ВСТУПЛЕНИЕ

ВСТУПЛЕНИЕ
Если бы знать заранее... В этих четырех простых словах заключается
сомнение и неуверенность в исходе события, о котором идет речь. Это
простые слова, но в них подчас заключается вся разница между желаемым и действительным, бахвальством и трезвой оценкой собственных
возможностей, пустой болтовней и реальностью. Слишком многие бизнес-инициативы начинаются под звуки фанфар и громогласные обещания, но лопаются, как мыльный пузырь, не воплотив в жизнь и сотой
доли своих обещаний. Зачастую эти провалы объясняются именно тем,
что нам очень многое не дано знать заранее.
Чтобы узнать заранее хотя бы что-то, необходимо провести более сложный анализ. И эта весьма содержательная книга — Оценка персонала: как
управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию, — написанная Марком Хьюзлидом, Брайаном Беккером и Ричардом Битти,
описывает модели и инструменты, необходимые для его выполнения.
Во-первых, такой анализ должен начинаться с выяснения, что именно
мы хотим знать. Если мы сами не знаем, что именно хотели бы знать, то
никогда не узнаем этого. Очень часто мы оцениваем то, что проще оценить,
а не то, что действительно нужно оценить. Например, если говорить об
управлении трудовыми ресурсами, мы обычно подсчитываем количество
дней, затраченных руководителем на обучение, стоимость этого обучения
или коэффициент удовлетворенности им — потому что эти показатели
относительно легко отслеживать, а вовсе не потому, что они измеряют то,
что всего важнее для нас. Книга, которую вы держите в руках, — это четкое
и подробное руководство по важнейшим показателям, позволяющим оценивать эффективность инвестиций в трудовые ресурсы.
18
Вступление
Для нас важна не та или иная деятельность сама по себе, а то, как она
влияет на результаты, которых стремится достичь организация. Для нас
важно не само по себе количество дней, затраченных на обучение, а влияние этого обучения на конкретного сотрудника и организацию в целом.
Авторы книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом,
чтобы реализовать стратегию подчеркивают, что инвестиции в трудовые ресурсы должны способствовать реализации избранной организацией стратегии через ее культуру, образ мышления, способности и соответствующие поведенческие процессы. Реализация стратегии — не новая
концепция, однако, как показали недавние события, именно реализация
стратегии является центральным элементом стратегического успеха организаций.1 Зачастую стратегию легче разработать, чем реализовать на
практике, ведь давать обещания и делать громкие заявления, как известно, гораздо проще, чем воплощать их в жизнь. Авторы книги Оценка
персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать
стратегию обращают наше внимание на то, что именно практическая
реализация избранной организацией стратегии является ожидаемым результатом ее инвестиций в рабочую силу. Кроме того, успешная реализация стратегии свидетельствует о том, что используемые организацией
методы управления трудовыми ресурсами обеспечили их успех, и что
этот успех подтверждает правильность ее практических методик в этой
сфере. Успех рабочей силы (ее культура, ее образ мышления, компетенции и модели поведения) может стать отличительной характеристикой
организации; он является связью, объединяющей стратегию и инвестиции в трудовые ресурсы и рабочую силу.2 Инвестиции в обучение должны
способствовать формированию у сотрудников способностей к стратегическому мышлению. Благодаря обучению люди должны быстрее выполнять порученные им задания, более новаторски подходить к своей работе,
теснее сотрудничать со своими коллегами, проявлять свои способности,
углублять знания и нести большую ответственность за результаты деятельности своей компании. Все это — следствие эффективного управления трудовыми ресурсами: это то, что обеспечивает успех рабочей силы,
расширяет возможности фирмы и приводит к формированию нематериальных активов, за которые готовы платить инвесторы.
В предельно убедительной и четкой форме авторы книги Оценка
персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать
стратегию рассказывают, как реализовать избранную организацией
стратегию на практике; при этом они акцентируют внимание на тех
элементах успеха рабочей силы, которые можно отслеживать и контро-
Вступление
19
лировать. М. Хьюзлид, Б. Беккер и Р. Битти разбивают успех в сфере
управления трудовыми ресурсами на четыре категории.
♦ Успех рабочей силы. Этот успех определяется эффективностью управления трудовыми ресурсами, их культурой, образом мышления, компетенциями и поведенческими моделями, которые, в свою очередь,
определяют операционную и финансовую стратегии организации,
а также стратегию ее взаимоотношений с потребителями, т.е. формируют уникальность, индивидуальность организации.
