Оценка кандидатов и сотрудников компании
advertisement
Оценка кандидатов и сотрудников компании: алгоритм действий, формы документов Тематическое приложение к журналу март 2013 04 Действительно ли у кандидата богатый опыт? 25 Как оценить работу творческих сотрудников 58 Хорошо ли руководители управляют? реклама Как проверить это и пригласить на работу наиболее профессионального Не ограничивайтесь лишь количественными и качественными критериями Подберите метод оценки, учитывая, какое подразделение возглавляет менеджер Оценка кандидатов и сотрудников компании: алгоритм действий, формы документов Тематическое приложение к журналу март 2013 04 Действительно ли у кандидата богатый опыт? 25 Как оценить работу творческих сотрудников 58 Хорошо ли руководители управляют? реклама Как проверить это и пригласить на работу наиболее профессионального Не ограничивайтесь лишь количественными и качественными критериями Подберите метод оценки, учитывая, какое подразделение возглавляет менеджер Совсем не HR-глупость! Как понять, что на самом деле стоит за прекрасным резюме претендента на позицию топ-менеджера? Действительно ли он великолепный профессионал и управленец и его можно брать на работу? Когда, зачем и самое главное – как применять тесты ТОРРЕНСА, ЛЮШЕРА или МЕДНИКА? Для чего HR-менеджеру может пригодиться задание «Несуществующее животное»? На эти вопросы ответит только тот специалист в области управления персоналом, который серьезно относится к такой непростой процедуре, как оценка персонала, и понимает, насколько она важна. Чтобы провести ее, как известно, требуются и время, и большие усилия со стороны HR-службы. Определенная сложность этой процедуры приводит к тому, что некоторые HR-менеджеры пытаются объявить ее ненужной. На прошлой конференции нашего журнала Татьяна ЛОБАНОВА, заместитель генерального директора по персоналу компании «Меритаж», рассказала, что на одном из HR-форумов, где она побывала, оценку назвали большой HR-глупостью. Дескать, затраты большие, а результат не всегда впечатляет. Но возможно, результаты не впечатляют из-за того, что были неправильно подобраны методы оценки. Наше приложение поможет в этом и подскажет, какие инструменты лучше использовать в зависимости от Вашей задачи, как правильно их применять. Тогда оценка даст Вам многое. Например, одна наша читательница написала: «Мы усиленно работали, прежде чем провести оценку персонала. Зато теперь можем сказать, что знаем о сотрудниках компании все и сможем легко решить многие проблемы». Успехов Вам в оценке персонала. И пусть она вооружит Вас знаниями, необходимыми для эффективной HR-работы! Редакция журнала «Директор по персоналу» Содержание Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала 4 Действительно ли у кандидата богатые опыт и знания. Какие вопросы и как надо задавать, чтобы проверить это Образцы и бланки: таблица с описанием компетенции «Внимание к деталям», таблица оценок разных кандидатов по одним и тем же компетенциям 9 Станет ли кандидат честным и ответственным сотрудником? Чтобы понять это, правильно проведите проективное интервью Образцы и бланки: проективные тесты на выявление уровня самооценки – «Несуществующее животное» и тест ЛЮШЕРА; таблица, в которой показано, как интерпретировать ответы соискателя на вопросы проективного интервью; возможный перечень вопросов правильных вопросов для проективного интервью и оценки личности соискателя 14 Как определить, сможет ли выпускник вуза работать у вас? Используйте тесты для оценки потенциала и способностей Образцы и бланки: задание из теста Пола ТОРРЕНСА на выявление творческих способностей и пример интерпретации ответа соискателя; тест Константина ХАРСКОГО, с помощью которого Вы проверите, насколько начинающий сотрудник клиентоориентирован 18 Выбираем достойного кандидата на топовую позицию. Как выяснить, какой он на самом деле профессионал и управленец Образцы и бланки: образец портрета топ-менеджера; Лист для сопоставления тех компетенций, которые требуются и которые есть у кандидата; пример деловой игры «Я – руководитель!» интеллектуальный труд 25 Как выявить сотрудников, которые креативно мыслят. И как оценить эффективность творческого труда Образцы и бланки: Бланк для фиксирования результатов вербального тестирования, а также тестирования на оригинальность мышления по МЕДНИКУ; интерпретация невербального теста ТОРРЕНСА; пример клиентской карты художника-графолога Личностные качества 30 Для проекта нужны сотрудники с конкретными чертами характера. Выбираем их, используя метод ТЕРСТОУНА и психометрию Образцы и бланки: матрица парных сравнений по критерию «пунктуальность», сводный рейтинг по итогам оценки методом ТЕРСТОУНА, пример задания из теста ВЕРОНА на выявление креативности и творческого потенциала с вариантами ответов Лояльность персонала 36 Как оценить уровень лояльности сотрудников и выявить проблемы. Опроса недостаточно! Применяйте комплекс методов Образцы и бланки: Анкета для проведения опроса сотрудников; Лист наблюдения за сотрудником для определения уровня его лояльности компании Навыки продаж 42 Насколько эффективно трудятся sales-менеджеры? Берем критерии, с которыми оценка будет cправедливой Образцы и бланки: пример справедливой оценки работы двух менеджеров по трем критериям; таблица с критериями для оценки телефонных переговоров; Оценочный лист sales-менеджера Содержание Оценка кандидатов и сотрудников компании 47 Чтобы узнать, правильно ли продавцы общаются с клиентами. Организуйте проверку методом «Тайный покупатель». Что не так? Образцы и бланки: Отчет о проверке методом «Тайный покупатель» Грейдирование 52 Устраняем чехарду в окладах, выстраиваем систему зарплат. Для этого оцениваем каждую должность по методике ХЕЯ Образцы и бланки: пример системы грейдов (таблица); пример перечня уровней знаний, которые необходимы сотрудникам, чтобы занимать определенные должности; образец таблицы с результатами оценки должностей по критерию «Сложность решаемых проб­ лем» (творческий потенциал) Управленческие компетенции 58 Хорошо ли выполняют свои обязанности руководители? Оцените их управленческие компетенции. Есть особенности Образцы и бланки: Бланк наблюдения за поведением руководителя отдела продаж; Лист оценки управленческих компетенций руководителя отдела разработки программного обеспечения Тематическое приложение к журналу «Директор по персоналу» № 3, 2013 «Оценка кандидатов и сотрудников компании» Главный редактор: Леонид Мазурик Редакция: Арина Герасименко, Юлия Гиммельфарб, Ольга Дичева, Людмила Кремнева, Анна Ламонова Дизайнер: Александр Кислов Эксперты: Елена Селина (DHL Express), Наталья Бишева (DEMEU), Светлана Смирнова (Ernst&Young), Ольга Заушицына (ENGINEERING People Connection), Ольга Шорохова (МедиаСелекшн), Евгения Колбина (ФК «Открытие»), Татьяна Попова (Монолит и ПИК), Нелли Маврина (Садовое кольцо), Елена Суворова (Код Безопасности), Ирина Евтухова (Трансгидрострой), Светлана Фонарева (Hays Russia), Алексей Старовойтов (Атлант-М), Татьяна Золотарева (Техносерв), Игорь Сивицкий (Новая Эра), Алла Бедненко (Эконика), Наталия Стрелкова (Метинвест Холдинг), Елена Хабирова (Молния), Марина Абраменкова (Новое качество), Дмитрий Дьячков (РЖД). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-23553 от 03.03.06. Учредитель: ЗАО «Актион-Медиа» Генеральный директор: Алексей Стариков Издатель: Анна Васенина Сотрудничество с журналом: заместитель директора по маркетингу Дмитрий Горбачев Оформление подписки: по тел.: 8 (495) 775-77-65, 785-01-13; по факсу: 8 (495) 783-59-90; на сайте: www.HR-director.ru Адрес редакции: 127015, г. Москва, ул. Новодмитровская, д. 5а, стр. 8 Адрес для писем: 127015, г. Москва, а/я 100, «Актион» Подписано в печать 31.01.13 Тираж 10 200 экз. Заказ № 14215 Отпечатано в ООО ПО «Периодика» 105005, г. Москва, Гарднеровский пер., д. 3, стр. 4 © «Актион-Медиа», 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Действительно ли у кандидата богатые опыт и знания Какие вопросы и как надо задавать, чтобы проверить это О чем Вам расскажет эта статья: как провести структурированное интервью, чтобы понять, каковы реальные опыт и навыки кандидата; какие вопросы и как задавать, чтобы определить, на самом ли деле все достижения на предыдущих местах работы – заслуга самого претендента; как выяснить, нацелен соискатель на процесс или на результат. Образцы и бланки: описание компетенции «Внимание к деталям» (таблица); таблица для сравнения оценок разным кандидатам по одним и тем же компетенциям. Чаще всего опыт и навыки кандидатов менеджеры по подбору персонала оценивают с помощью структурированного интервью. Это наиболее простая и понятная разновидность интервью. Оно помогает составить представление о кандидате, увидеть, как он себя ведет, что и как говорит, оценить его предыдущий профессиональный опыт. Но никто не станет отрицать, что структурированное интервью не защищает от ошибок. И может оказаться, что кандидат красиво себя подал, однако достаточного опыта не имеет, да и обладает не всеми необходимыми качествами. Конечно, в этом виновато не структурированное интервью, а легковесное отношение рекрутеров к нему. Нужно готовиться к собеседованию, продумать, о чем и как спрашивать кандидата, чтобы сложилось объективное мнение о его реальных заслугах и возможностях. Чтобы выяснить, каков предыдущий опыт кандидата, используйте принцип STAR В переводе с английского STAR – звезда. Но это не значит, что его можно использовать только для звезд. Он вполне подойдет и для того случая, когда нужно подобрать специалистов или рядовых сотрудников. Следуйте трем правилам. Правило 1. Situation or Task (в переводе с англ. – ситуации или задачи): убедиться, действительно ли у кандидата есть тот опыт, о котором он говорит. Для этого надо спрашивать о деталях. По ним Вы поймете, насколько плотно кандидат участвовал в проектах, о которых рассказывает. Пусть менеджеры интересуются: «А как это происходило?», «Почему возникла необходимость делать это?», «Кто Вам помогал?». 4 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Правило 2. Action (в переводе с англ. – действия): узнавать, что конкретно делал сам кандидат. Пусть рекрутеры допытывают- ся, за что именно отвечал кандидат, как добился успеха и какие усилия прилагал, чтобы решить проблемы, если они были. Многие кандидаты, говоря о своем опыте, используют местоимение «мы». Но что за ним стоит? Пример Кандидат говорил на собеседовании, с каким удовольствием работал в составе группы по разработке плана стратегического развития отдела: «Это был очень интересный проект, и мы составили план фактически за один день». Менеджер по подбору не раз задавал уточняющий вопрос: «А что именно Вы делали?». Благодаря этому выяснилось, что кандидат играл не ключевую роль, а ту, о которой говорят «подавал чай и кофе». Этому кандидату не сделали предложение о работе. Правило 3. Result (с англ. – результат): определять, к чему привели действия кандидата. Пусть менеджеры по подбору спра- шивают соискателя: «К каким результатам Вы пришли?», «Как Ваше участие повлияло на результат и на отношения с другими участниками проекта?». Пример Претендент на должность менеджера по продажам убедительно рассказывал, как он разработал проект по повышению продаж в компании, где устойчиво фиксировалось их падение в течение последних двух лет. Поначалу менеджер по подбору воспринял это как примету того, что претендент обладает лидерскими и организаторскими способностями. Но по Байка о водителе ЧЕРЧИЛЛЯ: каков вопрос – таков ответ Заблудившись в Лондоне, водитель автомобиля, на котором ехал Уинстон ЧЕРЧИЛЛЬ, спросил у прохожего: «Где я нахожусь?». И услышал в ответ: «В машине, сэр!». Политик услышал этот диалог и с восторгом заметил: «Вот ответ, которому способен позавидовать политик: не произнеся ни слова неправды, дать полный исчерпывающий ответ и в то же время ничего не сказать!». На самом деле история послужила уроком для водителя – она показала, что вопросы надо формулировать точнее. Тогда узнаешь то, что нужно. Это относится и к рекрутерам. Чтобы не получать от соискателей ответы, подобные тому, что дал лондонский прохожий, следует продумать вопросы и четко формулировать их. мере того, как расспрашивал о результатах проекта, изменил свою точку зрения. Выяснилось, проект не оправдал ожиданий и руководство закрыло его. И если бы это не вскрылось, был риск принять на работу человека, который способен влиять на других, но часто ошибочно оценивает ситуацию и принимает неверные решения. Пусть рекрутеры зададут косвенные вопросы Эти вопросы сформулированы так, что слегка прикрывают истинную цель, с которой рекрутер их задает. Отвечая на них, кандидат не стремится показать себя лучше, чем он есть на самом деле. Значит, менеджер по подбору увидит истинное лицо соискателя. Пример Когда менеджер по подбору персонала проводил собеседование с претендентом на должность руководителя отдела рекламы, то спросил его: «Как Вы планируете свое рабочее время?». Соискатель начал рассказывать о процедуре планирования. Именно это и требовалось рекрутеру. Он слушал соискателя, подмечал, что и как он делал, и делал выводы совсем о другом – не о процедуре планирования времени, а о том, насколько высока у человека самоорганизация. Такой прием позволил сделать для соискателя незаметными те аспекты, которые на самом деле интересовали менеджера по подбору. www.HR-director.ru Внимание! Если кандидат начинает делиться негативной информацией, например, о своем неудавшемся проекте (это свидетельствует о высокой степени доверия к рекрутеру), посоветуйте подчиненным не бросаться сразу все фиксировать. У кандидата может возникнуть ощущение, что он сказал что-то лишнее. Лучше порекомендуйте запомнить ответ и зафиксировать его позже – после того, как последует ответ на другой вопрос. 5 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Когда стоит усомниться в том, что кандидат правдиво рассказывает о себе Есть несколько признаков того, что человек лжет. Вот они: – у человека сужаются зрачки (когда человек воодушевлен, зрачки расширяются и глаза «сияют»); – дрожат губы, руки. Человек может покраснеть или побелеть; – кандидат часто покашливает и сглатывает, – появляются лишние жесты; – человек старается больше улыбаться; – появляется забывчивость; – кандидат не смотрит на Вас, отводит взгляд; – человек говорит, как бы, заранее оправдываясь; – колеблется прежде, чем ответить. Слишком долго планирует ответ, либо наоборот, торопится заполнить паузы, «заговорить»; – отвечает уклончиво и многосложно; – демонстрирует нелогичность или излишнюю логичность в речи. Выясните, какая у соискателей референция – внешняя или внутренняя Зная это, можно предполагать, насколько подходит человек для той или иной должности. Люди с внешней референцией (от лат. reffere – сообщать) ориентируются на других, на общественное мнение. Поэтому они легко управляемы. Минус в том, что эти люди сильно подвержены чужому влиянию. Однако они часто бывают хорошими исполнителями, специалистами по работе с клиентами. Люди с внутренней референцией, напротив, готовы жестко отстаивать собственную точку зрения, занимать четкие позиции, способны сопротивляться давлению и манипуляциям, но часто не видят альтернативных решений, недостаточно гибкие. Эти люди – хорошие контролеры. Претенденты на руко- водящие должности должны обладать смешанной референцией – и уметь принимать самостоятельные решения, отстаивать их, и общаться с людьми. Чтобы выявить референцию, рекомендуйте рекрутерам задавать открытые вопросы: «Почему Вы выбрали именно эту профессию?», «Считаете ли Вы свою карьеру успешной и почему?», «Легко ли Вы адаптируетесь в новом коллективе?». Затем надо следить, какие обороты в ответе использует соискатель. Если такие: «Мне так кажется», «Я думаю так», «Мне понравилось», значит, он принадлежит к людям с внутренней референцией. Если же отвечая, соискатель апеллирует к объективной реальности и к мнениям окружающих, у него преобладает референция внешняя. Оценивайте, на что ориентирован кандидат – на процесс или на результат Чтобы проверить это, рекрутер должен задавать вопросы о профессиональной деятельности кандидата. Например: «Что больше всего Вам нравилось в работе на предыдущем месте?», «Опишите свой самый удачный период работы». Объясните своим подчиненным: после того, как вопрос задан, надо внимательно слушать и следить за тем, что преобладает в ответе соискателя – описание процессов или результатов. Пример На просьбу рекрутера рассказать о своей работе у прежнего работодателя соискатель сообщил: «Я был руководителем логистического отдела. И весьма успешно. С планами, которые нам ставили, мы справлялись. Набрали и обучили новых людей, которые потом тоже очень хорошо работали. Наши заказчики были довольны. Но затем компанию продали, сменился директор, пришли новые люди, атмосфера стала нездоровой и я уволился». Рекрутер компании зафиксировал, что в рассказе соискатель использовал больше глаголов, описывающих, что делалось, а не что было сделано и с каким результатом. Значит, кандидат ориентирован на процесс. Именно такой человек и требовался. Соискателю сделали предложение о работе. 6 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Потребуйте, чтобы перед собеседованием менеджер составил перечень компетенций специалиста Пусть рекрутер детально распишет, какие профессиональные навыки и знания должны быть у соискателя, какую модель поведения он должен демонстрировать. Естественно, для каждой должности разрабатываются свои требования и свой набор компетенций (пример описания одной из компетенций менеджера по работе с клиентами см. на стр. 8). Создайте профиль вакансии Пусть рекрутеры укажут преимущества компании перед конкурентами, перспективы развития организации, отдела, где будет работать конкретный сотрудник, и самого сотрудника. Чтобы успешно провести оценку, менеджер по подбору должен сам четко понимать цели компании и представлять задачи, которые предстоит решать специалисту. Пример Рекрутер крупной сырьевой компании проводил собеседование с кандидатом на позицию управляющего директора для нового филиала. В ходе интервью рекрутер понял, что кандидат силен в профессиональном и личностном плане, достаточно находчив и креативен и может подойти на другую должность – директора по маркетингу в головной офис. Поразмыслив, менеджер по подбору прямо во время собеседования сделал предложение соискателю – выйти на должность директора по маркетингу. Кандидат Запретите менеджерам обсуждать с соискателем размер зарплаты на первой встрече Конечно, речь не о том, чтобы вообще не касаться этой темы. Озвучить ее размер вполне позволительно. Главное, не разворачивать дискуссию о ней и не начинать торговаться с соискателем. Иначе беседа будет скомкана, акцент сместится на цифры, и возникнет ощущение, что вопрос о профессиональных достоинствах соискателя уже рассмотрен и решен. Придерживайтесь правила: сначала детально обсудить опыт, навыки и умения, личностные качества. И только если с этим все в порядке, говорить с соискателем еще раз, в том числе более подробно о размере зарплаты. испугался такого поворота событий, посчитал, что у HR-департамента несерьезный подход к подбору сотрудников, рекрутеры не знают, чем одна вакансия отличается от другой, и отказался от предложения. И в принципе соискатель был прав. Продумайте вопросы к кандидату и составьте список Вместе с менеджерами по подбору наметьте подробный список вопросов, которые они смогут задать во время структурированного интервью, чтобы проверить, действительно ли данный кандидат обладает необходимыми навыками и знаниями . * * Подробный список вопросов для структурированного интервью смотрите на нашем сайте www.HR-director/files и в электронном журнале на е.HR-director.ru Таблица. Оценки кандидатов на должность «Менеджер по работе с клиентами» по компетенциям Компетенция Серова Анастасия Михальчук Павел Береговая Татьяна Внимание к деталям 5 5 3 Коммуникация 4 4 5 Ориентированность на клиента 5 5 4 Уверенность в себе 4 3 4 Сумма баллов 18 17 16 www.HR-director.ru 7 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Проверьте, нацелен соискатель на избегание неудач или на достижение цели Те, кто настроен достигать цели, обычно четко говорят, чего хотят. Кандидаты, у которых установка на избегание неудач, говорят о том, чего не хотят, используют в своей речи отрицательные приставки «не», а также нейтральные эпитеты – «нормально», «приемлемо». Пусть рекрутеры просят кандидатов описать оптимальный коллектив или идеальное место работы и следят за тем, как и что они говорят. Подготовьте опросники и оценочные бланки, в них фиксируйте ключевые слова Так как менеджеры по подбору будут в ходе беседы делать пометки в оценочных бланках и опросниках, требуйте, чтобы Ваши подчиненные узнавали у каждого кандидата, не смущает ли его, что они ведут записи. Если смущает, пусть они объяснят кандидату, что это необходимо для работы, а также для внутренней отчетности. Дословно записать ответы кандидата невозможно. Советуйте подчиненным фиксировать лишь ключевые слова. Например, чтобы пометить, что именно делал соискатель на прошлой работе, можно записывать комбинацию глагола и существительного, например, «организовал семинар» или «попросил клиента проверить код». Можно сразу проставлять в формуляре оценку того, как та или иная компетенция развита в кандидата. Скажем, по пятибалльной шкале. Традиционно, пятерку получает качество, которое выражено выше ожидаемого, единичку – ниже ожидаемого. Оценки, выставленные по каждой компетенции, затем сводятся в общий бланк кандидата. А для сравнения нескольких кандидатов составляется специальная сетка (см. таблицу на стр. 7). Только после этого можно делать какие-либо выводы и заключения. Описание компетенции «Внимание к деталям» и того, как она проявляется у менеджера по работе с клиентами Внимание к деталям Тщательно и до конца выполняет все аспекты работы. Фокусируется на мельчайших деталях работы. Перепроверяет выполненное задание, чтобы избежать ошибок. Поведенческие признаки – следует процедурам. При необходимости работает согласно жестким стандартам. – выполняет работу методично и систематически. – проверяет аккуратность и законченность своей работы. – замечает несоответствия и/или ошибки в общем потоке информации. – хранит информацию полно, точно и в доступной форме. – внимателен при получении информации от других. Точен при передаче информации клиентам. – обеспечивает тщательное выполнение всех требований клиента. – составляет отчеты и прочую документацию аккуратно и в согласии с требованиями законодательства. – внимательно проверяет выполнение каждого шага процедуры. – использует подходы, которые позволяют отследить процесс выполнения заданий или получить необходимую информацию. Негативные проявления компетенции: – работает слишком быстро в ущерб качеству. – забывает о второстепенных деталях. – избегает кропотливой работы, делегируя подобные задания другим. – не понимает важности деталей в проектах большого масштаба, «не видит деревьев за лесом». – не требует подробной информации от подчиненных, клиентов, коллег. 