Раздаточные материалы

Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Семинар «Управленческое поведение и коммуникация»
Определение руководства
„Руководство представляет собой динамичный процесс целенаправленного
воздействия на поведение и развитие кадров, коллективов и организаций для
достижения оптимальных производственных результатов за счет использования
имеющихся потенциалов и для обеспечения устойчивой работы компании в будущем"
Понимание руководства
Влияние изменяющейся роли руководителей и сотрудников становится отчётливым
благодаря изменению веса механизмов руководства, таких как СМЫСЛ, ВЛАСТЬ и
МОТИВАЦИЯ, и приводит к новому пониманию руководства.
Классическая модель иерархии управления устарела:
- компании с их многочисленными матричными структурами слишком сложны
- имеются полностью изменённые требования,
- динамика современных процессов на рынке.
Есть уже примеры успешной самоорганизации сотрудников без иерархии:
например, в компаниях (на предприятиях) пищевой промышленности в США.
Не надо далеко ходить, тенденции очевидны:
Уполномоченные и компетентные сотрудники ожидают другую форму руководства,
которая, в частности, по-настоящему объединяет сотрудников, и которая в первую
очередь создаёт подходящие рамочные условия для принятия решений, а не ту, при
которой решения постоянно принимает сам руководитель.
Заблуждение:
Такое понимание руководства, однако, при применении на практике не является более
лёгким и простым. Сотрудники имеют их сильные и слабые стороны и их притязания
не в каждом случае соответствуют их достижениям.
Выводы:
Сотрудники, например, говорят:
"Мы потеряли наш страх перед руководством. Сегодня мы думаем по-другому и наше
общество тоже".
Руководители тоже говорят:
"Даже наш менеджмент изменился. Речь идёт о том, чтобы руководить прозрачно и
одновременно контролировать людей и задачи".
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Интерпретация определения руководства (лидерства)
Пожалуйста, имейте в виду, что:
Не только то, что Вы делаете, но и то, чего Вы не делаете, может навредить Вам как
руководителю
и
Успех в жизни это - немного кем-то быть, немного уметь себя подавать и очень много
везения
(Филипп Розенталь, успешный немецкий предприниматель)
Руководство - это:
динамический процесс
целенаправленного влияния
на поведение и развитие персонала
с использованием
существующих потенциалов
и служит, таким образом, для обеспечения устойчивости работы предприятия
(компании) и администрации.
Эти составные элементы определения руководства предназначены в последующем
для конкретных задач!
"Динамический процесс" означает:
нет застоя персонала - изменение персонала является постоянной задачей;
работа никогда не заканчивается - новые идеи ведут дальше;
это требует гибкости в мышлении и действиях - руководитель должен
инициировать, сотрудники должны самостоятельно мыслить вместе с ним;
нет места для полного самодовольства;
но: должен /может каждый может идти в ногу? - Руководитель должен
постоянно учитывать вопрос перегруженности!
следует постоянно помнить о критериях использования отдельных сотрудников.
"Целенаправленное влияние" означает:
необходима постановка целей
они (цели) должны ориентироваться на реальность, инновации, идеи, видение
будущего - это работа руководителя, но он должен задействовать в работе
сотрудников
сотрудники должны знать цели, потому что они принимали в них участие - для
этого следует принимать во внимание определенные методы!!!
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
"На поведение и развитие" означает:
индивидуальные знания сотрудников являются необходимым условием включая также личные характеристики!
наблюдение за персоналом и беседы с ним (коммуникация) необходимы и
включают в себя также письменные заметки!!!
необходимо принимать во внимание повышение квалификации сотрудников в
соответствии с их способностями и, кроме этого,
руководитель должен, с одной стороны, больше требовать от сотрудника, с
другой - мириться при этом с ошибками.
Использование имеющихся потенциалов
следует иметь информацию об уровне подготовки (образования) сотрудников и
принимать её во внимание;
максимально требовать, но не предъявлять чрезмерных требований;
менеджер не должен позволять обманывать себя или вводить себя в
заблуждение;
возраст и профессиональный опыт должны учитываться, но не приниматься за
некую пограничную (демаркационную) линию.
Практическое задание для обсуждения факторов успеха в руководстве
Что из следующих факторов успеха Вы считаете сильной стороной руководства?
1. Принимайте решение уверенно, не колеблясь - и так, чтобы не пришлось отзывать
его обратно!
2. Контролируйте, не лишая мотивации!
3. Делегируйте, чтобы создать доверие и, таким образом, мотивировать больше!
4. Критикуйте, не обижая!
5. Хвалите так, чтобы не производить впечатления неискренности!
6. Поступайте так, чтобы Вам доверяли, ориентируйтесь на ценности, чтобы создавать
доверие, убеждать и вдохновлять!
7. Информируйте, не раскрывая всё!
В дальнейшем ожидается, что участники критически разберутся с этими факторами.
Критические замечания - это помощь в определённых проблемах.
Не изменять решений
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Стимулирует ли это Ваше окружение?
Это всегда правильно? - Добиваться любой ценой?
Это может способствовать доверию?
Это ослабляет авторитет руководителя?
Это замедляет в определённых случаях процесс принятия решения?
Не демотивировать
Является ли контроль как таковой уже демотивацией?
Какие методы контроля признаются скорее всего?
Можно ли делегировать контроль?
Можно ли полагаться на инструмент самоконтроля?
Создавать доверие и больше мотивировать
Может ли делегирование быть истолковано как лень/слабость руководства?
Действительно ли кто-то мотивирован к работе больше?
Предпосылки/рамочные условия для делегирования?
Делегирование без „вознаграждения“?
Не обижать
Возможно ли это вообще?
Как вообще следует критиковать?
Не остаётся ли всегда что-то невыясненным?
Может/должна ли критика постоянно оставаться деловой, без эмоций?
Не производить впечатление неискренности
Всё время с глазу на глаз?
С другими обращаться резко, бесцеремонно?
Письменно или устно и непосредственно?
Значение внешней видимости?
Заслуживать доверия и ориентироваться на ценности
Перегружать других собственными ценностями?
Способность выдерживать одну линию?
Возможно в каждом случае?
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Ценности в руководстве
Теолог и педагог Бернхард Бюб (Салем 74-05)
Публикация „Руководить, руководствуясь долгом“ и „Восхваление дисциплины“
„Кто хочет руководить, должен обладать добродетелями“
Руководящей элите нужны не только технические навыки, чтобы вести свой бизнес или
осуществлять управление государством. Они должны обладать чувством
коллективизма и сознанием ответственности.
5 основных принципов
Придавать силы людям, которыми руководишь, укреплять их уверенность в
себе,
Согласовывать цели и контролировать их достижение,
Хвалить и вознаграждать,
Критиковать, предлагать свою помощь, с тем, чтобы тот, кем Вы руководите,
мог улучшить своё поведение (свои характеристики),
Готовность разделить ответственность, делегировать полномочия.
Роль образования
Образование и лидерство идут рука об руку;
Образование есть сохранение накопленных знаний и ценностей своих предков
путём их критического рассмотрения и помощь для стимулов к действиям;
Первая заповедь: "Познай самого себя, узнай свои сильные и слабые стороны";
Быть образцом для подражания, чтобы высказывания согласовывались с
поступками.
Можно научиться руководить
Определёнными качествами можно обладать, такими, например, как харизма,
уверенность в себе, достоверность (естественность), мастерство. Но ремеслу
(профессии) можно научиться, если соблюдать 5 принципов
Черты характера, которыми обязательно нужно обладать
Модель „замкнуться в самом себе “- негативна ( „Перегруженный шеф без
оптимизма“);
Мужество (смелость);
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Справедливость, надёжность, чуткость.
Компетенции руководителя
Какими компетенциями нужно обладать, чтобы быть руководителем?
3 Области компетенции
Социальные компетенции
Уметь внимательно слушать;
Любить людей;
Обладать чуткостью, пониманием, интуицией;
Уметь влиять на других и мотивировать их.
Бизнес-компетенции (компетенции, необходимые для делового мира)
Аналитические способности;
Стратегическое и предпринимательское мышление;
Желание вникать в суть дела;
Умение находить экономически рациональные решения.
Связь с собственной личностью – эмпатия и способность понимать чувства других,
Собственная мотивация и способность к вдохновению;
Готовность обучаться и изменяться;
Саморефлексия и готовность к ответственности.
Что можно и чего нельзя руководителю
Можно:
внимательно слушать;
обладать чуткостью;
доверять сотрудникам;
помогать в проблемах и искать причины;
быть доступным для сотрудников;
мотивировать себя и других;
мыслить как предприниматель;
находить экономически рациональные решения;
быть требовательным и поощрять сотрудников.
Нельзя:
предъявлять к сотрудникам заниженные или завышенные требования;
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
только хвалить, не критиковать и наоборот;
хотеть всё контролировать;
смешивать личные и деловые проблемы;
бояться конфликтов;
хотеть изменить сотрудников;
слишком рано критиковать;
искать ошибки только у других;
делегировать только "простые" задания.
Гендерные различия
EQ – женщины (EQ - коэффициент эмоциональной интеллигентности)
Сузанна Пинкер, психолог и автор из Монреаля
Бестселлер „Парадокс полов“ (2008)
„Одарённые девочки, трудные мальчики“ – книжка карманного формата, издательство
Пантеон
Тезисы
Женщины:
более способны сопереживать, более чуткие; уже в детском возрасте чувствуют
эмоции других, которые оказывают на них влияние;
Причина этого - гормон окситоцин Oxytocin (окситоцин), который способствует
сочувствию и усиливает доверие к другим
Мужчины:
У них в своё время образуются мужские гормоны
Данные одного исследования:
Чем больше тестостерона (Testosteron), тем меньше зрительный контакт в
возрасте 1 года, тем меньше запас слов в 4 года, тем меньше он играет с
другими в дошкольном возрасте, тем меньше у него уровень эмпатии
(способности к сопереживанию) в 6 лет.
„Решение“: Применение окситоцина (Oxytocin), например, в качестве аэрозоля
Исследование: мужчины меньше подвергаются стрессу и намного больше
доверяют конкурентам
Выводы:
Женщины чаще аргументируют эмоционально, так как у них доступ к эмоциональным
воспоминаниям и процессам в мозгу сильнее, при этом затрагиваются обе половины
мозга, что влияет на их EQ (эмоциональный коэффициент).
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Женщины определяют успех по-другому, нежели мужчины:
Автономия и гибкость имеют приоритет
Они работают с людьми, которых они уважают, и
Немного изменяют мир.
Женщины стремятся ко многим целям, мотивируемые внутренними потребностями:
интересная работа – довольство семейной жизнью – дети – друзья – культура.
Мужчины в качестве главенствующих целей чаще называют карьеру, власть, статус,
получают удовольствие от конкуренции, соревнования, любят риск и больше к
саморазрушению.
Что такое стиль руководства?
„Это способ(ы), при помощи которых отдельный руководитель управляет своими
сотрудниками.“
Стили руководства постоянно развивались с течением времени.
Успех определённого стиля руководства зависит от самых различных факторов.
Разные ситуации, также как и разные сотрудники, требуют разных стилей руководства.
Не существует правильного стиля руководства, который следует предпочитать!
