Стратегия конкуренции: Дальнейшая модернизация ИТ
advertisement
8 БЕЛАЯ КНИГА МОДЕРНИЗАЦИЯ ИТ Стратегия конкуренции: Дальнейшая модернизация ИТ n n n n n n n n I. КРАТКИЙ ОБЗОР Долгие годы эксперты по управлению вели дискуссии о том, каким образом ИТ-директора должны переориентировать свой способ мышления на конкурентный лад. ИТ-директора должны предоставлять оперативные возможности ИТ-технологий, чтобы добиваться коммерческих преимуществ, а не в очередной раз обращаться к избитой философии: «Что бы ни делать, все пригодится». Представители бизнеса понимают, что существует множество привлекательных ИТ-решений, кроме тех, которые могут предложить внутренние ИТ-отделы. Нужно ускорить рост бизнеса? Задайте вопрос в Google. Требуется простое резервное копирование и возможность обмена данными со всеми и отовсюду? Используйте Dropbox. Необходимо запустить новый проект без остановки работы? В Amazon мы организуем все за считанные минуты. Бизнес-пользователи все больше разворачиваются в сторону этого рынка, что создает основу для фундаментальных преобразований в работе ИТ-отделов. ИТ-отделы хотели бы считать себя монополистами, но это не так. Сегодня многие ИТ-руководители убеждены, что им необходимо вести конкурентную борьбу за бизнес, поскольку у заинтересованных сторон есть и иные альтернативы. В конечном итоге такое развитие может позитивно сказаться на работе ИТ-директоров: интерес к ИТ-технологиям со стороны представителей бизнес-отделов может способствовать тому, что ИТ-технологии будут играть все большую роль в работе компаний. ИТ-директора и их команды должны оперативно научиться тому, как лучше представить свой продукт, действуя при этом скорее как внешние поставщики услуг, конкурирующие за внимание все тех же внутренних заказчиков. 2 БЕЛАЯ КНИГА СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ: ДАЛЬНЕЙШАЯ МОДЕРНИЗАЦИЯ ИТ Руководители бизнес-отделов хотят пользоваться удобными и высокоэффективными услугами ИТ, причем немедленно. Они полагают, что будущее принадлежит таким сферам, как мобильные приложения, анализ больших данных, интеграция с социальными сетями, новые схемы бизнес-сотрудничества и ПО на основе веб-интерфейса. И если ИТ-отдел не может оказать в этом содействие, то бизнес пойдет другим путем, причем с неизвестными последствиями с точки зрения безопасности, соответствия требованиям регулирования и управления. Даже многолетнее и успешное партнерство ИТ-директоров с бизнес-отделами не является гарантией того, что переход ИТ-отделов от роли центров затрат к высокоэффективным внутренним поставщикам услуг будет безболезненным. Таким образом складываются новые отношения между ИТ-отделами и бизнес-пользователями, а также формируется новая модель работы ИТ-отделов. В конце концов, происходит модернизация самой структуры ИТ-отдела, появляются новые роли, новые навыки и новые системы управления. Изменение представления о работе ИТ Многие ИТ-организации не готовы к таким изменениям. Они не были предназначены для ведения конкурентной борьбы за клиентов. Теперь, в дополнение к эффективности и надежности, ИТ-организации должны иметь и другие достоинства. Их оценивают по тому, насколько оперативно они откликаются на нужды бизнеса, особенно по сравнению с внешними организациями того же профиля. Как разработать такие услуги, которые помогут бизнесу быстрее реагировать на появление новых возможностей, предоставляя именно то, что нужно заказчику, раньше, чем он сформулирует подобный запрос? В этом нет ничего нового. Это то, чем поставщики ИТ-услуг обычно занимаются в условиях конкуренции. Быстрота и оперативность процессов не всегда являются главными целями ИТ-менеджеров в начале проектов. Как правило, образуется отчетливый разрыв между бизнес-пользователями, которые жаждут скорости и оперативности, и ИТ-менеджерами, которые традиционно мыслят в рамках долгосрочных проектов. В результате технически грамотные бизнес-менеджеры при поиске оперативных решений часто обходят стороной внутренние ИТ-отделы. Избирательный подход, в котором для проекта возможен подбор как внутренних, так и внешних ресурсов или же работа по комбинированной схеме, не является открытием. Но сегодня ИТ-отделам необходимо налаживать отношения с бизнес-отделами еще в большей степени, чем ранее. ИТ-отделы должны быть в центре обсуждений, предлагая бизнесу общую стратегию в отношении технологических ресурсов. ИТ-директора остаются центральным звеном, определяющим стратегию в отношении новых технологий