Эффективность проекта. Как измерить успех проекта?

Как измерить успех проекта
Современные подходы
Докладчик: Гергерт Д.В.
© 2011, Гергерт Д.В.
1
Современное управление
проектами
© 2011, Гергерт Д.В.
2
Стратегические мотивы
осуществления проектов

Все чаще в России проектное
управление применяется в
компаниях, связанных с
постоянной, а не проектной
деятельностью, вынужденных
разрабатывать новые продукты
или услуги.
© 2011, Гергерт Д.В.
3
Признаки проекта

однократность, уникальность, не цикличность,
новизна (для компании) деятельности

направленность на достижение конкретных
целей, определенных результатов

ориентация на удовлетворение потребностей
заказчика

срочность, ограниченность во времени

потребность в ресурсах и их ограниченность
© 2011, Гергерт Д.В.
4
Признаки проекта

изменение вещественной системы или предметной
области, в которой проект реализуется

координированное выполнение многочисленных,
взаимосвязанных действий

структурированность

участие нескольких отделов или разнообразных
специалистов

разграничение с другими намерениями и видами
деятельности

потребность в интеграции
© 2011, Гергерт Д.В.
5
Проект = средство

средство организации операций, которые не могут
быть проведены в рамках обычной деятельности
организации
– PMBOK

средство выполнения стратегического плана
организации

средство достижения конкурентных преимуществ

средство управления организационными
изменениями
© 2011, Гергерт Д.В.
6
Экстенсивное и интенсивное
развитие компаний
© 2011, Гергерт Д.В.
7
Взаимосвязь стратегии и проектов
© 2011, Гергерт Д.В.
8
Как измерить успеха
проекта?
Известный закон Лермана гласит:
«Любую техническую проблему
можно преодолеть, имея достаточно
времени и денег»
Следствие Лермана уточняет:
«Вам никогда не будет хватать либо
времени, либо денег».
© 2011, Гергерт Д.В.
9
Успех проекта


Мы часто слышим или читаем о
различных историях успеха. Но что
такое успех и какие критерии должны
использовать организации для
определения успеха? Какие факторы
приводят к успешным проектом?
Одна из наименее проработанных
концепций управления проектами
это успех проекта.
© 2011, Гергерт Д.В.
10
Успех проекта

"Для тех, кто участвует в проекте,
успех проекта, как правило,
рассматриваться как достижение
некоторой заранее определенной
цели проекта" (Lim & Mohamed,
1999, p. 244), а широкая
общественность имеет различные
мнения, обычно основанные на
удовлетворенности
пользователей.
© 2011, Гергерт Д.В.
11
Тройственное ограничение (правило
«железного треугольника»)

Руководители проекта как
правило управляют тройственным
ограничением проекта и
вынуждены жить в этом
треугольнике, состоящем из
времени, бюджета и качества.
© 2011, Гергерт Д.В.
12
Тройственное ограничение

Первоначальной идеей
тройственного ограничения для
менеджеров проекта было
определение рамок проекта и
балансирование этими
конкурирующими потребностями.
Данный подход стал способом
мониторинга и контроля проектов.
Позднее, этот подход, де факто,
стал методом определения и
измерения успешности проекта.
13
© 2011, Гергерт Д.В.
Критика тройственного ограничения


Хотя тройственное ограничение
необходимо, только его
недостаточно. Проекты, которые
исполняются в срок, в пределах
бюджета и удовлетворяют
спецификации не обязательно
считаются успешными основными
заинтересованными сторонами.
И наоборот.
© 2011, Гергерт Д.В.
14
Millennium Dome (О2 Arena)

Завершен в срок и в рамках
бюджета
© 2011, Гергерт Д.В.
15
Сиднейский оперный театр


Превышение бюджета в 16 раз
Превышение сроков в 4 раза
© 2011, Гергерт Д.В.
16
Критерии успеха


Что кроме, времени, стоимости, объема
и качества, являются критериями
успеха проекта в организации?
"Также, как качество проекта требует
соответствия спецификациям и
пригодность для использования, успех
проекта требует сочетания успеха
продукта (услуги или результата) и
успеха управления проектами"
(Duncan, 2004).
© 2011, Гергерт Д.В.
17
Критерии успеха

Хотя тройственное ограничение важно,
необходимо уделять внимание другим
важным факторам, которые приводят к
успеху проекта. Базируясь на
современной проектной среде,
менеджеры проектов должны расширить
свои перспективы на другие критерии
для удовлетворения заинтересованных
сторон и достижения бизнес-результатов.
© 2011, Гергерт Д.В.
18
Критерии успеха

Основным изменением является
добавление качественных целей,
а не количественных, а именно
выгод, которые могут получить от
проекта различные группы людей.
Эти преимущества видны с двух
точек зрения, одна с точки
зрения организации, другая с
точки зрения заинтересованных
сторон.
© 2011, Гергерт Д.В.
19
Зеркало результатов проекта и
бизнес-результатов
© 2011, Гергерт Д.В.
20
Алмаз возможностей
© 2011, Гергерт Д.В.
21
Промышленные предприятия.
Классификация проектов
Низкотехнологичные (Low-Tech).


Такие проекты основаны на существующих опробованных
технологиях, не являются инновационными в общем понимании
этого слова (например – расширение производства).
Среднетехнологичные (Medium-Tech).


Такие проекты включают в себя в основном существующие
технологии с небольшими нововведениями (например –
модификация существующих продуктов).
Высокотехнологичные (High-Tech).


В таких проектах большинство использующихся технологий
являются новыми, но уже опробованными (например –
разработка нового семейства компьютеров).
Супер высокотехнологичные (Super HighTech).


Такие проекты основаны на новых, еще не существующих
технологиях, которые должны быть разработаны в результате
проекта (такие проекты во всем многообразии проектов
достаточно редки).
© 2011, Гергерт Д.В.
22
Успех проектов

Время выполнения, бюджет и
спецификация.



Наиболее понятый набор показателей,
трактуемый как «правило золотого
треугольника».
Наиболее часто данный набор показателей
встречается у низкотехнологичных проектов.
Высокотехнологичные проекты, скорее
всего, столкнутся и с изменением сроков и с
увеличением бюджета. Это связано с
технологическими трудностями, вероятность
возникновения которых значительно выше,
чем в низкотехнологичные проектах.
© 2011, Гергерт Д.В.
23
Успех проектов

Выгоды для клиента.





Выгода для клиентов, как правило, возрастает с ростом
технологической неопределенности.
Низкотехнологичные проекты, как правило, имеют на
выходе традиционные продукты.
Среднетехнологичные проекты предлагают
усовершенствованный продукт или новый продукт,
полученный с использованием традиционной технологии.
Высокотехнологичные проекты обычно связаны с
разработкой новой продукции, на базе новых технологий.
Такие проекты удовлетворяют новые потребности или
обеспечивают новые решения старой проблемы.
Супер высокотехнологичные проекты обычно формируют
новые потребности, для которых в настоящее время нет
готовых решений. Такие проекты являются очень
сложными и рискованными, но их успешная реализация
обеспечивает качественный скачок эффективности для
клиентов.
© 2011, Гергерт Д.В.
24
Успех проекта

Выгоды для организации.
В качестве выгод для организации можно
рассмотреть прибыль, долю рынка, другие бизнесрезультаты. Однако характер и ожидания меняются
в зависимости от типа проекта.
 Низкотехнологичные проекты содержат мало
технологической неопределенности, могут быть
выполнены многими подрядчиками. Типичные
выгоды такого проекта – разумная прибыль при
минимальных затратах.
 Среднетехнологичные проекты также относительно
просты с точки зрения технологий. Выгода
организации состоит в улучшении линейки
продуктов без изменения технологий,
диверсификации производства. Такие проекты
являются самыми распространенными в
промышленности, уровень технических рисков
таких проектов достаточно низкий.
25
© 2011, Гергерт Д.В.

Успех проекта

Выгоды для организации.
 Высокотехнологичные проекты являются более
рисковыми, чем два предыдущих типа.
Вероятность перерасхода ресурсов высока. При
реализации таких проектов организация будет
исходит из перспектив получения прибыли в
долгосрочной перспективе, увеличении доли
рынка, получения дополнительных направлений
деятельности или технологических возможностей.
 Супер высокотехнологичные проекты являются
самыми рисковыми из всех типов. Успешные
проекты создадут цепочку конкурентных
преимуществ и принесут высокую прибыль,
правда, в отдаленной перспективе. Такие
проекты позволят производить совершенно
новую продукцию, создавать новые рынки, новые
компетенции.
© 2011, Гергерт Д.В.
26
Успех проекта

Создание будущего.
 Данный параметр показывает, каким образом
реализация проектов влияет на подготовку
организации к решению будущих проблем.
 Низкотехнологичные проекты как правило
сосредоточены на краткосрочных прибылях и не
создают будущего.
 Среднетехнологичные проекты позволяют
компании диверсифицировать свою деятельность,
что снижает, например, рыночные риски.
 Высокотехнологичные проекты создают
возможности для организации, которые выходят
за рамки текущей прибыли.
 Супер высокотехнологичные проекты создают
прорывы, которые могут принести пользу
организации в течение многих лет.
© 2011, Гергерт Д.В.
27
Факторы успеха

Руководитель проекта


Проектная группа


Важность проекта с точки зрения внешней
среды
Организация


Формирование команды для работы над
проектом
Сам проект


Наличие менеджера проекта не будет
гарантировать успех проекта.
Поддержка топ-менеджмента
Внешняя среда

Факторы внешней среды, негативно или
позитивно влияющие на проект
© 2011, Гергерт Д.В.
28
При подготовке доклада использованы
следующие источники:







Bryde D. Methods for Managing Different Perspectives of Project
Success // British Journal of Management, Vol. 16, p. 119–131 (2005)
Duggal Jack S. How Do You Measure Project Success? Rethinking the
Triple Constraint http://www.pmi.org/eNews/Post/2010_0709/NLU_How-Measure-Project-Success.html
Lavagnon A. Project Success as a Topic in Project Management
Journals // Project Management Journal, December 200. p. 6-19
Litsikakis D. Analysis of Project Success Criteria and Success Factors
http://knol.google.com/k/analysis-of-project-success-criteria-andsuccess-factors#
Manion M., Cherion J. Impact of Strategic Type on Success Measures
for Product Development Projects // The Journal Of Product
Innovation Management, 2009; 26: p. 71–85
Shenhar Aaron J., Dvir Dov, Levy Ofer and Maltz Alan C. Project
Success: A Multidimensional Strategic Concept // Long Range
Planning 34 (2001), p. 699–725
The Standard for Portfolio Management, Second Edition. ANSI/PMI
08-003-2008. Project Management Institute, 2008
© 2011, Гергерт Д.В.
29
Спасибо за внимание
© 2011, Гергерт Д.В.
30