Самыми известными и наиболее используемыми сегодня стилями руководства - без
претензии на законченность - являются:
По Курту Левину (1890-1947)
Авторитарное руководство: распоряжения, предписания, не спрашивая сотрудников,
безусловное послушание, исключительно собственные решения, никакой критики,
санкции вместо помощи, высокая скорость принятия решений, кратковременное
улучшающее влияние на производительность труда без устойчивого развития,
недостаточная мотивация, безрассудство, если отсутствует субъект права принятия
решений.
Демократическое руководство: в науке об организации производства ему сегодня
отдаётся предпочтение, сотрудники вовлечены в производственный процесс,
разрешены обсуждения (дискуссии), помощь вместо санкций, высокая мотивация,
поощрение творчества и самостоятельности, высокая идентификация, открытые
структурны коммуникации, способность принятия решений более медленная, много
участия в беседах, качество сотрудников влияет на ход (дел).
Лейзер (Leiser) – корректное руководство: много свободы, поток информации скорее
случайный, никакой помощи и никаких санкций, предоставление индивидуальности,
недостаточная дисциплина, соперничество, образование группировок, дискриминация
новичков (непосвящённых).
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Все другие стили руководства содержат части этих основополагающих стилей
руководства, как, например,
По Блейку/Мутону:
Стили руководства, ориентированные по направлениям деятельности в
подразделении:
Задачи – соответственно предметно-ориентированные: давление необходимости
достижения высоких производственных показателей, соблюдение сроков, порицание,
если что-то не достигнуто, большое количество работы.
Люди – соответственно ориентированы на отношения: сотрудники как партнёры,
стремление к хорошим взаимоотношениям, признание как стимул для высоких
достижений, обоюдная лояльность.
По МаксуВеберу:
Стили руководства, передающиеся из поколения в поколение:
Патриархальный: Отец в семье, полное послушание, никакой конкуренции, господин в
доме.
Харизматичный: „Дар милости“, концентрация на личном обаянии (харизме), каждый жертва, но без ответного вознаграждения (компенсации), зависимость.
Автократичный: ничем не ограниченная власть, строгий аппарат управления,
безусловное подчинение, отсутствие тепла и обаяния (как авторитарный стиль).
Бюрократический: правила (внутреннего распорядка), инстанции, административные
полномочия, менталитет обслуживания, отсутствие гибкости и эффективности.
Стиль руководства, ориентированный на группу: подлаживается под отдельных
членов группы соответственно под характер группы.
Интегрирующий – для новичков и аутсайдеров (непосвящённых).
Стимулирующий – для бездельников, ленивых и слабых.
Продвигающий – для умеющих хорошо работать и так называемых "звёзд".
Проявляющий уважение – для весёлых от природы, уравновешенных и общительных
членов группы.
Тормозящий – для дерзких (бесцеремонных), жалобщиков (кляузников), интриганов,
"клоунов" группы.
Поощряющий - для застенчивых, загруженных проблемами.
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Кейс-стади №1
Ситуация
После успешного окончания магистратуры Вы были приняты в учреждение
государственного управления Вашего родного города. Шеф учреждения на
предварительном собеседовании сказал, что он очень позитивно рассматривает Ваши
возможности в этом учреждении на основании Вашего очень хорошего диплома и
хотел бы сразу же назначить Вас руководителем в один отдел. В этом отделе уже
несколько месяцев из-за кадровых потерь свободно место руководителя группы.
Ответственный руководитель отдела - Ваш непосредственный начальник - беседует с
Вами подробно о Ваших задачах и о персонале, который ожидает Вас в этой группе.
Он, в частности, говорит: „Эта группа, как мой трудный ребёнок, потому что её состав
является неоднородным. Прежний руководитель группы потерпел неудачу, так как ему
не удалось вдохновить (увлечь) сотрудников на выполнение их задач, чтобы они
работали мотивировано. Поэтому в этой группе регулярно делались ошибки, в
результате чего другие группы нагружались дополнительной работой. Это создавало
значительные разногласия во всём отделе, и я хочу обязательно это изменить. Вы
пришли со стороны, поэтому Вы не обременены какими-то происшествиями
(событиями), поэтому Вы сможете справиться с проблемой этой группы. Но будьте
осторожны, так как в группе есть сотрудники, которые надеются стать руководителями
группы. Желаю успеха, докладывайте мне регулярно, я возлагаю на Вас большие
надежды!“
Из документов Вы узнаёте, что группа состоит из четырёх сотрудников:
- пожилого мужчины, который уже 10 лет в группе и который, по всей вероятности,
надеялся стать руководителем группы;
- пожилой женщины, которая уже работала в отделе в других группах, но нигде не
могла никого убедить результатами своей работы. В этой группе она работает дольше
всего, но так и не проявила себя сотрудником с высокой производительностью труда.
Кроме того, она охотно распространяет слухи о других;
- молодого человека, который работает в данном учреждении полгода и о котором
известно, что он старательный и работает с хорошими результатами, но несколько
интровертивен (концентрируется на внутренних переживаниях), потому что дома у
него, по всей вероятности, постоянные проблемы, связанные с уходом за больной
матерью;
- молодой интеллигентной женщины, которая по отношению к другим сотрудникам
чувствует своё превосходство и, видимо, это постоянно озвучивает. Она охотно говорит
в бытовых помещениях, например, в столовой, громко и определённо для других ушей
о том, что без неё результаты работы группы были бы ещё хуже.
Ваш предшественник - руководитель этой группы - был переведён в другое
учреждение, но у Вас есть его номер телефона, который Вам дал руководитель отдела,
на всякий случай.
Руководитель отдела сказал Вам, что завтра в первой половине дня он представит Вас
группе и что он проинформирует членов группы о Ваших самых важных данных.
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Теперь Вы дома и думаете о том, как бы Вы хотели провести это первое знакомство и
какие действия необходимы, с Вашей точки зрения, чтобы решить проблему этой
группы.
Задание:
1. Проанализируйте ситуацию, взглянув на основные положения, о которых Вы
услышали на лекции на тему «Управленческое поведение». Взгляните прежде
всего на определение понятия руководства и существенные изменения в
управленческом поведении
2. Подумайте о том, какой стиль руководства в отношении этой группы Вам
кажется приемлемым и какой следует использовать по отношению к отдельным
членам группы
3. Как Вы поступите, если руководитель отдела после того, как он Вас представит,
покинет группу и Вы останетесь наедине с членами группы?
4. Какими будут Ваши первые основные высказывания (предложения) по
отношению к группе? В какой последовательности Вы будете давать какие-то
распоряжения? Учитывайте при этом основные модели коммуникации их
следствия.
5. Вы будете разговаривать с Вашим предшественником и, если да, то о чём?
6. При помощи каких действий Вы планируете контактировать с членами группы
так, чтобы произвести на них наиболее положительное первое впечатление?
Кейс-стади 2
Ситуация
Вы представились в Вашей группе и особенно подчеркнули, что придаёте большое
значение тому, чтобы группа стала коллективом с высокой производительностью
труда, в который Вы сами, конечно же, хотите внести свой вклад.
С призывом начать новый старт с Вами, как с новым руководителем группы, и вместе
завоевать хорошую репутацию в отделе, Вы заканчиваете Вашу речь и просите членов
группы выразить своё мнение по этому поводу.
Вначале на несколько коротких минут возникает тишина, никто не просит слова.
Чтобы начать разговор, Вы обращаетесь к пожилому сотруднику и говорите ему:
„Господин XX, Вы дольше всех работаете в группе и поэтому имеете самый большой
опыт, который я очень ценю. Какой путь Вы видите, чтобы группа стала более
сплочённым коллективом?„
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Он отвечает на это следующее: “Результативность работы нашей группы и
взаимоотношения в ней не являются такими уж плохими, как это представляете Вы и
другие. Мы и раньше выполняли нашу работу. Вы очень молоды, хотя Вы и показали
очень хорошие результаты в учёбе, но опыта этим не заменить. Тут нужно пару лет“.
Молодая сотрудница ему возражает: „Опыт это не всё, нужно быть открытым для
новых идей. Я рада сотрудничеству с Вами, как с руководителем группы, и мне уже
интересно, что нового Вы внесёте из своей учёбы“.
Молодой сотрудник ничего не говорит, смотрит уже несколько раз на свои часы и,
кажется, проявляет нетерпение. Он избегает зрительного контакта с Вами.
Пожилая сотрудница играет со своим мобильным телефоном и явно показывает, что ей
неинтересно. Вдруг она встаёт, коротко извиняется со словами: “Мне нужно выйти, мне
звонят.“
Вы быстро понимаете, что в данный момент Вы не получите отклика от членов группы
и решаете закончить первую встречу словами: “Я вижу, что Вам нужно некоторое
время, чтобы привыкнуть к новой ситуации. И это время я хочу Вам дать. Давайте
работать, мы ещё вернёмся к нашему разговору“.
Когда Вы идёте к двери, Вы слышите тихое, но достаточно отчётливое, чтобы понять,
замечание пожилого сотрудника: “Это было несколько неубедительно! Я-то уж знаю,
как продвинуть нашу группу, но меня же никто не спрашивает“
Задания:
1. Проанализируйте описанную ситуацию, обращая внимание на особые вызовы,
которые бросают Вам, как руководителю группы, и учтите при этом
высказывания об основных моделях коммуникации.
2. Какие действия Вы могли бы представить себе в этой ситуации, чтобы
мотивировать группу стать единым коллективом?
3. Было бы, с Вашей точки зрения, правильным непосредственно реагировать на
отдельные высказывания, соответственно на описанное поведение и, если да,
то как?
4. Обратились бы Вы в данной ситуации к руководителю отдела за советом и
помощью? Если да, то с какими словами?
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Основные модели коммуникации
В этой части семинара Вы познакомитесь с научными основами коммуникации,
которые каждый оратор должен знать и принимать во внимание в своей работе.
Следующие модели отчётливо показывают, как просто понять, что такое коммуникация
и какие факторы на неё влияют.
Основная модель коммуникации
Эта модель была разработана немцем Шульцем фон Туном (1998) и известна под
названием „Информационный квадрат“ или „Четыре стороны информации“.
Принципиально фон Тун установил, что человеку надо иметь четыре уха, чтобы быть в
состоянии осмыслить все аспекты одного сообщения (информации). Но он также
установил, что человек склонен к тому, чтобы слушать только одним ухом – и это в
большинстве случаев подтверждено его эмоциями.
Я хочу пояснить Вам эту модель на примере:
Предметный (деловой) аспект
Сообщение содержит первоначально одну предметную информацию.
Описывается история:
Руководитель:
„Срок для представления (документов) руководителю отдела - завтра в первой
половине дня“
Аспект обращения (призыва)
очень хорошо нам знаком: мы хотим кое-чего достичь нашей коммуникацией.
Т.е. как правило, кто-то должен что-то сделать, и мы это также знаем.
Мир полон обращений (призывов), в большинстве случаев требований что-то сделать.
Руководитель:
„Я придаю большое значение тому, чтобы мы точно соблюдали срок“
Аспект отношений
также нам знаком: мы точно знаем, что мы делаем много, потому что зависим от
других людей, и необязательно, потому что это, может быть, благоразумно.
Здесь возможны следующие реакции сотрудников:
Сотрудник:
„Вы можете на меня положиться“
или
„Разве я Вас когда-нибудь подводил?"
