Виноградова Н.П_Попов А.А Управление персоналом
advertisement
УДК 658 (075.8) ББК 65.290-2 я 73 В 49 Рекомендовано к печати Советом Костанайского филиала ФГБОУ ВПО «ЧелГУ» Рецензенты: О. В. Мишулина, профессор кафедры Управления и делового администрирования Костанайского государственного университета им. А. Байтурсынова, доктор экономических наук Г. Н. Пряхин, профессор кафедры экономики социальной сферы ФГБОУ ВПО «ЧелГУ», доктор экономических наук В 49 Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент : монография / Н. П. Виноградова, А. А. Попова. – Костанай : Костанайский филиал ФГБОУ ВПО «ЧелГУ», 2015. – 264 с. ISBN 978-601-7463-69-4 В первой части работы сделан обстоятельный анализ теории и практики «персонального менеджмента», раскрываются его институциональные аспекты, основные функции и принципы организации. Во второй части основной аспект сделан на обучение менеджеров по кадрам в вузе физической культуры. В заключительной части работы даны вопросы для самопроверки, приведен перечень предлагаемых проблемных занятий и список важнейших понятий и терминов, связанных с изучением материала. По мнению авторов, в настоящее время имеется достаточно материала по рассматриваемой тематике. Но, к сожалению, в имеющейся литературе персональный менеджмент обычно рассматривается либо без учета специфики его применения в сфере ФКиС, либо как составной элемент «Экономики и менеджмента ФКиС» (то есть с недостаточной степенью детализации). В то же время в практической области есть много интересных наработок по развитию персонального менеджмента у ряда крупных физкультурно-спортивных организаций (как у нас в стране, так и за рубежом). Их перенесению в область подготовки менеджеров, ориентированных на деловой успех в сфере управления персоналом, и посвящена настоящая работа, предназначенная для научных работников, и преподавателей вузов, слушателей ИПК, менеджеров различных предпринимательских структур. УДК 658 (075.8) ББК 65.290-2 я 73 ISBN 978-601-7463-69-4 © Виноградова Н. П., Попова А. А., 2015 © Костанайский филиал ФГБОУ ВПО «Челябинский государственный университет», 2015 Управление персоналом – это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения делового успеха организации. Это разработка и реализация кадровой политики, организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, кадрового развития и продвижения) Thesis СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………… 5 Раздел I. Управление персоналом: кадровый менеджмент ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ТИПА 1.1 Формирование установки на успех в предпринимательской деятельности (институциональная направленность исследования) ……… 7 1.2 Экономическая направленность исследований в сфере доверительности рыночных отношений .................................................................... 15 1.3 Формирование и развитие культуры управления персоналом физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа ....... 21 ГЛАВА 2 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ТИПА 2.1 Развитие профессиональной компетентности физкультурноспортивной организации в сфере проектного менеджмента ….................... 28 2.2 SWOT- и COPS-анализ эффективности управления персоналом физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа ....... 36 2.3 Системность управления персоналом физкультурноспортивной организации .................................................................................. 46 ГЛАВА 3 ИННОВАЦИИ В СФЕРЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 3.1 Комплексное представление культурологической (профессиональной) компетентности физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа .................................................................................... 54 3.2 Подбор персонала на основе выявленных компетенций для физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа: инновационный подход ........................................................................................ 66 3.3 Процесс подбора персонала …….................................................. 73 ГЛАВА 4 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРСКИХ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ И СПОРТА 4.1 Оценка эффективности инновационной деятельности в сфере физической культуры и спорта ……………………………………………… 81 4.2 Три вида оценки эффективности инвестиционных проектов ….. 89 4.3 Основные теории эффективности управленческого решения в системе менеджмента физкультурно-спортивной организации …………. 106 3 Раздел II. Управление персоналом: обучение в вузе физической культуры ГЛАВА 5 ЛИДЕРСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ УСТАНОВКИ НА УСПЕХ У БУДУЩИХ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПЕРСОНАЛУ 5.1 Теория управления образованием (на примере вуза физической культуры) …………………………………………………………………….. 112 5.2 Культурологическая компетентность и успешность деятельности педагога высшего учебного заведения ………………………………… 117 5.3 Научное обеспечение и социальная ответственность вуза по формированию установки на успех у будущих менеджеров по персоналу 124 ГЛАВА 6 ВУЗ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ КАК СОЦИАЛЬНОЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ФОРМИРОВАНИЯ УСТАНОВКИ НА ДЕЛОВОЙ УСПЕХ 6.1 Формирование механизма управления трудовой мотивацией в системе физкультурно-спортивного образования ………………………… 130 6.2 Место и роль социокультурного фактора в развитии образовательной системы вуза физической культуры ………………………………. 136 6.3 Подготовка кадров для отрасли ФКиС: эффективность и конкурентоспособность на рынке труда ………………………………………….. 142 ГЛАВА 7 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПЕДАГОГИКА ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ И СПОРТА: ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС ВУЗА ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ 7.1 Разработка методических основ процесса социализации спортивной личности экономиста-менеджера ………………………………….. 152 7.2 Модульно-компетентностное обучение в образовательном процессе вуза …………………………………………………………………….. 162 7.3 Обучаемость и развитие личности спортивного экономистаменеджера ……………………………………………………………………. 169 ГЛАВА 8 СОЦИАЛЬНЫЙ ЗАКАЗ: ПОТРЕБНОСТЬ ОБЩЕСТВА И СИСТЕМЫ ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СПЕЦИАЛИСТАХ, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА ДЕЛОВОЙ УСПЕХ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 8.1 Мотивация достижения делового успеха ……………………….. 178 8.2 Формирование делового успеха ………………………………….. 192 8.3 Оценка делового успеха …………………………………………... 209 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………. 235 Вопросы для самопроверки …………………………………………... 235 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ……………… 237 Рекомендуемая литература …………………………………………… 250 Приложение 1. Положение о компетентностном подходе к управлению персоналом …………………………………………………………… 251 Приложение 2. Должностная инструкция декана факультета УралГУФК …………………………………………………………………………. 259 4 ВВЕДЕНИЕ В последние годы четко обозначился процесс поиска новой парадигмы управления персоналом, важнейшими концептуальными элементами которой выступают: высокий уровень организационной культуры и доверительности рыночных отношений, расширение внутрифирменных (корпоративных) рынков, реинжиниринг производственно-хозяйственной деятельности, развитие компьютерно-телекоммуникационного обеспечения управления и его виртуализация. Суть новой парадигмы управления персоналом состоит в представлении последнего как способа качественного прорыва в познании, развитии нестандартного, творческого образа мышления работников. Информационный фактор, направленный на рост знаний, играет при этом решающую роль в развитии современной организации, определяя первоочередную значимость таких функций, как усвоение новшеств и обучение (переобучение) персонала. Механизмом внедрения новой парадигмы управления являются организационная и деловая культура. Именно эти виды культуры позволяют освободиться от управленческих стереотипов, развить творческое мышление и способность решать широкий круг задач по обеспечению синергетического эффекта за счет реализации потенциала любой организации предпринимательского типа. Жесткое ядро данной парадигмы определяется следующими тремя утверждениями: границы простираемости культуры управления определяются управлением внутренней интеграцией, адаптацией к окружающей среде и представлениями о физической и социальной реальности; культура управления организациями предпринимательского типа во многом определяется высоким уровнем доверительности рыночных (в том числе внутрифирменных) отношений; лидерство в управлении определяется способностью экономического (глобального и стратегического) мышления персонала и его компетентностью в сфере физической культуры и спорта. Выбор темы исследования, результаты которого представлены в данной работе, определен потребностями общества в повышении эффективности предпринимательской деятельности физкультурно-спортивных организаций и обусловлен следующими обстоятельствами: 1) разработка теоретических основ компетентностного подхода к управлению персоналом физкультурно-спортивных организаций предпринимательского типа началась сравнительно недавно, и в сфере ФКиС эта тема недостаточно исследована; 2) отсутствуют методические пособия и рекомендации для данной сферы национальной экономики, отвечают новым тенденциям и достижениям психологических и социальных наук в экономическом пространстве функционирования физкультурно-спортивных организаций предпринимательского типа. К числу этих организаций нами относятся и высшие учебные заведения, готовящие специалистов для сферы ФКиС). 5 «Прошли те времена, - справедливо пишет Ш.М. Паффер, - когда учебные заведения были стабильными государственными монополистами» [2]. Теперь они не менее своих клиентов-предприятий озабочены поиском источников финансирования и борьбой с конкурентами. В этих нелегких условиях их успех во многом зависит от того, насколько эффективно они будут выполнять свое предназначение: составлять программы, выбирать профилирующие предметы, привлекать талантливых педагогов и слушателей и строить отношения с предприятиями. Но это еще не самое главное. Чтобы сыграть определяющую роль в формировании рыночной экономики, российские школы бизнеса должны создать себе рынок, постоянно доказывая, что они способны поднять уровень знаний и навыков руководителей на новую высоту. Такие же проблемы стоят перед «школами бизнеса» и многих других стран. В профессиональной подготовке менеджеров в Америке сейчас также происходят большие изменения, вызванные переменами политическими и социально-экономическими. Конечно, они не такие резкие, как скачок из командной экономики в свободный рынок. Тем не менее ради собственного выживания многим преподавателям менеджмента пришлось взяться за радикальную переработку программ и методов обучения [2]. Особую значимость имеет опыт такого рода корпораций по управлению персоналом, организационному культуростроению, доверительности рыночных отношений, кросс-культурным основам бизнеса и методам оценки труда менеджеров. Необходимо также учитывать мнение работодателей в отношении того, что выпускники вузов умели критически мыслить, находить решения и комплексно подходить к решаемым задачам [1]. Новые функции и направления в работе, вызванные экономическим и идеологическим кризисом и продолжением структурной перестройки в сфере ФКиС национальной экономики, объективно требуют соответствующего кадрового обеспечения на микро-, мезо- и макроуровне. Положение усугубляется тем, что большинство учебных заведений, готовящих соответствующих специалистов (и прежде всего – менеджеров) сегодня не всегда отвечают требованиям, выдвигаемым соответствующими организациями к подготовке кадров и не могут в полной мере учитывать их специфические запросы, которые – к тому же – в условиях глобализации спорта – неизменно (и постепенно) меняются. Особую значимость в этих условиях играет компетентностный подход к обучению выпускников вуза [3]. В данной работе внимание уделено прежде всего «заказу общества» по подготовке специалистов для сферы ФКиС, основным функциям управления персоналом и технологии их осуществления. Она состоит из двух разделов, в первом из которых речь идет об управлении персоналом с позиций кадрового менеджмента, а во втором – с позиций его подготовки (обучения) в вузе физической культуры. 6 Раздел I. Управление персоналом: кадровый менеджмент ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ТИПА 1.1 Формирование установки на успех в предпринимательской деятельности (институциональная направленность исследования) Проблема формирования установки на деловой успех выдвигает требования дальнейшего повышения качества подготовки специалистов в отрасли ФКиС. Отмеченное связано с появлением новых видов менеджмента (культуростроительный, педагогический и предпринимательский менеджмент, управление знаниями, управление бизнес-процессами, ситуационное управление, глобальный и стратегический менеджмент). В основе формирования установки на успех в профессиональной деятельности лежит интерактивно-развивающий подход. Последний рассматривается специалистами в сфере педагогического и кадрового менеджмента в качестве особой формы познавательной и практической деятельности лидеров по самоорганизации собственной деятельности. На основе обобщения известных работ по оценке конечного результата функционирования физкультурно-спортивной организации (ФСО) предпринимательского типа нами дается определение делового успеха, под которым понимается практическая реализация идей руководителей (лидеров) данных организаций, направленных на рост цены ФСО и реализованных в финансовых, инновационных и морально-этических результатах ее формирования. И с этих позиций деловой успех можно считать критерием формирования конечного результата (системообразующего показателя последнего в рыночных условиях хозяйствования), формирующегося на основе развития и совершенствования организационной структуры управления, на основе создания управленческих центров, ориентированных на достижение установленных критериев эффективной и надежной работы ФСО, создания методик оптимизации расходов в процессе осуществления. Определяется это также наличием все обостряющейся конкурентной среды, что усиливает необходимость преобразований механизма управления затратами и конечными результатами деятельности лидеров данных организаций. Лидерство – современный феномен рыночной экономики. Об этом можно судить по высказываниям ученых и практиков в сфере американского бизнеса (таблица 1). Все они связывают его с деловым успехом и обеспечением доверительности рыночных отношений как внутри организации предпринимательского типа, так и вне ее. Особая роль при этом отводится формированию и развитию культуры управления бизнесом. 7 Таблица 1 – Мнения специалистов о сути лидерских качеств в сфере бизнеса Автор М. Депри Д. Хантсман А. Глазноу Ч. Коули Д. Гринберг У. Беннис Э. Малкахи Х. Полсон Р. Брэнсон Х. Брудерс Д. Уэлч В. Фунг Утверждение, подкрепленное опытом работы Первая обязанность лидера – определить реальное положение дел Лидеры должны быть более искренними с теми, кого они претендуют вести за собой. Делиться хорошими новостями – легко. Когда приходит время тревожных и неприятных новостей, будьте искренними и берите на себя ответственность. Не утаивайте возможность нежелательных событий и не передавайте подчиненным задачу сообщения плохих новостей. Говорите с сотрудниками о проблемах – на равных и своевременно Хороший лидер берет на себя больше обвинений, чем заслужил, и отдает другим большую часть заслуженной им похвалы Лидерство в меньшей степени заключается в том, чтобы идти впереди и показывать путь, и в большей степени в том, чтобы прислушиваться к потребностям людей в компании и удовлетворять их Я обнаружил, что два лучших качества, которыми может обладать высший руководитель, – это способность слушать и исходить из лучших мотивов других Лидерство без взаимного доверия – логическое противоречие Лидерство может выступать в разных обличиях. Но оно должно быть достойным доверия… В целом речь идет о том, чтобы слово и дело не расходились Обязанность лидера – демонстрировать, что значит «держать слово», и заслуживать репутацию человека, достойного доверия Хорошие лидеры должны доверять тем, кто находится рядом с ними Лидер в крупной организации может длительное время пользоваться доверием только в том случае, если существуют хорошие мифы о нем самом и особенно о его последовательности Лидеры создают доверие, воздавая людям должное, когда это заслужено. Они никогда не обирают своих сотрудников, присваивая себе их идеи и выдавая их за свои В любой культуре хорошие лидеры одинаковы: хороший лидер должен вызывать доверие. Доверие создается тем, как человек себя ведет, и его профессиональным опытом «В игре под названием бизнес,– полагает Д. Хантсман (председатель совета директоров Huntsman Chemical), – не бывает коротких моральных путей. Бывают три типа людей: неуспешные; временно успешные; и те, которые стали и остаются успешными. Разницу между ними определяет характер». Приведем также – в подтверждение отмеченного – мнение К. Мердока (президента и исполнительного директора O.C. Tanner Company)о том, что, если культура на рабочем месте не характеризуется открытостью и честностью, то она не работает на удовлетворенность сотрудников, и вы будете страдать от текучести кадров и недостатка продуктивности, что будет стоить вам денег, недополученных идей и времени. В то же время, если культура этична, продуктивна и позитивна, люди будут оставаться и будут приверженными. Они будут двигать вашу компанию вперед. 8 Однако для любых изменений в сфере организационного культуростроения необходим соответствующий лидерский потенциал (рисунок 1). Именно он определяет силу культуры управления, способную адаптироваться к изменениям внешней среды (в связи с пониманием важности изменения и обучения восприимчивости). Изменения во внешней среде Как предвидение будущего запроса внешней среды Как текущий конъюнктурный запрос внешней среды Предпринимательская инициатива Управленческая деятельность (менеджмент) Лидерский потенциал изменений Структурные преобразования культуры управления организацией, определяющие приоритеты ее развития: - формирование культуры системного управления; - реструктуризация власти в системе менеджмента; - обеспечение роста уровня организационной культуры; - развитие экономики разумного доверия; - нацеленность (установка) на деловой успех Рисунок 1 – Упрощенный алгоритм использования лидерского потенциала структурных преобразований в сфере культуры управления в организациях предпринимательского типа Для эффективного выполнения своей роли лидеры должны оставаться на границе между организацией и внешней средой. В то же время они должны контактировать с теми ее частями, которые сами тесно связаны с внешней средой (отделами сбыта, закупок, маркетинга связи с общественностью, юридическими и финансовыми подразделениями). Назовем основные роли лидеров в формировании и внедрении стратегических изменений: 1) точное и глубокое понимание происходящего во внешней среде; 2) признание наличия неопределенности; 3) обеспечение психологической безопасности; 4) накопление противоречивой информации; 5) понимание неизбежности ошибок в процессе обучения; 6) управление всеми фазами процесса изменений (в особенности при внедрении новых «культурных» представлений). Выявление критических проблем в развитии лидерства и культуры управления следует осуществлять на основе SWOT-анализа (анализа слабых и сильных сторон организации, ее возможностей и угроз осуществлению предпринимательской деятельности). Результатом такого анализа являются 9 практические рекомендации по разработке стратегий роста и внутриорганизационного сотрудничества. Своеобразным продолжением SWOT-анализа является COPS-анализ лидерства и культуры управления. На его основе выявляются критические проблемы персонала и разрабатываются планы действий по их решению с позиций реализации стратегических планов социально-экономической системы. Культуру управления при этом целесообразно представлять в виде организационной и деловой культуры, а также в виде культуры предпринимательской и культуры менеджерской деятельности (что следует из названных на рисунке 1 двух запросов внешней среды). Организационная культура, как составная часть культуры управления, имеет три источника изменений: 1) взгляды, ценности и представления основателей социально-экономической системы; 2) то же самое, но привнесенное новыми работниками (и, прежде всего руководителями); 3) коллективный опыт. Каждый из этих источников изменений определяется влиянием лидеров на этапе создания социально-экономической системы в моменты преодоления кризисов системности, контроля и бюрократического аппарата. Между этими «моментами», находятся фазы созидания, координации и делегирования. Здесь наиболее важную роль играют уже не лидеры, а менеджеры. Лидеры обладают видением будущего, а также решимостью воздействовать на него. Они имеют отношение прежде всего к организационной культуре, а не к исполнительному управлению свойственному менеджерам любой организации предпринимательского типа. Схематично это можно представить следующим образом (рисунок 2). Уровень организационной зрелости Л Л Л Л М М М М Время Период создания организации Кризис системности Кризис контроля Кризис бюрократического аппарата Рисунок 2 – Значимость лидеров (Л) и менеджеров (М) в прогрессе организационного развития организации предпринимательского типа 10 Таблица 2 – Мнения специалистов о роли доверия в достижении успеха Автор Р. Эмерсон Р. Брэнсон Д. Коузес Г. Стимсон Р. Чаран Н. Максвелл У. Беннис Р. Гэлвин Д. Росс Б. Дизраэли Д. Хантсман Т. Питерс Р. Эккерт Утверждение, подкрепленное опытом работы Доверяйте людям, и они будут правдивы с вами; общайтесь с ними достойно, и они будут проявлять себя достойно Компании должны доверять людям больше работать дома. Ежедневные поездки на работу и обратно убивают массу времени и энергии, которые можно использовать для созидания Доверие – самый значимый предсказатель удовлетворенности индивидуума внутри организаций Самый верный способ сделать человека не достойным доверия – не доверять ему и показывать свое недоверие Без доверия потребителей все остальное не имеет значения Лучше доверять и иногда разочаровываться, чем всегда не доверять и время от времени быть правым Даже передозировка доверия, которая чревата риском быть обманутым и разочароваться, в долгосрочной перспективе оказывается более разумной, чем принятие как данности мысли, что большинство людей некомпетентны или неискренни Люди спрашивают меня, откуда взялись мое рвение и интерес к тому, чем я занимаюсь. Я говорю: «Дело в том, что у моего отца был очень жесткий подход: он доверял мне». Я упорный, мне нужно было оправдать доверие. Он доверял мне. Я доверял другим людям. И они делали мою работу Всегда выполняйте то, что пообещали. Никогда не давайте обещаний, которых не можете выполнить. Построить настоящее доверие можно, только пройдя суровые испытания. Вы должны показать, что выполните свою часть работы, даже если это будет трудно Всякая власть – это доверие; и мы ответственные за его осуществление Никто и никогда не отказывался вести со мной дела из-за недостатка доверия ко мне Задайте себе беспощадный вопрос: «Излучаю ли я доверие?» ИЗЛУЧАТЬ – точное слово. «Вызываю ли я физическое ощущение доверия?» Подумайте об этом как следует Всякий раз, когда скрытые инциденты (скандалы) на высоком уровне раскрываются, доверия в американском обществе становится немного меньше. Оно не успевает восстанавливаться так быстро Существуют основные (первичные и вторичные) механизмы внедрения культурных основ, создающих так называемый «организационный климат» организации предпринимательского типа. С помощью этих механизмов основатели предприятий, фирм и лидеры внедряют свои собственные представления в ее внутреннюю среду. Существующие при этом возможные противоречия также доводятся до членов коллектива и становятся таким образом частью культуры или основой для появления субкультур. Однако, в любом случае важна экономика разумного доверия внутри данной организации и за ее пределами (таблица 2). Добавим здесь также и слова из Financial Times: «Руководители, склонные к поиску кратчайших путей, должны помнить изречение Конфуция о том, что хорошее правительство нуждается в оружии, 11 пище и доверии. И если правитель не может удержать все это, то в первую очередь ему следует отдать оружие, а затем – пищу. Доверие надо защищать до конца, поскольку без доверия мы не можем выстоять». Любым механизмам внедрения культурных основ свойственна установка на доверительность внутриорганизационных отношений. Подчеркивая отмеченное, некоторые авторы речь ведут о «разумном доверии» (рисунок 3). Лидеры, которые придерживаются такого подхода, и определяют деловой успех организации предпринимательского типа [22]: «Наш подход строится на выводах 20 лет исследований: доверие между менеджерами и сотрудниками – главная определяющая особенность самых лучших компаний работодателей» (Институт Great Place to Work). НЕДОВЕРИЕ РАЗУМНОЕ ДОВЕРИЕ СЛЕПОЕ ДОВЕРИЕ Здравый смысл (Активная точка) Подозрительность Легковерие Рисунок 3 – Классификация видов доверия внутри организации предпринимательского типа [22] Механизмы изменения организационной культуры, контролируемые лидерами, определяются тремя стадиями: ранний возраст; средний возраст; зрелость и закат. На каждой стадии действуют свои механизмы изменения организационной культуры. Все они обладают свойством коммулятивности, то есть на каждой последующей стадии действуют все предыдущие и свои (новые). Растущие и развивающиеся организации предпринимательского типа так или иначе, сталкиваются с необходимостью дифференциации, сущность которой определяет тип возникающих в них субкультур. Она может быть функциональной, географической (территориальной), продуктовой, технологической. Содержание образованных субкультур отражает основные внешние и внутренние задачи, стоящие перед коллективом. Несходство этих задач и приводит к появлению неодинаковых культур. Это, в свою очередь, затрудняет интеграцию работы всего коллектива как единого целого. Руководитель организации – в силу своих возможностей должен отслеживать все эти субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Это значит, что для восприятия субкультурных различий лидеры должны быть достаточно отстраненными от собственных организационных культур. 12 Далеко не все менеджеры являются лидерами (особенно, если речь идет о мастер- и мидл-менеджменте). В составе топ-менеджмента они встречаются намного чаще. Лидерство силой духа облагораживает бизнес или менеджмент и формирует единство общею труда в любой сфере деятельности. Оно заключает в себе отношения доминирования – умения влиять на других людей, являясь для них своеобразным символом делового успеха и организационного культуростроения. Лидеры – важнейший фактор стратегического успеха (таблица 3). Именно они «управляют» организационной и деловой культурой (в совокупности – «мягким» фактором предпринимательской деятельности). Обычно в рамках институциональной экономики – принципалами (в отличие от агентов) называют акционеров и менеджеров. Однако более всего ими являются лидеры – в некоторые периоды организационного развития скрыто, а в другие (когда требуются существенные организационные изменения) – и открыто. Это и есть подлинные экономические личности, способные «изнутри» видеть конечные и промежуточные результаты своей деятельности. Таблица 3 – Мнения специалистов о формах проявления и факторах делового успеха Автор Г. Форд Й. Оллила Р. Эмерсон Д. Хантсман Б. Гейтс К. Уэзерап У. Черчиль Утверждение, подкрепленное опытом работы Если существует великий секрет жизненного успеха, то он связан со способностью ставить себя на место другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения – так же, как и со своей собственной Успех крупного бизнеса и благосостояние общества никогда еще не были так тесно связаны. Нельзя оградить бизнес от глобальных вопросов, поскольку для функционирования бизнеса есть только один мир. Компании не могут преуспевать в обществе, которое бедствует Вера в себя – главный секрет успеха… В игре под названием бизнес – или жизнь – не бывает коротких моральных путей. Бывают три типа людей: неуспешные; временно успешные; и те, которые стали и остаются успешными. Разницу между ними определяет характер Самодовольные компании – покойники. Сегодняшний успех требует гибкости и стремления постоянно переосмысливать, реагировать, укреплять и переделывать себя Нельзя создать культуру высокого доверия, если люди не достигают результатов Нет смысла говорить: «Мы стараемся изо всех сил». Вы должны добиваться успеха, делая все, что для этого необходимо Обобщая высказывания ученых-экономистов и топ-менеджеров крупнейших компаний США, С. Кови представляет результаты предпринимательской деятельности, осуществляемой предпринимательской личностью. Представляет следующим образом. Во-первых, это прибыль: «и доверие жестко определяется результатами. Компания может постоянно добиваться хороших результатов, но стоит ей в одном квартале потерпеть неудачу, даже самую ма13 ленькую, – прежних достижений будто и не было. Ситуация даже еще хуже, поскольку теперь организация оценивается как непредсказуемая» [22]. Говоря иначе, прибыль – это есть первичный, а доверие – вторичный результат. Причем здесь важны понижающие и повышающие коэффициенты (налоги и дивиденды доверия). И, во-вторых, это уверенность в себе [22]: «Даже когда наблюдаемые результаты кажутся отрицательными, вы можете наращивать вашу уверенность в себе, замечая, распознавая, признавая и оценивая себя не только по результатам, которые позитивны сейчас, а по тем, которые еще более важны в долгосрочной перспективе». Необходимо учитывать: «это ваше определение результатов. Возможно вы все делаете правильно: у вас могут быть цельность, хорошие намерения, способности и вы опираетесь на принципы в достижении результатов. И тем не менее ваш бизнес может потерпеть неудачу». Отмечая это, автор ссылается на работу «Сбалансированная система показателей» [8], в которой отмечается, что существует много заинтересованных лиц и показателей, которые служат индикаторами устойчивости финансовых результатов. С. Кови поясняет отмеченное, используя принцип аналогий. Дело в том, что он в свое время тренировал ребят о футболу. И пришел к выводу, что «победа» в списке целей стоит лишь на шестом месте: 1) стараться изо всех сил; 2) получать удовольствие; 3) быть отличными ребятами; 4) быть хорошими командными игроками; 5) учиться чему-то; 6) побеждать. «Отличных результатов и событий, достойных празднования, было вполне достаточно, даже если в игре побеждала другая команда. И эти результаты было необходимо отмечать. Это были результаты, которые окажут серьезное влияние на всю дальнейшую жизнь детей. Обратная сторона медали при погоне за победой проявляется в том, что вы видите семьи, которые выглядят благополучными, но в действительности такими не являются. Вы видите компании и предприятия, которые только кажутся прибыльными и процветающими. Вы видите студентов, которые получают только высшие оценки, но не имеют настоящего образования. Мы должны всячески стараться избегать поверхностности при определении и оценке результатов – как в нашей собственной жизни, так и в жизни других людей. И когда мы выступаем с оценкой, мы должны проявлять мудрость, проецируя прошлое на будущее» [22]. И далее: «Прозрачная культура обучения и развития обычно создает атмосферу надежности и доверия, даже когда непосредственно получаемые результаты не являются самыми лучшими. Более важный желаемый результат – это развитие, а развитие не бывает без риска. Постоянно принимая решения на основании наблюдаемых в прошлом результатов, мы беспощадно ограничиваем нашу способность добиваться лучших результатов в будущем». 14 Кроме того, необходимо оценивать поддерживающую роль других в достижении результатов, которые никогда не бывают плодами работы одного человека или организации. Именно поэтому «в бейсболе учитываются как очки, так и принесение себя в «жертву» ради команды. Понимание и признание значения поддерживающей воли в достижении результатов помогает нам более адекватно оценивать наш собственный вклад и вклады других». Все это еще раз подчеркивает важность оценки роли лидерства в достижении делового успеха или конечного (а не только непосредственного) результата конкретных действий и усилий экономической личности. Более того, фокус на оценке такого результата – это способ мышления лидера, его менталитет, отличный от ориентации на действия, на процесс. Именно такой подход сложился к подготовке специалистов в УралГУФКе (экономистов и менеджеров). При участии авторов разработан спецкурс «Формирование установки на успех в профессиональной деятельности». Защищен ряд диссертаций по данной тематике (по экономике и педагогике). 