Конечно, это уже не первый раз, когда роль ИТ-отделов ставилась под сомнение действиями внешних конкурентов. Поддержка и интеграция компьютеров, ноутбуков, iPhone и планшетов во многом были навязаны ИТ-отделам. Появление облачных вычислений и ИТ-отделов, ориентированных на пользователей, еще более изменило сложившуюся ситуацию. ИТ-директора должны исполнять роль пилота, предлагая новые услуги и возможности по комбинированию имеющихся ресурсов для реализации бизнес-ориентированных ИТ-стратегий. Цель ясна: преобразование традиционной структуры ИТ-отдела предприятия в конкурентоспособного поставщика таких ИТ-услуг, которые предпочитают пользователи из внутренних бизнесотделов, причем эти услуги могут предоставляться как внутренними подразделениями, так и посредниками. Для руководителей ИТ-отделов задача перехода к роли внутреннего поставщика услуг, все более ориентированного на нужды заказчиков, не является невыполнимой. В противном случае могут возникнуть негативные последствия не только для ИТ-отделов и ИТ-директоров, но и для бизнеса в целом. Чем более оперативно действует ИТ-отдел, тем эффективнее он встраивается в работу всей организации. В результате это повышает общую оперативность бизнеса, на что и должно быть направлено внимание генерального директора. Чтобы вести конкурентную борьбу за внутренний бизнес, ИТ-отделы должны осуществить ряд структурных и функциональных изменений, чтобы смоделировать работу внешних поставщиков ИТ-услуг. Главной составляющей работы внутренних ИТ-отделов должна быть организация удобных и привлекательных ИТ-услуг, необходимых бизнес-пользователям, как внутренних, так и предоставляемых при посредстве внешних поставщиков. Отличная новость: мы знаем, что некоторые пытаются решить эту задачу и достигают успеха. II. Новая модель конкурирующего ИТ-отдела Трудные времена требуют принятия сложных решений. ИТ-директора могут создать современную, конкурирующую и быстро реагирующую на нужды бизнеса ИТ-структуру на основе традиционного ИТ-отдела. Для этого потребуется переориентировать как отдел в целом, 3 БЕЛАЯ КНИГА СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ: ДАЛЬНЕЙШАЯ МОДЕРНИЗАЦИЯ ИТ Возможно, это имеет место в отдельно взятых случаях, но удобна ли эта услуга для потребителя? Предоставляется ли она по стандартной схеме регулярного и тарифицированного оказания услуг? Имеются ли в организации ИТ-подразделения, ответственные за создание новых услуг, продвижение их на рынке и их сопровождение? Имеется ли за списком оказываемых услуг полноценное подразделение по разработке технологий и процессов, которое бы оказывало информационную и техническую поддержку этих услуг? Можно ли оценить работу ИТ-организации по тому, насколько востребованы и конкурентоспособны оказываемые заказчикам услуги? Интервью ИТ-директора компании T-Mobile Эреза Яркони (Erez Yarkoni) о модернизации ИТ-подразделения компании. http://youtu.be/nxSDCAaZ8r0 На самом деле такое понимание ситуации должно являться нормой. Это неотъемлемая часть работы конкурентоспособного поставщика ИТ-услуг. А успех является важным элементом роста компании. так и отдельных сотрудников на работу в качестве организации по предоставлению услуг. Это предполагает более тесное взаимодействие между поставщиком и потребителем услуг. Новая ИТ-модель строится на основе предоставления привлекательных и конкурентных услуг, которые хотят получать внутренние пользователи. Борьба за внутренних заказчиков приводит к тому, что ИТ-отделы естественным образом встраиваются в потребности бизнеса. Хотя это не так легко. ИТ-руководители должны быть готовы инвестировать в создание новых схем внедрения информационных технологий под управлением новых операционных моделей и технологических средств. Изменения схем потребления Данная ориентированная на заказчика перспектива предполагает создание организации, имеющей четкое представление о том, какие услуги нужны пользователям. Также она должна обладать возможностями формировать, предоставлять и определять цену своего продукта, как это делал бы внешний поставщик услуг. При правильной постановке дела ИТ-отдел мог бы продавать разработанные им услуги неоднократно и в различных формах. В качестве примера может быть использовано программное обеспечение удаленного филиала, ориентированного на компании, предоставляющие услуги по настройке оборудования на новых рабочих площадках. В его составе могли бы быть административное программное обеспечение наряду с такими стандартными функциями, как