Современное состояние японской системы корпоративного

№ 4(71) АПРЕЛЬ / 2010
ÒÅÌÀ ÍÎÌÅÐÀ:
С первого января 2010 года
выходит в свет новый журнал, предназначенный для
обществ с ограниченной ответственностью!
Номер государственной
регистрации СМИ:
ПИ № ФС77-35388 от 19.02.2009 г.
Спешите
подписаться!
В каждом номере журнала читайте материалы, посвященные:
„ нормативно-правовому регулированию ООО;
„ правам и обязанностям участников ООО;
„ проектам и программам, направленным на развитие
малого бизнеса;
„ организации управленческого учета, финансовому и
кадровому менеджменту, иным аспектам управления бизнесом.
А также:
„ новое в законодательстве об ООО;
„ обзоры арбитражной практики;
„ методические рекомендации и проекты
внутренних документов ООО;
„ ответы на вопросы читателей.
Журнал распространяется по подписке.
Подписаться на журнал можно:
„
„
„
„
на почте, подписной индекс
в каталоге агентства «Роспечать» — 32778;
в каталоге агентства «Пресса России» — 45263;
по телефонам: (495) 739-02-13, (499) 259-64-92;
по электронному адресу: info@ao-journal.ru,
а также непосредственно в редакции по адресу:
г. Москва, улица 1905 года, дом 10, стр. 1, офис 224.
Подробности на сайте: www.proOOO.ru
АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО: ВОПРОСЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Журнал «ООО: проблемы и решения», издаваемый ЗАО
«Советник эмитента», — это ежемесячное деловое издание, которое
предназначено для руководителей и участников обществ с
ограниченной ответственностью.
Наш новый журнал имеет исключительно прикладную направленность. На его страницах читатель найдет советы и рекомендации по
актуальным правовым и экономическим вопросам.
ÎÒÂÅÒÑÒÂÅÍÍÎÑÒÜ
×ËÅÍΠÑÎÂÅÒÀ ÄÈÐÅÊÒÎÐÎÂ
À Ï ÐÅË Ü / 4 ( 7 1 ) 2 0 1 0
ÈÍÒÅÐÂÜÞ Ñ ÃËÀÂÍÛÌ
ÊÎÍÑÓËÜÒÀÍÒÎÌ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß
ÀÍÀËÈÇÀ È ÎÁÎÁÙÅÍÈß ÑÓÄÅÁÍÎÉ
ÏÐÀÊÒÈÊÈ ÂÛÑØÅÃÎ
ÀÐÁÈÒÐÀÆÍÎÃÎ ÑÓÄÀ ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÉ
ÔÅÄÅÐÀÖÈÈ Î.Ð. ÇÀÉÖÅÂÛÌ
ÏÐÎÁËÅÌÛ ÏÐÈÂËÅ×ÅÍÈß
Ê ÎÒÂÅÒÑÒÂÅÍÍÎÑÒÈ ×ËÅÍΠÑÎÂÅÒÀ
ÄÈÐÅÊÒÎÐÎÂ È ÄÎËÆÍÎÑÒÍÛÕ
ËÈÖ ÀÊÖÈÎÍÅÐÍÎÃÎ ÎÁÙÅÑÒÂÀ
ÇÀ ÓÁÛÒÊÈ, ÏÐÈ×ÈÍÅÍÍÛÅ
ÀÊÖÈÎÍÅÐÍÎÌÓ ÎÁÙÅÑÒÂÓ
ÎÁßÇÀÒÅËÜÍÛÅ ÓÊÀÇÀÍÈß ÍÀ
ÃÎËÎÑÎÂÀÍÈÈ Â ÑÎÂÅÒÅ ÄÈÐÅÊÒÎÐÎÂ
ÀÊÖÈÎÍÅÐÍÎÃÎ ÎÁÙÅÑÒÂÀ
ÏÎÐßÄÎÊ ÂÇÀÈÌÎÄÅÉÑÒÂÈß
Ñ ÅÃÐÞË
ÀÊÒÓÀËÜÍÛÅ ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍÛÅ
ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ. ÐÅÎÐÃÀÍÈÇÀÖÈß
Журнал-справочник для председателей
советов
директоров,
акционеров,
корпоративных юристов и менеджеров
ÅÆÅÊÂÀÐÒÀËÜÍÛÉ ÎÒ×ÅÒ:
ÍÅÊÎÒÎÐÛÅ ÎÑÎÁÅÍÍÎÑÒÈ
ÝËÅÊÒÐÎÍÍÎÉ ÀÍÊÅÒÛ
СОДЕРЖАНИЕ
Ответственность членов совета директоров
НА ВОПРОСЫ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА ЖУРНАЛА О ПРОБЛЕМЕ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ ДИРЕКТОРОВ, ЕЕ ПРАВОВОМ РЕГУЛИРОВАНИИ
И ПРАКТИКЕ ПРАВОПРИМЕНЕНИЯ ОТВЕЧАЕТ ГЛАВНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ
УПРАВЛЕНИЯ АНАЛИЗА И ОБОБЩЕНИЯ СУДЕБНОЙ ПРАКТИКИ
ВЫСШЕГО АРБИТРАЖНОГО СУДА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ЗАЙЦЕВ ОЛЕГ РОМАНОВИЧ
4
Васин А.В. — адвокат АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры»
ПРОБЛЕМЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ
И ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ЗА УБЫТКИ,
ПРИЧИНЕННЫЕ АКЦИОНЕРНОМУ ОБЩЕСТВУ
9
Блэк Б. — профессор права в Северо–Западном университете г. Чикаго, США
Фарукшина А.В. — младший научный сотрудник школы права университета
Техаса в г. Остин
СПОСОБЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ РАЗМЕРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЧЛЕНОВ ОРГАНОВ
УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВА: МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ
15
Копытов В.П. — юрист адвокатского бюро «Гребельский, Кетман и партнеры»
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ УКАЗАНИЯ НА ГОЛОСОВАНИИ В СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ
АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА
24
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Ахметова Г.Р. — к.э.н., МВА, доцент Магистратуры по Программе МВА Казахского
Экономического Университета им. Т. Рыскулова, консультант Проекта IFC
по корпоративному управлению в Центральной Азии
СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
30
СОВЕТНИК
Боханова Е.Н. — генеральный директор ООО «Орион–инвест»
АКТУАЛЬНЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ. РЕОРГАНИЗАЦИЯ
2
Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|
38
СОДЕРЖАНИЕ
Балыкова Е.В. — независимый юрист
ПОРЯДОК ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ЕГРЮЛ. Статья первая
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК
Седовичева М.С. — заместитель начальника отдела организации и проведения
надзорных мероприятий на финансовых рынках РО ФСФР России в ЦФО
АДМИНИСТРАТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НАРУШЕНИЕ ПОРЯДКА СОЗЫВА
И ПОДГОТОВКИ ОБЩЕГО СОБРАНИЯ АКЦИОНЕРОВ. Статья вторая
ПРОЦЕДУРА ВЕДЕНИЯ РЕЕСТРА
Полутин К.В. — руководитель группы корпоративного консалтинга ЗАО «Иркол»
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЭМИТЕНТА И РЕГИСТРАТОРА В ПРОЦЕССЕ РАЗМЕЩЕНИЯ
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВЫПУСКОВ АКЦИЙ ПО ПОДПИСКЕ
ПРАКТИКУМ
НА ВОПРОСЫ ЧИТАТЕЛЕЙ ОТВЕЧАЕТ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА
ЗАО «М-РЕЕСТР» КУЛЕШОВА ИРИНА АЛЕКСЕЕВНА
42
49
59
64
Домнич В.Г. — независимый эксперт в области корпоративного управления
ЕЖЕКВАРТАЛЬНЫЙ ОТЧЕТ:
НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЭЛЕКТРОННОЙ АНКЕТЫ
68
Фонина О.Ю. — руководитель отдела рекрутинга и кадрового консалтинга
Группы компаний «ЮРИСПРУДЕНЦИЯ ФИНАНСЫ КАДРЫ»
ЛЕБЕДЬ, РАК И ЩУКА, ИЛИ О КОРПОРАТИВНЫХ КОНФЛИКТАХ
МЕЖДУ ВЛАДЕЛЬЦАМИ БИЗНЕСА…
76
КОРПОРАТИВНОЕ ПРАВО
Осипенко О.В. — д.э.н., профессор, генеральный директор консалтинговой
компании «Ринкон–гамма»
АРБИТРАЖНАЯ ПРАКТИКА ПО ПРОБЛЕМНЫМ ВОПРОСАМ ПРИМЕНЕНИЯ
СТАТЬИ 91 ФЗ «ОБ АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВАХ»
82
Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|
3
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
АХМЕТОВА Градислава Робертовна,
к.э.н., МВА, доцент Магистратуры по
Программе МВА Казахского Экономического
Университета им. Т. Рыскулова, консультант
Проекта IFC по корпоративному