1.2 Экономическая направленность доверительности рыночных отношений исследований в сфере О доверии всегда много писалось (таблица 4). В последние годы данная тематика исследования все более приобретает экономический оттенок. Речь идет об издержках, счетах и скорости доверия, налогах и дивидендах, а также о матрице разумного доверия. Последняя имеет следующий вид (рисунок 4). Высокий Легковерие Здравый смысл Нерешительность Подозрительность Низкий Высокий Уровень расположенности Низкий Уровень анализа Рисунок 4 – Матрица разумного доверия во взаимоотношениях субъектов экономической деятельности 15 Таблица 4 – Мнения специалистов об экономике доверия и достижении успеха в бизнесе Автор С. Кови Э. Маршалл Н. Фитцджеральд Т. Питерс Д. Берк Утверждение Доверие – это прагматический, материальный и работоспособный актив… В любой ситуации нет ничего быстрее доверия… И вопреки бытующим представлениям, на доверие можно воздействовать Скорость возникает, когда люди… действительно доверяют друг другу У вас могут быть все факты и цифры, все свидетельства и все виды поддержки, которые вы пожелаете, но если вы не внушаете доверия, вы не добьетесь ничего Техника и технология важны, но важнейший вопрос десятилетия – как добиться большего доверия Вы не можете добиться успеха при отсутствии доверия. Слово «доверие» воплощает почти все, к чему вы можете стремиться ради достижения успеха. Попробуйте назвать любые человеческие отношения, которые возможны без доверия,– будь то брак, дружба или другое социальное взаимодействие. В конечном счете это справедливо и применительно к бизнесу, особенно к бизнесу, имеющему дело с обществом Доверие абсолютно необходимо для долгосрочного успеха Руководители бизнеса должны внести доверие в повестку дня. Ничто хорошее не происходит без доверия. Но с ним вы можете преодолевать любые препятствия. Вы можете строить компании, которыми каждый будет гордиться Я обнаружил, что доверяя людям, пока они не покажут, что недостойны доверия, можно добиться очень много Р. Эмерсон Наше доверие обходится очень дорого П. Эбурдин Такие абстрактные ценности, как доверие и честность, буквально превращаются в доходы, прибыль и процветание Жадность разрушает богатство. Доверие и цельность, напротив, способствуют процветанию Д. Уитни Недоверие удваивает ваши расходы на ведение бизнеса Р. Эккерт Ваша главная обязанность на работе – строить доверие Доверие – ключевой строительный блок в создании репутации компании и ее прямого результата – акционерной стоимости Б. Вашингтон Едва ли можно помочь человеку, чем возложив на него ответственность и дав ему понять, что вы доверяете ему В то время как руководству корпораций предстоит неблизР. Джернстедт кий путь к восстановлению доверия, исследования в явной форме демонстрируют следующее: американцы ждут, что руководители компаний проявят инициативу и возьмут на себя значимые обязательства в отношении ответственности и построения доверия и выполнят их, и это проявится в поведении корпораций Вы не можете предотвратить крупную катастрофу, но вы моП. Друкер жете построить организацию, готовую сражаться, имеющую высокий боевой дух, знающую, как вести себя, организацию, которая верит в себя и в которой люди доверяют друг другу 16 К. Уэзерап У. Черчилль П. Лоуи У. Беннис Э. Мардикс Р. Чаран Г. Бичер А. Гринспен М. Скапинкер Д. Конант Нельзя создать культуру высокого доверия, если люди не достигают результатов Нет смысла говорить: «Мы стараемся изо всех сил». Вы должны добиваться успеха, делая все, что для этого необходимо Я не думаю, что у вас будут отношения полного доверия, пока вы не станете регулярно добиваться успеха. Когда один из моих крупнейших поставщиков сказал, что хочет иметь с нами отношения с высоким уровнем доверия, я подумал: «Что за вздор!» – и ответил: «Я не доверяю вам. И не собираюсь доверять, пока вы не будете регулярно приносить мне успех». Лидерство без взаимного доверия – логическое противоречие Умные компании накапливают активы доверия, которые можно использовать для защиты бренда в трудные времена. Если не вносить этих депозитов в «банк доверия», компания может быть уничтожена всего лишь одним нарушением доверия, поскольку у вас нет истории поведения, развивающего доверие, к которой можно обратиться Без доверия потребителей все остальное не имеет значения Коммерция умирает, когда люди не могут доверять друг другу. Или заболевает, если доверие еще полностью не исчезло. И тяжесть ее заболевания определяется степенью, в какой люди не могут доверять друг другу Мошенничество и жульничество разрушительны для капитализма свободного рынка, для основ нашего общества… наша рыночная система очень зависит от доверия – доверия в наших отношениях с коллегами и с теми, с кем мы делаем бизнес Нет смысла нанимать интеллектуальных специалистов, если вы собираетесь контролировать каждый их шаг. Именно здесь в дело вступает доверие. Нужно не только доверять людям выполнение их работы. Нужно, чтобы они были способны доверять друг другу. Для успешной интеллектуальной работы требуется сотрудничество Главное для любого лидера – это вселять доверие Здравый смысл, по мнению С. Кови, это и есть разумное доверие [22]. Как полагает данный автор, матрица должна строиться на интеллектуальном анализе и интуитивных ощущениях о расположенности к доверию субъектов экономических отношений. Данная матрица обязательно связана с анализом риска. Его сочетание с высоким уровнем расположенности и доверия «порождает синергию, которая выводит инстинкт и интуицию на трон здравого смысла» [22]. И далее: «Разумное Доверие не означает, что вы распространяете доверие на всех. Исходя из обстоятельств, ваш здравый смысл может решить не распространять доверия или распространять ограниченное доверие». И здесь немаловажную роль играет служба экономической безопасности компании, ее служба разведки и контрразведки (исходя из принципа: доверяй, но проверяй). По мнению С. Кови, многие менеджеры, которым доверяют, никогда не станут лидерами. Лидерство – это достижение экономических результатов способами, вселяющими доверие (это высвобождение творчества и лучших 17 способностей работников за счет этого).Многие же менеджеры (достойные люди) никогда не доверяют работнику «дело полностью». По своим функциональным обязанностям они лишь могут делегировать или поручить выполнение работы с заданными параметрами (на словах доверять, а на деле проверять, осуществлять мелочный контроль). Говоря иначе, делегирование является интеллектуальным актом, а полное доверие – это чувствительность, интуиция, связанная с «распространением доверия» [22]. «Я утверждаю, что в нашей экономике «плоского мира» умение создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие – ключевая профессиональная и личностная компетенция нашего времени. И способность практиковать Разумное Доверие – важнейшая часть этой компетенции. Она позволит вам добиться синергетического баланса между анализом и склонностью к доверию, что в свою очередь будет способствовать здравому смыслу, помогающему эффективно увеличивать собственные возможности и высвобождать талант, творчество, синергию и максимальную отдачу других людей». Высокое доверие – это дивиденд, а низкое – налог. С учетом отмеченного деловой успех можно представить следующим образом: ДУ = С · И ± Д где С – стратегия по достижению ДУ, И – исполнение стратегии, Д – доверительность отношений (налог или дивиденд). С и И может измеряться по шкале от 1 до 10. Налог или дивиденд измеряется в процентах (таблица 5). Высокое доверие «может служить в качестве мультипликатора результата, создавая синергию, когда целое становится больше, чем сумма его частей» [22]. Добавим к отмеченному, что под чистым результатом в данном случае мы и понимаем «деловой успех». Таблица 5 – Оценка делового успеха с учетом доверительности отношений Стратегия 10 10 10 × × × × Исполнение 10 10 10 = = = = Результат 100 100 100 Налог или дивиденд = Минус налог 40 % Минус налог 10 % Плюс дивиденд 20 % = = = Чистый результат 60 90 120 В рамках экономики разумного доверия С. Кови исследует эластичность, определяемую выражениями: ↓ Доверие = ↓ Скорость ↑ Затраты ↑ Доверие = ↑ Скорость ↓ Затраты «Когда доверие падает, скорость снижается, а затраты взлетают вверх. Когда доверие растет, скорость тоже возрастает, а затраты снижаются» [22]. Речь в данном случае идет о трансакционныхх издержках предпринимательской деятельности. Налог доверия связывается с их ростом, а дивиденды – со снижением и ростом – на этой основе – предпринимательского дохода. Можно выделить пять волн доверия, а именно доверия на уровне: экономической 18 личности, ее отношений, организации, рынка и общества. Схематично это можно представить в виде рисунок 5. Эта волна связана с нашей уверенностью в самих себе – в нашей способности ставить цели и достигать их, выполнять обязательства и делать то, что говоришь, - а также с нашей способностью внушать доверие. Ключевой принцип, лежащий в основе этой волны, - быть надежным и достойным доверия. Итоговый результат высокого развития характера и компетентности – это внушающая доверие надежность, рассудительность и влияние 1 Касается создания и увеличения Счетов Доверия в отношениях с другими. Ключевой принцип, лежащий в основе этой волны, - последовательное поведение. Результат – существенное повышение способности создавать доверие, чтобы развивать отношения и добиваться успеха 2 Имеет отношение к тому, как лидеры могут создавать доверие в любых организациях, включая бизнес. Ключевой принцип этой волны, согласованность, помогает лидерам создавать структуры, системы и символы доверия на уровне организации, которые уменьшают или устраняют семь наиболее коварных и затратных налогов низкого доверия и создают семь крупных дивидендов доверия в организациях 3 Это уровень, на котором влияние доверия понятно почти каждому. В основе этой волны лежит принцип репутации. Речь идет о бренде вашей компании (равно как о вашем персональном бренде), который отражает доверие к вам со стороны потребителей, инвесторов и других участников рынка. Каждый знает, как велико влияние бренда на поведение и лояльность покупателя. Если бренд пользуется высоким доверием, потребители покупают больше, чаще ссылаются на бренд, в случае сомнений делают выбор в вашу пользу и остаются с вами дольше. Этот раздел поможет вам улучшить не только ваш собственный бренд и репутацию, но и бренд вашей организации и репутацию на рынке 4 Данная волна связана с созданием ценности для других и для общества в широком смысле. Основополагающий принцип этой волны – вклад. Внося свой вклад, мы противостоим налогам подозрительности, цинизма и унаследования низкого доверия, которыми облагается наше общество. Мы также призываем других создавать ценность и вносить свой вклад 5 Рисунок 5 – Характеристика пяти волн доверия на уровне: 1 – экономической личности, 2 – ее отношений внутри организации, 3 – самой организации предпринимательского типа, 4 – рынка, 5 – общества [22] 19 Напомним, наша работа носит название: «Экономика доверия: налоги и дивиденды (по С. Кови)». Она созвучна с нашими исследованиями по двум направлениям. Во-первых, это моделирование и прогнозирование деятельности на основе агробизнеса на основе роста доверительности рыночных отношений (и достижения на этой основе делового успеха). И, во-вторых, это формирование культуры и оценка культуры управления на уровне организации предпринимательского типа. Данный вид культуры мы представляем в виде организационной и деловой культуры, а также культуры менеджерской и предпринимательской деятельности. Во взаимосвязи с названными выше волнами доверие это выглядит следующим образом (рисунок 6). Культура менеджерской деятельности 1 Доверие на уровне личности 2 Доверие на уровне отношений Деловая культура Культура предпринимательской деятельности 3 Доверие на уровне организации 4 Доверие на уровне рынка 5 Доверие на уровне общества Организационная культура Рисунок 6 – Структурное представление культуры управления в физкультурноспортивной организации предпринимательского типа: 1-5 – волны доверия Каждый из видов культуры затрагивает по две волны: деловая культура – 1 и 2-ю, организационная культура – 3 и 4-ю, культура менеджерской деятельности – 2 и 3-ю, культура предпринимательской деятельности – 4 и 5-ю. Первая классификация не затрагивает пятую волну (доверие на уровне общества), а вторая – первую волну (доверие на уровне экономической личности). «Сердцевиной обеих классификаций является третья волна (доверие на уровне физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа). На рисунке 7 представлена схема воспроизводственной модели ФСО. На нем доверие представлено в виде фактора предпринимательской деятельности, а морально-этический результат характеризует доверие, определяющее уровень культуры предпринимательской деятельности. Это доверие на уровне рынка и общества. Доверие как фактор характеризует уровень культура менеджерской деятельности, осуществляемой физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа (ФСО). Речь в данном случае идет о доверии на уровне отношений и организации. 20 Факторы предпринимательской деятельности Чистый продукт (доход) Капитал ФСО Морально-этический результат Доверие Деловой успех Рисунок 7 – Воспроизводственная модель ФСО В любом из этих видов доверия речь идет о действиях экономической личности в той или иной системе координат, называемых С. Кови волнами. В доверии на уровне каждой из этих волн есть некоторый риск, однако более рискованно вообще не доверять [22]. «Умение определять, когда и как распространять Разумное Доверие, позволит вам передвинуть точку опоры и создать удивительный рычаг для выполнения намеченного с большей скоростью и меньшими затратами. И, возможно, самое главное, это вдохновит и высвободит потенциал тех, на кого вы распространили доверие». Отмеченное, как нам думается, во многом определяет культуру управленческой деятельности (и менеджерской, и предпринимательской). И в этом смысле речь можно вести об экономике доверия (налогах и дивидендах), контроль над которой осуществляют лидеры физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа. 1.3 Формирование и развитие культуры управления персоналом физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа В настоящее время понятие «культура управления» используется для обозначения самых разных явлений, принятых в группе совместно работающих людей, символов и их значений, ценностей, идеологии, правил, норм, эмоций, коллективного бессознательного, моделей поведения и т.п. Это свидетельствует о том, что понятие культуры управления не уникально и достаточно размыто. Общими составляющими практически во всех известных определениях выступают история и традиции; глубинный, иногда скрытый, смысл; коллективная направленность; способ мышления при формировании и восприятии идей; ориентация на инструментальные и духовные нормы и ценности. Вместе с тем, проблемные аспекты существующих определений связаны с нечетким пониманием системы ценностей, составляющих культуру управления. В частности, в большинстве исследований не выработаны, или нечетко сформулированы критерии, определяющие взаимосвязь культуры управления с организационной и деловой культурой, деятельностью предприятия, не выработаны подходы к увязке культуры управления с функциями управления (бизнесом, стратегией, конкурентоспособностью и др.), не разработан механизм управления изменениями культуры управления (как правило, в научных исследованиях даются рекомендации 21 по изменению организационной культуры). Между тем современная российская предпринимательская практика испытывает потребность в выработке теоретических, методологических и методических подходов к формированию культуры управления, для целей более эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, (и, в частности, управления персоналом ФСО предпринимательского типа). Культура управления – сложное явление, особый социальноэкономический феномен, интегральная характеристика управленческого труда. По своей сущности культура управления в социально-экономических системах в работе автором представлена в виде деловой и организационной культуры. Основой первой являются ценности, которые организуются в систему, называемую нами «системой ценностных ориентаций». Именно через эти ценности руководитель ФСО (лидер) воспринимает окружающий его деловой мир. Особую значимость при этом имеют: 1) базовые ценности, сходные для всех людей; 2) ценности, сформировавшиеся в данной цивилизации (индивидуализм в западной или коллективизм – в восточной); 3) ценности, порожденные особенностями данного региона или страны; 4) профессиональные ценности, зафиксированные не только в виде формальных предписаний, но и в профессиональных этических кодексах. Носителем деловой культуры в любой социально-экономической системе, прежде всего, является ее руководитель. Речь идет о стиле руководства, внешних особенностях поведения, скорости принятия решений, целевых ориентациях. Все это – внешние характеристики деловой культуры (в противовес внутренней – психологического «ядра»). Под деловой культурой мы понимаем отношение лидера к системности, безопасности и миссии возглавляемой им организации, а также к возможности организационных изменений с целью повышения конкурентоспособности. Носителями деловой культуры являются и другие представители ФСО предпринимательского типа. И если их отношение к достижению делового успеха расходятся, то в социально-экономической системе возможно наличие различных субкультур, «сила» которых зависит от лидерских качеств их представителей. Организационная культура может быть определена как набор базовых ценностей, правил поведения, негласных соглашений и норм по поводу мотивации трудовой деятельности, отношений распределения власти в ФСО предпринимательского типа. Это также, набор коллективных базовых представлений, обретаемых коллективом (или отдельной группой, имеющей свою субкультуру) при решении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции. Эффективность этих представлений оказывается достаточной для того, чтобы передавать их новым членам группы в качестве определенного набора ценностей. Культура управления персоналом в ФСО должна фокусировать свое внимание на трех главных моментах: разделяемых ее членами ценностей, правилах и власти. Все они должны пройти проверку на «соответствие организационной культуре». А это, в свою очередь, предполагает ситуацию, 22 когда все члены ФСО знают, что нужно делать, обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо, хотят делать то, что нужно для того, чтобы выполнить поставленные цели. На наш взгляд, для достижения большего соответствия деловой и организационной культуры необходимы три решающих компонента: - цель (создание такой культуры управления, персоналом которой отдается предпочтение в конкретной ФСО предпринимательского типа); - критерий, который позволяет оценить существующий и желаемый уровень деловой и организационной культуры; - практика, которая показывает, что желаемая цель может быть достигнута в течение какого-то определенного времени (особенно если речь идет об изменении организационной культуры). Культура управления персоналом – «мягкий» фактор предпринимательской деятельности, деление которого на организационную и деловую составляющие позволяет глубже понять организационную и экономическую часть механизма делового успеха, выживание ФСО и развитие базовых компетенций ее сотрудников. В его составе можно выделить также внутренние (культура мышления) и внешние (культура действия и поведения в условиях сотрудничества и конкуренции с различными сегментами рыночной экономики). Сущность культуры управления персоналом представлена автором в виде таблицы 6, где определены параметры комплексности, выделена концепция культуры управления персоналом, которая является важнейшим элементом новой управленческой парадигмы. Следует различать два подхода к оценке значимости культуры управления персоналом: культурологический и экономический. С точки зрения первого подхода – культура – цель, а второго – средство достижения цели. Говоря иначе, культура управления персоналом может быть функцией и фактором, влияющим на деловой успех. В последнем случае культура может иметь отрицательную значимость, если такого успеха не наблюдается. Культура управления, по мнению автора не только часть общей культуры «особый социально-экономический феномен», но и новая для экономики отрасль знаний. Целый ряд общественных наук, таких как социология, культурология, философия и др. в основном уделяют внимание культурологическому подходу к культуре управления персоналом. Это прежде всего: поведенческая культура управления имиджем организации, культура международных бизнес-коммуникаций, культура управления деловым общением. Нами же культура управления персоналом прежде всего рассматривается, с позиций экономической направленности, в которой она воспринимается в качестве катализатора нового экономического мышления. 23 Таблица 6 – Комплексный подход к пониманию сущности культуры управления персоналом ФСО Параметр комплексности Концепция культуры управления Стороны культуры управления Границы простираемости Цель культуры управления Движущаяся сила совершенствования культуры управления Пути влияния культуры управления на деятельность организации Раскрытие содержания Общие категории, присутствующие в культуре управления персоналом: нормы поведения; ценности, ментальность, взгляды, методы и приемы управленческой деятельности Внешние Внутренние Адаптация к окружающей среде Управление внутренней интеграцией Представления о физической и социальной реальности Обеспечение полезности и прибыльности ФСО, рост ее ценностной значимости, рыночной привлекательности Социально-экономическая и организационная неудовлетворенность лидера организации, коллектива Внешнее признание Внутреннее объединение Экономическая безопасность предпринимательской деятельности Компетентный потенциал личности Качество управленческих решений Кадровая политика Культура управления персоналом – комплексная (обобщающая) характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Она включает совокупность специфических знаний, их структуру, глубину, морально-этические нормы и правила поведения, умения и навыки в организационной сфере необходимые для повышения эффективности предпринимательской деятельности и надежности функционирования ФСО. Сущность культуры управления проявляется, прежде всего, в деятельности, в динамике развития, а не простой совокупности достижений, ценностей, артефактов, идей, взглядов. В основу ее понимания вполне правомерно кладется активная творческая деятельность человека (деятельность по поиску и получению новых результатов, способов их создания, устранению рутинных, неэффективных условий труда, управленческих структур, форм жизнедеятельности) и, следовательно, развитие самого человека в качестве субъекта деятельности. Под развитием культуры управления персоналом понимается процесс ее закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное. В результате такого изменения возникает новое качественное состояние культуры – ее состава или структуры. Нами выделено две формы развития: эволюционная, связанная с постепенными качественными изменениями культуры управления в рамках действующих ФСО, и революционная (на уровне макроэкономики – в результате качественных изменений, направленных на рыночное ведение хозяйства, микроэкономики – в условиях арбитражного управления организацией предпринимательского типа). 24 С понятием развития соприкасаются и другие экономические категории. Это: рост (совершенствование в процессе развития), динамика (ход развития, изменения культуры управления хозяйственной деятельностью), формирование (придание определенной формы культуре управления персоналом). Формирование культуры управления персоналом ФСО нами связывается со SWOT- и COPS-анализом предпринимательской деятельности. основные шаги разработки соответствующего проекта перемен, к числу которых относятся данные виды анализа, представлены на рисунке 8. Влияние заинтересованного лица (лидера ФСО в кадровой политике) 1 Стратегия формирования установки на успех 2 SWOTанализ COPSанализ 3 Критические проблемы персонала Управление персоналом Возможности развития 3-а Культура: убеждения, ценности, нормы и стиль поведения 4 Разработка и оценка результатов ее реализации 3-б 3-в Люди: уровень квалификации, потенциал менеджеров, способности руководителей Системы: мотивы и стимулы поведения, участие в прибылях 3-г Организация: аутсорсинг власти, навигационная деятельность менеджеров Рисунок 8 – Основные шаги (1-5) разработки проекта развития культуры управления персоналом ФСО предпринимательского типа «Управление персоналом» на данном рисунке состоит из двух шагов: «критические проблемы персонала» и «разработка и оценка результатов ее реализации». У любой организации предпринимательского типа есть свои проблемы персонала. Это, например, управление переменами, дефицит специалистов, оплата труда и т.д. Эти проблемы, как уже отмечалось, определяются в результате SWOT- и COPS-анализа. «В настоящее время, – пишет С.В. Гаинцев, – обострился интерес к изучению профессиональной компетентности… спортивных учреждений». Приоритетные задачи «ориентированы на решение разнообразных социально-психологических, социокультурных, коммуникативных, дидактических, методических и организационно-экономических проблем развития профессиональной компетентности специалистов». Данной теме посвящена и настоящая работа. Нижеследующий раздел посвящен методическим основам управления персоналом ФСО предпринимательского типа. 25 Подчеркивая актуальность исследования, сошлемся также на данные таблицы 7, в которой исследуются симметриические эффекты в рамках функционального менеджмента ФСО предпринимательского типа. Один из них носит название «вклад в формирование компетенций». Культуростроительный менеджмент Менеджнеджмент качества Управление персоналом Общий синергизм Минимизация издержек оперативная инвестиционная Вклад в формирование компетентности Вклад в рост инновационного потенциала Вклад в обеспечение экономической безопасности Совместные возможности в обеспечении сцеплений Вклад в формирование компетентности Вклад в рост инновационного потенциала Вклад в обеспечение экономической безопасности Совместные возможности в обеспечении сцеплений Вклад в формирование компетентности Вклад в рост инновационного потенциала Вклад в обеспечение экономической безопасности Совместные возможности в обеспечении сцеплений Вклад в формирование компетентности Вклад в рост инновационного потенциала Вклад в обеспечение экономической безопасности Совместные возможности в обеспечении сцеплений временная Инновационный менеджмент Эффект объединения усилий Экономия Начальная Оперативная оперативная Симметричные эффекты инвестиционная Функциональный менеджмент Максимизация ценности Таблица 7 – Измерение синергетического эффекта при формировании и реализации инновационного потенциала ФСО предпринимательского типа Структурно система управления персоналом выглядит следующим образом (таблица 8). Речь идет о концепции ее построения во взаимосвязи основных подсистем: кадровой политике, подборе персонала и т.д. [16]. Нами в состав данной системы включены также основные компоненты, касающиеся всех сотрудников ФСО и топ-менеджеров (в частности). 26 Таблица 8 – Система управления персоналом Подсистемы 1. Кадровая политика Содержательная часть Сущность и типы кадровой политики Анализ концепций управления персоналом Взаимосвязь подсистем работы с персоналом Особенности управления персоналом Профессиональная культура кадрового менеджмента 2. Подбор персо- Расчет потребности в персонале нала Модели рабочих мест Профессиональный отбор персонала Формирование резерва кадров 3. Оценка персоТеория и практика оценки нала Оценка потенциала работника Оценка индивидуального вклада Аттестация кадров Документация для аттестации 4. Расстановка Принципы и методы расстановки персонала персонала Типовые модели карьеры Планирование карьеры Условия и оплата труда Движение персонала 5. Обучение пер- Система многоуровневого образования сонала Профессиональная подготовка Повышение квалификации Переподготовка кадров 6. Регламентация Правила внутреннего трудового распорядка управления Положения о подразделениях Должностные инструкции Контракты с персоналом 7. Структура пер- Организационная структура сонала и его опФункциональная структура тимизация Ролевая структура Социальная структура Штатная структура Оптимизация структуры персонала Основные профессиональные роли менеджера по персоналу 8. Методы управ- Административные методы ления персоналом Экономические методы Социально-психологические методы Коммуникации Корпоративная культура Дипломатический и светский этикет, переговоры 9. Основные ком- Коммуникации петенции сотруд- Инициатива ников на любых Результативность, деловой успех должностях Саморазвитие Клиентоориентированность 10. Основные Управление изменениями компетенции для Стратегия, логистика должностей с Команда, коллектив, лидерство функцией управ- Экономика доверия ления Проектный менеджмент 27 ГЛАВА 2 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ТИПА 2.1 Развитие профессиональной компетентности физкультурноспортивной организации в сфере проектного менеджмента Речь в данном разделе будет идти об организационном культуростроении как проекте перемен. Отличительные черты последнего следующие: - новизна (уникальность) - неопределенность - риски. Проект направлен на достижение конкретных целей; предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; в определенной степени неповторим и уникален. Он предполагает: создание временной организационной структуры для достижения поставленной цели; необходимость координированного выполнения взаимосвязанных действий несколькими исполнителями; уникальность может быть связана как с конечными целями проекта, так и с условиями их достижения. Миссия Цели Стратегический план развития агрофирмы Программы и проекты инновационного развития Поддерживающие процессы Основной процесс производства и реализации продукции Рисунок 9 – Портфели проектов организации 28 Портфель контрактных проектов Программа (Program) – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Это может быть программа реализации инновационной стратегии агрофирмы, включающая проект технологических перемен и проект организационного культуростроения (как составная часть ее культуростроения). Цели на уровне программы, как правило, связаны со стратегическими целями агрофирмы. Уточнение целей и требований к результатам по мере продвижения программы является частным явлением. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (деловой успех). Портфель (Portfolio) – набор проектов, программ и другой связанной рамками агрофирмы деятельности, объединенные для удобства и повышения эффективности управления предпринимательской деятельностью. Они не обязательно связаны по результатам, но как правило имеют общие ограничения. Программа и портфель проектов часто являются инструментами реализации стратегического плана агрофирмы (рисунок 9). В таблице 9 названы типы проектов. Они, как следует из данных таблицы, разделены на три группы. В состав первой входит организационное культуростроение. Таблица 9 – Типы проектов Проекты развития («для себя») Контрактные проекты Бизнес-проекты («на продажу») - инициация осуществляется в заранее определенные сроки - выполняются в интересах внутренних потребителей - промышленное строительство - открытие филиалов - разработка технологий и продуктов - организация культуростроения - формирование портфеля заказов - мелкосерийное, штучное произ- критерий успеха – максимиза- водство ция прибыли - строительство - управление проектами – управ- - консалтинг ление производством - поиск возможности инициации - девелоперские проекты ведется постоянно - венчурные проекты - выполняются в интересах - приобретение и развитие активнешних и внутренних потреби- вов телей Классификация проектов следующая. 1. По месту в структуре бизнес-процессов: - основной бизнес-процесс - проекты развития организационной культуры 2. По характеру целей проекта: - организационные - инвестиционные - комплексные (инновационные) 29 3. По размеру бюджета проекта: - низкобюджетные - среднебюджетные - высокобюджетные 4. По длительности реализации: - краткосрочные - среднесрочные - долгосрочные 5. По источникам финансирования проекта: - за счет собственных средств - за счет привлеченных средств - комбинированное финансирование Жизненный цикл проекта – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации и организаций, вовлеченных в проект. Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Последний может быть представлен в виде алгоритма: концепция – разработка – реализация – завершение (рисунок 10). Запуск Концеп-ция Веха Разработка Реализация Веха Завершение Закрытие Веха Рисунок 10 – Жизненный цикл проекта организационного культуростроения Корпоративная система культуростроительного менеджмента (управление проектом перемен КСУП). Руководитель проекта должен уметь анализировать особенности собственного проекта инновационных перемен и условий его реализации, с тем, чтобы использовать наиболее адекватные подходы к организации управления процессом перемен. Анализ рекомендуется выполнять в разрезах: 1) требований к процессу управления; 2) оценки особенностей: объекта управления и условий реализации и организации процесса управления переменами. В проект вовлечено большое количество различных участников. У них могут быть различные интересы и цели. Руководитель проекта должен уметь анализировать, понимать и учитывать интересы различных участников проекта. Организационная структура управления проектом должна соответствовать сложности проекта, учитывать условия реализации проекта и другие факторы. 30 Участники проекта (Project Stakeholders) – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или их интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта организационного культуростроения (рисунок 11). Кураторы проекта Менеджер проекта Команда управления проектом Команда проекта - Инициатор - Заказчик - Инвестор Внешние заинтересованные - Менеджер проекта стороны и источники влияния - Команда проекта - Генеральный подрядчик - Субподрядчики - Поставщики - Органы власти - Эксплуатирующая организация - Потребители конечной продукции Агентский центр организации Лицо, ответственное за управление проектом Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении процессом перемен Группа, которая выполняет работу по проекту организационного культуростроения Рисунок 11 – Участники проекта организационного культуростроения в сфере ФКиС Руководитель проекта, менеджер проекта (Project Manager) – лицо, ответственное за управление проектом. Это лицо, которому агентский центр организации делегируют полномочия по руководству работами в рамках проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта организационного культуростроения. В каждом конкретном случае состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с Заказчиком проекта перемен. В дальнейшем «менеджер проекта» может продолжать осуществлять в рамках данной организации функции культуростроительного (текущего) менеджмента. 