Таланты и поклонники

Избранные работы участников
Таланты и поклонники
" Мы - выбираем, нас - выбирают,
как это часто не совпадает…."
"Боязнь перемен - ничто по сравнению
с ощущением собственной никчемности"
(Генерал Шинсеки)
Организационный контекст: ситуация как есть.
Сервисная Компания по продаже и обслуживанию кассовой техники, в которой я работаю - одна из лидеров в
секторе В2В нашего региона. 10 лет назад, когда она основывалась, рынок ККТ и сопровождающих услуг был в
стадии "активного роста", спрос во много раз превышал предложение. Специфика данного типа товара и услуг
предполагает длинный жизненный цикл, как самого товара, так и сопровождающих его услуг, а, следовательно,
позволяет длительно существовать компаниям, эти услуги предлагающим. Клиенты буквально "стоят в очереди",
и не потому, что лояльны, или компания - монополист, а потому, что наличный оборот есть почти в каждой
организации, значит, потребность в кассовом аппарате - жизненная необходимость.
До последнего времени организационная структура, бизнес-процессы, методы управления персоналом и
компанией в целом сводились к планированию (в духе советской плановой экономики) и дальнейшей работе "от
цифр". Внутрифирменные отношения жестко формализованы и централизованы: вертикаль власти, отсутствие
делегирования полномочий, структура обособленных подразделений, каждое из которых решает свои
тактические задачи, без взаимодействия. В компании отсутствует стратегия развития, долгосрочные цели
(отличные от "максимизации прибыли") как в отношении самого бизнеса, так и в отношении персонала; а само
руководство, похоже, думает, что "игра по правилам "советской конъюнктуры" будет, как в песне, must go on.
Да и сами руководители, похоже, решили работать вечно (обоим владельцам фирмы: генеральному и
финансовому директорам уже по 60 лет).
Но, как поется в другой песне, "ничто не вечно под луной": во-первых, внешняя ситуация изменилась.
Оценивая сегодня позицию компании с точки зрения "5 сил Портера", вывод получится однозначный наступление по всем фронтам такое, что пора занимать круговую оборону. Эндрю Гроув, автор книги
"Выживают только параноики", подобным ситуациям, когда "трудно не заметить потенциал новых технологий,
влияние новых конкурентов и изменения в расстановке сил среди поставщиков и клиентов", дает определение
"стратегические переломные моменты".
Во-вторых, назревает внутреннее брожение в коллективе. Не углубляясь в детали, ситуацию можно
охарактеризовать, перефразируя известное изречение известного автора "низы хотят, да верхи не могут".
Внешние проблемы проникают внутрь, основная масса коллектива понимает, что нужно срочно что-то (ВСЕ)
менять, чтобы быть конкурентными на "рынке покупателя". И действовать необходимо новыми, современными,
продуктивными методами. Самое печальное, что руководство тоже это понимает, но… к тому, КАК измениться,
относится весьма регидно, принимая во внимание только свою точку зрения, выработанную годами. А годы уже
не те.
Возможный сценарий
На мой взгляд, с учетом внешних/внутренних факторов и обстоятельств, необходимо предпринять следующее:
рис. 1
Только одновременное движение, когда один поток действий проникает в другой, когда действия "соединены в
пучок", может стать решением на стратегическом переломном моменте.
Ориентиром в целенаправленном движении необходимо сделать новую установку стратегического
управленческого мышления - "установку на таланты", как ее определяют авторы бестселлера "Война за
таланты":
"это глубокая убежденность в том, что для реализации масштабных целей в бизнесе нужны очень талантливые
работники. (…) Умелое управление талантами стало ключевым источником конкурентного преимущества".
Как распознать талант?
Существуют многочисленные методики выявления талантов через оценку способностей, но не думаю, что какаянибудь из них дает ответ на 100%. Каждый метод имеет ограничения (субъективные, объективные), да и
немаловажный вопрос "А судьи - кто?". Считаю, что в отличии от гения, натуры "хрупкой" до внешнего
окружения, талант, как "сильный росток и через асфальт сам пробьется". Существует мнение, что талант
состоит из 5% врожденной одаренности и 95% труда, приложенного для развития этой
одаренности [1].
