Эффективность затрат на развитие и адаптацию персонала к

ТЕХНОЛОГИИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЩЕСТВА
Эффективность затрат на развитие и адаптацию
персонала к нововведениям в телекоммуникациях
Рассматриваются подходы к оценке эффективности затрат на развитие и адаптацию персонала к ново
введениям в телекоммуникациях. Представлена методика оценки необходимых затрат, к которым следу
ет отнести затраты на подготовку, переподготовку и развитие персонала (по категориям сотрудников и по
различным программам обучения), затраты на реализацию мероприятий мотивационного комплекса и
затраты, связанные с организационными изменениями. Величина затрат зависит от полноты реализуемых
составляющих процесса развития и адаптации персонала к нововведениям и определяется кадровой по
литикой телекоммуникационной компании. Обобщены и систематизированы результирующие показате
ли данного процесса: показатели, связанные с непосредственной оценкой результатов деятельности пер
сонала в области инноваций, показатели, определяющие кадровый состав (например, обеспеченность
кадрами высшей квалификации), а также определяемые экспертными методами индексы инновационной
и компетентностной готовности персонала. Важными являются показатели, связанные с оценкой влияния
человеческого капитала на финансовые показатели деятельности компании. Рассмотрено применение
четырехуровневой модели Дональда Киркпатрика для качественной оценки эффективности обучения и
развития персонала. Достижение четвертого уровня, т.е. возврат, затраченных на обучение инвестиций,
зависит от эффективности управления компанией.
Ключевые слова: кадровая политика
компании, телекоммуникации,
адаптация персонала, эффективность,
затраты, нововведения.
Сидорова Т.В.,
к.т.н., доцент кафедры ОПАБУ, МТУСИ
Орлов К.В.,
аспирант кафедры ОПАБУ, МТУСИ
Конкурентоспособность телекоммуникационной компании на
рынке зависит от эффективного управлением персоналом [1, 2], ко
торый является основным носителем новых конкурентоспособных
идей и решений нестандартных задач.
Для оценки эффективности затрат на развитие и адаптацию
персонала к нововведениям в телекоммуникациях необходимо про
анализировать соответствующие затраты и возможные результаты.
Затраты на реализацию системы развития и адаптации персо
нала включают в себя инвестиции в различные направления. К ос
новным статьям затрат следует отнести затраты на подготовку, пере
подготовку и развитие персонала (по категориям сотрудников и по
различным программам обучения). Эти затраты включают в себя за
траты на применение различных форм обучения, переобучения и
развития персонала, в том числе создание корпоративных универ
ситетов, подготовку инновационных менеджеров, применение ме
тодик развития творческой активности персонала.
Также следует учесть затраты на реализацию мероприятий мо
тивационного комплекса, обеспечивающего заинтересованность
персонала в инновационной деятельности с помощью мер матери
альной или нематериальной мотивации,
Третьей составляющей будут затраты на необходимые органи
зационные изменения, в том числе затраты на планирование инно
вационного развития персонала, учитывающее перспективы теле
коммуникационной компании и профессиональный рост кадров,
формирование перспективных требований к персоналу, набор и от
бор кадров. Кроме того, необходимо также формировать и совер
шенствовать организационную культуру компании, благоприятству
ющую нововведениям.
Таким образом, затраты на реализацию системы развития и
адаптации персонала к нововведениям можно оценить по следую
щей формуле:
m
Ç =∑
i =1
n
∑Ç
j =1
îáÊj
l
S
i =1
Ð =1
⋅ +∑ Ç ìîòèâi +∑ ÇîðãÐ
TComm, #122012
где К — номер категории сотрудников; j — номер программы обуче
ния; ЗобКj — затраты на обучение, переподготовку и развитие со
трудников Кй категории по jй программе; m — количество катего
рий сотрудников; n — количество программ обучения; Змотивi —
затраты на реализацию мероприятий мотивационного комплекса;
i — номер мероприятия по материальной и нематериальной мотива
ции; l — количество мероприятий; Зорг p — затраты на необходимые
организационные изменения; p и s — номер и количество необходи
мых организационных изменений, соответственно.
Величина затрат зависит от полноты реализуемых составляющих
процесса развития и адаптации персонала к нововведениям и опре
деляется кадровой политикой телекоммуникационной компании.
Показатели, по которым можно оценивать персонал, и соответ
ственно результаты системы инновационного развития персонала,
чрезвычайно разнообразны и многоплановы, также как и методы
оценки [3, 4]. Можно выделить две группы методов оценки персона
ла: экспертные и инструментальные. Экспертные методы оценки об
ладают некоторыми ограничениями.
Кадровые показатели характеризуют обеспеченность иннова
ционного процесса человеческими ресурсами, квалификационную
структуру персонала, задействованного в создании и распростра
нении инноваций.
Персонал, занятый в инновационной деятельности предприятия,
— один из носителей его интеллектуального капитала, оказываю
щий влияние на инвестиционную привлекательность компании и ры
ночную среду. Качество персонала определяется уровнем профес
сиональной подготовки, способностью к обучению и восприятию но
вого, инновационной активностью.
На основании анализа научных и практических источников вы
делим четыре группы результирующих показателей.
Первая группа показателей связана с непосредственной оцен
кой результатов деятельности персонала в области инноваций — на
пример, количество полученных патентов, лицензий, рацпредложе
ний, число внедренных патентов и т.д.
Коэффициент участия сотрудников Куч в подаче новых предло
жений за период анализа определяется как:
Куч = C1/C,
где C1 — численность сотрудников, подавших предложения;
C— общая численность сотрудников.