8 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Станет ли кандидат честным и ответственным сотрудником? Чтобы понять это, правильно проведите проективное интервью О чем Вам расскажет эта статья: как правильно формулировать и задавать вопросы кандидату в зависимости от того, какие его качества надо проверить; как замерить уровень мотивации и самооценки, готовности подчиняться; как интерпретировать ответы кандидата и сделать правильные выводы. Образцы и бланки: проективные тесты на выявление уровня самооценки – «Несуществующее животное» и тест ЛЮШЕРА; таблица, в которой показано, как интерпретировать ответы соискателя на вопросы проективного интервью; возможный перечень правильных вопросов для проективного интервью и оценки личности соискателя. Казалось бы, какие могут быть сложности с проективным интервью?! Задавай себе отвлеченные вопросы кандидату, не предполагающие, что он должен рассказывать именно о себе и своем личном опыте, и слушай, а главное – фиксируй ответы. Например, можно спросить: «Почему хорошие специалисты уходят из компаний» или «Что обычно мешает хорошим людям построить карьеру?» Соискатель начнет рассуждать об этом, полагая, что говорит о том, как может быть вообще, а не с ним в частности. На самом же деле, отвечая на подобные вопросы, он раскрывает информацию о себе, своих взглядах, принципах и ценностях. Вашему менеджеру по подбору персонала только это и нужно. Остается лишь успевать записывать ответы. Но это еще не все. Предстоит самое главное – правильно интерпретировать ответы и корректно оценить личностные качества кандидата, спрогнозировать, как он будет работать в компании. Вот с этим не всегда все так легко, как хотелось бы. Надо правильно истолковать ответы и объективно оценить человека. Что говорит кандидат, когда начинает отвечать на вопрос? Это самое важное! Просите рекрутеров обращать внимание именно на это. Скорее всего, то, о чем говорит кандидат в первую очередь, отвечая на вопрос, наиболее важно для него. Скажем, на вопрос «Почему люди уходят из компании?» кандидат отвечает: «Потому что их недооценивают и им мало платят либо ограничивают в действиях». Следовательно, для него первостепенное значение имеют материальные стимулы. Но выводы позволяйте делать только после того, как рекрутеры проанализируют все, что сказал кандидат в совокупности. www.HR-director.ru 9 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Не проводите проективное интервью с кандидатами на управленческие позиции, с HR-ами и тренерами Они сразу поймут, что Вы от них хотите, и дадут социальноориентированный ответ. Ведь даже кандидаты, никогда ранее не связанные с HR-сферой, прежде чем идти на собеседование, читают статьи о том, как их проходить. А потому могут знать суть и цели проективного интервью и подготовиться к нему. Честности и открытости уже не будет. Поэтому используйте проективное интервью для подбора сотрудников на начальные позиции или на должности специалистов и экспертов. Претендентов на управленческие позиции лучше проверять по компетенциям. Определитесь, что именно нужно оценить (к примеру, самостоятельность и ответственность, открытость новому), и подберите тип вопросов, которые помогут это сделать, а также пометьте себе, на выяснение какого качества направлен тот или иной вопрос (см. таблицу 2 на стр. 13). Чтобы оценить мотивацию соискателя, побудите его объяснять поведение других людей К примеру, посоветуйте менеджерам по подбору задавать кандидатам такие вопросы: что, по-Вашему, заставляет людей работать; почему некоторые сотрудники работают с удовольствием; что может заставить человека сменить профессию; что побуждает сотрудника уволиться? Если же нужно оценить честность и ответственность соискателя, предложите спрашивать следующее: «Почему в некоторых организациях люди воруют или подрабатывают, скрывая это от работодателя», «Почему, когда руководитель в отпуске, сотрудники работают хуже», «По какой причине люди не возвращают кредит, полученный в банке?» Как оценивать ответы: Ваши менеджеры по персоналу должны помнить, что нельзя слишком прямолинейно интерпретировать их. Пусть учитывают даже то, что, казалось бы, менее важно. Если на вопрос «Что обычно мотивирует сотрудников?», кандидат отвечает «Похвала», это вовсе не значит, что для него не важны деньги и ему можно предлагать низкую зарплату. А если кандидат сказал, что самый лучший стимул к работе – деньги, это не значит, что его не нужно хвалить, достаточно назначить высокую зарплату Задавая вопрос, рекрутер должен помнить, с какой целью он это делает. Скажем, если вопрос направлен на выявление мотивации, то нужно искать мотивы соискателя. Пример Вопрос: Какую работу люди выполняют охотнее? Ответ (вариант 1): Интересную, не рутинную. Совет Следите, чтобы менеджеры по подбору не задавали слишком широкие и обтекаемые вопросы. Например: что такое нравственные ценности, по-Вашему или в чем смысл жизни? На такие вопросы и ответы будут, скорее всего, слишком общими и совсем уж отвлеченными. Сделать по ним какие-либо корректные выводы о мотивации соискателя невозможно. 10 Оценка: Соискатель склонен к частой смене деятельности, быстро устает от однообразной работы. Будет терять интерес к повторяющимся задачам. Ответ (вариант 2): Ту, за которую хорошо платят. Оценка: Проявляется сильная мотивация на деньги, но при этом низкая мотивация профессионального развития и роста. Ответ (вариант 3): Если она не заставляет людей перерабатывать, задерживаться на работе без дополнительной оплаты. Оценка: Явно выражена личная проблема в ответе. Нежелание брать больше ответственности, выполнять больше работы. Нет интереса к решению сложных профессиональных вопросов. Нацелен кандидат на процесс или на результат? Поговорите на нерабочие темы Пусть Ваш рекрутер обрисует какую-либо банальную бытовую ситуацию, а затем спросит у соискателя, как он поступает в поДиректор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала добных ситуациях. От кейс-интервью этот метод отличается тем, что соискателю задаются короткие вопросы, а не предлагается описать случай из жизни в форме рассказа на нескольких листах. Пример Схема. Интерпретация цветов по методу ЛЮШЕРА 1 2 3 4 5 6 7 8 Вопрос: Представьте, что впереди у Вас отпуск. Как Вы хотите его провести? Ответ (Вариант 1): Я хочу купаться, лежать на пляже, ездить по стране и осматривать достопримечательности, наслаждаться солнцем, морем. Главное – получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать. На работе так сильно устаешь, что только в поездке можно отдохнуть. Ответ (вариант 2): Я хочу отдохнуть так, чтобы набраться сил, снять усталость. Главное, чтобы остались хорошие яркие впечатления. Обязательно запечатлею каждый момент на фото, чтобы память о поездке осталась надолго. Оценка ответов: В первом ответе соискатель нацелен на процесс, так как не говорит о стремлении достичь конкретных результатов. Во втором, наоборот, кандидат мыслит категориями результата, для него важен итог. Способен ли кандидат самостоятельно принимать решения? Оценить это можно, задавая, к примеру такие вопросы: «Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу», «Что больше всего повлияло на выбор профессии», «Кто посоветовал Вам поступать на экономический факультет?» Обратите внимание: задавая вопросы о детстве и юности, менеджер по подбору должен научиться корректно переносить ответы о прошлом (например, о детстве) в современность. Иначе говоря, понимать, что означают эти ответы сейчас. Пример такого толкования см. в таблице 1 на стр. 12. Прогрессивен или консервативен кандидат? Попросите его достроить фразы Менеджер по подбору начинает предложение и, не договорив его до конца, останавливается, якобы задумавшись, и жестом или мимикой ненавязчиво предлагает соискателю закончить фразу. Например, такую фразу: «Прогрессивные люди всегда выбирают…» В данном случае важно даже не то, что ответит соискатель, а то, ответит ли он что-либо вообще. Не исключен вариант, что человек просто промолчит. Это как раз и будет сигналом того, что передовые технологии не его конек. Пример Соискатель на должность в Министерстве иностранных дел проходил собеседование с заместителем директора одного из департаментов. Когда кандидат ответил на основные вопросы и ему дали понять, что шанс у него есть, замдиректора решил рассказать случай из своей практики. «Я – советник посольства одной из арабских стран. Очередной рабочий день. www.HR-director.ru 1. Синий цвет – потребность в глубокой привязанности, достижение внешней защиты, эмоционального комфорта, покоя. 2. Зеленый – потребность в отстаивании собственной позиции, оборонительность. 3. Красный – потребность в достижении, лидировании, наступательная агрессивность «завоевателя», целенаправленность. 4. Желтый – потребность в эмоциональной вовлеченности и защищенности в социальном плане. Яркость переживаний и общение как необходимый процесс. 5. Фиолетовый – потребность в уходе от реальной действительности, субъективизм, индивидуализм, эмоциональная незрелость. 6. Коричневый – потребность в снижении тревоги, стремление к психологическому и физическому комфорту. 7. Черный – потребность в независимости через протест, негативизм по отношению к любым авторитетам. 8. Серый – потребность в успокоении, отдыхе; пассивность. 11 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Внимание! Обычный жаркий полдень, обычная рутина, запах кофе, полусонные со- Правильных и неправильных ответов на проективные вопросы не существует. Есть только такие, которые соответствуют ценностям компании, ее корпоративной культуре, и те, которые не совпадают с представлением фирмы о нормах поведения и ценностях. Запретите своим подчиненным задавать прямые вопросы. Кандидат, скорее всего, слукавит или не ответит. А через косвенные вопросы можно узнать гораздо больше. Совет Проективные методы оценки не должны подменять стандартное собеседование! Сочетайте их со структурированным интервью. трудники. Я в своем кабинете, готовлю ноту – и вдруг телефонный звонок: местное информационное агентство настоятельно предлагает мне вместо посла, который болеет, провести ранее запланированную, а потом отмененную пресс-конференцию. Я, конечно…». Тут замдиректора внезапно прерывается и говорит собеседнику: «Что Вы скажете? Не соглашаюсь?» Соискатель немного замешкался, но все же ответил: «Нет, Вы не совсем правильно прочитали мои мысли, я думал, что Вы, конечно, пообещали перезвонить им позже, после консультаций с послом». Этот кандидат прошел собеседование успешно. Необычно поверяем самооценку и способность подчиняться – с помощью проективных тестов Лучше берите готовые опробованные тесты, чтобы не пришлось приглашать психолога для интерпретации ответов (к готовым тестам прилагаются варианты интерпретации). К примеру, тест «Несуществующее животное». Ваш менеджер по подбору персонала просит претендента на должность изобразить такое животное. По сути, претендент изобразит себя, свой образ. Чтобы сделать нужные выводы, рекрутер анализирует положение рисунка на листе, его динамику. Например, если рисунок расположен в верхней части листа, то человек характеризуется высокой самооценкой, неудовлетворенностью своим положением в социуме. Если рисунок – в нижней части листа, то характеристика имеет обратные показатели: неудовлетворенность собой, низкая самооценка, подав­ ленность. Справа – акцент на будущем, подчеркивание мужских черт характера, стремление к контролю над ситуацией. Однако, если рисунок расположен крайне справа – это может означать склонность к неподчинению, непредсказуемость, чрезмерную кон- Таблица 1. Пример интерпретации ответов кандидата на вопросы о детстве и юности (фрагмент) Вопрос Ответ Кем Вы хотели стать, когда Экономистом международного уровня заканчивали девятый класс? Почему? Всегда хорошо удавалась математика в школе. Казалось, что экономика наиболее близка моему увлечению цифрами и вообще профессия считалась престижной Вы считаете, что достигли детской мечты? Да Что в Вашем детстве больЯ всегда хорошо учился и четко знал, чего хочу. ше всего повлияло на выбор Во время учебы в школе последние два года ходил профессии? на дополнительные курсы по математике. 12 Интерпретация Сфера интересов – точные науки. Соискатель логично объясняет связь между родом занятий и увлечением в детстве, что говорит об устойчивости желаний и целей Видна целеустремленность, так как реализовал мечту – направление деятельности, выбранное в детстве Демонстрирует самостоятельность в принятии решений. Не ссылается на мнение родителей, их рекомендации, не подчеркивает их влияние. Установка на автономность. Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала фликтность. Если несуществующее животное изображено слева на листе, то для соискателя характерны: акцент на прошлом, выраженное чувство вины, застенчивость. Еще один вариант проективного теста – тест ЛЮШЕРА (швейцарского психолога), раскрывающий стимулы человека (что им движет, чем он руководствуется). Для этого попросите менеджера по подбору подготовить восемь квадратов, окрашенных в разные цвета. Пусть во время собеседования он выложит квад­ раты перед соискателем, чтобы тот выбрал один – наиболее приятный для себя. Процедура повторяется, и в итоге образуется ряд, в котором цвета располагаются по их привлекательности: от наиболее предпочитаемого к наименее. Каждому цвету, по мнению Макса ЛЮШЕРА, соответствует свой набор потребностей человека (как толковать цвета см. в схеме на стр. 11). Зная, какие потребности, судя по выбранным квадратам, доминируют у кандидата, менеджер по подбору поймет, в каких стимулах нуждается человек, а главное – применяются ли они в компании и сможет ли человек в ней работать. Требуйте, чтобы рекрутеры заранее готовили незаконченные фразы для кандидатов Например: «Если бы Ваш друг занимал руководящий пост, то….», «Лучше всего настоящие профессионалы работают с…». В некоторых компаниях поступают немного иначе: пишут незаконченные фразы на листе бумаги и просят соискателей дописать их. Таблица 2. Проективные вопросы для оценки соискателя на должность руководителя отдела по организации мероприятий Проективные вопросы Оцениваемый фактор Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация Что нравится людям в работе? Мотивация Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация Что может побудить человека уволиться? Мотивация Какой коллектив является наиболее комфортным для людей? Коммуникабельность Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Коммуникабельность Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация В каких ситуациях оправдана ложь? Честность Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Честность Опишите самый типичный конфликт в коллективе, в чем его причины? Конфликтность Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? Конфликтность Какой клиент является наиболее проблемным для компании? Клиентоориентированность Клиент заказал организацию конференции в одной из гостиниц Москвы. Сотрудник принялся за работу, составил график проведения, подготовил сформированное предложение, согласовали с клиентом, но через несколько дней он отказался и ушел в другое агентство. Предположите, с чем это может быть связано? Клиентоориентированность Руководитель в отпуске, а люди работают как обычно. С чем, как Вы считаете, это связано? Лояльность Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? Карьеризм Почему одни люди добиваются успеха, а другие – терпят неудачу в жизни? Карьеризм Каким должен быть хороший коллега? Коммуникабельность Когда сотрудник выходит на работу в первый день, что он должен делать? Адаптация, самостоятельность Если руководитель поручает организовать рекламную кампанию новому сотруднику, который мало в этом понимает, что, по-Вашему, должен делать сотрудник? Адаптация, самостоятельность www.HR-director.ru 13 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Как определить, сможет ли выпускник вуза работать у вас? Используйте тесты для оценки потенциала и способностей О чем Вам расскажет эта статья: как выяснить, насколько обучаем выпускник, способен ли он анализировать тексты и цифровую информацию, оперативно принимать решения, а также, будет ли он клиентоориентированным и дисциплинированным. Кратко рассматривается, как составить представление о кандидате по его страничке в социальной сети. Образцы и бланки: задание из теста Пола ТОРРЕНСА на выявление творческих способностей и пример интерпретации ответа соискателя; тест Константина ХАРСКОГО, с помощью которого Вы проверите, насколько начинающий сотрудник клиентоориентирован. Уже никто из работодателей не лелеет надежд на то, что из вуза придет выпускник, который в целом готов самостоятельно работать в компании. Образовательная система и нужды бизнеса, потребности производства – к сожалению, вещи в нашей стране не связанные. Поэтому HR-ам приходится мириться с недостатком профессиональных знаний и навыков у вчерашних студентов. Работодатели понимают: выпускника вуза нужно многому обучить самостоятельно. А значит, необходимо понять, сможет ли вчерашний студент воспринять и усвоить информацию, а затем применять ее в работе, есть ли у него потенциал. Да и какой работник из него получится – добросовестный и ответственный или невнимательный и неэффективный – тоже будет нелишним проверить. Проверяем, способен ли выпускник анализировать тексты и цифры Чтобы измерить, насколько хорошо у выпускника вуза развита логика и способен ли он запоминать и анализировать тексты, используйте тест VMG (Verbal Management and Graduate). Суть задания заключается в том, что кандидат должен оценить, правильны ли различные утверждения, является ли тот или иной вывод из текста истинным либо ложным, или же в тексте представлено недостаточно фактов для оценки. Как выпускник вуза воспринимает числовую информацию, способен ли ее «читать», поможет определить, например, тест NMG (Numerical Management and Graduate). Кандидату предлагается несколько графиков и таблиц. Он должен изучить их, а затем правильно ответить на вопросы по ним. Варианты ответов приводятся, нужно выбрать верный. 14 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Обратите внимание: далее мы приводим варианты тестов на выявление различных качеств. Определите, какие качества для Вас приоритетны, и давайте выпускнику не более двух-трех тестов. Является ли вчерашний студент творческой личностью? Если нужно выявить это качество, дайте соискателю «Фигурный тест Пола ТОРРЕНСА» (вариант задания см. в схеме ниже). Он поможет определить, насколько нестандартно мыслит начинающий специалист и умеет ли выдавать креативные решения. Оцениваем быстроту реакции и мышления, способность оперативно принимать решения В этом поможет тест Problem Solving Test (PST). Он состоит из 50 вопросов с вариантами ответов, и его надо пройти за 65 минут. В тест входят как задания на анализ текста и информации, представленной в виде графиков и таблиц, так и математические задачи. Например: «Грузовик движется со скоростью 80 км/ч. Какое расстояние он проедет за 30 минут?» Варианты ответов: «а) 80 км, b) 240 км, c) 40 км, d) 30 км, e) ни один из ответов не подходит». Проверить быстроту реакции можно и другим способом – на собеседовании в HR-службе. Пример Главные требования к сотрудникам аудиторских компаний – умение мыслить аналитически, внимание к деталям. Поэтому в ходе собеседования с кандидатом HR-менеджер, чтобы проверить эти навыки, может, к примеру, одну и ту же мысль повторить дважды и проследить, заметил ли соискатель повтор. Если заметил, хорошо. А чтобы проверить, способен ли человек быстро реагировать на изменяющиеся задачи, оперативно работать, менеджер по подбору применяет такой Четыре инструмента, чтобы отобрать выпускников с потенциалом Первый инструмент: бизнесигры и мастер-классы.Проводите в вузах. Они помогут студентам лучше понять специфику вашего бизнеса и продемонстрировать свои способности. Второй инструмент: центры оценки по разным направлениям (маркетинг, логистика). Это даст возможность студентам пообщаться с менеджерами, а компания сможет пригласить на работу лучших выпускников. Третий инструмент: программа развития менеджеровстажеров. Каждый новичок сможет в течение года поработать в разных подразделениях компании. Четвертый инструмент: спонсорство студенческих соревнований по решению бизнес-кейсов. Компания разрабатывает реальный бизнескейс, а студенты всей страны презентуют свои решения перед компетентным жюри. прием: резко меняет интонацию и задает неожиданный вопрос, связанный с тем, о чем говорил соискатель. Например: «А разве “краткий” и “короткий” – это не одно и то же?» Затем следит за реакцией соискателя. По ней видно, теряется кандидат или же быстро концентрируется и отвечает. Схема. Задание «Дорисуй картинку и назови ее» из теста Пола ТОРРЕНСА (фрагмент) Типичный вариант ответа Креативный вариант ответа Птица, очки, абстрактный узор Море, сверхъестественное существо, цветок, человек Абстрактный узор, дерево, рогатка, цветок Буква Ж, буква У, дом, птица, следы, ноги www.HR-director.ru 15 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала * Тест Константина ХАРСКОГО доступен для Вас на сайте www.HR-director.ru/files и в электронном журнале на e.HR-director.ru Определяем, сможет ли молодой кандидат быть клиентоориентированным Ошибочно думать, что такое качество востребовано только в торговле. Нет, оно необходимо во всех сферах бизнеса. Вам нужно понять, способен ли начинающий специалист оказывать услуги клиентам независимо от своего настроения. Для этого используйте, например, тест Константина ХАРСКОГО «Клиентоориентированность компании» . * Будет ли вчерашний студент соблюдать дисциплину? От этого зависит качество и его работы, и вообще продукции и услуг компании, а в конечном итоге ее репутация на рынке. Предлагайте выпускникам вузов один из следующих опросников: Карла ЛЕОНГАРДА, ГОЛЛАНДА, Тимоти ЛИРИ. Возможно, некоторые задания в тестах покажутся Вам простыми, но это нормально. Так все и должно быть. Ведь проверяются не умственные способности, а личностные качества. Насколько хорошо кандидат знает иностранный язык, проверяйте в два этапа Конечно, это больше актуально для международных компаний или для российских, тесно сотрудничающих с иностранными. Но и в российские компании иногда требуются люди, владеющие иностранным языком. Чтобы быть уверенным в том, что выпускник может изъясняться на иностранном языке или вести деловую переписку, проверяйте этот навык в два этапа. Первый этап: письменное задание. Предложите кандидату написать эссе на заданную тему или пройти тестирование. Если не хотите самостоятельно заниматься подбором теста, просите Как оценить выпускника вуза по его страничке в социальной сети Критерий 1. Фото молодого человека. Обратите вни- Критерий 2. Что и как пишет на своей странице чело- мание, как именно выглядит человек на этих фото, какова век. Если много «преведов» или встречается ненорматив- обстановка. Например, на странице специалиста много ная лексика, стоит задуматься, звать ли кандидата на со- фото из путешествий. Значит, у него широкий кругозор беседование. Особенно если ему предстоит общаться и хорошее материальное положение. Обращайте вни- с клиентами/партнерами. Хотя надо признать, не всегда мание и на одежду. Она расскажет многое: креативный крепкие выражения в речи на личной странице – свиде- человек (или лидер) носит яркую и стильную одежду, тельство невысоких моральных принципов. Посмотрите а тот, кто не хочет выделяться на фото, часто идеальный также, какие увлечения у человека, какое образова- исполнитель. Если человек на фото всегда один, веро- ние. Учтите, что не все соцсети предоставляют пользова- ятно, он по натуре лидер. Если же чаще среди людей, это телям возможность вводить данные о своей организации/ может означать, что он – компанейский человек. месте учебы (а кто-то и сам не хочет писать). 