31 Команда проекта (Project Team) – совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Команда проекта – это специфическая организация, возглавляемая руководителем проекта, создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей и имеющая свою организационную структуру. Команда управления проектом (Project Management Team) – члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом. В мелких проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта организационного культуростроения (рисунок 12). Кураторы проекта Группы экспертов Менеджер проекта Руководители структурных подразделений Проектная группа Организационная структура проекта Рисунок 12 – Команда управления проектом организационного культуростроения Организационная структура проекта – наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта перемен. Проектная структура организации представлена на рисунок 13. В таблицах 10 и 11 представлены: формы организации и системы управления проектами. Данный материал структурирован в процессе проведенного исследования (на примере ФСО предпринимательского типа). Корпоративная система управления проектом (КСУП): - Руководитель проекта и система управления проектом ФСО - Единая терминология - Готовность работать в команде - Процедуры управления - Единый план проекта 32 Высшее руководство организации (ее агентский центр) Функциональный руководитель – 1 Функциональный руководитель – 2 Менеджер проекта Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Рисунок 13 – Проектная структура организации Таблица 10 – Сравнение различных (возможных) организационных структур проекта организационного культуростроения Характеристики проекта Функциональная Власть менеджера проекта Слабая или отсутствует Роль менеджера проекта Лидер проекта, координатор Частичная загрузка Процент персонет нала, полностью задействованного на проекте Администратор Частичная проекта загрузка Форма организации проекта Слабая СбалансиЖесткая матрица рованная матрица матрица ОграниСредняя, Высокая, ченная, равен по выше чем у ниже, чем у власти с лилинейных линейных нейными менеджеров менеджеров руководителями КоординаРуководиРуководитор проектель проек- тель проекта, лидер та, коордита/ Частичная натор программы загрузка Полная Полная загрузка загрузка 0-25% 15-60% 50-95% Частичная загрузка 33 Полная загрузка Полная загрузка Проектная Очень высокая или полная Руководитель проекта/ программы Полная загрузка 85-100% Полная загрузка Таблица 11 – Система управления проектами Единая команда Единая терминология - Команда специалистов - Глоссарий - Корпоративная проектно- - Положение о ориентированная культура КСУП - Система мотивации - Типовые формы - Типовая организационная и шаблоны структура - Архив примеров Единый план проекта и процедуры управления - Система управленческих процедур - Корпоративные стандарты подготовки, принятия и контроля исполнения управленческих решений - Информационная система управления проектами Структура нормативно-регламентной базы КСУП. Положения по: - КСУП - основным ролям участников организационного культуростроения Процедуры управления проектом перемен: - Процедура инициации проекта - Процедура ведения реестра проектов - Процедура разработки календарного плана проекта - Процедура контроля проекта - Процедура управления изменениями - Процедура завершения проекта - Процедура документирования проекта организационного культуростроения Шаблоны документов КСУП: - Шаблон бизнес-плана проекта - Шаблон заявки на изменение - Шаблон устава проекта - Шаблон Плана проекта организационного культуростроения Программа обеспечения проектного (культуростроительного) менеджмента представлена в виде рисунка 14. Основные компоненты КСУП: - персонал - технологии - процессы - методическое обеспечение - информационная подсистема - инструкции - методики оценки, подготовки и т.д. - порядок разработок, контроля и т.д. Уровни зрелости КСУП: Уровень 1 – начальный (Ad Hoc) Уровень 2 – повторяемый Уровень 3 – интегрированный Уровень 4 – управляемый Уровень 5 – оптимизируемый 34 Функции управления переменами Инициация Планирование Организация исполнения и контроль Управление сроками Управлепредметной областью Управление стоимостью Управление рисками ПО управления портфелем проектов Artemis, MS Portfolio Server, Rational Portfolio ПО анализа проектов и бизнес-планирования Project Expert, Альт ПО календарного планирования и управления Microsoft Office Project Open Plan P3e Завершение УправлеУправление ние коммуничеловеческими кациями ресурсами ПО регламентации процессов организационного культуростроения ПО управления рисками проекта ПО управления стоимостными параметрами и бюджетом проекта Cobra CM Pro Risk + for MS Project Expert Business Impact Analysis System ПО управления коммуникациями и документами проекта MS Project Server WelcomHome MS Share Point Risk Analysis for Excel Рисунок 14 – Программное обеспечение (ПО) проектного (культуростроительного) менеджмента На рисунке 15 представлена схема структурного представления «проектного менеджмента» в сфере организационного культуростроения. Речь идет об организационной связи трех – важнейших – аспектов проектного менеджмента: адаптация к переменам – практический опыт – обобщение, стандартизация процесса отбора персонала. О последнем из них и будет идти речь далее (в соответствии с выбранной темой исследования). Ниже приведены его международные ассоциации и стандарты: Адаптация к переменам Практический опыт Обобщение, стандартизация процесса отбора персонала Рисунок 15 – Структурное представление «проектного менеджмента» в сфере организационного культуростроения 35 Процессы управления проектом ISO10006 Руководящие указания по менеджменту качества проектов Институт управления проектами (PMI), США Свод знаний по управлению проектами ANSI PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) Требования к квалификации менеджера проекта Международная ассоциация управления проектами, Швейцария International Project Management Association (IPMA) Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ, Национальные требования к компетенции менеджеров проектов (НТК) Процессы управления программой и портфелем проектов The Standard for Program Management (PMI) The Standard for Portfolio Management (PMI) Корпоративная система управления проектами Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 PMI). 2.2 SWOT- и COPS-анализ эффективности управления персоналом физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа Данный вопрос рассмотрен нами на примере фитнес индустрии. Подчеркнем, что на сегодняшний день это один из самых выгодных видов бизнеса в России и за рубежом (Европе, в частности). По ценовой политике фитнес клубы условно можно разделить на три категории в зависимости от цены услуги за месяц. В секторе VIP стоимость занятий превышает 4 тыс. рублей в месяц, т.е. более 35 тыс. рублей в год. Потребитель этого сектора довольно нестабилен и нелоялен. Во втором секторе цены колеблются от 1,8 тыс. рублей до 3 тыс. рублей в месяц или 15-25 тыс. рублей в год. Эластичность и емкость данного сегмента довольно высокая. Именно в этом секторе рынка и развития фитнес индустрии идет основная конкурентная борьба за потребителя, поскольку средняя ценовая ниша дает наибольшие возможности для расширения бизнеса. В третьем сегменте стоимость услуг ограничивается 1-1,6 тыс. рублей в месяц или 10 -14 тыс. в год. Необходимо учитывать, что оборот фитнес-центров летом уменьшается более чем в пять раз. Низкая рентабельность (менее 10%) фитнес-центров объясняется двумя причинами: сезонностью этого бизнеса и постоянными вложениями в новое оборудование. Площадь помещения под фитнес-клуб определяет количество услуг, которые планируется оказывать. Под маленький клуб потребуется не менее 450-500 квадратных метров, такой может иметь своими клиентами до 1000 человек. Площади разумно распределить следующим образом. Около 200 квадратных метров потребуется под организацию тренажерного зала, в котором будет стоять по одному тренажеру для всех групп мышц и 5-6 единиц кардиооборудования. В зале такого размера смогут одновременно заниматься около 10-15 человек. Зал для групповых занятий (аэробика, йога) должен быть не менее 60 квадратных метров (на восемь человек). Далее – около 70 квадратных метров – следует отвести под мужскую и женскую раздевалки (по 35 квадратных метров на каждую). На все остальные 36 зоны – душевые, коридоры, гардероб и ресепшен – потребуется около 80 квадратных метров. Для небольшого клуба потребуется не менее 10 сотрудников. Управляющий и бухгалтер могут работать по оговоренному графику. Остальной персонал будет выходить на работу посменно в утро, вечер и выходные, поэтому их потребуется по трое – это инструкторы в тренажерный зал и для занятий с группами, сотрудники на ресепшен. В целом на зарплату и премии штатного персонала минимально потребуется около 200 тыс. рублей в месяц. К уборке и охране можно привлечь сторонние организации. Самая затратная статья расходов на оборудование – это покупка тренажеров. Для одного зала необходимы тренажеры на основные группы мышц – это 10-15 машин, а также не менее 5-7 кардиотренажеров (беговых дорожек, степеров, велотренажеров). На все это потребуется около 100-120 тыс. рублей. Расходы на рекламу составят не менее 30 тыс. рублей в месяц. Средства будут затрачены на поддержание работы сайта, печать листовок, прямые ссылки, наружная реклама. Итак на организацию небольшого фитнес-клуба потребуется около 500 тыс. рублей, окупаемость от 3 до 5 лет. Ежемесячная прибыль должна составить 150 тыс. рублей. Самой активной группой посетителей являются женщины до 30 лет. Мужчины реже посещают фитнес-центры, и в основном – в молодом возрасте (до 35 лет). К 40 годам спортивная активность снижается у всех групп потребителей. Только около 11% мужчин и 9% женщин старше 40 лет посещают фитнес-клубы. Сегмент VIP в последние годы постепенно теряет свою актуальность, тогда как средний уровень, напротив, набирает силу. Теперь потенциальный посетитель фитнес-клуба хочет, чтобы спортивное учреждение, которое он будет посещать, имело как высококачественное оборудование (новые тренажеры, большое количество разнообразных спортивных снарядов), так и прекрасное обслуживание (причем, не только со стороны инструкторов и тренеров, но и со стороны администрации). Для 95% посетителей фитнес-клубов эти факторы являются решающими (тогда как известность бренда не так важна). Спрос на фитнес-услуги, как утверждают эксперты, существенно увеличился только в последние пять-десять лет, когда изменилась культура потребления, стало модно вести здоровый образ жизни, хорошо выглядеть. На популярность фитнеса влияет и развитие смежных отраслей, таких, как производство спортивной одежды, товаров для здорового образа жизни, пищевых добавок. Появление специализированных товаров, к примеру, для йоги, тенниса, аэробики, тоже добавляет популярности этим занятиям. Рынок фитнес-услуг в Челябинске активно развивается (все, о чем говорилось выше, касается и его). Потенциал данного рынка огромен, о чем свидетельствует отсутствие жесткой конкуренции и желающих заниматься в фитнес-клубах на определенных условиях. Сейчас в Челябинске функционирует около 50 фитнес-клубов. Около 80% из них относится к среднему классу. Практически все из них располагаются на площади 500-700 кв. метров, не менее. 37 Подавляющее большинство фитнес-клубов работает в среднем ценовом режиме, в котором цена одной тренировки варьируется от 200 до 250 руб. Как правило, помимо занятий, в эту сумму входит пользование раздевалками и душем, иногда – посещение сауны. Именно в среднем сегменте наблюдается наибольший прирост клиентов – около 30% ежегодно, что приводит к усилению конкуренции. Помимо фитнес-клубов, на ту же аудиторию рассчитывают спортивнооздоровительные центры, основное отличие которых – более широкий набор услуг: помимо фитнеса, они предлагают занятия отдельными видами спорта. Традиционно все фитнес-клубы ориентируются на жителей близлежащих домов, в том числе и по ценам. Специфика челябинского рынка фитнеса в том что от 10 до 30% клиентов клубов приезжают из разных, иногда отдаленных районов города. Почти греть посетителей фитнес-клубов Челябинска – топ-менеджеры. Далее нами приведена информация относительно: 1) топ-четверки фитнес-клубов премиум класса (таблица 12); 2) топ восьмерки фитнес-клубов среднего сегмента (таблица 13); 3) лидеры по фитнес-персоналу (таблица 14); 4) лидеры по полезной площади фитнес-клуба (таблица 15). Все представленные данные получены в результате составления топ-листов ведущих клубов г. Челябинска. Последние подводились специалистами УралГУФК (в соответствии с планом НИР). Таблица 12 – Топ четверки фитнес-клубов премиум класса Среднее количество посещений в неделю в 2010 году 1 2 3 4 Chocolad «Планета Ариант» «Березка» «Фитнес-парк» 700 700 500 450 Стоимость годовых клубных карт, руб. Мин. Макс. 12000 19200 81600 35000 31800 55000 96000 35000 Общая площадь фитнесцентра, кв. м. 900 1700 2860 700 Год открытия в Челябинске 2005 2001 2005 2008 Таблица 13 – Топ восьмерки фитнес-клубов среднего сегмента в г. Челябинске Среднее количество посещений в неделю в 2010 году 1 2 3 4 5 6 7 8 «Спорткомплекс ЮУрГУ» Fitzone2 «Мегаспорт» Habibi Club «Техноджим» «I’M Style» «Reginas club» «СитиФит» Цена абонемента на 8 занятий, руб. Мин. Макс. 2400 890 1350 Общая площадь фитнесцентра, кв. м. 6000 1950 1200 1172 766 380 300 200 555 918 710 1000 1000 1020 952 38 1610 1560 1500 1800 3000 1680 1560 1070 3773 408 1100 1000 702 600 Год открытия в Челябинске 2004 2008 2004 2001 2001 2005 2009 2000 Таблица 14 – Лидеры по фитнес-персоналу Численность фитнес-персонала, чел. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Habibi Club «Спорткомплекс ЮУрГУ» Fitzone2 «Мегаспорт» Chocolad «Планета Ариант» «I’M Style» «СитиФит» «Техноджим» «Фитнес-парк» «Reginas club» «Березка» 47 38 37 33 20 20 17 15 15 15 11 6 Структура персонала по специализации Тренеры Инструкторы Другой Другой тренажергрупповых фитнесперсоного зала программ персонал нал 0 41 6 11 11 12 15 140 9 6 10 10 3 2 6 9 2 2 28 15 8 10 12 10 5 6 9 1 0 12 2 0 2 3 4 0 0 3 27 20 5 17 13 3 15 10 9 11 Таблица 15 – Лидеры по полезной площади фитнес-клуба Полезная площадь ФЦ, кв. м. 1 «Спорткомплекс ЮУрГУ» 2 «Мегаспорт» 3 «Техноджим» 4 «Планета Ариант» 5 «I’M Style» 6 «Березка» 7 Chocolad 8 Fitzone2 9 «Reginas club» 10 «Фитнес-парк» 11 «СитиФит» 12 Habibi Club Тренажерный зал Основные зоны, кв. м. Площадь Бассейн Детский Салон Сауна /кол-во клуб красоты залов групповых программ 390/2 1080 0 50 200 5270 300 1828 1100 1035 233 670 300 317/3 172/2 150/3 45 0 200 40 0 20 0 0 40 22 6 200 990 950 750 674 544 530 500 293 350 300 140 270 200 300 70 0 270/3 200/1 165/3 180/2 170/2 50/2 50/1 215/2 60 350 0 35 0 100 0 0 30 30 0 0 0 0 0 0 0 25 50 20 0 20 0 0 50 15 20 130 60 10 0 3,5 Для выбора основных направлений дальнейшего развития предпринимательской деятельности в сфере фитнес индустрии использован метод SWOT-анализа, основанный на раздельном выявлении сильных и слабых сторон деятельности ФСО, а также возможностей и угроз рынка. По своему содержанию это анализ лидерства в сфере физкультурно-спортивной деятельности. 39 SWOT-анализ осуществлялся с использованием разных методов исследования, одним их которых является опрос коллектива ФСО с целью выявления ценностей, которые они считают наиболее важными. В итоге оказалось, что к числу важнейших из них относится превосходство над конкурентами по многим аспектам деятельности, ощущение лидерства в сфере фитнес индустрии. Стратегия ФСО и SWOT-анализ (как уже отмечалось ранее) – два первых шага по эффективному управлению персоналом. Следующий (третий) шаг – COPS-анализ эффективности стратегии работы с персоналом (при участии заинтересованного лица, обладающего правом принятия соответствующих управленческих решений). Суть COPS-анализа можно понять из схемы, представленной на рисунке 16. Некоторый материал об этом был также представлен ранее (в заключительной части первой главы). Убеждения ценности, нормы и стиль Компенсация, подбор кадров, обучение, общение Системы Культура Стратегия Организация работы с персоналом Структура, функции рабочих мест, линии подчиненности Люди Уровень квалификации, потенциал работников, способности руководителей Рисунок 16 – Четыре «измерения» стратегии работы с персоналом В соответствии с COPS-анализом уровень культуры определяется ответом на следующие вопросы: 1. Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им? 2. Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным? 3. Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников? 4. Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании? 5. Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала? 6. Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу? 7. Во всех ли подразделениях делают упор на качество? 40 При низком уровне культуры разрабатываются меры по совершенствованию управления ФСО и программы работы с персоналом, реализация которых способствует эффективной конкуренции в этой области с другими организациями предпринимательского типа. В процессе исследования был проведен опрос 54 менеджеров ФСО фитнес структуры по поводу оценки уровня организационной культуры – в соответствии с методикой COPS-анализа. Все менеджеры были разбиты на четыре группы, включая высшее руководство. Данные опроса первых приведены в таблице 16. Таблица 16 – COPS-анализ (данные опроса высшего руководства ФСО фитнес индустрии) Вопрос Да % 1.Культура 1.1. Отождествляют ли себя с организа- 8 88,89 цией ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им? 1.2. Считают ли ваши сотрудники, что у 8 88,89 них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным? 1.3. Распределяется ли работа в соответ- 5 55,56 ствии с опытом, а не должностью работника? 1.4. Поощряются ли откровенные выска- 2 22,22 зывания работников о том, что они думают о компании? 1.5. Поощряет ли компания рационали- 7 77,78 заторские предложения и творчество персонала? 1.6. Есть ли у ваших сотрудников чув- 8 88,89 ство личной ответственности за свою работу? 1.7. Во всех ли подразделениях делают 5 55,56 упор на качество продукции? 2. Организация 2.1. Способствует ли структура компа- 6 66,67 нии эффективной работе? 2.2. Гибко ли реагирует организацион- 3 33,33 ная структура на изменение условий? 2.3. Не является ли структура чересчур 2 22,22 громоздкой? Если да, то, в каких секторах? 41 Ответ Нет % Другой ответ % 1 11,11 0 0,00 1 11,11 0 0,00 3 33,33 1 11,11 3 33,33 4 44,44 0 0,00 2 22,22 0 0,00 1 11,11 0 0,00 4 44,44 3 33,33 0 0,00 6 66,67 0 0,00 7 77,78 0 0,00 Окончание таблицы 16 Вопрос Да % 2.4. Четко ли обозначены функции и 6 66,67 обязанности работников? 2.5. Свойственна ли структуре компании 3 33,33 тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли? 2.6. Облегчают ли организационные 5 55,56 процедуры и методы управления решение задач? 2.7. Стремитесь ли вы постоянно совер- 8 88,89 шенствовать организационную структуру? 3. Люди 3.1. Обладают ли сотрудники необходи- 9 100,00 мой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом? 3.2. Понимают ли сотрудники свои 8 88,89 функции и свою роль в общей работе компании? 3.3. Присуще ли сотрудникам стремле- 7 77,78 ние заботиться о клиентах? 3.4. Выявляются ли одаренные работни- 9 100,00 ки, и развиваются ли их способности с прицелом на будущее? 3.5. Поощряется ли хорошая работа пер- 9 100,00 сонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.? 3.6. Осведомлены ли сотрудники о стан- 8 88,89 дартах работы, которых требует от них компания? 4. Системы 4.1. Способствуют ли используемые си- 7 77,78 стемы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала? 4.2. Согласованы ли эти системы между 6 66,67 собой и с остальной деятельностью компании? 4.3. Имеется ли четкая система поощре- 5 55,56 ний за эффективную работу в вашем подразделении? 4.4. Часто ли компания пересматривает 5 55,56 системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение? 42 Нет Ответ % 1 33,33 Другой ответ 0 6 66,67 0 0,00 4 44,44 0 0,00 0 0,00 1 11,11 0 0,00 0,00 1 11,11 0,00 2 22,22 0,00 0 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0 0,00 1 11,11 2 22,22 0 0,00 1 11,11 2 22,22 3 33,33 1 11,11 4 44,44 0 0,00 % 0,00 Из представленных данных можно сделать вывод, что необходима дальнейшая деятельность по изменению организационной культуры в сторону ее совершенствования. Особую роль в этом (и прежде всего в дешифровке организационной культуры) должны сыграть менеджеры ФСО фитнес индустрии. Организационная культура в современных экономических условиях выступает основополагающим элементом новой парадигмы управления персоналом в рамках ФСО предпринимательского типа. Это мощный стратегический инструмент, ориентирующий все подразделения организаций фитнес индустрии на успешную деятельность в соответствии с основными ценностями, разделяемыми их работниками (ценностями, мобилизующими инициативу и уменьшающими коллективную неопределенность, оказывая тем самым непосредственное влияние на показатели предпринимательской деятельности и долгосрочную эффективность). Ниже приводится анализ ответов руководителей различных уровней вертикали управления ФСО, призванные дать оценку эффективности организационной культуры в достижении поставленных перед организацией целей и задач. Согласно данным таблицы 17 по всем вертикалям власти следует однозначный ответ: работники понимают и принимают взаимосвязь успешности как своей, так и компании. Так полагает от 88,89% (топ-менеджеры и директора по направлениям) до 65% (начальники цехов). Таблица 17 – Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им? Группа руководителей Топ-менеджеры Начальники цехов Начальники групп, отделов Директора по направлениям Да кол-во (чел.) Нет кол-во (чел.) 8 15 10 % от числ. группы 88,89 65,22 71,43 1 4 3 % от числ. группы 11,11 17,39 21,43 8 88,89 1 11,11 Другой ответ кол-во % от (чел.) числ. группы 0 0,00 4 17,39 1 7,14 0 0,00 Кол-во человек в группе 9 23 14 9 По данным таблицы 18 следует, что уровень сплоченности коллектива достаточно высок: от 100% (начальники групп и отделов) до 73,91% (начальники цехов. В таблице 19 положительный ответ варьируется в диапазоне от 33,33% (топ-менеджеры) до 92% (начальники групп и отделов). Столь значительный разброс обусловлен различием коллективов (служащие, рабочие и пр.), находящихся на различных уровнях подчинения. Данная таблица содержит информацию о рациональности распределения работы (производственных заданий) в зависимости от профессиональных навыков и опыта сотрудников. 43 Таблица 18 – Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Группа руководителей Топ-менеджеры Начальники цехов Начальники групп, отделов Директора по направлениям Да кол-во (чел.) Нет кол-во (чел.) 8 17 14 % от числ. группы 88,89 73,91 100,00 1 1 0 % от числ. группы 11,11 4,35 0,00 8 88,89 1 11,11 Другой ответ кол-во % от (чел.) числ. группы 0 0,00 5 21,74 0 0,00 0 0,00 Кол-во человек в группе 9 23 14 9 Таблица 19 – Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работника? Группа руководителей Топ-менеджеры Начальники цехов Начальники групп, отделов Директора по направлениям Да кол-во (чел.) Нет кол-во (чел.) 3 14 13 % от числ. группы 33,33 60,87 92,86 5 6 1 % от числ. группы 55,56 26,09 7,14 5 55,56 3 33,33 Другой ответ кол-во % от (чел.) числ. группы 1 11,11 3 13,04 0 0,00 1 11,11 Кол-во человек в группе 9 23 14 9 Из таблицы 20 следует, что ответы руководителей имеют значительный интервал изменений по каждому из 3-х вариантов ответа. Таблица 20 – Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании? Группа руководителей Топ-менеджеры Начальники цехов Начальники групп, отделов Директора по направлениям Да кол-во (чел.) Нет кол-во (чел.) 7 12 6 % от числ. группы 77,78 52,17 42,86 2 8 5 % от числ. группы 22,22 34,78 35,71 2 22,22 3 33,33 Другой ответ кол-во % от (чел.) числ. группы 0 0,00 3 13,04 3 21,43 4 44,44 Кол-во человек в группе 9 23 14 9 В среднем по вертикальным уровням связи положительно ответили 48,76%, в тоже время 31,51% ответили отрицательно. Отсюда можно заклю44 чить, что для руководства имеют значение демократические принципы, однако одновременно с этим руководство осуществляет контроль и не позволяет этому процессу развиваться стихийно. Данные таблицы 21 говорят о предрасположенности к эффективному использованию рационализаторского потенциала работников. Таблица 21 – Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала? Группа руководителей Топ-менеджеры Начальники цехов Начальники групп, отделов Директора по направлениям Да кол-во (чел.) Нет кол-во (чел.) 7 21 12 % от числ. группы 77,78 91,30 85,71 1 1 1 % от числ. группы 11,11 4,35 7,14 7 77,78 0 0,00 Другой ответ кол-во % от (чел.) числ. группы 1 11,11 1 4,35 1 7,14 2 22,22 Кол-во человек в группе 9 23 14 9 Данные таблицы 22 дают информацию о наличие индивидуальной ответственности за результат выполнения производственных заданий. В 91,79% случаев работники относятся ответственно к выполнению поставленных перед ними задач и только в 1,1% - работники относятся к своим обязанностям безответственно. По данным таблицы 100% уверенность в ответственности работников имеет место быть в группе топ-менеджеров и начальников групп и отделов. Таблица 22 – Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу? Группа руководителей Да кол-во (чел.) Нет кол-во (чел.) 0 % от числ. группы 0,00 Другой ответ кол-во % от (чел.) числ. группы 0 0,00 Кол-во человек в группе Топ-менеджеры 9 % от числ. группы 100,00 Начальники цехов 18 78,26 1 4,35 4 17,39 23 Начальники групп, отделов Директора по направлениям 14 100,00 0 0,00 0 0,00 14 8 88,89 0 0,00 1 11,11 9 9 По данным таблицы 23 топ-менеджеры считают, что 100% работников стремятся к выпуску продукции максимально высокого качества, прочие руководители гораздо более сдержаны. При этом 16,25% этой же категории руководителей полагает, что работники имеют иную направленность интересов. 45 Таблица 23 – Во всех ли подразделениях делают упор на качество продукции? Группа руководителей Топ-менеджеры Начальники цехов Начальники групп, отделов Директора по направлениям Да кол-во (чел.) Нет кол-во (чел.) 9 14 7 % от числ. группы 100,00 60,87 50,00 0 3 5 % от числ. группы 0,00 13,04 35,71 5 55,56 0 0,00 Другой ответ кол-во % от (чел.) числ. группы 0 0,00 6 26,09 2 14,29 4 44,44 Кол-во человек в группе 9 23 14 9 Заключая анализ культуры отметим, что в общем, по мнению руководителей компании, организационная культура ФСО фитнес индустрии на достаточно высоком уровне, однако есть определенные проблемы. 2.3 Системность спортивной организации управления персоналом физкультурно- Понятие «организация» имеет несколько толкований. Имеется в виду следующее. 1. Организация – это отдельная фирма (предприятие), как производственная единица, представляющая собой единый целостный организм. В частности ФСО представляет собой совокупность людей, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разграничения обязанностей и иерархической структуры [17]. Они создаются для удовлетворения разнообразных потребностей в сфере физической культуры и спорта, в связи с чем, имеют самое разное назначение, размеры, строение и другие характеристики. По данным государственной статистической отчетности, в России насчитывается более 100 тыс. разнообразных ФСО, многие из которых являются организациями предпринимательского типа. Иначе их называют коммерческие (в противовес некоммерческим). По действующему российскому законодательству они могут создаваться и функционировать в следующих организационно-правовых формах: полное товарищество, товарищество на вере, общество с ограниченной и дополнительной ответственностью, производственные кооперативы, дочерние и зависимые общества, государственные и муниципальные унитарные предприятия. В организационно-правовых формах функционирования бизнеса определенное место занимает индивидуальное предпринимательство, предпринимательская деятельность в этом случае регулируется теми же нормами Гражданского права Российской Федерации, что и хозяйственная деятельность юридических лиц. Названная (индивидуальная) форма предпринимательской 46 деятельности подразумевает при этом не столько менеджмент, сколько самоменеджмент Следует также подчеркнуть, что к числу ФСО предпринимательского типа могут относиться и некоммерческие организации. Основной критерий классификации при этом нами связывается не с действующим законодательством, а инициативой лидеров ФСО, их предпринимательским подходом к решению хозяйственных дел. Это означает особый акцент на экономические (не только административные) методы управления персоналом, среди которых важную роль играет управление по результатам, целям и ценностям. Подчеркивая отмеченное, специалисты справедливо полагают: «организационные структуры менеджмента в крупных физкультурно-спортивных организациях должны применяться и применяются в различных сочетаниях, что обеспечивает необходимое многообразие, требующееся для максимального соответствия организационной структуры специфическим целям определенной организации, а также условиям ее взаимодействия с окружающей средой». И именно этот аспект прежде всего определяет сущность ФСО предпринимательского типа. 2. Организация – составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры управления ФСО предпринимательского типа. Данная структура является частью ее хозяйственного механизма. Существует три этапа в построении любой организации. Кратко суть их сводится к следующему. 1. Анализ предпринимательской деятельности, на который возложено деление ее на части. 2. Установление норм, стандартов (например, допустимого объема должностных обязанностей для руководителя любого уровня). 3. Распределение служебных обязанностей и формирование подразделений, то есть коллектив людей, выполняющих данную работу. В соответствии с этим между людьми на предприятии складываются различные виды взаимоотношений. Прежде всего, это личностные и функциональные отношения, отношения управленческого аппарата и материальные отношения (коллегиальные или параллельные). По большому счету, их можно подразделить на отношения власти и отношения культуры. 3. Поведенческий (в противовес структурному) подход к понятию «организация». В данном случае в центре внимания находятся не способы распределения производственных обязанностей, а работники ФСО (независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду). Поведенческий анализ организации предпринимательской деятельности связан с рядом ключевых понятий: роль, статус, социальная группа, деловое общение, руководство, власть, сила, организационная культура, лидерство, культура управления, организационное поведение. 47 Снижение эффективности функционирования современной деловой организации в большинстве случаев является отражением недостатков и провалов, вязанных с особенностями поведения и деятельности работников, неспособностью руководства ФСО обеспечить постоянное совершенствование системы управления персоналом. Не случайно сегодня оказалась востребованной дисциплина «Организационное поведение», которая изучает человеческую деятельность на всех уровнях организации, проблемы предсказуемости поведения работников, закономерности и особенности взаимодействия людей и их объединений с внешней и внутренней средой, что и определяет суть предпринимательской деятельности. Организационное поведение следует рассматривать как область научной деятельности и как искусство управления людьми, как сферу практического применения соответствующих знаний, учений и навыков. Теории организационного поведения предлагают объяснения образа мыслей, чувств и причин поступков людей в виде гипотез, истинность которых может быть проверена путем исследований, при этом данные могут быть получены различными методами. Результаты исследований менеджеры применяют как базисные принципы поведения людей в разных жизненных ситуациях. Развитие теории организационного поведения в системе менеджмента началось в рамках школы человеческих отношений. Основные ее положения состоят в следующем: - сама работа имеет меньшее значение, чем социальное и психологическое положение человека в организации; - все проблемы управления должны рассматриваться через призму человеческих отношений с учетом социально-психологических факторов; - жесткая иерархичность организации несовместима с природой человека и его свободой. Важнейшими элементами теории человеческих отношении являются: система взаимных связей и информации, система бесед-исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организация неформальных групп и управление ими. Главный вывод школы человеческих отношений состоял в следующем: ФСО представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение. В результате на смену модели «экономического человека», основанной на концепции механистического рационализма пришла модель «социального человека», в которой во главу угла были поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые нормы и ценности. Эти положения были углублены в школе поведенческих наук. В рамках данного подхода разрабатывались не только вопросы налаживания межличностных отношений, но и оказания помощи работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организацией. Были исследованы аспекты социального взаимодействия работников и руководителя, проблемы индивидуальной и групповой мотивации и мотивационного поведения, власти, лидерства, авторитета, межгрупповых отношений, коммуникаций, социальнопсихологического климата и качества трудовой жизни. 