Мотивация как необходимый фактор профессиональной

УДК 023
И. Б. Стрелкова
Библиотека Белорусского государственного
университета культуры и искусств, Минск
Мотивация как необходимый фактор
профессиональной успешности библиотечного специалиста
Рассматриваются проблемы мотивации персонала библиотек. Предлагается использовать
принцип «морковки» в качестве эффективного инструмента управления персоналом
библиотеки. Приводятся результаты проведённого автором комплексного исследования
современного состояния и перспектив развития кадрового потенциала вузовских библиотек
Беларуси и форм дополнительной мотивации сотрудников библиотек вузов.
Разговор о мотивации сотрудников, на мой взгляд, следует начать с терминологии. Как утверждают словари,
слово «мотив» имеет французское происхождение и означает «побудительную причину, повод к какому-либо
действию во имя достижения каких-либо целей». В организационном контексте слово «мотивация», таким
образом, может использоваться как обозначение тех причин, которые побуждают сотрудника прилагать
усилия для достижения требуемого результата. Вместе с тем определения не дают четкого представления о
том, внутренними или внешними по отношению к человеку являются эти причины и поводы: зачастую одни
говорят о том, как «заставить человека делать то, что должно быть сделано», а другие – о «желании человека
сделать это».
Для того чтобы выбрать правильные инструменты мотивации, нужно установить, каким мы хотим видеть
сотрудника современной библиотеки. Может ли быть эффективной работа, большая часть которой не ручная,
а умственная, осуществляемая по принуждению? Конечно, нет, требуется заинтересованное участие
сотрудника!
Как известно, главная идея большинства теорий мотивации («теория потребностей» –Maslow A., 1954;
McClelland D., 1975; Alderfer C., 1972; «двухфакторная теория «удовлетворенности / неудовлетворенности»
– Herzberg F., 1957; «теория ожидания» – Vroom V., 1964; Porter L., andLawler E. E., 1968; «теория постановки
целей» – Latham G. P., andLocke E. A., 1979) сводится к тому, что основные мотивирующие факторы (успех,
продвижение по службе, востребованность, признание, возможность творческого и профессионального роста
и др.) начинают действовать только по достижении условий, соответствующих физиологическим
потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Вместе с тем практика и результаты
различных исследований (в том числе проведённого нами в 2006 г. комплексного исследования состояния и
перспектив развития кадрового потенциала вузовских библиотек Беларуси) показывают, что в силу
индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека, потребности высшего уровня,
связанные с характером и сущностью работы, не всегда являются логическим продолжением потребностей
более низкого уровня; они существуют параллельно и независимо друг от друга. В то же время имеется
определённый минимальный перечень условий, только по достижении которых начинают действовать
мотивирующие факторы[1. С. 34–35].
Таким образом, в широком комплексе условий и факторов, определяющих эффективность профессиональной
деятельности персонала библиотек в количественном и качественном аспектах, особое место занимает
мотивация достижения – самосовершенствования, интеллектуального и профессионального развития,
поскольку она определяет высший уровень профессиональных достижений, приближая человека к
профессиональному акме.
Саморазвиваться может только тот, кто обладает качествами, необходимыми для целенаправленной работы
над собой: внутренней мотивацией на профессиональные задачи, достижение высоких результатов в их
решении; способностью к саморазвитию; пониманием содержания и методических основ саморазвития.
Эффективность саморазвития персонала зависит и от внешних факторов, среди которых: организационные и
социально-психологические условия профессиональной деятельности (в более широком контексте –
корпоративная культура библиотеки); доступность современных информационно-поисковых систем, а также
подготовленность к работе с ними; методическое обеспечение условий профессионального развития
(мероприятия системы дополнительного профессионального образования, современные образовательные
технологии, обучающие программы и т.п., которые специалист или руководитель библиотеки может
использовать для своего профессионального развития). Наличие мотивации достижения является, на мой
взгляд, одним из главных профессиональных качеств сотрудника библиотеки вуза, способного
самостоятельно достичь нового уровня профессионализма, сделать карьеру и добиться успеха в процессе
преобразований своей личности и библиотечной практики.