16 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала всех кандидатов пройти международный экзамен на знание иностранного языка в специализированном центре. Например, по английскому языку – это тесты TOEFL, IELTS, по французскому – DALF, по немецкому – TestDaF, TestAS, onDaF. Второй этап: беседа на иностранном языке. Во время первого собеседования HR-менеджер, владеющий иностранным языком, может задать кандидату несколько вопросов, например, расспросить, как он сдавал госэкзамен в университете или институте. Можно спросить, почему человек выбрал эту профессию. На собеседовании просим выпускника решить бизнес-кейсы В их основе должны быть реальные ситуации, которые случаются в вашей компании. Попросите Ваших подчиненных подготовить описание таких ситуаций заранее. Обратитесь за помощью к специалистам из других отделов, куда Ваш департамент, собственно, и подбирает новичков. Пусть менеджер по подбору предложит молодому кандидату решить кейс. Так Вы проверите, насколько выпускник вуза готов самостоятельно действовать на практике. Пример Кейс для маркетолога «Колтек Интернешнл» разработала инновационную технологию промышленного производства пеноалюминия. Это вспененный алюминий, который обладает основными достоинствами металла – коррозионной стойкостью, свариваемостью, высокой удельной прочностью. И теперь перед компанией стоит новая задача – маркетинговая: как представить материал на рынке, чтобы люди захотели его купить? Важно понять, насколько адекватными и приемлемыми будут предложения кандидата. Отбирайте выпускников в три этапа: летняя стажировка, частичная занятость, а потом полная Первое знакомство со студентами организуйте за два года до их выпуска. Пригласите ребят на краткосрочную летнюю стажировку. С теми, кто зарекомендовал себя, продолжайте сотрудничество – предложите частичную занятость. Это поможет выявить проблемные зоны в профподготовке каждого студента и рекомендовать ему приоритетные направления для обучения, приобщить к корпоративной культуре. Как правило, после становится ясно, может ли быть у студента и компании совместное будущее. Когда студент пишет диплом, самое время предложить ему стажировку с полной занятостью. Дайте ему возможность потрудиться в любом отделе компании, выбрать работу по душе. Смотрите фото, переписку, игры и время активного общения Критерий 3. В какое время суток общается кандидат, Критерий 4. Какие игры и приложения скачивает кан- насколько интенсивно. Ведь если, к примеру, он рабо- дидат. Например, если видно, что человек предпочитает тает и все обновления на странице приходятся на период стратегические игры (серию игр Anno, SimCity, Transport с 9.00 до 18.00, вряд ли он добросовестный сотрудник. Tycoon), значит он склонен к аналитической деятельно- Не очень хорошо, если активность в соцсети кандидат сти. Если кандидат любит коммуникативные компьютер- проявляет поздним вечером и ночью. Скорее всего, ные игры, где необходимо взаимодействовать с другими этот человек «сова», он не высыпается, утром ему трудно участниками, значит ему стоит предлагать работу, где вставать и вовремя приходить на работу. Кроме того, требуется постоянное взаимодействие с коллективом, насыщенная событиями «жизнь» в сети свидетельствует участие в переговорах. Если же кандидат любит играть о том, что человек в реальном мире замкнут, молчалив, в «бродилки-стрелялки», то скорее предпочитает стеснителен. и в реальной жизни действовать в одиночку. www.HR-director.ru 17 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Выбираем достойного кандидата на топовую позицию Как выяснить, какой он на самом деле профессионал и управленец О чем говорится в статье: как сформулировать портрет топ-менеджера и провести интервью по компетенциям; какие задания дать, чтобы узнать, способен ли кандидат делать расчеты, составлять планы работы компании; как увидеть, насколько честен, порядочен и правдив претендент; как проверить его кругозор. Образцы и бланки: образец портрета топ-менеджера; лист для сопоставления тех компетенций, которые требуются и которые есть у кандидата; пример деловой игры «Я – руководитель!». Богатый опыт кандидата на должность топ-менеджера (генерального директора, коммерческого или финансового директоров), а также его прекрасное резюме с массой достижений, знакомство с авторитетными в мире бизнеса людьми – это основание, чтобы взять человека на работу? Вы как грамотный HR, конечно же, скажете, что нет. Несомненно, все эти факты в биографии кандидата важны. Но нужно понять, действительно ли былые достижения – заслуга самого кандидата (не помогал ли кто ему на предыдущей работе?). А внушительный опыт работы может быть следствием хорошей приспосабливаемости человека к коллективной среде и культуре компании, но не профессионализма. И наконец, знакомство с авторитетными людьми еще не доказывает, что сам кандидат тоже разбирается в тонкостях профессии и способен управлять масштабными проектами. Поэтому нужно организовать оценку так, чтобы проверить, насколько профессионален человек, претендующий на должность топа, есть ли у него такие качества, как умение признавать ошибки, смотреть правде в глаза, оперативно и грамотно реагировать на меняющиеся обстоятельства, быть честным и порядочным в делах Дайте задание – составить расчет прибыли за год или план работы, чтобы улучшить результаты на 15 % Или, предположим, сделать приблизительный бюджет на запуск новой производственной линии. С уже выполненным заданием кандидат может прийти на собеседование в компанию. Благодаря такому заданию Вы проверите, способен ли кандидат на позицию топ-менеджера заниматься планированием и бюджетированием. Заранее подготовьте для претендента данные о вашей организации, ее продуктах, темпах роста, объеме выручки и затратах. 18 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Уточните, каким должен быть топ-менеджер, и составьте портрет кандидата Если надо найти финансового или коммерческого директора, то уточнения может дать генеральный директор. Если же стоит задача подобрать самого генерального директора, то нужно выяснить подробности у учредителя. Ни в коем случае не довольствуйтесь фразой «Нужен мужчина не моложе 40 лет с экономическим или юридическим образованием, опытом работы в сфере недвижимости и свободным английским языком. Его задача – увеличить обороты нашей компании на 30 % в течение года». Этого для Вас мало. Постарайтесь более подробно обсудить с руководством компании кандидатуру нового топ-менеджера. Даже если Вы сами в принципе представляете, каковы функции топ-менеджера, которого Вам надо найти, ситуация на рынке, возможно, поменялась, и руководство компании может поставить новые задачи управленцу. К примеру, в кризис главной задачей финансового директора могла быть оптимизация расходных статей бюджета, а сейчас – подготовка компании к размещению акций на бирже. Попросите генерального директора (если ищете финансового или коммерческого директора) либо учредителя компании (если надо найти гендиректора) уделить Вам время и рассказать, что ожидается от нового управленца. Возможно, Вы узнаете о тех мелких, но важных деталях, которые существенно влияют на отбор. Обязательно уточните, насколько широкими будут полномочия нового топа. Если речь о гендиректоре, вариантов немного: либо отдать все в ведение гендиректора либо доверить лишь часть, к примеру, только административные и производственные вопросы, а стратегические решения будет принимать учредитель. Если планируется передать управление компанией полностью, то самое главное, чем должен обладать кандидат – лояльностью, способностью мыслить категорией «это моя компания» и четко соблюдать правила игры, которые приняты обеими сторонами. Если гендиректор будет управлять лишь частью производства или руководить филиалом в регионе, то важно оценить, склонен ли он к коллегиальному принятию решений и сумеет ли уважать собственника. Это должен быть так называемый «послушный лидер», умеющий и управлять, и подчиняться. Если говорить, к примеру, о финансовом директоре, то глава компании может посчитать нужным передать в его подчинение дополнительные подразделения или же, наоборот, забрать у него существующие отделы. Значит, составляя портрет финдиректора, нужно четко сформулировать зоны его ответственности. Определите, на какой стадии развития находится компания. Учитывайте это, когда ищете гендиректора Выделяют три главные стадии в развитии компании. На каждой должен быть руководитель определенного психотипа. Стадия 1 – формирование: компании нужно занять место на рынке. Подойдет тип генерального директора «Производитель результатов, интегратор», который имеет предпринимательскую жилку, сформирует оптимальную структуру и стабилизирует финансовые потоки. Стадия 2 – развитие: все бизнес-процессы стабилизируются. Нужен гендиректор– администратор, который оперативно и вдумчиво контролирует, как выполняются поставленные задачи. Стадия 3 – стабилизация: все отлажено, но надо искать пути дальнейшего развития. Ищите гендиректора– предпринимателя, который выдаст эффективные ноу-хау. Пример Торговая компания, специализирующаяся на продаже, установке и обслуживании оборудования для магазинов, аптек, хлебопекарен, ресторанов и кафе подбирала финансового директора. Генеральный директор решил, что в подчинении у нового финдира будет не только финансовая служба, как и прежде, но и бухгалтерия. Чтобы это нововведение не оказало неwww.HR-director.ru 19 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Обратите внимание, сопоставимы ли компании, в которых раньше работал кандидат,с вашей Если сопоставимы по масштабу и направлениям деятельности, продуктовой ориентированности, стратегии развития, то можно предполагать: кандидат уже проявил себя как топ-менеджер, его профессиональная компетенция подтверждается практическим опытом. Кроме того, обратите внимание на личностные качества кандидата. Для финансового директора, например, важно не только быть точным с цифрами, но и обладать расширенными навыками делового общения. Зачастую именно финдиректору приходится представлять компанию на переговорах с партнерами и клиентами. Также ему необходимо уметь оперативно принимать решения. От того, насколько быстро он это делает, как реагирует на изменения ситуации, часто зависит финансовая успешность компании. гативного влияния на поведение главбуха и, как следствие, на отношения с новым финдиром, решили разделить обязанности руководителей, оставив управляющую функцию за финансовым директором. По согласованию с руководителем компании HR-директор внес дополнения в должностную инструкцию главы финансовой службы, а также в перечень его компетенций. Теперь там появились такие формулировки: знание основ бухгалтерского учета и правил налогообложения, разработка и внедрение единых стандартов учетной политики и методологии управленческого и бухгалтерского учета, разработка системы бюджетирования, контроль за исполнением финансовых правил (регламенты, приказы, инструкции). Выяснив все подробности и детали требований к новому топменеджеру, составляйте его портрет, в нем перечислите все профессиональные и личностные компетенции, которыми он должен обладать, а также все бенефиты, которые он получит (пример портрета генерального директора см. образец на стр. 21). Опираясь на портрет кандидата, проведите интервью по компетенциям В ходе такого интервью Вам необходимо установить, обладает ли в действительности кандидат теми компетенциями, которые необходимы. Их Вы указали в порт­рете кандидата . Чтобы ничего не забыть, составьте таб­лицу. В один столбец этой таблицы перенесите все компетенции топа (из его портрета), а другой оставьте пустым. Там Вы будете помечать, наделен ли в действительности кандидат теми качествами, которые Вы хотели бы видеть в нем (они указаны в первом столбце). Образец такой таблицы смотрите на странице 22. Используйте опросник КЕТТЕЛА, чтобы определить, порядочен ли и правдив ли претендент С помощью этого 16-факторного личностного опросника Вы выявите личностные качества кандидата (лучше, чтобы кандидат заполнял тест не дома, а в офисе в переговорной комнате). А они очень важны. Многие руководители компаний главной чертой характера финансового директора называют честность – умение смотреть правде в глаза и делать объективные выводы из ошибок . Пример Джордж ФEЛЛОУС (George Fellows), финансовый директор компании Revlon, говорил в свое время: «Без личной честности эту должность получить нельзя». С этим согласна и Сьюзен ЛАНДОН (Susan Landon), партнер нью-йоркской фирмы LAI Worldwide: «В большинстве руководителей главы компаний стремятся разглядеть личность. Для финансового директора честность – самое главное требование». В конечном итоге выполнение этого требования означает спокойствие на душе у CEO, считает Роберт Мадж (Robert Madge), председатель и главный исполнительный директор лондонской компании Madge Networks NV. 20 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Портрет кандидата на должность генерального директора 1. Возраст От 32 до 45 2. Пол Мужской 3. Гражданство РФ 4. Тип руководителя по модели PAEI Ицхака Адизеса Производитель результатов и/или интегратор (предпринимательская жилка, способность реформировать имеющуюся структуру и сформировать более четкую новую, умение добиваться результатов и сделать компанию заметной на рынке) 5. Профессиональные компетенции – эффективное управление топ-менеджерами – полная ответственность за риски и деятельность компании в целом – готовность к принятию стратегически важных решений – умение расставлять приоритеты и работать в жестких временных рамках – способность к восприятию большого объема информации – готовность параллельно управлять несколькими проектами, а также контролировать и направлять работу над различными участками проектов – навыки публичных выступлений и проведения личных встреч – продвижение продуктов/услуг компании и развитие новых продуктов – выявление потребностей в дополнительных продуктах/услугах 6. Личностные компетенции – лояльное отношение к ценностям и философии собственника – понимание задач и способность оценить имеющиеся ресурсы, спрогнозировать результат – умение аргументированно представить и отстоять свою позицию – гибкость в управлении людьми, умение делегировать полномочия – высокие коммуникативные способности – инициативность – стрессоустойчивость – способность преодолевать проблемы и решать сложные вопросы – дипломатические способности и умение поддерживать отношения с разными людьми – целеустремленность – структурированность мышления – способность планомерно достигать поставленных целей 7. Иностранный язык и уровень владения Английский: Upper intermediate 8. Условия работы 8.1. Подчинение 1. Учредителю, владеющему 40 % акций 2. Учредителю, владеющему 25 % 8.2. Отчетность Учредителю и совету директоров 8.3. Рабочий график Ненормированный 8.4. Рабочее место Отдельный кабинет и приемная. Оборудован: телефон с персональным номером, компьютер, LCD-телевизор 8.5. Компенсационный пакет – ДМС (VIP-вариант) – ДМС для членов семьи – оплата мобильной связи и фитнес-клуба – льготные условия по кредитованию – служебный транспорт и водитель – дополнительные дни отпуска за ненормированный рабочий день 8.6. Уровень вознаграждения От 8.7. Порядок расчета Два раза в месяц 8.8. Бонусы 10 % от прибыли. Начисляются по решению учредителя по результатам работы за год 8.9. Командировки Есть 8.10. Обучение за счет компании По согласованию с учредителем Дополнительно Дресс-код: костюм (пиджак, брюки), рубашка и галстук (кроме летних жарких дней), по пятницам – джинсы Сроки закрытия вакансии 1 октября 2011 г. Дата составления 1 августа 2011 г. Директор по персоналу Симонова О. П. www.HR-director.ru 250 000 руб. До 350 000 руб. 21 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Оставляйте longлисты кандидатов в топ-менеджеры, а не только shortлисты Если кандидаты из shot-листа по каким-либо причинам не подошли Вам либо отказались выйти на работу, Вы всегда сможете более внимательно изучить long-лист и выбрать там подходящих кандидатов. Ведь иногда хорошие специалисты просто не умеют себя презентовать или, возможно, Вы сразу не разглядели за чередой данных хорошего управленца. Еще одно качество, которое ценится в финансовых и коммерческих директорах – пунктуальность, умение распределять время. Пример В одной из компаний кандидат на должность финансового директора опоздал на собеседование на 25 минут, не предупредив об этом. Несмотря на то что он извинился, HR-директор посчитала это достаточным основанием, чтобы прекратить с ним общение. Ведь если человек не проявляет педантичность в поведении, то вполне возможно, что допустит беспорядок и в работе с документами. А должность финансового директора этого не допускает. И лучше сразу прекратить переговоры с таким кандидатом, чем в будущем разбираться с последствиями его поступков. Опросник КЕТТЕЛЛА состоит из 187 вопросов, но это – вариации одних и тех же вопросов, только по-разному сформулированных. Смысл в том, чтобы воспользоваться невнимательностью человека: он то хаотично нажимает клавиши, то пытается Лист для сопоставления возможностей кандидата и требований компании Ф. И. О.: Антонов Игорь Семенович Дата собеседования: 22.01.2012 Требования компании к должности финансового директора Компетенции, продемонстрированные кандидатом на собеседовании 1 2 3 4 5 Руководство финансовой службой и бухгалтерией компании, решение организационных вопросов Отличное знание бухгалтерского и налогового законодательства в области финансового менеджмента Разработка системы бюджетирования, автоматизация управленческого учета Экспертное знание программы 1С 8.2, опыт внедрения ERP, написания ТЗ Стратегический и текущий анализ прибыльности/эффективности операций компании Навыки анализа и прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности компании Разработка и внедрение единых стандартов учетной политики и методологии управленческого и бухгалтерского учета. Контроль и аудит финансовой деятельности подразделений компании Глубокие, основанные на практике знания норм и правил Международной системы финансовой отчетности (МСФО), владение терминологией на английском языке, отличные управленческие навыки Формирование бюджета компании и контроль за его исполнением Навыки распределения, контроля, отчетнос­ ти по реализации бюджета компании Взаимодействие с инвесторами, привлечение финансирования Умение вести переговоры, отстаивать интересы компании. Знание участников финансового рынка Налоговое планирование, оптимизация налогообложения Знание налогового законодательства, навыки налоговой оптимизации для компании 6 Результат: 6 + 3 + 5 + 5 + 6 + 6 + 6 = 37 баллов Комментарий: Кандидат получил балл выше среднего и в значительной степени соответствует требованиям к вакансии. Однако у него отсутствует практический опыт работы в программе 1С 8.2. Рекомендация: принять на работу, организовав обучение работе в программе. 22 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала сознательно отвечать и «выставить себя личностью». Показателем является разница между этими ответами. Так устанавливается, действительно ли честен, порядочен и правдив кандидат. У кандидата в топы – нужный склад характера? Устройте деловую игру Смоделируйте бизнес-ситуацию и попросите претендента предложить способы выхода из нее. Это можно сделать прямо во время собеседования. Можете дать более узкий и конкретный бизнескейс. Однако если задание в кейсе будет касаться профессиональных вопросов, например процедуры IPO, то даже при хорошей профессиональной подкованности в этом вопросе Вы врядли сможете оценить всю глубину знаний кандидата. Предоставьте это руководству компании. По тому, какое решение для конкретной бизнес-задачи предложил претендент, руководитель компании оценит уровень его профессиональной подготовки. Если есть возможность, используйте компьютерные бизнес. Как правило, компьютерная программа сразу оценивает игры ответы кандидатов и выдает результат. Правда, такие игры рассчитаны на большое количество времени (от 2 до 5 часов), поэтому, если решите предложить кандидату бизнес-игру, преду­предите его об этом заранее (образец деловой игры см. на стр. 24). * Проверьте кругозор претендента на должность финансового директора В ходе собеседования Вы можете задать дополнительные вопросы, поинтересуйтесь, например, из каких источников кандидат получает информацию о ситуации в экономике, какие тренды он сейчас наблюдает в отрасли, в которой работает Ваша компания. По ответам Вы сможете судить, держит ли кандидат руку на пульсе событий. Попросите его назвать газеты и журналы, которые он читает, информационные сайты, которые посещает. Плюсом будет, если он не только знакомится с переводными материалами, но и регулярно черпает информацию из авторитетных англоязычных изданий, таких как Financial Times или The Wall Street Journal. Это заодно покажет, владеет ли кандидат английским языком. И конечно, наведите справки о том, как переживала кризис та компания, в которой кандидат работал ранее. Устраните страхи и сомнения у кандидата, который Вам подходит Кандидат видит не только новые для себя возможности от работы в вашей компании, но и риски. Появляются сомнения и страхи. Чтобы внести ясность, задайте по два-три вопроса на каждом этапе отбора. На первом интервью спросите: «Насколько лет вперед Вы планируете свою карьеру? Вписывается ли наша вакансия в Ваши планы карьерного и профессионального развития?» Затем, когда будете представлять топ-кандидата руководителю компании, попросите ответить на вопрос: «Какие преимущества и риски Вы видите в том случае, если мы пригласим Вас работать в нашу компанию?» А когда вы будете готовы сделать предложение соискателю, проведите короткие переговоры с ним и спросите: «Что должно быть в нашем предложении, чтобы Вы его приняли?», «С кем Вы будете обсуждать наше предложение?» Не требует ли кандидат слишком высокую зарплату? Сверьтесь с рынком труда, посмотрите, сколько сейчас зарабатывают топ-менеджеры на позициях, аналогичных той, на которую ищете Вы. Берите ту же отрасль, в которой работает и ваша компания, посмотрите сайты ведущих исследователей рынка труда. Не идите на поводу у соискателя с завышенными зарплатными требованиями. Но и не занижайте чрезмерно свое предложение. www.HR-director.ru * О компьютерных бизнес-играх читайте в № 2, 2011 и в нашем электронном журнале на e.HR-director.ru 23 Оценка кандидатов и сотрудников компании Подбор персонала Таблица. Деловая мини-игра «Я – руководитель» Этап Описание Задача Время (из расчета на двух кандидатов) 1. Описание ситуации участникам Гендиректор российского филиала международного холдинга ушел на пенсию. После расширения холдинга в Восточной Европе роль этого филиала существенно возросла. В связи с этим возникла необходимость разработки обоснованной программы его дальнейшей деятельности. Характеристика компании: занимаемая площадь – 1050 м2, количество сотрудников – 220 человек. Уровень образования: 10 человек имеют два высших образования, 82 человека – одно высшее образование, 123 человека – средне-специальное образование, 5 человек – общее среднее. Заместителем генерального директора работает опытный сотрудник Ильина А. Н., пользующаяся достаточным авторитетом в коллективе. В работе она придерживается традиционных подходов, поэтому руководство холдинга решило не повышать ее в должности. В целом работа филиала двигалась без каких-либо серьезных упущений, но и больших успехов не было. Предложите способы диверсификации деятельности филиала, расширения сферы деятельности и повышения прибыли. 