Как можно оценить эффективность закупочных операций? При

Как можно оценить эффективность закупочных операций?
При определении эффективности закупочных операций необходимо комплексно
оценить работу службы закупок фирмы, приняв во внимание: выполнение плана закупок по
объемным и качественным показателям, выполнение бюджета фирмы и объем
сэкономленных средств, дополнительные меры по контролю качества входящей продукции, а
также объем и стоимость упущенных продаж, общий объем операций, производительность
труда, транспортные издержки и т.д. Исходя из этих данных, можно примерно определить
стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных
функций — например, среднюю стоимость разработки и оформления заказа или долю
стоимости МР в объеме продаж ГП. Можно оценить и долю административных затрат по
закупке на каждый рубль, израсходованный на закупки в целом. Проследив, таким образом,
деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности его функционирования, а
также определить имеющиеся проблемные моменты.
Существуют три основных показателя, по которым осуществляется
деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков.
контроль
Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также
последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как
1. доля задержанных заказов,
2. доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие МР/ГП на складе;
3. число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.
Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности,
их сравнение с ранее намеченными ценами, а также попытки избежать таких отклонений от
бюджета закупок. Всестороннему анализу должны подвергаться:
1. цены, уплаченные поставщикам за МР/ГП;
2. стандартные или расчетные цены за основные МР;
3. индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам
4. изменения цен, произошедшие в результате переговоров, анализа, результате лучшей
упаковки и рационализации перевозки и т.п.;
5. форвардная закупочная деятельность в сравнении с соответствующим прогнозом для
выявления его эффективности, а также сравнение цен уплаченных при таких закупках,
с теми, которые могли быть уплачены в случае закупок не форвардным, а обычным
путем;
6. доля закупочных ордеров, выданных без договоренности о твердой цене и т.д.
Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объема его поставок
условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать
обоснованные решения при выборе продавца:
1. доля просроченных доставок и отказов поставки;
2. доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции
3. доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией
4. качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом
поврежденных грузов и т.п.
Эффективность работы
следующими показателями:
службы
снабжения/закупок
фирмы
часто
оценивается
1. сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;
2. допустимые уровни брака закупаемой продукции;
3. доля закупок, совершенных вовремя;
4. число ситуаций, когда нужного МР/ГП не оказалось на складе, что повлекло сбои в
графике производства или выполнения заказа клиента.
5. число изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок (учет по каждой причине
внесения изменений);
6. число полученных и обслуженных заявок;
7. доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т п.
Каковы основные направления снижения затрат на закупки?
Логистическому менеджменту фирмы следует уделять внимание сокращению общих
затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по
различным отраслям составляют от 40 до 60 % в структуре себестоимости производства ГП
развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают:
собственно цена МР, затраты на транспортировку и управление запасами МР (складирование,
грузопереработка, хранение и пр.).
Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным.
Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40—60 % вырученных от продажи товаров
средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за
счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства. По оценкам американских
специалистов, для увеличения прибыли компании на 100 %:
1.
2.
3.
4.
5.
объем продаж должен возрасти на 100 %;
цена товаров — возрасти на 15%;
заработная плата и оклады — снизиться на 25 %;
накладные расходы — снизиться на 33 %;
затраты на закупки — снизиться на 8,5 %.
Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходятся 12% роста
прибыли — лучший результат.
Для сокращения числа составляющих компонентов затрат на закупки необходима
целенаправленная политика фирменного логистического менеджмента, включающая
комплекс мероприятий, среди которых можно указать:
1. совершенствование планирования потребности и нормирования расхода МР для
производственных подразделений фирмы;
2. устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов») в производстве и потерь
МР при доставке от поставщиков;
3. максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование
вторичных МР;
4. исключение, по возможности, промежуточного складирования М Р при доставке
от поставщиков;
5. доставка МР от поставщиков как можно большими отправками с максимальным
использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными
тарифами;
6. минимизация уровней запасов МР во все звенья складской системы и др.
Измерение и оценка показателей закупочной деятельности
Менеджеры должны определить, какая информация требуется для выполнения
закупочных видов деятельности, измерения и оценивания их показателей. Чтобы
измерить и оценить закупочную деятельность, в управленческую информационную
систему следует вносить следующие данные:
1.
число закупаемых единиц продукции и ее описание;
2.
требуемое количество;
3.
дата, к которой требуется поставить продукцию
4.
дата, к которой закупаемые материальные ресурсы должны быть получены
или получено разрешение на их закупку;
5.
число заявок на закупку или разрешений на закупки;
6.
цены поставщика (поставщиков);
7.
дата, когда поставщик составлял расценки на свою продукцию;
8.
дата, когда расценки запрашивались у поставщика
9.
расценки поставщика;
10.
таблица ценовых скидок поставщика;
11.
номер заказа на закупку;
12.
