Расчет и применение показателя упущенных продаж в политике
advertisement
№3(50) июнь 2012 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ ЕРМОЛИНА М. APICS CSCP Эксперт по управлению цепями поставок Старший преподаватель кафедры управления цепями поставок НИУ ВШЭ Расчет и применение показателя упущенных продаж в политике обслуживания клиентов компании Концепция клиентоориентированности, лежащая в основе парадигмы управления цепями поставок, предполагает, что необходимо понимать потребности различных групп своих клиентов и выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы удовлетворять эти потребности наиболее эффективным способом. Понимание потребностей и правил их удовлетворения описывается в политике обслуживания клиентов компании, которая представляет собой свод описаний согласованных действий и видов коммуникации с клиентами в различных ситуациях наличия или отсутствия товара. При этом необходимо понимать, что принимая то или иное решение по удовлетворению требований клиента, бизнесу приходится искать точку равновесия между своими расходами на удовлетворение этих требований и упущенными продажами, которые могут произойти, если требования клиента не выполнить. В сущности, поиск этого равновесия заложен в основу концепции минимизации общих (тотальных) расходов – Total Cost of Ownership, или TCO. Как известно, TCO = расходы на выполнение операций + административно-управленческие расходы + стоимость иммобилизации средств в запасах + упущенные продажи. И если при оценке первых трех составляющих вопросов не возникает, то понятие упущенных продаж и возможность его точного численного измерения часто ставится под сомнение. Непонимание и не- 1 38 возможность измерить упущенные продажи, таким образом, становится ограничением на пути разработки оптимальных правил и установки оптимального уровня обслуживания клиента, при котором достигается наилучшее соотношение затрат компании и объема ее продаж. Кроме того, отсутствие возможности не только задавать целевые значения, но и измерять упущенные продажи в режиме реального времени, мешает компании быстро и адекватно реагировать на ситуацию на рынке. Поэтому хотелось бы более четко очертить следующий круг вопросов: а) что такое упущенные продажи? б) как они соотносятся с показателем уровня обслуживания? в) можно ли контролировать показатель упущенных продаж на постоянной основе? г) какие решения может принять компания, ориентируясь на размер упущенных продаж? Что понимать под упущенными продажами? Прежде всего, обратимся к определению того, что в данном случае подразумевается под упущенными продажами. Как показывает практика обсуждения данного термина1, среди практикующих российских логистов единого понимания данного тер- Например, см. дискуссию в профессиональном сообществе LinkedIn: http://lnkd.in/DNFQXQ ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок №3(50) июнь 2012 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ мина нет. В частности, вызывает заМаркетинг труднение определение границ, в коПотенциальный спрос на рынке торых находится понятие упущенных продаж для цепи поставок. Для того, чтобы определить эти Продажи Предъявленный границы, необходимо вначале понять, спрос на продукцию каким образом получаются фактичекомпании ские продажи компании. Очевидно, что на фактический объем продаж Цепь поставок влияет множество факторов, которые Фактические продажи можно подразделить на две группы. Одна группа факторов связана с усилиями маркетинга и продаж по созданию, генерации спроса, а вторая Рис. 1. Воронка продаж и зоны ответственности функгруппа факторов появляется, когда циональных подразделений покупатель уже обратился в компанию, и связана с усилиями цепи поставок имеет смысл говорить об упущенном по обеспечению сгенерированного спроса спросе, а не об упущенных продажах. При необходимой продукцией (см. рис. 1). этом показатель упущенного спроса оцеПотенциальный спрос на рынке – это нивает не работу цепи поставок, а эффекнеограниченная возможностями компании тивность действий отдела маркетинга и потребность, существующая у потребите- продаж. лей. Данная потребность может удовлеТакже необходимо подчеркнуть, что при творяться как товарами и услугами данного расчете объема упущенных продаж нас не бизнеса, так и товарами и услугами всех интересует, был ли фактический спрос потенциальных конкурентов. выше или ниже прогноза спроса на этот пеПредъявленный клиентами платежес- риод. Как следует из логики воронки пропособный спрос – это тот объем спроса, даж, он демонстрирует