♦ Образ мышления и культура рабочей силы. Организации создают нормы
и формируют ожидания, которые их рабочая сила должна четко знать и
понимать. Культура определяет поведение сотрудников, которое, в свою
очередь, оказывает влияние на их культуру. Культуру можно также оценить с точки зрения ее влияния на стратегический успех фирмы.
♦ Компетенции рабочей силы. Компетенции (т.е. то, что умеет делать
тот или иной сотрудник) отображают знания, квалификацию и способности рабочей силы. Компетенции каждого сотрудника также поддаются оценке и их можно отслеживать.
♦ Поведение рабочей силы. Чтобы реализовать избранную стратегию,
необходимо, чтобы поведение лидеров и рядовых сотрудников согласовалось с этой стратегией, было с ней совместимым. Чтобы быть
уверенным, что лидеры и рядовые сотрудники поступают именно
так, как должны поступать в соответствии со стратегией организации, необходимо четко сформулировать желаемые поведенческие
модели и регулярно оценивать их.
Если все эти элементы имеются в наличии, можно ответить на вопрос:
какие показатели следует использовать организации в том или ином
случае. Когда все перечисленные выше категории приведены в соответствие с бизнес-стратегией, вырисовывается четкая картина, как люди
могут реализовать эту стратегию. Система показателей, которая возникает в результате, становится надежной “инструментальной панелью”
для оценки стратегического успеха фирмы. Кроме того, авторы книги
полагают, что, создав такую “инструментальную панель”, можно определять и отслеживать системы, методы и профессиональные компетенции
трудовых ресурсов. По мере формирования видов деятельности и показателей в каждой из перечисленных выше категорий вырисовываются
конкретные метрические системы и практические методы оценки. После
этого менеджеры будут нести ответственность не только за свои слова
и действия в отношении подчиненных, но и за успех рабочей силы, ее
20
Вступление
образ мышления, способности и поведенческие модели, которые эти руководители формируют в своих организациях. Действительно полезная
Сбалансированная система показателей эффективности, предназначенная для направления действий менеджеров и оценки их работы, помимо
стратегических, финансовых и операционных показателей будет включать также меры эффективности рабочей силы. После этого цель уже не
будет оправдывать средства, а корпоративные преступления уже не будут считаться “побочным продуктом” успеха фирмы. Менеджеров, которые не обеспечивают успеха рабочей силы, можно будет выявлять, уделять им особое внимание и в итоге перевоспитывать либо увольнять.
Во-вторых, обширные знания в областях, которые вас на самом деле
не должны интересовать, не просто бесполезны, но и способны ввести в
заблуждение. Авторы книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию указывают, что разные
клиенты, стратегии или продукты неравноценны; что, в общем, вполне
понятно, если вспомнить, как старательно и долго мы ищем “самый подходящий” подарок для самого дорогого нам человека; как упорно трудимся над тем, чтобы сформулировать “самую подходящую” стратегию
для своего бизнеса, и как настойчиво стремимся к близким и дружеским
отношениям с целевыми клиентами. Однако авторы этой книги также
подчеркивают, что неравноценны между собой и разные сотрудники
(или разные группы рабочей силы), что иногда бывает довольно трудно
заметить. Инвестирование ресурсов в сотрудников, которые, в силу тех
или иных причин, не подходят для вашей фирмы, не добавляют стоимость или не добиваются результатов, которых от них ожидают, напоминает попытку наполнить водой сито и удивление, что это не получается.
Суровая реальность управления персоналом заключается в том, что мы
не можем уйти от дифференциации в этой сфере, что одни сотрудники
“более равны”, чем другие. Авторы книги высказали предположение,
что менеджеры должны стремиться к справедливости, а не к равноправию.3 Справедливость означает, что те, кто обеспечивает более высокий
результат, получают больше, а равноправие — что ко всем сотрудникам
относятся одинаково. Принцип справедливости действует лишь в том
случае, если руководители знают, какой именно результат способен дать
тот или иной сотрудник, и уверены, что показатели, которыми они пользуются для оценки своих людей, адекватно отражают их способности.
В книге Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию описываются структуры, модели и инструменты, позволяющие воплотить принцип справедливости в жизнь.
