Подходы к оценке инновационный потенциал - Atg
advertisement
Подходы к оценке инновационный потенциал персонала. Европейский опыт в России Шавкатжон Каххаров, управляющих партнер ATG-CNT Consult Вы знаете, кто первый изобрел лампочку накаливания? Часто слышишь в ответ имя Томаса Эдисона, хотя первым был не он. В 1872-1873 годах русский инженер Александр Николаевич Лодыгин изобрел первую в мире лампочку, которая выдержала все испытания и прогорела полчаса. Первый патент принадлежит именно русскому изобретателю А.Н. Лодыгину. В немецкой аудитории часто можно услышать и имя Хайнрих Гебель, который в 1850-х годах эмигрировал в США и за 25 лет до Лодыгина и Томаса Эдисона якобы изобрел лампочку накаливания и первым осветим им свою мастерскую в Нью-Йорке. Но почему все же часто называют именно Томаса Эдисона, когда речь идет о лампочки накаливания? Потому что, что именно с его именем связывают тот процесс, который определяет успех любой инновации. Именно Томас Эдисон впервые смог это изобретения электрической лампы довести до уровня инновации, т.е. сделать из лампы накаливания массовый продукт, создать целую индустрию и осветить им не только свою мастерскую, а целые города! Данная работа посвящена методикам и подходам для определения потенциала и компетенций, которые обладают такие люди, как Томас Эдисон. После короткого введения в тематику аспектов, целей и подходов оценки потенциала и компетенций мы рассмотрим личностные особенности инноваторов, что именно помогает им увидеть нужную идею, преодолевать все преграды, эффективно организовывать свою деятельность и добиваются успеха. Особо остановимся и на организационном контексте, который может способствовать креативности или тормозить инновационные процессы. Также познакомимся с одним из практичных инструментов в оценке инновационного потенциала, который используется на практике, в том числе и в России. Аспекты и цели в оценке персонала Важность такой темы как оценка персонала в коммерческих некоммерческих и организации очень высока и находится в прямой зависимости от производительности и эффективности работы организаций в целом. В последнее время в западных экономиках наблюдается большое изменение в данной тематике. Там теперь говорят больше о процессах предоставления обратной связи (feedback), а не об оценке персонала [1, с.911]. При этом в процессе оценки людей, как для принятия кадровых решений, так и в целях предоставления им обратной связи, различаются несколько аспектов (рис. 1): Рис.1 Аспекты в оценке людей Надо отметить и смешение фокуса внимания в процессах оценки от диагностики личности и его личностных характеристик в сторону учета требований позиции, специфики ситуации, особенностей организации, окружающей среды и взаимодействий людей между собой. По нашим корпоративным проектам мы убеждаемся на практике, что особенно эффективны интегрированные системы, которые шаг за шагом осваивают каждый из аспектов оценки людей. Цели оценки потенциала и компетенций (рис 2.) мы выводим на основе миссии, стратегических целей и планов организации. Это позволит существенно повысить эффективность подбора, развитие и удержание лучших людей, со всем вытыкающими их этого положительными эффектами. Рис.2 Цели и эффекты интегрированной системы оценки Инновационный потенциал по моим личным наблюдениям реализуется там, где внедрены системы управления талантами, которые позволяют замещать вакантные позиции сотрудниками с высоким потенциалом. Соответственно, такой сотрудник показывает высокие результаты, что облегчает и процесс управления результативностью. Подходы оценки потенциал персонала Не секрет, что часто в компаниях к вопросам подбора людей и принятию кадровых решений относятся, не так серьезно, как в покупке офисной техники, парка автомобилей или оборудования. В успешных инновационных компаниях вопросу оценки инновационного потенциала уделяют первоочередное внимание. В них понимают, что правильный поиск, развитие и удерживать талантливых людей, это задача руководителя и требует особых лидерских и управленческих компетенций. Компетенции выражаются в нужном поведении и действиях, которые подкрепляются знаниями, управляются правилами, ценностями и нормами самого человека и группы людей, становятся частью личности путем внутренних переживаний и мотивации, закрепляются в качестве способностей на основе опыта и реализуются на основе воли. [2]. Они создают те условия, которые в отличие от квалификации (где четко ясны функции, цели и задачи деятельности) позволяют человеку или группе людей адаптироваться в конкретной ситуации под изменяющиеся требования, т.