Библиотека, в которой есть саморазвивающиеся руководители и сотрудники, имеет серьезный потенциал
роста. «На практике это означает быть подвижной, открытой по отношению к внешней среде и способной к
восприятию тех слабых сигналов, которые являются индикаторами необходимости перемен» [2. С. 23]. Когда
стратегическая компетентность высока, организация способна активно развивать дополнительную
компетентность и достигать новые цели. Следовательно, создание организационных условий и ресурсов для
саморазвития персонала представляет собой эффективную форму инвестирования библиотеки в свое
собственное развитие.
Большинство теорий мотивации так или иначе апеллируют к личной заинтересованности человека.
Описывая усилия, которые прикладывает сотрудник для достижения необходимого результата, теоретики
объясняют, как организация может использовать мотивацию работника. Однако ни в одной из этих теорий
не говорится о том, как создать систему мотивации или как управлять ею. В этом, собственно, и заключается
та задача, которую должна решить библиотека, а конкретнее – её руководители.
Дуглас МакГрегор еще в 1960 г. сформулировал вывод: «Люди не являются от природы пассивными, ни в чем
не заинтересованными, безответственными, безынициативными и противящимися любым изменениям. Они
становятся такими в результате работы в организации, которая их таковыми считает!» [3]. Таким образом,
одна из причин демотивации сотрудников кроется зачастую в самой организации. На наш взгляд,
рассматривая формирование кадровых ресурсов библиотеки как процесс, закладывающий основы
инновационного потенциала организации и перспективы его развития, как процесс управления развитием
персонала с целью его личностного, профессионального совершенствования и достижения высокого уровня
профессионализма, библиотека будет способна выстроить эффективную систему мотивации персонала для
достижения своих целей и задач.
В литературе по управлению персоналом, мотивационному менеджменту достаточно подробно
рассматриваются различные методы мотивации, в том числе методы воздействия, имеющие переносное
значение, – «кнута и пряника», «дубинки» и т.д. Наше внимание привлёк принцип «морковки», который может
стать эффективным инструментом управления персоналом библиотеки [4].
В Оксфордском словаре приводится переносное значение слова «морковка»: «нечто привлекательное,
предлагаемое людям в качестве средства убеждения»; это что-то, что человек больше всего хочет получить от
своего руководителя. Но разве перспектива получения премии, повышения зарплаты не больше всего
мотивирует наших людей? Безусловно, хорошая зарплата и премии действительно необходимы, если мы
хотим привлечь и удержать самых способных и талантливых специалистов, однако в условиях бюджетного
финансирования и мирового кризиса проблема существенного повышения зарплаты библиотечных
работников, к сожалению, решится ещё не скоро, и это хорошо нам известно.
Вместе с тем, когда мы изучали основные факторы, влияющие на формирование кадровых ресурсов
библиотек вузов Беларуси (апрель-июнь 2006 г.), результаты исследования показали: самые значимые
социальные факторы – уровень оплаты труда (69,1%), социально-психологический климат в коллективе
(57,3%), условия труда (удобный режим работы и т.д.) (48,4%), практика предоставления социальных льгот
(30,2%); самые значимые профессиональные факторы – работа под руководством
высококвалифицированного начальника (58,4%), возможность постоянно повышать профессиональную
квалификацию (30,9%), реализовывать знания, профессиональные компетенции (25,3%), работать по
полученной библиотечной специальности (24,2%), наличие перспективы служебного роста (22,7%). Таким
образом, самый значимый мотивационный фактор для большинства специалистов вузовских библиотек
Беларуси – не должностной, а персональный рост, под которым подразумевается возможность реализовать
свой профессиональный потенциал [5. С. 32–46].
Кроме того, несмотря на то, что уровень оплаты труда сотрудников библиотек, по мнению большинства
респондентов, не является достойным, в библиотеках вузов Беларуси есть условия для реализации всех
важных для них профессиональных ценностей – возможности самореализации, работы по полученной
библиотечной специальности, профессионального роста, творческой деятельности, повышения
квалификации и т.д. Это оказалось для наших респондентов более значимым фактором (табл.).