Вступление
21
Деление работы и тех, кто ее выполняет, на категории “A”, “B” и
“C” требует использования четких стандартов и надежных показателей,
которые позволяют максимально точно определить, кто и что к какой
категории относится. Однако такая дифференциация действительно
позволяет увязать поведенческие модели сотрудников с результатами
их деятельности, а также помогает людям понять, чего именно от них
ожидают и что они должны делать, чтобы добиться требуемого результата. Не менее важным является и то обстоятельство, что теперь можно
возложить на линейных менеджеров ответственность за качество и количество талантов, которые они воспитывают. Менеджеры, которые воспитывают игроков категории “A”, способствуют повышению стоимости
своей фирмы в той же мере, в какой они способствовали бы этому, непосредственно обеспечивая высокую прибыль. Выявление и поощрение
таких менеджеров со временем поможет фирме достичь своих стратегических целей. Таких менеджеров нужно постоянно выявлять, поощрять
и вознаграждать. И благодаря показателям, описанным в книге Оценка
персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать
стратегию , решение этой задачи становится вполне посильным делом.
Чтобы рабочая сила действительно обладала влиянием, она обязана предлагать высококачественные инициативы, которые должны находить признание в фирме.4 Если качество той или иной новой идеи
является достаточно высоким, а уровень признания — низким, то она не
окажет должного влияния. Эффективные показатели — даже если они
относятся к аспектам, которые действительно важны для фирмы, — но
не признанные и не использованные должным образом, будут иметь
весьма ограниченный совокупный эффект. Авторы книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию предлагают конкретные рекомендации, которые дадут фирме
возможность обеспечить высокий уровень признания и использования
правильно выбранных показателей. Использование таких показателей
означает, что лидеры принимают на себя ответственность за показатели
успеха рабочей силы. Такие метрические системы необходимо внедрить
в практические методы управления трудовыми ресурсами и эффективностью и постоянно доносить до всех уровней организации.
Включение показателей успеха рабочей силы в методы управления
трудовыми ресурсами “узаконивает” их и гарантирует их длительное использование. Методы управления трудовыми ресурсами можно сравнить
с инфраструктурой жилого дома: вот водопроводная система, вот система
отопления, электропроводка, освещение и система кондиционирования.
Ни на одну из них мы, как правило, не обращаем особого внимания до тех
22
Вступление
пор, пока в ней не произойдет какая-либо поломка. Однако именно эти
системы позволяют обеспечить необходимый уровень комфорта и определяют качество жизни в данном доме. Точно также, когда показатели
успеха рабочей силы органично “вплетены” в методики управления трудовыми ресурсами (организация работ, кадровое обеспечение, развитие
персонала, управление эффективностью труда, система вознаграждений
и коммуникаций), эта инфраструктура способствует успеху фирмы.
Я рисую в своем воображении лидеров трудовых ресурсов, уделяющих повышенное внимание показателям, которые пропагандируются
авторами книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. Действуя таким образом, они уже не
ограничивают свою роль в отношении трудовых ресурсов лишь обязанностями линейного менеджмента. Когда специалисты в области трудовых
ресурсов примут эти показатели и соответствующим образом адаптируют
свои методики управления трудовыми ресурсами, они начнут создавать
реальную стоимость для своей фирмы, а ведь именно стоимость является
конечной целью любых инвестиций в трудовые ресурсы.5 Чтобы методики, функции и специалисты в сфере управления трудовыми ресурсами
действительно создавали стоимость для своей фирмы, последние должны
измерять и отслеживать реальные результаты деятельности персонала и
ее влияние на стратегический успех организации. И авторы книги Оценка
персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать
стратегию предлагают читателям готовые шаблоны и процессы, которые
помогут им выполнить эту задачу. Лидеры, которые стремятся повысить
эффективность инвестиций в свои трудовые ресурсы, непременно оценят
эту книгу по достоинству.
Итак, возможно ли знать, что нам надо, заранее? Несомненно.
Авторы книги Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию убедительно демонстрируют, что
именно мы должны знать; как выделить из всего, что нам известно, самое главное; и как преобразовать то, что мы знаем, в надежные и долговременные процессы, которые будут использоваться в нашей фирме.
Мы надеемся, что эту книгу не только прочтут, но и будут использовать
в работе линейные менеджеры, которые стремятся превратить практические действия в стратегические результаты, а также специалисты в
области трудовых ресурсов, которые хотят иметь возможность количественно оценивать создаваемую ими для их фирм стоимость.
Дэйв Ульрих