97
ТЕХНОЛОГИИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЩЕСТВА
Коэффициент полезности Кпол предложений:
Кпол = П1/П,
где П1 — количество принятых предложений; П — количество подан
ных предложений.
Коэффициент внедрения Квн принятых предложений:
Квн = B1/П1,
где B1 — количество внедренных предложений; П1 — количество
принятых предложений.
Также целесообразно осуществлять мониторинг следующих аб
солютных показателей:
Кпат — количество полученных патентов,
Клиц — количество полученных лицензий,
Кпрогр — количество принятых к разработке инновационных про
грамм и проектов,
Ктехн — количество приобретенных новых технологий.
На основании данных показателей можно рассчитать интег
ральные коэффициенты оценки результативности инновационной
деятельности персонала по выдвижению и внедрению идей по отно
сительным и абсолютным показателям (Кинт1 и Кинт2 соответственно).
Представим их в следующем виде:
К инт1 = А1 К уч + А2 К пол + А3 К вн + А4 К пат ,
К инт2 = А5 К лиц + А6 К прогр + А7 К техн ,
где Аi — весовые коэффициенты значимости показателей, определя
емые экспертным методом. Интегральные коэффициенты целесооб
разно оценивать до и после внедрения обучающих методик и моти
вационного комплекса.
Вторая группа показателей характеризует кадровый состав [5],
например, доля сотрудников, занятых исследованиями и разработ
ками в общей численности персонала, обеспеченность кадрами
высшей квалификации, возрастной состав.
Доля занятых Кразр исследованиями и разработками в общей
численности персонала:
Кразр = Cразр /C,
где Сразр — численность сотрудников, занятых исследованиями и
разработками; С — общая численность сотрудников.
Обеспеченность Кквал кадрами высшей квалификации:
Кквал = Cквал /C,
где Cквал— количество кадров высшей квалификации.
Доля работающих с профильным образованием:
Кпроф= Cпроф /C,
где Cпроф — количество сотрудников, имеющих профильное обра
зование.
Доля сотрудников, охваченных обучающими программами:
Кобуч = Cобуч /C,
где Cобуч — количество сотрудников, охваченных обучением.
Возрастная структура персонала Квозр может характеризовать
ся средним возрастом сотрудников, а также долей сотрудников оп
ределенной возрастной категории
Квозр = Cвозр /C,
где Cвозр — численность сотрудников определенной возрастной ка
тегории.
Третья группа показателей характеризует потенциальные ха
рактеристики персонала, определяемые экспертными методами. К
этой группе можно отнесем такие показатели как
98
— приверженность фирме (ценности компании для сотрудников,
карьерный рост и его увязка с процветанием компании;
— готовность к принятию решений и ответственность за резуль
таты работы);
—инновационная готовность персонала (готовность к преодоле
нию препятствий, к работе в команде, стрессоустойчивость);
— компетентностная готовность персонала (уровень професси
ональных знаний и навыков, повышение квалификации;
— интеллектуальный и творческий потенциал, профессиональ
ный рост и профессиональный опыт);
—мобильность (способность к восприятию информации, обуче
нию, переподготовке, адаптации к новым условиям);
— вовлеченность (желание использовать свои качества наилуч
шим образом, общий подход к делу, отношение к работе).
Готовность персонала к инновационной деятельности [6] — один
из основных показателей, определяющих прогнозирования разви
тия инновационного потенциала компании, поскольку именно готов
ность персонала к инновационным преобразованиям способствует
или наоборот препятствует раскрытию и реализации инновацион
ного потенциала.
Четвертая группа показателей связана с оценкой влияния чело
веческого капитала на финансовые показатели деятельности компа
нии [7]. Производительность труда, отдача на персонал, финансо
вые результаты деятельности организации, стоимость компании —
показатели данной группы.
Оценка эффективности обучения является важнейшим момен
том в управлении развитием персонала. Затраты на профессио
нальное обучение можно рассматривать как инвестиции в развитие
персонала организации, которые должны принести отдачу в виде
повышения эффективности деятельности организации.
Помимо количественного подхода к данной задаче, можно при
менить качественный метод. Таковым методом оценки эффективнос
ти проведения обучения является модель Дональда Киркпатрика.
Модель имеет четыре уровня оценки — уровень реакции, уровень
усвоенных знаний, уровень поведения, уровень эффекта. Достиже
ние четвертого уровня — изменение результатов деятельности ком
пании и возврат инвестиций, затраченных компанией на обучение,
зависит от эффективности управления компанией.
В целом, выбор критериев, показателей и методов оценки персо
нала и затрат на его развитие и адаптацию зависит от выбранной
стратегии и кадровой политики телекоммуникационной компании.
Литература
1. Резникова Н.П., Демина Е.В. Менеджмент в телекоммуникациях. —
М.: ЭкоТрендз, 2005. — 392 с.
2. Голышко А.В., Тихвинский В.О. Третий глаз инновационного менедже
ра // Вестник связи, 2007. — № 6. — С.5465.
3. Вотякова И.В., Брендаков В.Н. Оценка эффективности инвестиций в
кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного разви
тия кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008.
— №16. — С. 912.
4. Горшенин В.П. Критерии и показатели инновационного потенциала
персонала корпорации // Инновации, 2006. — № 4 (91). — С. 115119.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации — М.: ИНФРАМ,
2007. — 638 с.
6. Елисеева А.В., Борисов С.Ю., Мельников О.Н. Инструменты оценки
инновационной активности организаций при создании конкурентоспособ
ных товаров и услуг // Российское предпринимательство, 2009. — № 3
Вып. 2 (131). — C. 2028.
7. Фитценц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение эконо
мической ценности персонала / Пер. с англ. — М.: Вершина, 2006. — 320 с.
TComm, #122012