только, что клиенты который был фактически предъявлен на были готовы принести компании деньги в продукцию компании на данном рынке. размере X, а компания эти деньги получить Благодаря действиям маркетинга и отдела не смогла из-за отсутствия качественного продаж потребитель захотел совершить товара на складе или поздней доставки. сделку на предлагаемых ему условиях и Итак, на основании вышеизложенного заявил о своей готовности купить предла- можно сказать, что в абсолютном выражегаемый продукт. нии упущенные продажи считаются по форФактические продажи – это то, что в ко- муле нечном итоге смог купить потребитель. Lost salest = Demandt – Salest Разница между фактическими продажами и Где предъявленным фактическим спросом Lost salest – упущенные продажи в периоде определяется наличием нужного для кли- t, руб. Под периодом может подразумеента товара, и является упущенными про- ваться любой временной период: день, неделя, месяц, квартал, год и т.д. дажами в цепи поставок. Таким образом, продажи считаются по- Demandt – предъявленный клиентами платерянными, когда клиент готов совершить тежеспособный спрос, который должен покупку, а требуемого товара нет в наличии быть удовлетворен в периоде t, руб (в сасейчас, или он не может быть поставлен в мом простом случае это размещенные клитечение заявленного времени, которое кли- ентами заказы, обещанный срок исполнеент согласен ждать. Следует обратить вни- ния которых попадает в период t) мание, что потери продаж рассчитываются Salest – фактические продажи в периоде t, исходя из фактически предъявленного руб Поскольку абсолютное значение спроса, а не по отношению ко всему потенциальному объему рынка. Если нас ин- предъявляемого клиентами спроса может тересует, какую долю потенциального изменяться от периода к периоду, а, слеспроса на рынке удалось превратить в фак- довательно, и упущенные продажи могут тически предъявленный спрос, то скорее становиться то больше, то меньше под ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 39 №3(50) июнь 2012 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ Таблица 1 Пример отчета об упущенных продажах и сервисе на уровне номенклатурной единицы Артикул Цена, Спрос, руб шт. Продажи, шт. Непокрытый спрос, шт. Упущенные продажи, руб. Уровень сервиса 11111 100 1000 900 100 10000 90% 22222 50 1000 800 200 10000 80% 33333 1 1000 300 700 700 30% 3000 2000 1000 20700 67% ИТОГО влиянием этого внешнего фактора, удобнее пользоваться относительным показателем упущенных продаж. Lost salest = (Demandt – Salest) / Demandt * 100% Соотношение упущенных продаж и уровня обслуживания Как видно, формула расчета доли упущенных продаж напоминает формулу расчета уровня сервиса, особенно, когда речь идет об уровне сервиса на уровне проданных штук (piece fill rate или PFR). Действительно, уровень сервиса и упущенные продажи являются двумя сторонами одной медали. Уровень обслуживания2 – это измеритель (обычно выраженный в процентах) степени своевременного удовлетворения спроса из запасов или посредством текущего графика производства для удовлетворения запрошенных клиентом дат поставки и объемов поставки. ■ В среде «производство на склад» уровень обслуживания иногда рассчитывается как процент заказов, полностью укомплектованных со склада при получении заказа клиента, как процент полностью укомплектованных строк заказов, или же как процент полностью укомплектованного спроса в стоимостном выражении. ■ В средах «производство на заказ» и «конструирование на заказ» уровень обслуживания – это процент случаев, когда 2 40 затребованная или сообщенная клиентом дата была достигнута посредством отгрузки полного количества продукта. Другими словами, уровень сервиса это процент ваших случившихся и вовремя доставленных клиентам продаж по отношению к предъявленному клиентами спросу: Service level = Salest / Demandt* 100% В случае, когда продаваемая продукция однородна по цене, выполняется простое равенство, что Lost sales, % = 100% – Service level Однако в случаях, когда существует большой разброс в ценах на продукцию, возможно отклонение от этого равенства в большую или в меньшую сторону (см. Таблицу 1). Как видно, если ориентироваться только на показатель уровня сервиса, наибольшее беспокойство представляет артикул 33333, по которому компания сумела удовлетворить всего лишь 30% предъявленного спроса. Вместе с тем, данная позиция означает для компании лишь 700 рублей упущенных продаж, в то время как артикулы 11111 и 22222 несут за собой потери на порядок выше. В то же время, если ориентироваться только на показатель упущенных продаж, есть большой риск не обратить внимания на артикул 33333, низкий уровень сервиса по которому может служить индикатором проблем в организации процессов цепи поставок. Кроме того, недорогие товары, представленные в товарном ассортименте компании, могут играть важную роль в ее восприятии клиентами – так, например, это могут быть пробные образцы продукции APICS Dictionary, 12th Edition. 