сетевые подключения, защита данных и другие возможности, необходимые для того, чтобы отдаленный офис или небольшой филиал мог быстро развернуть свою работу. Другим примером могла бы стать поддержка планшетных компьютеров iPad, представляемая в качестве услуги при совершении стандартных покупок, которая бы включала в себя возможности подключения, безопасность, предоставление электронной почты и основные приложения. Изменения в схеме предоставления услуг По большей части новые ИТ-организации создаются по шаблону успешных компаний с четкой и понятной схемой распределения функций, расширяя линейку спроса заказчиков, ведя качественную ценовую политику, пополняя список услуг, чего в традиционных структурах ИТ-организациях обычно нет. Являясь ИТ-директором, вы уже являетесь заказчиком различных поставщиков. Теперь настала ваша очередь воспользоваться имеющимся опытом и перенаправить свою деятельность с учетом возможных требований со стороны ваших внутренних заказчиков к предпочтительному поставщику ИТ-услуг. Каждый поставщик товаров и услуг имеет свой ценовой каталог. В этой новой модели вам необходимо создать свой ценовой каталог по услугам и товарам, которые вы решили предложить вашим внутренним пользователям. Как и в любом другом ценовом каталоге в нем должны быть непосредственно указаны те услуги, которые востребованы заказчиками, и что очень важно — их конкурентные преимущества по сравнению с альтернативными услугами. Новая схема предоставления услуг ИТ должна включать полный спектр работ по созданию продуктов, представленных в вашем ценовом каталоге: представление новой услуги, ее оказание заказчику, разработка шкалы оценки качества услуги, варианты ее оплаты и т. д. Очень дальновидным будет шаг по созданию новой структуры, помимо имеющейся традиционной, которая бы специализировалась на оказании новых услуг с использованием новых подходов. Со временем, по мере того как новый подход в бизнесе завоюет признание и станет преобладающим, старые схемы будут постепенно модернизироваться. 4 БЕЛАЯ КНИГА СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ: ДАЛЬНЕЙШАЯ МОДЕРНИЗАЦИЯ ИТ Лидерство и ориентация на новые технологии Успешная модернизация требует сильных и энергичных лидеров. Но модернизация в сфере ИТ требует развития и применения таких лидерских качеств, которые ранее не задействовались, а именно: четкое видение перспектив, создание новых взаимоотношений с заинтересованными сторонами, модернизация архитектуры цифровой сети ИТ-организации. Вашей задачей будет не столько создание дополнительных механизмов для повышения качества работы, сколько полное переосмысление работы ИТ-отдела. Ориентируйтесь на услуги, не на фирмы. Согласно указанной схеме ИТорганизация создает многопрофильные услуги для других организаций в области ИТ, а в последующем предоставляет их бизнеспользователям. Это трудный и многоуровневый процесс. В такой работе проявляются и оцениваются лидерские качества даже самого опытного ИТ-руководителя. Однако несмотря на все преобразования основные функции ИТ-структур остаются неизменными: предоставление качественных и надежных услуг, обеспечивающих защиту организации от различных типов ИТ-рисков. Перспективы, как многие заметили, довольно заманчивы. Необходимые механизмы защиты и информационной безопасности можно полностью интегрировать в предоставляемые услуги, а не предлагать их, когда уже поздно. В результате этого обеспечение безопасности, соответствия требованиям регуляторов и доступности зачастую становится менее трудоемкой задачей. При этом становится легче внедрять, распространять и оценивать услуги. Для этого в сфере ИТ также потребуются новые финансовые навыки: разработка ценовой политики различных комбинированных ИТ-услуг по образцу сторонних поставщиков услуг. Это не обычный подсчет затраченного времени и материалов. Такой подсчет требует применения того же набора навыков и опыта, которые необходимы для определения цены услуг в других сферах бизнеса. III. ИТ-организация: От службы к консультантам В ИТ-организациях, осуществивших эту модернизацию, появляется новая система отношений — система консультирования. Консультирование в общих чертах сводится к тому, чтобы встречаться с основными заинтересованными сторонами, выяснять суть их требований и предлагать различные варианты решений их вопросов. Такие вопросы обычно решаются путем предоставления стандартных услуг по ИТ-каталогу, которые будут для каждого заказчика эффективны, безопасны, надежны, удобны в использовании и конкурентоспособны. Любые организационные преобразования требуют новых навыков, новых ролей, новых технологических процессов и новой системы оценки. Модернизация в сфере ИТ не является исключением. Дальновидные руководители уже делают серьезные инвестиции в работу по определению новых ролей и навыков, создавая направленные на реализацию этого перехода системы поощрения и модели встраивания, а также новые системы оценки людей и процессов. Девиз будет прост: ориентируйтесь на услуги, не на компании. В этой модели различные подразделения ИТ-организации создают и предоставляют регулярные услуги на постоянной основе другим ИТ-подразделениям, а в дальнейшем и бизнес-пользователям. Например, команда по сопровождению инфраструктуры предоставляет свои услуги команде по обслуживанию платформы. Команда по обслуживанию платформы предоставляет базу данных, промежуточное ПО и сопутствующие услуги команде разработчиков. Разработчики создают и предоставляют удобные для потребителя услуги в виде различных приложений команде по изучению удовлетворенности пользователей и т. д. Каждая операция в структуре ИТ разрабатывается с учетом того, чтобы следующее звено специалистов получило привлекательный, удобный, стандартный и понятный в использовании набор услуг, а потом и конечный пользователь. Новая система оценки услуги будет включать параметры затрат на предоставление услуги (в сравнении с имеющимися на рынке альтернативами), качество предоставления услуги и времени ее предоставления. Основным параметром будет служить наличие значительного спроса на оказываемую услугу. Продажи и маркетинг 101 Одним из самых сложных моментов модернизации ИТ является этап перехода на бизнес-мышление с учетом возможностей продаж и маркетинга. Для начала ИТ-директора должны создать образец функционирования структур, способствующего росту спроса на оказываемую услугу, а также взаимодействовать с внутренними заказчиками для создания необходимых услуг в будущем. Множество сотрудников в различных сферах бизнеса организуют традиционные встречи с заказчиками лишь для того, чтобы оказывать одни и те же услуги. Так зачем тогда ИТ-структурам действовать иначе? Другим аспектом модернизации является менеджмент продуктов и услуг. ИТ-организации никогда не должны были предоставлять продукты и услуги на коммерческой основе. В прошлом они представляли собой в 5 БЕЛАЯ КНИГА СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ: ДАЛЬНЕЙШАЯ МОДЕРНИЗАЦИЯ ИТ n n n n n n n n Некоторые ИТ-директора осуществляют переход от внутренних ресурсов ИТ к высокоэффективным системам, которые должны помогать и конкурировать за внимание заказчиков. Какие факторы способствуют такому переходу? Каковы трудности и преимущества такого перехода? Примите участие в интерактивном эталонном тестировании для сравнения своих возможностей с потенциалом своих коллег для подобного перехода. Щелкните здесь, чтобы начать тестирование. Частью такого механизма является ясное представление о стоимости затрат отдельных подразделений и определение цены ИТ-услуг с разбивкой по подразделениям. Вне зависимости от того используются ли для этого отчеты о распределении затрат между подразделениями или общий отчет, определение различий в стоимости требуемого продукта помогает представителям бизнеса принимать более взвешенные решения по использованию ИТ. Наиболее сложные процессы финансовой составляющей бизнеса включают в себя операцию обширного эталонного тестирования бизнес-модели на основе имеющихся внешних альтернатив или же сравнения с другими бизнес-моделями по шкале «хуже—лучше», в то время как бизнес-пользователь обращается к сторонним поставщикам услуг, минуя уже имеющиеся возможности ИТ-структур. Действительно, ИТ-руководители, которые успешно осуществили необходимую модернизацию, часто указывают на важность разработки новой системы оценки работы ИТ-организаций. Такая работа требует привлечения серьезных возможностей в области финансового менеджмента и бизнес-операций. Команда профессионалов основном крупные проекты с четко определенным началом и концом. Сейчас менеджмент продуктов и услуг, иногда называемый внутренним маркетингом, представляет собой систему отслеживания нужд заказчиков (с целью представления новых услуг по требованию заказчика), совершенствования существующих услуг и отказа от устаревших. Эта новая ИТ-структура использует хорошо знакомые и конкурентоспособные методы. Нужны ли людям услуги, которые мы оказываем? Есть ли у нас конкурентные преимущества по сравнению с альтернативными вариантами? Можем ли мы сделать наши услуги более рентабельными или повысить их качество? Достаточно ли усилий мы прилагаем для продвижения уже имеющихся услуг? Удовлетворены ли наши заказчики предлагаемыми услугами, и рекомендуют ли они нас своим партнерам? Можем ли мы предвосхитить спрос заказчиков на конкретные продукты? Такие вопросы знакомы представителям различных сфер бизнеса, но для большинства специалистов индустрии ИТ они в новинку. Финансовый менеджмент При любой модернизации ИТ повышение качества работы финансовых структур является важным моментом. Финансовый менеджмент в сфере ИТ переходит от простого выставления стоимости фиксированных затрат к гибкому ценообразованию на услуги. Таким образом, исследование механизмов роста спроса приобретает большое значение. Также большую роль стало играть понимание внутренних процессов роста прибыли и делегирования полномочий на использование дополнительных средств. В конечном итоге работа любой структуры ИТ является отражением того, какие специалисты работают в команде. Поэтому вопрос распределения функциональных обязанностей должен быть определяющим для ИТ-директоров в процессе модернизации ИТ. Некоторые обязанности останутся неизменными, однако большая их часть претерпит изменения или же отпадет вовсе в процессе формирования новой модели и приоритетов бизнеса. На самом высоком уровне функционирования бизнес-ориентированные навыки и роли на основе ИТ-услуг будут иметь преимущество над традиционными обязанностями по организации, распределению и поддержке. Часто появляется большое количество ведущих специалистов, которые принимают новую модель работы и прекрасно в ней функционируют. Возможно со временем такая группа людей, умеющих адаптироваться к новым методам работы, станет еще больше. Однако опыт показывает, что для ускорения процессов модернизации потребуется определение ключевых ролей на ранних стадиях работы. Например, сейчас критически важное значение приобретает роль архитектора облачных вычислений. Это специалист широкого профиля, который знает понемногу обо всем, что связано с виртуализацией и облачными технологиями. Другим важным навыком является умение организовать работу по реинжинирингу процессов или, другими словами, способность организовать производство новых продуктов по новым технологиям. Это обычно ведущие специалисты уровня «6 сигма». Модернизация затрагивает и более глубокие уровни компании. Например, специалисты по виртуализации среднего уровня обладают хорошим опытом работы, но им необходимо повысить свою 6 БЕЛАЯ КНИГА СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ: ДАЛЬНЕЙШАЯ МОДЕРНИЗАЦИЯ ИТ Управление ИТ-структурой как бизнесом Чтобы сделать ИТ-структуру конкурентоспособным поставщиком услуг, очень важно постоянно инвестировать в ее работу, а именно: в разработку новых процессов, их внедрение, оценку их эффективности, постоянно повторяя полный цикл работ. Интервью ИТ-директора Школы Уортон Университета Пенсильвании Дейрдре Вудс (Deirdre Woods) об участии в модернизации ИТ. http://youtu.be/fcU_fqTS0Uo Такая политика производства отображается в том, как распределены бизнес-ориентированные роли всего аппарата сотрудников. Каждое предписание к работе должно способствовать тому, чтобы появлялись возможности постоянного инвестирования в производственные процессы для повышения их эффективности и производительности. Примеры этого можно увидеть повсюду: в работе поставщиков услуг, при планировании спроса, создании услуги и ее представлении, реализации принципа доступности услуги, в работе виртуального менеджмента прибыли и убытков предприятия, даже в работе менеджеров по персоналу. квалификацию на различных семинарах и курсах. Расширяя сферу деятельности, ИТ-директора могут обнаружить весь необходимый ресурс кадров в своей же компании. Специалисты широкого профиля Специалисты, работающие в компаниях, созданных по новой модели, обычно имеют узкую специализацию и обширные базовые знания. По большей части это специалисты различных сфер бизнеса. Чтобы специалист расширял свои знания, необходимо создать систему поощрения. ИТ-сотрудники могут не обладать знаниями по развертыванию возможностей приложений или написанию каких-либо кодов. Однако они могут оценить, порекомендовать, протестировать, предоставить обзорные данные по новым технологиям и архитектурам. Акцент в работе ИТ-структур смещается от предоставления уникальных и одноразовых решений, к инвестированию