управлению в Центральной Азии
СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ
ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ
КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Окончание статьи, посвященной знакомству с японской системой корпоративного управления, опубликованной в январском номере журнала «Акционерное общество: вопросы
корпоративного управления».
Изменения в структуре советов
директоров
Начиная с 1990-х гг. в Японии произошли кардинальные изменения в экономике, которые
способствовали проведению глобальных реформ. Главным толчком к ним стали трансформация финансовой системы и изменения в бизнес-окружении. Перед Японией на пороге XXI
века встала весьма непростая задача: вернуться к устойчивой динамике экономического роста, продемонстрированной ею в 1960-70-х гг.,
и сохранить за собой место одного из мировых
лидеров. Корпоративное управление является
центром любой национальной бизнес-системы,
поскольку оно базируется на поддержании баланса интересов акционеров и других стейкхолдеров. Основой корпоративного управления в
японских компаниях до недавнего прошлого была система пожизненного найма персонала.
Как язвительно отмечал А. Винер в 1993 г.,
«дорога в японский совет директоров мало изменилась в последние сорок лет. Собственно,
она только одна и начинается в тот самый день,
когда новый сотрудник, только что с универси-
тетской скамьи, приступает к работе в компании. <…> Назначение в совет директоров — высшая награда за компетентную службу, никак не
отменяющая текущие административные обязанности. <…> Действительно, многие выдвигаемые в совет начальники тех или иных производственных подразделений одновременно выполняют и свои прежние обязанности, и
обязанности управляющего директора. Даже
старшие управляющие директоры продолжают заведовать отделами или важными департаментами. Эти советы напоминают маскарад,
на котором менеджеры некоторое время носят
маски директоров»1.
До недавнего времени традиционный совет
директоров в японских компаниях играл достаточно формальную роль. Огромное число внутренних директоров, большинство из которых
составляют вышедшие на пенсию топ-менеджеры компаний-партнеров, полное отсутствие
и/или незначительное присутствие внешних
директоров, коллегиальное принятие стратегических решений после длительного процесса обсуждения, переговоров и согласования
на всех уровнях корпорации — все это сказы-
1 Aron Viner. The Coming Revolution in Japan’s Board Rooms // Corporate Governance, 1993, Vol. 1, № 3, July. Цит. по:
Трикер Р.И. Карманный справочник директора. Основы корпоративного управления: от А до Я. 2-е изд., перераб. / Пер. с
англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. С. 253.
30
Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
валось и сказывается до сих пор на эффективности деятельности совета директоров. Кроме
того, действующая система «амакадури» (уходящие в отставку или на пенсию должностные
лица перемещаются из управляющих органов
на должности директоров советов) часто приводит к доминированию в совете директоров
немолодых людей, что в целом не способствует
повышению эффективности его работы.