2008. ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок №3(50) июнь 2012 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ или подарки по маркетинговой акции, т.е. те продукты, отсутствие которых клиенты воспринимают наиболее болезненно. По этим причинам представляется наиболее эффективным использовать оба показателя одновременно. Методика определения фактического спроса Поскольку расчет и упущенных продаж, и уровня сервиса начинаются с определения предъявленного спроса, то далее возникает вопрос: каким образом можно задокументировать этот спрос? При ответе на этот вопрос необходимо рассматривать два вида организации бизнеса: Вариант 1. Определение спроса и процента упущенных продаж по размещаемым у компании заказам клиентов (как это происходит во всем секторе B2B, и в той части B2C, что работает под заказ или через интернет-магазины) Вариант 2. Определение спроса и процента упущенных продаж в точках продаж розничной торговли В модели бизнеса, когда компания напрямую получает заказы от клиентов – по почте, факсу, телефону, через интернет – существует явная техническая возможность «запомнить» эту изначальную цифру спроса еще до того, как она была скорректирована операторами и менеджерами на основании данных о текущих запасах. Информационные системы позволяют это сделать, и если и потребуется какая-то доработка информационной системы, то совсем небольшая. Основная трудность заключается в организации процесса обработки заказов так, чтобы действия заинтересованных сотрудников не искажали первоначальную картину спроса (см. рис. 2) Как видно на рис. 2а, в случае, когда в начале происходит корректировка клиентского заказа с учетом товара в наличии и планов производства и поставок, получающийся в итоге отчет о спросе содержит в себе некорректные данные. При сравнении с этим отчетом компании как правило получают уровень сервиса, приближающийся к 100%, и упущенные продажи, стремящиеся к нулю, в то время как на самом деле, процент продаж, упущенных на стадии согласования заказов, может достигать 20% и более. Такой процесс как правило имеет место, когда человек, отвечающий за уровень обслуживания (размер упущенных продаж), одновременно имеет доступ и влияние на обработку заказов. Если развести зоны ответственности по обработке заказа и поддержанию уровня обслуживания так, чтобы они не пересека- Рис. 2. Варианты организации процесса обработки заказа ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 41 №3(50) июнь 2012 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ лись между собой, мы получаем более корректный процесс, позволяющий видеть реальное положение вещей (см. рис. 2а). Получившийся в результате этого процесса отчет о предъявленном клиентами спросе используется затем как достоверная база для расчета уровня обслуживания и упущенных продаж, а также в качестве массива исторических данных о спросе, необходимых для процесса прогнозирования. Задача определения предъявленного спроса, а, следовательно, и дальнейшего расчета упущенных продаж, становится гораздо сложнее, когда мы обращаемся к бизнес-модели оффлайновых розничных продаж. В данном случае неизвестно, с каким списком покупок пришел в магазин клиент, и насколько его желания были удовлетворены. И хотя ритейл активно следит за показателями, так или иначе связанными с упущенными продажами, однако оценки эти носят вероятностный характер, так как за основу объема спроса берется не реально предъявленный спрос, а предположение о том, каким он мог бы быть. Самая распространенная методика заключается в том, что магазин проводит постоянный мониторинг наличия товара на полке (OSA – on-shelf availability), и упущенные продажи рассчитываются только в те периоды времени, когда товара на полке не было (или, другими словами, возникала ситуация out of stock – OOS). Для расчета упущенных продаж используются прогнозные данные о возможном спросе в данном периоде. Понятно, что такой подход не дает абсолютно точного результата в отличие от того, что используется в бизнесе, работающем с прямыми заказами клиентов. Однако современные технологии сбора