или
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
“Это напоминание совершенно излишне, я всегда пунктуален"
или
„Не отвлекайте меня, пожалуйста, от работы такими совершенно излишними
замечаниями“
Я- аспект
Люди часто его вовсе не осознают или он им знаком. Так в данном случае возможны
следующие замечания:
Руководитель:
„Я не хотел Вас нервировать своим замечанием, я только хочу, чтобы мы работали
пунктуально“
или
„Я это не имел в виду, я знаю, что могу на Вас положиться, я только хотел быть
уверенным, что мы представим (документы) в срок“
или
„Не волнуйтесь так сразу, я только хотел Вам напомнить для подстраховки“
Проблема для коммуникации
Человеку надо было бы 4 уха, чтобы узнать, что хотел сказать оратор;
Как правило, только одно ухо готово к восприятию, другие внезапно отступают;
Реакция зависит от того, каким ухом человек воспринимает информацию;
Коммуникация всегда имеет рациональное и эмоциональное содержание;
Здесь в игру вступает модель айсберга.
Связь информационного квадрата с моделью айсберга
Модель айсберга
Используется как метафора в психологии, педагогике и производственном
менеджменте.
Исходным пунктом является представление, что у айсберга видна только маленькая
часть, в то время как большая часть скрыта под водой.
Все, что человек слышит, вызывает в его подсознании серию реакций.
Каждое восприятие, также как и устное слово, сразу перерабатывается в подсознании
в картины, чувства, сравнения (я знаю это или похожее – опыт или пережитое) и в
конце выливается в оценку: «хорошо – плохо», «прекрасно – безобразно», «приятно –
неприятно», «приемлемо – неприемлемо».
Модель островного решения
Эта модель дополняет образное представление из модели айсберга следующими
островами:
Остров прошлого;
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Остров настоящего;
Остров будущего.
Это значит:
У каждого человека есть его собственные острова: острова мира личного опыта и мира
переживаний, откуда он берет картины, которые помогают ему понимать так, как он
хочет и может понимать.
Основные правила для коммуникации и беседы с сотрудниками
Руководство - это постоянная коммуникация.
Для этого следует владеть определёнными правилами и соблюдать их, так как
коммуникация всегда таит в себе опасность конфликта.
Смотри для этого модель Коммуникационного квадрата Шульца фон Туна (Schulz von
Thun) о четырёх посылах информации, который так объясняет свою модель:
Для напоминания:
„Если, я как человек, хочу что-то выразить, я делаю это четырьмя способами. Каждое
из моих высказываний содержит, хочу я или нет, одновременно четыре послания
одновременно:
предметную (деловую) информацию – о чём я информирую;
выражения собственных чувств – что я хочу дать знать о себе;
указание на взаимоотношения – что я думаю о тебе и как я к тебе отношусь;
призыв (побуждение к действию) – чего я хочу от тебя добиться.
Самый важный аспект - это аспект взаимоотношений:
Если мы говорим с кем-то, то мы одновременно даём понять
через наши формулировки,
через интонацию нашей речи и
через жесты и мимику,
как мы относимся к собеседнику и что мы о нём думаем. В каждом предложении есть,
таким образом, указание на наше отношение, которое воспринимается и
интерпретируется получателем (информации) с помощью его зачастую очень
чувствительного "уха отношения"– кем он меня считает, как он ко мне относится, как
он со мной обращается?
Поэтому я настоятельно рекомендую Вам, таким образом подготовиться к разговору
на чувствительную (деликатную) тему, чтобы Вы были уверены в его содержании и
таким образом, с одной стороны, привели в соответствие собственную мимику и жесты
и, с другой стороны, могли не упустить из виду реакцию собеседника, проявляющуюся
в его мимике и жестах. Это облегчит Вам направлять беседу в нужное русло!
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
7 эффективных видов техники ведения беседы
1. Внимательно слушайте собеседника – это нужно делать не только при
конфликтном разговоре (знак внимания, уважения и вежливости)
Совет:
Уточните в некоторых пунктах, правильно ли Вы поняли. При необходимости Ваш
собеседник может внести поправку, это препятствует непониманию друг друга и в
конечном итоге сэкономит Вам время.
2. Задавайте вопросы – тем самым Вы сигнализируете, что Вы действительно
хотите понять, что говорит/думает собеседник
Совет:
Итак, спрашивайте всегда, если Вам что-то неясно, но сохраняйте при этом свою
собственную оценку
3. Ясно обобщайте (резюмируйте) высказывания собеседника во время разговора
Тем самым Вы сможете чётко формулировать пространные или сложные высказывания
Совет:
Такие формулировки как: „Могу я в краткой форме понять это так...?“ или „Позвольте
мне прервать Вас на короткое время и для правильного понимания обобщить это с
моей точки зрения...“
4. Сопоставляйте различные интересы
Всегда есть различные точки зрения, возможно также частично. Тогда запишите их и
попробуйте, сопоставив их, разъяснить (прокомментировать).
Совет:
Письменные заметки – о них Вы уведомляете заранее: „мне хотелось бы в общем и
целом сделать письменные заметки нашего разговора, чтобы ничего не упустить“ –
создаёт Вам психологическое преимущество. Это сигнализирует о внимании – но: Вы
должны уже заранее сказать об этом!!
5. Наглядно объясняйте, используя метафоры и примеры
Многие собеседники не в состоянии наглядно объяснить то, что они высказывают. Вы
можете внести вклад в ясность беседы, если Вы сказанное собеседником поясните на
примерах.
Совет:
Выберите для этого какую-то историю или что-то из собственного опыта, что всегда
убеждает быстрее всего. Абстрактные истории не имеют смысла и могут перегружать
собеседника. Не показывайте ему тем самым, что Вы его превосходите
интеллектуально.
6. Предлагайте поводы для размышления
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Если разговор потерял направление или зашёл в тупик в какой-то определённой
ситуации, Вы можете перевести его в другое русло и, при необходимости, вывести из
тупика или вообще перевести на другую тему.
Совет:
Спрашивайте что-то вроде: „Как это могло бы выглядеть в идеальном случае?...“ или
„Если мы будем размышлять в Вашем направлении, к чему это могло бы привести...?
или „Как это могло бы выглядеть в идеальном случае..?“
7. Чётко определяйте открытые вопросы в разговоре
Не всегда есть удовлетворительные ответы и решения на тему разговора, но разговор
не может быть просто закончен, без того, чтобы Вы достигли соглашения с
собеседником.
Совет:
Разрабатывайте поэтому вопросы/темы/обстоятельства, для которых не найдены
ответы/решения/компромиссы и ясно заговаривайте о них. Представляйте
альтернативы, которые Вы можете предложить. Или новый разговор с коротким
интервалом и возможностью подумать для обеих сторон, или предложите
посредника. Или предложите опросить по этому поводу экспертов. Или просто
констатируйте, что по этому вопросу не может быть консенсуса. При этом
обязательным является обоснование, так как не должно остаться впечатление, что Вы
хотите увильнуть от чего-то неприятного.
Вербальный и невербальный язык тела
Признаки:
Прямая осанка - базис для каждого уверенного выступления. Показать
присутствие, но не сжиматься судорожно.
Жесты и мимика – делает человека оживлённым и подчёркивает
индивидуальность. Придавать сказанному выразительность и силу - оставаться
аутентичным, иначе впечатление неестественности.
Голос – влияет на воздействие сказанного – глубокий и звучный голос приятнее,
чем резкий и высокий. Можно повлиять на голос через осанку и глубокое
дыхание.
Язык – даёт информацию об уверенности или неуверенности.
Эмоции держать под контролем – не реагировать сразу утрированно.
Раздражительность легко интерпретируется как слабость.
Смелость – Данные исследования: Только 7% достигается через содержание
сказанного, остальное доносится голосом и манерой держать себя
Мы хотим в дальнейшем делать отдельные упражнения, которые должны помочь
совершенно сознательно и целенаправленно применять язык тела. Необходимо,
чтобы Вы как можно более реально поставили себя в описанную ситуацию. Вы
можете в этой роли даже несколько преувеличивать.
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Ситуации разыгрываются в вымышленном диалоге, в котором собеседник играет
роль только слушателя, который реагирует исключительно при помощи
невербального языка тела.
У Вас в группе уже неделю работает новый коллега, который до сих пор
обращал на себя внимание тем, что практически не участвовал в общих беседах
между коллегами. Он высказывается только тогда, когда у него возникает
вопрос по какому-то делу. Он не участвует, когда Вы с коллегами идёте обедать,
а остаётся в бюро и ест принесённые с собой бутерброды. Но в присутствии
руководителя он ведёт себя совершенно по-другому и делает вид, как будто он
самый коммуникабельный коллега. Это Вы рассказываете коллеге из другого
отдела, которого Вы хорошо знаете.
Вы разговариваете с одним коллегой из Вашей группы во время перерыва на
кофе о Вашем общем новом начальнике, который у Вас уже месяц. Этот новый
начальник, по Вашему мнению, неспособен общаться с Вами и Вашими
коллегами вне служебных дел. Он создаёт в группе такую рабочую атмосферу,
что каждый боится сделать ошибку, потому что можно ожидать, что он опозорит
тебя перед другими. Его предшественник был совершенно другим, с ним можно
было даже шутить. Новый же действует, по Вашему мнению, сам из страха
неприятно обратить на себя внимание из-за ошибок в своей группе, потому что
он очень молод и преувеличенно честолюбив.
Вы уже месяц являетесь руководителем, пришли из другого учреждения и
должны были взять группу, имеющую хорошую репутацию при Вашем
предшественнике. Но Вы вынуждены были достаточно быстро констатировать,
что Ваш предшественник умело представлял группу перед другими лучше, чем
она есть на самом деле. Речь идёт о сотрудниках, которые уже очень давно
работают в учреждении, застыли в рутине и слишком инертны (ленивы), чтобы
соглашаться с Вашими идеями. Да, они саботируют Вас, где могут, и пытаются
представить Вас в невыгодном свете перед Вашим общим начальником. Об
этом Вы разговариваете с одним хорошим другом, который также работает
руководителем в этом учреждении.
Вы уже 5 лет работаете руководителем в учреждении, до сих пор Вы всегда
показывали со своей группой хорошую работу и заработали хорошую
репутацию. Поэтому Ваш общий начальник выбрал Вас, чтобы разработать
важный для всего учреждения проект. С этим, правда, связан большой объём
работы, за которую не предусмотрена специальная оплата. Когда Вы сказали об
этом своей группе, то Вы натолкнулись на серьёзное сопротивление всех
сотрудников. Главный аргумент - более высокая нагрузка без вознаграждения.
Вы очень этим разочарованы, так как Вы думали, что в Вашей группе заложена
более высокая трудовая сознательность и поэтому Вы, не поговорив сначала с
группой, дали согласие Вашему общему шефу. Сейчас Вы сидите вместе с
Вашим заместителем и откровенно выражаете ему своё разочарование.
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Обратная связь (Feedback)
1. В центре внимания должно быть: учиться вместе путём получения обратной
информации
Цитата:
„Чтобы совершенствоваться, нам нужны или искренние друзья или упорные враги. Они
открывают нам глаза на наши хорошие и плохие поступки - одни через опыт, другие через порицание“.
(Диоген)
Итак, обратная связь - это возможность, работая, получать обратную информацию.
Зачастую этого не хватает в нашем ежедневном сотрудничестве. Мы предполагаем, что
якобы знаем, что думает, чувствует и хочет другой.