В недавнем прошлом типичная японская
корпорация характеризовалась следующими
признаками:
1. Большое количество членов совета директоров.
2. Отсутствие разделения функций контроля и мониторинга между советом директоров
и исполнительным органом.
3. Доминирование внутренних директоров.
На введение в настоящее время в советы директоров внешних директоров влияют два фактора: активный и пассивный. Активный фактор
— это необходимость в помощи внешних директоров как советников, консультантов, контролирующих деятельность топ-менеджеров
компании; в качестве пассивного фактора выступает давление законодательства и фондового рынка. Система корпоративного управления Японии,
без сомнения, реформируется при наличии этих двух факторов. Исследования, проведенные некоторыми японскими экономистами, показывают,
что традиционная структура советов директоров при внедрении «US-style» корпоративного
управления делится на два направления:
1. Американский гибридный тип.
2. Японский гибридный
тип (как модификация традиционной структуры).
Разница между ними заключается в следующем: в американском гибридном типе имеет
место четкое разделение мониторинга и текущего управления, а в японском гибридном типе такого разделения нет; главная роль внешних директоров сводится к тому, чтобы консультировать менеджеров (см. рисунок 1).
На настоящем этапе эволюции системы корпоративного управления большинство японских корпораций представляют собой японский или американский гибридные
типы, и институциональные инвесторы, особенно иностранные, ожидают от внешних директоров большей активности. Именно иностранные инвесторы (как индивидуальные, так и
институциональные) в последнее время оказывают все большее давление на правительство Японии и международные и национальные
институты, так или иначе связанные с корпоративным управлением. Начиная с середины
1990-х гг. японские компании стали перенимать практику англо-американской системы
Рисунок 1. Эволюция советов директоров
в японских компаниях2.
2 Miyajima and Nitta (2007). Diverse Evolution of the Traditional Board of Directors: its Causes and Effects on Performance,
in Corporate Governance — Diversification and Prospects, Kinzai.
Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|
31
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
корпоративного управления. Иностранные
инвесторы, американские и английские инвестиционные фонды резко увеличили свои
доли в акционерном капитале японских компаний. Несмотря на то, что иностранные инвесторы в 1990 г. являлись держателями только 4,2% акций японских компаний, котирующихся на Токийской фондовой бирже, уже в
2006 г. эта цифра увеличилась до 25,4%.
Критика деятельности традиционных советов директоров и их размеров началась с середины 1990-х гг.; в ее основе лежали утверждения о том, что внутренние директора уже не
в состоянии выполнять свои функции по надзору за исполнительным органом, а присутствие слишком большого количества директоров в советах препятствует диалогу и пониманию между ними.
Одной из первых на критику отреагировала
корпорация Sony Group, которая в 1997 г. ввела
у себя систему корпоративных исполнительных
директоров (shikko yakuin seido), что привело
к значительному сокращению размера совета
директоров. Так, с 1997 по 2001 гг. размер совета директоров сократился с 38 до 10 человек,
в число которых сейчас входят и 3 внешних директора. Кроме того, корпорация с 1997 г. начала предлагать своим топ-менеджерам фондовые опционы. До этого они были запрещены
законом. Но после внесенной в Коммерческий кодекс в 1997 г. поправки, согласно которой фондовые опционы на выкупленные акции
(свыше 10% акций) могут быть подарены общим решением ежегодного собрания акционеров (в котором оговорено имя, количество акций, трансфертная цена, период пользования
и условия пользования), Sony и другие крупные
корпорации (NEC, Sega, Softbank и другие) начали предлагать их своим топ-менеджерам. В
мае 1998 г. при совете директоров Sony Group
были учреждены два комитета — комитет по назначениям и комитет по компенсациям.