Социальные и профессиональные ценности
специалистов вузовских библиотек Беларуси
Профессиональные
ценности
Удобный режим
работы
Хорошая зарплата
Работа с
близкими по духу
коллегами
Творческая
работа
Работа под
руководством
высококвалифицированного
начальника
Возможность
социальных льгот
Возможность
постоянно
повышать свою
квалификацию
Возможность
служебного роста
Возможность
реализовывать
свои знания,
компетенции и
т.п.
Работа по
полученной
специальности
Работа большой
общественной
значимости
Возможность
ездить в
служебные
командировки
Степень значимости
(%)
Условия
реализации
(%)
очень важно не
совсем имеются отсутважно
очень
не
ствуют
важно важно
48,4
47,6
3,1
0,9
83,1
4,9
69,1
30,4
0,4
-
36,0
48,0
57,3
40,7
1,6
-
84,9
3,6
26,4
58,0
11,3
1,1
72,0
13,1
58,4
39,3
1,8
0,2
82,4
3,3
30,2
54,2
11,8
1,1
55,1
26,9%
30,9
61,8
5,6
0,4
70,0
16,0
22,7
51,8
19,3
4,2
56,0
25,6
25,3
62,7
7,1
0,9
83,1
4,9
24,2
49,8
21,1
3,1
54,7
27,3
8,0
36,0
40,2
10,9
70,9
13,8
4,4
27,3
37,3
26,9
52,9
22,4
Таким образом, для мотивации руководителей и специалистов библиотек нужно нечто большее, чем только
хорошая зарплата. Когда люди приходят на работу в библиотеку, они изначально соглашаются на ту или
иную зарплату. А надеются, как показывают результаты исследования, на комфортную рабочую атмосферу, в
которой они смогут в полной мере и с пользой для себя и окружающих реализовать свои способности и
талант, получая за это соответствующее признание.
Нельзя не согласиться с утверждением основоположника современного менеджмента Питера Драккера:
«Деньги не являются единственным стимулом к труду… Что же стимулирует работников, в особенности
специалистов высокого класса? Оказывается, то же самое, что стимулирует добровольцев… Добровольцы
получают от работы больше удовлетворения, чем служащие, работающие за жалованье, причём как раз
потому, что трудятся бесплатно. Прежде всего, им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения» [6].
Оправдать надежды своих сотрудников руководителям библиотек поможет уже упомянутый принцип
«морковки», составляющие которого следующие [4. С. 36]:
1. Помогай своей организации преуспеть, привлекая всех её членов с помощью чётких значимых целей и
вознаграждая их за высокие достижения.
2. Развивай и используй открытый стиль коммуникации, основанный на консультациях и рекомендациях,
создав тем самым среду, в которой сотрудники смогут выполнять свои повседневные задачи самыми
эффективными и действенными способами.
3. Создай атмосферу доверия, обращая внимание на «тех, кого действительно заботит судьба организации», и
затем воздавай этим людям должное, публично и в нужный момент признавая их заслуги.
4. Верь в то, что люди способны творить и достигать успеха, и организуй дело так, чтобы они постоянно
чувствовали ответственность за результаты.
И самое главное: умение предоставить сотрудникам возможности для самореализации и признавать заслуги
подчинённых – отличительные характеристики по-настоящему успешного руководителя и тот катализатор,
который повышает эффективность труда сотрудников и уровень их заинтересованности в результативной
работе, способствует формированию профессиональной успешности каждого библиотечного специалиста.
В первую очередь это касается ценных (творческих) сотрудников организации. Дополнительное
исследование (апрель 2007 г.) позволило выявить формы дополнительной мотивации таких сотрудников,
существующие в библиотеках вузов Беларуси. Как выяснилось, 95% директоров уделяют, на их взгляд, особое
внимание мотивации ценных сотрудников. Лучшими способами мотивации являются повышение в
должности (85%) и командирование на обучение, участие в конференции (в том числе зарубежной) и т.п.
(85%); премирование (75%) и устная похвала, выражение благодарности; надбавки за переработку (50%) и др.
Для реализации и развития потенциала ценных сотрудников своей библиотеки директора предпринимают
следующие действия: назначение на новую должность – 80%; включение в творческую группу, участие в
приоритетных проектах – 75%; занесение в кадровый резерв организации – 65%; участие в управлении
библиотекой – 50%; привлечение к наставничеству – 35%; расширение обязанностей – 30%; предоставление
дополнительных технических возможностей – 20% [7]. Вместе с тем специалисты советуют, прежде всего,
выяснить у самих сотрудников, что для них является особо значимым.