48 Все естественные и общественные науки опираются на философский фундамент базисных, направляющих их развитие, концепций. Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организации, которые и являются теми самыми «проверенными временем» принципами. Большой вклад в разработку базисных концепций организационного поведения внес Фред Лютенс (США). Он считал, что организационное поведение характеризуется большей теоретической ориентацией и анализом явлений на микроуровне. В конце ХХ века по мере нарастания глобальных процессов и явлений, а также углубленного развития системного подхода появилась необходимость не только в изучении поведения индивидуумов и групп в организации предпринимательского типа, а также поведения самих ФСО как целостных метаорганизмов в системах более высокого порядка – общности, общества и мирового сообщества Современная гуманистическая парадигма управления человеческими ресурсами (отношениями в рамках ФСО) основывается на следующих основных постулатах: устойчивое конкурентное преимущество достигается и поддерживается особыми усилиями людей, являющихся ценным активом ФСО; особый упор следует делать на вовлеченность человека в организацию (приобщенность к ее делам), нацеленность на доверительность отношений и деловой успех; максимальное использование человеческих ресурсов возможно лишь при внутрифирменной политике, нацеленной на раскрытие творческих возможностей и энергии работников; реализация успешной стратегии не возможна без формирования сильной корпоративной культуры, постоянного совершенствования работы с людьми. Культура любой ФСО есть преломление культуры общества, в котором она родилась и действует, но в рамках общих национально-культурных традиций каждая организация имеет собственную, своеобразную организационную культуру. Организационная культура исследуется в узком смысле слова как культура ФСО (корпоративная культура), а в широком смысле слова – как культура организации, основанная на общечеловеческих ценностях. Организационная культура базируется на организационных ценностях, с которыми согласуются нормы целесообразного поведения и экономика отношений в ФСО предпринимательского типа. Можно выделить три основные позиции по проблеме формирования организационной культуры. 1. Организационная культура является продуктом естественного развития организации, т.е. складывается спонтанно и не зависит от субъективных желаний людей. Это эволюционная модель культуры. 2. Организационная культура служит искусственным изобретением и является результатом рационального выбора людей. Это целенаправленная модель культуры. 49 3. Организационная культура представляет собой смешанную естественно-искусственную систему, соединяющую в себе формально рациональные и спонтанные жизненные процессы. Это модель корпоративной и гражданской культур. На наш взгляд, сегодня предпочтительно использовать третью модель, которая олицетворяет собой две разные стадии развития физкультурноспортивной организации. Для корпоративной культуры свойственно восприятие ФСО как живого организма, который живет по своим законам и объединяет людей на основе общих ценностей и норм в единую «семью». Гражданская культура организации предполагает, что рынок – пространство конструктивного взаимодействия с равноправными партнерами, а главным для ФСО является создание условий для самореализации в определенных сферах профессиональной деятельности в условиях доверительности рыночных отношений. Развитие гражданской культуры будет способствовать преодолению бюрократических, ведомственных и других барьеров, продуктивному взаимодействию с другими организациями и культурами. Основной особенностью организационного поведения является ее системность. В основе лежит понимание объекта как системы. Личность, группа и организация являются субъектами организационного поведения и могут быть представлены в виде систем. В качестве организационной единицы выступает личность, которая является «первокирпичиком», из которых структурируется каждая организационная система со всеми взаимосвязями части и целого. Системный подход к описанию организационного поведения состоит в представлении поведения работника как результата совокупного влияния взаимосвязанных элементов. В настоящее время концепция организационного поведения продолжает динамично развиваться в направлении поиска и совершенствования управленческих парадигм. В современных ФСО широко применяются две основные модели организационного поведения: - поддерживающая – основанная на оказании доверия, поддержке персонала, привлечении к участию в управлении, поощрении инициативы и расширении самостоятельности; - коллегиальная – основанная на равноправном партнерстве, командном взаимодействии, самоорганизации, саморазвитии и опережающем управлении. Основная тенденция заключается в постоянном совершенствовании организационного поведения. В сфере управления персоналом необходимо формировать и укреплять культуру ведения бизнеса, культуру трудовых отношений, культуру общения (коммуникаций) и информационную культуру. Без этого невозможно осуществить переход к гражданской культуре, гражданскому обществу. Гуманистическая парадигма управления персоналом направлена на гармонизацию интересов личности, организации и общества в целом. 50 Таким образом, отказ от рационалистической (жесткой) модели и развитие социальных и гуманитарных аспектов в кадровом менеджменте будет способствовать: - активизации внутриколлективной демократии и развитию самоуправленческой инициативы; - правильному восприятию ситуации и повышению ответственности менеджеров перед обществом, акционерами и трудовым коллективом; - удовлетворению потребностей высокого уровня, формированию благоприятного социально-психологического климата; - повышению качества трудовой жизни, осуществлению организационных и других изменений. Теория человеческих отношений Специфика внутрифирменных организационных отношений отношения власти отношения культуры Управление персоналом Управление по целям Управление по результатам Управление по ценностям Доверительность отношений Управление изменениями Организационное поведение COPS-анализ развития компетенций SWOT-анализ условий труда Деловой успех ФСО предпринимательского типа Рисунок 17 – Взаимосвязь понятий: управление персоналом, организационное поведение, организационные отношения 51 Говоря иначе, в условиях открытой национальной экономики усилия менеджеров всех уровней должны быть направлены не только на решение частных проблем, достижение краткосрочных и прагматических целей, а на полноценное воспроизводство рабочей силы и поддержание отношений сотрудничества, социального партнерства. Особенно это важно для физкультурно-спортивных организаций предпринимательского типа (и, в частности, бизнес индустрии). Как система, управление персоналом включает в себя ряд блоков. К их числу прежде всего относятся: планирование рабочей силы, описание работы, ее спецификация, наем работников, выбор и совершенствование системы оплаты труда, аттестация персонала, оценка уровня социальной напряженности, предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций. На рисунке 17 нами схематично представлена взаимосвязь понятий: управление персоналом, организационное поведение, организационные отношения (для ФСО – это прежде всего отношения партнерства, отношения доверия и сотрудничества). Внешние рынки труда Развитие предпринимательства «S» Экономическая функция организации Создание рабочих мест «C» Система внутрифирменных организационных отношений «P» Развитие технологии Обучение персонала Внутренний рынок труда Социальные услуги Социальные функция организации «O» Улучшение условий труда Организация труда Эффективизация и гуманизация труда Рисунок 18 – Принципиальная схема трехконтурной системы управление персоналом: – 1-ый контур, – 2-ой контур, – 3-ий контур, – опосредованные связи 2-го и 3-го контуров 52 В процессе исследования нами разработана принципиальная схема трехконтурной системы управления персоналом ФСО предпринимательского типа (рисунок 18). За основу была взята работа Г.Э. Слезингера, которая была дополнена контуром компетенций (в соответствии со структурой COPSанализа). Иначе его мы называем контуром провозглашаемых ценностей. Два других контура носят название: - контур базовых представлений, определяющий внутреннюю взаимосвязь факторов, непосредственно обуславливающих управление персоналом и внутреннего рынка труда. Все звенья этого контура имеют выход на внешний контур, обеспечивая тем самым управление персоналом с учетом реальной экономической и социальной ситуации в организации; - контур альтернатив. Такое его название связано с тем, что данный контур предусматривает взаимосвязь социальных и экономических функций организации и внешних рынков труда. Под «эффективизацией труда» при этом понимается процесс разработки и осуществления мер, направленных на рациональное использование ресурсов ФСО. В предлагаемой системе социальная функция, прежде всего, связана с воспроизводством человеческого ресурса в организации, а гуманизация труда предлагает комплекс мер по обеспечению социальных гарантий и привлекательных для работников ФСО условий труда. 53 ГЛАВА 3 ИННОВАЦИИ В СФЕРЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 3.1 Комплексное представление культурологической (профессиональной) компетентности физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа В последние годы обострился интерес к изучению профессиональной компетентности руководителей и менеджеров. Это подтверждается публикациями как зарубежных, так и российских авторов. Прикладные задачи, выдвинутые в них, ориентированы на решение разнообразных организационных проблем развития профессиональной компетентности специалистов [45]. Внимание исследователей в настоящее время привлекают вопросы развития различных компетенций в единстве с коммуникативной и профессиональной стороной деятельности, направленной на достижение делового успеха и формирования имиджа организации предпринимательского типа. Здесь, прежде всего, следует выделить американских ученых, которых интересуют направления исследования: управление развитием организации, управление по ситуациям, управление по результатам, решение управленческих проблем, завоевание доверия, разрешение конфликтов и т.д. С.К. Праалада и Дж. Хэмелл в 1990 г. провозгласили тезис о появлении научной школы «ключевых сфер компетентности». Сферы эти следующие: 1) индивидуальная компетенция, присущая отдельным людям, работающим в организации; 2) командная компетенция, характерная для группы людей; 3) основная сфера компетенции, рассматриваемая по отношению ко всей организации. Ее высокий уровень должен отвечать следующим требованиям: создавать дополнительную ценность для потребителя и основу процветания самого клуба, обеспечивать конкурентные преимущества на рынке и отрасли, прочно укореняться в имидже и традициях организации. Компетентность организации – ее способность успешно конкурировать и качественно создавать продукты. Благодаря ей хозяйствующий субъект становится уникальным, не похожим на другие организации (в силу наличия ключевых сфер компетентности). Авторами работы «Невесомое богатство» [3] предложена формула для определения стоимости ключевых сфер компетенции, которая получается путем перемножения пяти показателей: добавленной ценности продукции для потребителя, конкурентоспособности, потенциала, долговечности, устойчивости. Учитываются также затраты на достижение соответствующей величины компетенции. Некоторые авторы речь ведут о культурологической компетентности (А.Н. Федорова и др.). Комплексное представление о ней нами представлено в виде таблицы 24. Мы обращаем внимание здесь на методологию оценки сформированности данного вида компетентности (в преломлении к экономической личности), что имеет непосредственное отношение к рассматриваемой нами проблеме. 54 Таблица 24 – Комплексное представление проблемы культурологической компетентности (построена на основе обобщения мнений Кальпей В.А., Розова Н.В., Шишова К.Е., Федоровой А.Н.) Параметр компетентности 1. Понятие компетентности 2. Достоинства термина «компетентность» 3. Виды компетентности Содержание параметра Компетентность – это общая способность, основанная на знаниях, опыте, ценностях, склонности, которые приобретены благодаря обучению. Компетенция не сводится ни к знаниям, ни к навыкам, быть компетентным – не означает быть ученым или образованным… умения представляются как компетенция в действии. Компетенция – это то, что порождает умение, действие. 1) Он одним словом выражает значение традиционной триады «знания, умения, навыки» и служит связующим звеном между ее компонентами. «Компетенция в широком смысле может быть определена как углубленное знание предмета или освоенное умение, основанное на способности мыслить в стоимостных «параметрах»; 2) Это способность среди множества решений выбирать наиболее оптимальное, аргументировано опровергать ложные решения, подвергать сомнению эффектные, но не эффективные решения; 3) Компетенция предполагает постоянное обновление знания, владение новой информацией для решения задач в данное время и в данных условиях; 4) Компетенция включает в себя как содержательный (знание), так и процессуальный (умение) компоненты. Иными словами, компетентный человек должен не только понимать существо проблемы, но и уметь решить ее практически, т.е. обладать методом («знание плюс умение») решения. Причем в зависимости от конкретных условий решения проблемы он может применить тот или иной метод, наиболее подходящий к данным условиям 1) Политические и социальные компетенции как способность брать на себя ответственность, участвовать в совместном принятии решений, регулировать конфликты ненасильственным путем, участвовать в функционировании и улучшении демократических институтов; 2) Компетенции, касающиеся жизни в многокультурном обществе. Чтобы препятствовать возникновению расизма или ксенофобии, распространению климата нетерпимости, образование должно «вооружить» молодежь межкультурными компетенциями, такими как понимание различий, уважение друг друга, способность жить с людьми других культур, языков и религий; 3) Компетенции, касающиеся владения устным и письменным общением, важны в работе и общественной жизни до такой степени, что тем, кто ими не обладает, грозит исключение из общества. К этой же группе общения относится владение несколькими языками, приобретающее все нарастающее значение; 4) Компетенции, связанные с возникновением общества информации. Владение новыми технологиями, понимание их применения, их силы и слабости, способность критического отношения к распространяемой по СМИ информации и рекламе. 55 Окончание таблицы 24 4. Направленность культурологической компетентности 5. Методология оценки сформированности культурологической компетенции 5) Способность учиться всю жизнь как основа непрерывной подготовки в профессиональном плане, а также в личной и общественной жизни. В экономическом плане речь идет о постижении истинной сути экономической культуры в ее аксиологическом понимании. Такого рода (культурологическая) компетенция 1) Развитие мировосприятия экономической личности и подготовку его к восприятию истории человечества, своей страны и своего народа, осознанию себя как носителя национальных ценностей, взаимозависимости между собой и всеми людьми планеты и поиске решений глобальных проблем; 2) Развитие коммуникативной культуры индивидов, их духовного потенциала, экономического образа мышления; 3) Обучение этически приемлемым и юридически оправданным приемлемым и юридически оправданных формам самовыражения в процессе трудовой деятельности; 4) Обучение этике делового общения и кросс-культурной оценке доверия в бизнесе; 5) Развитие потребности в самообразовании и построении истинной сути экономической культуры Качества экономической личности, позволяющие: а) ощущать себя объектом культурно-исторического процесса; б) быть широко образованным, иметь познания в разнообразных областях экономической науки; в) понимать закономерности развития экономической культуры как процесса по созданию, сохранению и трансляции ценностей в сфере предпринимательской деятельности; г) разбираться в традициях, реалиях, обычаях, духовных и материальных ценностях не только своего народа но и других наций; д) уметь общаться в современном мире, оперируя культурными компонентами и экономическими образами мышления и действий Особую значимость имеет стратегическое направление модернизации системы образования в плане повышения компетентности будущего специалиста высшего и среднего образования. Подчеркивая это, некоторые авторы справедливо отмечают следующее: для того, чтобы уменьшить диспропорцию между контингентом обучаемых в профессиональных учебных заведениях и реальной потребностью в специалистах, экономически компетентных, необходимы научно обоснованные методы прогнозирования развития экономики страны в условиях формирования рыночных отношений… Во многом еще не изжиты прежние стереотипы мышления, прослеживаются иждивенческие настроения, слабая социальная профессиональная активность… большое значение приобретает гибкая система подготовки работников нового типа, обладающих экономической компетентностью [25]. Компетентность проявляет индивидуальную специфику каждого субъекта – носителя компетенции. Ее уровень может способствовать или препятствовать эффективной реализации потенциала данного субъекта. На формирование компетентности оказывают влияние личные качества и способности ее носителя. 56 Содержательная сторона понятия «компетентность» разными исследователями толкуется по-разному (таблица 25). А.К. Маркова, например, выделяет четыре вида компетентности: 1. Специальная компетентность – владение собственно профессиональной деятельностью, способность проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие. 2. Социальная компетентность – владение совместной (групповой, кооперативной) профессиональной деятельностью, сотрудничеством, а также принятыми в данной профессии приемами профессионального общения, социальная ответственность за результаты своего профессионального труда. 3. Личностная компетентность – степень соответствия навыков личностного самовыражения и саморазвития в профессиональной деятельности требованиям должности. 4. Функциональная компетентность – индивидуальная характеристика степени соответствия навыков самомотивирования (самостимулирования), направленности на профессиональный рост, самосовершенствования. Таблица 25 – Подходы зарубежных и отечественных исследователей к определению профессиональной компетентности Автор Кибанова А.Я. Райзберг Б.А. Лозовский Л.Ш. Стародубцева Е.Б. Ричард Бояцис Маркова А.К. Розов Н.В. Кальпей В.А. Шишов К.Е. Мильнер Б.З. Wing K. Определение Единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью Вся совокупность качеств, знаний и навыков работника, необходимых для реализации профессиональных компетенций, т.е. «круга соответствующих полномочий какого-либо органа или должностного лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям» Компетентность – это характерная особенность человека, которая приводит к превосходному качеству выполнения работы Индивидуальная характеристика степени соответствия требованиям должности Это общая способность, основанная на знаниях, опыте, ценностях, склонности, которые приобретены благодаря обучению Компетенция не сводится ни к знаниям, ни к навыкам, быть компетентным – не означает быть ученым или образованным… умения представляются как компетенция в действии. Компетенция – это то, что порождает умение, действие Компетенция – способность использовать свои знания, навыки и свойства личности для достижения установленных целей и стандартов. Такая способность побуждает человека эффективно выполнять свою работу. Компетенция, проявляющаяся в поведении индивида, включает такие характеристики, как знания, навыки межличностного общения, лидерство, аналитические способности и ориентация на достижения Компетенция – это основанная на имеющихся знаниях степень понимания того, что необходимо для выполнения работы 57 По мнению Б.З. Мильнера, структура индивидуальной компетенции складывается из довольно большого числа элементов [36]. Среди них: ориентация на достижение (результат), деловая осведомленность, концентрация на потребителя, обмен знания, работа в команде, коммуникативность. Последний из названных элементов в большей степени, чем другие, имеет «выход» на подробно описанную ранее культурологическую компетенцию. Тот же автор отмечает, что в некоторых схемах оплаты работников оценивают по каждому пункту спецификации индивидуальной (профессиональной) компетенции. Однако для «организации такой системы необходимо выполнение следующих жестких критериев: - должна существовать апробированная и хорошо отлаженная система компетенций; - должны использоваться надежные, справедливые и последовательные методы оценки уровня компетентности; - менеджеры, руководители команд и рядовые работники должны знать, как осуществляется такая оценка, и должны быть убеждены в справедливости ее критериев. Оплата труда, ориентированная на компетентность, в общем случае больше подходит для организаций гибких, адаптивных, находящихся в непрерывном развитии» [36]. 90 Уровень компетен- 80 ции и качества ис- 70 полнения работы, % 60 Компетенция 50 40 30 Рабочие знания 20 10 0 Новичок Стажер Ученик Подмастерье Специалист Мастер Ас Степень овладения знаниями Рисунок 19 – Гипотетическая модель возрастания уровня компетенции и качества исполнения работы в зависимости от степени овладения знаниями [70] 58 На рисунке 19 представлена гипотетическая модель возрастания уровня компетенции и качества исполнения работы в зависимости от степени овладения знаниями. Из него следует, что уровень профессиональной компетентности возрастает по мере овладения работниками организации «рабочими знаниями». О специфике профессиональной компетенции менеджеров организации можно судить по схеме, представленной на рисунке 20. Речь идет о технической квалификации, умении работать с людьми, концептуальной способности (концептуальная компетенция). Последняя в большей степени свойственна руководителям. Речь идет о навыках анализа поведения людей, динамике структур и длительных взаимосвязях (долгосрочное планирование). 100 Концептуальные способности Доля в должностных обязанностях, % Умение работать с людьми 50 Техническая квалификация 0 Низовое звено управления Средний управленческий персонал Высшие руководители Рисунок 20 – Знания и способности руководителей на разных уровнях управления Анализ организации управления на лучших российских предприятиях «позволяет выделить ряд базовых компетенций менеджеров и основных черт профессионализма, к числу которых следует отнести: 1) стратегическое видение; 2) предприимчивость; 3) ориентацию на клиентов; 4) мотивацию достижений; 5) всесторонне обоснованное принятие решений; 6) организационные навыки. Не меньшее значение приобретают такие компетенции, как целенаправленное влияние на подчиненных, управление исполнением и т.п. [53]. 59 Укажем также, что исследование фирмы Burson-Marsteller выявило семь черт, присущих современному высшему менеджеру: 1) использование профессиональных методов управления (разработка долгосрочной стратегии, краткосрочное планирование, анализ финансовых результатов, формулирование корпоративной миссии и ценностей организации, разработка стратегий продвижения новых товаров, внедрения новшеств в обслуживание клиентов, проведения слияний и поглощений, управления активами); 2) высокие объективные показатели работы (обеспечение высокой капитализации компании, принятие оптимальных решений и т.п.); 3) «двойное зрение», т.е. видение ситуации как изнутри компании, так и извне; 4) внимание к критике и оценкам, т.е. учет всех факторов, влияющих на репутацию; сила личности, обаяние – одни лишь бонусы не помогут организовать сильную управленческую команду, тогда как именно команда создает репутацию руководителя; 6) способность предвидеть последствия – управляющий должен действовать в режиме реального времени; 7) предметное ведение разговоров – необходимо четко знать, чего от тебя хотят. Все это также имеет непосредственное отношение к понятию «профессиональная компетентность». Т.А. Короткова поднимает вопрос о компетентности агентов торговой сети и существовании – в связи с этим – социально-этических проблем реструктуризации бизнеса на макроуровне [26]. Некоторые из этих проблем (с выделением субъектов рынка) названы в таблице 26. Здесь же указаны и причины их возникновения. Среди них: низкая корпоративная культура, низкая производственная культура, несоблюдение социально-экономических норм и стандартов ведения бизнеса, нарушение договорных обязательств, недостаток высококвалифицированных специалистов, коррупция и т.д. По мнению того же автора, проблемы социализации посреднической цены связаны с преодолением ее непрозрачности и наличием (в связи с этим) «черной дыры» в процессе товародвижения [26]. «Проблему «черной дыры» можно формулировать, как невозможность определения не только количества посредников в товаропроводящей сети, но и их юридических адресов, наличия лицензий на осуществляемую деятельность. Таким образом, ставится под сомнение квалификация, честность и компетентность агентов торговой сети». В результате несовершенства товаропроводящей сети цены на некоторые продукты завышены в несколько раз. Поэтому одной из стратегических целей реструктуризации бизнеса, имеющей большое социальное значение, должно стать решение проблемы разработки принципов организации, контроля и надзора за товаропроводящей сетью. Необходимо сократить число уровней каналов торговой сети и осуществить полный контроль за участниками товародвижения на всех уровнях этого процесса. Говоря иначе, профессиональная компетентность в данном случае напрямую связывается с повышением уровня культуры управления предпринимательской деятельностью по всей цепи производства и реструктуризации товаров и услуг в рамках национальной экономики. 60 Таблица 26 – Социальные проблемы в бизнес-среде [26] Субъекты рынка 1. Производственные организации Социальные проблемы 1.1. Миграция рабочей силы 1.2. Коммерческий шпионаж 1.3. Переманивание высококвалифицированных кадров 1.4. Недостаточный уровень социальной защищенности 1.5. Переподготовка и обучение персонала 1.6. Текучесть кадров 1.7. Высокий уровень травматизма и заболеваний 1.8. Нарушения производственной дисциплины 2. Товаропроизводящая сеть 2.1. Рост цен в розничной торговле 2.2. Инфляционные процессы 2.3. Рост транспортных расходов 2.4. Криминализация распределительной сети 2.5. Травматизм и аварийность 2.6. Текучесть кадров 3. Поставщики 3.1. Социальная напряженность, связанная с разрывом кооперационных связей 3.2. Непрозрачность логистической цепочки поставок («черная дыра» на входе в бизнес), ведущая к хаосу в ценообразовании и к негативным социальным последствиям 3.3. Плохо организованный процесс управления поставками, сопровождающийся частой сменой персонала в фирмахпоставщиках 61 Причины их возникновения 1.1. Поиск лучших условий труда в основном с иностранных фирмах 1.2. Усиление конкуренции со стороны ТНК и крупных компаний 1.3. Недостаток высококвалифицированных специалистов 1.4. Отсутствие социальной инфраструктуры 1.5. Структурные изменения в производственных отраслях 1.6. Низкий уровень оплаты труда 1.7. Низкая культура производства и физическая культура 1.8. Низкая корпоративная культура 2.1. Бесконтрольный рост числа посреднических звеньев 2.2. Несовершенное ценообразование 2.3. Повышение цен на энергоносители 2.4. Коррупция и несовершенство контроля и надзора со стороны силовых структур 2.5. Отсутствие контроля соблюдения техники безопасности в посреднических организациях 2.6. Низкая оплата труда, плохие условия труда 3.1. Частая смена собственников и менеджмента организацийпоставщиков 3.2. Множественность субъектов в цепи поставок и высокая мобильность в смене владельцев организаций-поставщиков 3.3. Несоблюдение социальноэкономических норм и стандартов ведения бизнеса, нарушение договорных обязательств Нам представляется целесообразным рассматривать профессиональную компетентность как качественную интегральную характеристику работника, определяющую уровень владения им совокупностью профессиональных и социально-значимых качеств, приобретаемых в процессе профессионального обучения определяющую способность и готовность выполнять профессиональные функции и служащая механизмом достижения как фирменных, так и личностных целей, которые могут быть измерены и оценены. В соответствии с подходом, предлагаемым авторами, в каждом конкретном случае задачей обучения на промышленном предприятии является развитие тех категорий компетентности работника, которые соответствуют текущим так и перспективным потребностям организации, что определяется политикой развития человеческих ресурсов в рамках стратегии организации. В наше время в мировой управленческой практике существует большое количество разнообразных моделей, подходов к развитию компететности. Одной из причин их появления является стремление менеджеров получить наивысшую отдачу от человеческих ресурсов для достижения устойчивых конкурентных преимуществ. В современной науке и практике менеджмента, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной модели развития профессиональной компетентости влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно выделить основополагающие принципы современной концепции развития профессиональной компетенции, основным из которых является признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность. Это принципы: стратегического подхода; инвестиционности; самоуправления; развития; качества трудовой жизни; инновационности; профессионализации. О принципах профессионального развития компетентности говорится также в работе Э.С. Усмановой [51]. Этим же автором предлагается соответствующая программа, предназначенную для профессионального развития преподавателей учреждения среднего профессионального образования (таблица 27). 62 Таблица 27 – Примерная методическая программа профессионального развития компетентности Этапы проектирования Цель Принципы Задачи Содержание Технологии Основное содержание этапов профессионального развития преподавателей учреждений СПО Профессиональное развитие личности преподавателя: актуализация профессионально-педагогического и психологического потенциала, формирование ключевых компетенций, прогнозирование профессионального развития преподавателя - приоритет самоценности и индивидуальной траектории профессионального развития; - инновационность педагогической деятельности; - обеспечение профессиональной мобильности; - профессиональное самосовершенствование и профессиональное саморазвитие; - обеспечение самоконтроля и самокоррекции профессионального развития; - интеграции повышения квалификации преподавателей; - непрерывности и систематичности при организации повышения квалификации - стимулирование и мотивация профессионального развития; - повышение социально-экономической, психологической, педагогической, специальной и методической компетентности; - диагностика и коррекция профессионально-педагогического профиля преподавателя; - профессиональная адаптация молодых специалистов-педагогов; - развитие профессионально важных качеств и ключевых компетенций; - освоение технологий профессиональной деятельности; - рефлексия профессионального становления; - психологическая поддержка и профессиональное самосохранение личности; - проектирование профессиональной деятельности; - формирование индивидуального стиля педагогической деятельности; - преодоление деструктивных тенденций профессионального развития: кризисов, стагнации, деформаций - общие социально-экономические и правовые знания; - общеобразовательные, общетехнические, общепрофессиональные и специальные знания; - психолого-педагогические знания; - методические знания; - знания в области инновационных методик и технологий; - повышенное профессиональное образование; - субъективный опыт педагогической деятельности; - квалификационно-должностные знания - технологии обогащения социально-профессиональной направленности; - анализ, диагностика, мониторинг профессионально значимых характеристик (компетенций); - рефлексивно-инновационные практикумы; - профессиональнопсихологические консилиумы; 63 Окончание таблицы 27 Этапы проектирования Основное содержание этапов профессионального развития преподавателей учреждений СПО - организационно-деятельностные (имитационные) игры; - интенсивная индивидуально-групповая работа; - тренинги личностно-профессионального развития, делового общения, интеллектуальных умений, ключевых квалификаций и др.; - технологии преодоления профессиональных деструкции; - коррекционные и реабилитационные активные методы Мониторинг про- Уровни профессионального развития: репродуктивный; адаптивфессионального ный; эвристический; рефлексивно-оценочный; творческий; уровень развития самоактуализации Нами в процессе исследования выделены категории компетентности и их составляющие (таблица 28). Повышение результативности работы и компетентности работников при этом определяет процесс «наращивания человеческого капитала организаций предпринимательского типа». Таблица 28 – Категории профессиональной компетенции и их составляющие Категории компетентности Общие знания Составляющие компетентности Знания, полученные в результате базового образования и самообразования. Осознание роли культуры в построении и функционировании фирмы Профессиональные знания Знания, полученные в процессе профессиональной деятельности, имеющие непосредственное к ней отношение. Осознание потребности в самообразовании Профессиональные навыки Навыки, необходимые для осуществления функциональных обязанностей, соответствующих занимаемой должности. Навыки в организационном культуростроении и дешифровке маркетингового управления фирмой Коммуникативные навыки Навыки презентации и самопрезентации; навыки ведения переговоров и делового общения; навыки работы в команде; навыки управления конфликтами Управленческие навыки, в том Навыки управления временем; навыки планирования; числе инновационной и устойчи- навыки управления проектами; навыки управления вость к изменениям информацией; лидерство; навыки принятия решений; навыки творчества; навыки алаптации к изменениям; навыки управления стрессом. Навыки достижения на этой основе делового успеха Приведем далее структурно-функциональную модель развития профессиональной компетентности в системе менеджмента акционерного предприятия (рисунок 21). Она построена нами в процессе обобщения опыта специалистов (теоретиков и практиков) в данной сфере деятельности как у нас в стране, так и за рубежом. 