Даже такая компания, как "Евросеть" с ее жесткой средой обитания, замечает талантливых сотрудников,
правда, по принципу "выживает только сильнейший":
"Все построено на том, что на самых сильных из них невозможно не обратить внимание - они будут постоянно
предъявлять требования к рекламщикам, логистам и т. д. Такой человек неизбежно будет замечен, повышен в
должности и в конечном итоге сможет оказаться в головном офисе". [2]
В 2006 году консалтинговая компания Hudson, провела обобщение подходов к разным организациям к вопросу
"Как определить талантливого сотрудника?". По проведенному исследованию был сделан вывод "характеристики
талантов: они не зависимы, уникально принимают свои профессиональные обязанности, креативны, они имеют
очень много энергии, настроены на постоянное улучшение работы, работа стоит у них на первом месте, у них
высокий уровень интеллекта" [3].
На рис. 2 показано интересное смещение характеристики таланта в начале и середине карьеры:
Я так же думаю, что по-настоящему талантливый человек не может не иметь собственного, часто отличного от
других, профессионального мнения. Он требователен и к себе, и к подчиненным, и к коллегам. Он ставит себе
завышенную планку и преодолевает ее в стремлении еще дальше/выше к самосовершенству.
Что такое управление талантами?
Существует два подхода/стратегии:
1. "Управление талантами" - целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и
использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и
способных в дальнейшем занять руководящие позиции. [4] Термин "Talent Management" впервые был введен
МcKinsey&Company в 1997 г. Такое определение делает уклон на создание кадрового резерва предприятия
(планирование преемственности/замен HiPo), подход "от позиции/должности".
2. Управление талантами - это такое управление персоналом, при котором учитываются индивидуальные
особенности развития каждого сотрудника, оказывается помощь в совершенствовании его сильных сторон и в
улучшении тех деловых качеств, в которых, по своему личному мнению, мнению коллег и линейных
менеджеров, он испытывает недостаток. [5] Это определение касается развития лучших сотрудников, с целью
выявления и развития индивидуальных способностей каждого (из лучших), подход "от человека/личности".
"Развитие лучших" и "развитие HiPo" принципиально разные подходы и стратегии. Причин тому несколько:
невозможность гарантировать в обозримом будущем карьерный рост всем лучшим работникам
не всех талантливых сотрудников привлекает вертикальный карьерный рост
не у всех талантливых специалистов есть потенциал для развития управленческих навыков
В современной методологии существует Три уровня управления [6] различным категориям лучших
сотрудников в зависимости от стратегических задач компании и личных целей сотрудников: сотрудник может
двигаться согласно направлению, а может остаться на одном из уровней
Особенно подробно остановлюсь на HiPo (сотрудников с высоким потенциалом High Potential), потому что, вопервых, именно такие сотрудники для нашей компании в настоящее время (стратегический переломный момент)
- стратегическая цель для создания эффективных положительных изменений, которые смогут сделать компанию
конкурентоспособной. Во-вторых, я сама считаю себя HiPo в своей компании, поэтому детальное изучение
данного вопроса глобально важно для меня в плане "Управление карьерой".
Получается некий Self-management, ведь причисление себя к числу специалистов с высоким потенциалом
налагает определенные обязательства, значит, надо работать над собственным развитием еще больше. Я
считаю известный принцип "go up or go out" (расти или вылетай) не таким страшным, как кажется. Чтобы
преуспеть в карьере, мало обладать присущими должности компетенциями, очень важно, может быть самое
главное, желать развиваться и строить карьеру. Топ-менеджеры / партнеры во многих компаниях, как правило,
прошли полный путь по карьерной лестнице - с самых нижних ступеней на самый верх.
Кто они - HiPo?