дата размещения заказа на закупку;
13.
закупочная цена единицы товара;
14.
количество или доля заказа в годовом объеме закупок;
15.
планируемая закупочная цена единицы товара
16.
название поставщика;
17.
адрес поставщика;
18.
обещанная поставщиком дата отгрузки;
19.
время выполнения заказа поставщиком (число дней или недель выполнения
заказа по закупаемой единице);
20.
дата, когда закупаемая единица должна прибыть
21.
полученное количество;
22.
указание на то, была ли закупленная единица принята потребителем или он
от нее отказался (число единиц/партий);
23.
место хранения;
24.
покупатель;
25.
подразделение;
26.
запрашиваемое изменение цены;
27.
дата, до которой действительны запрашиваемые изменения цены;
28.
дата, когда изменение цены было одобрено;
29.
вид доставки до места размещения.
Необходимая информация различается в зависимости от уровня управления
В общем случае к числу основных пользователей отчетов об измерениях и
оценках показателей закупочной деятельности относятся менеджеры высшего
уровня, функциональные менеджеры корпорации, функциональные менеджеры
операционных подразделений, а также менеджеры среднего звена на
производственном предприятии или оперативном участке.
Информационные запросы каждой указанной группы различны. Например,
топ-менеджеров, скорее всего, интересует, насколько работа отдела закупок их
компании соответствует показателям деятельности аналогичных отделов в других
компаниях, а также насколько эффективной она является. Функциональные
менеджеры корпорации, например вице-президенты по закупкам, возможно, хотят
получить полный функциональный обзор, результаты аудита проводимой политики
и осуществляемых процедур, а также анализ ключевых количественных
показателей, т.е. параметры запасов, минимальные объемы закупок и
административных расходов. Менеджеру отдела закупок обычно важно знать ряд
текущих отчетных позиций, позволяющих отслеживать показатели деятельности и
при необходимости осуществлять корректирующие действия.
Показатели работы отдела закупок
Моншка, Картер и Хоагленд установили, что закупающие организации для
осуществления контроля за закупками пользуются рядом ключевых показателей.
Они в том числе применяют для этого показатели:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ценовой эффективности,
экономии затрат,
рабочей нагрузки,
уровня затрат на администрирование и контроль, производительности,
качества работы продавца и его поставок продукции;
контроль над потоком материальных ресурсов;
показатели правового, общественного и экологического характера,
уровень планирования снабжения и исследований конкуренции;
параметры запасов;
характеристики транспортировки.
Ценовая эффективность. Показатели ценовой эффективности применяются
для определения:
1) фактических ценовых показателей в сопоставлении с плановыми;
2) фактических ценовых показателей в сопоставлении с рыночными;
3) фактических ценовых показателей у разных покупательских групп и мест
размещения единиц бизнеса.
Отклонение закупочной цены от плановой можно рассчитать как по отдельным
составляющим, так и для всего бюджета, выделенного на закупки. В качестве
типовых показателей отклонения цены выступают:
1) фактические затраты на единицу минус запланированные;
2) уровень (%) ценового отклонения (превышение фактических затрат на
единицу продукции по сравнению с плановыми);
3) суммарное
ценовое
отклонение
(разница
между
фактической
себестоимостью единицы продукции и плановой, умноженная на ожидаемое
число таких единиц за год).
Сокращение затрат или недопущение затрат
Экономия затрат. Для измерения экономии затрат используются такие
параметры, как сокращение затрат и недопущение затрат. Сокращение затрат (cost
reduction) имеет место в том случае, когда новая цена единицы товара ниже старой,
рассчитанной для единицы хранения; недопущение затрат (cost avoidance) - когда
новая цена единицы товара ниже средних расценок на этот товар, даже если новая
цена единицы товара выше предыдущей.
Рабочая нагрузка. Рабочая нагрузка может быть разбита на три категории:
1)
добавленная рабочая нагрузка (workload in), или показатель объема новой
работы, поступившей в отдел закупок;
2)
текущая рабочая нагрузка (workload current), измеряющая не выполненные на
данный момент прошлые заказы;
3)
завершенная работа (workload completed), показывающая, какая работа уже
выполнена
Показателями поступившей работы могут выступать
-
число новых заказов,
-
число полученных запросов на покупку,
-
число полученных запросов по вопросам ценообразования.
Текущая рабочая
выполняемых заказов.
нагрузка
обычно
измеряется
числом
имеющихся
и
К показателям завершенной работы относятся
- отправленные заказы,
- заказанные продуктовые линии,
- объем заказов в денежном измерении,
- число заключенных контрактов,
- число составленных предложений по ценам.
Администрирование и контроль. Администрирование и контроль обычно
выполняются на основе годового административного бюджета, выделенного на
закупки. Наиболее общий подход здесь — начать с текущего бюджета и
скорректировать его вверх или вниз в зависимости от прогнозов бизнеса,
планируемой рабочей нагрузки и экономических условий.