е. это умение соответственно новой непредвиденной ситуации изменять свою стратегию поведения и успешно реализовать ее на практике. Они особенно важны в ситуациях, где необходимо решать проблемы и принимать решения в рамках комплексных систем и высокой динамики изменений. В нашем понимании компетенции, это сумма из трех величин: способностей и навыков (я должен УМЕТЬ делать нужную работу), из движущих человека ценностей, потребностей и мотивов (я должен ХОТЕТЬ делать эту работу), а также из контекста способствующий нужным действиям (мне МОЖНО делать эту работу). Наличие компетенций определяется результатами. Можно с уверенностью утверждать, что если результатов нет, значит отсутствует один из вышеуказанных веленчин. Для развития нужных компетенций необходимо целенаправленно управлять ими. В подборе новых людей важно целенаправленно оценивать личностный потенциал на соответствие специфике деятельности, чтобы из них можно было развить нужные компетенции. Так как же увидеть потенциал людей? Успешное руководство людьми зависит от умения видеть и применять потенциал людей в организации. Процесс оценки потенциала и компетенций людей по модели (рис.3) состоит из взаимодействия четырех основных составляющих элементов[3]: 1. Того, кто оценивает – и тут важно знать насколько он подготовлен к этому процессу? 2. Того, кого оценивают – тут важно знать о силе влияния личности самого оцениваемого на результаты оценки? 3. Критерии, по которым оценивают – тут важно найти точный масштаб для оценки? 4. Методы, с которыми оценивают – тут важно, выбрать не только инструмент, но и использовать его системно? Рис.3 Четыре элемента оценки потенциала Только на основе сочетания этих четырех элементов и в их структурированном взаимодействии между собой и заключается один из секретов профессионализма в управлении талантами. Только в этом случае есть шанс привлечь в организацию инновативных людей, удерживать результативных сотрудников, развивать лояльность у знатоков своего дела и окружить себя достойными членами команды. А если какой-то из этих составляющие выпадает из процесса, то наш «дом начинает косить», «крыша протекать» и у нас «разводится мыши», как часто на языке экспертов называют ненужные проблемы. Итак, первым элементом является личность того, кто оценивает т.е. сам «оценщик». Как правило, в организациях этим вопросом занимаются подготовленные менеджеры по персоналу, если организация инвестирует в их обучение и в системы оценки. Если таких инвестиций нет, то наличие в организации успешного процесса подбора и удержания нужных людей это вопрос удачи. Но последнее слово остается всегда все же за руководителями. И вот с ними дела обстоят еще хуже. Почему то принято считать «по умолчанию», что руководители умеют оценивать потенциал людей от природы. Но так ли это на самом деле? Ответ мы получаем от Питера Друкера, основателя современного менеджмента, который считает, что ни в одной из областей управления менеджмент не позволяет себе таких плачевных результатов как при подборе правильных людей. По его мнению, только 1/3 отбора новых сотрудников и перемещений по карьерной лестнице в компании успешны, 1/3 кадровых решений несет в себе те или иные осложнения, и еще 1/3 – это чистая катастрофа. [4]. Как можно изменить эту ситуацию к лучшему? Начать развивать у себя навыки эффективного «оценщика». Нижеследующие рекомендации могут послужить толчком для этого[3, с. 7-30].: 1. Помните об автоматических ошибках в восприятии и в оценке людей со стороны, которые искажают объективность вашей оценки. Такие ошибки могут выражаться: a. В подсознательной предвзятости и предубеждениях b. В спонтанных выводах, основанных на внешних впечатлениях c. Когда выводы делаются только на основе эмоций d. Когда «оценщик» ослепляется личностью оцениваемого e. Когда «оценщик» видит у кандидата только то, что знает сам f. В очередности сравнения кандидатов между собой и т.