Каждый сотрудник библиотеки уникален, обладает индивидуальными личностными качествами,
собственными установками. Чтобы эффективно мотивировать сотрудников, руководителям необходимо знать
эти особенности. Мотивация персонала просто невозможна, если не знать, о чём думают и мечтают
подчинённые. Поэтому социальный пакет для тех сотрудников, в которых организация наиболее
заинтересована, может быть составлен при помощи «метода кафетерия» (cafeteria benefits), когда специалист
получает возможность решать, что должно быть включено в его «компенсационный пакет». Для одного
важную роль играют условия труда (отдельный кабинет, его оснащение, персональный компьютер, гибкий
график работы), для другого – дополнительный отдых (выходной, отпуск, санаторная путёвка, оплаченная
профсоюзом), для третьего определяющей является возможность учиться (участие в интересных
международных и республиканских конференциях, семинарах, стажировках), четвёртому необходимо
получение атрибутов, подчёркивающих его социальный статус (включение в состав кадрового резерва,
приглашение на вышестоящую, руководящую должность, предложение возглавить самостоятельное
перспективное направление деятельности библиотеки). Поэтому использование стандартного
«компенсационного пакета» в этом случае неприемлемо.
Укрепление атмосферы доверия в коллективе, помощь руководителя каждому подчинённому в процессе его
самореализации, стремление как можно чаще предоставлять ему свидетельства его достижений путём
признания его заслуг может принципиально изменить поведение сотрудников на рабочем месте и их
лояльность к своей библиотеке. Стремление пойти навстречу подчинённым, небольшие изменения их
должностных обязанностей и т.п. могут помочь сделать так, чтобы ценный сотрудник приносил
максимальную пользу библиотеке. Допустим, для одного из специалистов больше всего подходит работа над
творческими проектами, имеющими четкую конечную цель, поскольку от достижения любых целей он
получает огромное удовольствие. Кроме того, ему просто необходимо работать самостоятельно и в
уединении, поскольку он учёный по натуре и обожает производить подсчеты и интерпретировать
полученные результаты исследований. Но его ежедневные обязанности совсем другие: руководить дюжиной
специалистов и обеспечивать непрерывную работу структурного подразделения. Нет ни конечных целей, ни
проектов, ни самостоятельности и уединенности. Вполне очевидно, что такая работа со временем истощит
его жизненные силы, приведёт к эмоциональному «выгоранию», и … библиотека потеряет хорошего
специалиста.
Как показывает практика и результаты многочисленных исследований, руководители, не способные
эффективно отмечать заслуги своих сотрудников, теряют именно тех специалистов, которые им необходимы
для достижения целей и которых они хотели бы удержать. То, что люди не ощущают, как высоко их ценят –
причина номер один увольнений из организаций. Ничто не сможет сравниться по эффективности с работой
«непосредственного начальника, который устанавливает чёткие цели, открыто общается с подчинёнными,
умеет создать атмосферу доверия, возлагает на сотрудников ответственность за их действия, а потом
правильно и эффективно признаёт заслуги людей» [4. С. 22]. Использование «менеджмента, основанного на
эмоциях», сокращает разрыв между интересами сотрудников и целями и миссией библиотеки. Сотрудники
начинают рассматривать библиотеку как партнёра в своём движении к лучшей жизни и к более полной
реализации своего потенциала.
Как показывает практика, самые важные факторы эффективной корпоративной культуры, обеспечивающей
успех организации, – мероприятия и действия, направленные на личную заинтересованность сотрудников в
успехе организации. Заинтересованный в развитии персонал – это успех библиотеки в целом: сотрудники
инициативны, активно занимаются новаторством и обслуживают пользователей на максимально высоком
уровне. Вместе с тем «ни удовлетворённость, ни заинтересованность персонала, взятые отдельно, не
позволяют создать в организации культуру, основанную на «морковке»» [4. С. 102]. Сотрудники должны быть
и удовлетворены своей профессией, своей работой, морально-психологическим климатом в коллективе, и
искренне заинтересованы как в своей личной профессиональной успешности, так и в успехе своей
библиотеки. Заинтересованные и удовлетворённые сотрудники нацелены на результат; они верят: то, что они
делают, действительно нужно людям. С такими руководителями и специалистами директор может быть
уверен, что пользователи и гости останутся довольны его библиотекой.