2. Чему может способствовать обратная связь?
- Даёт возможность для обмена идеями;
- Конструктивным образом обращает наше внимание на бессознательную или
неуместную манеру поведения;
- Делает следствия/ воздействия/последовательность поведения сторон
прозрачными;
- Таким образом, предоставляет прекрасные возможности учиться вместе.
3. Определение
„Обратная связь - это сообщение сведений человеку, которое информирует этого
человека о том, как его поведение воспринимается, понимается и переживается
другими. Возможный масштаб и эффективность обратной связи в значительной мере
определяются степенью доверия в группе и между людьми"!
4. Контрольный список для обратной связи (feedback)
Не пытаться изменить другого человека, а только его поведение;
Никаких обвинений и оскорблений. Искусство заключается в том, чтобы не
сделать человеку плохо, а, наоборот, мотивировать его;
Не говорить не по существу (вокруг да около), а сразу же переходить к причине
разговора;
Излагать спокойно и по-деловому пункты критики, не заниматься оценкой,
пусть факты сами говорят за себя;
Слушать аргументы и пояснения и не перебивать;
Показывать следствия ошибочных действий (поведения) для него самого, для
коллег и для фирмы;
Вместе вырабатывать решения, чтобы надолго устранить проблему;
Беседу документировать и согласовывать контроль мер;
Даже если спор был жёстким, поблагодарить в конце за готовность слушать и
сотрудничать.
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Кейс-стади.
3 возможные ситуации для обратной связи через руководителя
Следует проанализировать следующие ситуации и так выработать решения, чтобы их
можно было дословно (точно) доложить. Для самоконтроля это записывается на
видеокамеру и затем обсуждается.
1.
Вы являетесь руководителем группы XY и придаёте большое значение, чтобы для
регулярных обсуждений в группе Ваши сотрудники приходили вовремя.
На последние четыре обсуждения, время которых известно каждому сотруднику, один
сотрудник всегда приходил чётко на несколько минут позже и каждый раз бормотал в
качестве извинения, что его задержал телефонный звонок. Первые два раза Вы это
приняли, но другие сотрудники, которые всегда были пунктуальны, это поведение
комментируют примерно следующими словами: „Каждый может распланировать
время, если он только захочет“ или „пусть мне в следующий раз тоже кто-нибудь
позвонит“ и „Я бы как руководитель ему уже кое-что сказал“. Поэтому Вы решаете
поговорить с сотрудником.
Задание:
Разработайте (точный) текст Вашей обратной связи, который Вы скажете сотруднику.
Учитывайте также при этом, что к Вашим словам должен подходить используемый
Вами язык тела.
2.
Группа Z организует мероприятие, на котором речь идёт о том, чтобы вести
контактные беседы с присутствующими представителями фирм, с которыми
обсуждаются возможности рынка труда. Вначале всё идёт хорошо, потому что все
сотрудники группы тщательно заботятся о присутствующих. Спустя час Вы, как
ответственный руководитель, констатируете, что отдельные дамы и господа из фирм
стоят несколько безучастно, потому что у них нет собеседников. Так как Вы перед
началом мероприятия настоятельно сказали своим сотрудникам, что этого не должно
произойти, Вы оглядываетесь по сторонам в поисках Ваших сотрудников и видите одну
единственную присутствующую сотрудницу, которая беседует с представителем одной
фирмы. На Ваш вопрос, где другие, она говорит: „Наверное, они на улице курят перед
дверью“.
Когда Вы смотрите туда, то действительно видите обоих перед дверью: сотрудница
курит, а сотрудник занят со своим мобильным телефоном.
Когда Вы настоятельно просите обоих немедленно снова зайти в зал, сотрудник Вам
сигнализирует, что он должен продолжить разговор по мобильному телефону, а
сотрудница говорит: „Я ещё пару минут побуду здесь, выкурю одну сигарету. Там же
всё О`кей , всё идёт своим чередом.“
В этот момент выходят три представителя фирм и говорят Вам: “Наверное, здесь
сегодня уже ничего больше не произойдёт, мы уже прощаемся“.
Вы решаете на следующий день провести беседу с обратной связью с обоими
сотрудниками.
Задание:
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
-Как Вы проведёте обратную связь, с обоими сотрудниками или с каждым в
отдельности? Пожалуйста, обоснуйте Ваше решение!
-Разработайте точный текст беседы для обратной связи так, чтобы его можно было бы
докладывать. Учитывайте подходящий язык тела.
-Будете ли Вы принимать дальнейшие меры и, если да, то какие? Обоснуйте эти меры!
3.
Вы руководитель группы A и договорились с Вашими сотрудниками о следующей
процедуре: Если сотрудник должен из-за какой-то встречи вне учреждения уйти,
он/она сообщает об этом Вам или в любом случае делает запись в тетради отсутствия.
В течение двух последних недель один сотрудник несколько раз отсутствовал и группе
не было известно, где он и почему отсутствует. Это послужило для Вас поводом во
время следующего совещания в группе ещё раз чётко всем сказать, как следует
поступать, не называя имён. На следующий день Вы констатируете, что сотрудник этого
не придерживается. Коллеги также не знают, куда он ушёл. Одна сотрудница приходит
к Вам в бюро и говорит: “Я думаю, что у него личная проблема, потому что я слышала,
как он постоянно говорит по телефону, что он не может заботиться обо всём и у него
тоже есть своя работа. Я только знаю, что у его жены серьёзная проблема с ребёнком,
об этом он сказал как-то мимоходом“.
Вы благодарите за эту информацию и решаете на следующий день поговорить об этом
с сотрудником.
Задание:
-Сформулируйте точный текст обратной связи так, чтобы Вы смогли использовать его в
диалоге. Учтите при этом подходящий к этому случаю невербальный язык тела.
-Будете ли Вы принимать дальнейшие меры и, если да, то какие? Обоснуйте эти меры!
Теория конфликта
1.Определение
Социальный конфликт - это интеракция (взаимодействие) между сторонами, причём по
крайней мере одна из сторон испытывает разногласия с другой стороной
-в восприятии
-в образе мышления/представлениях/интерпретации
-в волеизъявлении
такого рода, когда при осуществлении того, что думает, чувствует или желает эта
сторона, наносится вред (происходит ущемление интересов) другой стороне.
Расхождение во мнениях (в убеждениях) это ещё не конфликт.
Всё зависит от того, как люди переживают расхождение во мнениях и как они с этим
обходятся.
2.Обращение с конфликтом – профилактические меры
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Конфликты начинаются зачастую очень тихо, с небольших трений и натянутых
отношений. Важно распознавать же первые слабые сигналы, воспринимать их всерьёз
и реагировать.
Часто вначале помогает просто беседа, при этом важно, как проводится беседа.
3.Конструктивная коммуникация
Изменить направление внимания:
Отказаться от:
*Критики других
*что другие делают не так?
*что другие должны изменить?
Напротив:
*прежде всего фокус на себя
*Показать что я думаю…
*что я чувствую
*что мне нужно?
Самоуправление в четыре этапа
Если у меня есть напряженность в отношениях с другим человеком, я выражаю:
*что я наблюдаю;
*как я себя чувствую;
* что мне нужно;
* что может сделать другой (просьба /желание).
Самоуправление Практический приём (метод)
В форме обратной связи (feedback) – Ч-И-Ч-П:
*что я установил;
*как я это интерпретирую (истолковываю);
*что я чувствую;
*какое поведение я ожидаю.
Управление отношениями (менеджмент отношений)
Если у меня натянутые отношения с другим человеком, я пытаюсь…
*понять моего визави;
*не позволять себя провоцировать;
*почувствовать эмоции и (рас)спросить;
*узнать потребности и спросить;
*узнать действия (поступки), вести переговоры.
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Эскалация конфликта
Модель уровней по Фридриху Глазлу ( Friedrich Glasl):
Эскалация представляется не как подъём на всё более высокие ступени эскалации
(агрессии), а как спуск ко всё более глубоким, всё более примитивным и всё более
бесчеловечным формам столкновений, которые управляют в регионе принудительной
силой, которые вызывают большую „жестокую энергию“, лишающую на долгое время
гуманного управления и самообладания.
1.Уровень (Win-Win) - (беспроигрышный вариант)
Усиление
Поляризация&Дебаты
Действия
вместо слов
2.Уровень Win-lose (одна сторона выигрывает, а другая проигрывает)
Забота об имидже и коалиции
Потеря уважения
Стратегия угрозы
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
3.Уровень Lose-lose (без победителя)
Ограниченные удары для уничтожения
Раскол
Вместе в пропасть
1-й уровень (Win-Win) - (беспроигрышный вариант, ничьи интересы не ущемляются )
Ступень1 Усиление: натянутые отношение, столкновение мнений не воспринимаются
ещё как конфликт, каким он признан, мнения становятся более фундаментальными,
могут быть более глубокие причины.
Ступень 2 Поляризация & дебаты: стороны обдумывают стратегии, чтобы при
определённых обстоятельствах убедить других, разногласия могут привести к спору,
оказать давление на другого, начинает работать чёрно-белое мышление.
Ступень 3 Действия вместо слов: взаимное давление повышает стремление к
признанию своего мнения, разрушение бесед, более никакой вербальной
коммуникации, обострение конфликта, теряется „чувство симпатии“ к другим
2-й уровень (Win-Lose) - (одна сторона выигрывает, другая проигрывает)
Ступень 4 Коалиции: поиск сочувствующих, законным признаётся донос, потому что
каждый чувствует себя правым, речь больше не идёт о деле, а о том, чтобы другой
проиграл.
Ступень 5 Потеря уважения: уничтожить личность противника путём всевозможных
инсинуаций, полная потеря доверия, потеря уважения означает потерю моральной
достоверности.
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Ступень 6 Стратегии угрозы: через угрожающие ситуации контролировать наглядность
собственной власти, угрожать долговыми обязательствами (деньги), которые могут
обостряться путём санкций, пропорции решают достоверность угроз.
3-й уровень (Lose-Lose) - (без победителя)
Ступень 7 Ограниченное (частичное) уничтожение: навредить противнику при помощи
любых уловок, не воспринимать его больше как человека, ограниченный (частичный)
собственный ущерб оценивать как выигрыш, предполагая, что вред, нанесённый
противнику больше.
Ступень 8 Раскол: Разрушать противника при помощи акций по его уничтожению.
Ступень 9 Вместе в пропасть: учитывать (принимать во внимание) собственное
уничтожение для того, чтобы уничтожить противника.
Кейс-стади №1
Ситуация
Вы являетесь руководителем группы, у Вас 5 сотрудников, работой которых Вы, как
правило, довольны. Две недели тому назад Вы использовали возможность взять на
место выбывшего сотрудника новую сотрудницу, которая недавно с отличием
закончила магистратуру. Вы только что провели с ней вступительную беседу и сказали
ей, что ждёте от неё новых идей по организации труда. В качестве слабого места Вы
назвали ей навыки по использованию современных коммуникационных технологий
Вашими сотрудниками и сказали ей, что ждёте от неё предложений по быстрому
улучшению этого дефицита.