64 ОС Социальный заказ – развитие профессиональной компетентности в системе управления педагогической деятельностью Цель – выявление комплекса педагогических условий, обеспечивающих эффективность развития профессиональной компетентности Основные направления развития компетентности: - общие знания; - профессиональные знания; - профессиональные навыки; - коммуникативные навыки; - управленческие навыки, инновационность и устойчивость к изменениям Основные принципы развития: - познавательная активность и сознательность; - непрерывность и многоуровневость; - вариативность и устойчивость к изменениям; - преемственность и профессиональная целесообразность Педагогические условия развития профессиональной компетентности: 1. Содержание и форма организации процесса непрерывного развития профессиональной компетентности определяется уровнем деятельности специалиста, развития рефлексии и витагенного опыта. 2. Модель развития профессиональной компетентности, построенная на основе интегративно-развивающего подхода, обусловлена содержанием мотивации, ценностных оснований, условиями самообразования и взаимодействия. 3. Коммуникативно-ориентированная практика осуществляется на основе взаимосвязи учебных дисциплин и использовании методов активного обучения Педагогические технологии развития профессиональной компетентности: 1. Процессы и результат (процессуальный блок) 2. Методы и средства (блок способа) Результат – высокий уровень развития профессиональной компетентности ОС Рисунок 21 – Структурно-функциональная модель развития профессиональной компетентности в системе управления предпринимательской деятельностью: ОС – обратная связь Обратной связью в данном случае является «ключевая сфера компетентности акционерного предприятия» [36]. Речь идет о способности организации в целом успешно и на высоком качественном уровне создавать продукты или выполнять работы. В сущности, это совокупность навыков и умений, 65 обладание которыми является главным условием того, чтобы компания могла успешно конкурировать с другими компаниями, а также основой ее развития в долгосрочном плане». Такого рода компетенция (профессиональная и культурологическая): 1) создает дополнительную ценность, обеспечивая организации конкурентные преимущества на рынке и в отрасли; 2) определяет деловой успех в долгосрочном плане, прочно укореняясь в имидже и традициях, связанных с наличием системы современного менеджмента. 3.2 Подбор персонала на основе выявленных компетенций для физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа: инновационный подход Данный раздел работы написан на основе ряда исследований уральских авторов, посвященных инновационной экономике. К последней нами относится и организационное культуростроение, осуществляемое «силами» культуростроительного менеджмента. Прежде всего, интерес представляет работа, посвященная построению инновационных продуктовых центров [5]. «Одним из эффективных путей развития предприятия – отмечается в этой книге – признается инновационный. В то же время широкому внедрению инноваций мешают сложившиеся организационно-управленческие рамки ведения хозяйства. В этой связи целесообразным представляется переход на управление по инновационнопродуктовым центрам (ИПЦ)» [7]. По своему содержанию – это обособленное подразделение, ориентированное на выполнение определенного комплекса работ. В рамках организационного культуростроения это может быть: 1) построение организационной структуры культуростроительного менеджмента (закрепление за ним характерных – специфических – признаков), формирование организационной структуры данного вида менеджмента; 2) формирование необходимой модели (профиля) организационной культуры; 3) внедрение системы контроллинга в сфере организационного культуростроения; 4) разработка системы стимулирования. Главным элементом инструментария ИПЦ (инновационного «продуктового» центра, специализирующего на организационном культуростроении) является контроллинг, который «на системной основе координирует» социально-экономические процессы функционирования данного вида ИПЦ [70]. Функция координации его деятельности инструментами контроллинга проявляется через распределение полномочий и ответственности по структурным составляющим с целью последующего отслеживания выполнения соответствующих им бизнес-процессов... Следует заметить, что если в классическом понимании контроллинг выступает в качестве инструмента управления ходом производства, то в рамках ИПЦ его понимание расширяется до охвата 66 всех стадий деятельности продуктового центра – от маркетинговых исследований до процессов реализации товара». На рисунке 22 представлены две составные части культуростроительной инновации. Кроме нового профиля организационной культуры и новых знаний об организационном культуростроении это еще может быть и «технология предоставления услуг в сфере культуростроительного менеджмента». Культуростроительная инновация Новый профиль организационной культуры и новые знания об организационном культуростроении Технология предоставления услуг в сфере культуростроительного менеджмента Рисунок 22 – Схема двух составных частей культуростроительной инновации Следующей работой, о которой говорилось во введении к данному разделу, является материал, посвященный опережающему саморегулированию инновационных экономических систем [7]: «Управление в конкурентной экономике требует знания особенностей поведения персонала (методов мотивации и оценки персонала, групповых и межгрупповых коммуникаций, подходов к лидерству и т. п.), направлений структурных изменений в отдельных отраслях, методов определения эффективности работы предприятий. В целом требуется система специальных функций управления процессами адаптации и развития предприятий. Эти функции предполагают опережающую реакцию систем на изменение факторов окружающей среды и являются детерминантами саморегулирования. Создание и внедрение подобных методов функционирования предприятий является инновационным процессом». В инновационном культуростроении под персоналом при этом следует понимать менеджерский состав предприятия (разработку системы его стимулирования с целью организационного культуростроения). Далее обратимся к моделям оптимального распределения средств предприятия на инновационное развитие организационной культуры. В данном случае основополагающей может служить работа Н.К. Зайнашева и М.А. Пилюгина [5]. Ими ставится задача: в какой доле распределять имеющиеся средства с на инновационную деятельность cид и на создание заинтересованности менеджеров в этом процессе, направленном на изменение профиля организационной культуры (cзм)? Пусть: cид c ид и зм ид , (ид зм 1) (1) с c Э Эид Эзм , (2) 67 где Э – эффект от данной инновационной деятельности, состоящей из двух частей, на которые потрачены средства с (сид + сзм). На рисунке 23 графически представлены зависимости Эид и Эзм от αид. Эзм Эид а) б) * Эид (1 е сид ) * Э зм (1 е сзм ) 0 1 αид 0 1 αид Рисунок 23 – Графическое представление Эзм (а) и Эид от αид В цитированной работе по этому поводу отмечается следующее: для решения задачи оптимизации αид надо знать зависимости Эид и Эзм, от αид, затем нужно определить такую величину ид идопт , при которой сумма Э = Эид + Эзм может достигнуть наибольшего значения. Предлагаются следующие логические зависимости: * Эзм (ид ) Эзм (1 е И зм (1 ид ) ) (3) * Эид (ид ) Эид (е И ид ид 1) (4) Здесь: сомножитель Эид* характеризует влияние на эффективность выделенных средств сзм внешней среды; Изм – интенсивность влияния заинтересованности менеджеров на величину Э; Иид – характеризует зависимость результатов использования средств предприятия на инновационное развитие от внутренних обстоятельств. Тогда: идопт * Эид И ид Ln * И зм Эзм И зм (5) И зм И ид Данная зависимость построена исходя из того, что предприятие обладает большими возможностями по реализации новшеств, и каждое последующее увеличение внимания к инновационной деятельности обеспечивает более существенное увеличение Э9. Оптимальные доли средств при этом, направляемых на организационное культуростроение и обеспечение материальной заинтересованности менеджеров в этом, зависят как от внешней сре68 ды предприятия, так и от внутреннего состояния в сфере культуростроительного менеджмента. Интерес – в связи с отмеченным – представляет работа, посвященная проблеме культурологической компетенции [53]. Именно последняя, по мнению автора, характеризует процесс саморазвития экономической личности (о чем уже говорилось нами в предыдущем разделе данной работы). Отметим также, что по своему содержанию культурологическая компетенция представляет собой обобщение опыта в сфере ФСО по подбору персонала на основе выявленных компетенций. Почему этот вопрос стратегически важен? Ответ специалистов на данный вопрос сводится к трѐм позициям, а именно он: 1) обеспечивает необходимыми человеческими ресурсами; 2) способствует обновлению, меняет устоявшееся положение вещей; 3) привносит компетенции, которые способствуют осуществлению общей стратегии и обеспечивают успех в будущем. Говоря иначе, долгосрочный успех ФСО зависит от умения привлекать, удерживать и развивать сотрудников, которые, в свою очередь, обеспечивают его постоянный рост и развитие. Особенно важна при этом ориентация на соответствие работников необходимым данному ФСО компетенциям. Появление термина «компетенции» относят к началу 1920-х годов (Д. МакКлелланд и Р. Боятцис). По мнению названных американских экономистов для оценки сотрудников необходимо основываться на реальных ситуациях из прошлого опыта кандидата, дающих понимание его поведения в будущем, использовать критериальные выборки в процессе собеседования. Тесты же не прогнозируют эффективного выполнения работы в будущем (ответы на них носят эмоционально окрашенный, ситуативный характер). Именно поэтому важно: выбирать работников, достигших наивысшей эффективности, определять компетенции, способствующие этому. На основании полученных данных проводится отбор ключевых компетенций и разрабатываются соответствующие профессиональные стандарты. Компетенции прогнозируют как действия человека, так и вероятный результат исполнения его работы. На рисунке 24 представлены основные составляющие компетенций, подтверждающие отмеченное: - знания (информация, которой обладает человек в определенных профессиональных областях); - навыки (способность, умение выполнять определенную физическую или умственную работу); - мотивы (то, о чем человек думает, чего хочет, чем руководствуется в своих поступках. Мотив «направляет» поведение на определенное действие); - психофизиологические свойства (физические характеристики и соответствующие реакции на ситуацию / информацию – скорость реакции, самоконтроль в условиях стресса). 69 Стремление Действие Результат Личные качества Поведение Выполнение работ Базовые компетенции (мотивы, психофизиологические свойства) Поверхностные компетенции (знания, навыки) Компетенции для сотрудников на любых должностях с функцией управления Рисунок 24 – Основные составляющие компетенций и их связь с результатом предпринимательской деятельности Первые два свойства можно назвать поверхностными, а последние – базовыми (их можно развить по сравнению с первыми). Отмеченное наглядно показано нами в виде рисунка 25 (принцип айсберга) и рисунка 26 (возможности развития). - Знания - Навыки Поверхностные Базовые - Мотивы - Психофизиологические свойства Рисунок 25 – Принцип айсберга (классификация компетенций) 70 Базовые – сложнее развивать Мотивы Свойства Навыки Знания Поверхностные – проще развивать Рисунок 26 – Возможное развитие компетенции Подбор персонала – один из этапов управления по компетенциями. Здесь важно не только планирование перемещений в рамках ведения ФСО. Особую значимость имеют ответы на вопросы: Кто займет ключевые позиции сейчас и в будущем? Какие люди нужны нам для развития бизнес-задач? Как их работа соотносится с целями и компетенциями (ценностными установками? Какое обучение необходимо для поддержания развития? Каков потенциал работников? Что необходимо развивать? Компетенции при этом важно подразделять на функциональные (специальные) и управленческолидерские (общие). Важные компетенции для ФСО нами представлены в таблице 29 (имеется в виду: единое видение, рекрутмент, управление эффективностью работы, планирование развития и карьеры). Остановимся далее на модели управленческо-лидерских компетенций (на примере ФСО предпринимательского типа). Они представлены и описаны в соответствующем документе – «Управленческо-лидерские компетенции». Ключевые функциональные компетенции – под каждую позицию – представлены в «Должностных инструкциях». В первом документе компетенции представлены в виде модели (таблица 30), включающей в себя компетенции для сотрудников на любых должностях и для должностей с функцией управления. 71 Таблица 29 – Важные компетенции для ФСО Критерий 1) Единое видение Содержательная часть компетенций Единый подход к определению компетенций Определение и поддержание культуры Единая система оценки и ценностей Единообразная коммуникация 2) Рекрутмент Модель компетенций – инструмент для успешного отбора и найма Возможность повысить качество найма – снизить часть текучести кадров и часть неверных решений при найме Обеспечить точность, объективность и справедливость при отборе 3) Планирование Модель компетенции – руководство к действию сотрудника развития и карьеры Оценка качества работы и вклада сотрудника Планирование обучения и развития по результатам оценки (на основе компетенций) Таблица 30 – Модель компетенций для ФСО предпринимательского типа (составлена с учетом рекомендаций специалистов) [25] Компетенция 1. Коммуникация 2. Инициатива 3. Результативность 4. Саморазвитие 5. Клиентоориентированность 6. Управление изменениями 7. Стратегия и понимание бизнеса 8. Команда, коллектив, лидерство 9. Экономика доверия 10. Экспертиза МОД Поведенческие признаки компетенции Для сотрудников фитнес клуба Своевременная, ясная, значимая передача информации, которая приводит к пониманию и отклику аудитории Склонность к самостоятельным действиям, использованию существующих возможностей, проактивность Ориентация своих действий на достижение все более высокого результата Поиск возможности получения новых знаний, умений, навыков и использование их в работе Действия в соответствии с потребностями потребителей, укрепление взаимовыгодных отношений для достижения и превышения поставленных компанией целей Для должностей с функцией управления Уверенная оценка реальности и необходимости изменений, предложение практических путей продвижения по пути ДУ Понимание, создание и использование возможностей для развития ФСО с целью обеспечения значительных результатов и дальнейшего его роста Работа совместно с другими в противопоставление работе по одиночке или конкуренции, организация и мотивация людей в выполнении процессов с целью эффективного осуществления командой поставленных задач Ориентация на матрицу разумного доверия во взаимоотношениях с контрагентами. Понимание волн доверия и воспроизводственной модели ФСО предпринимательского типа Понимание и организация такой экспертизы любого бизнеспроекта (его основной части – механизма образования дохода) Таким образом, подбор персонала ФСО предпринимательского типа проводится на основе собеседований, основой которых является выявление 72 компетенций. Как следует из практики, тестирование дает точность отбора в пределах 49%, а собеседование, о котором о котором шла речь выше – 63% [25]. И с этим, по-видимому, можно согласиться (как и с тем, что в перспективе данный метод подбора персонала будет все более перспективным и востребованным практикой). 3.3 Процесс подбора персонала В ФСО предпринимательского типа все более актуальным становится вопрос подбора персонала в соответствии с алгоритмом: сопоставьте ожидания и потребности кандидата с реальностью, культурой и интересами ФСО (система Thomas). Что мы ищем в кандидатах? Таким является принципиальный вопрос в соответствии с названной системой. Ответ на него следующий: 1) личность в соответствии с ценностями, культурой и компетенциями ФСО; 2) мотивацию на построение карьеры в данной агрофирме; 3) функциональные компетенции, основанные на солидных знаниях и возможности к обучению, которые обеспечат для коллектива результат и эффективность в работе. Алгоритм процесса найма представлен в таблице 31. Он состоит из ряда шагов, по каждому из которых имеются свои обязанности (или менеджера агрофирмы – М, или сотрудника – HR): 1) экономическое обеспечение – М; 2) описание позиции – М; 3) работа с резюме – M, HR; 4) собеседование – M, HR; 5) принятие решения – M; 6) предложения о работе – HR; 7) адаптация – M, HR. В соответствии с результатами исследований авторов системы «Thomas» точность методов отбора следующая: знакомые – 9 %, рекомендации – 12 %, база – 15 %, тестирование – 49 %, собеседование – 63 %. О последнем методе, в основе которого лежит задание «компетенции» и будет идти речь ниже. Цикл собеседования состоит из его подготовки и проведения. В самом общем виде система подбора имеет вид, представленный в таблице 31. В следующей таблице (таблица 32) речь идет о подготовке информации к собеседованию. Одним из ее источников является резюме кандидатов на должность (это: первый уровень информации, который подходит для первичного отбора и генерирования вопросов; источник, который помогает собрать дополнительные сведения по кандидату, получить подтверждения / опровержения по уже имеющейся информации). 73 Таблица 31 – Система подбора персонала «Thomas» Параметр системы 1. Алгоритм процесса найма Содержание параметра Шаг 1. Экономическое обоснование (если позиция новая) Шаг 2. Описание позиции, должностных обязанностей – заявка на подбор Шаг 3. Отбор с резюме Шаг 4. Собеседование Шаг 5. Принятие решения Шаг 6. Предложение о работе Шаг 7. Адаптация нового сотрудника 2. Основные правила Для того, чтобы определить, как кто-либо будет выполнять работу собеседования в будущем, необходимо собрать и проанализировать примеры того, как он действовал в подобных ситуациях в прошлом 3. Цикл собеседоваПодготовка ния Проведение Обсуждение Принятие решения 4. Подготовка собе1. Подготовка информации седования 2. Составление плана 3. Подготовка документов 4. Вопросы для собеседования 5. Время и место 5. Проведение собе1. Начало седования 2. Основная часть 3. Ответы на вопросы кандидата 4. Завершение 5. Практические советы 6. Обсуждение и Обсудите каждого кандидата по очереди – обратите внимание не принятие решения только на сильные, но и на слабые стороны. Обсудите моменты, по которым нет единого мнения. Постарайтесь придти к консенсусу по каждой проверенной компетенции. Основывайтесь на собранных доказательствах, примите решение по каждому кандидату 7. Цели обсуждения Собрать воедино доказательства, выявленные каждым из интервьюеров Придти к общей оценке и договориться о дальнейших шагах 8. Принятие решения Сравнивайте кандидата с компетенциями, но не кандидатов между (общие правила) собой Выбор – это всегда разумный компромисс, идеальных кандидатов не бывает Следующий (второй) этап подготовки – составление плана интервью: 1) вступительное слово – 4 минута; 2) основная часть – 45 минут; 3) ответы на вопросы кандидата – 10 минут; 4) завершение – 1 минута. Третий этап – подготовка документов, имеющих непосредственное отношение к компетенциям. Документы эти касаются поведенческих признаков последних (коммуникативность, результативность, клиентоориентирован74 ность или инициатива, саморазвитие, команда, коллектив, лидерство, стратегия и понимание бизнеса, управление изменениями). Таблица 32 – Подготовка информации к собеседованию Вид информации 1. Структура 2. Общая информация 3. Обязанности и задача 4. Особенности позиции 5. Профиль должности 6. Резюме 6. Резюме Содержание пункта 1) Общая информация 2) Обязанности и задачи 3) Особенности и позиции 4) Профиль должности 5) Источники 6) Резюме 1) Видение подразделения (компании) 2) Реальная ситуация в подразделении (компании) 3) Задачи подразделения (компании) 4) Роль новой позиции в коллективе 5) Что изменится в работе с появлением новой позиции? 6) Коммуникации: клиенты, коллеги, контрагенты... Ожидаемые результаты Роль как руководителя Типы проектов Типы зданий Роль внутри проекта — лидер или исполнитель? Почему возникла необходимость в этой позиции? 1) Стратегическая ли это должность? Почему? 2) Сложности и противоречия, с которыми может столкнуться сотрудник на данной позиции? 3) Наиболее критичные факторы для успешной работы на этой позиции? 1) Какие компетенции необходимы для успешного выполнения данной работы? 2) Что будет являться мотивирующими факторами? 3) Какие технические навыки необходимы для успешного выполнения данной работы (знания и «ноу-хау»)? 4) Ожидаемый тип стандартизированного опыта работы и образования? ДАЕТ ИНФОРМАЦИЮ: - Личная информация о кандидате: пол, возраст, семейное положение. - Образование: ученая степень / дипломы, университет / институт, даты поступления / окончания - Профессиональный опыт: время (конкретные даты / «белые пятна»), смотрим глубже, чем просто чтение заголовков (компании, обязанности...) - Стиль составления и написания резюме — ясный, четкий, грамотный ПОЗВОЛЯЕТ ВЫДЕЛИТЬ: - Нехватку информации - Необходимые уточнения по поводу обязанностей, дат, нынешнего положения, достижений 75 Четвертый этап подготовки – вопросы к собеседованию. Приведем примеры вопросов: 1) Ситуация (опишите ситуацию, когда..., расскажите...); 2) Цель (какова была Ваша роль); 3) Действие (что Вы сделали...); 4) Результат (каких результатов Вы добились). Общие правила их применения следующие: 1) спросите о недавней рабочей ситуации (< 2 лет); 2) спросите о конкретных результатах и достижениях; 3) заставьте кандидата использовать местоимение «Я». На рисунке 27 представлена структура ложных заданий «STAR». Они исходят из того, что поведение человека в прошлом позволяет сделать вывод о его поведении и результатах работы в будущем. Пятый этап подготовки к собеседованию – цели и место. Имеется в виду: 1) Определитесь с местом и временем проведения собеседования; 2) Помещение, где будет проходить собеседование, должно быть изолированным от посторонних; 3) Сообщите кандидату когда, куда и как он должен подъехать. Ложные STAR Неясные утверждения: - непонятно, что в действительности сделал кандидат; - использование слов: «обычно», «всегда», «каждый раз» Точки зрения: Мы можем узнать о том что кандидат думает или чувствует относительно чеголибо, но его ответ не дает никакой информации о том, что кандидат сделал в действительности — о его поведении: («Я думаю»; «С моей точки зрения») Теоретические утверждения: Дают информацию о том, что кандидат «хотел бы сделать», «сделал бы», «должен был сделать», но не о том, что в действительности сделал кандидат Рисунок 27 – Структура ложных STAR Действия непосредственно перед интервью: посмотреть резюме, просмотреть подготовленные вопросы, проверить переговорную комнату. Структура проведения собеседования представлена в таблице 28. Очень важно его начало, так как необходимо создать позитивное первое впечатление, подготовить платформу для собеседования. 76 На рисунке 28 представлена структура основной части собеседования. Она составлена исходя из того что его основная цель – выявление компетенций. Основная часть Общие правила: Атмосфера – максимально дружелюбная Тон – не назидательный Манера общения нейтральная Меньше говорите – больше слушайте Вопросы задавайте по памяти Ведите записи Как задавать вопросы: Начните с простых вопросов Формулируйте вопросы простым и понятным языком Используйте заранее подготовленные вопросы Делайте вопросы логически законченными Проверяйте и подвергайте сомнению представленные доказательства Чего необходимо избегать: Задавать сразу несколько вопросов Подсказок в явной или неявной форме В начале собеседования задавать вопросы личного характера Задавать вопросы, задевающие достоинство, самолюбие Избегать слишком частого использования вопросов, которые начинаются со слова «почему?» Рисунок 28 – Структура основной части собеседования Основные правила проведения собеседования представлены в таблице 33. Типы вопросов могут быть открытыми и закрытыми. Они также подразделяются на вводные, направляющие, уточняющие и резюмирующие. Первое является открытым, а последнее закрытым, резюме занимает промежуточное положение. Обычно такую структуру вопросов называют «воронкой вопросов». Таблица 33 – Основные правила проведения собеседования Правило 1. Подсказки Содержание Действительно ли кандидат описывает свое поведение? Описывая собственное поведение кандидат обычно: - говорит от первого лица; - говорит уверенно; - предоставляет, информацию согласующуюся с другими известными о нем данными. Как узнать когда кандидат говорит правду? Кандидат выдающий воображаемое или чужое поведение за свое, обычно: - не может ответить на вопросы о конкретных деталях; - будет сомневаться и вести себя непоследовательно; - описывать ситуации из учебников или гипотетические ситуации «В такой ситуации я обычно поступаю...» 77 Окончание таблицы 33 Правило Содержание 2. Приемы эффективного слушания 1) Невербальные сигналы («отзеркаливание» позы, копирование скорости речи) 2) Концентрация на сборе информации, не оценке 3) Перефразирование, уточнение полученных сведений 4) Поощрение 5) Выражение эмоций 6) Активное выяснение полезной информации 3. Типы вопросов Открытые вопросы: - ведут к развернутым, информативным собеседованиям; - требуют от кандидата предоставлять примеры и детали; Закрытые вопросы: - ведут к менее информативным собеседованиям; - позволяют отвечать «да» или «нет» 4. Воронка вопросов Вводные: В чем состоит идея? В чем Ваша задача? Направляющие: Какие Вы видите области решений? Уточняющие: В каком формате должна быть презентация? В какие сроки мы должны уложиться? Резюмирующие: Правильно ли я понял, что..? Итак мы договорились о... Следует иметь в виду при собеседовании, что кандидаты тоже могут задавать вопросы: 1. Почему Вы ищете человека на эту позицию извне? 2. Расскажите, пожалуйста, о том кому по структуре починена данная позиция? 3. Как часто менялись люди на данной позиции? 4. Что произошло с последним сотрудником на данной позиции? 5. Каковы цели подразделения / отдела / агрофирмы? 6. Каковы шансы на повышение? 7. Можете ли Вы точно сказать, чего ожидаете от будущего сотрудника? 8. Если структурированное описание позиции? 9. Сколько людей будет у меня в подчинении? 10.Какова структура под данной позицией? 11.Как Вы думаете, скоро ли будет принято решение по моей кандидатуре? 12.Если у Вас есть еще сомнения в моих способностях? 13.Чем Ваша агрофирма отличается от других. 78 Общие правила ответов на вопросы кандидатов следующие: 1. Будьте правдивы. 2. Давайте реалистичное представление о будущей работе. 3. Связывайте преимущества работы с целями и интересами кандидата. 4. Старайтесь не высказывать кандидату субъективной, личной оценки. 5. Не гарантируйте кандидату во время интервью работу и определенный размер заработной платы. 6. Избегайте обсуждать компенсационный пакет при первой встрече. Завершение собеседования: 1. Поблагодарите кандидата за встречу. 2. Поддержите взаимопонимание – помните, что перед вами, возможно потенциальный сотрудник. 3. Объясните следующие шаги. 4. Попрощайтесь. Надо помнить о том, что память выборочна – записывайте максимально подробно ответы кандидата, кроме того, поддерживайте зрительный контакт, работайте с техникой STAR вопросов. Не только слушайте, но и внимательно наблюдайте за поведением человека. Надо также помнить, что опытные и искушенные кандидаты имеют определенные ожидания. Они: сравнивают насколько вы соответствуете другим работодателям; чувствуют себя недооцененными. Последствия вашей неподготовленности – низкая эффективность работы: недостаточный сбор доказательств о необходимых качествах и навыках; принятие решения при недостатке информации; наем на работу «не тех» людей; страдает имидж агрофирмы. В таблице 34 приведены трудности собеседования. Приведем также ошибки, которых надо избегать проводя собеседование: задавать вопросы, которые не связаны с требованиями к работе; задавать очевидные вопросы; слишком фокусироваться на самооценке кандидата; – показывать удивление или неодобрение, получив негативную информацию. Давление на кандидата необходимо, когда: – он не откровенен или «играет»; кандидат агрессивен или слишком самоуверен; вам нужно до конца быть уверенным в чем-то; вы хотите протестировать его / ее возможность работать в конфронтации, в стрессовой ситуации. 79 Знайте, что всем свойственно находиться под слишком большим воздействием от первого впечатления, слишком полагаться на рекомендации, бояться проверять информацию, слышать то, что хочется услышать. Проведение собеседования заканчивают обсуждением и принятием решения. Последнее требует обсуждения всех доводов «за» и «против» по каждому кандидату с использованием собранных доказательств. Таблица 34 – Преодоление трудностей собеседования Трудность 1. Кандидат волнуется Что сделать Сказать, что вопросы задаются только для того, чтобы лучше его узнать. Объяснить, что вопросы задаются для того, чтобы понять его поведение в разных ситуациях Попросить дать краткое общее представление. Начать задавать вопросы поэтапно 2. Слишком много обязанностей и деятельности 3. Вопросы слишком Разбивайте сложные вопросы на несколько простых: сложны для кандида- Когда, кто, как, ... та Что вы сказали, сделали, подумали ...? А затем, что было далее? 4. Кандидат углубля- Сначала: попросите дать короткое общее ется в деталях представление. Затем, сами уточните нужные вам детали В качестве заключения отметим, что: 1) если один из интервьюеров против – положительное решение невозможно. 2) желательно предоставление обратной связи всем кандидатам (с этой целью сотрудник HR должен в кратчайшие сроки связаться со всеми из них). Отметим также, что в целом система подбора персонала «Thomas» представлена в таблице 31. 80 ГЛАВА 4 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРСКИХ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ И СПОРТА 4.1 Оценка эффективности инновационной деятельности в сфере физической культуры и спорта В таблице 35 представлена классификация инноваций и инновационных процессов. Благодаря представленным здесь данным можно судить об инновационной деятельности как объекте управления. Таблица 35 – Классификация инноваций и инновационных процессов Признак классификации 1. Инновационный потенциал 2. Новизна 3. Происхождение 4. Уровень разработки и распространения 5. Факторы предпринимательской деятельности 6. Предметно-содержательная структура 7. Назначение 8. Этапы жизненного цикла фирмы Виды инноваций Радикальные Комбинированные Модифицированные Принципиально новые Частичные Локальные Имитационные Экзогенные Эндогенные Фирменные Корпоративные Отраслевые Региональные Твѐрдые Мягкие Социально-организационные Информационные Технико-технологические Продуктовые Когнитивные Развитие Формирование Замещение Вытеснение Дополнение Рост Зрелость Стабилизация Упадок Суть этой деятельности состоит во внесении динамичности в «устойчивый» экономический порядок, создание более высокого уровня неопределѐнности и риска с целью достижения делового успеха в будущем [15]. Она состоит из выполнения ряда мероприятий, объединѐнных в одну логическую цепь (рисунок 29). 81 НаучноОрганизатехническая ционные раподготовка боты Предпроизводственная стадия Инвазия нововведения Диффузия новшества Устаревание новшества Научно-производственный цикл Полный инновационный цикл Рисунок 29 – Обобщѐнная схема инновационного цикла Ряд исследователей вслед за производственной стадией называют этап, называемый «инвазией» нововведения [8, 46]. Иначе его можно назвать первоначальным внедрением в какой-то процесс (в новую технологическую или социально-экономическую среду). Инновационные превращения при этом «рассматриваются не только как результат внешних воздействий, но и как образование новых, ранее не существовавших внутренних факторов, появляющихся в результате технико-технологических и социальных изменений. Инвазия нововведения требует новых технологических режимов и нового типа оборудования; она происходит лишь при симбиозе старых и новых принципов и структур. Инвазия приводит к возникновению новых явлений, которые требуют передислокации персонала, переналадки технических систем. Это вызывает необходимость изменения организационных структур и подгонки всех прежде разрозненных факторов в стройную систему. Инвазия является импульсом к проведению системы инновационных мероприятий по материализации новшества. При этом все изменения, происходящие в производстве, являются последствием инвазии первоначального образца новшества» [18]. Научно-производственный цикл включает в себя также «диффузию новшества», а полный инновационный цикл – его устаревание. Центральным субъектом инновационного цикла (и прежде всего на уровне инвазии и диффузии) при этом является инноватор (инновационный менеджер, работник инновационной сферы). Именно он прежде всего отслеживает так называемые входы и выходы инновационных преобразований на предприятии (рисунок 30). Входы: когнитивные (научное знание), разнообразные ресурсы Система инновационного менеджмента с подсистемами: управляющей, управляемой, научной и общеобеспечивающей Выходы: новые процессы и продукты, новые знания и мышление работников, рост экономической эффективности Рисунок 30 – Входные и выходные параметры в системе инновационного менеджмента 82 Сущность, субъекты и результаты инновационной деятельности (ИД): - особенности ИД и ее субъекты - сущность оценки эффективности ИД - российский опыт оценки инновационного потенциала и инновационной активности хозяйствующих субъектов Анализ методов оценки эффективности ИД в зарубежной практике: - основные методы оценки ожидаемых результатов исследований и разработок - критерии и методы оценки эффективности научной и научно – технической деятельности субъектов глобальной экономики - методы и системы выявления технологических разрывов (проходов) для анализа эффективности НИР - методы учета синергетических эффектов при оценке инноваций Разработка системы оценки эффективности инновационного потенциала в национальной и региональной экономике: - методологические основы определения эффективности научной, научнотехнической и инновационной деятельности на народнохозяйственном уровне - методика определения эффективности научного, научно – технического и инновационного потенциала на национальном и региональном уровнях - зонирование регионов по количественной характеристике интегральных показателей эффективности научного, научно-технического и инновационного потенциала - апробация методики определения эффективности научного, научно-технического и инновационного потенциала на региональном уровне Оценка эффективности деятельности научно-технических организаций: - российский опыт оценки результатов деятельности научных и научно-технических организаций - концептуальные подходы к оценке эффективности деятельности научнотехнических организаций в современных условиях хозяйствования - методика экспресс-диагностики научной, научно-технической и инновационной деятельности государственных научных центров Российской Федерации - методика оценки экологической эффективности исследований и разработок научно-технических организаций Оценка эффективности инновационных проектов: - обобщение научных подходов к оценке эффективности инновационных проектов - официально действующие методики оценки эффективности инвестиционных проектов - критерии и показатели оценки эффективности инновационных проектов - методические рекомендации по оценке эффективности проектов, направленных на коммерциализацию результатов НИОКР Рисунок 31 – Оценка эффективности инновационной деятельности: отечественный и зарубежный опыт 83 Оценка эффективности инновационной деятельности (ИД) посвящена работа, авторами которой являются профессорско-преподавательский состав УрГЭУ [38]. Упрощенный алгоритм этой работы представлен на рисунке 31. Остановимся (кратко) на зарубежной практике оценки эффективности ИД. И прежде всего речь пойдет об основных подходах к оценке ожидаемых результатов исследований и разработок. По большому счету их два: 1) оценка ожидаемых результатов самими исполнителями работ; 2) внешняя экспертиза. Особую значимость здесь – с позиций правильности оценки – имеет удачный подбор состава экспертной группы и наличие условий для тщательного и объективного анализа заявленной работы. «Кроме того, часть экспертов может усматривать в ее авторах своих конкурентов или по различным причинам лоббировать интересы других авторов, работающих в той же области. Тем не менее ситуаций, когда можно обойтись без внешней экспертизы, не существует, поэтому возникает необходимость активно выявлять и устранять факторы, снижающие ее качество. Следует изучать, развивать и использовать методики проведения экспертизы, которые зарекомендовали себя в качестве наиболее надежных и результативных» [38]. Итоговая оценка экспертизы заявленных проектов может быть суммой оценок отдельных экспертов или результатом их коллективного обсуждения. Важно подчеркнуть, что каждый проект имеет свои особенности, что требует своих подходов к процессу оценки, которая сама «выливается в дорогостоящий проект». Специалисты выделяют четыре группы препятствий на пути к адекватной оценке исследований и разработок: методические (указанные выше); информационные (недостаточность объективных данных и трудности их получения); ресурсные (в связи с немалыми расходами на процедуры получения оценок), политические (когда вмешиваются факторы престижности, завоевывания первенства и т.п.). Интересный опыт их преодоления существует в Великобритании. В этой стране есть «парламентское управление по науке и технологии – официально независимая организация, включающая представителей различных партий». Управление оценивает правительственную политику в области науки и технологий и доводит ее до сведения парламентариев, исследует проблемы совершенствования действующего законодательства, подготавливает широкое обсуждение проблем развития науки в социальноэкономическом и культурологическом аспектах. Управление строит свою деятельность на подборе и привлечении экспертов из научной и производственной сфер. Это позволяет грамотно составлять справки для парламентариев, оценивать комплексные проблемы науки, технологий и общества, предоставлять сведения на конкретные запросы, возникающие в связи с обсуждением государственной научной политики и ее влияния на экономику и общество [38]. В этой же работе обобщается опыт аналогичной деятельности во Франции, где активно действует Межминистерский комитет с подчиненным ему Научным советом по оценкам крупных 84 исследований и разработок. В качестве обобщения подчеркнем, что «государство должно минимально вмешиваться в экономику, обеспечивая свободное, естественное развитие экономического процесса. Не так уж много доверия к способности государственных служб понять механизм современного экономического процесса и направить его по более эффективной траектории. Возникают мнения, что государство должно помогать не слабым предприятиям, а тем, которые, уловив конъюнктуру, быстро развиваются. Считается, что, получив помощь от государства, они смогут выйти на более передовые позиции и станут «центрами роста», инициирующими рост и в смежных областях» [38]. Остановимся далее на методах учета синергетических эффектов при оценке инноваций за рубежом. Типы синергизма названы в таблице 36. Специалисты различают начальный и оперативный синергизм. В основе оценки синергизма лежат: увеличение прибыли, уменьшение оперативных расходов (сокращение затрат) и снижение потребности в инвестициях. Таблица 36 – Типы синергизма и их описание Тип синергизма 1. Синергизм продаж 2. Оперативный синергизм 3. Инвестиционный синергизм 4. Синергизм менеджмента Описание типа Имеет место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра или используются одни складские помещения. Если весь ассортимент продукции состоит из взаимосвязанных товаров, они реализуются совместно, что повышает эффективность работы торгового персонала. Общая реклама, стимулирование сбыта, репутация фирмы – все это способно привести к увеличению дохода, полученного на один вложенный доллар Результат более эффективного использования средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок Появляется в результате совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследования и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования Способен оказать большое влияние на величину эффекта в целом. Перед менеджментом возникают многообразные стратегические, организационные и оперативные проблемы. Если при входе в новую отрасль руководство фирмы обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять «покорением неизведанных территорий». А так как компетентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным 85 В качестве обобщения отметим, что оценка эффективности является задачей прогнозирования, которое непосредственно связанно с учетом синергетического эффекта при оценке инноваций в сфере ФКиС. Инновационная стратегия развития данной отрасли имеет свои особенности. Прежде всего они определяются: 1) необходимостью оценки эффективности мероприятий, определяющих данную стратегию; 2) применением системного подхода к развитию ФКиС; 3) тесной связью отраслевых задач с министерством здравоохранения и министерством образования. Назовем далее основные аспекты оценки эффективности использования спортивных объектов. Имеются в виду следующие виды эффективности: Социальная эффективность – эффективность использования спортивного объекта (его элемента) при удовлетворении потребности профессионального и массового спорта в физкультурно-оздоровительных, спортивных и спортивно-зрелищных услугах. Бюджетная эффективность – эффективность использования бюджетных средств для предоставления бюджетных услуг и поддержания объекта (его элемента) в надлежащем техническом состоянии. Техническая эффективность – эффективность использования фонда рабочего времени и ресурсных мощностей спортивного объекта для предоставления услуг. Экономическая эффективность – эффективность использования спортивного объекта (его элемента) с точки зрения соотношения результатов финансово-хозяйственной деятельности, связанных с объектом, понесенных расходов в периоде и ресурсов, участвовавших в достижении указанного экономического результата. Анализ спортивных объектов по видам эффективности и показателям ее анализа можно представить следующим образом: 1. Социальная эффективность - пропускная способность сооружения или игровой спортивной зоны помещения (плановая и фактическая); - фактический общий объем оказанных физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг (чел.*часов, руб.); - фактический объем оказанных социально значимых льготных услуг детям, молодежи и социально незащищенным группам населения за период (чел.*часов), в том числе инвалидам; - фактический объем оказанных социально значимых льготных услуг инвалидам за период (чел.*часов); - фактическое количество зрительских мест; - фактическое количество проданных билетов на зрелищные мероприятия (численность посетителей) за период. 2. Бюджетная эффективность - фактический объем оказанных бюджетных услуг (чел.*часов, руб.); - объем бюджетного финансирования на 1 чел.*час предоставленных бюджетных услуг; 86 - коэффициент эффективности освоения бюджетного финансирования (чел*часов на 1000 руб.). 3. Техническая эффективность - год ввода объекта в эксплуатацию; - срок использования объекта; - фактический срок эксплуатации объекта; - пропускная способность (плановая и фактическая); - общая площадь; - потребление электроэнергии (кВт*часов), теплоэнергии (Гкал), воды (куб. м); - фактически отработанное время за период, в днях и в часах; - время простоев, в днях и в часах 4. Экономическая эффективность Технико-экономические показатели: - коэффициент загрузки (фактический объем оказанных услуг в чел*часах за период к общей максимальной пропускной способности объекта в чел*часах на период); - коэффициент простоев (отношение длительности фактических простоев в рабочих часах или днях к фонду рабочего времени в часах или днях за период); - фонд рабочего времени в часах (нормативный, рабочий - плановый и фактический), коэффициенты использования нормативного и планового фондов рабочего времени; - штатная и фактическая численность работников спортивного объекта; - нормативная и фактическая продолжительность периода эксплуатации объекта в днях; - нормативный фонд времени в днях на текущий и капитальный ремонт; Показатели финансового состояния объекта на дату: - первоначальная / восстановительная стоимость; - начисленная сумма амортизации по объекту; - остаточная стоимость объекта; - коэффициент износа объекта (отношение суммы накопленной амортизации по объекту (сооружению или помещению) к его первоначальной (восстановительной) стоимости на конец анализируемого периода * 100 %); Показатели доходов: - фактический объем платных услуг по объекту за период (чел.*часов, руб.); - отдача объекта по платным услугам (отношение суммы выручки от оказанных платных услуг к средней за период остаточной стоимости спортивного объекта); - коэффициент загрузки по платным услугам (фактический объем оказанных платных услуг в чел.*часах за период к максимальной пропускной способности объекта по платным услугам в чел.*часах на период * 100 %); 87 Показатели расходов по спортивным объектам: - общая сумма расходов по объекту за период, в том числе по элементам затрат; - суммы по отдельным статьям расходов по объекту за период; - затраты на 1 час (всего расходов на 1 час эксплуатации объекта, в т.ч. по элементам затрат); - статья затрат на 1 час (статья расходов на 1 час эксплуатации объекта, например, материалоемкость, энергоемкость и др.); - расходы на единицу измерения (площади) объекта (всего, по статьям и элементам затрат); - постоянные расходы по объекту за период; - постоянные расходы на 1 час по объекту; - постоянные расходы за минусом электроэнергии, воды и теплоэнергии на 1 час по объекту за период; - расходы по электроэнергии, воде и теплоэнергии на 1 руб. доходов от платных услуг. Кроме того, с целью комплексной оценки эффективности анализируются следующие показатели состояния спортивных объектов (таблица 37). Наиболее значимыми показателями оценки являются: - техническое состояние объекта, в т.ч. соответствие его основных параметров современным требованиям видов спорта; - кадровая обеспеченность функционирования объекта; - образовательный уровень тренерско-преподавательского состава. Таблица 37 – Показатели состояния спортивных объектов [62] Направленность комплексной оценки 1. Информационное обеспечение 2. Юридическое обеспечение 3. Доступность объекта для широких групп населения Показатели 1. Наличие в публичном доступе сведений об услугах, предоставляемых на территории спортивного объекта. 2. Наличие оформленных стендов на территории спортивного объекта со следующими документами: - правила внутреннего трудового распорядка; - учебные планы, расписание занятий. 1. Наличие лицензии на право ведения спортивнообразовательной деятельности. 2. Наличие положительных заключений контрольных органов, контролирующих деятельность спортивнооздоровительных и спортивно-образовательных учреждений. 3. Наличие технической документации (паспорт спортивного сооружения, технические паспорта на спортивное оборудование, паспорт готовности спортивного сооружения). 1. Близость жилого массива. 2. Удобство графика работы объекта (с 7-00 до 23-00). 3. Наличие средств коммунально-бытового обслуживания и телефонной связи. 88 Окончание таблицы 37 Направленность комплексной оценки 4. Готовность к оказанию услуг инвалидам 5. Методическое обеспечение 6. Кадровое обеспечение 7. Обеспечение безопасности 8. Состояние материальной базы Показатели 1. Наличие специальных средств для оказания услуг инвалидам (лифты, подъемники). 2. Наличие туалетов, оборудованных для лиц с ограниченными возможностями. 3. Наличие пандусов для передвижения инвалидных колясок. 1. Наличие программ и методик по оказываемым услугам. 1. Общий уровень укомплектованности кадрами по штатному расписанию. 2. Уровень совместительства кадров. 3. Количество тренеров-преподавателей с высшим специальным образованием в общей численности тренерскопреподавательского состава. 4. Доля инструкторов и инструкторов-методистов, имеющих специальное образование и стаж работы не менее 5 лет, от общего числа инструкторов. 1. Наличие технических средств безопасности. 2. Наличие медицинского пункта. 1. Техническое состояние зданий и сооружений, включая инженерные сети, конструкции и конструктивные элементы зданий и сооружений. Заключая, отметим, что любое нововведение требует определенных действий, имеющих стоимость. От этих действий в перспективе ожидаются экономические результаты. Говоря иначе, эффективность внедряемых новшеств может быть определена как некоторая деятельность, в результате которой достигаются поставленные цели и задачи с минимумом затрат. 4.2 Три вида оценки эффективности инвестиционных проектов В самом общем виде эффективность характеризуется системой показателей, отражающих соотношение результата и затрат применительно к интересам участников проекта. Прежде всего это показатели коммерческой эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников. Важнейший показатель – чистый дисконтированный доход (ЧДД). Если он положителен, проект признается эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. При отрицательной величине ЧДД инвестор понесет убытки (и поэтому проект признается неэффективным). С этим показателем тесно связан индекс доходности (ИД): если ЧДД положителен, ИД > 1 (проект эффективен), если ИД < 1 (проект неэффективен). 89 Следующий показатель коммерческой эффективности – внутренняя норма доходности (ВНД). По своему содержанию это норма дисконта, при которой величина произведенного эффекта (результата) равна приведенным капиталовложениям. Расчет ЧДД дает ответ на вопрос, является ли проект эффективным при некоторой заданной норме дисконта (Е). С ВНД несколько иначе, поскольку он сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вложенный капитал. В случае, когда ВНД равен или более этой величины, инвестиции считаются оправданными (даже если этого не следует по величине показателя ЧДД). Еще один показатель – срок окупаемости (минимальный временной интервал, за пределами которого интегральный эффект становится неотрицательным). Иными словами, это период в годах, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом покрываются суммарными результатами его осуществления. Этот показатель может быть исчислен с дисконтированием и с учетом инфляции. Наряду с перечисленными, в ряде случаев можно применять и другие показатели: интеллектуальная эффективность затрат, капиталоотдача, точка безубыточности. «Для применения каждого из них необходимо ясное представление о том, какой вопрос экономической оценки проекта решается с его использованием и как осуществляется выбор решения» [34]. Кроме коммерческой, различают еще два вида эффективности: бюджетную и экономическую. Суть их состоит в следующем. Показатели бюджетной эффективности отражают финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета. В состав расходов при этом включаются: - средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования проекта; - кредиты банков для отдельных участников реализации проекта, выделяемые в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета; - прямые бюджетные ассигнования на надбавки к рыночным ценам на топливо и энергоносители; - выплаты пособий для лиц, остающихся без работы в связи с осуществлением проекта; - выплаты по государственным ценным бумагам; - средства, выделяемые из бюджета для ликвидации последствий проекта (ущерба от его реализации); - государственные и региональные гарантии инвестиционных рисков иностранным и отечественным участникам. Назовем также состав доходов бюджета. Прежде всего, это: налоговые поступления от участников в части, относящейся к осуществлению проекта, таможенные пошлины, акцизы, дивиденды по акциям, выпущенным с целью финансирования проекта, поступление в бюджет платы за пользование землей, водой и другими природными ресурсами, а также поступления во внебюджетные фонды. 90 Остановимся далее на экономической эффективности, учитывающей затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Ее обычно оценивают, когда речь идет о крупномасштабных (существенно затрагиваемых интересы города, региона или всей России) проектах. При расчетах показателей экономической эффективности в состав результатов проекта включаются: конечные производственные результаты (выручка от реализации продукции, имущества и интеллектуальной собственности), прямые финансовые результаты, кредиты, займы, поступления импортных пошлин. Учитывается также: социальные и экономические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, косвенные финансовые результаты (изменение доходов сторонних предприятий и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества). В инвестиционных проектах могут предусматриваться специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий их реализации и предотвращающие девиантное поведение участников. Это может быть снижение риска за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, его перераспределение, страхование, залог имущества, система взаимных санкций. Существует особенность оценки эффективности проектов с учетом факторов риска и неопределенности. Прежде всего, это - определение ожидаемого интегрального эффекта (Эож): Эож Н Эmax (1 Н ) Эmin , где Эmax и Эmin – наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям; Н – специальный норматив для учета неопределенности эффекта, рекомендуемый принимать на уровне 0,3. Если вероятность различных условий реализации проекта известны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается исходя из выражения: n Эож Эi Рi , i 1 где: Эi – интегральный эффект при i-ом условии реализации; Рi –вероятность реализации этого условия; n – количество условий. Таковы основные показатели оценки эффективности инвестиционных проектов. Они описаны нами с учетом рекомендаций отечественных и зарубежных специалистов (консультантов, оценщиков, сотрудников различных НИИ и других организаций). Отмеченное касается и того материала, который будет приведен ниже в отношении управления такого рода проектами. 91 92 4 Фаза разработки 3 2 Процессор (совокупность ситуация выбора различных альтернатив направлений деятельности и работ, объединяющих входящие ресурсы и действия, направленные на получение выходных результатов) Жизненный цикл проекта Фаза реализации 1 Выход Совокупность всех результатов проекта Рисунок 32 – Системное представление управления проектом: ПР – принятие решения, 1 – проектирование, 2 – реализация, 3 – контроль, 4 – завершение Вход Информационные ресурсы, инициация (управляющие сигналы о ПР) Активность процессов 1-2-3-4 Модель деятельности и критерий оценки эффективности принятого решения Управление проектом – вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели и обеспечению эффективности действий в сфере физкультурно-спортивной деятельности. Цель – основная идея проекта, имеющая свою модель (детализацию плана действий с обязательной оценкой эффективности принятых решений). Она же является ключевой характеристикой системного представления управления проектом (рисунок 32). Некоторые авторы речь ведут о критериях определения того, насколько достигнуты поставленные цели и задачи. К числу этих критериев, например, можно отнести [64]: 1) простую результативность (наличие или отсутствие положительных итогов); 2) правильность (соблюдение установленных правил и норм, а также традиций или моральных соглашений); 3) популярность (поддержка или критика инновационной деятельности, осуществляемой организацией); 4) справедливость (в распределении всех вероятных экономических благ, связанных с нововведением). Одним из методов оценки эффективности нововведения является сравнение состояния до внедрения и после. Важный момент в системе такой оценки – определение временного промежутка, за который нововведение должно доказать свою эффективность. При этом важны конкретные расчѐты (с учѐтом теории временной стоимости денег). Важна также альтернативность оценки – в сравнении с другими инновациями. Остановимся далее на конкретных методах инновационных проектов [37]. Такого рода проекты отличаются от текущих расходов не только размером этих вложений. Особую значимость имеет период между их осуществлением и получением всех преимуществ (свыше одного года). Большинство предприятий имеет специально разработанные процедуры и методику принятия решений по таким критериям: 1) разработка долгосрочных целей; 2) систематический поиск и выявление новых инвестиционных возможностей; 3) классификация проектов и выявление экономически и/или статистически зависимых предложений; 4) оценка и прогноз текущих и будущих денежных потоков; 5) наличие приемлемой административной структуры, способной передавать требующуюся информацию на уровень принятия решений; 6) контроль расходов и тщательный мониторинг ключевых аспектов реализации проектов; 7) набор правил для принятия решений, позволяющих дифференцировать приемлемые альтернативы от неприемлемых. Классификация инвестиционных проектов следующая: 1) по типу преимуществ, получаемых предприятием: 93 - увеличение денежного потока; - снижение рисков; - косвенное преимущество (пенсии для работников и т.д.). 2) по степени зависимости: - взаимоисключающие проекты (можно исключить проект 1 или 2, но не оба); - взаимодополняющие проекты: реализация проекта 1 увеличивает денежный поток по проекту 2; - взаимозаменяющие проекты: реализация проекта 1 сокращает денежный поток по проекту 2. по величине проекта: - проекты, утверждаемые директором производства (не более суммы х); - проекты, утверждаемые директором направления (не более суммы 10х); - проекты, утверждаемые советом директоров (сумма более 10х). Величина х зависит от размера предприятия и рискованности проекта. Чем крупнее проект, тем больше риск. Проект, использующий 100% имеющегося капитала намного более рискованный, чем тот, который использует только 5% (просто из-за его величины). Известны различные подходы к экономической оценке инвестиционных предложений. Назовем важнейшие из них. ROI (коэффициент доходности инвестиций) Это самый простой с математической точки зрения метод. Согласно ему отдача от проектов (или прибыль) делится на общую сумму инвестиции. Существует целый ряд альтернативных расчетов коэффициента доходности инвестиций: - до уплаты налогов и процентов; - после уплаты налогов и процентов; - с использованием общей суммы; - с использованием средних сумм; - включающий или исключающий остаточную стоимость и т.д. Если целью расчета является сравнение проектов для принятии решения о том, какой проект лучше, метод расчета не имеет значения, при условии его последовательного применения. Недостатки 1. Легко «манипулировать» с цифрами, например, путем изменения нормы или метода амортизации или расчета ликвидационной или остаточной стоимости. 2. Не учитываются сроки поступления денежных средств от реализации проекта. 3. Двойной счет – сумма амортизации вычитается из прибыли полностью, но использование суммы средней стоимости активов означает, что часть суммы амортизации тоже включена в знаменатель. В результате занижается расчетная сумма дохода. 94 Преимущества 1. Выражается в терминах, с которыми менеджеры хорошо знакомы: прибыль и используемый капитал. 2. Легко подсчитать, как отразится реализация проекта на финансовой отчетности. 3. Работа менеджеров часто вознаграждается по результатам отчетов. 4. Компания оценивается на финансовых рынках по коэффициенту доходности инвестиции. TCI (Срок окупаемости инвестиций) Окупаемость предполагает расчет срока (обычно количество лет и месяцев), которой потребуется для возврата первоначальных вложений в проект. Затем полученная величина сравнивается с «приемлемым сроком». Чем короче срок окупаемости, тем предпочтительнее проект, т.к. он имеет меньше рисков. При выборе проектов из числа равнозначных, их можно классифицировать по длительности предполагаемого срока окупаемости. Пример По двум инвестиционным проектам предполагается получить следующие денежные потоки: Год Проект 1 $ млн Проект 2 с накопительным итогом $ млн с накопительным итогом 0 -1000 -500 1 +400 400 + 100 100 2 +200 600 + 150 250 3 +500 1100 +200 450 4 +200 1300 +200 650 5 +600 1900 +900 850 Который из проектов предпочтительнее, если использовать критерий окупаемости? Проект 1 имеет срок окупаемости от 2 до 3 лет (2 года, 10 месяцев). Проект 2 имеет срок окупаемости от 3 до 4 лет (3 года, 3 месяца). Так как у Проекта 1 срок окупаемости короче, этот проект предпочтительнее. Недостатки Метод расчета окупаемости не учитывает: 1) сроки движения денежных средств в течение периода окупаемости; 2) денежные потоки после окончания срока окупаемости; 3) различия между проектами, имеющими одинаковый срок окупаемости; 4) может привести к излишним инвестициям в краткосрочные проекты. 95 Преимущества Метод расчета окупаемости: 1) определяет сумму капитала, выводимую из оборота на длительный срок (высокий инвестиционный риск); 2) быстрый и простой расчет; 3) легко понимаемая концепция. Несмотря на недостатки метода расчета окупаемости, на практике он имеет широкое применение по целому ряду причин: 1. Это метод особенно полезен для ранжирования проектов при ограниченной у компании ликвидности, когда инвестиции должны быстро окупиться. 2. Это подходящий метод при рискованных инвестициях на неустойчивых, подверженных быстрому изменению структуры рынках, или на рынках, на которых особенно трудно прогнозировать будущие денежные потоки. 3. Этот метод часто используется вместе с расчетом NPV или IRR в качестве первичного инструмента для определения проектов, требующих дальнейшей проработки. 4. Этот метод понятен менеджерам почти всех уровней. 5. Этот метод дает важный результату насколько быстро окупятся первоначальные капвложения? NPV (чистая приведенная стоимость) Это дисконтированная стоимость будущих денежных потоков за вычетом расходов вычетом расходов. Ее можно также рассматривать как сумму, на которую увеличится капитал, если будет реализован проект. Кроме того, она представляет собой превышение приведенной стоимости будущих денежных доходов над расходами. Преимущества 1. Любой проект с положительной NPV увеличивает благосостояние компании. Это соответствует цели повышения благосостояния акционеров. 2. Учитывает временную ценность денег. 3. Ставка дисконта может корректироваться для отражения уровня риска. 4. Данный метод легко сочетается с анализом чувствительности. 5. В отличие от метода расчета окупаемости данный метод учитывает денежные потоки после точки окупаемости. 6. Данный метод предпочтительнее по сравнению с методом расчета внутренней нормы рентабельности, т.к. он не имеет проблемы, связанной с множественностью норм рентабельности в связи с неравномерностью денежных потоков. 7. Данный метод лучше метода расчета коэффициента окупаемости инвестиций, т.к. сосредотачивает внимание на денежных потоках, а не на прибыли. 96 Учитываемые денежные потоки Денежные потоки, которые должны рассматриваться в расчетах, это те, которые влияют на остаток банковского счета, т.е. не учитывают: - невозвратимые (прошлые) издержки; - не денежные потоки, такие как амортизация; - все финансовые денежные потоки, такие как процентные платежи; - все денежные потоки и распределенные расходы, не относящиеся к проекту; - все расходы и доходы от других возможных инвестиционных вложений. Экономия на расходах эквивалентна притоку денежных средств, т.к. приводит к сокращению оттока денежных средств. Например, налоговые льготы сокращают сумму оттока денежных средств в связи с уплатой налогов. IRR (внутренняя норма дохода) Это процентный доход от инвестиции, полученный за год. Этот показатель представляет собой особый случай NPV в том смысле, что именно по этой ставке дисконта дисконтируются будущие денежные потоки для выравнивания стоимости (NPV равна нулю). Недостатки IRR не учитывает: 1. Размера инвестиции (основной фактор риска); 2. Не позволяет использовать различные ставки дисконтирования в течение различных сроков; 3. Не всегда согласуется с выбором проекта, основанным на методе чистой приведенной стоимости (NPV); 4. Не обязательно имеет единственное решение для расчета IRR. MRO (метод реального опциона) Метод реального опциона – это относительно новый метод оценки потенциальных инвестиций. Он использует такие же принципы, как и при оценке торгуемых опционов. В настоящее время методология еще не оттестирована и используется только работающими на рынке трейдерами, а также в тех отраслях, где продукт является активом, лежащим в основе торгуемого опциона, например, в нефтяной промышленности. EV (экономическая стоимость) = NPV (чистая приведенная стоимость традиционного метода расчета денежных потоков) + NPV (чистая приведенная стоимость опционов). Из этой формулы становится ясно, что не принятие во внимание реальных опционов приводит к занижению стоимости проекта. Например, возьмем компанию, желающую создать линию по выпуску нового продукта. Сроки разработки нового продукта могут на усмотрение менеджмента быть ускорены или замедлены в зависимости от рыночных условий. Однако 97 проект является будущей инвестиционной возможностью, если он окажется успешным. Такие опции делают новый продукт более ценным. Было подсчитано, что от 56% до 125% общей стоимости компаний составляют опции стратегического роста. Предпочтительный метод для оценки реальных опционов состоит в выявлении торгуемого опциона, соответствующего характеристике риска предлагаемой инвестиции, а затем масштабировании ожидаемых доходов от инвестиции по сравнению с данными этого сравнительного показателя. Тип реального опциона Характер опциона Сроки осуществления инвести- Фактические инвестиции совершаются в течение некоций торого времени и создают возможности для их ускорения или замедления. Отказ от реализации проекта Если условия ухудшаются, компания может отказаться от проекта до окончания срока его экономической жизни, избегая тем самым убытков. Прекращение деятельности Менеджмент имеет возможность избежать убытков путем временного прекращения деятельности. Стратегический рост Если текущие инвестиции способствуют будущим (.инвестиционным возможностям, тогда неприбыльный проект может стать жизнеспособным. Структура проекта Опция, обеспечивающая гибкость при исполнении проекта, дает возможность компании поменять поставщиков, воспользоваться преимуществами самой низкой цены. Гибкость производимой продук- Дает возможность производителю изменить ассортиции (гибкость производства) мент продукции при снижении на рынке спроса на определенный вид товаров. APV (скорректированная приведенная стоимость) Скорректированная приведенная стоимость - это стандартный анализ чистой приведенной стоимости проекта за исключением корректировок, которые делаются в отношении дополнительных статей расходов, таких как: затраты на привлечение финансирования, стоимость выпуска нового долгового обязательства для привлечения финансирования. Другие относящиеся к расходам статьи, такие как, экономия на налогах, подлежащих уплате на проценты за привлеченные финансы, также включаются в корректировку. Примеры корректировки денежных потоков 1. «Субсидии», получаемые на реализацию проекта, например, кредит по ставке ниже обычной процентной ставки. 2. Затраты, связанные с привлечение финансирования, требующегося для реализации проекта, например, комиссия за организацию кредита или другие комиссии за привлечение финансирования на реализацию проекта. CAРM (модель оценки капитальных активов) Модель оценки капитальных активов определяет отдачу от проектов для компаний и отдачу от проектов, не изменяющих профиль риска компаний. 98 Она основывается на 3 переменных величинах: 1. Безрисковая ставка. 2. Премия рыночного риска сверх безрисковой ставки. 3. Риск компании по отношению к рыночному риску. Безрисковая ставка – это процентная ставка на государственные ценные бумаги. Если имеется уверенность в том, что государство не допустит дефолта, то такая ставка является безрисковой. Ставка дохода по государственным облигациям может различаться в зависимости срока погашения. Ставка на 30-летние облигации отличается от ставки на 5-летние. Выбор ставки зависит от длительности проекта (см. таблицу выше). Рынок – это совокупность инвестиций в акции на определенной территории. Инвесторы осознают более высокий риск владения портфелем продаваемых на рынке акций по сравнению с безрисковыми инвестициями. Следовательно, для привлечения инвестиций рынок должен предлагать премию сверх безрисковой ставки. Компания является одним из членов рынка (допустим это компания, акции которой котируются на бирже). Ее риски могут быть выше, ниже или равны рыночным рискам. Это исчисляется путем составления графика динамики акций и долга компании по сравнению с динамикой рынка в целом. Мера риска компании обозначается символом «beta». Если «beta» ниже 1, тогда риски компании ниже, чем в целом на рынке. Если «beta» выше 1, тогда риск компании выше рыночного риска. (Коэффициент (3 рынка в целом равен 1) Полезно применять модель САРМ для оценки соотношения риска конкретных компаний с риском рынка в целом. Использование модели CAPM Модель САРМ может использоваться двумя способами: 1) с целью определения ставки дисконта при оценке проекта 2) как инструмент, применяемый при выработке рекомендаций относительно инвестирования средств в приобретение акций. Ks = Krf + В (Km - Krf) - Ks – требующаяся норма доходности (или обычная норма доходности). - Krf – безрисковая ставка (ставка дохода на «безрисковые инвестиции», такие как Казначейские облигации Правительства США) - В - «beta» (см. выше) - Km – ожидаемая доходность на фондовом рынке в целом. (Необходимо спрогнозировать, какая будет ставка доходности на фондовом рынке в целом.) В качестве примера допустим, что безрисковая ставка равна 5%, а ставка доходности на фондовом рынке в целом будет в будущем году равна 12,5%. Известно, что «beta» компании XYZ равна 1,7. Какую норму доходности необходимо получить от этой компании, чтобы иметь вознаграждение за принятие риска? Инвестирование в компанию XYZ («beta» = 1,7) более рискованно, чем вложение средств в фондовый 99 рынок в целом («beta» = 1,0). Следовательно, необходимо получить норму рентабельности свыше 12,5%. - Ks = Krf + В ( Km - Krf) - Ks = 5% + 1.7 ( 12.5% - 5%) - Ks = 5% + 1.7 ( 7.5%) - Ks = 5% + 12.75% - Ks = 17.75% «Beta» рассчитывается путем использования регрессионного анализа доходности вашей компании и на рынке. Наклон линии регрессии показывает значения «beta». Расчет этого показатели выходит за рамки данной работы. Критические замечания относительно модели САРМ 1. САРМ – это модель одного единственного периода. Это означает, что рассчитанные величины действуют в течение определенного периода времени и должны пересчитываться на регулярной основе. 2. САРМ не содержит допущений в отношении транзакционных затрат, связанных с торговлей ценными бумагами. Любая рассчитанная величина «beta» основывается на исторических данных, которые могут оказаться неприемлемыми на сегодняшний день или на будущее. Это особенно относится к тем компаниям, которые изменили структуру своего капитала или тип торговых операций. 1. Рыночная доходность может значительно изменяться в течение коротких сроков. WACC (средневзвешенная стоимость капитала) Модель WACC основывается на том, что большинство компаний получает финансирование более чем из одного источника. Помимо обыкновенных акций часто бывают иные источники финансирования или банковские заимствования. Компании, акции которых котируются на бирже, могут использовать привилегированные акции. Каждый вид финансирования имеет свою стоимость для компании. Любая постоянная форма финансирования должна включаться в расчет. Иногда забывают включать овердрафты (технически погашаемые' по требованию, но на практике постоянные) и торговые кредиты, которые возобновляются, но на практике являются постоянной формой финансирования с нулевыми затратами. Средневзвешенная стоимость капитала – это средняя стоимость капитала, которая может использоваться как точка отсчета при расчете ставки дисконтирования для проекта. Для компаний, акции которых котируются на бирже, каждому элементу капитала присваивается цена согласно рыночным ценам. Используется рыночная цена обыкновенных акций, привилегированных акций и долговых обязательств, а не их первоначальная стоимость. Логика использования рыночных цен состоит в том, что для нового проекта потребуется дополнительный капитал, а рыночная цена указывает на то, сколько он будет стоить. 100 Первым шагом является расчет общей стоимости обыкновенных акций, а также такой же расчет всех других форм финансирования. Затем подсчитывается доля каждого элемента, а потом средняя стоимость компании. Пример: Акции Обыкновенные акции 10%-ые об2. лигации 1. Кол-во Номинальная стоимость Рыночная стоимость Капитализация Выплаченные дивиденды/ проценты 1,0 млн. 10 50 50 млн. 12,5 млн. 0,5 млн. 100 80 40 млн. 5,0 млн. 5 млн. 0,5 млн. 95 млн. 18,0 млн. 3. Овердрафт 4. Всего Таким образом, привлечение 95 млн. стоит для компании 18/95 = 19% годовых, так что любой новый проект должен иметь рентабельность не ниже этого уровня. Пример: Обыкновенные акции: рыночная стоимость - 500 млн. Доходность на акцию -12%. Общая сумма дохода - 60 млн. Долг: рыночная стоимость -100 млн. Проценты после налогообложения - 6%. Всего процентов - 6 млн. Общая стоимость финансирования = 66 млн. Общая сумма капитала (включая долг) = 600. WACC = 06/600 =11%. Если проект финансируется за счет внутренних средств, минимальная доходность должна составлять как минимум 11%. Если используются только дополнительные заемные средства, минимальная доходность должна составлять как минимум 6%. Если проект финансируется за счет дополнительного выпуска обыкновенных акций, необходимо использовать доходность в размере 12% с учетом возможного размывания акционерного капитала. Обычно очень привлекательно финансирование за счет дополнительного выпуска долговых обязательств, т.к. это самая дешевая форма финансирования, а проценты обычно исключаются из налогооблагаемой базы. Однако с увеличением суммы долга инвесторы, вкладывающие средства в акции, могут посчитать, что риски компании возрастают и потребовать более высокой доходности. Это приведет к увеличению стоимости капитала компании. Обобщая, можно следующим образом классифицировать методы оценки инновационных проектов (таблица 38). Они подразделены на традиционные и современные (модели ДСF и выбора ставки дисконта). 101 В моделях DCF речь идет о временной стоимости денег. Как известно, проекты имеют целесообразность только в том случае, если отдача от проекта превышает его стоимость. Модель DCF позволяет сделать стоимостную оценку всех денежных потоков по проекту, выраженных в их сегодняшней стоимости (на момент первоначальной инвестиции). Таблица 38 – Классификация методов оценки инновационных проектов, предусматривающих вложение капитала Признак классификации 1. Традиционные подходы 2. Временная стоимость денег 3. Выбор ставки дисконта Метод оценки ROI – коэффициент доходности инвестиций ТСI – срок окупаемости инвестиций Метод реального опциона MRO – скорректированная приведенная стоимость NPV – чистая приведенная стоимость IRR – внутренняя норма рентабельности CAPM – модель оценки капитальных активов WACC – средневзвешенная стоимость капитала Доход от инвестиции состоит из следующих элементов: Временная стоимость денег + Компенсация за риск возможного невозвращения суммы инвестированного капитала + Инфляция Приемлемость или неприемлемость конкретного инвестиционного проекта в большой степени зависит выбора ставки дисконтирования. Правила практического характера здесь следующие: 1. Ставка дисконтирования должна быть не меньше, чем средневзвешенная стоимость капитала. 2. Ставка дисконтирования должна быть не меньше, чем стоимость капитала, специально привлеченного для финансирования проекта. 3. Ставка дисконта должна включать компенсацию за риск реализации проекта (проектный и финансовый риски). Известна популярность различных методов оценки инновационных проектов, предусматривающих вложение капитала [34]. Не менее 80% фирм использует NPV и IRR, 50% - 60% барьерная ставка, период окупаемости, 50% - анализ чувствительности; 40% - Р/Е коэффициент; 30% - дисконтированный период окупаемости; 25% - реальные опционы; 20% - доходность по балансовым данным; 15% - имитационное моделирование; 12% - индекс доходности, метод скорректированной текущей стоимости (АРV). Крупные компании с большей вероятностью используют анализ чувствительности и имитационное моделирование. Стоимость капитала оценивается по методу CAPM 75%, WACC – 25%. Рассмотрим пример выбора инновационного проекта. Речь идет о возможности инвестирования в производство новой продукции на новом предприятии. К рассмотрению принимаются два основных варианта: 102 Получатели Цена продажи (за единицу) Инфляция, % в год Вариант 1 Вариант 2 +3% 800 700 100 000 110 000 5% 15% +3% 300 2 95 +4% 110 000 110 000 1 075 000 1 075 000 200 000 200 000 Объем реализации (в единицах) Прогнозируемый объем роста на 2 года вперед Переменные издержки на единицу (100 тыс. единиц) Сокращение переменных издержек на каждую дополнительную партию в 10 тыс. единиц (0,05) Запланированное увеличение фиксированных расходов (увеличение на 4% в год) Новая линия + расходы на ее монтаж' Максимальная производительность (в единицах) Налоговые льготы В целях налогообложения производственная линия будет списана в течение 15-летнего срока. Компания обычно платит налог на прибыль по ставке 24% и оплачивает свои налоговые обязательства в течение года их возникновения. Стоимость капитала Согласно оценкам средняя стоимость капитала составила 10%. Амортизация Производственная линия будет амортизироваться в течение 5 лет. Оценка 1. Для первичной оценки делается расчет денежных потоков 2. Рассчитывается Чистая приведенная стоимость, Внутренняя норма рентабельности, Учетная норма прибыли и Срок окупаемости Определяется, какой из двух вариантов лучше. Примечания к расчетам 1. Единицы: включает 5% ежегодного прироста 2. Цена: включает 3% ежегодного прироста 3. Колонка 1 х колонку 2 4. Фиксированные расходы включают 4% ежегодного прироста 5. Переменные издержки включают 3% ежегодного прироста 6. Экономия: экономия на единицу (0,05) на каждую партию в 10 тыс. единиц 7. Операционный денежный поток: колонка 3 - (колонки 4+5+6) 8. Совокупный операционный денежный поток 9. Повтор колонки 8 10.Стоимость: 1000000 на покупку линии и 75000 на монтаж 11.Налоговые льготы: основываются на 15-летнем сроке амортизации в 103 целях налогообложения (7%). Допущение было сделано при условии, что налоговые льготы предоставляются, начиная с 1-го года 12.Прибыль до налогообложения: колонка 9 - колонка 11 13.Налоги: Колонка 12 х ставку налога 24% 14.Прибыль после налогообложения: колонки денежных потоков 12-13 15.Коэффициент дисконта: по ставке 10% 16.Приведенная стоимость (PV): колонка 14 х колонку 15 17.Чистая приведенная стоимость (NPV): итоговая сумма колонки 16 18.Внутренняя норма рентабельности (IRR) – ставка дисконта, дисконтирующая денежные потоки после налогообложения (колонка 14) до нулевой NPV 19.Учетная норма прибыли (ARR): средняя норма прибыли (итог колонки 23) в ценовом выражении (колонка 10) 20.Окупаемость – количество месяцев (колонка 25) и денежные потоки (колонка 24), требующиеся для покрытия расходов 21.Операционный денежный поток, повтор колонки 7 22.Амортизация: на основе срока эксплуатации 5 лет без остаточной стоимости 23.Прибыль до процентов и налогов (PBIT): колонка 21 – колонка 22 24.Совокупный операционный денежный поток: повтор колонки 8 Месяцы: общее число месяцев реализации проекта. Анализ показывает, что точка окупаемости наступает в период между 24 и 36 месяцами. Данная цифра была рассчитана путем интерполяции. Вариант 1 1 Реализация 2 3 4 5 Издержки 6 7 8 Опер.ДП Совокуп. опер. ДП Единицы Цена Фиксир. Перемен. Год 1 Стоимость 100000 8,00 800000 110000 300000 390000 390000 2 105000 8,24 865200 114400 309000 441800 831800 3 110250 8,49 935714 118976 318270 5513 503980 1335780 4 115763 8,74 1011974 123735 327818 5788 566209 1901990 5 121551 9,00 1094450 128684 337653 12155 640268 2542258 9 10 11 12 13 14 15 16 Итого по До налогоCовокуп. Стои- Нал. льгоВарианту обл. опер. ПД мость ты 1 -1075000 0 323333 390000 66667 1 375133 441800 66667 2 Налоги Экономия После Коэфф Привеналогообл. дисконта денная 10%. стоимость -1075000 -1075000 -77600 245733 0,9091 223394 -90032 285101 0,8264 235621 3 4 503980 66667 437314 -104955 332358 0,7513 249706 566209 66667 499543 -119890.3 379653 0,6830 259308 5 640268 66667 573602 -137664.4 435937 0,6209 270683 176000 17 0,6209 109282 NPV 272993 5 733333 104 Налоговые льготы Ставка налога Ставка дисконта 24% 10% 18 IRR 18,15% Стоимость 1000000 19 47,30% Монтаж Амортизация 75000 20% Учет. норма прибыли 20 Окупаемость (в месяцах) 34 7% 21 22 23 Опер.ДП Амортизация EBIT 215000 215000 215000 215000 215000 175000 226800 288980 351209 425268 390000 441800 503980 566209 640268 2542258 24 25 26 СовоМеся- Окупаекуп.опер.ДП цы мость 390000 831800 1335780 1901990 2542258 12 24 36 48 60 Реализация Издержки Вариант 2 Год 1 Единицы Цена Стоимость Фиксир. Перемен. Экономия Опер.ДП 110000 7.0 770000 110000 330000 16500 346500 2 115500 7.21 832755 114400 339900 16995 395450 3 121275 7.43 900625 118976 350097 35010 466561 4 127339 7.65 974025 123735 360600 36060 525750 5 133706 7.88 1053409 128684 371418 55713 609019 После налогообл. 2343281 Коэфф дисконта 10%. Итого по Варианту 2 0 Опер. ПД Стоимость Нал. льготы До налогообл. Налоги -1075000 -1075000 1 346500 66667 279833 -67160 212673 0,9091 2 395450 66667 328783 -78908 249875 0,8264 3 466561 66667 399895 -95975 303920 0,7513 4 525750 66667 459084 -110180 348904 0,6830 5 609019 66667 542352 -130165 412188 0,6209 176000 0,6209 733333 5 NPV IRR Учет. норма прибыли Опер. ПД Амортизация PBIT Совокуп. Месяцы 346500 215000 131500 346500 12 395450 215000 180450 741950 24 466561 215000 251561 1208511 36 525750 215000 310750 1734262 48 609019 215000 394019 2343281 60 2343281 105 Окупаемость Окупаемость (в месяцах) 57 Выводы NPV IRR Учетная норма прибыли (ARR) Период окупаемости Вариант 1 Вариант 2 272993 18,15% 47,30% 34 156712 14,71% 43,60% 35 Чем больше, тем лучше (обычно) Чистая приведенная стоимость (NPV) - оба проекта имеют позитивную NPV, т.е. приносят доход свыше 10%. Вариант 1 с более высокой NPV лучше. IRR - оба проекта имеют норму прибыли свыше минимальных 10%. Вариант 1, имеющий более высокую норму прибыли, лучше. Зная, что безрисковая ставка составляет х%, можно сделать субъективное суждение о том, достаточно ли 18,15% для покрытия имеющихся рисков. Учетная норма прибыли (ARR) - опять Вариант 1 лучше, имеющий этот показатель на 3,7% выше. Окупаемость - Вариант 1 опять показывает, что расходы покрываются немного быстрее, чем в Варианте 2. По этому проекту Вариант 1 предпочтительнее, независимо от того, по каким критериям он оценивается. Было бы труднее принять решение, если показатели были не столь однонаправленными. Это может случиться в случае больших колебаний в денежных потоках. 4.3 Основные теории эффективности управленческого решения в системе менеджмента физкультурно-спортивной организации Известно несколько подходов к описанию составляющих эффективности управленческого решения (ЭУР). Имеется в виду: 1) адаптационная теория (в соответствии с данным подходом управленческое решение улучшает внешнее состояние организации – финансовоэкономическое, социально-политическое, научно-техническое); 2) дескриптивная теория (ЭУР, как акт, приводящий к определенным изменениям состояния самого предприятия; при оценке эффективности следует учитывать временные и стоимостные затраты на подготовку, принятие и реализацию управленческого решения); 3) теория управления (управленческое решение представляет собой лишь частные и локальные параметры функционирования всей системы управления; ЭУР с этой точки зрения определяется отношением эффекта производства, достигнутого в результате реализации совокупности управленческих решений к затратам на управленческие решения, вызвавшие этот эффект). Интеграция этих трех подходов и собственные практические наблюдения позволили сформулировать основные составляющие категории эффективности управленческого решения следующим образом. Результатом управ106 ленческого решения будет являться положительное или отрицательное изменение состояния различных сторон деятельности организации (положительный или отрицательный эффект), зафиксированное с различных точек зрения лицом, принимающим управленческое решение. Формула эффективности управленческих решений может быть представлена следующим образом: Э ур () Зi , где Эур – эффективность управленческого решения; Δ+(-) – положительное или отрицательное изменение состояния ФСО (положительный или отрицательный эффект); Зi – временные и стоимостные затраты, вызвавшие эффект; i – этапы процесса принятия решения (подготовка к принятию решения, принятие решения, реализация решения). Основные принципы ЭУР: своевременность; обоснованность; экономичность; выгодность управленческого решения для всей системы в целом; соответствие общей стратегии управления в рамках корпоративной культуры, согласованность на разных уровнях управления. Условиями ЭУР являются: наличие концептуальной основы решений у менеджера; использование обоснованных методов и моделей; высокий уровень управляемости объекта управления (персонала); высокий удельный вес в управленческих решениях педагогических и социально – педагогических функций. Эффективность управленческого решения определяется действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решения. Но в целом можно считать, что основными из них являются: - компетентность и опыт работы принимающего решения; - степень информированности лица принимающего решения (ЛПР) ЛПР; - уровень коллегиальности в процессе разработки решения; - степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; - мотивация исполнителей; - характер и степень ответственности руководителей за результаты решения. Схема влияния перечисленных выше факторов на эффективность управленческих решений приведена на рисунке 33. Здесь же выделено и такое понятие, как «качество разработки решения», под которым понимается степень соответствия выработанных теоретических рекомендаций по обоснованию цели и путей ее достижения той реальной проблеме, которая является предметом решения. Первым общепринятым условием качества управленческого решения является его научная обоснованность, т.е. знание объективных законов раз107 вития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Необходимо уметь прогнозировать тенденции развития объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информацией, знать основные рекомендации теории принятия решения. Столь серьезные требования к научной обоснованности достаточно остро ставят вопрос о широком привлечении в качестве консультантов как специалистов со стороны, так и сотрудников собственного учреждения. Вторым условием является системность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой – единство подхода к решению разных проблем, связанных между собой, вытекающее из стратегии организации. Третье условие – своевременность принятия решения, которая означает, что время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирования объекта, т.е. результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен. Эффективность управленческого решения Качество разработки решения Степень информированности ЛПР Компетентность и опыт ЛПР Характер и степень ответственности ЛПР Уровень коллегиальности принятия решения Непосредстве нное участие ЛПР Эффективность реализации решения Мотивация исполнителей данного решения Рисунок 33 – Основные факторы повышения эффективности управленческого решения Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Дело, однако, осложняется тем, что принятие многих важных решений (например, выбор наиболее перспективных инновационных проектов, объекта инвестирования или основных направлений НИОКР) требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большин- 108 стве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем [19]. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является метод «затраты–прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например, имидж предприятия, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» – составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными условиями практической применимости данного метода являются: возможность суммировать различные составляющие «прибыли» и нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов. Но после того, как эта проблема решена, задача предельно упрощается. Зная значения составной прибыли Pi и требуемых затрат Сi, можно для каждой альтернативы решения Лi рассчитать отношение Pj/Cj, характеризующее значение прибыли на единицу затрат [44]. Рассмотрим пример. Имеются семь инвестиционных проектов К1, К2, …, К7. Каждый из них характеризуется составной прибылью в условных единицах и затратами, млн. руб.: Показатель Прибыль, у. ед. Затраты, млн. руб. 1 2,6 1,0 2 1,8 0,9 3 2,3 1,0 Проекты 4 2,7 1,2 5 2,0 0,7 6 1,6 0,6 7 3,0 2,5 Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, составляет 3,5 млн. руб. Определить перечень наиболее эффективных проектов. Для решения этой задачи рассчитаем отношение прибыль – затраты для каждого проекта: Р1: С1 = 2,6; Р2: С2 = 2; Р3. С3 = 2,3; Р4: С4 = 2,25; Р5: С5 = 2,86; Р6: С6 = 2,67; Р7: С7 = 1,2. Теперь упорядочим проекты по степени предпочтительности (в порядке убывания величины прибыли на единицу затрат): К5, К6, К1, К3, К4, К2, К7. Далее, суммируя нарастающим итогом затраты на реализацию, выбираем для первоочередного финансирования проекты К5, К6, К1 и К3. Их суммарные затраты ∑С = 3,3 млн. руб., а составная прибыль ∑P = 8,5. Очевидно, что при любых других вариантах данное соотношение будет хуже. Подчеркнем, что рассматриваемая оценка (в том числе и эффективности системы менеджмента ФСО в целом) является проблемой [33]. Некото109 рые авторы речь ведут о согласованном управлении. Важную роль при этом играет время, необходимое для проверки предполагаемых к реализации связей. Их три слоя: - устойчивые, поддерживаемые автоматически; - впервые реализуемые, проходящие проверку на выгодность; - «обсуждаемые» связи, которые проходят плановую оценку. Другие авторы речь ведут о соответствии управления предприятия, осуществляемого менеджерами, принципам управления. Их реализация на практике является критерием эффективности системы управления. Распространено мнение, что эффективность системы управления на практике определяется путѐм сопоставления многих элементов, как то: - производительность труда, - степень достижения поставленных целей, - управляемость, - ритмичность работы, - прирост качества выпускаемой продукции, - удовлетворѐнность трудом, - экономия времени в процессе управления, - формирование корпоративной культуры. В.С. Рапопорт в работе «Методические основы оценки эффективности системы управления» пишет, что такая оценка формируется на основе улучшения четырѐх качественных характеристик. - оптимальности принимаемых решений; - оперативности воздействия на управляемый объект; - надѐжности передачи и обработки информации, являющейся «кровью» управления, «пищей» для принятия управленческих решений; - экономичности процесса управления изменениями. «Каждая из перечисленных характеристик более или менее непосредственно отражается на величине издержек производства и получаемых… доходов, поэтому может быть оценена в стоимостных показателях экономической эффективности». Возможна также оценка экономичности аппарата управления «по удельному весу затрат на его содержание в стоимости реализуемой продукции». Пример такой оценки представлен в таблице 39. Г. Глейнер особый упор в оценке эффективности делает на экономичность процесса управления изменениями на предприятии: C = (A, B, D) X, где: C – изменения, X – стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт), A – уровень неудовлетворѐнности положением статус-кво, B – чѐткое представление желаемого состояния, D – первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию. 110 Из представленной формулы следует, что изменения должны произойти тогда, когда в наличии имеются три элемента: A, B, D. Более того, вместе взятые, они дают больший эффект, чем стоимость намеченных изменений. Таблица 39 – Оценка эффективности системы управления акционерным предприятием Показатели 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г. Валовая продукция в расчѐте на 1 работника аппарата управления, тыс. руб Прибыль в расчѐте на 1 работника аппарата управления, тыс. руб Удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала, % Доля расходов на оплату труда управленческих работников в общем фонде заработной платы, % Доля затрат на управление в затратах на производство продукции, % 1000,0 1225,9 1370,9 1159,3 1166,1 2014 г. в%к 2008 г. 117 32,6 40,3 -176,5 -102,6 90,3 277 10,0 10,0 10,7 12,5 14,6 146 18,4 19,0 21,1 24,5 23,0 125 4,8 4,9 6,8 6,6 15,1 315 Известна «концепция силового поля», применяющаяся для управления индивидуальным развитием менеджера. Еѐ применение основывается на рассмотрении факторов, препятствующих росту эффективности, и факторов, ведущих к еѐ росту. К числу последних можно отнести: честолюбие, ожидания окружающих, стремление к высокому статусу, желание повысить уровень жизни, интерес к новым испытаниям, необходимость обеспечивать семью, ответственность перед окружающими, боязнь оказаться неспособным выполнить работу. 111 Раздел II. Управление персоналом: обучение в вузе физической культуры ГЛАВА 5 ЛИДЕРСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ УСТАНОВКИ НА УСПЕХ У БУДУЩИХ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПЕРСОНАЛУ 5.1 Теория управления образованием (на примере вуза физической культуры) В «Паспорте специальностей ВАК» есть раздел, называемый «Теорией управления экономическими системами» [83]. Содержание этой области исследования следующее: выявление, разработка (разрешение) парадигм и проблем становления, современного состояния и прогнозов развития теорий и методологий организации и управления социально-экономическими системами на основе их категорийно-понятийного аппарата, законов и принципов, структурно-процессуальных и других подходов. Объект исследования здесь также определѐн. Это все организационно-правовые формы различных коммерческих и некоммерческих организаций. Таким объектом, без сомнения является и высшее учебное заведение (вуз). Предметом исследования может быть: «Формирование стратегии организационно-экономической деятельности устойчивого развития вуза» [69]; «Теоретико-методологические основы управления конкурентоустойчивостью высшего учебного заведения» [117] и т.д. Основоположником теории (а точнее – методологии науки) управления считают Ф. Тейлора, написавшего в 1911 году работу «Принципы научного управления» [137]. В этой работе было заложено деление общего (управления) на отдельные части – с целью лучшего контроля над ними. В соответствии с разработанной автором методикой функционального разделения предлагалось выделить в организационной структуре управления предприятием отделов – планирования, заработной платы, стандартизации технологий и оборудования и т.д. Говоря иначе, основное внимание было сосредоточено «не на гвозде, который нужно забить в стену, а на молотке, которым этот гвоздь забивают». Менеджеры, в соответствии с отмеченным, должны отделять планирование работы от еѐ непосредственного выполнения (оставив тем самым за собой право выбора методов исполнения конкретной задачи). За прошедший – практически столетний период – появились другие школы научного управления. О причинах их появления пишет П. Сэндж в работе «Пятая дисциплина: искусство и практика познания организации» [136]. Под дисциплиной он понимает «осмысление систем». Главной проблемой, которой был озадачен Ф. Тэйлор, являлась неэффективность управления и пустая трата времени и средств. Однако со временем, как отмечает П. Сэндж, главной проблемой стала потеря менеджерами цели, что явилось следствием усложнения организаций. С самого начала, пишет автор, менеджеров учат разбивать проблему на части – с тем, чтобы сделать сложные задачи и предметы более лѐгкими к управлению. Но за это платится огромная цена: «Мы не можем видеть последствия наших действий, мы теряем наше чувство связи по 112 отношению к большему, к целому. И как результат этого, менеджеры являются заложниками самих систем, которыми они призваны руководить. Они не понимают ни лежащую в основе динамику этих систем, ни то как повлиять на эту динамику, чтобы достичь организационных целей, целей данной организации». И далее: «Представление о том, что кто-то там наверху контролирует деятельность организации, основывается на иллюзии о том, что кто-то имеет динамику и все детали сложной организации сверху» [136]. В соответствии с современной теорией управления любую организацию можно представить в виде открытой системы. Критерием оценки результативности управления при этом признаѐтся разработка и реализация глобальной стратегии или, иначе, критерий глобальной оптимизации [59]. Данная теория управления применима к образованию. Подчѐркивая отмеченное, авторы фундаментальной работы «Теория управления образованием» [39] пишут о значимости осуществления единой стратегии в управлении образованием и необходимости охвата проблемы управления в целом, с позиций системного подхода. Авторы также заявляют о перспективности системно-синергетического подхода, преимущества которого видятся в том, что эта методология базируется на сотрудничестве людей. «Кроме того, методология системно-синергетического подхода предполагает обеспечение системности всех совместных действий, что ведѐт к построению системно организационного образовательного пространства». Модель системно-синергетического подхода к управлению образованием можно представить следующим образом. Она должна строиться, по мнению Д.Ф. Ильясова и Г.Е. Серикова, на двух принципах – системности и синергизме. Однако важную роль (по их же мнению) играют и такие принципы, как принцип гуманизма, принцип регулируемого эволюционирования и программно-целевой принцип. С этим утверждением можно согласиться – при условии, что программно-целевое управление является методом управления образованием, широко используемым на практике в течение последних лет (и даже десятилетий). Укажем на условия УО (к ним можно отнести организационноэкономические и социально-психологические условия) и подходы к управлению образованием. В данном случае речь идѐт о системном – синергетическом подходе, который раскрывается в следующих постулатах [39]: - системно-синергетическое представление участников образования является особым видом выражения субъект-субъектных (личного и межличного) и (или) субъект-объектных отношений не только с действительностью (с окружением участников образования), но и отражѐнными представлениями о мире вообще и об образовании, в частности; - антропосинергизм участников образования является ведущим основанием выстраивания субъект-субъектных отношений между ними (с учѐтом проявляемых различий и единства в личном и межличном), а также субъектобъектных отношений кого-то из субъектов управления с какими-то предметами и средствами осуществления взаимодействия; 113 - созидание отношений человека к себе и к окружению, с собой и с окружением является не только его природоопределѐнным свойством, но и составляет важную характеристику его субъектной сущности; - через созидание образовательных систем осуществляются субъектсубъектные и субъект-объектные отношения, т.