Примеру Sony Group в дальнейшем последовали многие другие крупные корпорации. Так,
корпорация Toshiba сократила свой совет директоров с 33 человек до 12, Fuji Photo, Hitachi,
Japan Energy, Komatsu, Sapporo Beer, Sanwa Bank
32
и Sega также уменьшили размеры своих советов.
Но Sony пошла дальше, впервые с момента основания компании в 1946 г. пригласив на пост исполнительного директора иностранца. С октября
2009 г. эту должность занимает 63-летний американец британского происхождения Говард Стрингер, который возглавлял американское подразделение Sony Group. На посту исполнительного директора он сменил Нобоюки Идеи, которым были
разочарованы акционеры. По их мнению, из-за
того, что Sony Group за последние пять лет не сумела сконцентрироваться на правильной стратегии и на интересных разработках в сфере электроники, ее рыночная капитализация сократилась
на 73%. Следствием такого разочарования и недовольства стало признание советом директоров корпорации деятельности Н. Идеи недостаточно эффективной.
При знакомстве с разными по возрасту и
рангу представителями одной и той же японской компании можно отметить, что занимаемые
ими посты будут звучать в переводе на английский язык примерно одинаково — manager (управляющий) или director (директор). Положение еще более запутывается тем, что в разных
компаниях одни и те же названия должностей
нередко переводятся на английский язык поразному. На самом деле, зная иерархическую
структуру крупной японской компании, можно
довольно легко установить различия.
В крупнейших японских корпорациях большое
значение имеет стаж работы и возраст сотрудника, что обусловлено распространенной практикой пожизненного найма персонала и соответствующей системой оплаты труда за выслугу лет.
Молодой сотрудник, принятый на работу в возрасте 22—23 лет, через 5—10 лет поднимается на
первую ступень иерархической лестницы — позицию начальника (заведующего) секцией (chief
или «какарите» в японской транскрипции). Еще
через 5—10 лет он выдвигается на пост заведующего сектором (section chief или «кате»). Следующая ступень продвижения по службе — начальник отдела (bureau chief или «буте»), возраст которого обычно колеблется от 45 до 55 лет.
Из числа наиболее проявивших себя начальников отделов назначаются директора
Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
или члены совета директоров (director или «торисимарияку»), которые относятся к высшему
руководству корпорации. Более высокое положение занимают управляющие директора
(managing director или «дзему торисимарияку»), вице-президент (vice-president или «фуку
сяте») и президент (president или «сяте»).
На самом верху пирамиды власти во многих
крупных японских фирмах находится почетный
президент (chairman или «кайте»). В отличие от
председателя совета директоров (chairman of
the board) западных компаний почетным президентом в Японии становится вышедший в отставку президент фирмы. Пирамида административного управления крупной японской фирмы, как правило, выглядит следующим образом
(см. таблицу 1).
Независимые директора — победа
по–прежнему у инсайдеров
Поправки к Коммерческому кодексу, принятые в 2001 г., ограничивающие ответствен-
ность внешних директоров, привели к увеличению числа компаний, в советы директоров которых стали приглашаться внешние директора.
Однако это не стало общей практикой, как ожидалось в процессе подготовки, обсуждения и
введения в законодательство данных поправок. Даже в настоящее время около 50% японских компаний не имеют внешних директоров,
т. е. придерживаются традиционной структуры.
Такое положение, по мнению Т. Сайто, объясняется наличием сильной оппозиции со стороны
бизнес-сообщества Японии.
При традиционной структуре советов директоров их члены — сами исполнительные директора — вовлечены в управление: в принципе,
они должны контролировать и оценивать самих
себя. В связи с этим от них трудно ожидать и,
тем более, требовать принятия решений, которые бы защищали интересы акционеров. В отличие от традиционной структуры, введение в
совет директоров внешних (независимых) директоров, финансово независимых от руководства компании, как ожидается, должно при-
Таблица 1. Система административного управления крупной японской фирмы и обозначение должностей в эквивалентах русского, английского и японского языков.
Название должности
Английский эквивалент
Японский эквивалент
(в транскрипции)
Почетный президент
Chairman
Кайте
Президент
President
Сяте
Вице-президент
Vice-President
Фуку сяте
Главный управляющий
директор
Senior Executive
Managing Director
Сэму торисимарияку
Управляющий директор
(Executive) Managing Director
Дзему торисимарияку
Директор (член
совета директоров)
Director
Торисимарияку
Начальник отдела
General Manager (Bureau Chief)
Буте
Заместитель
(исполняющий обязанности)
начальника отдела
Deputy General
Буте дайри
Заведующий сектором
Manager (Deputy Bureau Chief)
Кате
Заместитель
(исполняющий обязанности)
заведующего сектором
Deputy Section Chief
Кате дайри
Начальник секции
Chief
Какарите
Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|
33
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
вести к тому, что они в первую очередь будут
выполнять функции мониторинга деятельности исполнительных директоров и участвовать в
принятии таких управленческих и финансовых
решений, которые бы отвечали пожеланиям и
интересам акционеров, а не их собственным.
Японское законодательство не требует от
компаний иметь в совете директоров большинство независимых директоров (в значении, определенном в требованиях NYSE: «большинство директоров должны быть независимыми»). Оно, скорее, требует иметь большинство
внешних директоров в каждом из трех постоянных комитетов (комитет по назначениям, комитет по аудиту и комитет по компенсациям). В
законе «О компаниях» (2006 г.) статус внешнего директора равнозначен статусу неисполнительных директоров (директоров без исполнительных полномочий), которые не должны
участвовать в осуществлении хозяйственной
деятельности компании, выступая при этом
сдерживающим и уравновешивающим элементом по отношению к исполнительным директорам. Закон не требует от внешних директоров
регулярного присутствия в компании; требование состоит в том, чтобы внешние директора
участвовали в работе совета директоров не реже одного раза в год.
В японском законе о компаниях определены следующие требования к внешнему директору:
1. Он не должен являться директором, исполнительным директором или работником
компании или любой ее дочерней или вспомогательной компании, занимающейся коммерческой деятельностью.
2. Он никогда не был директором компании, исполнительным директором или работником компании или любой ее дочерней или
вспомогательной компании, занимающейся
коммерческой деятельностью.
По японскому законодательству статус внешнего директора не зависит от его компенсации, его связей с партнерами по бизнесу или
вознаграждения за его независимость.
В некоторых крупных японских компаниях наряду с требованиями законодательства к
34
внешнему директору предъявляются свои, более строгие требования. Так, в устав компании
Sony Group, имеющей на конец июня 2009 г. 12
внешних директоров из 15 членов совета директоров, включены собственные требования к
внешнему директору:
1. Он не получал непосредственно от Sony
Group в течение любого 12-месячного периода в
течение последних трех лет сумму, превышающую эквивалент в 100 тыс. долларов США, за исключением пенсионных выплат или других форм
отложенных компенсаций за предыдущую работу, при условии, что такие компенсации не обеспечивают продолжение его работы.
2. Он не должен быть директором, аудитором, исполнительным директором, генеральным менеджером или сотрудником любого
предприятия, у которого общая сумма сделок с
Sony Group в любой год из последних трех финансовых лет превышает наибольшую из сумм,
эквивалентных 100 тыс. долларов США или 2%
годового консолидированного объема продаж
в этих компаниях.
3. Он не должен был в прошлом и не должен в настоящее время участвовать в бизнесоперациях в качестве директора, корпоративного менеджера, бухгалтера, советника генерального менеджера или другого сотрудника
Sony Group или ее дочерних компаний.
Требования Токийской фондовой
биржи к системе корпоративного
управления публичных компаний
Регуляторами публичных компаний являются Токийская фондовая биржа (Tokyo Stock
Exchange, TSE) и Агентство по финансовым
услугам (Financial Services Agency, FAS). Для
того чтобы выйти на листинг, компании должны соответствовать биржевым требованиям,
главными из которых являются следующие:
„ размер капитала;
„ доходность акций;
„ число акционеров;
„ политика выплаты дивидендов;
„ наличие прозрачной финансовой отчетности.
Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Из существующих в Японии шести фондовых бирж TSE — самая крупная. Она является
ведущей биржей в Азии и второй в мире после
Нью-Йоркской по объему операций. Основными продавцами и покупателями ценных бумаг являются институциональные инвесторы
(около 80% обращающихся на бирже акций).
Эксперты отмечают, что TSE в основном ориентирована на японские компании, выставляя
к ним весьма лояльные требования.
Компании, вышедшие торговаться на TSE,
делятся на три большие секции (см. таблицу 2):
1. Компании с наибольшей капитализацией (около 72% всех компаний, листингующихся
на TSE). Для включения акций в листинг первой
секции TSE требуется, чтобы при минимальной
эмиссии в 30 тыс. акций у компании было не менее 2200 акционеров.
2. Средние по размеру компании (около
20%).
3. Группа наиболее быстрорастущих компаний и отраслей рынка — так называемые
Mothers (8%).
За последние три года на Токийской фондовой бирже, как отмечают японские эксперты, были предприняты беспрецедентные усилия, направленные на улучшение корпоративного управления в листингующихся компаниях.
В 2006 г. впервые за всю историю биржи для общественности был подготовлен отчет о корпоративном управлении с использованием стандартного формата, созданного для того, чтобы
инвесторы, особенно иностранные, могли лучше понять состояние системы корпоративно-
го управления каждой компании. В отчет вошли
такие пункты, как политика компании, структура ее капитала, основные бизнес-направления,
организационная структура, число директоров,
наличие в совете директоров внешних и независимых директоров.
Кроме этого, TSE были установлены минимальные стандарты корпоративного управления: соблюдение прав акционеров, улучшение механизма голосования на общем собрании акционеров, организационное развитие
для предотвращения передачи инсайдерской
информации, совершенствование внутренней
системы контроля по предотвращению мошенничества, финансовых махинаций и приписок. Динамика изменений по некоторым из
параметров представлена на графике 1 и в
таблицах 3 и 4.
Некоторые японские эксперты считают, что
советы директоров с комитетами, являющимися характерными для англо-американской
системы корпоративного управления, не имели успеха во многих японских компаниях. Только 5% предприятий, листингующихся на Токийской фондовой бирже, ввели эту систему.
Корпорация Hitachi является одной из первых
компаний, создавших совет директоров с комитетами, состоящий из 13 человек, пятеро из
которых являются независимыми директорами. Компания Even Orix, которая была наиболее ярой сторонницей «US-style governance»,
также имеет 5 независимых директоров из 11
членов совета директоров. В настоящее время на японские компании оказывается мощное
давление со стороны иностранных инвесто-
Таблица 2. Группы компаний, торгующие на TSE (2009 г.)3.
Рынок
Количество компаний
Показатели
Изменения по
сравнению с 2006 г.
Изменения по
сравнению с 2006 г.
Первая секция
1 717
30
72,2%
0,6%
Вторая секция
466
-29
19,6%
-1,4%
Mothers
195
21
8,2%
0,8%
2 378
22
100%
0,0%
Всего
3 White Paper on Corporate Governance 2009. Tokyo Stock Exchange, Inc. // www.tse.or.jp.
Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|
35
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ров с целью максимизации доходов акционеров. Но, как отмечает профессор К. Ахмаджиан (Graduate School of International Corporate
Strategy, Hitotsubashi University), сейчас трудно
найти японскую компанию, которая могла бы
сказать, что ее деятельность направлена только на максимизацию доходов акционеров4.