Производительность.
Производительность
измеряет
выход
продукции
относительно ресурсов на входе. Здесь можно ограничиться двухфакторным
подходом, когда используется одно значение входных ресурсов и одно выходных,
или воспользоваться многофакторным подходом, где соотносится несколько
выходных ресурсов и несколько входных.
Обычными двухфакторными показателями являются
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
число заказов на закупку на одного покупателя,
число товаров из общего ассортимента на одного покупателя,
размер покупки в денежном исчислении на одного покупателя,
число извещений об изменениях в заказе в расчете на
покупателя,
число контрактов, заключенных с одним покупателем,
среднее число выполняемых заказов,
количество часов труда на один продукт в ассортименте,
одного
8.
9.
10.
11.
количество часов труда на один заказ на закупку,
административные функции в денежном измерении на один заказ на
закупку,
административные функции в денежном измерении на контракт
административные функции в денежном измерении относительно всех
закупок в денежном измерении.
Качество работы продавца и характеристики по доставке. Качество работы
продавца измеряется
1.
2.
3.
в долях (по ценам, числу заказов, числу отгрузок или денежным
параметрам) принятой от него продукции или той, от которой
потребитель отказался;
общими затратами на закупку единицы продукции у данного продавца,
частотой продаж бракованной продукции и степенью серьезности этого
брака.
К характеристикам доставки продукции поставщиком относят своевременность
поставок, преждевременность или опоздание (в разбивке по ценам, заказам,
отгрузкам или в денежном исчислении).
Контроль за материальным потоком. Отчеты, где приводятся параметры
потока материальных ресурсов от продавцов до закупающих организаций, можно
разделить на четыре группы:
1)
2)
3)
4)
открытые заказы на закупку и даты их совершения;
просроченные открытые заказы;
заказы, требующиеся немедленно;
способность покупателей и продавцов осуществлять сделку в требуемое
время.
Показатели правового, общественного и экологического характера. Чтобы
показать, как отдел закупок выполняет свои функции с учетом правовых,
общественных и экологических аспектов, можно использовать ряд показателей.
Например, к ним можно отнести:
1) закупки у небольших структур бизнеса или у компании, принадлежащей к
представителям национальных меньшинств;
2) закупки, размещаемые в регионах с избытком трудовых ресурсов;
3) число и долю работников из числа национальных меньшинств.
Планирование снабжения и проведения исследований в этой области. В целом
планирование снабжения и проведения исследований в этой области можно
оценивать на основе подготовленных планов по снабжению за год (включая
прогнозы наличия продукции и ее цены); точности прогнозов цен (как разнице
между фактическими и прогнозными ценами); точности прогнозов по времени
выполнения заказов (разница между фактическими и прогнозными временами);
числу проведенных исследований вариантов «делать самому или покупать».
Конкуренция. Показатели конкуренции свидетельствуют о том, в какой мере у
организации-покупателя есть альтернативные варианты на рынке поставщиков, за
счет чего она может добиться более выгодных для себя цен закупок и условий
оплаты. В качестве показателей, измеряющих степень конкуренции, можно
использовать
- годовой объем закупок в денежном исчислении,
- процентную долю контрактов на закупки за год,
- объем закупок, размещаемый у единого поставщика
(тем
самым
ограничивая конкуренцию).
Запасы. К числу показателей, измеряющих характеристики запасов, относятся
скорость оборачиваемости запасов, размер партий отправленной/ прибывшей
продукции и уровень запасов.
Транспортировка. Показатели транспортировки применяются для определения
расходов, понесенных на транспортировку продукции по повышенным тарифам.
Организация несет такие расходы в том случае, когда прибегает к вариантам
транспортировки, за которые она вынуждена платить по тарифам, превышающим
обычные.
Влияние снабжения на величину доходности на собственный капитал
На рис. 12.3 показаны различные методы, при помощи которых снабжение
вносит свой вклад в доходность собственного капитала (или чистую стоимость
компании). Во-первых, более совершенное управление снабжением может привести
к большему объему продаж в денежном исчислении за счет установления более
высоких цен, больших объемов продаж или более быстрого вывода на рынок новых
товаров. Помимо изменения других расходных статей, может быть снижена
себестоимость реализованной продукции. Все подобные действия в конечном счете
приводят к существенно более высокой рентабельности. Если говорить в
показателях балансового отчета, более совершенное снабжение может привести к
сокращению как оборотных средств, так и долгосрочных активов, что, в свою
очередь,
повышает
скорость
оборачиваемости
активов.
Более
высокая
рентабельность и более высокая скорость оборачиваемости активов позволяют
заметно повысить доходность на активы. Это в сочетании с сокращением
финансового рычага (что происходит в результате погашения кредитов) приводит к
более высокой доходности на собственный капитал.