д. 2. Развиваете свои способности «опытного оценщика», ведь это умение требует особых личностных, лидерских и управленческих качеств. Их нельзя получить в рамках «экспресс-тренинга». Узнавать потенциал людей и понимать их, это результат долгого процесса развития своей же личности. a. Набирайтесь опыта в оценке и развивайте интуицию на людей b. Находите схожие черты и аналогии с собой c. Учитесь держать здоровую дистанцию к оцениваемому лицу d. Пытайтесь познать потребности и мотивы людей e. Развивайте способность понимать чувства и поведение людей f. Развивайте интеллект, внимательность в общении и концентрацию Вторым элементом оценки потенциала является личность, которая оценивается. Важно подчеркнуть, что успешной оценки потенциала без активной помощи самого оцениваемого человека не бывает. Ведь надо определить не просто его потенциал, а сделать это совместно с ним. При этом важно помнить, что мы часто недооцениваем влияние, которое имеет на процесс оценки личность оцениваемого. [3, с. 37-47]. Для повышения объективности оценки следуют учитывать следующие моменты: Всегда спрашивать себя перед собеседованием и вовремя беседы с кандидатом: Что кандидат знает о себе сам? Что из сказанного им подкрепляется конкретными результатами и примерами? Знает ли кандидат сам, какой потенциал у него имеется (к примеру, не все могут знать, что они прирожденные продавцы)? Всегда помнить об источниках ошибок в оценке, которые могут исходить и со стороны того, кого мы оцениваем: Кандидаты часто завышают свою самооценку, особенно на топ-позициях, где часто отсутствуют процессы корректировки поведения. Умышленная «самопрезентация» кандидата - нигде так легко и просто «не блефуют», как на собеседовании. Знание кандидатом самого себя может часто расходится с реальностью. Мы некогда не можем быть полностью уверенными в том, о чем нам рассказывает кандидат – без умысла, ведь мы и сами забываем многое, не замечая этого. Каждый кандидат рассказывает свою биографию так, как это хочет слышать оценщик, а иногда оценщик и сам проецирует свою биографию на кандидата. Третьим элементов является набор критериев, которые помогают оценить наличие потенциала и компетенций. Тут не все так просто. Если речь идет о весе, то мы используем единицу измерения в килограммах. Если речь идет о росте, то и тут без проблем, он измеряется в сантиметрах. Даже для измерения артериального давления, уровня жира в теле или количества эритроцитов в крови имеются четкие единицы измерения. Но в каких единицах измерить характер человека, его личность, установки, поведение, ценности и тот же самый инновационный потенциал? Какие понятия использовать для описания личностных и поведенческих характеристик людей? Еще в начале прошлого столетия американский психолог и профессор Гарварда Гордон Аллпорт со своми студентами насчитал более 18.000 понятий, относящиеся к описанию личности. [5. стр. 211]. Но как же успешные компании и руководители выходят из этого положения? Во первых: в отличии от многих компаний, они не ограничиваются оценкой только профессиональных критериев как наличия образования, опыта работы, квалификации и профессиональных знаний (экономики, маркетинга, финансов, механизмах функционирования бизнеса), наличия производственных (технических) навыков, используемых в непосредственной работе. Они также умеют оценивать «невидимый потенциал» заложенные в людях и могут прогнозировать успех сотрудника на основе оценки так называемых «над-квалификационных» (надпрофессиональных) компетенций. «Над-квалификационными» компетенциями к примеру являются: - готовность к саморганизованной работе (амбиции, установки к работе…) - поведенческие компетенции в управлении людьми и процессами (лидерские и управленческие компетенции…) - социальное поведение (командные компетенции, эмпатия, умение слушать, управление эмоциями…) - рабочий стиль (организованность, систематичность, обязательность…) - особенности инноваторов (креативность, любознательность, выдержка…) По мнению ведущих