и анализа данных в точках продаж позволяют построить довольно точное распределение спроса не только по дням, но и по времени суток работы магазина. С другой стороны, даже в случае высокой технологической оснащенности точки продаж, когда ситуации out of stock отслеживаются непрерывно и прогнозы спроса имеют высокую точность, подобный подход не учитывает, например, потерянные продажи от того, что клиент не смог найти нужный ему товар в магазине, хотя он и был в наличии. Поэтому просто необходимо признать, что вероятностная оценка упущенных продаж является харак- 42 терной и неотъемлемой чертой бизнесмодели оффлайновой розничной торговли. Сервисная политика: контроль и обработка ситуаций упущенных продаж Следующим шагом после определения методов и инструментов для документации всего объема предъявленного спроса должно стать определение правил, по которым бизнес обрабатывает ситуации отсутствия товара. Прежде всего, необходимо решить (исходя, в том числе, и из потребностей клиента), что должно происходить с размещенным заказом клиента, если какие-то позиции в нем отсутствуют на складе? Существует два варианта решения этого вопроса. 1. Если в заказе есть позиции, отсутствующие на складе или не успевающие к поставке/производству в нужные сроки, то весь заказ целиком ждет, пока появятся недостающие в нем товары. 2. Заказ отгружается частично, то есть к клиенту уходит только то, что есть в наличии. Очевидно, что для варианта 1 имеет смысл рассчитывать упущенные продажи не на уровне отдельного SKU, а на уровне заказов, поскольку из-за отсутствия одного SKU деньги, недополученные бизнесом в данном периоде, равны стоимости всего заказа. Для удобства дальнейшего анализа необходимо включить в такой отчет также более подробную информацию о том, какие именно SKU стали виновниками этих потерь. Для варианта 2 отчет об упущенных продажах составляется на уровне SKU. При этом важно понимать, что даже если отсутствующие на складе товары будут допоставлены клиенту в следующем периоде, в текущем периоде они все равно означают потерю денег для компании. Для того, чтобы уменьшить размер упущенных продаж, бизнес может предложить клиенту следующие возможности по отсутствующим товарам: ■ заменить отсутствующие на складе позиции на аналогичные продукты. Это решение полностью компенсирует потери продаж из-за отсутствия товара на ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок №3(50) июнь 2012 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ складе и подходит как для варианта с частичной, так и только с полной отгрузкой заказа. ■ «запомнить» недопоставленные SKU и отгрузить их клиенту позже. Хотя этот вариант никак не влияет на недополучение дохода в текущем периоде, он несколько компенсирует суммарные упущенные продажи за год. Может применяться только в рамках практики частичной отгрузки заказа. ■ аннулировать в заказе отсутствующие на складе позиции, а те, что есть, отгрузить клиенту. Если эти товары понадобятся клиенту позже, он должен будет разместить новый заказ. Данный вариант никак не сокращает упущенные продажи по отсутствующим на складе товарам, однако дает возможность продать то из заказанного клиентом, что имеется в наличии. Понятно, что он применяется только в рамках практики частичной отгрузки заказа. ■ в самом неблагоприятном для бизнеса случае клиент может полностью аннулировать свой заказ. В таком случае упущенные продажи намного превышают стоимость тех товаров, которые отсутствовали в данный момент на складе компании. Как видно даже без применения количественного анализа, политика, позволяющая отгружать заказ по частям, дает больше возможностей сократить размер упущенных продаж. При этом возможность замены отсутствующих товаров на аналогичные оказывает больше влияния, чем обещание отгрузить недостающие позиции позднее и, тем более, чем аннулирование этих позиций в заказе. С одной стороны, все четыре варианта на самом деле никак не улучшают показатель уровня обслуживания: и замена, и более поздняя отгрузка и уж тем более отмена заказа – это невыполненная заявка от клиента, которая учитывается при расчете Service Level как ошибка. Однако разные решения по-разному влияют на объем продаж компании, и именно поэтому при составлении сервисной политики необходимо обращать внимание не только на уровень сервиса как таковой, но и на денежное его отображение в виде упущенных продаж. Интересно отметить, что в оффлайновой рознице присутствуют все четыре варианта обработки ситуации отсутствующего товара на полке. Покупатель, не обнаруживший искомого продукта, должен принять решение, что делать дальше: ■ покупатель может отказаться от покупки в этом магазине совсем (если за товаром А придется идти в другой магазин, то и товар Б удобнее будет купить там же) ■ покупатель может отказаться от покупки именно этого товара, но купить все остальные, которые хотел ■ или же покупатель может заменить отсутствующий на полке продукт на аналогичный – например, на товар другой торговой марки, другой расфасовки и т.