Молодая женщина восприняла это, вероятно, очень серьёзно и не проходит ни одного
совещания группы, при котором она не указала бы на существующие недостатки в
презентации результатов работы и дефициты коммуникации с контактными лицами
учреждения. При этом она употребляет такие резкие выражения как: "Это всё для
начинающих" и “ Так нельзя представлять себя перед другими“ и „Как это только всё
до сих пор удавалось?“. Пожилые коллеги до сих пор не реагировали на эти
провокации открыто. Но, когда вчера один из сотрудников по дороге домой спускался
вместе со мной по лестнице, его "прорвало": “Наша новенькая из-за её манер сильно
действует нам на нервы. Совсем недавно работает у нас и уже думает, что знает всё
лучше всех. До сегодняшнего дня не поступило ни одного конкретного предложения,
одни мыльные пузыри. Я здесь уже 3 года и всё шло хорошо, без проблем. Ещё никто
не сказал нам, что мы делаем что-то неправильно, Вы тоже. Коллеги нервничают из-за
её поведения, только ничего не говорят“.
Вы, как руководитель группы, успокаиваете сотрудника словами: “ О`кей, я позабочусь
об этом“.
На следующий день у Вас опять было совещание группы, но не было возможности
поговорить с новой коллегой.
Один из коллег представлял на рассмотрение сложный проект, не используя
демонстрационных средств. Тут новая коллега заметила: „Этого никто не понимает, Вы
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
должны так сделать презентацию, чтобы понял даже тот, кто не в курсе дела. Господин
руководитель группы, так мы долго будем позориться“. Докладчик, который уже 10 лет
надёжно работает, но сознательно не хочет заниматься новыми методами
презентации, отвечает на это: „Если у Вас, коллега, нет достаточно фантазии, чтобы
представить себе то, о чём я докладываю, тогда я задаю себе вопрос, что Вы вообще
изучали в ВУЗе?“ Другие присутствующие коллеги спонтанно аплодируют и
одобрительно смеются.
Новая коллега покидает помещение со словами: „Здесь больше никому нельзя помочь.
Они уже старые и упрямые“.
Вы, как руководитель группы, заканчиваете совещание словами: “Я думаю, мы должны
снова сконцентрироваться на работе и закончить эти споры. Я снова вас соберу“.
Замечание:
Вы - руководитель группы и знаете, что Ваши сотрудники старательные и надёжные, но
что они склонны к тому, чтобы быстро и долго довольствоваться существующим
положением. Поэтому Вы и пригласили новенькую. Но Вы, конечно, хотите достичь и
того и другого: спокойствия в группе и одновременно последовательности во
внедрении того, что Вы представляете себе как инновации.
Манеру новой сотрудницы Вы тоже не находите приемлемой, но Вы не хотели
тормозить её публично при всех на совещаниях группы, потому что Вы, собственно
говоря, на её стороне.
Задание
1.Как Вы оцениваете уровень конфликта и в чём Вы видите возможность устранения
конфликта?
2.Как Вы оцениваете поведение новой коллеги и её долю в возникшем конфликте?
3.Как Вы оцениваете поведение коллег и их долю в возникшем конфликте?
4.Какие меры Вы бы приняли в этой ситуации, чтобы снова улучшить рабочий климат,
не задевая участвующих лиц и снова мотивировать их к новой работе?
5.Видите ли Вы шанс в данной ситуации, чтобы обеспечить работу группы на более
высоком уровне, воодушевить старых сотрудников на инновации, не лишать новую
сотрудницу возможности действовать и направить её активность в правильное русло?
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Стратегии разрешения конфликта
Чтобы разрешать эти конфликты, различают следующие стратегии в их привязке к
соответствующим ступеням:
Ступени 1-3: Здесь возможно решение путём умеренности (сдержанности). На этой
ступени общение между людьми ещё обещает допустимые возможности разрешения
(конфликта).
Ступени 3-5: На этих ступенях уже необходимо участие в процессе профессионалов.
Ступени 4-6: Здесь необходимо длительное разрешение (конфликта) только при
участии в процессе специалистов по социологической терапии.
Ступени 5-7: Здесь необходимо сопровождение профессиональных, получивших
специальное образование посредников.
Ступени 6-8: Разрешение (конфликта) не представляется возможным без
арбитражного (третейского) судопроизводства.
Ступени 7-9: Здесь остаётся только вмешательство на том уровне власти, который
имеет соответствующие полномочия.
Кейс-стади №2
Ситуация
Как руководитель группы „Новые средства коммуникации и работа учреждения с
общественностью внутри страны и за её пределами", Вы по-новому сделали
распределение задач в группе. У Вас 5 сотрудников, из них 3 - в возрасте, которые уже
более 10 лет работают в группе, и два молодых сотрудника, которые в группе только
полгода. У коллег, как правило, хорошие взаимоотношения, даже при том, что старшие
уже иногда делали замечания типа: „Когда мы были молодыми, мы постоянно не
смотрели на часы и не ждали, когда, наконец, закончится работа. Но сегодня молодые
люди только и думают о своём свободном времени“. Это действительно факт, что
молодые сотрудники всегда вовремя уходят домой и, если уже потом поступают какието поручения, их выполняют старшие. Вы, как руководитель, это уже заметили, но у Вас
пока не было конкретного повода для претензий. Чтобы теперь больше приобщить
молодых сотрудников к гибкой регулировке рабочего времени, Вы дали им задание,
взять на себя работу с общественностью и со СМИ и вместе с этим представление
учреждения за рубежом.
В течение нескольких недель, однако, в группе накапливаются звонки из СМИ, которые
жалуются на то, что по телефону никто не может дозвониться, никто также не
перезванивает, на запросы по электронной почте очень долго не отвечают, а если и
дозваниваются и задают вопрос, то нередко получают неприветливый ответ примерно
такого содержания: „Вы не единственный, о ком мы должны позаботиться. Мы
обрабатываем все запросы по мере их поступления и, кроме того, мы не можем быть
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
здесь для Вас день и ночь. В конце концов у нас есть ещё личная жизнь.“ Об этом Вы
узнаёте от старших сотрудников, которые принимали эти звонки и, когда Вы требуете
объяснений от обоих молодых сотрудников, Вы получаете ответ: “Мы этого вообще не
понимаем. До нас всегда можно дозвониться, но в конце концов у нас есть наше
рабочее время, а за большее нам не платят. А эти не должны себя так вести, кроме
того, не так уж часты такие случаи, как это представляют старшие коллеги.“
Это слышит один из пожилых сотрудников, который отвечает: „Ну это уже слишком.
Они ленивы и не воспринимают свою работу серьёзно, а теперь нас ещё выставляют
лжецами. Мы не потерпим этого от этих молодых и ленивых коллег. Спросите других,
они рассердятся точно также как и я.“
Во время перерыва Вы разговариваете ещё с двумя другими пожилыми коллегами об
этом положении дел и узнаёте от них, что они неоднократно отмечали, что оба
новеньких, как и прежде, очень точно следят за рабочим временем и также
пунктуально покидают офис. И они также нередко были удивлены, когда им поступали
звонки о том, как трудно до кого-нибудь у нас дозвониться. Единодушное мнение
старших коллег, которое они Вам выражают: „До тех пор, пока молодые коллеги не
будут работать и не приспособятся к нашей трудовой этике, мы не хотим больше иметь
с ними никаких дел, кроме тех, которые абсолютно необходимы. Работа перестала
доставлять удовольствие.“
Замечание
Для Вас, как для руководителя группы, прежде всего важно объяснить молодым
коллегам так, чтобы они поняли, что стоит не смотреть на своё рабочее время по
контрольным часам (прибор для контроля рабочего времени, который делает
служащим отметку на специальной карте - прим. переводчика) и что контактных лиц
в СМИ следует рассматривать как ценных и важных клиентов.
Вы знаете, что оба держатся в группе несколько в стороне. Также и на различных
мероприятиях, которые проводились вне рабочего времени, они говорили, что не
могут присутствовать и прикрывались личными причинами.
Вы знаете также, что Вы не получите в Вашем учреждении замены для этих обоих
сотрудников и, кроме того, Вы не хотите выставлять свою группу в плохом свете в
Вашем учреждении.
Задание
1.Какую ступень конфликта Вы здесь узнаёте и какие возможности управления
конфликтом можно здесь применить?
2.Какова доля участия в конфликте молодых коллег и какова доля пожилых?
3.Какие меры кажутся Вам здесь возможными и оправданными, чтобы разрешить
конфликт внутри группы?
4. Как и в какой последовательности Вы будете поступать с конфликтующими
сторонами и что Вы им скажите, с намерением убедить их не делать яму глубже, а
восстановить положительный способ взаимодействия на рабочем месте?
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Процесс развития коллектива по Тукману (Tuckman)
Американский учёный-педагог описывает развитие команды (коллектива) на
примере 5-фазовой модели.
Фаза формирования – Forming характеризуется вежливостью, осторожным "прощупыванием", стремлением к
безопасности, ориентацией на "человека" и знакомством.
На этом этапе важно, чтобы руководитель вёл команду.
Фаза конфликта – Storming характеризуется подспудными конфликтами, само-представлением новых членов
команды, борьбой за неформальное руководство, ориентацией на собственное "Я" и
образованием группировок.
Руководитель должен здесь показывать цели - „отвлекающий манёвр“
Фаза норм (правил) – Norming характеризуется разработкой новых стандартов группы и новыми формами обращения.
Обратная связь и обмен между членами группы, а также ориентация на "Мы" являются
содержанием этой фазы.
Руководитель координирует отдельные задачи и людей.
Рабочая фаза – Performing характеризуется ориентацией на работу, гибкостью, открытостью членов команды
(коллектива). Солидарность, выравнивание результатов работы и целеустремлённые
действия команды являются важными процессами.
Руководителю не требуется много энергии, так как коллектив по большей части
управляет собой самостоятельно. Руководитель ставит лишь глобальные цели.
Фаза роспуска (ликвидации) – Adjourning Ей по большей части не уделяется внимание, так как коллектив (команда) после
окончания работы распадается. При этом теряется опыт, который важен для
дальнейшей работы команды.
Руководитель должен здесь быстро и предусмотрительно планировать и уже на фазе
формирования давать конкретные задачи для документирования работы команды.
При этой фазовой модели легко предполагается автоматизм, который ни в коем случае
не является лёгким, не требующим никаких усилий. Он - результат интенсивной работы
членов команды. Формирующее влияние имеют: личность руководителя, сотрудники,
задачи и окружение (окружающие условия).
Не всегда имеют место все фазы, например, может отсутствовать фаза конфликта
(Storming), или команда не достигает рабочей фазы (Performing).
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Влияние различной величины коллектива (команды)
Коллектив из 2 сотрудников: характеризуется партнёрской работой и взаимным
обменом мнений. Опасность заложена в возникновении соперничества. Для
специальных проблем необходимы внешние эксперты.
Коллектив из 3 - 4 сотрудников: представляет собой гибкую рабочую группу, за
которой легко наблюдать и которой легко управлять. Знание деталей является
обозримым для всех. При 4-х сотрудниках возможно всё-таки возникновение патовой
ситуации (пат - ровный счёт или ничья - прим. переводчика) при принятии решений.
Коллектив из 5 - 6 сотрудников: образует идеальную рабочую группу и группу для
принятия решений. В такой группе заложен высокий творческий потенциал, принятие
решений происходит без больших затрат времени и быстро достигается
взаимопонимание. Правда, возникает больше управленческих и коммуникационных
затрат и знание всех деталей уже больше нелегко прослеживать.