экспертов в менеджменте, а также наша личная бизнеспрактика и расчеты показывают, что именно эти «над-квалификационные» компетенции и определяют от 40 до 80 % успеха в профессиональной деятельности [6] и характеризуют особенности таких людей как Томас Эдисон. Во вторых: успешные компании и руководители используют такие критерии, которые снижают субъективный фактор в оценке качественных параметров. Объективность оценки дана тогда, когда результаты оценки не зависят от личности руководителя или самого сотрудника [7]. Следующая таблица отражает обычную практику распределения критериев оценки, при которой личностные характеристики определяются субъективными критериями (поэтому тут целесообразно пользоваться психометрическим методиками оценки и о них пойдет речь ниже), а результативность можно оценивать объективными критериями, в количественном выражении. При этом поведение можно оценивать как объективными, так и субъективными критериями (рис.4). Рис. 4 Примеры субъективных и объективных критериев При оценке потенциала и компетенций сотрудников уже укоренилась следующая аксиома [8, с. 145-158] : критерии оценки выводятся на основе анализа деятельности с целью профилирования позиций. Результатом этой работы является создания масштаба для оценки в виде профилей компетенций, где отражены требования к кандидату по формуле «ЧТО НАДО». Этот профиль создается на каждую конкретную позицию или на группу схожих позиций, по так называемым Job Families. В нем письменно сформулировано, какие цели и задачи должен решать сотрудник (профиль деятельности), какие результаты мы от него ожидаем (профиль требований), какими профессиональными навыками (профиль квалификации) и каким потенциалом и компетенциями (профиль потенциала) он должен обладать. Только после того, когда у нас появляется профиля компетенций «ЧТО НАДО» встает вопрос об инструментах оценки, при помощи которых можно определить и профиль сотрудника по формуле «ЧТО ИМЕЕМ». В этом профиле соответственно отражаются опыт и квалификация сотрудника, его личностные характеристики, его способности к выполнению тех или иных функций/работ, особенности поведения, необходимое для исполнения работ, а также его структура мотивации, ценностные установки и имеющийся у него потенциал. И наконец, четвертым элементом являются методы оценки, которые можно разделить на две группы [9, с. 171]. Методы «свободного описания впечатлений» и стандартизированные методы оценки (рис.5). Результатами по первой группе методик оценок получают из высказываний и мнений, записей в протоколах, описание эпизодов, интервью или во время бесед. Каких либо ограничений по формальным требованиям или содержанию оценки не ставится. Преимуществом этих методик является их гибкость и быстрота в применении результатов в управлении поведением сотрудника. Ну а недостатками являются высокая степень субъективности в оценке, низкая стандартизация и вытекающая из этого их очень слабая применимость для сравнения кандидатов между собой, что ограничивает их использование только в небольших по размеру организациях [10, с. 56]. Ко второй группе относят стандартизированные методики диагностики, которые позволяют структурировано строить процесс оценки по установленным регламентам. Преимуществами стандартизированных методик являются их единообразие в применении, унифицированность результатов, они позволяют сравнивать кандидатов между собой, вносят прозрачность в процесс оценки [9, с. 172]. Недостатками таких методик могут быть сложности в индивидуализации полученных результатов из-за их стандартизации, оценка по схемам и регламентам, которые не всегда могут охватить весь ракурс факторов и критериев оценки. Поэтому на практике мы комбинируем различные методики оценки между собой. При этом особую роль в процессе использования методик оценки и их проведения играет профиль компетенций, отражающий результаты анализа функций и набор требований по ключевым компетенциям. Рис.5 Методики оценки Если нам нужны сотрудники с высоким инновационным потенциалом, просто собеседованием и свободными методами описания тут не обойтись. В нашей работе мы применяем психометрические методики на основе тестов, которые за