д. В отличие от прямой работы с заказами, у магазина без консультантов в торговом зале гораздо меньше возможно- Рис. 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 43 №3(50) июнь 2012 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ стей подтолкнуть покупателя к более благоприятному выбору, и тем самым снизить свои упущенные продажи. Как и при оценке фактического спроса, магазин воздействует на эти решения опосредованно, и с некоторой долей вероятности предполагает, например, что чем шире предлагаемый ассортимент товаров, тем больше у покупателя вариантов для замены исходного продукта, и тем меньше соблазн полностью аннулировать свой заказ – то есть, уйти из магазина без покупки. Для того контроля за исполнением сервисной политики в текущем времени, а также для отслеживания и прогнозирования влияния отсутствия товаров в наличии на объем продаж необходимо ввести процедуру мониторинга упущенных продаж. Данная процедура должна состоять, вопервых, из утвержденных форм отчетности по упущенным продажам и графика их создания, а во-вторых, из правил принятия решений по результатам отчетности. Как уже отмечалось ранее, варианты отчетности могут разниться в зависимости от того, отгружается заказ только целиком или может отгружаться частично. Для заказов, которые могут отгружаться частично, удобнее всего составлять отчет на уровне SKU, для ситуаций, когда заказ может быть отгружен только целиком, лучше всего подходит расчет на уровне заказа (см. Таблицу 2 и 3). Аналогичный отчет можно и нужно составлять и для будущих периодов. В таком случае вместо фактического спроса и продаж необходимо брать данные о прогнозе спроса и наличии товара на складе и/или планах производства и поставок. Такой анализ даст возможность спрогнозировать размер упущенных продаж на ближайшие периоды времени, увидеть самые критичные для размера продаж позиции и предпринять действия по сокращению упущенных продаж по ним. После согласования форм отчетов формируется график их выпуска и согласования действий по отсутствующим товарам. Результаты использования показателя упущенных продаж Что дает для бизнеса внедрение практики расчета и постоянного мониторинга показателя упущенных продажи? Во-первых, как уже указывалось ранее, когда компания начинает использовать показатель упущенных продаж, ей необходимо наладить процесс получения данных о фактически предъявленном спросе на ее продукцию. Эти данные, нужные для корректных расчетов упущенных продаж, являются также единственно верным основанием для прогнозирования будущего спроса. Если до этого прогноз на будущее строился исходя из данных о фактических продажах, а не о фактическом спросе, то переход на правильную базу прогнозирования повышает качество прогноза. Тем самым, требуется меньше затрат на покрытие отклонений фактического спроса от прогнозного, и, в свою очередь, сокращаются упущенные продажи. Во-вторых, как правило, когда компании в России начинают считать свои упущенные продажи, они у них оказываются на уровне 10-15% от объема предъявленного спроса3. Когда компании начинают следить за этим показателем, зачастую только от факта наблюдения он улучшается на 1-2% в течение одного-двух месяцев. Это происходит просто за счет того, что вовремя замечают опаздывающий транзит и ставят на него высокий приоритет, начинают пристальнее следить за расчетом заказов у поставщика, сокращают процент пересортицы во время сборки заказов и т.д. То есть, по сути, убирается длинный хвост мелких потерь продаж по многим SKU, который появлялся из-за отсутствия регулярного мониторинга ситуации. Далее, когда компании начинают всерьез заниматься согласованием спроса и поставок – для чего существует ряд разработанных методик и техник, анализ которых находится за рамками данной статьи – по- 3 Данные о динамике упущенных продаж получены из практики работы автора над консультационными проектами в торгово-производственных компаниях сектора FMCG в России в 20092011гг, а также из статистики ECR (http://ecr-all.org/russia/) и материалов выступления консалтинговых компаний (напр., http://www.slideshare.net/rivetmoscow/oos-and-stock-mangement-in-russia) 44 ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 3 33333 50 150 120 Цена, руб 11 500 8 000 2 000 1 500 Факт. спрос, шт. 880 000 400 000 300 000 180 000 Факт. спрос, руб. 10 800 7 800 2 000 1 000 700 200 0 500 Факт. продажи, Упущенные шт. продажи, шт. 70 000 10 000 0 60 000 Упущенные продажи, руб. ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 8 000 CCCCCCC 99999 2 200 000 880 000 40,0% Итого упущенных продаж, руб Итого упущенных продаж, % 180 150 Итого предъявлено спроса Итого по заказу 1002 YYYYYY 22222 8 500 1 500 2 000 5 000 AAAAAA 55555 150 50 2 000 1 500 1002 ZZZZZZZ 33333 150 120 11 500 YYYYYY 22222 Цена, руб. Фактический спрос, шт. Итого по заказу 1001 ХХХХХХ 11111 1001 Название Код товара Заказ 1 320 000 270 000 300 000 750 000 880 000 400 000 300 000 180 000 Фактический спрос, руб. 8% 3% 0% 33% Таблица 3 Упущенные продажи, % Таблица 2 8 500 1 500 2 000 5 000 10 800 7 800 2 000 1 000 0 0 0 0 700 200 0 500 0 0 880 000 880 000 Фактически готово Не покрыто, шт. Упущенные к продаже, шт. продажи, руб. Пример базового отчета по упущенным продажам на уровне заказа ZZZZZZZZ 2 22222 Итого ХХХХХХ YYYYYYY 1 11111 Название Код товара Пример базового отчета по упущенным продажам на уровне SKU ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ №3(50) июнь 2012 45 №3(50) июнь 2012 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ казатель доли упущенных продаж падает в среднем до 5-7% от объема предъявленного спроса. Таким образом, без увеличения рекламного бюджета, без дополнительных затрат на маркетинговые акции, без создания мертвого товарного запаса компания за 46 месяцев увеличивает свои продажи на 510% (а некоторые компании сообщают и о 20% росте продаж4). В-третьих, использование отчета об упущенных продажах дает удобный инструмент для расстановки приоритетов в планировании закупок или производства. Кроме того, подобный анализ значительно облегчает принятие эффективного по ТСО решения в случае необходимости как-то срочных и означающих дополнительные расходы действий со стороны цепи поставок: например, когда нужно принять решение о возможности или невозможности доставки срочной партии груза авиатранспортом или о выводе рабочих на сверхурочное производство. В-четвертых, применение методики расчета упущенных продаж позволяет четко определить зоны ответственности подразделений за (недо)выполнение плана продаж. Как уже отмечалось ранее, на фактические продажи влияет две группы факторов: одни связаны с деятельностью коммерческой части организации, а другие с качеством работы цепи поставок. Как мы знаем из практики, при невыполнении плана продаж в качестве одной из основных причин чаще всего приводится аргумент о том, что на складе не было нужного товара и нечего было продавать. Как правило, дискуссии между представителями отдела продаж и отдела логистики или цепи поставок на эту тему могут длиться бесконечно, поскольку нет однозначного индикатора правоты той или иной стороны. Показатель упущенных продаж как раз и является этим индикатором. При его расчете мы получаем данные о фактически предъявленном спросе, и можем, таким образом, выстроить следующую цепочку, аналогичную воронке продаж: прогноз спроса на период – > фактически предъявленный спрос –> фактические продажи. Опираясь на эти данные, можно быстро и обоснованно понять, на чьей стороне находится проблема, не дающая компании выполнить план продаж: на стороне тех, кто привлекает поток спроса в компанию или на стороне тех, кто обеспечивает привлеченный поток реальной продукцией. То есть, подсчет этого показателя положит конец взаимным обвинениям продаж и цепи поставок и даст основание для дальнейшей совместной работы. Кроме того, упущенные продажи являются, по сути, финансовым индикатором уровня обслуживания, предоставляемого клиентам. То есть, расчет упущенных продаж переводит обсуждение уровня обслуживания в термины денежного эквивалента, что значительно облегчает взаимодействие не только с отделом продаж, но и с руководством компании. При этом достигается еще одна немаловажная цель: сотрудники цепи поставок осознают непосредственное влияние своих решений и действий на объем продаж компании, а следовательно, их решения также начинают подчиняться общей задаче всей компании. 4 См., напр., А.Криницкая. Наверстать упущенное // Статус – № 11 (233) от 19.03.2012 http://statuspress.com.ua/marketing/naverstat-upushhennoe.html 46 ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок