Компания глазами корпоративного архитектора

«Компания глазами
корпоративного архитектора»
Обзор решений и инструментов для построения систем
регулярного менеджмента компании /от участников курса
«Организация и управления сложными техническими
системами», МФТИ
Руководитель проекта
д.т.н. Вячеслав Кондратьев
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
Содержание:
1. Моделирование устройства деятельности компании в регулярном менеджменте ...................3
2. Организационная архитектура компании ..........................................................................................................5
3. Целеполагание ...................................................................................................................................................................6
4. Модели бизнес-процессов верхнего уровня ......................................................................................................7
5. Пример. Корневая модель бизнес-процессов строительной компании............................................8
6. Пример. Модель бизнес-процессов промышленной компании ..............................................................9
7. Опорные классификаторы бизнес-процессов ................................................................................................ 10
8. Детализация бизнес-процессов в форме моделей операций................................................................. 11
9. EPC-модели процедур деятельности .................................................................................................................. 12
10. Организационная структура................................................................................................................................. 13
11. Модели организации ответственности и структурные соответствия .......................................... 14
12. Системы управления бизнес-процессами ..................................................................................................... 15
13. Количественные модели бизнес-процессов................................................................................................. 18
14. Модели механизмов управления эффективностью бизнес-процессов......................................... 17
15. KPI и BSC – количественные показатели эффективности и результативности....................... 19
16. Детализированные модели корпоративной архитектуры .................................................................. 20
17. Проектная организация деятельности ........................................................................................................... 21
18. Менеджмент изменений ......................................................................................................................................... 22
19. Автоматизация бизнес-процессов создания и функционирования предприятия ................. 23
20. Собирай и применяй золотые правила ............................................................................................................ 24
Материал подготовили: .................................................................................................................................................. 25
Страница 2 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
1. Моделирование устройства деятельности
компании в регулярном менеджменте
Антон Меркулов
При описании устройства деятельности необходимо ответить на ряд вопросов, таких как: Зачем
делать? Что делать? Как делать? Кто за что отвечает? Как управлять исполнением? и др.
Соответственно в регулярном менеджменте выделяют следующие компоненты устройства
деятельности:
1. Целеполагание (Зачем делать? Что делать?).
2. Структурирование (Как делать?).
3. Организация (Кто будет делать? Кто за что отвечает?).
4. Управление (Кто будет и как будет управлять исполнением деятельности?).
Для описания компании возможно применение нескольких дополняющих друг друга и тесно
связанных между собой перспектив моделирования.
 Модели целей - описание совокупности целей компании, критериев их достижения.
 Модели для структурирования деятельности - описание деятельности компании в виде
набора преобразований от входа в деятельность к выходу (результатам) деятельности):
o для повторяющейся деятельности - процессные модели;
o для описания деятельности по получению разового уникального результата проектные модели.
 Организационные модели - описание компании в виде схем, диаграмм, таблиц
характеризующих состав и иерархию составных звеньев компании (подразделений,
сотрудников), ответственность звеньев(кто за что отвечает, кто является исполнителем,
потребителем, утверждающим, контролирующим).
 Модели управления (описание компании в виде субъектно-объектных моделей,
выделение прямых и обратных связей управления, методов и циклов управления объектом
со стороны субъекта).
 Модели инфраструктуры компании (ИТ-инфраструктура, офисная и производственная
инфраструктура).
При изменении описания в одной из модельных перспектив возникают изменения в других
моделях.
Описания могут детализироваться по уровням и компонентам компании, например:
 Уровень компании в целом (корневая модель бизнес-процессов).
 Уровень функциональных блоков компании (укрупненные представления).
 Уровень подразделений (модели подразделений, положения о подразделениях), модели
бизнес-процессов в формате IDEF0, функции, модели материальных потоков, процедуры).
 Уровень сотрудников (должностные и функциональные инструкции, диаграммы
процедур).
Страница 3 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
Объединение применяемых моделей описания компании показывает корпоративная
архитектура.
Корпоративная
архитектура
Цели
Ключевые
компоненты
корпоративной
архитектуры/
перспективы
моделирования
Бизнеспроцессы
Оргструктура
Изменения
деятельности
Субъектобъектная
схема
управления
ИТ – инфраструктура,
инфраструктура
Страница 4 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
2. Организационная архитектура компании
Сергей Гладышев
Корпоративная архитектура компании – системное представление, с разной
степенью детализации, ключевых компонент компании и их взаимосвязей. Выбор
состава компонент их взаимосвязей, степени детализации представления
корпоративной архитектуры определяется целями прикладной задачи.
Простой пример представления модели частной корпоративной архитектуры показывающей
процессы, звенья и соответствия между ними дает организационная архитектура, которая
включает:
 бизнес-процессы;
 образующие бизнес-процессы функции (процесс «состоит из»);
 звенья, упорядоченные в форме организационной схемы;
 соответствия «процессы – звенья»;
 соотвествия «функции – звенья».
Структура
Соответствия
«процессы – звенья»
Процессы
Соответствия
«функции – звенья»
Функции
Страница 5 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
3. Целеполагание
Сергей Гладышев
Система целей:
Целеполагание
Детализация целей
верхнего уровня
Более подробная
детализация целей
Целеполагание – постановка, уточнение и детализация целей
деятельности (формирование образа желаемого будущего).
Видение, миссия
Цели
Приоритезация и балансировка
целей
Видение – ключевое предназначение, миссия организации.
Цели – прагматическая детализация видения.
Принцип формирования целей SMART:
Specific – четкая, определенная;
Measurable – измеримая (результат можно померить);
Achievable – достижимая для конкретного исполнителя;
Relevant – соответствующая контексту, обеспеченная ресурсами;
Time – bounded – ограниченная во времени.
Критерии
Политики
Стратегии
Планы
Балансировка целей – соотношение целей с учетом причинно-следственной связи и
ограничений.
Критерии достижения целей:
 показатели эффективности деятельности – измерители сопоставления входов и
выходов деятельности;
 показатели результативности деятельности – измерители степени достижения
поставленных целей.
Политики – принимаемые к исполнению принципы осуществления деятельности и ограничения
на ее исполнение.
Стратегия – целевое представление существенных сторон деятельности.
План:



мастер-план – «кто, что, когда»;
бизнес-план – «кто, что, когда, сколько стоит, каков экономический эффект»;
план-баланс – «количественная модель: вход, выход, преобразование входа в выход с
учетом ограничений».
Страница 6 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
4. Модели бизнес-процессов верхнего уровня
Вячеслав Кондратьев
Для описания порядков исполнения деятельности компании используется набор укрупненных
моделей бизнес-процессов. Указание процессов по названию без дополнительных атрибутов
также называют функциями. Применяются следующие типовые модели.
Процессная модель предприятия в цепочке создания ценности: оператор
(бизнес-процесс) преобразования входов деятельности компании в
представляющие ценность для потребителя выходы - результаты деятельности.
Модель обычно показывается и позиционируется во внешней среде.
Корневая модель бизнес-процессов: показывает первый (корневой) уровень
детализации процессной модели, группирует процессы по выбранным основаниям
- на основные, управленческие, поддерживающие, развития.
Классификатор функций верхнего уровня: представляет собой иерархически
упорядоченную детализацию процессов верхнего уровня по принципу «состоит
из».
управление
вход
Название процесса выход
поддержка
Представление бизнес-процессов в формате IDEF0:
каждая функция понимается в IDEF0 как оператор
преобразования с атрибутами: вход, выход, управление,
механизм исполнения; к каждому процессу может быть
применено правило структурной декомпозиции на
подобные по форме подпроцессы.
Сеть процессов: группа процессов (из моделей 2-4) с
соединенными входами и выходами. В зависимости от принятой
нотации моделирования потоковые стрелки соединяющие
процессы могут отражать передачу действия и результата,
энергопотоки, материальные потоки, информационные потоки,
финансовые потоки
и могут содержать различный набор
атрибутов-характеристик операторов.
Страница 7 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
5. Пример. Корневая модель бизнес-процессов
строительной компании
Михаил Фирсов
1.
Инициирование
2.
2.1.
\
Модель основных бизнес-процессов
Создание объекта: инжиниринг, поставки
оборудования, создание объекта
Эксплуатация
объекта
Классификатор функций верхнего уровня
Пример классификатора в графическом представлении
Инжиниринг
Поставки
Создание
объекта
1. Проведение предпроектного анализа и оценочных работ
…
2.2. Сводный классификатор функций верхнего уровня
B1. Создание промышленной компании
B1.1. Инжиниринг объекта
B1.1.1 Проведение предпроектного анализа и оценочных работ
B1.1.2 Проведение инженерных изысканий под строительство предприятия
B1.1.3 Проведение работ по проектированию предприятия и его
инфраструктуры
B1.1.4 Разработка технического проекта
B1.2. Поставки
B1.2.1. Оценка поставщиков
В1.2.2. Проведение тендеров на комплектную поставку оборудования и
стройматериалов
B1.2.3. Заключение договоров с поставщиками
B1.2.4. Оперативное управление поставками
B1.2.5. Приемка и хранение
B1.2.6. Претензионная работа с поставщиками
B1.3. Создание объекта
B1.3.1. Проведение тендеров на строительство промышленного предприятия
B1.3.2. Создание поддерживающей инфраструктуры
B1.3.3. Строительство основных объектов промышленного предприятия и
инфраструктуры
B1.3.4. Ввод промышленного предприятия в эксплуатацию
Страница 8 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
6. Пример. Модель бизнес-процессов
промышленной компании
Константин Балакин
Описание бизнес-процессов компании можно составлять в текстовом, табличном и
графическом представлении
Деление процессов компании именно на три сферы деятельности не является
обязательным стандартом. В зависимости от традиции, конкретного состава процессов,
фокусов внимания, группировка процессов может состоять из трех сфер(управление,
основные процессы, поддерживающие процессы), сокращаться до двух сфер – основные и
поддерживающие процессы – или даже одной сферы – основные процессы. Или, наоборот,
расширяться до четырех сфер – основные, поддерживающие, управленческие процессы и
проекты развития. И т.д.
Пример. Представление корневой модели бизнес-процессов промышленного предприятия
в форме диаграммы с выделением трех блоков процессов:
А. Процессы управления
A1. Корпоративное управление
A2. Стратегическое управление
A3. Управление
операционной
деятельностью
A4. Управление
финансами и
экономикой
A5. Управление
персоналом
…
Б. Основные процессы
Б1. Заказы
Б1. Поставки
Б1.
Производство
Б1. Реализация
В. Поддерживающие процессы
В1. Техническое
обслуживание и
ремонты
оборудования
В2.Энергообеспечение
В3.
Административно
-хозяйственное
обеспечение
…
Страница 9 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
7. Опорные классификаторы бизнеспроцессов
Вячеслав Садовников
При описании бизнес-процессов (корневая модель, детализированные
модели) формируются и применяются типовые опорные
классификаторы бизнес-процессов. Основаниями классификаций
являются сферы и уровни бизнес-процессов.
Популярные примеры:

Классификация PCF (Process Classification Framework) [1 ] - 12
категорий, из которых 5 операционных ( слева) и 7
поддерживающих ( управление человеческими
информационными финансовыми ресурсами, создание
имущественных ценностей, управление внешними связями и
улучшениями, а так же управление безопасностью и
окружающей средой (EHS). Каждая категория делится на 4
уровня, описанных ниже. Всего охватывается более 1000
элементов. Подроб. (http://www.apqc.org/process-classificationframework); [1], тема 3.7.
Уровень 1 – категория. Представление процессов в компании на самом высоком
уровне, например: финансовая организация или человеческие ресурсы.
Уровень 2 – группа процессов. Следующий уровень представления, после
категорий. Пример: разработка стратегии по продажам.
Уровень 3 – процесс. Набор взаимосвязанных действий, преобразующих
входные компоненты в конечный результат.
Уровень 4 – действие Ключевые мероприятия, проводящиеся во время
исполнения процесса. Пример: получение запросов от покупателей.

Классификаторы от группы компаний «Современные технологии
управления» - решения для 4-х направлений:
(http://www.businessstudio.ru/procedures/models/):
o
o
o
o
Типовая структура бизнес-процессов в сфере оказания услуг.
Типовая структура бизнес-процессов в проектная деятельности.
Типовая структура бизнес-процессов в производстве.
Типовая структура бизнес-процессов для управляющей компании.
Подобно классификатору PCF каждая типовая структура
представляет собой 4-х уровневую модель представления бизнеспроцессов.
Использование классификаторов бизнес-процессов позволяет:
 Упростить действия по сбору и проверки данных для моделирования бизнес-процессов
предприятия.
 Получитьвыполнил:
возможностьСергей
сопоставления
с решениями других организаций, которые пользуются
Практикум
Гладышев
аналогичными классификаторами.
Страница 10 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
8. Детализация бизнес-процессов в форме
моделей операций
Дмитрий Елисов
Модель (нотация) операций - стандарт, который регламентирует правила
графического детализированного представления процесса с целью обеспечения
максимальной наглядности и информативности.
Виды нотаций:
Basic Flowchart - наиболее простая и наглядная.
Процесс, построенный в нотации Basic Flowchart,
представляет из себя систему подпроцессов (процедур,
действий, операций), порядок следования которых
показан стрелками. «Закруглённым блоком»
обозначается начало и конец процесса, а также ссылка
на другой связанный процесс. «Квадратными блоками»
обозначаются операции. Нотация Basic Flowchart
позволяет отображать не только прямолинейные
процессы, но также и циклы, условные переходы. Для
обозначения условий перехода из одной операции в
другую используются значок «ромбик». Внутри ромбика
написано логическое выражение, от значения которого
зависит, какой выход из ромбика активируется.
Cross-functional Flowchart (CFFC) получается добавлением в Basic Flowchart «плавательных
дорожек исполнителей». Применяется в тех случаях, когда с помощью Basic Flowchart описывается
процесс, в котором задействовано большое число сотрудников, отделов, подразделений и
областей деятельности, и становится
трудно определить ответственность
участников за конкретные действия.
Тогда полезным расширением Basic
Flowchart, позволяющим отследить
передачу действий и действия
участников в их зонах ответственности,
является разнесение диаграмм Basic
Flowchart по «плавательным
дорожкам исполнителей», в каждой из которых отражаются действия только одного исполнителя.
Process-driven CFFC – является вариацией CFFC, в которой декомпозиция идёт не по
исполнителям, а по процессам. Каждая плавательная дорожка отвечает за один из процессов
верхнего уровня, а в ней
расположены процессы,
являющиеся декомпозицией
данного процесса на уровень
ниже. С помощью такой
схемы удобно отследить, как
происходят переходы внутри
компании между процессами
верхнего уровня.
Страница 11 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
9. EPC-модели процедур деятельности
Сергей Гладышев
EPC (Event-driven process chain – событийная цепочка процессов) – нотация отображения хода
выполнения процесса, ключевыми элементами которой являются События и Функции. EPCмодель используется для подробного описания бизнес-процесса, когда стоит задача
детализации до уровня последовательности принятия решений и прослеживания потоков
информации. Для построения потоковой схемы бизнес-процесса, в EPC-диаграммах
используется определенный набор элементов событийных цепочек.
Краткое описание нотации:
• диаграмма должна начинаться и заканчиваться Событием;
• за Функцией всегда должно следовать Событие (Функция создает Событие);
• документы, организационные звенья, информационные и материальные потоки; элементы
информационной системы имеют свое изображение и характеризуют порядок исполнения
функций;
• для ветвления процесса используют операторы И, ИЛИ, исключающее ИЛИ.
Страница 12 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
10. Организационная структура
Дмитрий Елисов
Организационная структура – упорядоченные по вертикали и горизонтали субъекты компании,
исполняющие в совокупности её деятельность или часть деятельности с обозначенными зонами
ответственности.
Типология организационных структур
Функциональная структура: подразделения укомплектовываются
исходя из типологии функций и близости профессий. Руководители
подразделений – компетентные специалисты.
Линейная структура: в основе лежит принцип единоначалия, в
соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только
одного непосредственного руководителя.
Процессная структура: структура в котрой
определена ответственность звеньев за процессы и
взаимодействия исходя из модели отношений
"поставщик - потребитель".
Дивизиональная структура: предполагает достаточно широкую
автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами.
Матричная структура: создает двойную подчиненность (внутри функционала и внутри
процесса или проекта).
Преимущества:
помогает избежать недостатков функциональной
линейной, процессной структур
Недостатки:
 Потенциально источник путаницы,
неопределенности вследствие двойной
подчиненности подразделений и сотрудников.
 Борьба за лучшие ресурсы среди процессных и
проектных менеджеров.
 Борьба за власть между процессными, проектными и функциональными менеджерами.
Страница 13 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
11. Модели организации ответственности и
структурные соответствия
Сергей Гладышев
Структура – представление системы как совокупности относительно инвариантных,
устойчивых однородных подсистем и элементов, а так же связей между ними.
Представления организационной схемы
Ответственность организационных звеньев представляется в виде матриц: «процессы-звенья»,
«функции-звенья». Возможно построение более сложных классификаторов.
Так же возможно построение
классификатора сущностей, который
включает в себя однородные или
гетерогенные классификаторы, атрибуты
характеристик, матрицы соответствия
классификаторов характеристик, атрибуты
соответствий.
Страница 14 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
12. Системы управления бизнес-процессами
Сергей Гладышев
Основные понятия:



o
o
o
Субъект управления – тот, кто управляет.
Объект управления – то, чем управляют.
Система управления – подсистема организации,
разрабатывающая и реализующая управленческие решения,
применяющая механизмы управления,
определяющая организационную структуру и ответственных участников деятельности.
Прямые связи – обеспечивают воздействие субъекта на объект и корректировку воздействия.
Обратные связи – обеспечивают получение информации об объекте, результатах воздействия на
объект.
Декомпозиция систем управления:
 по уровням управления
o Уровень организации.
o Уровень подразделений.
o Уровень исполнителей.
 по сферам управления
o Корпоративное управление.
o Стратегическое управление.
o Операционное управление.
o Управление финансами и экономикой
o Управление HR.
o Управление отдельными процессами.
o …
Архитектура системы управления





Общее устройство деятельности организации.
Общее устройство системы управления.
Позиционирование системы управления в рамках организации.
Компоненты системы управления и их связи.
Связи рассматриваемой системы управления с другими системами управления и
деятельностью организации.
Цикл СПРУКАР
1.
2.
3.
4.
Сбор информации.
Планирование.
Реализация.
Учет.
Страница 15 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
5. Контроль.
6. Анализ.
7. Регулирование.
Выделенные этапы управленческого цикла часто понимают как основные функции системы
управления.
Субъект - объектное разнесение функций
цикла управления – детализировать состав
каждого этапа на подфункции до уровня
операций или действий.
Субъект – объектные модели процедур
деятельности – определить порядок
выполнения действий, получить
управленческие процедуры деятельности.
Возможно применение других циклов.
Цикл PDC:
1. Планируй.
2. Делай.
3. Контролируй.
Цикл Файоля:
1.
2.
3.
4.
5.
Планируй.
Организуй.
Контролируй.
Координируй.
Мотивируй.
Для них аналогичным образом проводится функциональная декомпозиция, субъект – объектное
разнесение функций и моделирование процедур.
Страница 16 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
13. Количественные модели бизнес-процессов
Вячеслав Садовников
Количественные модели позволяют количественно описать деятельность организационной
системы управления, задать количественно измеримые критерии достижения целей деятельности, а также
решать задачи оптимизации параметров деятельности и применяемых управлений.
В практике менеджмента одновременно применяются несколько информационных панелей
представления количественных измерителей ( метрик) деятельности: натуральные показатели (
килограммы, метры, секунды и т.д), технические показатели ( прочность, качество поверхности, качество
изделия и т.д.), экономические показатели и др., в зависимости от типа деятельности.
При процессно-ориентированном подходе в качестве модели возможных состояний целевой
организационной системы рассматривают совокупность всех состояний процессов, рассматриваемых от
входа к выходу организационной системы: y  { y j , | j  J } , где J  { j | j  1,2,.., m} - множество всех
процессов системы; y j - состояние процесса j . На состояние процессов могут накладываться локальные
Y j и глобальные ограничения Yгл , обусловленные характером взаимодействия процесс/процесс и
процесс/внешняя. Если выбор возможных состояний не ограничивается, то множество возможных
Y j (c j ) , где c  {c j , | j  J } - используемые в модели нормативы. При наличии
состояний Y 

jJ
 Y (c
локальных и глобальных ограничений модель ограничений представляется как: Y  Yгл (
j
j
)) .
j J
В зависимости от решаемой задачи возможен дуализм в описании
деятельности: через бизнес-процессы, и через центры ответственности (
орг. звенья) . В случае центров ответственности y  { y, | j  J } ( { y j }
Звено
трансформируется в состояния подразделений ~
y  { yi , | i  I } или
состояние системы из n подразделений ( I  {i | i  1,2,..., n} ); Y (с) -
~
~
Звено
~
 Y ( c ))
множество возможных состояний системы y  Y (c)  Yгл  (
i
Процесс
Звено
Звено
Процесс
Процесс
i
iI
~
или во множество возможных состояний i-го подразделения Yi (ci ) и т.д.
Система в целом
Целевые критерии Q(y,Z), Z-целевые требования к системе
Состояние y и модель ограничений Y, y  Y.
Направление деятельности
Направления деятельности j
1
-
Целевые критерии q(y,zj),
Состояние yj и модель ограничений Y
Дуализм описания деятельности:


через бизнес-процессы
через центры
ответственности
(огрзвенья)
Управление
x
план
y
факт
w
стимул
ы
Количественные модели
Позиционирование количественной
модели деятельности в цикле
деятельности системы
процессы
( или оргзвенья)
Страница 17 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
14. Модели механизмов управления
эффективностью бизнес-процессов
Вячеслав Садовников
 Управление – специальный вид человеческой деятельности, направленный на достижение
поставленных управленческих целей через целевое воздействие на исполнение деятельности.
 Управление бизнес-процессом – выделенная целевая система управления, реализующая цикл
управления бизнес-процессом путем разработки регламента управления и применения
механизмов управления.

В основе управления измеряемой эффективностью деятельности лежит идея непрерывного цикла
управления, использующего количественные метрики и показатели ( для описания и измерения)
и количественные модели (для описания возможностей), нормирования и планирования( для
SMART-целеполагания), учета, контроля, анализа, воздействия (для целевого SMART- управления
ходом исполнения процесса), механизмы управления (для управления производственным
поведением).
Q( y , Z )
Регламенты
и механизмы
sS
Дуализм описания
деятельности: через
бизнес-процессы
или оргзвенья?
Архитектура количественной циклической модели функционирование системы управления
Характерные модели механизмов управления:
•
Механизм оценки деятельности в целом – модель формирования оценки деятельности в
зависимости от целевых требований Z и фактического состояния, где изображения оператора;
• Механизм планирования деятельности объекта – модель формирования плана на основе
информации от объекта управления: x = d(s), где s  S - ограничения на возможные сообщения и
условия оптимальности целевых критериев Q( x, Z);
• Механизм оценки деятельности и контроля объекта p – модель формирования оценки
деятельности объекта в зависимости от плана x и его фактического состояния y: p = q(x,y). На этом
уровне исполнения план представляет собой одну из форм целевых требований к исполнению
деятельности x=Z;
Механизмы стимулирования деятельности объекта управления – модель формирования
стимулирования объекта w в зависимости от оценки его деятельности: w=f(p)=f(q(x,y))=f(q(d(s),y)).
Страница 18 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
15. KPI и BSC – количественные показатели
эффективности и результативности
Игорь Шевчуков
BSC (Balanced ScoreCard, Сбалансированная система показателей)— концепция переноса и
декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и
контроль их достижения.
BSC охватывает четыре
направления и дает по ним
полную картину для принятия
эффективных управленческих
решений.
KPI(Key Performance Indicator, ключевой показатель эффективности) –это показатель
достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей.
Виды KPI:
Алгоритм разработки

KPI результата – сколько и какой результат
произвели.

KPI затрат – сколько ресурсов было
затрачено

KPI функционирования – показатели
выполнения бизнес-процессов (позволяет
оценить соответствие процесса требуемому
алгоритму его выполнения).

KPI производительности – производные
показатели, характеризующие соотношение
между полученным результатом и
временем, затраченным на его получение.

KPI эффективности – производные
показатели, характеризующие соотношение
полученного результата к затратам ресурсов.
Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на
которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей
часто используются показатели этих бизнес-процессов - KPI.
Страница 19 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
16. Детализированные модели корпоративной
архитектуры
Сергей Гладышев
Корпоративная архитектура компании – системное представление ключевых
компонент компании, применяемое для решения прикладных задач организации деятельности.
Представляет собой интегрированное описание таких компонент менеджмента как
целеполагание, структурирование, организация и управление деятельностью и др.
При построении корневой модели корпоративной архитектуры в структурный срез
включают элементы первого уровня детализации и устанавливают значимые соотношения
между ними. При построении детализированной модели корпоративной архитектуры в
структурный срез включены элементы второго уровня детализации.
Страница 20 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
17. Проектная организация деятельности
Мария Лосева
Проект - подбор и объединение бизнес-процессов, обеспечивающие
реализацию решения уникальной задачи в заданный строк с заданными ресурсами.
Особенности управления проектом:
 Рассмотрение проекта как уникальной комбинации процессов.
 Сосредоточение прав и ответственности за достижение результатов проекта у
руководителя проекта и проектной группы.
 Выделение бюджета проекта.
 Применение специальной проектной организационной структуры и проектной мотивации
его участников.
 Разработка и применение специальных стандартов реализации составляющих проект
процессов.
Руководитель
Структура
ПРОЕКТ
Бюджет
Мотивация
Регламент
Харакеристики проекта:
 направленность на достижение конкретных целей;
 уникальность и неповторимость;
 координированное выполнение взаимосвязанных действий;
 ограниченность по времени;
 ограниченность по ресурсам.
Страница 21 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
18. Менеджмент изменений
Серафима Емельянова
Модель изменений:




Модель деятельности «как есть» - as is.
Видение деятельности «как надо» - to be.
Программа перехода.
Управление программой перехода.
Типология изменений




Операционные улучшения – при относительно небольших объемах изменений.
Модернизация – при относительно небольших объемах новаторских изменений.
Инновации – при значительных объемах новаторских изменений.
Сбалансированное развитие – при значительных объемах изменений.
Форматы проведения изменений BPR: (Business Process Reengineering) & BPI (Business
process improvement)
3.1 Форматы проведения изменений
в бизнес-инжиниринге
Форматы изменения
корпоративной архитектуры
Специальные
проекты
организационных
изменений
Система
постоянных
улучшений и
развития
Страница 22 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
19. Автоматизация бизнес-процессов
создания и функционирования
предприятия
Игорь Любимцев
Типология информационных систем
BPM
Управление
Информационные системы геологического
ресурсами и
профиля:
активами (ERP, EAM)
- интегрированная система для решения разных
Оперативное управление
задач в области геологии, горного дела,
(MES)
маркшейдерии, экологии.
Уровень производства (SCADA)
SCADA-системы (Supervisory Control and
Data Acquisition):
Технический уровень
- системы для разработки или
обеспечения работы в реальном времени систем сбора, обработки, отображения и
архивирования информации об объекте мониторинга или управления.
MES-системы (Manufacturing Execution System):
- производственные исполнительные системы, обеспечивают подготовку и представление
информации производственному персоналу в основных и вспомогательных цехах.
Отвечают за эффективную интеграцию производственных и деловых процессов для
обеспечения скоординированного использования всех производственных ресурсов
предприятия.
ERP-системы (Enterprise Resource Planning):
- система для управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления
активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов
предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного ПО,
обеспечивающего общую модель данных и процессов.
BPM-системы (Business Process Management):
- бизнес-процессы, как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к
постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость
бизнес-процессов в организации за счёт моделирования бизнес-процессов с использованием
формальных нотаций, использования ПО для моделирования, симуляции, мониторинга и
анализа бизнес-процессов.
Характерная этапность внедрения систем автоматизации на предприятии:
1 этап – различные автоматизированные системы управления технологическими
процессами;
2 этап – ERP/BPM-система;
3 этап - MES-система.
Страница 23 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
20. Собирай и применяй золотые правила
Виктор Бурьяница
№1 «Правило Парето»
20% приоритетных усилий приносят 80% результата, а остальные 80% усилий
приносят 20% результата.
№2 «Структурируй и действуй»
№3 «Нет козырей – ходи с бубей»
В условиях ограниченной информированности нет смысла медлить.
№4 «Не изобретай велосипед»
№5 «Делай выводы»
На этапе завершения проекта стоит составлять «lessons learned» выводы, сделанные из ошибок и знания извлеченных из успехов.
№6 «Четко ставь задачи»
При управлении стоит делать задачи каждого участника ясными
понятными, а после – четко требовать их выполнения.
№7 «Используй известные нотации»
При публикации информации стоит использовать известные
аудитории нотации представления рассматриваемых объектов.
Это позволит им лучше понимать материал.
№8 «Ограничивай информационный обмен»
Посылай другим участникам проекта только необходимую
информацию.
№9 «Действуй сразу, иди до конца»
Не откладывай на потом, если взялся за дело, доводи его до конца.
Страница 24 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
Основная литература
Конструктор регулярного менеджмента/ Под ред. В.В. Кондратьева.-М.:
ИНФРА-М, 2011.
Дополнительная литература
Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес – процессы. От
модели процессов до регламентов и процедур. Навигатор для
профессионала. Изд. 2-е дополненное – М.: Эксмо, 2008.
Организация энергосбережения ( энергоменеджмент). Решения ЗСМКНКМК-НТМК-ЕВРАЗ: Учебное пособие + Практикум на CD-R / Под ред.
В.В.Кондратьева. – М.: ИНФРА-М, 2010 (Управление производством).
Материал подготовили:
Балакин Константин Викторович, kos@phystech.edu, МФТИ, ФРТК:
 автор (в соавторстве с Любимцевым И. В.) брошюры «Предложение к ОГВ и МСУ
разработки архитектуры электронного правительства»;
 призер ежегодной 54-ой научной конференции МФТИ с докладом «Разработка
архитектуры электронного правительства органов государственной власти и местного
самоуправления субъектов Российской Федерации»;
 автор (в соавторстве с Любимцевым И. В. и Фирсовым М. В.) шести научно-технических
отчетов на тему «Разработка комплекса моделей управления автоматизированными
информационными системами органов власти, базирующимися на технологиях Web 2.0»
(по договору с компанией NetCracker);
номер раздела: 6
Бурьяница Виктор Владимирович, victorburyanitca@gmail.com, МФТИ, ФРТК:
 сотрудник Института проблем управления РАН;
 аналитик УК «Спортмастер»;
номер раздела: 20
Гладышев Сергей Александрович, gladyshev.sergey@gmail.com, МФТИ, ФМБФ:
 участник R&D-проекта «Структурирование корпоративной архитектуры компании
Транснефтьэнерго»;
 организатор ( 2010 и 2011гг) Международной научной конференции «Прикладная
математика и физика: от фундаментальных исследований к инновациям»;
Страница 25 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)
номер раздела: 2, 3, 9, 11, 12, 16
Елисов Дмитрий Николаевич, dmitry@elisov.com, МФТИ, ФИВТ:
 сертифицированный специалист Project Management Expert по стандарту PMI;.
 основатель инновационного проекта-стартапа «Smart Tagger», лауреата премии
«Умник», дважды полуфиналиста конкурса «БИТ», финалиста конкурса «Технокап»;
 участник стажировки «Управление IT-проектами» в Massachusetts Institute of
Technology»;
Емельянова Серафима Валерьевна, serafima_em@mail.ru, МФТИ, ФИВТ:
 участница подготовки ТВ-лекций курса «: «Организация и управления сложными
техническими системами;
номер раздела: 18
Лосева Мария Александровна
 инициатор практикума курса «Организация и управления сложными техническими
системае по теме «Дизайн деятельности промышленного комплекса «Озерный ГОК,
проект компании Металлы Восточной Сибири »;
(maloseva@mail.ru) МФТИ, ФАКИ
номер раздела: 17
Любимцев Игорь Вячеславович, lub.i.v.e@gmail.com, МФТИ, ФРТК:
автор НИР по темам: «Разработка комплекса моделей управления
автоматизированными информационными системами органов власти, базирующимися
на технологиях Web 2.0», «Исследования в области ИКТ для интеллектуальных
скважинных систем с целью управления их работой в реальном масштабе времени»;
 автор (в соавторстве с Балакиным К. В.) брошюры «Предложение к ОГВ и МСУ на
предмет разработки архитектуры электронного правительства»;
 призер 54-ой научной конференции МФТИ с докладом «Электронные модели деловых
процессов государственного управления»;
номер раздела: 19

Меркулов Антон Владимирович, anton.merkulov@gmail.com, МФТИ, ФРТК:
 автор НИР по теме «Создание аппаратно-программного комплекса управления
моторизированным приводом телескопа с целью наблюдения низковысотных космических
аппаратов»;
 участник курсов обучения Stanford University;
 участник R&D-проектов «Структурирование корпоративной архитектуры компании
Транснефтьэнерго»;
номер раздела: 1
Садовников Вячеслав Геннадьевич, sadovnikovg@gmail.com, MФТИ, ФРТК:
 автор научных разработок по темам «Межсетевая защита информации для
корпоративного холдинга», «Быстрые и помехоустойчивые методы кодирования
видеоизображений», «Компъютерная архитектура нового поколения»;
номер раздела: 7, 13, 14
Фирсов Михаил Владимирович, mikhail@phystech.edu,МФТИ, ФРТК:
Страница 26 из 27
Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com)

участник V-ой ежегодной межрегиональной научно-практической конференции
«Информационно-коммуникационные технологии в региональном развитии»;
 автор (в соавторстве с Балакиным К. В. и Любимцевым И. В.) трех научно-технических
отчетов на тему «Разработка комплекса моделей управления автоматизированными
информационными системами органов власти, базирующимися на технологиях Web 2.0»
(по договору с компанией NetCracker);
номер раздела: 5
Шевчуков Игорь Геннадьевич, igor.shev4@gmail.com, МФТИ, ФУПМ:
 сертифицированный специалист Project Management Expert и Program and Portfolio
Management Expert;
 член организационного комитета международной научной школы для молодежи и
преподавателей «Прикладные математика и физика: от фундаментальных исследований
к инновациям»;
номер раздела: 15
Участники проекта благодарят специалистов Ленэнерго за
интересные видеокейсы и практики, актуальные
консультации, приглашения на мероприятия профильного
корпоративного обучения.
Видеокейсы
и практики
Страница 27 из 27