короткое время позволяют увидеть скрытый потенциал и возможности кандидата. (Психометрия - дисциплина, изучающая теорию и методики психологических измерений, включая измерение знаний, способностей, взглядов и качеств личности. Психометрия является разделом прикладной статистики. В первую очередь, эта область касается создания и валидизации измерительных инструментов диагностики, таких как опросники, тесты и методики описания (оценки) личности.) Существует большая сложность в выборе качественных методик или услуг диагностики, в особенности тестов. Они являются одними из популярных инструментов, которое имеет широкое использование при оценке потенциала и компетенций кандидатов и сотрудников. На рынке представлено огромное количество таких методик и услуг. Только в немецкоговорящих странах Европы имеются более 500 тестовых методик диагностики. Но по наблюдениям экспертов только 10 % из них имеют научное обоснование и эти методики были проверены на практике [11]. Чтобы правильно выбрать тестовую методику необходимо, чтобы она соответствовала четырем основным критериям качества: стандартизация, валидность, объективность и надежность [12]. Методы диагностики должны быть достаточно объективными, обоснованными, достоверными и стандартизированными. Далее мы ограничимся описанием значений данных понятий по классической теории тестов. Стандартизация теста обеспечивает возможность сравнения полученных результатов оценки по разным людям. Для этого необходимо, чтобы все эти люди находились в равных условиях, т.е. в этом процессе должен быть обеспечен "контроль над всеми зависимыми переменными". В идеале единственной независимой переменной в тесте остается личность оцениваемого лица. Для обеспечения равных условий разработчик теста определяют унифицированный набор материалов, инструкций, пробных образцов заданий, допустимые ответы на вопросы (если таковые ограничения необходимы). Кроме этих указаний, в приложение к тесту включаются специально установленные нормы ответов (в "сырых баллах") и их интерпретации. Под надежностью понимают согласованность результатов, полученных при каждом повторном выполнении теста одним и тем же испытуемым, с результатами его первого тестирования. Абсолютной тестовой надежности не существует, погрешности допускаются, однако чем они выше, тем ниже эффективность теста. Надежность можно проверить следующими методами: * тест-ретестовая выполнение одного надежность теста и подразумевает многократное корреляционное сравнение полученных результатов. * разделенная надежность определяется при делении теста на две части и сравнение результатов выполнения двух частей по отдельности (например, сравниваются показатели с четной нумерацией с результатами нечетных значений). * эквивалентная надежность выявляется путем предъявления испытуемому теста и его альтернативного варианта. Полученные результаты также сравниваются между собой. Однако в данном случае две тестовые формы вряд ли будут признаны параллельными, если их результаты коррелируют ниже, чем r=0,80 Валидность – это третий критерий качества тестовой методики диагностики. Психологические словари раскрывают понятие валидности как степени соответствия теста своему назначению измерять то, для чего он создан; действительной способности теста измерять ту психологическую характеристику, для диагностики которой он заявлен. Количественно валидность теста может выражаться через корреляции результатов, полученных с его помощью, с другими показателями, например, с успешностью выполнения соответствующей деятельности, размер заработной платы, способность развиваться и др. Кроме того, валидность теста можно установить, сравнивая его результаты с результатами по аналогичным методикам. Высокая корреляция результатов будет означать высокую валидность. Оценка валидности теста включает следующие этапы: * определение очевидной соответствие теста его назначению. валидности— оценивается общее * определение концептуальной валидности - степень соответствия теста, измеряющего какое-либо свойство, общепринятым теоретическим представлениям об этом свойстве. Как правило, эта валидность оценивается экспертами. * определение эмпирической валидности - выбирается критерий (независимая переменная), с которой связываются результаты теста. К примеру, критерием подготовленности ребенка к школе может стать общая оценка успеваемости первоклассника. * определение содержательной валидности - разработанный тест должен включать вопросы для оценки максимально возможного числа параметров того свойства, которое этот тест измеряет. Эта валидность также оценивается с помощью экспертных оценок. Кстати, не только новые тесты проходят такой экзамен. В настоящее время многие исследователи заняты анализом эффективности уже известных тестов. Объективность - это параметр, при котором результаты диагностики не зависят от личности исследователя. В зависимости от фазы исследования различают следующие понятия: объективность проведения, объективность анализа и объективность интерпретаций. Чтобы обеспечить высокую объективность проведения исследований, желательно поддерживать поведение исследуемого во время оценки на одном уровне. Для этого, например, зачитывают или раздают письменные указания, что позволяет уменьшить риск поведенческих вариаций у тестируемого. Другие аспекты исследовательской ситуации, такие как помещение и время, состояние и мотивационное положение тестируемого должны, по возможности, также оставаться унифицированными. Объективность анализа будет высокой, если при этом задавалось строгая регламентация, как, например, при анализе результатов теста с помощью шаблонов. Степень объективности будет ниже, если выраженность признаков оценивается на основании наблюдаемого поведения, как, например, в рамках метода моделирования «групповой дискуссии». Одним из быстрых и надежных индикаторов качества методик и услуг диагностики является их соответствие признанным стандартам и нормам. В Германии таким стандартом является «Немецкий промышленный стандарт DIN 33430» (Deutsche Industrie Normen) определяющий «Требования к методам оценки на профессиональное соответствие». К примеру, в своей работе мы используем научно обоснованную методику из психометрических тестов семейства CAPTain, которая соответствует вышеуказанным критериям качества и норме DIN 33430. Инновационный потенциал и контекст Профессор Harvard Business School Тереза Амабели посвятила большое количество своих исследований и публикаций вопросам рабочего климата, при которой люди креативны и инновативны [13]. По ее мнению креативность людей зависит от трех факторов. Первым является наличие у сотрудников знаний, т.е. то, что у них уже имеется в голове. Вторым фактором она определила умственные способности сотрудников в применении креативных техник для использования этих знаний (к примеру, методики мозгового штурма). И третьим, самым главным фактором Тереза Амабели определила ту внутреннюю мотивацию, которая движет желанием человека использовать имеющихся у него знаний и применять свои способности на практике. Все это конечно можно у сотрудника оценить при помощи тестов, психометрических ролевых игр, кэйсов или научно обоснованных методик. Но все же огромное влияние на последний фактор внутренней мотивации играет организационный контекст (его мы определяли третьей величиной компетенции «МОЖНО»), который и определяет тот особый климат, при котором сотрудники желают использовать свой потенциал или не желают делать этого. Этот климат, по мнению Терезы Амабели можно измерить также 5 измерениями: 1. Уровень помощи и поддержки непосредственного руководителя насколько сотрудник субъективно воспринимает эту помощь и поддержку со стороны своего руководителя. 2. Уровень свободы и автономии, которую имеет сотрудник при решении стоящих перед ним задач, насколько он может привносить свои личные решения. 3. Наличие и объем ресурсов 4. Препятствия, которые могут способствовать креативности, но не тормозят их. Таким тормозом может быть субъективное чувство у сотрудника, что его постоянно контролируют и излишне наблюдают за его действиями, а так же большое количество отчетов и согласований. 5. Уровень сложности решаемых задачи и ограничений – тот уровень вызова, перед которым стоит сотрудник и его окружением. Методика оценки CAPTain Smart Innovation Вывод на рынок новых продуктов, создание новых компаний или построение личной карьеры в новом направлении требует часто массу времени и усилий, прежде чем из них формируются инновации. Не редко в начале пути имеется много идей и возможностей, и необходимо принимать решения и последовательно реализовывать их на практике. Но чтобы этот потенциал можно было оценить у кандидата или у себя, необходимо опереться на некую концепцию и конструкцию. Такой концепцией, которая легла в основу нового алгоритма оценки инновационного потенциала по методике CAPTain Smart Innovation является конструкция по управлению шансами и инновациями, разработанная немецким психологом Йенс Браак. Его подход представлен в его работе «Случайное попадание – как успешно работать с тем, чего не запланируешь» [15]. Он характеризует процесс реализации инноваций как процесс "управление шансами". В этом процессе у успешных инноваторов как Томас Эдисон личностные характеристики (Рис.7): активны три ключевые 3. I. Они видят шансы и создают условия для генерации множества новых возможностей. Они открыто взаимодействуют с людьми и свободны в принятии возникающих из этого общения идей и импульсов. Они развивать эти идеи дальше, без каких либо сомнений в применимости или осуществимости их на практике. 4. II. Они умеют выбирать нужные идеи, тщательно выстраивая процесс их отбора, принимая во внимание как свою интуицию, так и рациональный анализ и оценку со стороны других людей. Они умеют находить нужные решения в ситуации неопределенности. III. Они не сдаются и доводят реализацию имеющихся шансов до конца, несмотря на все трудности и препятствия. Это во многом зависит от того, насколько человек может использовать свои собственные ресурсы и учиться из полученного опыта. Они стабильны в сопротивлении трудностям при достижении своих целей. Они умеют при необходимости убеждать и привлекать на свою сторону других. Проблема в том, что эти характеристики развиты у каждого по разному и редко имеются в одном человеке сразу и в нужной мере, как к примеру это было у Томаса Эдисона. Методика CAPTain Smart Innovation помогает определить именно этот факт - какие из этих качеств уже имеются у личности, а какие необходимо компенсировать, если личность задействована в инновационных процессах. Соответственно будет выглядеть его индивидуальный план развития и соответственно ему будет подобрана команда, куда можно пригласить человека с компетенциями, которые не хватает у него. Почему важно определить эти характеристики в качестве инновационного потенциала? Ценность инновации состоит не только в блестящих идеях, но прежде всего в их успешной реализации на практике: Критически важно определить личностные качества участников инновационного процесса, которые с самого начала позволят обеспечить не только генерацию креативных идей, ни и обеспечат реализацию их на практике. Инновация это всегда новая ситуация: Важно знать, как личность находит нужные решения в ситуации неопределенности и непредсказуемости. Инновации - это активная коммуникация: Важно убедиться в том, как у личности получается при необходимости убеждать и привлекать других. Для реализации инноваций необходимы смелые и готовые к действию люди, умеющие воодушевляться сами и воодушевлять других. Для инноваций нужно, чтобы кто-то лично «горел» этой идеей. Чтобы инновация «зажила» наряду с креативной идеей создается особый климат и контекст. Какой контекст окружал А.Н. Лодыгина, Гебеля или Эдисона, кто из них смог довести его до нужной кондиции и условий? Именно Томас Эдисон создал тот контекст и создал те условия, которые обеспечили успех в распространении использования лампочки. Именно он довел технические параметры лампы, чтобы она горела долгое время. Он же создал генераторы электрического тока, которых также до этого не было в нужном количестве. Он же первым проложил первую сеть кабелей, через которые электричество доходило до различных уголков города. Именно Томас Эдисон первым провел рекламную компанию, нарядив людей гирляндой горящих лампочек, которые шли по ночному Нью-Йорку и поражали людей своим светящимся нарядом. Хотелось бы завершить данную работу примером из практики. Методику CAPTain Smart Innovation мы использовали в рамках программы «Развитие центра коллективного пользования научным оборудованием, научно-исследовательской лаборатории, IT-парка, центров трансфера технологий, инновационного консалтинга, сертификации и правовой защиты объектов интеллектуальной собственности Ярославского государственного университета им. П.Г.Демидова». На базе созданного при университете "Центра инновационного консалтинга" был проведен ряд семинаров, прошло обучение специалистов работе с методиками по профилированию компетенций и тестированию CAPTain-UTS. В рамках группой работы разработаны как «Профиль компетенций руководителя инновационного предприятия», так и проработаны позиционированию инновационных различные предприятий стратегии по на рынке. Одним их этапов проекта было и тестирование по методике CAPTain Smart Innovation. После тестирования отчет CAPTain Smart Innovation был предоставлен всем руководителям инновационных предприятий, участвующих в проекте. В нем был отражен индивидуальный портрет выраженности инновационного потенциала личности и даны рекомендации для развития. Отчет помог осветить у участников их сильные стороны и области развития в каждой из трех характеристик. Эту обратную связь участники использовали в качестве объективной основы для осознания «своих белых пятен» и в качестве стимула для личностного развития и роста. Также результаты тестирования были использованы в процессе формирования эффективных команд. После знакомства с отчетом, не редко личность сама по-другому оценивает ряд конфликтов внутри команды, когда проясняется различные профили участников. Оценка инновационного потенциала это высокотехнологичный процесс. Важно обеспечить развитие у руководителей и у специалистов по работе с людьми, умений «видеть потенциал людей». Систематично развивать у них навыки оценки людей при помощи качественных и испытанных методик диагностики. Совместно создавать культуру результативности и обратной связи по реализации своего потенциала в профессиональном контексте и в креативном рабочем климате. Ключевую роль в этом процессе играют прежде всего руководители. Их потенциал, это тот «скрытый и неиспользуемый» ресурс, от которого зависит эффективность в применении инновационного потенциала, как отдельного сотрудника, так и всей организации в целом. Другими словами, инновационный потенциал развивается там, где имеются лидеры нового поколения. Список литературы: 1. Kiefer B.U., Knebel H., «Taschenbuch Personalbeurteilung», Windmühle Verlag, Hamburg, S.9-11 , 2011 2. Prof. Dr. Heyse Volker, Prof. Dr. Erpenbeck John, «Kompetenztraining», SchäfferßPoeschel Verlag ,Stuttgart, April 2009. 3. Stracke Friedemann, «Menschen verstehen – Potenziale erkennen», Rosenberger Fachverlag, Leonberg, 2007 4. Drucker,Peter F., «Die ideale Führungskraft. Die hohe Schule des Managers», Econ, Düsseldorf, 1995 5. Allport, Gordon W., Odbert, H.S., «Trait names: A psycho-lixical study», Psychological Monographs 47, S. 211, 1936 6. Наглер К., Презентация на тему «Стандартизированные инструменты анализа потенциала», Москва, 2010 7. Lohaus, Daniela, «Leistungsbeurteilung», Praxis der Personalpsychologie, Hogrefe, Göttingen, S. 51, 2009 8. Lorenz, M., Rohschneider U., «Praxisbuch für Personalrefenten», Campus Verlag, Frankfurt/Main, S. 145-158, 2007 9. Becker M., «Messung und Bewertung von Humanressourcen», SchäfferPueschel Verlag, Stuttgart, S. 171-172, 2008 10.Lohaus, Daniela, «Leistungsbeurteilung», Praxis der Personalpsychologie, Hogrefe, Göttingen, S. 56, 2009 11. Hossiep, R. «Personalauswahl und-entwicklung mit Persönlichkeitstests», Hogrefe-Verlag, Göttingen, 2005 12. Nagler, Ch. «Учебное пособие для пользователей методик оценки компетенций CAPTain», Гамбург, 2002 13. Amabile, T. «Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity», Westview Press; 1996 14. Dr. Braak, Jenz «Zufallstreffer – Vom erfolgreichen Umgang mit dem Unplanbaren», Orell Füssli Verlag, Zürich, 2011 Из коллективной монографии «Инновационные технологии управления человеческими ресурсами» / Под редакцией кандидата экономических наук А.А. Корсаковой, доктора социологических наук Е.С. Яхонтовой. МЭСИ, 2012 г. ISBN 978-5-7764-0738-3