5 минут Подготовьте тезисы своего выступления перед руководителями подразделений и отделов. Подготовка – 30 минут, выступление – 10 минут 2. Формулировка Задание 1. Вы утверждены в должности генерального директора. заданий Коллектив с Вами не знаком. Итого: 24 Задание 2. После утверждения в должность Вас проинформировали о ситуации в компании (см. выше пункт 1). Подумайте, какие Подготовка – задачи Вам надо 15 – 20 минут, выстурешить в первую пление – 5 минут очередь, и разработайте (письменно/ устно) соответствующий план работы (время на подготовку – не более). Задание 3. Начав свою деятельность в качестве гендиректора, Вы столкнулись со следующими ситуациями: – В первый день Ваш личный помощник обратился с просьбой предоставить завтра отгул, так как ему надо навестить родственника в больнице за городом. – Вы получили коллективную жалобу на руководителя отдела IT. – К Вам подошел начальник отдела труда и заработной платы и начал резко высказываться по воду систематического отсутствия данных, что срывает выполнение программ. – Вам не могут подготовить отчеты, так как неисправен сервер. – После сбора в назначенное время руководителей отделов Вас неожиданно, без предварительной договоренности, пригласили на онлайн-совещание к руководителю холдинга. – Вам предложили вечером после работы собраться узким кругом в ресторане рядом с работой, чтобы отметить вступление в должность. Предложите варианты своей реакции и поведения в каждой ситуации Подготовка – 10 минут, выступление – 10 минут 2 часа Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Интеллектуальный труд Как выявить сотрудников, которые креативно мыслят И как оценить эффективность творческого труда О чем Вам расскажет эта статья: какие задания дать сотрудникам, чтобы определить, насколько оригинально они мыслят; какие тесты использовать, чтобы понять, обладает ли работник фантазией и широтой мышления, а также сообразительностью; какие количественные и качественные критерии для оценки творческого труда установить; как правильно провести креативное интервью. Образцы и бланки: Бланк для фиксирования результатов вербального тестирования, а также тестирования на оригинальность мышления по МЕДНИКУ; интерпретация невербального теста ТОРРЕНСА; пример клиентской карты художника-графолога. Словосочетанием «оценка творческих работников» можно обозначить два вида оценки – ту, с помощью которой Вы выявляете, кто из сотрудников способен креативно мыслить, и ту, когда Вы оцениваете работу творческих работников (если такие есть у Вас в компании). Рассмотрим оба эти вида оценки. Два простых задания, чтобы понять, кто наиболее сообразителен, находчив и оригинально мыслит Первое задание: «Альтернативное использование». Ваш подчиненный называет со- труднику несколько самых обычных предметов. Например, стул, газета, карандаш, кольцо. Затем за две минуты работник должен придумать, как можно эти предметы использовать. Чем больше вариантов он предложит, тем лучше. Но обратите внимание! Если способы, предлагаемые человеком, очень близки друг другу (по механике и цели), они засчитываются как один вариант. Пример Менеджера по работе с клиентами попросили предложить, как можно использовать газету. Он назвал такие способы: в качестве мухобойки, застелить пол при ремонте, укрыться от дождя, сложить шапочку, кораблик, самолетик. HR-менеджер по ошибке посчитал эти ответы как шесть разных. Но это неправильно. Все эти варианты должны засчитываться как один – поделка из бумаги. Задание «Генерация идей». Работник должен назвать или записать как можно больше слов, которые имеют определенные свойства. Например, белый цвет (снег, холодильник, кот, воротник). www.HR-director.ru 25 Оценка кандидатов и сотрудников компании Интеллектуальный труд Совет Размер оценочного периода устанавливайте сразу. Сотруд­ нику необходимо передавать полную информацию о критери­ ях оценки заранее, чтобы он вы­ полнял свою работу, ориенти­ руясь на конкретные показатели. За какой период оценивать работу творческих специалис­ тов, определяете Вы сами в зависимости от специфики работы: проекты – по факту выполненной работы, заявки клиентов – в оговоренное время. Если подобную оценку Вы про­ водите регулярно, то перио­ дом станет то время, которое прошло с момента последней оценки, предположим квартал или полугодие. Рисунок. Невербальный тест на креативность Пола ТОРРЕНСА Вариант задания в тесте Рисунки сотрудника Корабль 0 баллов Качели 1 балл Глаз 2 балла Можно придумать и другие задания. Например, попросить соискателя назвать как можно больше слов на одну букву или составить из разных слов несколько необычных предложений за пять минут. Менеджер по персоналу фиксирует все варианты, которые выдает сотрудник, затем подсчитывает их количество. Тех сотрудников, которые предложили наибольшее количество интересных вариантов, и считаем самыми творческими. Пусть HR-менеджеры делают пометки о том, как выдавал свои варианты сотрудник – быстро или медленно, задумываясь или нет. Чтобы было где делать пометки, поручите менеджерам разработать бланк тестирования (образец бланка см. ниже). У кого быстрая реакция и богатая фантазия? Определяем с помощью теста МЕДНИКА Принцип теста: сотрудник читает три слова и затем придумывает для них четвертое – такое, которое сочетается по смыслу с каждым из трех (иногда это четвертое слово еще называют общим словом). Например, тройка: «громкая – правда – медленно». В качестве общего четвертого слова может быть глагол «говорить» (громко говорить, говорить правду, медленно говорить). Слова можно грамматически изменять, добавлять предлоги, однако менять часть речи слов из тройки нельзя. Задание рекомендуется выполнять письменно. Всего в тесте 10 троек слов. На каждую сотрудник должен дать вариант четвертого слова. Как понять, насколько эти общие слова оригинальные? К тесту прилагается список наиболее типичных ответов (для каждой тройки). Ваш HR-менеджер, который проводит тестирование, смотрит, входит ли вариант четвертого слова, предложенный сотрудником, в список наиболее типичных ответов. Если входит, ответ не засчитывается, если не входит, сотрудник получает 1 балл (за оригинальный ответ). Затем пусть HR-менеджер посмотрит, сколько всего ответов сотрудник дал в принципе, и установит количество оригинальных вариантов. Разделив число оригинальных ответов на их общее количество, получаем индекс оригинальности данного сотрудника. Чем ближе этот индекс к единице, тем лучше. Теперь подсчитываем, у скольких человек одинаковые индексы оригинальности, рассчитываем, какой это процент от общего числа протестированных сотрудников, и заносим данные в итоговую таблицу (пример см. на стр. 27). В ней указываем процент сотрудников, которые дали приблизительно одинаковые (по индексу оригинальности) отве- Таблица 1. Бланк для фиксирования результатов вербального тестирования ФИО Отдел Кол-во полученных ответов Примечание Иванов И. И. Маркетинг 14 Долго задумывался над ответом, но ответы оригинальны Петров А. А. IT-отдел 22 Списывал ответы у коллеги из другого отдела 26 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Интеллектуальный труд Кто одевается не так, как все, и не соблюдает дресс-код? Возможно, они и есть креативные сотрудники ты. А количество ответов, которые оказались креативными (их не было в перечне типичных ответов), учитываем как уникальные и тоже отображаем в итоговой таблице. В целом время на выполнение теста не ограничивается. Но лучше следить за тем, как долго сотрудник раздумывает над одной тройкой слов. Если больше трех минут, то его необходимо поторопить. Попросите менеджеров HR-службы присмотреть­ ся к тем, чей стиль одежды не вписывается в привычные рамки. Например, кто-то из со­ трудников проходил все лето в красных шортах и гавайской рубашке либо сделал себе креативную стрижку и выбрал необычную краску для волос. Вполне возможно, к ним и не надо присматриваться, если HR-менеджеры и руководители подразделений уже пытались бороться с этим вольнодум­ ством сотрудников в одеж­ де. Предложите им пройти тестирование или выполнить задания на сообразительность и оригинальность. Не исключе­ но, что непохожесть человека на других в манере одеваться окажется следствием не­ стандартности его мышления и отношения к жизни. Тогда такой нарушитель дресс-кода окажется Вам полезным. Используйте невербальный тест ТОРРЕНСА на креативность Менеджер по персоналу берет 10 схематичных рисунков из теста, дает их сотрудникам и просит за 15 минут дорисовать каждую картинку. Затем надо оценить рисунки каждого сотрудника по трехбалльной шкале. «0» – рисунок стандартный, «1» – рисунок отличается некоторой оригинальностью и «2» – рисунок полностью неординарный. Самому HR-менеджеру на свой вкус оценивать степень оригинальности рисунка не придется. В описании интерпретации результатов, прилагаемом к тесту, приводятся варианты того, как человек может дорисовать каждый из 10 рисунков и как это надо оценивать (пример того, как сотрудник может дорисовать картинку № 3 и как надо оценить получившийся рисунок см. в схеме на стр. 26). Максимальное количество баллов – 20. Попросите, чтобы сотрудник придумывал еще и названия для рисунков. Если сотрудник получил за свое творчество от 0 до 5 баллов, то это значит, что креативные способности у человека ниже нормы. Если результат – от 6 до 14 баллов, то это нормальный показатель креативности для взрослого человека. Правильно развивая и стимулируя способности этого сотрудника, можно получить от него много полезных идей. Если результат от 15 баллов до 20, то это означает, что он мыслит интересно и нестандартно. Но оценивайте рисунки внимательно! За один и тот же вариант можно поставить разное количество баллов в зависимости от сложности рисунка. Пример Сотрудник нарисовал фигуру, похожую на птицу. Другой сотрудник решил тоже изобразить птицу. Она получилась необычной и красивой, автор оригинально назвал ее. HR-менеджер, руководствуясь ключом, поставил обоим сотруд- Таблица 2. Результаты тестирования сотрудников на оригинальность (по тесту МЕДНИКА) Процент людей со схожими индексами оригинальности (всего протестировано 40 человек) 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Значение индексов оригинальности 1,00 0,94 0,91 0,86 0,81 0,61 Показатель «Индекс уникальности» 190 60 40 30 20 0 Общее количество ответов 490 200 150 120 100 10 www.HR-director.ru 27 Оценка кандидатов и сотрудников компании Интеллектуальный труд Сотрудников с нестандартным мышлением видно на корпоративных мероприятиях Творческие работники очень стильно и выразительно украшают помещение, где проходит корпоратив, готовят необычные номера, приду­ мывают оригинальные шутки и поздравления. Именно на корпоративах проявляются по-настоящему творческие люди! Нужно только увидеть их и запомнить. Креативные сотрудники активно участву­ ют в командных конкурсах, в которых можно проявить не только свою творческую натуру, но и смекалку, а также воображение. никам 0 баллов. И в этом была его ошибка. За вторую птицу, изображенную необычно, следовало дать 1 балл, так как само исполнение стандартной идеи было очень креативным. HR-менеджер проявил формальный подход и слишком буквально следовал предписаниям из ключа к тесту. Креативное интервью: HR-менеджеры задают необычные и каверзные вопросы Ваш HR-менеджер может описать для сотрудника такую ситуацию: «Представьте, что Вы едете вечером по дороге на своем авто- мобиле. Льет дождь – и вдруг на автобусной остановке Вы видите троих людей. Первый – это пожилой человек, который умирает, ему нужно срочно в больницу; второй – Ваш друг, который однажды спас Вам жизнь; третий – идеальная девушка/парень, о которой/котором Вы мечтали всю жизнь. Как Вы поступите, при условии, что можете взять только одного пассажира?» Великолепный ответ, который выдал один из кандидатов, такой: «Я отдам ключи своему другу, чтобы он подвез в больницу умирающего, а сам останусь с девушкой своей мечты ждать автобус». Проследите, чтобы Ваш менеджер по оценке добросовестно подготовился к креативному интервью: составил список вопросов (причем, несколько вариантов, чтобы они не повторялись). Пример HR-менеджер планировал провести интервью со всем отделом, в котором работают 15 человек, за два дня. И заметил, что уже к вечеру первого дня сотрудники, пришедшие на собеседование, стали давать более оригинальные ответы на вопросы, чем те, что приходили раньше. А во второй день сотрудники и вовсе отличались креативностью. Позже выяснилось, что те, кто побывал на интервью раньше, пересказывали вопросы другим, и те готовились к беседе. Менеджер по персоналу успел среагировать и подобрал Схема. Клиентская карта художника–графика другие вопросы. Чтобы оценить работу творческого сотрудника, постройте клиентскую карту На ней обозначьте, с кем сотрудник взаимодействует и укажите, какие результаты он должен выдавать, а потом оцените, насколько это выполняется. Предположим, Вы оцениваете художника-графика. Анализируя его план взаимодействий, Вы видите, что он не общается с внешними клиентами, а контактирует только с сотрудниками компании, получает заявку на работу от своего непосредственного руководителя и ему же сдает готовый творческий продукт. Значит, в клиентской карте в качестве клиентов будут только сотрудники вашей компании (см. схему слева). Одновременно с количественным критерием установите еще один – описательный Если использовать только количественный показатель, то результаты оценки творческого труда будут некорректными. Порой 28 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Интеллектуальный труд один творческий проект по своей сложности и важности равен четырем другим. Поэтому используйте оба этих показателя – количественный и описательный. Пример PR-менеджеру поручено разработать детальный план мероприятий, которые повысили бы рейтинг компании на рынке труда. HR-менеджер при поддержке Директора по персоналу сразу определили количественные показатели: – план должен предусматривать не менее шести PR-мероприятий в год; – бюджет не должен превышать 0,02 % от прибыли компании; – охват специалистов, способных стать в будущем работниками компании, – не менее 500 человек; – привлечь к участию в мероприятиях не более 10 кадровых агентств. Установили для PR-менеджера и описательные критерии: – программа должна быть интересной и привлекать внимание целевой аудитории; – рекламные ролики должны быть максимально понятны и просты; – отзывы о мероприятиях должны быть позитивными (покажет опрос); Четыре правила проведения креативного интервью Во-первых, не критиковать высказывания сотрудника, какими бы абсурдными они ни являлись. Во-вторых, задавать сначала простые вопросы, чтобы раскрепостить сотрудника, а затем пере­ ходить к сложным. В-третьих, записывать ответы интервьюи­ руемого, помечать его реакцию на вопросы, настроение, поведение. В-четвертых, не за­ ставлять проходить интервью, если сотрудник не хочет. – в СМИ должны быть упоминания о компании. Через год оценку работы PR-менеджера проводили по этим же критериям, которые показали, что план составлен и реализован успешно, менеджеру выплатили бонус. Составьте описание, какими должны быть результаты труда Вместе с линейными менеджерами или с топ-менеджером как можно четче опишите, какими характеристиками должен обладать продукт творчества (пример см. в таблице 3). Тогда впоследствии Вы просто посмотрите, соответствует ли реальный результат описанному ранее (ожидаемому), и оцените работу творческого сотрудника. Напротив каждой характеристики по- ставите «плюс» или «минус» в зависимости от того, есть у продукта нужная характеристика или нет. Таблица 3. Оценка качества продукта, созданного дизайнером интерьера Критерии ожидаемого результата (дизайн офисного помещения компании «Круг») Результат Цветовая гамма в оформлении стен помещений: бежевый, светло-голубой, серый. + Цветовая гамма мебели: черный – кресла, диваны, стулья; серый – столы, горшки для цветов; серебристый – багеты, рамки для декорирования дверей. + Декоративная отделка дверей: основной материал – матовое стекло, ручки – серебристый металл. Двери кабинетов руководителей: дерево цвета венге со стеклянными вставками. + Организация пространства: рабочее помещение – 2 кв. м на сотрудника; помещение менеджеров – 4 кв. м; помещение руководителей – 10 кв. м. + Декорирование: картины с изображением пейзажа, цветы напольные пряморастущие, без цветения. + www.HR-director.ru 29 Оценка кандидатов и сотрудников компании Личностные качества Для проекта нужны сотрудники с конкретными чертами характера Выбираем их, используя метод ТЕРСТОУНА и психометрию О чем Вам расскажет эта статья: как быстро определить, у кого из сотрудников наиболее сильно выражено какое-либо личностное качество (к примеру, честность, пунктуальность); как измерить интеллект, оценить потенциал и понять, действительно ли кандидат хочет работать в компании; как он будет относиться к своим обязанностям; как составить его личностный портрет. Образцы и бланки: матрица парных сравнений по критерию «пунктуальность»; сводный рейтинг по итогам оценки методом ТЕРСТОУНА; пример задания из теста ВЕРОНА на выявление креативности и творческого потенциала с вариантами ответов. Использовать метод парных сравнений для оценки определенных качеств у со­ трудников довольно просто. Необходимы шесть простых действий: Действие 1. Составьте список сотрудников, которых собираетесь оценить. Действие 2. Сформируйте из этих сотрудников пары – во всех возможных ва­ риантах. Один и тот же сотрудник образует пары с каждым из коллег. Действие 3. Чтобы не запутаться, все пары внесите в таблицу. В верхней строке таблицы укажите фамилии сотрудников – в каждом столбце располагается одна фамилия. Справа сбоку также перечислите фамилии всех сотрудников – на каж­ дой строке одна фамилия. И тогда Вы увидите все комбинации пар, которые только возможны. Действие 4. Определитесь, что именно будете оценивать, какое качество. Пред­ положим, пунктуальность. Действие 5. Берите пару и смотрите, в ком из двух сотрудников пары качество выражено наиболее сильно. Так как каждый сотрудник участвует в образовании нескольких пар, у него будет несколько оценок. Пример Сначала сравнили сотрудницу Наталью БОРИСОВУ и специалиста Леонида ВУЛИЧА. Женщина приходит на работу, как правило, вовремя, а мужчина иногда опаздывает. Поэтому БОРИСОВОЙ начислили 1 балл, а ВУЛИЧУ – 0. Затем сравнили БОРИСОВУ в паре с другой сотрудницей – СКВОРЦОВОЙ. Здесь уже в выигрышном положении оказалась СКВОРЦОВА, ей поставили 1 балл, а БОРИСОВОЙ достался 0. Затем переходите к следующей паре, например СКВОРЦОВА – ФАДЕЕВ. 30 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Личностные качества Действие 6. Суммируйте баллы каждого сотрудника, получен­ ные им в разных парах. У кого выше общее количество баллов, тот и побеждает – отличается большей пунктуальностью. А таб­ лица будет служить матрицей парных сравнений по критерию «пунктуальность» (образец матрицы см. на стр. 32). Если оцениваете несколько качеств, то для каждого сделайте отдельную копию таблицы с парами Например, если оцениваем пунктуальность, профессионализм и порядочность, то с одной таблицы, в которой перечислены пары сотрудников, нужно сделать еще две копии. В каждой таблице отображаем оценки сотрудников по отдельному критерию. Затем опять же в каждой таблице подсчитываем итоговый балл для каждого сотрудника. Теперь составляем сводную таблицу. В нее заносим итоговые баллы из трех таблиц и суммируем по каждому сотруднику. Получается результат оценки по всем трем крите­ риям. Лидеров Вы увидите сразу по наибольшему количеству баллов (образец сводного рейтинга см. на стр. 32). Не включайте в группу для оценки больше 15 сотрудников Иначе количество всевозможных пар, которые придется рассмат­ ривать, будет исчисляться сотнями и начнет снижаться каче­ ство оценки. Например, 10 сотрудников образуют друг с дру­ гом 90 различных пар, а 15 сотрудников – уже 210. Это предел. Да и вряд ли эксперт одинаково хорошо знает, предположим, 28–30 человек. Кто должен (может) оценивать сотрудников? В роли оценщика может выступить, к примеру, руководитель от­ дела, который все знает о своих подчиненных – опаздывают они или нет, насколько они профессиональны, исполнительны, ответ­ ственны. Но Вы вправе привлечь и простых сотрудников отделов на роль экспертов-оценщиков, слегка подготовив их к этому. Пример В одном из цехов завода по производству изделий из пластика работало 19 человек. Оценивать их решили, разбив на две группы по 10 и 9 человек – тех, кто чаще выходил на работу в первую смену, и тех, кто выходил во вторую. Оценивать первую группу поручили ведущему технологу – опытному сотруднику, который обычно исполнял обязанности начальника цеха в его отсутствие. Вторую группу оценивал перспективный молодой специалист, зачисленный в кадровый резерв. Этот специалист только что прошел тренинг по тем компетенциям, которые и предстояло оценивать. Таким образом, сформировали такие группы, в которых можно оценить каждую пару достаточно тщательно. Разумеется, каждому эксперту нужно дать копию таблицы, в которой перечисляются пары. www.HR-director.ru Автор метода парных сравнений – американский психолог Луис Леон ТЕРСТОУН Он разработал метод еще в первой половине ХХ века. С тех пор его широко применяют и в точных естественных науках, таких как математика и физика, и в гуманитарных, например в психологии, социологии. Метод учитывает и законы логики. В HR-сфере его стали применять лишь в последние 5–10 лет. Почему в ходе оценки иногда обнаруживаются логические ошибки Это выражается в том, что в разных парах одного и того же сотрудника по одному и тому же качеству мы оцениваем по-разному. Чем это объясняется? Особенностями мыслительного процесса. При сравнении между собой Иванова и Петрова мы вспоминаем эпизоды, в которых эти сотрудники могли проявить компетенцию, которая нас интересует. Чья чаша весов перевешивает, тому и начисляем 1 балл. Но когда тех же самых Иванова и Петрова мы по очереди будем сравнивать с Сидоровым, то в нашей памяти могут всплыть какие-то новые эпизоды из их биографии. И тогда мы принимаем решения, опираясь на другой объем информации о тех же самых сотрудниках. 31 Оценка кандидатов и сотрудников компании Личностные качества Проинструктируй­ те экспертов, но не раскрывайте весь механизм до конца Что оценивать, формулируйте в виде простого вопроса Вопрос должен начинаться с местоимения «кто», затем следует то, что собственно и нужно выявить с помощью оценки. Например, кто профессиональнее, кто пунктуальнее? И далее следует пара фамилий, скажем Иванов или Сидоров. Такой вопрос предпола­ гает однозначный ответ – нужно назвать одну фамилию. Обычно больше всего вопросов у экспертов вызывает не процедура сравнения сотрудников, а то, как компетенция, которая оценивается, может проявляться в человеке и как убедиться, обладает ли он ей. Проведите встречи с экспертами (индивидуальные или групповые) и разъясните все это. Попросите экспертов подумать и привести примеры из жизни. Но не рассказывайте всю технологию подсчета баллов (а если есть компьютерная программа для метода – как она проверяет логичность ответов). Иначе оценщик сможет исказить результаты оценки, причем незаметно. Внимание! Не используйте метод ТЕРСТОУНА как единственный инструмент оценки Так как этот метод все же достаточно субъективен. Но он бесценен в ситуациях, когда нужно в сжатый срок оценить приличное число людей и выявить тех, кто заслуживает более пристального вни­ мания. Затем оценивайте их с помощью более надежных и трудо­ емких методов. Метод ТЕРСТОУНА поможет также рекрутерам, которые практикуют групповые интервью. Им нужно решить, кого из многочисленных кандидатов стоит представить руково­ дителям подразделений. Незаменим метод и при формировании кадрового резерва, когда нужно выбрать самых перспективных сотрудников. Психометрическое тестирование – комплекс инструментов. Выводам можно доверять Комплекс – это тесты, опросники, кейсы, анаграммы. Если ис­ пользовать разные инструменты, можно создать достаточно Матрица парных сравнений по критерию «пунктуальность» Ф. И. О. Борисова Н. И. Вулич Л. И. Скворцова Р. И. Синдеева Т. К. Фадеев Д. О. Сумма баллов Место (рейтинг) Борисова Н. И. - 1 0 1 1 3 2 Вулич Л.И 0 - 0 1 1 2 3 Скворцова Р. И. 1 1 - 1 1 4 1 Синдеева Т. К. 0 0 0 - 0 0 5 Фадеев Д. О. 0 0 0 1 - 1 4 Сводный рейтинг по итогам оценки, проведенной по трем критериям Место (рейтинг) Ф. И. О. Результат Пунктуальность Аккуратность Неконфликтность 1 10 4 4 2 Скворцова Р. И. 2 Фадеев Д. О. 7 1 2 4 3 Вулич Л.