Результаты проведённого нами комплексного исследования состояния и перспектив развития кадрового
потенциала вузовских библиотек Беларуси показали высокую степень удовлетворённости всех групп
респондентов (возрастных, по уровню образования и по стажу библиотечной работы) выбранной
профессией, библиотекой, в которой они трудятся, и выполняемой ими работой. На наш взгляд, основная
причина этого заключается в том, что в библиотеках вузов Беларуси для специалистов созданы
соответствующие условия (с точки зрения профессиональных и социальных ценностей) (см. табл.), несмотря
на то, что уровень оплаты труда сотрудников библиотек большинство респондентов не считают достойным.
Профессиональная удовлетворенность тесно связана с лояльностью персонала, преданностью сотрудников
своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в её интересах, разделять её ценности и цели.
Если ценный специалист балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна
для библиотеки. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворён своей работой и не
собирается увольняться, – это информация к размышлению для руководителя. Значит, в библиотеке созданы
весьма благоприятные условия для ленивых, неэффективных работников. Таким образом, данные об
удовлетворенности работой – это фактически информация о кадровых рисках. Чтобы получить такую
информацию, необязательно проводить комплексное социологическое исследование. На наш взгляд,
эффективно организованное ежедневное общение руководителей библиотеки со своими подчинёнными
позволит им лучше узнать сотрудников, их сильные стороны, а также уникальные стимулы и мотивы,
движущие ими: каковы карьерные устремления каждого (особенно ценных, творческих специалистов и
линейных руководителей), что самое важное для него, какие формы признания и вознаграждения он ценит
выше всего и как, исходя из этого, непосредственный руководитель и директор библиотеки должны отмечать
профессиональные достижения специалиста.
Создание в библиотеке такой корпоративной культуры, когда постоянно признаются и отмечаются заслуги
персонала, – одна из основных задач и обязанностей современного лидера. Эффективно отмечать заслуги
сотрудников и добиваться их искренней заинтересованности в работе позволит, на наш взгляд, умелое
сочетание следующих формальных и неформальных подходов.
Повседневное признание. Может быть использовано для поощрения таких, казалось бы, незначительных,
обыденных достижений, как дополнительные усилия, хорошо выполненное текущее задание, интересная
идея, творческий подход к работе, хорошее обслуживание пользователей и т.п. Главные условия:
повседневное признание должно выражаться часто, должно быть содержательно конкретным и
своевременным (непосредственно после события).
Признание за выдающиеся достижения. Замечено, что признание выдающихся заслуг персонала приносит
плоды только в том случае, если вознаграждаются модели поведения, поддерживающие и укрепляющие
основные ценности корпоративной культуры организации. Поэтому наградой могут быть отмечены
действительно серьёзные успехи в профессиональной деятельности: высокая эффективность выполненной
работы; отличные действия и результаты реализации какого-либо проекта; идеи, позволяющие
совершенствовать важные технологические процессы, приносящие библиотеке и её пользователям реальную
пользу; способность с максимальной пользой для библиотеки использовать таланты, опыт, компетенции,
личные качества и т.д.
Факт признания выдающихся достижений персонала – дело чрезвычайно важное, поэтому соответствующие
мероприятия должны стать для «виновника торжества» значимым, максимально персонифицированным
событием. Выражая сотруднику слова благодарности, директор библиотеки может упомянуть в своей речи о
проблеме, действиях человека (что конкретно было сделано), результатах сделанного, наконец, о связи
сделанного с ценностями организации, т.е. о вкладе сотрудника в общий успех коллектива.