Коллектив из 7 сотрудников: обнаруживает высокий уровень проблемной ориентации
и решения проблем. Возникают творческие решения. Недостатком является
затруднённая коммуникация и более трудоёмкий обмен информацией.
Коллективы, где сотрудников более 7-ми: рекомендуются для отдельных проектов.
Свыше 13-ти сотрудников - это очень большие группы. Группа свыше 19 сотрудников
должна руководится либо авторитарно, либо руководитель должен образовывать
несколько групп и постоянно их компоновать.
Дизайн собрания группы (коллектива) - оригинальная задача
руководителя
Основные действия:
Основой является ясная повестка дня;
Определение времени начала и окончания;
Учреждение культуры пунктуальности - приятная атмосфера, включая выбор
помещения, оформление помещения, материал для презентации, напитки;
Менеджер группы руководит сам или передаёт руководство члену группы,
который это очень хорошо умеет делать - это имеет преимущество в том, чтобы
не проводить подготовку самому и не находится непосредственно "на линии
огня", если что-то пойдёт не так. Кроме того, это при известных условиях
способствует сплочённости коллектива;
Повестка дня должна обязательно соблюдаться – иначе для чего она?
Убедитесь, чтобы по возможности все члены группы участвовали в процессе
принятия решений и чтобы каждый делал свой вклад, либо индивидуально,
либо в группах по два - лучше всего ввести "ритуал" как постоянную процедуру;
Все должны получить возможность внести свой вклад или выразить своё
мнение – это существенно!
Благодарность членам группы и при необходимости руководителю обсуждения
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
(дискуссии);
Используйте паузу как средство – перерыв на кофе – если возникают споры при
поисках решения. Пауза действуют по принципу: чтобы принять решение, надо с
ним "переспать"!
Иногда можно также рекомендовать прервать обсуждение и начать заново с
перечнем ответов на вопросы. Но перечень необходим!
Отражение результатов.
Руководство коллективом и коммуникация
Кейс-стади №1.
Вы, как руководитель группы „Работа учреждения со СМИ и общественностью внутри
страны и за рубежом", получили задание разработать дизайн информационного
вечера с представителями различных фирм. Целью этого мероприятия должно стать
предоставление возможности для сотрудников Вашего учреждения получить нужную
для работы учреждения информацию путём докладов и презентаций фирм, а также
неформальных бесед с их представителями. Для этой работы Вы составили рабочую
группу под Вашим личным руководством. Она состоит из 3 сотрудников Вашей группы
и 3 сотрудников другой группы Вашего учреждения.
Мероприятие состоялось в помещении вне учреждения, так как одному из
сотрудников удалось убедить всех в своём предложении, провести такое мероприятие
в одном приятном месте вне стен учреждения в свободной неофициальной форме.
Хотя были отдельные члены группы, которые предостерегали от того, что мы
вынуждены будем в таком мероприятии "топ-класса" положиться на посторонних,
вместо того, чтобы прибегнуть к использованию помещений собственного учреждения,
большинство в группе было за проведение в другом месте. Вы сами положились на
работу группы, потому что Вы были заняты другими заданиями и только спрашивали
время от времени у отдельных сотрудников, идёт ли подготовка согласно плану и были
удовлетворены полученными ответами.
Фирмы проявляли большой интерес и об участии в этом вечере заявило больше
участников, чем было запланировано. Пришли даже представители фирм, которые не
заявляли ранее о своём участии.
Поэтому с самого начала не всё ладилось: так, не было достаточно помещений для
докладов, в некоторых помещениях не работала техника, во время приветствия
руководителя учреждения микрофон заработал только после вмешательства техника,
для угощения представителей фирм и Ваших сотрудников не хватало обслуживающего
персонала, потому что, очевидно, люди были неправильно проинструктированы.
Ещё во время проведения мероприятия руководитель учреждения заговорил с Вами о
неудачах в организации и Вы, в свою очередь, стали разговаривать о них с лицами,
ответственными за организацию мероприятия в данном здании. От них Вы узнали, что
они не раз напоминали о необходимости обсуждения в деталях, но до ответственных
членов Вашей группы почти невозможно было дозвониться и некоторые важные
сведения, прежде всего о количестве участников, поступили слишком поздно.
Вечер не показал того успеха, которого от него ожидали, и некоторые представители
фирм покинули его поэтому раньше времени. После окончания мероприятия
руководитель учреждения поставил Вам на вид существенные ошибки и выразил своё
разочарование работой группы, сказав следующее: „Вы получили от меня достаточно
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
людей, поэтому дело не в недостатке сотрудников. У меня скорее впечатление, что
некоторые из Ваших сотрудников не работали с достаточной личной отдачей. Я хотел
бы немедленно узнать от Вас, где были допущены ошибки“.
Этим же вечером Вы собираете группу, сообщаете ей Ваше разочарование и
объявляете о совещании группы на следующий день, дав поручение каждому члену
группы подумать о причинах неудачи. В группе разочарование от неудачи было очень
велико и общая досада целиком обрушилась перед началом обсуждения на того
коллегу, который предложил провести мероприятие вне стен учреждения. Громко
звучали мнения такого типа: “ Это происходит тогда, когда сходят с наезженной колеи“
или „Когда он что-нибудь берёт в свои руки, всё идёт вкривь и вкось“ или „Кашу
должен расхлёбывать он сам и те, кто был согласен с его предложением“.
Замечание
Вы, как руководитель группы, намерены спокойно поговорить на совещании обо всех
ошибках и выяснить, в чём заключаются причины неудачи. Вы не хотите задним
числом подвергать сомнению принятое большинством решение о проведении
мероприятия вне учреждения, так как Вы лично тогда тоже были с этим согласны. Из-за
громко высказанных замечаний отдельных сотрудников Вы не можете также
отказаться от обсуждения высказанных упрёков.
Задание
1. Какие основные ошибки Вы можете установить в описанной ситуации,
взглянув на фазы процесса развития группы и приведённое (в тексте)
распределение задач для руководителя группы и её членов?
2. Как Вы поступите на совещании группы, после того, как Ваше намерение
из-за высказываний отдельных членов группы по всей видимости более
не осуществимо? Сформулируйте Ваши слова, которые Вы выбрали бы
для начала обсуждения, чтобы сделать обсуждение по возможности
успешным и избежать разногласий.
3. Будете ли Вы вести дальнейшие беседы с отдельными членами группы и,
если да, то в какой форме и какого содержания?
4. Как Вы приведёте работу группы для этого проекта к примирительному
для всех концу?
5. Какие мысли возникают у Вас для разговора с руководителем
учреждения и как Вы начнёте Ваш разговор с ним?
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Кейс-стади №2
Вы являетесь в своём ведомстве (учреждении) очень опытным руководителем с
многолетним опытом в области государственного управления и получаете поэтому от
руководителя ведомства не совсем обычное задание: Вы должны создать для проекта
"Празднование юбилея ведомства с информацией для общественности“ группу из
сотрудников различных отделов Вашего ведомства. Руководители отделов должны
назвать Вам для этого подходящих сотрудников, которые добровольно согласятся
дополнительно к их повседневной нагрузке сверхурочно сотрудничать в этой группе.
Вы запланировали для этого 6 сотрудников, таким образом, вместе с Вами это будет
команда из 7-ми человек.
Из отделов Вам к определённому сроку были названы следующие сотрудники:
-2 молодые женщины (27 и 29 лет), которые работают в Вашем ведомстве полгода. Обе
не замужем и были охарактеризованы их начальником как очень старательные.
-1 пожилой сотрудник (55 лет), который работает в ведомстве уже 30 лет и до сих пор
ничем неприятным не обращал на себя внимание. Его уже много раз планировали на
должность руководителя, но он из-за своей уже продолжительное время больной
жены и связанной с этим нагрузкой сам отказался от карьеры. Тем не менее, он
добровольно вызвался сотрудничать в этой группе.
-1 сотрудница (35 лет), которая работает в ведомстве уже 10 лет. Она разведена, одна
воспитывает 2 детей (7 и 9 лет), до сих пор ничем особым не выделялась, но была
старательной. Она посчитала своим долгом взять в своём отделе эту задачу на себя,
потому что больше не нашлось добровольцев.
-1 сотрудник (37 лет), холост, в ведомстве работает 1 год, он был переведён в
ведомство из Министерства, чтобы показать себя на деле в подчинённом учреждении
и затем быть снова переведённым в Министерство в качестве руководителя. До сих
пор он уже работал в двух отделах и показал себя как честолюбивый сотрудник,
которого не всегда положительно принимали как "умника и всезнайку". Он
рассматривает работу в группе как следующий шанс "выделиться".
-1 сотрудник (42 года) из Вашего собственного отдела, который там исполнял
обязанности Вашего заместителя и которого Вы, благодаря его лояльности и
активности, также видите заместителем в этой группе.
Вы приняли эти сведения о кандидатурах, но Ваше окончательное решение об участии
этих сотрудников в работе группы будет зависеть от первого контакта и личной беседы.
Руководитель ведомства согласился с этим.
На следующий день Вы пригласили будущих участников Вашей команды на первое
совещание.
Задание
1. Как Вы планируете первый контакт и как Вы видите Ваши собственные задачи?
Как Вы планируете сформулировать Вашу вводную речь?
2. Какие дальнейшие задания для процесса образования команды Вы хотите дать
ее членам?
3. Планируете ли Вы личные беседы с отдельными членами Вашей группы или Вы
удовлетворены информацией, которую Вы о них имеете?
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
4. Если Вы решите проводить отдельные беседы, что Вы попытаетесь им сказать
при этом по существу или же узнать от них?
5. Видите ли Вы уже сейчас потенциальные проблемы, и, если да, то какие и как Вы хотите
их по возможности избежать или уменьшить?
Идеальный (безупречный) оратор: заблуждения
Предполагаются, как правило, следующие гипотезы:
Врождённое качество – в противоположность этому коммуникация, с точки
зрения исследования мозга, это то, чему учатся всю жизнь;
Риторика служит маркетингу собственного «Я», это самомаркетинг, стратегия
для улучшения имиджа – это можно изучать при помощи инструментов (tools),
методов и искусных приёмов;
Происхождение, общественный уровень и образование являются важнейшими
основами;
Звания дают средства, это значит, что если ты являешься кем-то, то ты можешь
что-то автоматически.
Правильным является следующее:
Одарённость помогает;
Социальная среда может быть опорой („рано упражняется“);
Контактность (способность к контактам) создаёт поле для тренировки в
коммуникации;
Инструменты (tools), методы, приёмы имеют границы;
Самомаркетинг не ценой потери индивидуальной аутентичности;
Язык тела поддаётся изучению;
Только звание не даёт средства.
Секрет великого оратора
Одна история на эту тему:
Одной женщине приснился сон. В нём она пришла на рынок. Там среди всех палаток и
прилавков она встретила Бога.
„Что Ты продаёшь?“- спросила женщина Бога. Он ответил: “Всё, что душе угодно“.
В это женщина едва могла поверить. Она задумалась на мгновение и решила затем
попросить самое лучшее, что может пожелать человек.
„"Я хотела бы уверенность в себе, чувство собственного достоинства и впечатляющие
умение держаться. Ещё я хочу быть мудрой и никогда не бояться ", - сказала женщина
Богу.
Бог улыбнулся: "Я думаю, что ты меня неправильно поняла. Я продаю здесь не плоды,
а семена".
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Это и есть секрет всех великих ораторов. Все они начинали с малого, заботились и
ухаживали за своими семенами, оберегали, удобряли, поливали их, выпалывали
сорняки. У них есть видение цели, они всегда помнят об этом. Они знают, что
поражения важны для устранения всего, что не служит цели. Они знают, что успех
достигается только постоянной критической полемикой (спором) с самим собой.
Есть вещи, которые никогда невозможно предсказать. Но все великие ораторы имеют
большое чувство собственного достоинства. Они достойны, говорить то, что для них
важно, и они достойны того, чтобы говорить это тем, кто должен это слышать. Они
достойны также того, чтобы иногда ошибаться и учиться ценностям.
Сущность и смысл риторики
„Речь - это в сущности громкое мышление. Риторика - это, таким образом, школа
мышления“
(Генрих фон Кляйст, немецкий писатель, лирик и поэт)
Что это значит?
Риторика - это «школа красноречия» - современное понятие способности к
общению с другими людьми.
Риторика - это, таким образом, самое естественное дело в мире, так как человек
живёт языком и с языком.
Самое сложное в риторике то, что она проста.
Инструменты, техники и психологические методы помогают, но они не заменяют
основную способность (дар), которая (-ый) есть у человека
Аристотель подразделял риторику на три фактора: характер – намерение –
содержание
Это значит, что человек, применяя риторику, (критически) разбирается со своим
мышлением, чувствами и действиями
Риторика состоит не только в том, чтобы "упаковать" информацию под лозунгом
„Риторика упаковывает содержание“ - это заблуждение в риторике!
Риторика распаковывает, это значит она показывает, предлагает и должна быть
понятной – слушатель должен иметь шанс понять меня, распознать моё
намерение и мои цели.
Смысл риторики наполняется четырьмя задачами: разбудить желание (слушать),
способствовать пониманию, быть в состоянии запомнить услышанное,
воспользоваться им и реализовать.
Хорошая риторика имеет одну цель: сильных слушателей!
Как я достигну цели?
Ваше дальнейшее индивидуальное развитие с большой вероятностью может
происходить как эта история:
„В первый день некто идёт по улице. Вдруг он проваливается в канаву, которая
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
неожиданно возникает перед ним. Это падение как смерть и в отчаянии он зовёт на
помощь. Кто-то подходит и помогает ему вылезти.
Во второй день этот же человек идёт по той же улице и снова падает в эту же канаву. Он
чувствует страх, но находит путь самому освободиться.
На третий день этот некто снова идёт по улице и снова падает в эту канаву – уже чисто
по привычке. Он злится сам на себя и освобождается уже известным ему способом.
На четвёртый день Некто идёт по той же улице, но перед канавой переходит на другую
сторону.
На пятый день он уже выбирает другую улицу“.
Что это значит для Вас?
Вы сами должны найти свой путь, идя по которому Вы не упадёте в канаву. Я пытаюсь
разъяснить Вам то, что может быть скрыто на заднем плане. Вы один (одна) решаете,
как Вы будете с этим обходиться. Я даю Вам советы, которые у меня накопились как
положительный опыт.
Вы можете их опробовать, испытать и перенять или исключить, найти другие пути или с
самого начала испробовать собственную идею.
У слушателя должно возникнуть желание слушать
Сила воздействия внутренней и внешней манеры держать себя
Для выполнения четырёх названных задач риторики можно воспользоваться картинкой
с изображением моста.
Здесь на немецком языке с использованием слова LIEBE помощь может оказать
следующая игра слов:
L.I.E.B.E
L ass - Дай
I mmer -Всегда
E ine
B rücke - Мосту
E ntstehen - Возникнуть
или (Дай всегда возникнуть мосту!)
Риторику иногда слишком привязывают к каким-то внешним формальным эффектам.
Думают, что самое важное осознанно тренировать такие качества как манеру
держаться, устанавливать зрительный контакт, мимику и голос, а также заучивать
определённые позы.
В принципе правильно, чтобы внутреннее самообладание было видно и слышно через
внешнюю манеру держаться, это означает, что если внутренний настрой негативный, то
это отражается на манере поведения, на контакте взглядом, мимике и голосе. Это
выступающий едва ли сможет скрыть, он теряет своё правдоподобие из-за этого
противоречия (внутреннего разлада), который виден и слышен. Если оратор не
правдоподобен, он не будет иметь успеха, потому что ни у кого не возникнет желания
его слушать.
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Важна попытка идти по пути, когда поведение в официальной ситуации вытекает из
поведения в неофициальной ситуации.
Например:
Вы сидите с собеседником в ресторане.
Думаете ли Вы о хорошей манере держаться? – Она у Вас есть.
Думаете ли Вы в этот момент о том, чтобы иметь зрительный контакт?- Вы его
поддерживаете.
Думаете ли Вы в этот момент о Ваших жестах? - Они у Вас есть, и Вы их используете.
Думаете ли Вы осознанно, как Вы используете Ваш голос? – Вы просто разговариваете.
И всё-таки внешняя манера держаться занимает в риторике особое место и причиной
этому является следующее:
Это известное всем „первое впечатление“, которое слушатель воспринимает через
манеру оратора держаться. Выступаете ли Вы теперь перед публикой как оратор или
сидите как собеседник напротив Вашего партнёра по разговору. Эта Ваша первая
осанка (вид) даёт повод Вашему визави (т.е. человеку, сидящему напротив) для оценки
его первого впечатления о Вас.
Советы по риторике
Принципиально: оратор отвечает за то, как чувствует себя слушатель.
Это значит, он должен подвести слушателя к тому, чтобы у него появилось желание
слушать.
Следующие указания должны перейти Вам "в плоть и кровь"для того, чтобы Вы смогли
Вашим докладом добиться желаемого успеха.
10 советов
Удивляйте
Приведите тезис, который не ожидает слушатель.
Сделайте остроумное введение, которое подходит по теме.
Начните с Вашего личного переживания, которое подходит по теме.
Обратитесь к присутствующим лицам так, как они этого не ожидают.
Обращайте внимание на контакт.
Установить зрительный контакт, осознанно уделив этому время.
Взаимодействие, т.е. привлечение участников - однако, акция (действие) должна
подходить по теме.
Прореагируйте на услышанное замечание слушателя, который не ожидает Вашей
реакции.
Действуйте оживленно
Осознанно используйте язык тела - мимику, жестикуляцию.
Используйте языковую модуляцию – повышение и понижение голоса, паузы.
Покажите эмоции – улыбку, серьезность.
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Работайте голосом – быстрота, ударение, громкость.
Избегайте негативных формулировок
Не начинайте ответы на вопросы со слов "нет" или „не совсем“ или ", однако" - это
тормозит диалог.
Начните ответ положительно, отрицательное остается в конце.
Говорите короткими предложениями
Избегайте сложных предложений, при которых в конце часто забывают, что было
вначале.
Не забывать следить за дыханием.
Избегайте монотонности, чем короче, тем больше возможности запомнить.
Используйте образную речь
Говорить, используя лексику бульварных газет.
Простые слова облегчают представление в картинах.
Собственные переживания позволяют скорее создать картины.
Картины должны быть известны слушателю – воспоминания о собственных
переживаниях.
Не забывайте делать паузы в речи
Слушать – это напряжение.
Поэтому нужно предоставлять слушателям короткие паузы для размышления, 2-3
секунд достаточно.
Начинать сильно
Первые секунды являются решающими для внимания.
Приветствия тут не целесообразны.
Держать наготове маленькое оживление (анимацию) или др.
Заканчивать сильно
Благодарить за внимание - неправильный конец.
Еще раз обобщить важные высказывания.
"Пробуждающий внимание" заключительный тезис.
Улыбаться
Это передаёт уверенность в себе.
Не забывать об этом в речи.
На долгое время производит приятное впечатление, вызывает симпатию.
Язык тела, внешняя манера держаться
Одна пословица гласит: „Все члены человеческого тела являются языками“.
Это означает, что всё тело постоянно посылает послания.
Самая большая часть аутентичности оратора из языка его возникает из языка его тела.
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Так овладейте языком вашего тела!
Вам знакома такая ситуация: Выступающий (оратор) встаёт и подходит к месту
выступления. Ещё до того, как он успел произнести первое слово, слушатели выносят
ему свой первый приговор – на основании его манеры держаться и походки.
Воздействие оратора зависит не только от того, что он говорит, но и от того как он это
говорит.
Азы (основы) языка тела в ключевых словах
Невербальные
Скорее стоять, чем сидеть – но как?
Не спешить к месту выступления – это выглядит беспокойно и преувеличенно.
Во время лекции менять местоположение – но как?
Плечи развёрнуты, голова слегка приподнята – сигнальный посыл.
Не держать руки в карманах брюк или пиджака – препятствует жестикуляции!
Кисти рук, пальцы, руки – выше линии пояса, открыты, свободно рука в руке.
Не жестикулировать указательным пальцем и кулаком.
Зрительный контакт – медленно передвигать взгляд, улыбаться, не
задерживаться слишком долго на одном человеке.
Улыбаться (эндорфины – это пептиды с действием, подобным опиатам) – уже
при открытии.
Старайтесь выглядеть значительнее – через подготовку.
Использовать жесты – но без использования предметов, тренировка перед
зеркалом
Мимика – подходящая к слову, аутентичная.
Вербальные – голос и язык
Чтобы коммуникация правильно функционировала, её участники должны
правильно понимать друг друга. Это относится, прежде всего, к случаю, когда вы
с вашими аргументами находитесь в противоречии с мнением вашего визави
(собеседника).
Недоразумения нуждаются в излишней затрате времени, чтобы не говорить
мимо друг друга. Вы можете легко проиграть собственное дело.
Здесь, кроме прочего, следует обратить внимание на следующее:
Используйте простой и понятный вашим адресатам язык. Используйте слова и
понятия из мира ваших партнёров по разговору.
Избегайте трудно понимаемых иностранных слов и специальных выражений.
Последние могут стать смертельными для любой коммуникации, если вы не
будете обращать внимание на то, чтобы они были привычными для ваших
собеседников.
Ваши высказывания должны постоянно быть точными. Обращайте внимание на
то, чтобы ваш собеседник оставался с вами на одном уровне глаз, чтобы вы не
теряли его (из виду).
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
Говорить правильно
Сюда относится следующее:
Говорите громко, то есть говорите с такой громкостью, которая позволяет, чтобы все
понимали Вас акустически. Приспособьте громкость голоса к окружающим условиям.
Говорите ясно, то есть формулируйте ваши слова ясно и чётко, двигайтесь обдуманно и
спокойно, несколько утрировать могут ваши губы.
Говорите медленно, т.е. избегайте впечатления, что вы хотите закончить разговор как
можно скорее, или, что вы страшитесь неудачи. Не перегружайте потенциала
восприятия вашей аудитории. Ориентируйтесь на темп телевизионных ведущих
новостей!
Сознательно делайте паузы, т.е. Делайте регулярно или после особенно важных на ваш
взгляд аргументов и мыслей целенаправленные речевые паузы. Полезной может быть
также так называемая речевая техника двоеточия: «А теперь я перехожу к самой
основной мысли: ........
Варьируйте громкость, то есть подчёркивайте при помощи изменения силы голоса
особенно важные аргументы. Начинайте, например, в нормальном тоне, а когда
подойдёте к "кульминации" вашего высказывания, говорите несколько громче.
Выводы можете подчеркнуть снова, то более тихим тоном.
Варьируйте темп, это означает, что то, что вы акцентировали с помощью громкости
голоса, вы можете делать с помощью темпа речи. Аргументы, произнесённые в
замедленном темпе, могут скорее остаться в памяти вашего собеседника, лучше
усваиваются, перерабатываются и хранятся.
Тест для оценки знаний курса "Управленческое поведение и
коммуникация“
Тест по методу многократного выбора, нужно отметить крестиком только один ответ.
Вопросы с 1-35 относятся к темам или изучениям случаев, изложенным исключительно
в рамках лекций.
1. Современное понимание руководства изменилось
*в пользу усиленного авторитарного действия
*потому что люди изменились
*потому что укрепился такой механизм руководства как власть
2. Коэффициент интеллекта (IQ) возник примерно 25 лет назад
*для выбора в руководители он уменьшил свою ценность, потому что первоначальные
требования были слишком высоки
*был отменён, так как был непригоден как критерий для выбора в руководители
*был дополнен при помощи критерия эмоциональной интеллигентности (EQ)
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
3. Эмпатия - это
*способность вдохновлять на новый продукт
*противоположность симпатии
*способность к восприятию собственной личности, сопряжённая с чуткостью
(пониманием)
4. Культура руководства в современном менеджменте
*является лишней, потому что правила отношений между руководителями и
подчинёнными заданы иерархией
*является высоким фактором мотивации сотрудников и удовлетворённости их своей
работой
*должна только скрывать (маскировать) неспособность руководителя
5. Руководитель, который отзывает принятые решения,
*теряет тем самым настоящий авторитет
*показывает при помощи этого способность к самокритике и укрепляется в своём
авторитете
*должен быть сразу же заменён как руководитель
6. Информация является важнейшим инструментом руководства
*потому что удовлетворяет естественное любопытство сотрудников
*потому что информированный сотрудник является мыслящим сотрудником
*потому что руководитель таким образом вовлекает сотрудника в ответственность
7. Информационный квадрат Шульца фон Туна - это
*современная система передачи информации
*базисная модель коммуникации
*новое математическое изобретение
8. Коммуникация
*зависит от настроения партнёров по беседе
*нуждается в большем количестве ушей, чем есть у человека
*охватывает четыре аспекта информации (сообщения)
9. Модель айсберга и Модель островного решения - это
*методы для штурманов морского судоходства
*поддерживают способность к коммуникации
*современные игрушки для детей
10. Руководство определяется в общем
*как признак авторитарного самоутверждения для руководителей
*как динамический процесс целенаправленного воздействия на сотрудников
*как искусство, которое получают в качестве гена при рождении
11. Стили руководства
*можно использовать по желанию и настроению, чтобы использовать сотрудников в
своих целях
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
*абсолютно излишни, потому что люди сегодня больше не позволяют собой
руководить
*им можно научиться и использовать по ситуации
12. Высокая производительность сотрудников достигается
*при помощи по возможности большого количества дней отпуска
*при помощи хороших и тесных отношений обмена (информацией) между
руководителями и сотрудниками
*если от сотрудников требуют больше, чем необходимо
13. Руководить ценностями, то есть этическое руководство
*тотально устарело и никому сегодня не нравится
*привязывает сотрудника к работодателю, если он соблюдение этих ценностей
показывает на примере своей жизни
*от него можно отказаться, потому что работники ориентированы только на
материальные ценности
14. Беседа с сотрудниками
*излишняя, если сотрудники позволяют руководить собой без проблем
*помогает только руководителю, потому что он может при помощи этого руководить
сотрудниками
*помогает руководителю и подчинённым, потому что используется для
информационно-мыслительного обмена
15. На невежливые спонтанные высказывания сотрудника нужно
*сразу же и полемично реагировать
*вежливо и определённо реагировать, не внося дальнейшего обострения в обмен
словами
*сразу же запретить ему говорить и пригрозить возможными последствиями
16. C помощью обратной связи (feedback), которую Вы даёте сотруднику,
*Вы хотите показать ему, что он не справляется со своими задачами
*с ней принципиально связана возможность, дать обратную информацию о работе с
обеих сторон
*Вы пытаетесь коренным образом изменить его личность
17. Беседа с сотрудниками отличается от обратной связи
*регулярностью проведения
*громкостью беседы
*возрастом сотрудников
18. Осознанное применение языка тела служит для того, чтобы
*убедительно передать содержание послания при помощи голоса, языка и жестов и
мимики
*дать безграничный выход собственным эмоциям
*путём применения жестов и мимики ввести в заблуждение в отношении собственной
аутентичности
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
19. Знание техники ведения беседы
*излишне, потому что каждая беседа протекает по-разному и является неуправляемой
*помогает направлять разговор для достижения удовлетворительного для обеих
сторон результата
* служит для манипулирования собеседником
20. Если я, как руководитель, обнаруживаю конфликт,
*тогда я пытаюсь "пересидеть" его так долго, пока он сам не закончится
*тогда я пытаюсь в первую очередь понять мою собственную роль в нём и управлять
самим собой
*тогда я постараюсь, в качестве первой реакции, убедить другого в его вине
21. Модель эскалации (конфликта) по Глазлу
*подразделяет конфликты на 3 уровня, из которых первый называется Win-Win
*показывает, что конфликты неизбежны
*показывает, что конфликты автоматически заканчиваются хаосом
22. Если Вы у своих сотрудников обнаруживаете межличностный конфликт,
*тогда Вы позволяете ему длиться так долго, пока он не разрешиться или не будет
эскалировать
дальше
*тогда Вы вмешиваетесь как руководитель со всем своим авторитетом и запрещаете
его
*тогда Вы попытаетесь таким образом быть посредником в разговоре, чтобы никто не
потерял лица
23. Если Вы устанавливаете, что между сотрудниками есть конфликты, обусловленные
возрастом,
*тогда Вы принципиально признаёте правоту старших по возрасту, потому что они
имеют на это право
*тогда Вы это игнорируете и используете обе стороны в соответствии с их
возможностями
*тогда Вы принципиально выступаете на стороне молодых, потому что за ними
будущее
24. Конфликты вредят рабочей атмосфере и имиджу руководителя
*поэтому Вы их запрещаете с угрозой применения мер
*они принципиально неизбежны и поэтому ими надо заниматься, проявляя
справедливость в отношении каждой личности
*поэтому их можно избежать с помощью правильного выбора персонала
25.Если я, как руководитель, попадаю в напряжённые отношения с моим сотрудником,
*я избегаю с ним любого личного контакта
*я пытаюсь его провоцировать, таким образом я оказываюсь в преимущественном
положении
*я пытаюсь его понять, осведомляясь о его потребностях и поступках
26. Если я вступаю с коллегой в личный конфликт,
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
*то делаю это настолько открыто, что как можно больше сотрудников могли стать
свидетелями этого
*прошу нашего общего руководителя о посредничестве
*я ищу с ним личной беседы, чтобы выяснить обоюдные причины
27. Работа в команде (в коллективе) соответствует логике изменения мира труда,
*потому что люди не должны показывать себя в команде своими личными
достижениями
*потому что люди больше не могут справляться с давлением (нагрузкой) на рабочем
месте
*потому что с требованиями на рабочем месте зачастую можно справиться только
вместе
28. Американец Тукман только позже прибавил к своей модели пятую фазу,
*потому что он вначале просто забыл об этом
*потому что он только потом осознал, что пятая является очень важной фазой
*потому что он таким образом заново хотел обратить на себя внимание
29. Количество членов команды является важным для успеха работы команды,
*потому что нахождение решения в коллективе значительно облегчается
*потому что с количеством членов коллектива растёт авторитет руководителя
*потому что возрастающее количество работы можно распределить на многие плечи
30. Руководство совещанием группы
*это первоочередная задача руководителя группы
*это излишне, потому что каждый член группы имеет равные права
*должно каждый раз разыгрываться по жребию
31. Фаза Adjourning (фаза роспуска) необходима,
*чтобы каждый член команды (коллектива) мог вовремя вернуться к своему
нормальному рабочему месту
*потому что благодаря этому могут быть документированы результаты работы в
данном проекте
32. Фаза Forming (фаза формирования) является особо важной для коммуникации в
команде
*потому что в этой фазе каждый член команды может высказаться
*потому что знакомство является важной основой для будущего общения
(коммуникации)
*потому что здесь каждый член команды может продемонстрировать свою ценность
для других
33. Я, как руководитель, особое значение при подборе персонала придаю тому,
* чтобы получить только лучших специалистов
* чтобы сотрудники, по возможности, не были склонны к возражениям
* чтобы сотрудники могли подчинить свои личные наклонности общим целям
34. Коммуникативные способности и трудовые навыки
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
* являются врождёнными и им нельзя обучиться
*качества, которые каждый человек может улучшать всю свою жизнь
*на рабочем месте от них можно отказаться, потому что там всё решает опыт
35. Риторика для межличностного общения на рабочем месте
*не нужна, потому что там засчитывается производительность труда, а не язык
*помогает, потому что с её помощью можно правильно представить
производительность труда
*нужна только для руководителей, чтобы оптимизировать мотивацию сотрудников
С помощью следующих вопросов у Вас есть возможность передать Ваш собственный
опыт или собственное мнение.
Ответы на эти вопросы не идут для оценки достижения (результата) и Вы можете
отмечать крестиком многие ответы, если Вы таким образом хотите выразить Вашу
оценку.
36. Исследования уважаемого института Гэллопа с 2001 года дают ежегодно одни и те
же сведения о том, что работающие по найму постоянно недовольны тем, что
руководители мало разговаривают или совсем не разговаривают с ними. Причины
этого заключаются
*в том, что руководители постоянно перегружены и не имеют времени для общения
*в том, что руководители используют свои коммуникативные способности только для
своей собственной карьеры
*в том, что руководители недооценивают влияние регулярных бесед с сотрудниками
37. Недостаточная способность к регулярному общению (коммуникации) связана с
тем,
*что руководители, при получении своего образования, слишком мало узнают о
влиянии регулярного общения
*что современные коммуникативные технологии не содействуют личной беседе
*что требование всё больших достижений на рабочем месте не оставляет времени для
регулярного общения
38. Как руководитель я концентрируюсь главным образом на том, что приносит пользу
моей карьере, и
*здесь нет места для бесед, которые не имеют ничего общего с работой
*здесь решающим образом мне помогает регулярная беседа с моими сотрудниками
*здесь я очень избирательно выбираю партнёров для разговора
39. Коммуникация - это не улица с односторонним движением и поэтому
*я, как руководитель, ожидаю от своих сотрудников, что они обратятся ко мне со
своими делами
*я забочусь о делах моих сотрудников всегда, когда они этого пожелают
*я требую от моих сотрудников во время беседы концентрации на важных вещах
40. Руководители должны вместе с их сотрудниками
*должны на общих семинарах учиться способности к регулярному общению
*говорить также об очень личных вещах, а не только о служебных делах
Профессор Роберт Гарайссен
Управленческое поведение и коммуникация
*встречаться иногда вне службы, так как это способствует непринуждённому общению
(коммуникации)