В июле 2009 г. на TSE произошло беспрецедентное событие — 38 японских компаний покинули биржу: 11 предприятий прекратили ко-
Советы директоров с меньшим количеством внешних директоров
График 1. Количество компаний, имеющих комитет по аудиту.
Советы директоров с большим количеством внешних директоров
Таблица 3. Назначение внешних директоров в компаниях с аудированной финансовой
отчетностью, листингующихся на TSE5.
Первая группа
Вторая группа
Mothers
2006
2008
2006
2008
2006
2008
Компании с внешними
директорами (%)
39,8
43,7
38,9
39,6
55,8
58,6
Среднее количество
внешних директоров (%)
0,7
0,79
0,68
0,65
0,98
0,95
4 Cristina Ahmadjian. Japan’s Evolving Corporate Governance System. Is There a New Model of Japanese Management? //
Japan Spotlight. 2008, May/June.
5 White Paper on Corporate Governance 2009. Tokyo Stock Exchange, Inc. // www.tse.or.jp.
36
Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Таблица 4. Профессиональный состав внешних директоров в компаниях, листингующихся на TSE6.
Виды внешних директоров
Компании с аудированной
финансовой отчетностью (%)
Компании, имеющие
комитет по аудиту (%)
2006
2008
2006
2008
Из других компаний
84,3
92,4
73,6
72,4
Юристы
4,3
6,6
9,3
9,3
Сертифицированные
бухгалтеры с лицензией (CPI)
1,3
1,7
6,6
5,7
Из академической среды
4,2
5,5
0,8
1,2
Налоговые бухгалтеры
0,7
0,6
6,2
7,7
Другие
5,3
8,1
3,9
3,7
тировки в связи с банкротством, 20 — в связи с
предстоящими процессами объединений и слияний. Это самое стремительное сокращение
биржевого списка в Японии за все время ведения такой статистики с 1955 года. С января по
июнь 2009 г. 13 частных компаний стали публичными путем выпуска акций на фондовом рынке
(для сравнения: в 2008 г. таких «новичков» было 32). Но, несмотря на то, что компаний, покинувших биржу в 2009 г., больше, чем вновь прибывших, интерес к выходу на фондовый рынок с
каждым годом возрастает у средних по размеру
японских компаний, которым для развития необходимы дополнительные инвестиции.
Новая модель корпоративного
управления
Как считают японские исследователи, компании должны уделять больше внимания акционерам, развивать коммуникации между ними
и остальными стейкхолдерами, способствовать
большей прозрачности финансовых отчетов.
Исторически сложилось так, что стейкхолдеры
всегда были более важной группой, чем акционеры, но в настоящее время фокус все больше смещается в сторону акционеров. Компании
меняют правила процесса принятия решений,
организационную структуру, состав советов
директоров и исполнительных органов для того, чтобы их деятельность становилась более
транспарентной для реальных и потенциальных
инвесторов.
Большая обеспокоенность иностранных инвесторов состоянием корпоративного управления в публичных компаниях, торгующих на Токийской фондовой бирже, приводит к поискам
путей повышения эффективности системы корпоративного управления. Так, предполагается
пересмотр Кодекса корпоративного управления, расширение спектров раскрытия информации, предоставляемой компаниями.
Еще в 2002 г. международное рейтинговое
агентство Standard&Poor’s отмечало ряд недостатков японской системы корпоративного управления — «недостаточную прозрачность и
раскрытие информации, формирование советов
директоров исключительно из исполнительных
директоров». Такой вывод актуален для Японии
и сегодня. Как подчеркивают эксперты, Япония
— первая страна в мире, где публичные компании имеют право выбирать между корпоративным управлением американского и японского
образца. Так что проблема выбора типа корпоративного управления по-прежнему остро стоит
перед многими японскими компаниями.
6 White Paper on Corporate Governance 2009. Tokyo Stock Exchange, Inc. // www.tse.or.jp.
Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|
37