Сотрудники с высоким потенциалом, развитие которых завязано на стратегическое кадровое обеспечение,
должны, в первую очередь, обладать рядом управленческих компетенций и желанием развиваться и управлять
своей карьерой. Если первому можно научить, то второй критерий - обязательно должен присутствовать у
такого сотрудника, так как он отражает, насколько в будущем данный сотрудник будет интересен организации.
Для примера приведу перечень управленческих компетенций, который использовался одной из компаний для
выявления Hi-Po сотрудников [6]:
•
•
•
•
•
•
•
•
Принятие решений
Напористость в достижение целей
Открытость новому и адаптивность
Четкость изложения
Влияние
Мотивация подчиненных на достижение результата
Межфункциональное взаимодействие
Корпоративность
Компания ВАТ (British American Tobacco) провела опрос среди своих ТОП-менеджеров и выявила 5 областей
[5], которые являются критичными и важными для работы (если бы я участвовала в опросе, со многим
согласилась бы): рис.3
Нельзя сказать, что HiPo рождаются, ими становятся, те, кто стремится к постоянному самосовершенствованию
и саморазвитию, кто постоянно "рефлексирует", подвергает сомнению себя "сегодняшнего", а также свои (и
командные) результаты, решения, отношения. Трудно найти сотрудника, который обладал бы всеми пятью
талантами.
Задача управления HiPo - увидеть сильные стороны талантливого сотрудника и помочь их усилить, поддержать
потребность в самосовершенствовании и помочь ее удовлетворить. Именно "помочь", ибо априори талантливые
сотрудники уровня HiPo (потому они и HiPo) имеют желание расти и превращать свои слабые стороны в
сильные. Это есть часть "управления карьерой", а карьерная лестница должна иметь "перила".
Как развивать и использовать потенциал?
Пути развития выявляются через оценку сильных/слабых сторон личности и профессионализма талантливого
сотрудника с высоким потенциалом (не путать с оценкой "талантливости", так как талант либо - есть, либо нет).
Методологией предлагаются разные варианты, комбинации оценки и развития сотрудников, которые включает в
себя оценку результатов деятельности, оценку по компетенциям менеджеров. К сожалению и к счастью,
единственного и абсолютно достоверного метода не существует: рис.4 (по материалам тренингового
агентства "Мастер-класс" [1]
Рис. 4 Процедуры оценки и их эффективность при оценке HiPo
Дифференциальный подход должен сопровождаться выводом и продолжением комплексной оценки совместной работой руководства, HR службы и самого сотрудника по его дальнейшему развитию. Направление
развития выбирается, исходя из видов компании на сотрудника, стратегических бизнес-целей и степени
потенциала сотрудника.
Например, компания "Северсталь-Ресурс" по результатам ежегодной оценки менеджеров распределяет
инвестиции в развитие адекватно [7]:
Для высокопотенциальных сотрудников разрабатываются ИПР (индивидуальные планы развития) и
планируются программы повышения их лидерского потенциала.
Для сотрудников со средним управленческим потенциалом существуют программы развития
менеджерских навыков.
Для остальных сотрудников работают необходимые программы повышения профессиональной
квалификации, отвечающего запросам современного рынка. Такие люди полезны на своих существующих
местах и также важны Компании.
Как удержать HiPo?
Выше я неоднократно упоминала термины "саморазвитие", "самосовершенствование", как необходимые желания
- потребности сотрудников, причисляемых к HiPo. И удержание их в компании возможно только удовлетворив
составляющие этих "потребностей".
HiPo могут быть молодые успешные руководители, готовые к серьезному развитию, или опытные,
ценные для организации менеджеры и эксперты. Следовательно, дальнейшее продвижение обеих групп
талантливых сотрудников будет зависеть от целей и возможностей компании в каждой группе. Им дается
больше шансов использовать существующие в компании возможности. Для молодых и успешных руководителей
это включение в кадровый резерв, развитие управленческих компетенций (вертикальная карьера); для
экспертов - наставничество, передача опыта и поддержка изменений (профессиональный рост - горизонтальная
карьера).
Первое, что приходит в голову руководству в плане удержания талантов - материальное стимулирование (от
повышение гранда до опцион). Да, конечно, талант имеет и физиологические нужды и потребности в
безопасности, что согласно Иерархии потребностей А. Маслоу удовлетворяется стандартным пакетом
вознаграждения. Но в соответствии с той же Иерархией HiPo находятся и стремятся находиться на самой
верхушке пирамиды, поэтому важно, по моему мнению, предоставить человеку такую работу, которая бы давала
возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации (это называется "обогащение труда").
"Главное поощрение для тех, кто попал в группу HiPo- нематериальное:
приоритет в карьерном продвижении;
большие возможности для развития;
участие в перспективных проектах, "бросающих вызов" их возможностям;
большее внимание статусных менеджеров" [4].
"Если вы не готовы предложить им (HiPo) новую позицию, адекватную их способностям, поручайте проекты,
ротируйте, расширяйте зону ответственности, создавайте программы развития. В противном случае вероятность
потерять сотрудника, зачисленного в резерв, только возрастает".[7]
Согласно модели "Колесо HR-практик" Маклогана "развитие карьеры" относится к области "развитие ресурсов".
Работодатель, предоставляющий своим лучшим сотрудникам возможность расти в профессии и в должности,
становится "привлекательным" и в долгосрочной перспективе получает конкурентное преимущество.
Оптимизированный план управления карьерой (мой личный ИПР в данной компании: самооценка и
карьерный рост) рис. 5
Подводя итоги всему изложенному, в качестве собственного мнения касательно ситуации в моей компании и
себя лично, хочу представить индивидуальный карьерный план (ИПР) в своей компании.
Оптимизированный план представляет собой реальную логическую последовательность задач и действий по
их реализации с учетом имеющихся ресурсных и временных ограничений и возможностей. Основа плана Scope (неизменное существо проекта - обозримая цель)
Возможно, подобный план амбициозен и местами категоричен, даже дерзок. Но известное изречение гласит:
"Дерзайте – вы ТАЛАНТЛИВЫ!"
В теоретическом курсе МВА "Управление персоналом" под "планированием карьеры" принимается определение
вместе с работником ясной перспективы его профессионального развития в рамках стратегического развития
компании.
Цель - создание синергии интересов компании и сотрудника.
ТАЛАНТ, помноженный на личный, лидерский авторитет у подчиненных и руководства, усиленный стремлением
к самосовершенствованию и управленческой компетентности, делает его обладателя HiPo. Именно на таких
людей следует делать ставку моей компании, помогать им совершенствоваться и активно использовать высокий
потенциал для долгосрочного развития компании. Иначе ему станет скучно и он уйдет туда, где ему дадут
возможность расти.
Список использованной литературы:
[1] Л.Хутаева "Ассессмент для талантливых сотрудников" // www.master-class.spb.ru
[2] Harward Business Revie #5/2007
[3] "Как определить талант сотрудника?" // www.personnal.ru
[4] Р.Р. Муртазин, В.В.Луцкина "Фокус - на таланты" // ж-л "Справочник по управлению персоналом" //
www.iteam.ru
[5] "Развиваем таланты - развиваем компанию" // ж-л "Секреты управления персоналом" // www.trainings.ru
[6] А. Шахбазов "Управление талантами, западная блажь или будущее российского бизнеса"// www.e-xecutive.ru
[7] В.В. Луцкина "Таланты и поклонники"// www.ecopsy.ru
[8] www.glossary.ru
* Т.Д.Базаров, Б.Л.Еремин "Планирование карьеры" // www.klerk.ru
* "Управление карьерой" консалтинговая группа "Донских"// www.donskih.ru
* А.Гриценко "Работодатель и талантливый сотрудник: способы сосуществования"//
www.buildteam.ru
Источник: http://www.mba.ru/studentsworks.php?id=22