И 6 2 3 1 Борисова Н. И. 6 3 0 3 4 Синдеева Т. К. 1 0 1 0 32 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Личностные качества правдивый и всесторонний психологический портрет кандидата. Но если Вам необходимо выявить, обладает ли кандидат одним, двумя или тремя определенными качествами, то можно исполь­ зовать лишь конкретные опросники и тесты. Ответы на вопросы тестов обрабатываются по специальным формулам, выводы о тех или иных качествах соискателей базируются на цифрах. Какие тесты использовать, чтобы составить личностный портрет соискателя Скажем, Вам нужно выяснить, умеет ли человек быть верным и не подводить друзей, насколько он честен, вспыльчив или спокоен, завышено у него самомнение или нет, проявляются ли карьерные устремления. Для этого используйте такие тесты, как СМИЛ (стандартизированный метод исследования лично­ сти), тесты *АЙЗЕНКА, ЛИРИ, СТРЕЛЯУ, ЛЕНГАРДА, «рисуночные тесты», тесты цветовых предпочтений, а также графологиче­ ские и физиогномические тесты. К этой же группе относится и знаменитый геометрический тест: человек выбирает из пред­ ложенных геометрических фигур (круг, треугольник, квадрат, зигзаг, прямоугольник) ту, которая ему нравится больше всего. В зависимости от того, какую фигуру он выбрал, можно сделать вывод о его характере. Пример В компании HAYS психометрическое тестирование проводят не только во время отбора кандидатов, но и при переводе сотрудников в другое подразделение или формировании проектных групп. Огромное значение результаты тестирования имеют в тех случаях, когда от кандидата требуется, к примеру, умение оказывать влияние на людей, вести переговоры, продавать. Если опросники показали, что таких навыков у человека нет, а также отсутствует склонность к ним, то его кандидатура отдельно и тщательно обсуждается. Схема. Пример задания в тесте ВЕРОНА (на выявление творческого потенциала и креативности) и варианты ответов Задание Обычный ответ Где взять опрос­ ники и тесты для психометрическо­ го тестирования Есть три варианта. Первый: приобрести печатные сборники тестов либо найти нужные тесты и опросники в интернете в свободном доступе, распечатать и использовать. Все будет происходить на бумаге, подсчитывать баллы и проценты HR-менеджерам придется вручную. Второй вариант: купить тесты в электронном виде у компаниипровайдера, загрузить их на сайт своей компании и просить соискателей дистанционно эти тесты заполнять (выдавать пароль). Вместе с тестами Вы приобретете и ключи к ним, правила интерпретации. Все делается автоматически на компьютере. Третий вариант: обратиться в консалтинговую компанию, которая предоставит вашим соискателям доступ на свой сайт, где размещены тесты. Соискатели смогут удаленно их заполнить, а Вы получите уже готовый результат. Этот способ, пожалуй, наиболее привлекательный, но главный его недостаток – затраты. Оригинальный ответ Дополнить рисунок Дополнить рисунок www.HR-director.ru * Образец теста СМИЛ и ключ к формированию его результатов доступен Вам на сайте www.HR-director.ru/files, а также в электронном журнале на e.HR-director.ru 33 Оценка кандидатов и сотрудников компании Личностные качества * О том, как интерпретировать ответы кандидата на проективные вопросы, читайте на стр. 9 ** Как измерить эмоциональный интеллект и развивать его, читайте в № 7, 2012 и в электронном журнале на e.HR-director.ru Чтобы выяснить мотивацию человека и его потенциал, применяйте проективные методики Подойдут тесты: ЛЮШЕРА, РОРШАХА, ТАТ (тематический ап­ перцептивный тест), МАЙНЕРА. С их помощью Вы выявите, что именно мотивирует кандидата больше – материальные или нема­ териальные факторы, а также определите, каков его профессио­ нальный и управленческий потенциал, конфликтен ли он, сильно ли выражен у него уровень тревожности . * Если нужно убедиться, что кандидат хочет работать у вас, используйте опросники Возьмите 16-факторный опросник КЕТТЕЛЛА (тест 16PF), MMPI (Миннесотский многопрофильный личностный опросник). Так как они достаточно объемны, лучше найти их компьютерные варианты. Опросники удобно заполнять дистанционно, кроме того, баллы и проценты программа подсчитывает автоматически. С их помощью Вы узнаете не только о желании человека рабо­ тать, но и выясните, нравится ли ему трудиться в команде, близко ли ему то, чем предстоит заниматься, чем он интересуется, и какие у него предпочтения. Требуется измерить интеллект кандидата? Помогут тесты на IQ Разновидностей таких тестов очень много, но все они происходят от двух наиболее известных: БИНЕ-СИМОНА и ВЕКСЛЕРА. Они хорошо изучены и надежны, выявляют умение оперировать чис­ лами, а также словесно-речевые, визуально-пространственные . и исполнительские (прикладные) способности человека ** Две оценки в автомобильной компании « Атлант-М» – лицензирование Эти два мероприятия различаются по целям. Лицен- А лицензирование проходят как раз служба зирование проводится, чтобы подтвердить: сотрудник вправе работать в должности так, как того требует управления персоналом и те сотрудники, ко­ торые работают с клиентами: менеджеры по про- холдинг. Аттестация же подразумевает более широкую дажам, инженеры послепродажного обслуживания, оценку – не только профессиональных, но и личност- специалисты финансового сервиса, логисты-диспоненты ных компетенций сотрудника. Оцениваются результаты (отвечают за доставку машин покупателям). Есть разница деятельности, выявляется мотивация, формируется и в периодичности: аттестация проводится раз в три кадровый резерв. Поэтому немного различаются и ка- года, а лицензирование – раз в два года. тегории сотрудников, которые проходят эти процедуры. В ходе лицензирования для менеджеров по прода- В частности, аттестации подлежат все отделы жам, например, моделируется живая ситуация. Тренер компании, кроме службы управления персо­ налом. Ведь сотрудники этого управления не продвига- выступает в роли клиента – приходит в салон, а менед- ются по служебной лестнице в другие отделы компании. с тест-драйвом, используя весь необходимый арсенал 34 жер должен провести полную презентацию автомобиля Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Личностные качества Пример В Израиле единым экзаменом для всех абитуриентов вузов служит психометрический тест. Выпускник школы поступает в высшее учебное заведение только в том случае, если заполнит этот тест с результатом не менее 400 баллов (максимально возможное количество – 800 баллов). Тест состоит из трех частей, которые выявляют словарный запас и способности к логическому мышлению; уровень математического мышления; степень владения английским языком. Тест можно сдавать в том числе и на русском языке. Проводится эта процедура независимым Израильским Центром тестирования. Но помните: высокий коэффициент интеллекта не является гарантией того, что сотрудник будет успешно работать. Бывает, он может решать различные головоломки, но не в состоянии ис­ пользовать свои способности в различных социальных и деловых ситуациях. Назначьте ответственного за психометрическое тестирование Если будете использовать относительно несложные тесты, к ко­ торым есть подробное описание того, как надо формировать ре­ зультаты и толковать их (например, тест АЙЗЕНКА), то назна­ чайте кого-то из специалистов HR-службы. Если же намеревае­ тесь задействовать сложные опросники (скажем КЕТТЕЛЛА), то предварительно отправьте HR-менеджера на курсы по психо­ метрии. Если же Вы намерены использовать целую группу тестов и опрос­ников, а потом сводить их результаты воедино и делать выводы, возможно, потребуется, профессиональный психолог. Ошибки, допу­ скаемые во время психометрическо­ го тестирования – нет методических материалов: ключей, описания процедуры тестирования, алгоритма обработки результатов, текста об интерпретации результатов и о том, как делать выводы; – не выработаны четкие критерии отбора кандидатов – не ясно, какими качествами они должны обладать; – нет данных о валидности и надежности теста, отсутствует описание, какой результат считать нормой для определенных категорий сотрудников, – когда ответы тестируемого, а затем и результаты теста кажутся странными, специалист по психометрии не дает обратной связи, не выясняет, почему кандидат так отвечал. и аттестация. В том числе и для HR-специалистов психологических приемов в общении. Одно из правил: В ходе аттестации с сотрудником проводится оце- представившись и узнав имя клиента, менеджер дол­ ночное интервью. Но сначала непосредственный руко­ жен не менее пяти раз произнести его в ходе презен­ водитель сотрудника готовит на него представле­ тации, когда обращается к потенциальному покупателю. ние, в котором описывает сильные и слабые стороны Тренер и комиссия оценивают, какие навыки и на- человека, его достижения. В этом же представлении сколько хорошо проявил сотрудник. В итоге мы получа- руководитель пишет заключение: соответствует или ем заполненный оценочный лист и выставляем оценку не соответствует, по его мнению, оцениваемый работ- сотруднику. Для HR-специалистов процедура даже ник занимаемой должности. Затем, опираясь на пред- сложнее, чем для других сотрудников. В ходе лицензи- ставление руководителя, аттестационная комиссия рования проверяется теоретическая подкованность ме- беседует с сотрудником, так сказать, за круглым неджера. Для HR-менеджеров составлен расширенный столом. Все свои наблюдения во время интервью профиль компетенций. В нем семь блоков и по каждому комиссия фиксирует в аттестационном листе. В нем проводится беседа. же указываются результаты аттестации. www.HR-director.ru 35 Оценка кандидатов и сотрудников компании Лояльность персонала Как оценить уровень лояльности сотрудников и выявить проблемы Опроса недостаточно! Применяйте комплекс методов О чем Вам расскажет эта статья: как сформулировать вопросы для опросников и анкет, чтобы не просто замерить удовлетворенность сотрудников, но и обнаружить, что ей мешать быть выше; с какими сотрудниками провести интервью и выявить проб­лемные зоны; как интерпретировать результаты опросов по оценке лояльности. Образцы и бланки: Анкета для проведения опроса сотрудников; пример того, как может выглядеть Лист наблюдения за сотрудником для определения уровня его лояльности компании; схема, показывающая семь уровней лояльности по ХАРСКОМУ. Как правило, о том, что надо замерить лояльность персонала, вспоминают тогда, когда и без измерений ясно, что с ней не все в порядке. Скажем, произошел случай, который ясно показывает, что сотрудники недолюбливают своего работодателя, из-за чего имидж компании на рынке труда ухудшается. Тем более важно не просто выяснить, насколько высока или низка удовлетворенность сотрудников своей работой, но и понять, что служит причиной для такого положения дел. Для этого мало провести лишь традиционный опрос или анкетирование сотрудников. Это даст только общее представление об отношении работников к компании. Важно использовать целый комплекс данных и различные инструменты. Да и сами опросники нужно сделать такими, чтобы они хотя бы показали, в каком подразделении наиболее сильно проявляются проблемы с лояльностью. Проанализируйте текучесть кадров. Но не спешите делать выводы Какой показатель текучести считать нормальным, зависит от отрасли, в которой работает компания. Например, на производстве нормальным уровнем текучести считаются 20–25 % в год, в торговле – 35–40 % (в некоторых предприятиях доходит до 70 %) в год. Посмотрите, какой показатель текучести у вас в компании. Конечно, как обычно, сравните его со средним по отрасли. Если ваш показатель выше, есть основания предполагать, что персонал недостаточно лоялен компании, но не торопитесь с выводами. Посмотрите, каким был этот показатель в компании последние 3–5 лет (если он фиксировался), либо рассчитайте текучесть в тот период, когда деятельность была наиболее успешной. Сравните с нынешним по- 36 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Лояльность персонала казателем. Может оказаться, что в вашей компании традиционно текучесть персонала выше, чем в среднем по рынку (в той отрасли, в которой работаете вы). Тогда превышение не следует считать отклонением от нормы. Проведите опрос. Не формулируйте вопросы так, что правильный ответ очевиден Например, один из опросников, который легко найти в интернете и который HR-менеджеры часто используют для оценки лояльности , состоит из утверждений такого типа: «Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании», «Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой компании». Мало того, что такие вопросы не смогут хотя бы приблизительно показать, в чем причина недостаточно высокой лояльности. Они сформулированы слишком нарочито, а потому ясно, какой ответ * будет правильным. Он как бы заложен в самом вопросе. Пример В промышленно-финансовом холдинге сотрудникам раздали анкету и попросили оценить по семибалльной шкале каждое из 15 утверждений, которые там приводятся, – насколько они соответствуют отношению сотрудников к компании. Когда HR-служба собрала заполненные анкеты, с удивлением обнаружила, что напротив некоторых утверждений часто встречается прочерк. Например, напротив таких выражений, как «Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании» и «Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать». В неофициальных беседах работники Какой уровень лояльности считать приемлемым По мнению Константина ХАРСКОГО, для низшего исполнительского состава, который трудится по жесткому регламенту и тщательно контролируется руководителями, вполне достаточно и нулевого уровня лояльности (все семь уровней лояльности, разработанных ученым, см. на стр. 41). Для других работников в большинстве компаний считается вполне достаточным, если они демонстрируют лояльность первых двух уровней – во внешних атрибутах и в поступках и поведении. Руководители же среднего и высшего звена должны проявлять более высокие уровни лояльности – на уровнях убеждений и идентичности. сказали HR-менеджерам, что в этих утверждениях излишне сгущены краски и ответить более-менее адекватно не представляется возможным. Результаты такого анкетирования пришлось признать некорректными. Брать готовые варианты опросников из интернета не возбраняется, чтобы не делать все с нуля. Но расценивайте их лишь как основу, отправную точку. Тщательно все проверьте (достаточно ли разнообразно и конкретно сформулированы вопросы и утверждения) и при необходимости скорректируйте их. Во-первых, устраните излишнюю прямолинейность и чрезмерную негативную или позитивную окраску вопросов или утверждений. Сформулируйте их более гибко и менее нарочито. Напри- мер, так: «Я понимаю тех, кто недоволен требованиями компании, знаю и могу указать причины этого», «Когда я слышу, как другие выражают недовольство руководством, я внутренне радуюсь, что хоть кто-то об этом говорит открыто», «Когда кто-нибудь нелестно отзывается о моем руководстве, мне это неприятно и я готов встать на его защиту». Во-вторых, введите не только общие утверждения, которые способны выявить отношение сотрудников к компании в целом, но и более конкретные, позволяющие понять, что именно сотрудников устраивает или не устраивает. Например, такие: «Мой труд оценивается справедливо», «Моя зарплата соответствует www.HR-director.ru * Образцы некоторых анкет и опросников, с помощью которых можно определять уровень лояльности сотрудников, смотрите на сайте www.HR-director.ru/files и в элект­ронном журнале www.e.HR-director.ru 37 Оценка кандидатов и сотрудников компании Лояльность персонала Лояльность может меняться! Чтобы заметить это, общайтесь с сотрудниками Предположим, работники были в целом лояльными, но изменилась политика компании либо пришел новый руководитель. У людей поменялось настроение. Чтобы всегда быть в курсе, какова лояльность сотрудников, общайтесь с ними лично, участвуйте в совещаниях, смотрите финансовую отчетность. Если изменяются бизнес-процессы, наблюдайте, сопротивляются сотрудники нововведениям или, напротив, способствуют их внедрению. Показательны и корпоративные мероприятия. Наблюдайте, с каким настроением сотрудники идут на мероприятия, какова посещаемость, что говорят после (можно провести анкетирование). моей квалификации, умениям, навыкам и опыту», «Я понимаю цели компании и вижу возможности для собственного развития», «Мы находим общий язык и взаимопонимание с руководством». В-третьих, при необходимости введите в опросник и несколько открытых вопросов, на которые сотрудник может дать развернутый личный ответ, объяснить свою точку зрения, а не ограничиться тем, что выбрать один из готовых вариантов ответов (как при закрытых вопросах). Пример открытых вопросов: «Что Вас больше всего расстраивает в компании и почему?», «Какие Ваши ожидания, которые были у Вас на момент поступления на работу, в дальнейшем не оправдались?» Проанализируйте результаты опроса, определите, какие отделы надо проверить дополнительно Посмотрите, каков средний балл по всем анкетам (то есть какова лояльность в компании в целом), а также по каждому подразделению. Так Вы поймете, в каких отделах или службах проблемы с лояльностью наиболее остры . Возьмите эти подразделения на заметку! С ними придется поработать в дальнейшем. Затем запросите средний балл по каждому из вопросов или утверждений анкеты и опросника. Вы увидите, какие именно утверждения набрали меньше всего баллов, а судя по тому, о чем говорится в этих утверждениях, Вы сможете предположить, в чем именно заключается проблема. Скажем, в том, что сотрудникам не дают самостоятельности либо в конфликтной ситуации, которая сложилась в коллективе. Разбирайтесь с этим дальше. Проведите интервью с сотрудниками, чтобы понять, что конкретно снижает лояльность Сотрудников подразделений, где лояльность наиболее критична, разделите на группы, скажем: новички, отработавшие в компании меньше года; сотрудники со стажем свыше трех лет; увольняющиеся. Затем из каждой такой группы выделите типичных представителей (два-три человека), и пусть менеджеры HR-департамента проведут с ними интервью. Ведь со всеми сотрудниками побеседовать невозможно. Порекомендуйте своим подчиненным начинать беседу с пары общих вопросов: «Что Вам нравится в компании, а что нет?», «Как Вы себя в целом ощущаете на работе?» Но затем пусть HR-менеджеры задают конкретные вопросы, как бы прощупывая, в какой сфере взаимоотношений кроется проблема – с коллективом, с руководителем, а может быть, дело в не- довольстве гигиеническими факторами (зарплатой, премиями), в невозможности развиваться. Пример Чтобы выявить конкретные причины недостаточно высокой лояльности, менеджеры HR-службы организовали интервью с некоторыми увольняющимися сотрудниками из отдела сбыта. По согласованию с Директором по персоналу 38 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Лояльность персонала HR – менеджеры задавали такие вопросы: «Обмениваются ли другие сотрудники с Вами информацией по работе?», «Вы можете рассчитывать на помощь руководителя, когда у Вас есть сложный вопрос?», «Вы считаете, что зарплата отвечает Вашему вкладу в бизнес компании?», «Вы довольны обстановкой, которая царит в коллективе?», «Вы видите возможности для развития и мечтаете о том, чтобы сделать карьеру?» С их помощью удалось выяснить, что причина низкой лояльности сотрудников отдела – сложности во взаимоотношениях с руководителем. Люди не понимают, как оценивается их работа (нет критериев оценки), кому повышают зарплату и за что. Руководитель лишь ругает подчиненных, никогда ни в чем не помогает им и никогда их не поощряет. Чтобы не смущать сотрудников прямыми примитивными вопросами, проводите проективное интервью В этом случае специалисты Вашей HR-службы будут задавать сотруднику отвлеченные вопросы, не связанные непосредственно с ним самим, а располагающие к размышлениям, как и что происходит в жизни вообще . К примеру, такие: «Почему, по-вашему, в одних компаниях сотрудники идут на работу с настроением, как на праздник, а в других – как крепостные крестьяне отрабатывать барщину?», «Что может заставить хорошего сотрудника уволиться?», «С каким руководителем сотрудникам работается лучше?» Размышляя, сотрудник выскажет собственные представления и ожидания. Помните: три-пять факторов, которые человек на- * звал первыми, отвечая на вопрос проективного интервью, являются для него приоритетными . И если они противоречат корпо- ративной культуре компании, то лучше не брать кандидата. Наблюдение, метод 360 градусов покажут, какие сотрудники не станут лояльными Методы наблюдения и оценки 360 градусов помогут, во-первых, выявить тех, кто априори не станет лояльным в силу своих личностных качеств, скажем эгоцентриков, не способных поставить даже самое важное корпоративное дело выше самого малозначащего дела личного, инфантильных или конфликтных личностей (характеристику личностей, которых даже и не надо пытаться сделать лояльными, см. справа). От них надо избавляться, так как они приносят только вред – и сами нелояльны, и других все время настраивают против компании. Либо выделить им такой участок работы, который не предполагает взаимодействие с другими сотрудниками (иначе говоря, изолировать). Во-вторых, эти методы помогут определить, что нужно некоторым не совсем лояльным, но ценным сотрудникам, чтобы стать лояльными, что в отношениях с руководителем вызывает дисгармонию с личностными качествами сотрудника. Выберите из числа коллег сотрудника двоих наблюдателей и попросите их фиксировать проявления его характера, поступки, оценивать их по трехбалльной шкале (образец листа наблюдения с оценками см. на стр. 40). В число экспертов включите и кого-то www.HR-director.ru Какие сотрудники вряд ли когданибудь станут лояльными Насчитывается пять психотипов таких сотрудников. Вот их характеристики: «Эгоцентричные». Считают себя непогрешимыми и недооцененными, не умеют и не хотят работать в команде, не привязываются ни к коллективу, ни к месту работы. «Конфликтные». Постоянно ссорятся с коллегами, плодят недоброжелателей. Могут быть неплохими специалистами. Считают, что их «преследуют» недуги, устают от жизни. «Инфантильные». Недооценивают свои возможности, не самостоятельны в суждениях (ориентируются на других), не умеют планировать свою жизнь и бюджет. Болтливы и импульсивны, способны на безрассудные действия. «Зависимые». Злоупотреб­ ляют спиртным или наркотиками, испытывают сильную тягу к азартным играм либо к иным «слабостям». Денег не хватает, поэтому занимают их. «Злонамеренные». Не испытывают угрызений совести от того, что подводят сослуживцев или организацию. Циничны, лживы. Встречаются предатели, поддерживающие связи с конкурирующими фирмами. * О том, как с помощью проективного интервью можно оценить личностные качества кандидатов, читайте на стр. 9 39 Оценка кандидатов и сотрудников компании Лояльность персонала В первую очередь отслеживайте настроения руководителей Ведь они несут настрой и установки в свой отдел, доводят до подчиненных мысль о ценностях компании. Если руководители разделяют цели и задачи компании, хорошо мотивированы и эффективно работают с персоналом, лояльность сотрудников компании, как правило, очень высокая. из HR-менеджеров. Чтобы было проще вести наблюдение за сотрудниками и оценивать их, создайте портреты самого лояльного и самого нелояльного сотрудника. Пример В отделе маркетинга все в порядке с материальной мотивацией, но лояльность сотрудников невысока. HR-директор попросил их заполнить опрос­ ник КЭТТЕЛА. И выяснилось, к примеру, что один из менеджеров по натуре профессионал-одиночка, ему важно проявить себя, показать свое мастерство и получить личное признание, а в компании ему приходится заниматься командной работой. Это снижает мотивацию и, как следствие, лояльность сотрудника. А другой сотрудник устроен так, что работает эффективно, если ему дают самостоятельность (ставят задачи, а как их достигать – дело сотрудника), но руководитель плотно контролирует каждый шаг подчиненного. Это не дает работнику проявить себя и почувствовать сопричастность компании. Если хотите создать всесторонний портрет сотрудника, оцените его методом 360 градусов. «Всю правду» о сотруднике скажут его коллеги, руководители и клиенты (если работает с ними). Лист наблюдения за сотрудником отдела дизайна для определения уровня его лояльности компании (фрагмент). В основе – уровни лояльности Константина ХАРСКОГО (см. схему справа) Уровень 1 Демонстративная (открытая) нелояльность Утверждение «Если принципы и стандарты, вырабатываемые компанией, считает абсурдными, то полагает, что ими можно пренебрегать, высмеивает их» Система оценок – 3 балла – 2 балла – 1 балл Описание Демонстрирует полное пренебрежение постоянно Не всегда показывает пренебрежение, но при удобном случае высмеивает правила и стандарты компании Не нарушает правила открыто, но делает это при возможности скрыто. Допускает саркастические шутки по поводу правил и стандартов компании √ Отметки наблюдателя Уровень 2 Лояльность на уровне поступков, поведения, ценностей Утверждение «Разделяет ценности компании, не одобряет, когда ее правила и стандарты, соблюдаемые большинством, нарушают отдельные индивидуумы» Система оценок 1 балл 2 балла 3 балла Сотрудник подвергает сомнению ценности компании, транслирует негативное отношение к ним, одобряет, если корпоративные нормы и правила нарушают другие Сотрудник в целом понимает, в чем заключаются ценности компании, но не придерживается правил и стандартов, не транслирует их коллегам и партнерам, сохраняет в данном вопросе отстраненность и нейтралитет Сотрудник понимает и разделяет ценности компании, следует принятым правилам и стандартам, транслирует их коллегам и новичкам, не одобряет, когда правила нарушают другие Отметки наблюдателя 40 √ Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Лояльность персонала Схема. Семь уровней лояльности по Константину ХАРСКОМУ. Как проявляются и отражаются на бизнесе Уровень лояльности www.HR-director.ru Как проявляется Как отражается на компании Демонстративная (открытая) нелояльность Сотрудник обманывает, нарушает достигнутые договоренности с работодателем, потребительски относится к компании, демонстрирует приоритет личных интересов над корпоративными целями Нелояльные сотрудники влияют на коллег: разрушают их ценности и убеждения, порождают сомнения в целесообразности работать добросовестно и качественно Скрытая нелояльность Сотрудник регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но лишь из опасения наказания или из-за ожидания вознаграждения. В присутствии руководства занимает подчеркнуто нейтральную позицию Распространяет негативные слухи и сплетни про коллег и руководство компании, исподтишка настраивает или провоцирует других на критику правил и порядков, на возмущение Нулевая лояльность Обычно это новичок, поступивший на работу в компанию, но не информированный об особенностях ее корпоративной культуры. Может проявлять и лояльность, и нелояльность Сотрудник менее предсказуем, чем лояльные или нелояльные работники. Какой в итоге будет лояльность, зависит от того, под чье влияние человек попадет в коллективе Лояльность на уровне внешних атрибутов Сотрудник готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду (например, менеджер, продавец). Ведет себя согласно корпоративным правилам и стандартам Если говорить о сетях магазинов, работник компании становится активным потребителем ее товаров Лояльность на уровне поступков и поведения Работник соблюдает традиции и обычаи, принятые в компании, следует стандартам в общении с клиентами, выполняет требования дисциплины не из-за опасности наказания, а в силу своего отношения к компании Этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства сотрудников, но не для управленцев. От сотрудника не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию Лояльность на уровне убеждений Этого уровня достигают лишь 10–15 % работников (в основном, руководители). Они максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей, активны в устранении проблем Такие сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они склонны доверять решениям, которые принимает руководство Лояльность на уровне идентичности Человек максимально отождествляет себя с компанией, предан и верен ей. Такой уровень лояльности у персонала формирует японская система пожизненного найма Сотрудник не подвержен негативному влиянию со стороны окружающих, его лояльность не зависит от уровня вознаграждения. Работник максимально мотивирован и эффективен 41 Оценка кандидатов и сотрудников компании Навыки продаж Насколько эффективно трудятся sales-менеджеры? Берем критерии, с которыми оценка будет cправедливой О чем Вам расскажет эта статья: по каким еще показателям кроме выручки от заключенных сделок судить о работе специалистов по продажам; как проводить оценку по целям, чтобы она была корректной; как проверить, умеет ли менеджер по продажам вести телефонные переговоры с клиентами. Образцы и бланки: пример справедливой оценки работы двух менеджеров (таблица) по трем критериям; таблица с критериями для оценки телефонных переговоров; оценочный лист sales-менеджера, варианты кейсов. «Главный показатель работы менеджеров по продажам – выручка от заключенных сделок. Она же и главный критерий оценки их работы!» – считают большинство HR-ов. И в принципе это правильно. Проблема лишь в том, что по объективным причинам не могут все sales-менеджеры показывать одинаково высокую выручку, так как изначально находятся в разных условиях. У менеджеров по продажам, которые работают в компании давно, как правило, собрана приличная база клиентов, среди которых много крупных компаний. Достаточно заключить две-три сделки, и план по выручке выполнен. А другие, особенно новички, еще не собрали свою базу клиентов и работают с мелкими заказчиками. Выдать такие же результаты, как у старожилов, недавно пришедшие в компанию по определению не могут. Следовательно, они обречены быть в отстающих, хотя, возможно, прилагают больше усилий, чем те, у кого в базе крупные клиенты. Это демотивирует сотрудников, а оценка кажется всегда предсказуемой. Чтобы изменить такое положение вещей, разработайте и применяйте справедливые критерии. И не только показатель «Выручка от заключенных сделок». Заодно посмотрите, так ли уж эффективно работают лидеры. Три справедливых критерия для объективной оценки. Возьмите на вооружение Первый критерий – «Прирост к аналогичному периоду прошлого года», второй – «Коэффициент удержания покупателей» и третий – «Средний оборот по клиенту у менеджера». Попросите руководителя отдела продаж определить, как оценивается каждый критерий – в баллах за каждого нового клиента или за процент прироста в клиентской базе. 42 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Навыки продаж Пример Руководитель отдела продаж сравнил показатели работы двух менеджеров за прошедший месяц по трем критериям, указанным выше. Один менеджер – Сергей – работает с крупными клиентами, у другого – Николая – в основном мелкие клиенты. За каждый процент начислялся балл, за каждую тысячу рублей – 10 баллов. Показатели по каждому менеджеру руководитель свел в таб­лицу (см. ниже). Из нее видно: несмотря на то, что общая сумма заказов у менеджера, работающего в основном с мелкими клиентами, меньше, работал он более эффективно, чем специалист, принимающий заказы от крупных клиентов. По сути Сергей не прилагал существенных усилий, надеясь лишь на своих крупных клиентов, а Николай искал новых покупателей и заключал с ними контракты. Благодаря такой оценке Николай поймет, что руководитель замечает его старания, и будет мотивирован и дальше работать эффективно. Введите оценку по целям. Но следите, корректно ли руководитель ее проводит Используя этот инструмент управления под названием management by objectives, руководитель отдела продаж не должен постоянно контролировать sales-менеджеров (каждый день и по несколько раз). Он ставит подчиненным масштабные задачи и цели на длительный период (скажем, на полгода) и, когда он закончится, проверяет, получены ли нужные результаты. Разумеется, в течение полугода должны быть точки промежуточного контроля. Некорректный результат оценки можно получить, если руководитель в течение полугодия подменит информацию о тех средствах, которые должен использовать менеджер, чтобы достичь нужные цели. Из-за этого у подчиненного и руководителя будут разные представления о том, как и что надо делать. Проанализируйте, не происходит ли это в отделе продаж вашей компании. Четыре главные компетенции, которыми должен обладать успешный менеджер по продажам Первая компетенция: профессионализм, владение технологиями продаж. Вторая: стремление достигать результат, настойчиво преодолевать препятствия на пути к цели. Третья: умение презентовать услугу, убедить клиента в выгодах покупки, влиять на него. Четвертая: эффективная коммуникация. Оценивая salesменеджера по этим компетенциям, выясняйте не только то, что он знает, но и то, что способен применять в работе. Пример Руководитель службы сбыта поставил перед менеджером по продажам конкретную цель: за шесть месяцев на 15 % увеличить базу клиентов, за- Таблица. Сравнительная оценка работы двух менеджеров по продажам по трем критериям Менеджер Прирост клиентской Баллы Оборот базы/выручки на одного клиента Сергей (работает с крупными клиентами) Не привлек новых клиентов Николай (работает с двумя крупными и 30 мелкими компаниями) Привлек 10 новых клиентов 10 Выручка была 780000 руб., стала 880 000 руб., прирост 12 % 12 www.HR-director.ru 0 Выручка: была 1200000 руб., 17 стала 1400000 руб., прирост 16,6 % Баллы Коэффициент удержания сотрудников Баллы Итого 48 275 руб. 48 (1 400 000 руб. / 28 клиентов) Из 32 клиентов предыдущего периода остались 10, удержание – 29 % 29 94 27 500 руб. (880 000 руб. / 32 клиента) Из 32 клиентов предыдущего периода остались 19, удержание – 59 % 59 109 28 43 Оценка кандидатов и сотрудников компании Навыки продаж Пусть сначала менеджер оценит себя, а затем его оценит руководитель Заранее подготовьте перечень компетенций, которыми должен обладать salesменеджер. Раздайте этот перечень каждому менеджеру по продажам, попросите их отметить наиболее важные и оценить по ним себя. Затем те же компетенции дайте непосредственному руководителю каждого менеджера. Пусть руководитель тоже оценит работу подчиненного. Потом обоим участникам оценки сообщите результаты и предложите обсудить те баллы, которые они выставили (особенно если есть существенные расхождения). Добивайтесь, чтобы менеджер и руководитель пришли к консенсусу. В процессе обсуждения специалист по продажам получит обратную связь от руководителя, сформирует индивидуальный план развития, поддержанный руководителем. Так что Вы не только оцените, но и мотивируете продавца. казывающих продукт повышенного качества, за счет покупателей категории группы «А» (крупные фирмы с численностью персонала более 1000 человек). Менеджер по продажам усиленно работал и после шести месяцев предоставил отчет руководителю. Вопреки ожиданиям, руководитель заявил, что результаты неудовлетворительные: 15 % новых клиентов, действительно, привлечены, но многие из прежних не сделали заказы. В итоге потребление продукта снизилось на 10 %. Менеджер выяснил, почему так произошло. Оказалось, на рынке появился конкурент, который выпустил такой же продукт и продает его чуть дешевле. Старые клиенты ушли у нему. На это руководитель возразил, что менеджеру в таком случае следовало бы переключиться на клиентов группы «Б» (cредние компании с численностью персонала больше 500 человек) и выполнять общий план продаж за счет них. Но как менеджер мог сам принять такое решение, если ему ранее поставили задачу работать с клиентами группы «А»? Скорректировать метод достижения цели должен был руководитель отдела. Оценка оказалась некорректной, а менеджер уволился. Проверьте, правильно ли sales-менеджер ведет телефонные переговоры От того, насколько хорошо менеджер общается с потенциальными клиентами по телефону, зависит, проявят ли они внимание к товару (услугам) компании, захотят ли совершить покупку. Попросите HR-ов или руководителя отдела продаж понаблюдать за тем, как менеджер продает продукт (услугу) по телефону. Проверьте, обладает ли менеджер необходимыми компетенциями. 1. Есть ли у специалиста навык активного слушания. О том, что он есть, можно говорить в том случае, если, прежде чем предлагать покупателю товар или услугу, менеджер по продажам внимательно слушает клиента, улавливает его реальную потребность и предлагает именно то, чего он хочет. Пример Директор торгового дома, который реализует строительные и ремонтные материалы, обнаружил, что у менеджеров по продажам преобладают сделки лишь с производственными фирмами. А со школами, салонами красоты и ресторанами, магазинами сделок совсем немного, хотя они согласно опросу являются потенциальными клиентами. HR-директор выяснил, в чем причина. Оказалось, что, рассказывая о товарах, для разных клиентов менеджеры приводили одни и те же аргументы. Между тем надо было учитывать, что у разных клиентов отличается восприятие, а значит, необходимо для каждого искать свои аргументы. Пришлось ввести для менеджеров специализацию по отраслям: с промышленными предприятиями работали одни, с компаниями других сфер – другие. Показатели продаж улучшились. 2. Знает ли менеджер об особенностях товара и дополнительных возможностях компании. Более того, нужно уметь использо- вать ее, быстро и гибко реагировать на отказ клиента, выдвигая альтернативные предложения. Пусть Ваши подчиненные проследят, предлагают ли специалисты по продажам другие варианты клиентам, если в том, которое озвучено, их что-то не устраивает. 44 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Навыки продаж 3. Умеет ли презентовать товары (услуги) компании. Наблюдайте, какие слова подбирает sales-менеджер, чтобы подать покупателю товар в самом выгодном свете, какие интонации в его голосе преобладают. Оцените, дается ли продавцу жанр презентации. 4. Следует ли продавец принципу: продавать товары и услуги компании, а не себя. Посмотрите, не совершает ли менеджер по продажам одну из самых распространенных ошибок – самовосхищение, выпячивание своих профессиональных качеств вместо продвижения товаров или услуг самой компании. 5. Обладает ли sales-менеджер даром убеждения. Если таким даром специалист по продажам наделен, то он в состоянии заставить клиента поверить, что ему выгодно приобрести товар (услугу) и вообще, что этот товар ему просто необходим. 6. Проявляются ли навыки устной речи. Если есть недочеты, фиксируйте их. Скажем, менеджер «глотает» слова, говорит очень медленно или, напротив, быстро. Над этим надо работать, иначе клиент может просто недослушать менеджера до конца. * Критерии оценки телефонного разговора смотрите на нашем сайте HR-director.ru/files или в электронном журнале e.HR-director.ru ** Варианты кейсов, которые Вы и Ваши подчиненные можете использовать в работе, а также подсказки, как интерпретировать ответы соискателей, смотрите в тематическом приложении к нашему журналу «Кейсы для оценки персонала по компетенциям», 2011 Пример Директор автомобильного салона принял на должность менеджера по продажам девушку без опыта, но с большим желанием работать. Кроме того, у нее – хорошее торговое образование. Через три месяца подвели итоги. Они были неутешительными: у сотрудницы меньше всего заключенных сделок. Это означало, что она будет мало зарабатывать и вскоре покинет салон. Руководитель отдела персонала предложила оценить, обладает ли девушка навыками презентации автомобилей по телефону. Она незаметно «подслушивала», как сотрудница общается с потенциальными заказчиками по телефону. В принципе говорила она своим клиентам то же самое, что и другие менеджеры. Только при этом тараторила, словно боясь не успеть все сказать, сбивчиво формулировала предложения. Девушку отправили на тренинг «Общение с клиентом по телефону», и через некоторое время ее продажи пошли вверх. Чтобы оценить телефонный разговор менеджера по продажам с клиентом, вместе с руководителем отдела продаж разработайте критерии . * Может ли менеджер в принципе выполнять план продаж? Проверьте с помощью кейсов Вместе с руководителем отдела продаж опишите несколько проб­ лемных ситуаций, с которыми сталкиваются sales-менеджеры в процессе работы. Каждая ситуация – отдельный кейс. Раздайте все кейсы специалистам по продажам и попросите их предложить . Затем оцените эти решения, и Вам станет варианты решений ясно, кто из продавцов на что способен. ** Пример HR-директор торговой сети использовал для оценки соискателей на должность торговых консультантов кейс под названием «Дешевле, проще и ближе». В нем описывалась ситуация: «В торговой сети продают остатки продукции крупwww.HR-director.ru 45 Оценка кандидатов и сотрудников компании Навыки продаж Добавьте в перечень компетенций salesменеджера лидерские качества По сути, менеджер по продажам должен быть лидером на своем участке – действовать напористо, понимать, что нужно клиентам, проявлять здоровую предприимчивость, стремясь заключить сделку. И конечно, включите такие компетенции как честность, умение работать в команде. Вряд ли вашей компании нужен порядочный парень, который при этом не умеет продавать. Но и хороший продавец без лидерских амбиций и ценных личностных качеств тоже вряд ли вас устроит. ных брендов со скидками. Магазины находятся в оживленных местах – у станций метро и в торговых центрах. Покупателям выгодно совершать покупки со скидками. Однако с некоторых пор продажи падают. Стали выяснять почему. Оказалось, люди не всегда находят те вещи, за которыми приехали в магазин. Тогда руководство наняло торговых консультантов, чтобы они активнее работали с покупателями, помогали им найти то, что они хотят. Но и после этого продажи выросли не намного, люди уходят из магазина, ничего не купив». После описания ситуации следуют задания к кейсу: «Почему покупатели уходят? Какие ошибки, по Вашему мнению, допускают торговые консультанты? Расскажите, как нужно вести себя с покупателем с того момента, когда тот перешагнул порог вашего магазина». Если, отвечая на вопросы, человек говорил про нюансы презентации услуг и товаров магазина, про ненавязчивую помощь людям в выборе нужной вещи, то такого кандидата принимали на работу. Составьте лист оценки Внесите в него те компетенции, которыми должны обладать менеджеры по продажам именно вашей компании. Не используйте много, достаточно 5–10. Затем по принципу градации разработайте систему оценки степени выраженности данных компетенций у менеджеров, к примеру, от 1 до 6. Оценивайте менеджера и за- полняйте лист оценки, как показано в образце ниже. ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ НА МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ ФИО Коновалова Светлана Андреевна Дата проведения оценки 22.11.2012 г. Компетенции менеджера по продажам Способ оценки 1. Внимательность к клиентам Кейс с множеством деталей и просьб от клиента. Выделить важные моменты, чего же хочет покупатель от продавца 1 2 3 + 4 2. Способность проводить телефонные переговоры с клиентами (телефонные продажи) Наблюдение и анализ + 3. Навыки презентации товаров компании Домашнее задание: составить презентацию в Power Point одного наименования товара 4. Знание состояния рынка в данном секторе бизнеса на текущий период Отчет в виде таблицы с основными конкурентами, производителями и поставщиками 5. Умение выделять важные для продаж характеристики товара и компании Предложить кейс с разными потребителями и попросить сделать для них одно и то же предложение, но с разной аргументацией 6. Насколько развиты письменные и коммуникативные навыки Тестовое задание: составить письмо с коммерческим предложением 5 6 + + + + Результат: 4 + 3 + 5 + 6 + 5 + 6 + 3 = 32 балла Комментарии руководителя: Сотрудник получил балл выше среднего. Баллы выставлены по результатам тестов и выполненных заданий. Рекомендуется развивать письменные коммуникации, навыки ведения деловой переписки и составления коммерческих предложений. А также развивать навыки составления и проведения презентаций товара. 46 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Навыки продаж Чтобы узнать, правильно ли продавцы общаются с клиентами Организуйте проверку методом «Тайный покупатель». Что не так? О чем Вам расскажет эта статья: что включить в отчет «тайного покупателя» – от этого зависит, что именно будет оценивать проверяющий; как выяснить, правильно ли ведут себя с покупателями продавцы, умеют ли грамотно отвечать на вопросы и позиционировать товар, правильно реагировать на претензнии клиентов; что предпринять по итогам оценки и как устранить недостатки. Образцы и бланки: образец отчета о проверке методом «Тайный покупатель». Как в принципе проходит оценка методом «Тайный покупатель», вполне понятно. Специальные люди (из числа сотрудников компании или сотрудникиконсалтинговой фирмы, которую Вы привлечете) под видом покупателей приходят в торговые точки или пункты работы с клиентами/заказчиками и наблюдают за работой сотрудников. Кроме того, проверяющие могут задавать вопросы и слушать, как и что отвечают работники. Но вот именно это – какие вопросы должен задать проверяющий – и вызывает сложности у HR-ов. Необходимо продумать, как будут вести себя «тайные покупатели», что, собственно, они должны оценивать, на что обращать внимание в поведении сотрудников. От этого зависит успех оценки. Вы получите данные о том, что и как надо изменить в работе специалистов фронт-офиса. Что же потребовать от тайных покупателей? Зафиксировать, что отвечают продавцы, если не обладают нужной информацией Приготовьте каверзные вопросы, и пусть проверяющие зададут их сотрудникам. Например, спросят, можно ли приобрести товар без какой-либо части или не покупать его целиком в кредит, а заплатить наличными 50 % от стоимости и оставшиеся 50 % взять в кредит. Затем проверяющий должен слушать, что ответит работник. Если он скажет, к примеру, «Не знаю», «Не могу Вам ответить», «Не владею такой информацией», это признак непрофессионализма, который оборачивается невысо- кими продажами и потерями для компании. Услышав подобный ответ, большинство клиентов, как правило, разводят руками и уходят. Тайные покупатели должны все это зафиксировать в своих отчетах . Как устранить такую ошибку, выявленную в процессе оценки: во-первых, выясните, на какие именно вопросы персонал дает подобные ответы, возможно, * www.HR-director.ru 47 Оценка кандидатов и сотрудников компании Навыки продаж Методика «Тайный покупатель» (Mystery Shopping) появилась в начале 70-х годов в США и Канаде Там осознали, насколько сильно уровень продаж зависит от качества обслуживания клиентов. Было выявлено, что из-за незначительного снижения качества продукта или услуги количество клиентов уменьшается лишь на 13 %, а из-за ухудшения сервиса – на 69 %. В CCCР в роли тайных покупателей выступали сотрудники ОБХСС (отдела по борьбе с хищениями социалистической собственности). После контрольной закупки, проведенной этими людьми, нечестному продавцу могло не поздоровиться – применялась и уголовная ответственность. Сейчас в США успешно работают более 500 агентств, специализирующихся именно на организации проверок методом «Тайного покупателя». Их годовой оборот превышает 600 млн долларов и растет на 10 –15 % в год. В России тоже есть такие агентства (при необходимости Вы можете к ним обратиться), но их оборот значительно скромнее. * Образец сводного отчета о проверке персонала методом «Тайный покупатель» см. на стр. 51. По такой же форме сначала составляется отчет на каждого сотрудника, за работой которого наблюдал тайный покупатель, а затем данные сводятся в единый отчет по всем сотрудникам. 48 у сотрудников действительно нет необходимой информации. Во- вторых, запретите произносить фразы типа: «Не владею информацией». Создайте Стандарт поведения сотрудников торгового зала, сделайте в нем раздел «Запрещенное поведение» и укажите все, что является недопус­тимым, – от приема пищи до некорректных вопросов. Например, такие: «На какую сумму Вы рассчитываете?», «Это для Вас дорого?», «А Вы за сколько планировали купить?», «Вы точно покупать будете или только смотрите?». Но, формулируя запреты, обязательно пропишите, какие фразы может произнести консультант вашей компании в данном случае. Наблюдать, как реагирует продавец, если покупателю не понравился товар Предположим, тайные покупатели зафиксировали и отразили в листе проверки: продавец просто ставит на полку непонравившийся клиенту товар и отходит, не предлагая альтернативы. Однако Вы справедливо думаете: сотрудник должен понять, чем именно не устраивает продукт клиента, и предложить другой вариант. Пример Результаты проверки методом «Тайный покупатель» в одном из элитных меховых салонов Москвы показали: лояльность клиентов (и как следствие, продажи) снизилась из-за того, что продавцы не умели общаться с ними, не знали, как поддержать разговор, как грамотно презентовать товар. Одна из девушекпродавцов заявила покупательнице, что шубка, которую она примеряет, сшита из чудо-зверька, являющегося помесью кролика и шиншиллы. Это указывало на то, что помимо низких коммуникативных качеств продавцы не владеют элементарной информацией о качестве товара, его специфических свойствах. Для сотрудников срочно организовали обучение – курс о разновидностях мехов, их достоинствах и недостатках. После этого продажи стали расти. Как устранить такую ошибку, выявленную в процессе оценки: введите правило – предлагать альтернативу товара (услуги) взамен того, который не понравился клиенту (покупателю). Но сначала уточнить, что именно не устраивает клиента. Требуйте, чтобы работник попробовал развеять сомнения клиента, если они вызваны тем, что он не располагает информацией о покупке. Если это не дало нужного эффекта или товар явно не подходит покупателю, нужно предлагать альтернативу. Пропишите все это в Стандарте поведения сотрудников. Смотреть, как продавец ведет себя с клиентами – навязчиво или, напротив, отстраненно Если он в прямом смысле ходит за покупателем по пятам, то это крайность, прямо противоположная равнодушию. И то и другое плохо. Например, продавец спрашивает покупателя: «Вам помочь?» Покупатель отвечает отказом. Продавец замолкает, но все равно не отходит. В принципе он действует по предписанной инструкции. Но его поведение раздражает покупателей. Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Навыки продаж Пример В Сбербанке разработали для операционистов регламент обслуживания клиентов. В нем было требование: предлагать людям оформить пластиковую карту и получить на нее небольшой кредит. Причем требуется, чтобы операционист описал преимущества, которые получит клиент. В результате получилось так, что люди стали жаловаться на навязчивость операционистов. Человек пришел быстро оплатить услуги или снять деньги, а ему выдают длинную тираду о том, как выгодно приобрести кредитную карточку банка. «Да не нужна мне кредитка», – отвечает посетитель. А в ответ получает еще больше доводов, почему ему все-таки стоит ее завести. Стало ясно, что такая политика ошибочна, и регламент работы с клиентами пришлось корректировать. Как устранить такую ошибку, выявленную в процессе оценки: во-первых, подкорректируйте инструкцию – устраните из нее жесткое требование к сотрудникам следовать за покупателем независимо от того, нужно это или нет. И попросите линейных руководителей больше не наказывать консультантов, если они находились в отдалении от покупателя, когда он рассматривал товары. Во-вторых, требуйте, чтобы сотрудники действовали адекватно ситуации, проявляя разумный подход. Если покупатель хочет самостоятельно ознакомиться с ассортиментом, не нужно стоять у него над душой. Пусть консультант представится по имени и скажет: «Пожалуйста, если у Вас возникнут вопросы, обращайтесь ко мне». Так и пропишите в регламенте. Поставьте премию в зависимость от оценки, которую дают клиенты. Установите максимум и минимум Например, если положительных отзывов реальных или тайных покупателей меньше 70 % в оцениваемом периоде, то премия не начисляется. Если 70 %, премия составит 20 % от оклада, а если отзывов больше, то за каждый дополнительный процент прибавляйте по 5 %. За 100 % положительных отзывов начисляйте настолько высокую премию, какую может себе позволить компания. Действуя подобным образом, можно не только получить отличные результаты, но и повысить планку обслуживания и результаты продаж. В-третьих, учите сотрудников приводить аргументы, убеждать клиента. При возможности организуйте для них обучение тех- никам презентации, ответам на возражения, ведения переговоров. Или можно самостоятельно составить картотеку возражений со стороны клиентов с вариантами ответов. Проверить, информируют ли консультанты покупателей о дополнительных услугах или аксессуарах к товару К примеру, для многих очень важно, есть ли гарантийное обслуживание. Если консультант, рассказывая о товаре, как бы между делом упомянет о такой услуге, это станет для покупателя дополнительным аргументом и, возможно, сподвигнет на покупку. Главное, чтобы консультанты сами были в этом заинтересованы. Как устранить такую ошибку, выявленную в процессе оценки: введите бонус за продажу дополнительных услуг. Это один из наиболее эффективных инструментов материальной мотивации. Также в ритейле очень популярны такие KPI, как количество позиций в чеке или индекс продаж на одного клиента. Пример Администрация ресторанов «Филимонова и Янкель» заметила, что гости редко заказывают новые десерты, которые, казалось бы, должны привлекать внимание. HR-директор организовал оценку качества работы официантов методом «Тайный покупатель». Выяснилось, что официанты просто забывают предwww.HR-director.ru 49 Оценка кандидатов и сотрудников компании Навыки продаж Даже качество товара или услуги менее важно, чем уровень обслуживания клиентов По данным Международной ассоциации Mystery Shopping (IMSA), из-за незначительного снижения качества продукта или услуги количество клиентов уменьшается лишь на 13 %, а из-за ухудшения сервиса – на 69 %. Как бы парадоксально это ни звучало, уровень обслуживания клиентов даже важнее, чем качество товара или услуги (имеется в виду, что в целом оно приемлемое). лагать десерты посетителям. Тогда в стандарты качества работы официантов внесли требование: «Ненавязчиво напоминать посетителям о десертах». Кроме того, продажу десертов включили в состав показателей, влияющих на размер зарплаты. После этого месячная выручка ресторана увеличилась на 25 %. Установить, как быстро сотрудники подходят к клиенту Однажды тайный покупатель одной сети ресторанов в своем отчете указал, что больше 30 минут ждал, пока официант придет и примет заказ. Понятно, что люди, побывав в таком заведении, вряд ли захотят возвращаться туда вновь. А в худшем случае оставят негативные отзывы на интернет-форумах и в соцсетях. Как устранить такую ошибку, выявленную в процессе оценки: предусмотрите в системе материальной мотивации понижающие коэффициенты в переменной части зарплаты за несоблюдение нормативов по скорости обслуживания. Эти нормативы должны быть определены как диапазон, например три-семь минут. Но иногда показатели страдают из-за того, что, допустим, в зале недостаточно официантов. В этом случае наказывать сотрудника, который работает за двоих, не стоит. Пример Когда в сети кафе «Шоколадница» ввели новый сервис «Утренний кофе на вынос», то строго предупредили сотрудников – надо обслуживать клиентов очень быстро, так как утром они спешат на работу. За промедление – штраф. При этом обслуживать надо приветливо, приглашать прийти снова. Чтобы проверить, как сотрудники справляются с этой задачей, из тайных покупателей создавали искусственную очередь. Проверка показала, что 92 % сотрудников справляются со своей задачей. Среди оставшихся восьми процентов четверо – те сотрудники, которые стараются работать быстро, но у них это не всегда получается. Еще 4 % – работники, которые даже и не стараются. Их оштрафовали. В следующем месяце они были более расторопными. Посмотреть, улыбаются ли сотрудники клиентам, смотрят ли им в глаза Если улыбка неестественная, то у покупателя возникает ощущение, что он сотруднику в тягость. Так указали в своих отчетах тайные покупатели. Между тем приветливое выражение лица и улыбка у работника, имеющего дело с людьми, должны появляться не только от душевного порыва. Это – профессиональный навык. Источать улыбку нужно учиться. Как устранить такую ошибку, выявленную в процессе оценки: организуйте для сотрудников обучение навыкам эффективной невербальной коммуникации. Это поможет продавцам владеть своими эмоциями и уметь принимать приветливый вид, даже если этого совсем не хочется. Некоторые полагают, что улыбаться незнакомым людям – это проявление глупости исходя из поговорки «Смех без причины – признак дурачины». Нужно устранить это предубеждение. 50 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Навыки продаж Отчет о проверке методом «Тайный покупатель» СОТРУДНИКОВ фитнес-клуба Клуб, адрес: «Рыжая зебра», ул. Подгорная, д. 10, строение 3 Период, когда велось наблюдение с 01.03 по 19.03 Кол-во сотрудников, прошедших оценку: 18 человек 1. Как повел себя сотрудник, когда вошел клиент (отметить пункты) – сразу начал общаться с клиентом 9 человек – занимался чем-то по работе (писал, разговаривал по телефону) 3 человека 2. Когда сотрудник обратился к клиенту Приветствовал ли сотрудник клиента Улыбался ли сотрудник клиенту Задавал ли вопросы 3. Какой была манера общения продавца с покупателем 4. Как выполнял запрос клиента – просто сидел 1 человек – занимался посторонними делами (разговаривал с коллегами, слушал музыку) 2 человека – не было на месте 1 человек – другое 2 человека – разговаривали с другими клиентами – сразу, как только клиент вошел 12 человек – когда клиент начал что-то рассматривать 3 человека – когда клиент задал вопрос 3 человека, одного из них клиент ждал 10 минут – да/нет 14 человек – да, 4 – нет – да/нет 15 человек – да, 3 – нет – да/нет 16 человек – да, 2 – нет – безразличие 2 человека – навязчивость 2 человека – раздраженность 1 человек – высокомерие 1 человек – равнодушие 7 человек – приветливость 13 человек – общительность 12 человек – вежливость 13 человек – эмоциональная вовлеченность 11 человек – использовал технику активного слушания 9 человек – пытался выяснить потребность клиента 5 человек – предлагал ли варианты, альтернативные решения 11 человек – предлагал ли дополнительные услуги 8 человек – предоставил ли всю необходимую информацию о продукте (услуге) 11 человек – рассказывая об услугах, упирал на пользу для клиента 8 человек – сумел представить все преимущества компании по сравнению с другими 9 человек – приводил рациональные аргументы 11 человек – отвечал развернуто или использовал односложные ответы, говорит сбивчиво 5. Общая компетентность (оценить в баллах – от 1 до 10) – ненавязчиво побуждал клиента к сделке 8 человек – доброжелательно попрощался 13 человек 6 баллов Дополнительные замечания: Сотрудники спрашивали клиентов: «Откуда Вы о нас узнали, Ваша фамилия, телефон?» Это не очень корректно. Клиенты привыкли задавать вопросы сами. Возможен негатив. Говоря о преимуществах компании, многие отвечали: «Мы лучше других, так как первые на рынке». Этого недостаточно, нужны еще преимущества, которые выделяли бы компанию перед другими. www.HR-director.ru 51 Оценка кандидатов и сотрудников компании Грейдирование Устраняем чехарду в окладах, выстраиваем систему зарплат Для этого оцениваем каждую должность по методике ХЕЯ О чем Вам расскажет эта статья: как правильно оценивать должности (а не сотрудников!), чтобы внедрить систему грейдов; какие критерии и методику оценки использовать; как сформировать комитет по оценке и разработке системы окладов. Образцы и бланки: пример системы грейдов (таблица); пример перечня уровней знаний, которые необходимы сотрудникам, чтобы занимать определенные должности; образец таблицы с результатами оценки должностей по критерию «Сложность решаемых проб­лем» (творческий потенциал). Если зарплату новым сотрудникам всегда назначает руководитель подразделения, руководствуясь своими доводами и соображениями, постепенно в компании возникнет путаница и чехарда с окладами. Сам же руководитель порой с удивлением для себя обнаруживает, что у сотрудников, занимающих аналогичные должности, зарплаты различаются в разы. И хорошо бы, если бы ее размер соответствовал тому, как работают люди. Иногда тот, кто работает лучше, получает меньше. Чтобы положить конец зарплатной неразберихе и установить для руководителей ограничители, введите систему грейдирования. Иначе говоря, объедините разные должности в группы, для каждой из которых определите минимальные и максимальные уровни оклада. Лучше всего подойдет для этого методика HAY (далее – ХЕЯ). Составьте описания должностей. Не обязательно пространные, но непременно точные! Описания нужны для того, чтобы затем по ним оценить должность по определенным критериям. Не используйте в качестве описаний должностные инструкции. Они предназначены для других целей и, скорее всего, Вам не подойдут. Описывая каждую должность, отразите основные обязанности человека, который эту должность занимает, объем выполняемых им работ, субординацию. Например, берем должность младшего бухгалтера. Буквально тремя-четырьмя фразами характеризуем ее. Следите, чтобы в описаниях давались характеристики именно должностям, а не людям, которые их занимают. Например, у Вас может работать уборщица с высшим образованием, но это не значит, что ее должность требует обширных знаний, 52 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Грейдирование полученных в вузе. В принципе эта должность не предполагает высшего образования. Кроме того, требуйте, чтобы должности отводилась та роль, которую она призвана играть в компании сейчас, а не в будущем. Допустим, в перспективе Вы планируете выпускать корпоративный журнал и поручить это специалисту пресс-службы. Но пока что он только пишет пресс-релизы. Значит, именно это следует отразить в профиле должности. Пример В «Метинвест Холдинге» черновик описания должности готовили сам сотрудник и его непосредственный руководитель. Затем получившийся текст просматривали в HR-департаменте, обсуждали его с руководителем и вносили туда уточнения, если в этом была необходимость. И только после этого его оценивал комитет, состоявший из менеджеров высшего звена. Используйте три критерия для оценки должностей Каждая должность оценивается по трем одинаковым критериям (так соблюдается принцип единообразия в оценке). Первый критерий: ноу-хау. Определите, какой совокупностью знаний, навыков и компетенций должен обладать сотрудник, занимающий эту должность, чтобы качественно выполнять служебные обязанности. Этот критерий подразделяется на три подкритерия: профессиональные знания, широта (глубина) их применения и коммуникативные навыки. Почему так называется методика Она названа в честь ее создателя – основателя и президента американской консалтинговой компании Hay Group Inc, специализирующейся в области управления персоналом. Именно он в 40-х годах прошлого столетия предложил систематизировать оклады, оценивая именно должности, отражая промежуточные результаты в направляющих профильных таблицах, а в конце формируя итоговую таблицу с баллами оценки для каждой должности. Сейчас методика распространена, ее используют около 8000 коммерческих и некоммерческих организаций в более чем 40 странах. Второй критерий: сложность решаемых проблем (творческий потенциал). Оценивается, насколько сложна работа, которую обя- зан выполнять специалист, занимающий конкретную должность, каким должен быть уровень его мышления и творческого интеллекта, чтобы проявлять инициативу, создавать новые продукты. Третий критерий: ответственность. Устанавливается, как сильно от этой должности зависят бизнес-показатели компании, приходится ли человеку, занимающему ее, постоянно принимать важные решения, отвечать за них и за конечный результат. Некоторым компаниям (это зависит от специфики бизнеса) Hay Group рекомендует использовать еще один критерий оценки должностей – «условия труда». Он может включать физическую нагрузку, равномерность нагрузки, наличие неблагоприятных факторов или уровень риска. Оценивайте должность и выставляйте баллы Определившись с критериями, переходим собственно к оценке каждой должности и выставляем баллы. Они выставляются по каждому критерию оценки. Больше баллов получают должности, играющие решающую роль для бизнеса, меньше – вспомогательные, которые слабо влияют на результаты работы компании и не предполагают большой ответственности. Берем конкретную должность, смотрим, сколько баллов она получила по каждому критерию, и суммируем эти баллы. Получаем www.HR-director.ru 53 Оценка кандидатов и сотрудников компании Грейдирование * Образец таблицы с результатами оценки должностей по критерию «Сложность решаемых проблем» (творческий потенциал) см. на сайте www.HR-director.ru/files или в электронном журнале на e.HR-director.ru итоговый балл. Он и будет основанием для дальнейших действий. Возьмите стандартную шкалу ХЕЯ и объединяйте должности, набравшие одинаковые (или близкие) баллы, в единые группы или так называемые грейды. Присваиваем каждому такому грейду номер/название и устанавливаем самое главное – максимальное и минимальное значения оклада, а при необходимости и размеры премии. Система окладов готова. Как она может выглядеть, смотрите в таблице 1 ниже. Руководители подразделений, принимая новых сотрудников, должны устанавливать оклады в пределах грейда, в который входит конкретная должность с учетом квалификации кандидата. Правда, на первом этапе не по всем критериям выставляются баллы. Например, уровень профессиональных знаний обозначается поначалу латинской буквой (А, B, С, D, E) (таблица 2 на стр. 55), а сложность решаемых проблем (творческий потенциал) . Затем все эти показатели перевоизмеряется в процентах дятся в баллы. * Выберите ту разновидность методики, которая подойдет Вам. Исходя из этого выбирайте консалтинговую компанию Сейчас наряду с классической методикой, которую продвигает Hay Group, появились ее модификации, разработанные компаниями Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers. Они отличаются от базовой методики ХЕЯ тем, что: – для оценки должностей используются другие критерии; – количество грейдов в их шкалах может быть больше или меньше, чем в стандартной шкале ХЕЯ. Это объясняется разными подходами к выставлению баллов и объединению должностей в группы; – применяются другие процедуры оценки должностей. Чтобы было проще делать выбор, посетите сайты этих компаний, свяжитесь с их представителями и попросите прислать ознакомительные материалы. Таблица 1. Система окладов (грейды) компании (фрагмент) Группа Общий балл Грейд Ежемесячный оклад, руб. Минимум Максимум 015 (системные администраторы) 192–227 12 28 000 45 000 025 (системные аналитики, аналитики бизнес-систем) 228–268 13 32 000 50 000 036 (бухгалтеры, HR-менеджеры) 269–313 14 40 000 50 000 018 (юристы, финансисты, менеджеры по продажам) 314–370 15 45 000 55 000 052 (менеджеры по продажам, маркетологи, сотрудники рекламной службы) 371–438 16 45 000 60 000 034 (линейные менеджеры и руководители некоторых служб) 439–518 17 60 000 75 000 067 (руководители направлений и служб) 519–613 18 80 000 100 000 54 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Грейдирование Пример Компания «Рольф» с помощью PricewaterhouseCoopers внедрила методику под названием STRATA. Если в классической системе Хея число грейдов может достигать 32, то здесь их меньше, так как должности объединяются в более широкие группы (в «Рольфе» сформирована система из 14 грейдов). Это позволяет не перегружать систему и иметь больший диапазон окладов внутри каждого грейда. В то же время STRATA дает возможность сопоставлять получившиеся грейды с грейдами компаний, работающих по методике Hay Group. Это позволяет анализировать информацию о рынке заработных плат и бенефитов и проводить сравнение своей компании с другими игроками на рынке труда. Конечно, Вы можете разработать собственную систему оценки должностей и формирования грейдов (силами HR-департамента). Но сделать это очень сложно. Все же лучше привлечь в помощь консалтинговую компанию. Дело в том, что в классической методике ХЕЯ есть некоторые тонкости, с которыми Вам трудно будет самостоятельно разобраться. Например, как перевести в баллы первоначальные показатели оценки по тем критериям, которые выражаются в процентах или в буквенных обозначениях. Если и сможете это сделать, то, скорее всего, потратите массу времени. Заручитесь поддержкой руководителя компании, чтобы сдержать волну недовольств Дело в том, что метод ХЕЯ не принимает в расчет такой показатель, как статус специалиста. Поэтому может случиться, что должности, в общем-то равные по статусу, окажутся в разных грейдах (а значит, и оклады должны будут отличаться). Предположим, должность директора по продажам войдет в более высокий грейд, чем директора по маркетингу. Поэтому рекомендуем Вам заранее оговорить с гендиректором, что они Таблица 2. Уровни профессиональных знаний сотрудников, соответствующие должностям Уровень Какой уровень знаний предполагается Должности С Есть опыт, необходимый для выполнения различных процедур, которые точно определе- Фрезеровщик, слесарь, ны и выполняются последовательно. Человек, занимающий должность, выполняет и ад- референт генерального министративные функции, владеет техникой брошюровки документов и умеет работать директора с программным обеспечением. D Хорошие знания практических процедур и систем, способности к административной работе. Но требуются более глубокие или широкие знания, чтобы выполнять некоторые специализированные функции. Сотрудник получает эти знания, проходя обучение либо постигая на практике. Инспектор кадрового отдела, сотрудник канцелярии (отдела регистрации и оформления документов) E Чтобы соответствовать данной должности, специалист должен обладать профессиональными знаниями в таких сферах, как экономика, законодательство, бухгалтерский учет, IT-технологии, связь, социология (проведение исследований). Предполагается, что сотрудник знает, почему надо делать так или иначе, в дополнение к пониманию, что и как следует выполнять. Сюда включаются и рабочие должности, требующие высокой квалификации и широких познаний в той или иной области. Бухгалтеры, системные администраторы, юристы, экономисты, HR-специалисты F Эта категория должностей предполагает, что специалист не только обладает всеми необходимыми профессиональными знаниями, но и умеет четко и уместно, результативно их применять. К этой категории относятся также должности, требующие от специалиста знаний в нескольких профессиональных областях (уровень Е или D в двух-трех областях). Специалисты по МСФО, Руководитель отдела продаж, маркетолог G Это группа должностей, занимать которые могут специалисты, обладающие и практическим опытом, и глубокими теоретическими знаниями. Иначе говоря, эксперты, определяющие политику и практику выполнения тех или иных задач. Сюда же относим и такие должности, на которых требуется умение проводить экспертизу в нескольких специализированных областях (уровень F в двух-трех областях). Финансовый директор, главный бухгалтер, HR-директор www.HR-director.ru 55 Оценка кандидатов и сотрудников компании Грейдирование Не скрывайте от сотрудников информацию о грейдах. Расскажите о преимуществах Система ранжирования должностей по методике ХЕЯ объективна, поскольку она оттачивалась десятилетиями и имеет под собой обширную научную и практическую базу. Нет смысла скрывать от сотрудников, в каких грейдах находятся их должности и как в целом работает система. На практике HR-специалистам бывает сложно простым языком объяснить персоналу, какие блага для него несет внедрение грейдов, но это возможно. Например, одно из преимуществ заключается в том, что если у сотрудника повысилась должность, то благодаря этой системе он знает, какую зарплату будет получать. Кроме того, заработная плата должна ежегодно индексироваться. Благодаря этим бонусам введение грейдов пройдет максимально безболезненно. Специалисты же консалтинговой компании, отработавшие на практике эти тонкости, помогут Вам. Консультанты не сделают всю работу за Вас. У них три основные задачи Первая: предоставить информацию о методике. Вторая задача: поучаствовать в оценке должностей высшего руководства. Одно из правил ХЕЯ гласит: младшие сотрудники не должны оценивать старшие и равные им должности. Третья задача: помочь выявить ошибки на заключительном этапе, когда Вы будете перепроверять результаты грейдирования. Лучше привлечь одну из крупных консалтинговых групп. Преимущество в том, что консультанты собирают данные о зарплатах у своих клиентов (разумеется, с их разрешения), а затем обобщают их и публикуют в виде обзоров с разбивкой по регионам и грейдам. Вам удобно будет сравнивать информацию из этих обзоров с зарплатами в вашей компании, например, чтобы понять, по каким должностям завышенные, а по каким – заниженные оклады. Пример В компании, которая пользуется методикой Watson Wyatt, решили ввести новую должность – специалист по системному анализу. С помощью стандартных критериев оценки Директор по персоналу определил, что должность попадает в грейд под номером 14. Заглянув в последний обзор Watson Wyatt, он узнал, что в его регионе минимальная зарплата для должностей, входящих в этот грейд, составляет 45 000 рублей, а максимальная – 70 000 рублей. В итоге установили оклад в 55 000 рублей. Заключая с Вами договор, представитель консалтинговой компании предложит Вам обучить одного-трех специалистов по компенсациям и льготам Вашего HR-департамента, чтобы они изучили методику и потом могли самостоятельно выявлять и исправлять ошибки. Создайте комитет по оценке и пригласите туда руководителей. Иначе результаты будут некорректными Формируя комитет, который будет заниматься внедрением грейдов по методике ХЕЯ, позаботьтесь, чтобы был соблюден баланс интересов разных топ-менеджеров и подразделений и не было возможности завысить или занизить оценки для «своих» и «чужих» должностей. Предложите войти в комитет разным топ‑менеджерам, а также сотруднику HR-департамента. Согласно правилам Hay Group, оценки должны выставляться должности единогласно. Если же по какой-то должности членам комитета договориться сразу не удается, то разрешить спор может помочь представитель консалтинговой компании, будучи незаинтересованным участником. 