в многократно используемые и возобновляемые процессы. Новыми являются специализации архитекторов облачных вычислений, разработчиков облачных приложений, архитекторов центров обработки данных, менеджеров облачной безопасности, менеджеров управления облачной средой и специалистов по планированию облачных ресурсов. Некоторые из этих специалистов могут быть приглашены для работы в компании, а другие могут привлекаться из сторонних организаций для новых сертификаций. Менеджеры инфраструктуры могут использовать панели управления для контроля работы приложений, а также соблюдения корпоративными специалистами и сторонними поставщиками услуг соглашений об уровне обслуживания сети. Они будут тесно сотрудничать с поставщиками в целях совершенствования стратегии производства и повышения производительности работы пользователя. Итог: вам потребуются специалисты, умеющие взаимодействовать со структурами своего уровня, для которых технология по своей значимости идет после оказываемых услуг, и которые нацелены на создание многократно используемых процессов, а не единичных продуктов. Успешные структуры не создают штучные услуги. Инвестируя в производственные процессы, они стараются повышать качество своих услуг на постоянной основе. То же самое можно сказать о прогрессивно развивающихся ИТ-организациях. Внедрение мышления, направленного на повышение качества производственных процессов сотрудников, имеет всеобъемлющий характер. Ориентированность на удовлетворение нужд заказчиков и бизнеса В идеале при возникновении новых потребностей производства представители бизнес-структур должны обращаться к внутренним подразделениям ИТ в первую очередь, но никак не в последнюю. Идеальный сотрудник, ориентированный на удовлетворение нужд клиента, не только имеет представление о спектре возможностей ИТ-структуры, но и совершенствуется в приобретении опыта оказания таких услуг. Часто такой переход от традиционной обязанности проведения анализа возможностей ИТ, имевший место в прошлом, резко контрастирует с новым подходом к работе: значимость сотрудника повышается, увеличивается объем необходимых знаний, а также растет ценность сотрудника. Хотя этот профиль не часто встречается в арсенале традиционных составляющих ИТ-структур, среди представителей бизнеса он имеет общепринятое применение. Новые производственные процессы должны также дополняться необходимостью внедрения системы повышения квалификации, оценки качества работ, автоматизации процессов и поощрения, способствующие развитию и повышению качества производительности. Это также необходимо, как и повышение качества услуги для заказчиков. Система поощрения должна идти в ногу с производством и продажей продуктов повышенного спроса, а не разработкой и созданием нестандартных предложений услуг. Внедрение шкалы оценки «лучшехуже» также очень важно для работы структуры: эффективные системы поощрения сотрудников, ориентированных на нужды заказчиков, необходимы также и для того, чтобы поддерживать желание заказчиков 7 БЕЛАЯ КНИГА СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ: ДАЛЬНЕЙШАЯ МОДЕРНИЗАЦИЯ ИТ работать с собственным ИТ-подразделением, а не искать такие услуги у сторонних поставщиков. IV. П реобразование ИТ-структуры в EMC Двигаясь от того, что благоприятствует ИТсистеме к тому, что сделает бизнес прибыльнее, можно быть уверенным, что две вышеуказанные цели в будущем будут достигнуты. В начале 2009 года компания EMC запустила ускоренную программу по модернизации ИТ-структур. Являясь глобальным поставщиком ИТ-услуг со штатом сотрудников в 48 500 человек, компания помогает своим заказчикам сократить по времени процесс перехода к облачным технологиям. И действительно, то полезное, чему компания научилась в процессе трансформации внутренних возможностей ИТ-структур, напрямую применимо к производственным процессам заказчиков. Если посмотреть на ситуацию со стороны, цели ИТ-подразделения компании EMC являются неизменными на протяжении долгого времени: решение проблемы малых бюджетов компаний, критический рост объемов информации и участников бизнес-процессов, неполное использование возможностей устаревших инфраструктур, десятки поглощенных компаний, требующих интеграции, увеличение затрат и большая трудоемкость управления средой чрезвычайно индивидуальных и устаревших приложений. Первым этапом модернизации стала виртуализация и переход на стандарты использования платформы x86 для работы с некритическими приложениями ИТ-структур. Как и большинство ИТ-структур, подразделение ИТ компании EMC во время такого преобразования накапливало необходимый опыт и квалификацию для работы с данными технологиями, при этом сохраняя капиталы заказчиков благодаря эффективности и рентабельности задействованных процессов. Приняв указанные стандарты работы, ИТ-подразделение EMC занялось консолидацией рабочих площадей сервера, центра обработки данных и центра хранения информации. Но возможностей было гораздо больше. Следующим этапом стало развертывание общих виртуальных платформ для большинства критически важных бизнес-приложений. ИТ-специалисты оказались в незавидной ситуации, когда требовалось полностью отказаться от имеющихся инструментов и технологий и вложить средства в новые методы интегрированного управления и безопасности. Тогда настало время создания центра обработки данных нового поколения. Результатом второго этапа преобразований явилась возможность предоставлять ИТ-услуги для крупных заказчиков, используя общий виртуальный пул ресурсов на стандартной основе. Но настоящие затруднения возникли не с технологиями, а со специалистами. С самого начала было ясно, что новые технологические процессы потребуют наличия новых навыков и обязанностей, а также полной модернизации структуры ИТ. При вложении средств в преобразования началась разработка нового круга обязанностей и объема навыков, необходимых для определения направлений работы, оценки качества, интеграции, управления и т. д. Акцент в управлении работой сместился от технологий в сторону специалистов. Санджей Мирчандани (Sanjay Mirchandani), ИТ-директор компании EMC, часто говорит о том, чему пришлось научиться в процессе первых двух этапов модернизации: n Обсуждение вопросов с представителями бизнеса и сторонних поставщиков услуг имеет большее значение для работы, нежели такое обсуждение внутри своей ИТ-структуры. n Упрощение и приведение к стандартам процессов работы стоит выше по своей значимости, чем разработка красивых и совершенных решений. n Оценка состояния работы в начале каждого этапа преобразования, необходимая для мониторинга роста производительности. n Готовность вкладывать большие инвестиции на постоянной основе в повышение квалификации персонала. Утвердившись на пути модернизации, структура ИТ преступает к третьему этапу преобразований: переориентация ИТ-отдела в направлении внутреннего поставщика услуг. На самом высоком уровне такая ситуация благоприятствовала производству ИТ-продукта для нужд бизнеса. Для этих целей структура ИТ разработала систему шести рабочих групп с набором новых функциональных обязанностей: n Группа рыночного сектора. Являясь внутренним поставщиком услуг, эта группа устанавливает стратегию представления услуг и разрабатывает каталог с ценовой информацией о продуктах, а также отчетом о распределении затрат между подразделениями и общим отчетом о рентабельности. n Производственная группа. Специалисты этой группы определяют пути оптимизации услуги в целях повышения спроса и соответствия услуги новым предложениям. Они работают в тесном сотрудничестве с отделами продаж и основными потребителями для установления системы цен на продукты и проведения эталонного тестирования услуг в сравнении с услугами сторонних поставщиков. n Группа представления услуг. Желанием этой группы является сделать заказчиков и основных заинтересованных лиц счастливыми. Они оценивают степень удовлетворенности продуктом заказчиков и решают, как повысить качество оказываемой услуги. Специалисты этой группы владеют знаниями о функционировании механизма стимулирования спроса, а также обладают возможностями прогнозирования. n Группа финансового менеджмента. Аналитики и менеджеры этой группы рассчитывают стоимость разработки и предложения услуг, помогают устанавливать ценовую политику, занимаются мониторингом востребованности продукта, а также принимают меры по сокращению капитальных и эксплуатационных издержек. 8 БЕЛАЯ КНИГА СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ: ДАЛЬНЕЙШАЯ МОДЕРНИЗАЦИЯ ИТ n Группа доверия. Большая группа специалистов, которые разрабатывают и помогают группе безопасности устанавливать политику управления компанией, корпоративных стандартов, управления рисками и соблюдения требований регулирования. Они также проводят мониторинг доступности услуг, непрерывности бизнеспроцессов, возникновения пиковых спросов, а также осуществляют другие виды работ информационного обеспечения. n Группа обучения. Эта группа специалистов обладает функцией полного управления жизненным циклом квалификационных требований компании ЕМС. Изначально проводилось множество изменений в функциональных обязанностях специалистов компании, и служба ИТ продолжает совершенствовать набор обязанностей для сотрудников, а также проводит анализ необходимости повышения их квалификации. Так как данная группа имеет отношение к развитию потенциала ИТ-структур, перед ней поставлены задачи разработки описания обязанностей для новых должностей, проведения новых сертификаций, продвижения специалистов на другие уровни специализации, разработки новых моделей сотрудничества и т. д. В связи с тем, что модернизация ИТ-инфраструктуры компании EMC еще не завершена, результаты этого процесса должны быть еще более позитивными. Процесс виртуализации способствовал значительному сокращению издержек производства. С 2004 по 2008 годы компания EMC сохранила $ 12 000 000 в процессе освоения рабочих площадей и энергоресурсов, а также $ 74 000 000, выделенных на покрытие издержек центра обработки данных. В течение 2009 и 2010 годов компания освоила $ 11 000 000 в процессе снижения эксплуатационных издержек и виртуализировала 60 процентов своих критически важных приложений. Процесс получения преимуществ производственного процесса можно разделить на три этапа. n Этап 1. Сокращение издержек производства и работа по наименее затратной схеме. n Этап 2. Повышение качества предоставления услуги. n Этап 3. Система ИТ обеспечивает оперативность работы компании путем предоставления удобных для потребления услуг, которые нужны пользователям. Фактически, самый большой процент прибыли фиксируется при реализации принципа оперативности в работе. И сейчас в ИТ-подразделение обращаются в первую очередь, а не в последнюю. Это возможность выйти на лидирующие позиции. Настало время для создания новых ИТ-моделей и коренных изменений в динамике взаимодействия бизнеса и ИТ-инфраструктуры в сложившихся отношениях. Внешние силы и тенденции рынка способствовали развитию подобной ситуации, и падения темпов указанных изменений не предвидится. И помните — это модернизация, а не государственный переворот! Двигаясь от того, что благоприятствует ИТ-системе к тому, что сделает бизнес прибыльнее, можно быть уверенным, что две вышеуказанные цели в будущем будут достигнуты. Вот несколько советов от успешных представителей бизнеса. n Во-первых, нужно признать, что изменения необходимы. Привыкайте к тому, чтобы выражать свое мнение о необходимости проведения преобразований при каждом возможном случае. Создайте бизнескоалицию, которая бы согласилась и поддержала вас в ваших проектах. n Разделите свой проект на составные части. Создайте группу профессионалов, разрабатывающую новые методы работы, в то время как традиционные подразделения способствуют этой работе. Но старайтесь обеспечивать работу старых и новых подразделений в отрыве друг от друга. Пусть новые подразделения работают над вопросами, которые не получали достаточного внимания в привычных рамках работы. n В процессе становления новых процессов и возможностей все больше ИТ-структур перейдет на новые правила, оставив в меньшинстве тех, что работают по старинке. Оставляйте возможности для людей присоединиться к работе. Празднуйте свои успехи и учитесь на своих ошибках. Будьте откровенны и открыты тому, что происходит. Со временем такие компании станут примером для начинаний других. n Не теряйте цели и обновляйте свои взгляды. Возможно, потребуется больше времени, чем вам хотелось бы, но маленькие победы ведут к большому успеху. И как говорит Санджей Мирчандани (Sanjay Mirchandani): «Не отступайте!» Под руководством ИТ-директоров ИТ-подразделения компании EMC научились вести успешную игру. Их успехи на ранних стадиях преобразований привели к эффективной работе, в которой сочетались энтузиазм и желание поддержать новые модели производства. Большое количество их специалистов сейчас работают в других командах. Представители бизнеса обращаются в структуры ИТ за советом и помощью. И лучше всего, когда ИТ-подразделение становится незаменимым помощником в бизнесе. V. Рекомендации для ИТ-директоров Модернизация такого масштаба может показаться устрашающей и даже невыполнимой. Однако поэтапная система делает такой процесс вполне выполнимым для ИТ-директоров. Усилия в направлении модернизации могут предоставить некоторым ИТ-директорам уникальную возможность вывести компанию на очень высокий уровень доходности. Для получения подробных сведений посетите веб-сайт russia.emc.com/cio