Признание за выслугу лет. Несмотря на повышенную мобильность персонала и смещение фокуса
менеджмента со сроков пребывания человека в организации на эффективность и качество его труда,
признание за выслугу лет как форма вознаграждения работников, уходящих на пенсию, по-прежнему остаётся
популярной в библиотечном сообществе. Такие награды формируют и усиливают в человеке чувство доверия
и общности со всем коллективом. Они на официальном уровне подтверждают, что усилия человека были не
напрасны, и позволяют выразить признание за тысячу полезных дел, которые сотрудник сделал за много лет
работы в библиотеке. Кроме того, такие награды помогают удовлетворить одну из базовых потребностей
высшего порядка – потребность в причастности и уважении. «Признание данного типа – один из основных
«строительных блоков» культуры, основанной на «морковке»» [4. С. 148], поэтому специалисты рекомендуют
использовать признание за выслугу лет не только по отношению к уходящим на пенсию сотрудникам; по
истечении десятилетнего срока работы надо вознаграждать (с пятилетним интервалом) руководителей и
специалистов за лояльность к своей библиотеке.
Торжественное празднование достижений. Невозможно переоценить влияние правильно и интересно
организованных торжеств и празднований на корпоративную культуру библиотеки, сплочённость её
коллектива. Каким бы ни был повод для торжественного мероприятия – юбилей библиотеки, День
библиотек, Новый год, завершение ремонта библиотеки, окончание работы над длительным проектом – он
предоставляет руководителям возможности поблагодарить своих сотрудников и донести до них важную
мысль: «Мы с вами – одна команда».
Подводя итоги размышлениям о мотивации персонала, отметим: чтобы признание заслуг отдельных
сотрудников приносило пользу библиотеке, оно «должно быть своевременным, частым, конкретным и
публичным. В противном случае его воздействие на персонал будет недостаточно сильным» [4. С. 175].
Успех коллектива библиотеки зависит от каждого руководителя, каждого лидера, имеющего в своём
распоряжении и умело использующего свои знания и инструменты для мотивации персонала. Руководители,
которые поняли суть принципа «морковки» и стремятся его применять, смогут выявить скрытый потенциал
своих подчинённых и наметить серьёзные преобразования в деятельности коллектива и библиотеки в целом.
Мало того, как показывает практика и результаты исследований [4. С. 222–239], самые значительные
перемены в связи с внедрением культуры, основанной на «морковке», происходят именно в среде
руководителей, помогающих её создавать, а не в среде работников. Ощутив на собственном опыте, что
благодаря признанию заслуг подчинённых он действительно может ускорить процесс достижения желаемых
результатов, лидер учится более активно и уверенно действовать в будущих сложных ситуациях и становится
профессионально успешным.
Список источников
1. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации [Текст] : учеб.-прак. пособие /
С. В. Шекшня. – 5-е изд-е, перераб. и доп. – Москва : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 368 с. –
(Библиотека журнала «Управление персоналом»).
2. Ходкинсон Дж. П. Компетентная организация: Психологический анализ процесса стратегического
менеджмента [Текст] / Дж. П. Ходкинсон, П. Р. Сперроу ; пер. с англ. и науч. ред. П. К. Власова. – Харьков :
Гуманитарный центр, 2007. – 392 с.
3. Мотивация персонала. Теория Дугласа МакГрегора [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://goldpages.com.ua/pages/146/. – Дата доступа : 09.08.2009.
4. Гостик Э. Принцип «морковки»: новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников / Э. Гостик,
Ч. Элтон ; [пер. с англ. и ред. О. И. Медведь]. – Москва : Эксмо, 256 с. – (Профессиональные издания для
бизнеса).
5. Стрелкова И. Б. Формирование кадровых ресурсов библиотек в новой информационной среде [Текст] :
науч.-практ. пособие / И. Б. Стрелкова. – Минск : Новое знание, 2008. – 230 с. – (Профессионалам
библиотечного дела).
6. Душенко К. В. Универсальный цитатник бизнесмена и менеджера: 5500 цитат об экономике,
предпринимательстве, управлении, работе и карьере. – 2-е изд., испр. – Москва : Эксмо, 2004. – 656 с.
7. Стрелкова И. Б. Исследование проблемы управления творческими сотрудниками в библиотеках вузов
Республики Беларусь [Текст] / И. Б. Стрелкова // Науч. и техн. б-ки. –
2008. – № 4. – С. 115–123.