56 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Грейдирование Пример В IT-компании дебаты вызвала должность менеджера по продажам. Начальник отдела продаж настаивал, что этой должности нужно поставить более высокую оценку по шкале «сложность задач», а другие члены оценочного комитета с этим не соглашались. HR-директор попросила консультанта, присутствовавшего на совещании, выступить в роли медиатора. Тот привел такие аргументы: работа менеджера, безусловно, сильно влияет на бизнеспоказатели. И задача – продать максимум продукции – непростая. Однако этот менеджер не занимается собственно подготовкой продукции (услуг, работ), которые продает. Да и по технологиям продаж часто советуется с руководителем. Поэтому по критерию «сложность задач» не стоит ставить максимальную оценку этой должности. Начальник отдела продаж с доводами согласился. Проверьте, не произошло ли ошибок при подсчете баллов. Такое возможно! Метод ХЕЯ не дает идеальной точности. Случается, что после суммирования всех баллов должность попадает в более высокий или более низкий грейд, чем заслуживает. Поэтому сразу после того, как комитет расставит оценки и распределит должности по грейдам, проверьте, не возникло ли перекосов. В этом Вам помогут консультанты. Такие должности нужно будет вынести на переоценку комитета, чтобы исправить ошибку. А в дальнейшем ошибки можно выявить, рассматривая жалобы недовольных. Конечно, многие из них носят субъективный характер. Но иногда оценка действительно бывает заниженной. Каких сотрудников целесообразно включить в комитет по внедрению грейдов? Во-первых, включите в его состав несколько ваших подчиненных. Среди них должен быть HR-менеджер, занимающийся расчетом затрат на ФОТ. Во-вторых, нужно выбрать представителя высшего менеджмента, двух-трех руководителей структурных подразделений. И в конце концов, Вас, HR-директора. Пример В одной из компаний юрист попал в тот же грейд, что и инспектор по кад­ рам. Руководитель юридической службы, узнав, что его подчиненным собираются сократить оклады, пришел разбираться к HR-директору. Выяснилось, что описание должности было составлено неточно: отсутствовала информация о том, что юрист от лица компании сам участвует в судебных процессах и несет ответственность за принимаемые решения. Из-за этого должность получила меньше баллов. Решили внести уточнения в описание и поручить комитету еще раз оценить должность. www.HR-director.ru 57 Оценка кандидатов и сотрудников компании Управленческие компетенции Хорошо ли выполняют свои обязанности руководители? Оцените их управленческие компетенции. Есть особенности О чем Вам расскажет эта статья: как из множества компетенций руководителя выбрать ключевые и по ним провести оценку; какой метод оценки использовать для конкретного руководителя в зависимости от того, каким подразделением он управляет; как проверить качества администратора с помощью решетки БЛЕЙКА – МОУТОН. Образцы и бланки: Бланк наблюдения за поведением руководителя отдела продаж; Лист оценки управленческих компетенций руководителя отдела разработки программного обес­ печения; таблица с характеристикой стилей управления (по БЛЕЙКУ – МОУТОН) и совета­ ми, как устранить перекосы, которые могут возникнуть у руководителя, придерживающего­ ся того или иного стиля. Хотя основные задачи руководителя известны (ставить задачи, контролировать, как подчиненные их выполняют, наказывать и поощрять сотрудников, обучать их), все же у каждого – свой стиль управления. Это зависит и от характера управленца, и от специфики вида деятельности компании или отдела. Скажем, служба продаж и дирекция рекламы даже в рамках одной компании – это очень разные подразделения. И управлять ими нужно по-разному. Следовательно, и инструменты для оценки работы руководителей этих подразделений должны различаться. Главное, чтобы стиль управления, которого придерживается руководитель, не мешал работе и не вредил бизнесу. Порой достаточно начальнику чуть-чуть изменить стиль своего поведения и взаимоотношений с подчиненными, и работа пойдет в гору. Как же понять, правильно ли управляют своими подразделениями руководители? Выберите главные компетенции, по которым будете оценивать руководителей. Каждому – свои Выбирайте компетенции для оценки в два этапа. Сначала из стандартных компетенций руководителя (планирование, делегирование, контроль, мотивация, умение работать в команде) выберите те, которые наиболее важны в вашей компании, так как влияют на результат работы. Пример HR-директор и генеральный директор крупного креативного агентства «Код да Винчи», озабоченные низкой результативностью работы подразделений, решили оценить работу менеджеров среднего 58 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Управленческие компетенции звена. Стало понятно, что в силу специфики агентства использовать весь арсенал управленческих компетенций нет необходимости. Обсудив, выбрали главные: мотивация на достижение целей, лидерство, ответственность и со­ трудничество. Исходя из них разработали методы оценки. Она показала, что почти половина линейных руководителей не соответствуют компетенции «со­ трудничество», то есть плохо работают в команде (являясь при этом креативны­ ми людьми). У трети менеджеров проблемы с ответственностью, что выражает­ ся в несоблюдении сроков сдачи проектов, а четверть – не являются по своей натуре лидерами. На основании этих результатов оценки была пересмотрена расстановка кадров, проведена ротация, что привело к улучшению результатов. Затем из перечня компетенций, важных именно для руководителей вашей компании, выделите те, что лучше всего соответствуют задачам конкретных менеджеров среднего звена. То, что хорошо для оценки одного руководителя, не подойдет для другого. Например, менеджер клиентского отдела призван расширять клиентскую базу. Значит, его ключевые компетенции – умение четко ставить цели перед работниками, планировать свою работу и работу сотрудников. Но у руководителя отдела разработки ПО главными будут иные компетенции. Ведь его задача заключается в том, чтобы возглавляемый им отдел разрабатывал программное обеспечение для клиентов. Следовательно, его ключевая компетенция – сотрудничество (конечно, и профессионализм, но сейчас мы его не оцениваем). Умение взаимодействовать с людьми Хорошие производственные результаты могут быть и у бездарного директора По результатам работы руководителя и его отдела бывает сложно понять, насколько хороший он управленец. Например, в рознице невозможно оценить двух директоров магазинов только по итогам работы, так как проходимость двух точек может отличаться в разы. Внести ясность поможет оценка по управленческим компетенциям. Достаточно определить пять-шесть самых важных и по ним измерять способности руководить. При этом необходимо проводить оценку в тайне, чтобы не нервировать сотрудников и не мешать им работать. Таблица 1. Бланк наблюдения за поведением руководителя отдела продаж (фрагмент) Целеполагание 1 Четко и ясно формулирует цели компании и отдела для подчиненных 2 Формирует индивидуальные цели вместе с сотрудниками 3 Способствует достижению индивидуальных целей, предлагает эффективные способы решения рабочих задач Почти никогда Почти никогда Почти никогда 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 Почти всегда Почти всегда Почти всегда Планирование 4 Составляет долгосрочное и краткосрочное планирование работы отдела в соответствии с бизнес-планом компании Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда 5 Корректирует индивидуальные планы вместе с подчиненными в соответствии с текущими изменениями в компании 6 Эффективно, без проволочек организует свое время и время сотрудников отдела Комментарии 2 + 3 + 3 + 2 + 2 + 1/6 = 2,1 Работе руководителя с подчиненными был присвоен средний балл в размере 2,1 единицы. Особо отмечена работа с сотрудниками по планированию, постановке целей и достижению индивидуальных резуль­ татов. Основные замечания были сделаны по планированию индивидуального рабочего времени в общем процессе работы отдела. Рекомендуется устранить недостатки тайм-менеджмента и четко соблюдать сроки выполнения работ. Почти никогда Почти никогда www.HR-director.ru 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 Почти всегда Почти всегда 59 Оценка кандидатов и сотрудников компании Управленческие компетенции Руководители часто приукрашивают свое управленческое мастерство Как показывают зарубежные исследования, до 80 % руководителей, которых просят самостоятельно оценить свой подход к управлению подчиненными, сразу же заявляют, что они придерживаются командного стиля. Однако на деле это оказывается самообманом, за которым скрывается стремление приукрасить свою способность решать производственные задачи и прислушиваться к мнению подчиненных. Итоги специального теста показали: лишь 20 % руководителей действительно близки к тому, чтобы их метод управления получил в решетке БЛЕЙКА – МОУТОН координаты 9:9, которые соответствуют командному стилю управления. (см. таблицу 2 на стр. 64). необходимо и для того, чтобы правильно выстраивать отношения с клиентами, и для того, чтобы эффективно контактировать с коллегами других структурных подразделений и с сотрудниками своего отдела, мотивировать их на достижение общей цели. Поговорите с генеральным директором. Он может подсказать, какой набор компетенций оптимален для каждого руководителя. Кроме того, учитывайте и личностный фактор. Если Вам известны сильные и слабые стороны сотрудника, то постарайтесь иметь это в виду, когда будете разрабатывать компетенции. Добавьте такие, которые способствовали бы преодолению слабых сторон. Пример В компании «Венера» в отделе маркетинга, который состоял из 17 сотрудни­ ков, каждый год увольнялись больше половины специалистов. Оказалось, что несмотря на высокие показатели и выполнение плана руководитель не продвигал их по службе, хотя политика компании строилась на принци­ пах развития персонала. Возможность для продвижения в соответствии со штатным расписанием была. Директор по персоналу принял решение внести в оценочную форму менеджеров перечень компетенций, отвечаю­ щих за обучение и развитие персонала. И уже через несколько месяцев ситуация изменилась. Сотрудники отдела больше не увольнялись. Более того, они стали стремиться работать результативнее. Каждой компетенции дайте определение и пропишите поведенческие индикаторы, то есть то, как менеджер среднего звена должен себя вести. В некоторых случаях их называют «модели поведения», то есть ожидаемые результативные поступки. Получив на выходе описание компетенций и их поведенческих индикаторов, Вы можете приступать собственно к оценке управленческой эффективности линейных руководителей и составлению листов оценки для каждой должности. Опыт РЖД: оценивают всех, даже вице-президентов Чтобы провести оценку, несколько тысяч управленцев По словам Дмитрия ДЬЯЧКОВА, начальника отдела разного ранга компании РЖД были разделены на че- оценки корпоративного университета РЖД, с каждым тыре категории. Для каждой категории используется из руководителей первой (высшей) категории – таких свой метод оценки. В первую категорию вошли вице- в компании около 60 человек – оценщики проводят инди- президенты компании и руководители ключевых крупных видуальное глубинное интервью в течение трех-пяти подразделений. Во вторую категорию – управленцы, часов. В ходе этого интервью оценщик обсуждает с ру- которые также занимают высшие руководящие должно­ ководителем ключевые жизненные события по спе- сти, но их уровень на иерархической лестнице несколько циальной технологии, предлагает решить несколько ниже. В третью – руководители рангом ниже. В четвер­ бизнес-кейсов. Иногда дает небольшие тесты. Затем ана­ тую группу попали молодые перспективные начальники. лизирует полученные ответы и делает выводы, которые 60 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Управленческие компетенции Для каждого руководителя подберите наиболее подходящий метод оценки и составляйте «Лист оценки» Все зависит от того, управленческие компетенции какого руководителя вы оцениваете. К примеру, руководитель возглавляет отдел продаж . Тогда лучше применять метод наблюдения за поведением. Выпишите сначала компетенции, которые являются ключевыми для этого руководителя: эффективная работа с клиентами, планирование, целеполагание, умение убеждать, контроль за исполнением плана продаж. Затем для каждой компетенции составьте и опишите модели эффективного поведения. Разработайте шкалу, по которой будете оценивать, как часто руководитель вел себя так, как от него ждут в компании. Результаты отражайте в бланке наблюдения (см. таблицу 1 на стр. 59). Он станет чем-то вроде оценочного листа. Пример В торговой компании «Крон» в летний сезон увеличилось количество за­ казов на вентиляционное оборудование. Чтобы успевать обслуживать клиентов, на работу приняли несколько новых менеджеров по продажам. Перед ними не стояла задача искать клиентов: желающих было достаточно. Задача заключалась в другом – быстро продать продукт тем, кто сам об­ ращается в компанию. Но в итоговый лист оценки были включены компе­ тенции, связанные с поиском и привлечением клиентов. Все менеджеры получили «0» или « – 1» балл по навыкам привлечения и удержания клиента, низко оценили и работу с подчиненными – они не пополнили клиентскую ба­ зу. Оценка получилась негативной из-за ошибки в разработке компетенций: они не соответствовали изначально поставленным задачам. Если менеджер руководит отделом дизайна, оценивайте его просто по компетенциям. В листе оценки перечислите компе- Командный стиль не для кризиса. Иногда требуется и «Жесткий руководитель» По мнению американского психолога Дугласа МАК-ГРЕГОРА, люди могут испытывать интерес к работе и без внешнего принуждения, если она позволяет им самореализоваться. Идеальный руководитель устраняет препятствия, мешающие подчиненным работать творчески и полностью себя реализовать. Но если ваш бизнес поставлен на грань выживания, то применяйте стиль «Жесткий руководитель» (см. стр.??). В таких условиях важно, чтобы сотрудники четко исполняли поручения руководства (даже если страдает лояльность). А если ваша компания объединяется с другой или в ней проводится реорганизация, то главная задача – сохранить костяк коллектива. Тогда уделяйте внимание интересам людей, иначе говоря, придерживайтесь стиля «Загородный клуб». Какие методы используют для этого? ложатся в основу обратной связи топ-менеджеру. Иначе третьей группы применяется метод ассессмент-центра. говоря, топов оценивают не столько по компетенци- Для молодых руководителей из четвертой группы про­ ям, как других управленцев, сколько по ключевым водится оценочная конференция. В ней участвует сразу сферам. Например, по сфере принятия стратегических 50–70 человек. На основе оценки составляется план обу­ решений или сфере взаимодействия топ-менеджера чения. Перспективные молодые руководители обучаются с другими людьми. Затем руководители, основываясь в корпоративом университете и затем снова оцениваются на результатах оценки и рекомендациях консультанта, с помощью настольной симуляционной деловой игры. составляют для себя индивидуальные планы развития Оценщики фиксируют, как игроки взаимодействуют на полтора года. Управленцев из второй группы оценива­ между собой и какие решения принимают, как проявляют ют с помощью оценочных стратегических сессий. Для лидерские качества и стремление достичь результата. www.HR-director.ru 61 Оценка кандидатов и сотрудников компании Управленческие компетенции График. Решетка стилей БЛЕЙКА – МОУТОН Забота о людях 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Забота о производстве координата 1:1 – «Потерянное управление» (Impoverished style) координата 1:9 – «Загородный клуб» (Country Club style) координата 9:1 – «Жесткий руководитель» (Produce or Perish style) координата 9:9 – «Командный стиль» (Team style) координата 5:5 – «Компромиссный стиль» (Middle-of-theroad style) тенции: умение эффективно управлять творческим коллективом (помимо профессиональных знаний и умений), коммуникативная гибкость, умение мотивировать сотрудников, работа в команде. К каждой компетенции добавьте описание модели поведения (расшифровку компетенции). Например, к компетенции «Эффективные коммуникации» дайте описание-расшифровку: «Взаимодействие с коллегами, обмен сведениями о работе, информирование о принятых решениях, инициирование обсуждений рабочих вопросов». Напротив каждой компетенции выставляйте оценку литерой (каждая буква обозначает свой уровень соответствия): А – реальные результаты превышают запланированные; В – результаты на уровне запланированных; С – неполное соответствие требованиям; D – полное несоответствие должностным требованиям. Для оценки руководителя отдела маркетинга подойдет метод шкалы рейтингов поведенческих установок. Перечислите ключевые компетенции этого управленца: навыки управления коллективом, развитие сотрудников, так как от этого напрямую зависит успех от маркетинговой деятельности компании, наставничество, умение делегировать задачи и эффективно продвигать продукцию, расставлять приоритеты, вырабатывать ноу-хау. Затем опишите поведенческие модели (от наиболее оптимальной до крайне нежелательной) и каждой модели присвойте определенный рейтинг (от очень низкого до высокого). Чтобы адекватно оценить руководителя отдела разработки программного обеспечения, применяйте метод балльной оценки. В листе оценки пропишите компетенции и модели поведения. Каждой модели присвойте определенное количество баллов в зависимости от того, какое значение она имеет для успешной работы. Например, наиболее важной Вы считаете такую компетенцию как «Ориентированность на клиента». Значит, Вы ставите ее первой в иерархии качеств, необходимых для менеджера отдела ПО, и присваиваете максимальное количество баллов. Если все модели поведения равнозначны, можно присвоить им одинаковое количество баллов (см. лист оценки на стр. 63). Тест для любого руководителя – решетка стилей БЛЕЙКА – МОУТОН Решетка образуется с помощью двух осей. Одна – горизонтальная, это ось X. Она отражает такой параметр стиля управления как забота о производстве: насколько важны для руководителя показатели работы сотрудников. Другая ось – вертикальная, Y. На ней фиксируется, насколько сильно руководитель заботится о подчиненных: думает о них, прислушивается к их мнению, поддерживает доброжелательную атмосферу в коллективе. На каждой оси по девять ступеней. Указывая по осям то или иное значение, получаем пересечение. То, где оно образовалось, показывает на стиль управления в подразделении. Скажем, если Вы считаете, что в компании руководители заботятся о производственных во- 62 Директор по персоналу, март 2013 Оценка кандидатов и сотрудников компании Управленческие компетенции просах на девятку, а о подчиненных на семерку, то, судя по пересечению проекций на схеме, стиль управления в вашей компании ближе к командному (см. график на стр. 62). Вообще в решетке БЛЕЙКА – МОУТОН насчитывается 81 комбинация параметров (и столько же существует управленческих стилей). Но ученые выделили пять ключевых, самых важных комбинаций, которые отличаются друг от друга особенно сильно (см. в таблице 2 на стр. 64). Предложите руководителю пройти тест, чтобы выявить его стиль управления Пусть руководитель ответит на несколько вопросов теста (см. на сайте www.HR-director.ru/files и в электронном журнале на e.HR-director.ru). Попросите управленца подумать над вопросами и не лукавить. Ведь по результатам теста Вы сможете дать ему рекомендации, как улучшить подход к управлению. Как пользоваться тестом. Допустим, в первой колонке («Забота о людях») у тестируемого следующие баллы: 5 + 3 + 3 + + 3 + 3 + 2 + 5 + 4 + 3 = 31. Умножаем эту цифру на коэф- Если руководитель слишком суров с подчиненными Посоветуйте чаще обсуждать с ними темы, не связанные с работой. Пусть руководитель заведет у себя в подразделении традицию чаепитий, чтобы общаться с людьми в непринужденной обстановке. Если подразделение большое, пусть он назначит время, чтобы принимать подчиненных по личным вопросам. Лист оценки управленческих компетенций руководителя отдела разработки ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ (фрагмент) ФИО Александров Михаил Валерьевич Наименование подразделения Отдел разработки программного обеспечения Должность Руководитель отдела Дата проведения оценки: 05.07.2012 Компетенция Модель поведения Баллы Стремление к сотрудни­ честву 2 балла Прямо и открыто взаимодействует с подчиненными (максимум 2 балла). Во время ставит в известность своих подчиненных об изменениях, новшествах и о других важных 1 балл событиях (максимум 2 балла) Создает условия для беспрепятственного доступа подчиненных к необходимой рабочей инфор­ мацией (максимум 2 балла) Ориенти­ рованность на клиента 1 балл Устанавливает стандарты качества работы отдела с учетом интересов клиента (максимум 2 балла) 2 балла Создает в своей команде атмосферу нацеленности на удовлетворение интересов клиента (макси­ мум 2 балла) 2 балла Обеспечивает эффективную обратную связь своим подчиненным в их работе с клиентами, прово­ 2 балла дит мониторинг удовлетворенности клиента предоставленными услугами (максимум 2 балла) Ответствен­ ность Коммента­ рии www.HR-director.ru Берет на себя ответственность за решения, поступки и результат своей команды не только в слу­ чае успеха, но также и в случае неудачи (максимум 2 балла) 2 балла Выполняет взятые на себя обязательства досрочно, выполняет обязательства даже в сложных ситуациях. Контролирует выполнение обязательств членами команды (максимум 2 балла) 2 балла Всегда готов помочь другим для достижения общего результата (максимум 2 балла) 1 балл Результат оценки: 15 баллов. Менеджер выполняет работу в соответствии с установленными показателями эффективности. Недостаток: не всегда оказывает помощь подчиненным после того, как сделает им замечания. 63 Оценка кандидатов и сотрудников компании Управленческие компетенции фициент 0,2. Получаем значение 6,2 и округляем его до целого числа 6. Значит, в решетке БЛЕЙКА – МОУТОН по оси Y (вертикальной) менеджер занимает шестую ступень. Точно так же подсчитываем баллы во второй колонке («Забота о производстве»). Допустим, менеджер набирает 25 баллов. Умножаем их на коэффициент 0,2 и получаем значение 5. Значит, по оси X (горизонтальной) менеджер занимает пятую ступень. Полученное пересечение (5:6) близко к компромиссному стилю управления. Следовательно, управленцу надо принять во внимание советы из таблицы 2, чтобы нивелировать недостатки этого метода управления. Таблица 2. Стили управления (согласно решетке стилей БЛЕЙКА – МОУТОН) и рекомендации, как исправить перекосы в каждом Стиль, краткое описание К чему приводит Как исправить «Потерянное управление»: руководитель устраняется от дел, в работу подчиненных не вмешивается, делегирует свои обязан­ ности заму или оставляет коллектив предоставленным самому себе. Возникают разногласия и конфликты, про­ изводственный план выполняется плохо. Со­ трудники не проявляют никакой инициативы, многие не удовлетворены работой из-за того, что она кажется им неинтересной. По согласованию с генеральным ди­ ректором проводите реорганизацию, увольняйте самых ленивых, а тех, кого оставили, переводите в другие отделы. «Загородный клуб»: руководитель все время общается с подчиненными, готов прислушиваться к их предложениям, под­ держивает теплую атмосферу в коллек­ тиве. Но производственным показателям уделяет мало внимания. Большинству сотрудников нравится про­ водить время на работе, текучесть кадров минимальна. Однако производительность труда, мягко говоря, хромает, поскольку не­ которые подчиненные начинают злоупотреб­ лять доверием руководства. Посоветуйте руководителю уделять боль­ ше внимания результатам труда, подска­ жите, как это сделать лучше. Например, заранее четко ставить задачи каждому подчиненному, своевременно контроли­ ровать исполнение, увязать с зарплатой. «Жесткий руководитель»: управленец не ждет от подчиненных никакой инициа­ тивы, видит в них простых исполнителей. Он думает только о выполнении плана, с потребностями своих сотрудников не считается и не придает большо­ го значения тому, какая атмосфера в коллективе. Оценивает людей только по результатам труда и сразу наказывает провинившихся. В краткосрочной перспективе произво­ дительность труда может быть высокой, но удержать ее на этом уровне мешает вы­ сокая текучесть кадров. Поговорите с руководителем, пореко­ мендуйте ему быть мягче и человечнее. Не в ущерб, конечно, делу. Нельзя по­ стоянно держать сотрудников в страхе, угрожая наказанием за невыполнение любого задания или поручения. Иногда нужно прилюдно поощрить сотрудника за какое-либо достижение. «Командный стиль»: руководитель от­ носится к подчиненным как к деловым партнерам. В коллективе формирует среду, располагающую к творчеству и проявлению инициативы. Тщательно подбирает себе членов команды. Подчиненным нравится сам процесс работы, Попросите руководителя не сближаться они ощущают себя частью команды, твор­ слишком близко с подчиненными и дер­ чески подходят к своим обязанностям, что жать дистанцию. благотворно влияет на производительность труда. Текучесть кадров минимальна. «Компромиссный стиль»: девиз руко­ водителя – не хватать звезд с небес. О подчиненных он заботится, но в меру, готов выслушивать их мнения, но счита­ ется с ними далеко не всегда. Он требует от сотрудников аккуратного исполнения должностных обязанностей, не ждет от них трудовых подвигов. Результаты работы держатся на том уровне, который оправдывает существование под­ разделения в компании. Но половинчатость этого стиля мешает создать полностью комфортную среду для сотрудников, поэто­ му сотрудники не особо держатся за свои места. 64 Порекомендуйте руководителю прово­ цировать и приветствовать инициативу сотрудников, внимательнее относиться к их идеям и предложениям, давать от­ ветственные поручения и поощрять за их выполнение. Директор по персоналу, март 2013 реклама реклама