е. взаимодействие участников образования; созидаемые же образовательные системы являются «зеркальным отражением» свойств антропосинергизма соответствующих участников образования; - проявляющийся в процессе созидания образовательных систем антропосинергизм участников образования обусловливает синергетические свойства созидаемых образовательных систем; - следствием созидания (проектирования и функционирования) образовательных систем является развитие личного и межличного; обусловливаясь созиданием образовательных систем, развивающиеся личные и межличные становятся ведущими предпосылками развития созидаемых образовательных систем; таким образом, развитие антропосинергизма участников образования неизбежно сказывается и на изменениях в свойствах созидаемых ими образовательных систем; - антропосинергизм участников образования в своѐм развитии обусловливает саморегуляцию созидаемых ими образовательных систем; еѐ отличительным признаком проявляющееся самоуправление пользователей в субъект-объектных (человеко-системных) отношениях с созидаемой образовательной системой; - антропосинергизм участников образования обусловливает целесообразность появления и неизбежность развития межсистемного единения образовательных систем; межсистемные субъект-субъектные и субъет-объектные отношения субъектов (участников) образования обогащают опыт каждого из них, являясь тем самым предпосылкой возрастания потенциалов саморегуляции их отношений в образовании; - направленность межсистемных отношений на сосуществование различных систем, на единение в общих аспектах функционирования отличает системно-синергетический подход к образованию. В цитированной работе речь также идѐт о гуманном подходе к образованию. Он базируется на «идее о том, что, основываясь на природном начале человека и используя условия социума, следует способствовать самореализации человеком его сущностных свойств в пределах социальной допустимости» [39]. Авторы ведут также речь о «функции управления», которая состоит по их мнению в создании условий в образовательном пространстве. Следовательно, цель управления образованием – создание условий, благоприятствующих развитию сущностных свойств, необходимых в укреплении духовного, физического и психического здоровья человека и способствующих развитию его образованности. 114 115 Институты и колледжи Факультеты и кафедры НИИ, ИВЦ Методический совет Училище олимпийского резерва Проректор по региональным и международным вопросам Проректор по воспитательной работе Проректор по спорту Проректор по АХЧ Проректор по ОЗО ЧГНОИ УрО РАН Уральская олимпиская академия Диссертационный совет Профком МСЧ Издательство Приѐмная комиссия Общий отдел Межотраслевой региональный центр ПК Попечительный совет Проректор по финансовым вопросам Ректор Рисунок 34 – Структура управления УралГУФК Филиалы (институты) и представительства Лаборатория Аспирантура Научный экспертный совет НИИОС Проектор по научноисследовательской работе Магистратура Отдел практики Библиотека Учебный отдел Проректор по учебной работе Учѐный совет Общее собрание (конференция) Подход – с точки зрения науковедения – представляет собой комплекс парадигматических (онтологическая картина, схема и описание объектов), синтегматических (способы и методы доказательства, аргументации, языки описания, объяснения и понимания) и прагматических (цели и ценности, предписания, разрешѐнные и запрещѐнные формы употребления синтагмы и парадигмы) структур и механизмов в познании и (или) практике, характеризующий конкурирующие между собой (или исторически сменяющие друг друга) стратегии и программы в науке, политике или организации жизнедеятельности человека. С этим мнением можно согласиться. Любой подход – это широко признаваемое теоретико-методологическое обобщение или основание, лежащее в основе построения теории управления образованием. Техника управления прежде всего определяется подготовкой, принятием и исполнением управленческих решений. Более широким понятием является «механизм управления» или «управляющая подсистема». Некоторые авторы речь ведут о «технологических этапах культуры принятия управленческого решения» [44], с чем также можно согласиться. Техника управления определяется также особой ролью информации в управлении социальными процессами и культурой управленческой деятельности. Последнюю можно подразделить на организационную и деловую культуру. Остановимся подробнее на культуре управления образованием в образовательном учреждении. В качестве примера возьмѐм УралГУФК, структура управления которым представлена на рисунке 34. УО в образовательном учреждении осуществляет его руководитель (ректор) и проректоры (в УралГУФКе их восемь). Можно также выделить субъекты управления «общественной природы»: педагогические работники, учащиеся и их родители (через органы самоуправления образовательного учреждения). При этом высшим органом является общее собрание (конференция) коллектива вуза. Культура управления образовательным учреждением прежде всего определяется наличием реальных прав органов управления и самоуправления, а в конечном счѐте – эффективностью функционирования и развития вуза, слаженностью и скоординированностью управленческих усилий в рамках образовательного пространства. Культура управления при этом складывается из четырѐх составляющих (нормативно-регулирующей, перспективноориентирующей, деятельностно-стимулирующей, информационнокоммуникативной). Заключая, отметим, что «важнейшим принципом реформирования или модернизации образования должен быть принцип культуросообразности» [20]. Этот принцип и определяет теорию Управления образованием (вузом). 116 5.2 Культурологическая компетентность и успешность деятельности педагога высшего учебного заведения Работа посвящается проблеме моделирования личности и деятельности специалиста (выпускника вуза и педагога высшего учебного заведения). С позиций системного анализа обобщены концепции личностноориентированного обучения, разработанные как отечественными, так и зарубежными авторами. Культурологическая компетентность представлена в качестве основной составляющей процесса социализации экономической личности. В условиях компетентностного подхода к подготовке выпускников вуза по направлению «Экономика» резко возросли требования к личности педагога и личностно-ориентированному обучению бакалавров и магистров. Общепризнанным становится положение о том, что традиционное когнитивно-ориентированное образование не решает (в полном объеме) задачу становления развивающейся личности, качественная компонента которой все более востребована в рамках творческого (β-труда). Современное высшее образование, по И.Я. Лернеру, представляет собой аналог социального опыта, помимо знаний и навыков включая в себя опыт творческой деятельности и эмоциональной жизни [65]. Иначе говоря, оно является главным социогенетическим механизмом воспроизводства общественного интеллекта, особой функцией «образовательного общества». Ключевые компетенции Э.Ф. Зеер связывает со знаниями, умениями и (что особенно важно) способностями развивающейся личности, которые необходимы для адаптации и продуктивной деятельности в различных профессиональных сообществах [37]. Отмеченное в полной мере относится как к выпускнику вуза, так и личности педагога данного образовательного учреждения [14]. Проблема моделирования личности и деятельности специалиста (с позиций его конмпетентности) уже довольно давно исследуется как отечественными, так и зарубежными специалистами (Б. Вайденманн, А. Шелтен). Последние выделяют три уровня квалификаций: узкого, среднего и широкого радиуса действий. Они характерны для любой профессии и включают материальные знания и умения, формальные способности (когнитивная сфера), персональные способности и социальные способности (культурологическая компетентность). С позиций развивающейся личности последняя включает в себя ориентацию на групповое поведение, готовность к деловой сотрудничеству, коммуникативность, толерантность, искренность, корректность. Все большая роль в процессе моделирования обращается на адаптацию личности к социальным системам [34]. По мнению автора, «сегодня в учебных заведениях востребована такая модель специалиста, в которой он рассматривается как активный деятель, способный сам формировать стратегию, а следовательно, и судьбу своей профессиональной жизнедеятельности, условия ее эффективной реализации, при необходимости преобразовывать свое профессиональное поведение и создавать новые условия профессио117 нальной деятельности, а не быть придатком рынка труда». По сути, речь идет как об общекультурных, так и профессиональных компетенциях развивающейся личности (не только выпускника вуза, но и педагога) или переходе с α(регламентированного) на β-труд, то есть адаптации не к жестким, а гибким рамкам системы «человек-производство» или (даже) системы «человекчеловек». Поэтому модели стали описываться не в понятиях функций, а культурологических компетенций (узкого и широкого радиуса действий). Высшее образование в современных условиях включает в себя требования к развивающейся личности как гражданину, профессионалу и интеллектуалу. От нее обязательно ждут успешного решения возникших на практике проблем выживания, функционирования, развития. Кроме этого выдвигаются требования к способностям, обеспечивающим решение этих проблем (мотивационным, мыслительным), а также владению метазнаниями и современными фундаментальными дисциплинами. От выпускника вуза все более требуется наличие способности решать проблемы различного уровня, исходя из принципа успешности профессиональной деятельности (Л.М. Митина). Речь в данном случае идет о факторе саморазвития личности, ее активности [70]. «Потребность в самоизменении и самореализации превращает ее в субъект деятельности профессионала, активно строящего, преобразующего и развивающего свой профессиональный мир». Отмеченное в полной мере относится к личности педагога вуза физической культуры, готовящего специалистов для различных сфер национальной экономики. Успешность ее действий определяется культурологической компетентностью, включающей в свой состав не только профессиональную, но и социальную составляющую. В.А. Громов в ее составе – социальной компетентности – выделяет следующие компоненты: социально-экономическую подготовленность; нормативно-правовую подготовленность; политическую грамотность; подготовленность в сфере делового этикета [30]. Говоря иначе, речь идет о способности к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, контактности, достижению поставленных целей, адаптации, готовности принимать на себя ответственность. Важно и то, что определить социальную компетентность конкретной сферы деятельности весьма сложно, т.к. она проявляется только на этапе собственно профессиональной деятельности (Р. Марр). На рисунке 35 представлен алгоритм исследуемой нами проблемы формирования культурологической компетентности личности педагога вуза. Выше уже шла речь о названных здесь параметрах алгоритма (за исключением «парадигмы развивающейся личности»). Последняя, как следует из алгоритма, определяется прежде всего культурологической компетентностью (профессиональной и социальной), а также успешной деятельностью развивающейся личности, что – в свою очередь – вытекает из данной компетентности. Это, как отмечают В. Радаев и О. Шкаратан, та самая парадигма, в рамках которой находят объяснения и соединяются друг с другом многочисленные научные факты, определяющие личностно-ориентированное образование. Речь здесь также идет о национальной и мировой культуре, совокуп118 ном природном интеллекте, объективных законах природы, как познанных человеком, так и не познанных (Д. Мехонцева). 1. Парадигма развивающейся личности (культурологическая компетентность: профессиональная и социальная, совокупный интеллект общества, национальная и мировая культура) 2. Личностно-ориентированное обучение (формирование социальной системы «человек-личность», профессионально-образовательный процесс, моделирование развивающейся личности, ее самосознание в культуре) 2 3. Образование (социо-генетический механизм, воспроизводство общественного интеллекта, способности, необходимые для адаптации и успешной, продуктивной деятельности, система мышления, культурологическая грамотность) 1 4. Культурологическая компетентность личности педагога (опыт творческой деятельности и эмоциональной жизни, предрасположенность к компенсаторному общению, активность, социально-профессиональная квалификация, способность к самооценке и саморазвитию, приумножение культурных ценностей) Рисунок 35 – Алгоритм исследуемой проблемы формирования культурологической компетентности личности педагога вуза физической культуры: 1 и 2 – конкретизация связей, определяющих общественно-значимые требования к деятельности высшей школы и их реализацию на практике, непосредственно связанную с успешностью профессиональной деятельности педагога Личность педагога в этих условиях становится как бы «дочерней системой» общества (с заложенными в ней перспективными программами реализации на практике личностно-ориентированного образования). А последнее, как уже отмечалось, является залогом успешности действий выпускников вуза. Примером в данном случае является Уральский государственный университет физической культуры, в рамках которого успешно действует Институт экономики, являясь своеобразной лабораторией подготовки научнопедагогических кадров для отрасли ФКиС (физической культуры и спорта). Силами его сотрудников регулярно выпускаются: «Вестник института экономики», «Экономика и педагогика», а также проводятся научно-практические (с международным участием) конференции и семинары. Эта работа осуществляется совместно с «Международным институтом биономики», который также функционирует при непосредственном участии профессорско-преподавательского состава выпускающей кафедры «экономика социальной сферы». 119 В соответствии с актуализацией проблемы личностноориентированного обучения в вузе оценка деятельности профессорскопреподавательского состава кафедры проводится с учетом следующих показателей и критериев (таблица 40). К числу последних относится оценка студентами организации учебной и внеучебной работы, а также самооценка своей профессиональной деятельности каждым педагогом (преподавателем вуза физической культуры). Таблица 40 – Комплексная оценка профессиональной деятельности профессорско-преподавательского состава (ППС) кафедры экономики социальной сферы УралГУФК (личностно-ориентированный подход) Критерий 1. Набор абитуриентов 2. Организация учебного процесса 3. Методическое обеспечение учебного процесса 4. Организация производственных практик и трудоустройство выпускников 5. Организация научно-исследовательской работы профессорско-преподавательского состава Показатели Наличие плана и документации о проведенных мероприятиях Наличие договоров с организациями, имеющими потенциальных абитуриентов Выполнение плана набора студентов на первый курс (дневной и заочной форм обучения) Государственный образовательный стандарт Учебный план График учебного процесса Распределение учебной нагрузки на кафедре План работы кафедры Индивидуальные планы преподавателей Расписание занятий Курсовые и выпускные квалификационные работы Рабочие программы дисциплин Конспекты лекций (в электронном и печатном виде) Методические материалы по практическим и лабораторным занятиям Экзаменационные билеты и зачетные требования Билеты к междисциплинарному государственному экзамену Видео- и мультимедийное обеспечение учебных дисциплин Электронные учебники, разработанные на кафедре Учебно-методические пособия Методическое обеспечение самостоятельной работы студентов Использование балльно-рейтинговой системы оценивания знаний по дисциплинам кафедры Наличие договоров с базами практик Прохождение практики студентами Процент выпускников, направленных на работу Проведение конференций, конкурсов Выпуск сборников научных трудов Наличие на кафедре научной школы Монографии Гранты Наличие госбюджетных и хоздоговорных исследовательских работ Выступление на конференциях и публикации в сборниках 120 научно- Окончание таблицы 40 Критерий 6. Организация научно-исследовательской работы студентов 7. Организация воспитательной и спортивной работы 8. Кадры 9. Оценка студентов 10. Самооценка культурной компетенции Показатели План научно-исследовательской работы со студентами Материалы по участию студентов в конференциях, научные публикации студентов Студенческие гранты Планы работы и отчеты по воспитательной и спортивной работе за год Участие студентов в различных спортивных и культурно-массовых мероприятиях Участие в конкурсе на лучшую группу вуза Участие в конкурсе на лучшего куратора вуза Уровень научно-педагогической квалификации сотрудников Процент докторов наук или профессоров Процент штатных преподавателей кафедры Количество защит диссертаций преподавателями кафедры за последние годы Пути проявления творческой активности Непрерывность роста Дальнейшее формирование экономического образа мышления Потенциал саморазвития Стресс-толерантность Деловой успех Потребность в самоизменении и самореализации Организация учебного процесса Свои перспективы на рынке труда Возможности выбора студентами преподавателя и изучаемых дисциплин Организация досуговых мероприятий Деятельность профессорско-преподавательского состава по вопросам воспитательной работы и проведения спортивных мероприятий Профильная работа в образовательном учреждении в целом Особый акцент в комплексной оценке профессиональной (педагогической) деятельности профессорско-преподавательского состава отводится мнению студентов к организации учебного процесса. Такая оценка проводится по следующим направлениям: соответствие изучаемых дисциплин получаемой специальности, качеству преподавания (инновационным методам обучения, активным формам проведения учебных занятий, техническим средствам обучения), уровню информационного обеспечения организации и проведения внеучебной деятельности, уровню эффективности и справедливости системы поощрения за достижения в учебе (а также олимпиадах, спортивных соревнованиях и культурно-массовых мероприятиях), оценке моральнонравственной атмосферы в учебном заведении, психологического климата (благоприятен ли он для творческого развития развивающейся личности). Оценка отмеченного производится в баллах (один раз за три года). Это касается (в том числе) и оценки процесса обучения в целом. Результаты последней оценки (исходя из 10-балльной системы) были следующие: 121 - первый курс – 7,0; - второй курс – 7,0; - третий курс – 8,3; - четвертый курс – 5,6; - пятый курс – 5,1. Исходя из нее кафедрой были сделаны определенные выводы, суть которых сводилась к ротации ППС (по курсам, дисциплинам и составу членов кафедры). Сравнительно низкая оценка профессиональной деятельности ППС четвертым (и особенно – пятым) курсом определялась наличием преподавателей, которых далее уже не было в составе ППС кафедры, факультета, вуза. В пределах кафедры оценка студентами ППС дополняется их представлением каждого преподавателя в координатах страха и интереса (с позиций осуществления педагогического процесса). Именно такая оценка, по нашему мнению, дает ощутимые результаты по моделированию успешной деятельности любого педагога на ближайшую и отдаленную перспективу [99]. Особый акцент кафедрой делается также на использование результатов исследования аспирантов и докторантов в учебной процессе. Отчет любой кафедры УралГУФК при этом включает в себя следующие разделы: - соискатель (аспирант, докторант); - тема исследования; - дисциплина (раздел). В таблице 41 приведен рейтинг штатных преподавателей кафедры, разработанный для «внутреннего пользования» (с целью оценки культурологической компоненты личности каждого педагога по ряду критериев). Здесь же дана количественная оценка преподавательской (педагогической) деятельности ППС кафедры экономики социальной сферы. Коэффициент соответствия (Кс) в представленной таблице получен в результате опроса педагогов данной кафедры. Как следует из приведенного ранее материала, самооценка педагогов также играет важную роль в моделировании их профессиональной деятельности. Она осуществляется в соответствии с показателями, названными ранее (потенциал саморазвития, деловой успех, стресс-толерантность и др.). Все эти показатели прямо или косвенно определяют культурологическую компетентность личности педагога, которая определенным образом связана с «парадигмой развивающейся личности» и «личностно-ориентированным обучением». Первая связь характеризует требования общества к педагогу (преподавателю вуза), а вторая – степень их реализации на практике (и здесь немаловажную роль играет самооценка культурологической компетентности – профессиональной и социальной). Проверочным тестом, разработанным в УралГУФКе, являются «задания для самостоятельной работы студентов». Как следует из данных таблицы 42, резервы для самосовершенствования практически есть у всех преподавателей кафедры экономики социальной сферы. 122 Таблица 41 – Рейтинг штатных преподавателей (П) кафедры «Экономика социальной сферы» по итогам работы в 2013/2014 учебном году Критерии оценки Работа: - учебная - научная - воспитательная - спортивная сумма с учетом Кс=0,66 Участие в: - интернет-экзамене - кураторская деятельность - общественной жизни - наборе абитуриентов сумма с учетом Кс=0,34 Итого Рейтинг П-1 1,25 3,4 4,5 4 5 18,15 11,98 П-2 1,5 4,3 4,6 3 1,3 14,7 9,7 П-3 0,75 4 5 2,9 0,6 13,25 8,75 П-4 1 4,6 3,8 4,8 1,5 15,7 10,36 П-5 1 4,6 5 4,5 0,8 15,9 10,49 П-6 0,5 3 4,4 1 0,8 9,7 6,4 П-7 1 4,3 3,6 4,8 3,6 17,3 11,42 П-8 1 4,8 4,8 4,8 4,3 19,7 13 3,1 2,4 3,4 0 0 0 3,8 4,3 0,8 0 0 0 4,8 4,8 4,8 4,7 1 0,9 1,9 0,65 9,39 7 3,8 3,3 15,2 5,17 15,53 4 3,6 4,3 8,7 2,96 13,45 5 2,5 0,18 2,68 0,91 7,31 8 4,6 4 18,2 6,19 17,61 2 4,2 3,5 17,2 5,85 18,85 1 3,6 2,4 3 1 12,1 6,8 4,11 2,31 16,09 12,01 3 6 Таблица 42 – Тест для самооценки культурологической компетентности преподавателем кафедры экономики социальной сферы УралГУФК Дисциплина Задания для самостоятельной работы: а) на основе изученного материала б) для самостоятельного изучения Задания представлены: а) в УМК б) в учебно-методических пособиях Формы выполнения самостоятельной работы: Реферат Доклад, сообщение на занятии Составление конспекта Решение задач Анализ ситуации Письменные самостоятельные работы Создание презентаций Творческие работы 1 2 Преподаватель 3 4 5 6 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + 7 8 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Обобщая, процитируем мнения известных специалистов по рассматриваемой нами проблеме: именно в процессе обучения формируется как профессиональная, так и социальная компетентность, в будущем трансформирующаяся в социально-профессиональную квалификацию специалистов [34]; успешная деятельность реализуется с помощью интеллектуальных личностных ресурсов и творчества, успешных коммуникаций, реализации норм эко123 номической, правовой и экологической культуры; глобализация современной экономики и порождаемый ею тип системной конкуренции совершенно поновому ставят вопрос о сравнительных конкурентных преимуществах, которыми обладают те или иные субъекты мирохозяйственных отношений, нации, региональные сообщества и, в конечном счете, отдельные индивиды. В связи с этим гуманитарная составляющая любого образования может рассматриваться как образование «в квадрате», обеспечивающее высшую способность к профессиональной мобильности, междисциплинарным переходам, переквалификации, непрерывному продолжению образования. Отметим также, что стержневой основой личностно-ориентированного обучения является непрерывный процесс социализации личности педагога. Именно последняя (в сочетании с профессиональной компетентностью) определяет деловой успех в сфере подготовки развивающейся личности в вузе. О такого рода подготовке и шла речь в данной работе в преломлении к личности выпускника вуза физической культуры. 5.3 Научное обеспечение и социальная ответственность вуза по формированию установки на успех у будущих менеджеров по персоналу Речь в данном разделе работы прежде всего пойдет об основных элементах социальной ответственности научной школы вуза. Они рассматриваются в современных условиях исходя из трех признаков: 1) общность научных интересов представителей школы и научная значимость рассматриваемых проблем; 2) уровень научных результатов школы и ее признание в стране и за рубежом; 3) роль научного лидера; стабильность и перспективы школы (преемственность научных поколений, работа с научной молодежью, работа постоянного научного семинара). Именно так к данному вопросу подходят в УралГУФКе, где общепризнанным является ряд школ в педагогике, экономике и биологии. По справедливому мнению О.Ю. Грезневой, любая школа в университете является «школой экспериментального мастерства» [29]. Ей свойственна познавательная деятельность – овладение молодым поколением ППС системой знаний – объективированной и коллективно выработанной в процессе функционирования данной школы в соответствии с названными выше признаками, организационного культуростроения. Последнее означает, что познание осуществляется коллективным субъектом по законам, несводимым к индивидуальному процессу познания, и выступает как часть духовного производства [12]. Такой позиции придерживается и К.А. Ланге, рассматривавший в качестве признака школы направление в науке, связанное общностью или преемственностью принципов [63], а также А.Н. Антонов, который понимает научную школу как «организованную и управляемую научную деятельность на основе совместного труда, объединенного исследовательской программой [5]. 124 В социокультурном отношении научная школа представляет собой механизм трансляции накопленного в той или иной области знания научного опыта, основные формы развития науки [47]. Она, по мнению того же автора, создает зародыши новых научных школ, способных обеспечить «расширенное воспроизводство» научных идей и открытий; это не собрание адептов идей ее основоположника (такие подходы способны тиражировать лишь эпигонство от науки), а форму трансляции и развития научного знания, в которой отрицание определенных наработок прошлого периода есть условие достижения новых научных результатов. Одним из критериев научной школы является наличие лидера, обосновавшего некую новую научную парадигму, признанную в качестве определенного научного достижения, дающую в течение определенного времени его последователям модель постановки проблем и их решений. Именно благодаря этому – объединяющему – интересу появляется тесно спаянный коллектив ученых старшего и младшего поколений, в рамках которого осуществляется передача «научного капитала» от основателя научной школы к его ученикам. В данном случае мы выходим на проблему истины, по которой в научной школе понимаются «достоверные знания лидера», заключенные в определенных литературных источниках. Именно благодаря им (а также живому общению, в том числе и компенсаторному) формируется культурное познание, а впоследствии (параллельно) осуществляется организационное культуростроение в рамках данной научной школы. Благодаря общности принципов и наличию устойчивости в их реализации на практике оценивается ее преемственность и значимость в пространстве и во времени. Данное знание лидера, по мнению Н.С. Ладыжеца, является в социально-гуманитарных науках нередко относительным. Однако – при всем этом – его предпочтение состоит в том, чтобы «дать относительно непротиворечивую, целостную картину мира, выявить закономерности развития основополагающие смысложизненные ориентации в современном и перспективном развитии общества, культуры, отдельного человека» [62]. Мы согласны и с К. Швабе, который полагает, что первым и основным признаком научной школы является создание лидером, ставшим во главе собранного им коллектива, неких оригинальных идей и теорий, в связи с которыми организуется совершенно новое исследовательское направление, ранее в науке не представленное [129]. Научная школа подобного типа наиболее характерна именно для высших учебных заведений, студенты и аспиранты которых «прикованы» к своему руководителю, а время ее существования определяется, как правило, творческой активностью лидера. Понятие научной школы предполагает обучение, что позволяет назвать ее «классической» с позиций наличия учеников и учителей: оно предполагает также функциональное, предметное, логическое и межличностное (компенсаторное, определяемое образом мышления и особой научной атмосферой) взаимодействие, определяемое лидером школы. 125 Подчеркивая это, Ю.В. Сенько пишет [112]: логика педагогического процесса неумолимо приводила к становлению субъект-субъектных (гуманитарных) отношений между научным руководителем и аспирантом или докторантом. Иные, субъект-объектные, отношения в этой ситуации просто немыслимы, ибо образовательный эффект от «хождения в науку для аспиранта и для самой науки, построенный на таких сомнительных основаниях, был бы ничтожным. Более того, далеко не каждого аспиранта или соискателя, выполнившего диссертационное исследование под руководством известного ученого, можно считать продолжателем его научной школы. Дело здесь в том, что необходимо и другое условие, а именно – передача мыслей, взглядов, убеждений учителя, который является для учеников авторитетом не только в сугубо научной деятельности. Об этом пишут в своих исследованиях многие известные педагогиученые. Они подчеркивают при этом, что для людей, входящих в те или иные научные школы, весьма важную роль в оценке лидера играют не только его научные заслуги, но и его способность выступать нравственным образцом, создавая определенную морально-нравственную атмосферу в рамках научной школы. Обобщая, хотелось бы привести слова О.Ю. Грезнева в отношении основных элементов научной школы, а именно [29]: она «сама ответственна за порождение науки как части культуры. Наука как бы помещена в рамки научной школы: в них она производится и транслируется. И если научная школа ничем науку не обогащает, то можно утверждать, что она не состоялась». К числу основных ее элементов, таким образом, можно отнести: системность и последовательность освоения содержания подготовки, нестандартность и новизна подходов, отсутствие строгой регламентированности (в том числе и во времени), максимальное «погружение» в процесс самой научно-исследовательской деятельности под руководством основателя школы (ее лидера). Кроме перечисленных, назовем еще один элемент научной школы вуза, а именно: социальную ответственность. Она – эта ответственность – заложена в природе самого вуза, а, следовательно, свойственна и научной школе, как важнейшему ее элементу формирования и развития, заложенному самой природой его существования. Социальная ответственность – общеметодологическое понятие, выражающее «общественные отношения в обществе по поводу регламентации деятельности» в сфере образования населения и развития личности [77, с.80]. Реализуется она двумя способами: путем социально контроля (общественное мнение, устав, закон); пониманием самим вузом своей общественной роли. Данное понимание, в свою очередь, достигается осознанием функций, которые выполняет вуз: 1) воспроизводство общественного интеллекта в процессе предоставления образовательных услуг; 2) подготовка высококвалифицированных кадров (элиты общества); 126 3) обеспечение научно-технического и социально-экономического прогресса (в регионе, стране, мире); 4) формирование рынка труда за счет изменения качественных требований к трудовым ресурсам; 5) развитие культуры и норм поведения, что (в свою очередь) определяет рыночную капитализацию вуза – увеличение ценности его бренда; 6) стабилизация социальных отношений путем представительства в социальной среде региона присутствия. Участие вуза в решении социальных проблем и социальном партнерстве, что сопровождается уменьшением социальных рисков и укреплением репутации самого учебного заведения [77, с.347]. Кроме того, социальная составляющая его деятельности является важным критерием достигнутого уровня менеджмента качества. Поэтому социальная ответственность для вуза является неотъемлемой частью его стратегии и долговременной политики, направленной на достижение долгосрочного успеха, что во многом определяется и наличие в его рамках научных школ, имеющих нередко международную значимость. По мнению Н.Р. Кельчевской функционирование вуза как социального института проявляется в «организационном поведении» на трех уровнях: индивидуального поведения сотрудников, коллективного поведения формальных и неформальных групп в рамках вуза, стратегии поведения учебного заведения в обществе, которая должна носить «социально-ответственный характер» [48, с.80]. Под социальным институтом при этом понимается определенная форма организации социальной жизни, обеспечивающая устойчивость связей и отношений в рамках конкретной территории (общество при этом представляет собой систему таких институтов, определяемую совокупность экономических, организационных, политических, правовых и нравственных отношений). Ответственность каждого из этих институтов выражается в их вкладе в прогрессивное развитие общества и предполагает «добровольное разделение с государством ответственности за социальноэкономическое развитие региона присутствия, за решение наиболее острых и неотложных социальных проблем, за удовлетворение жизненно важных социальных потребностей населения» [114, с.174]. Обобщая, подчеркнем, что в вузе содержатся общественные блага (образовательные услуги) и нормативы, образцы поведения, взаимоотношений в коллективе и с внешней средой (ее заинтересованными сторонами). Здесь осуществляется комплекс совместных с органами власти долгосрочных программ по развитию социальной инфраструктуры, сохранению региональной социокультурной идентичности [32]. Все это свидетельствует о том, что его функционирование предполагает и социальную ответственность, критерием которой является эффективная деятельность научных школ. Одной из таких школ, имеющей непосредственное отношениек рассматриваемой нами теме исследования, является школа профессора А.Н. Попова [41]. Речь прежде все6го идет об Институте экономики УралГУФК и Международном институте биономики, одним из учредителей которого является УралГУФК [15]. Именно в их рамках осуществляются исследования 127 по управлению персоналом, кадровому менеджменту, организационному культуростроению и др. На протяжении ряда лет действует научно-методический семинар «Особенности профессиональной жизнедеятельности научного сообщества». Его целью является подготовка элитных кадров (через аспирантуру и магистратуру) для сферы ФКиС. В рамках проблемных занятий используется: - способ конференции. Это наиболее распространенный (групповой) вид инсценировки; - игровой способ. Используется для решения конфликтов или разрядки психологического напряжения; - способ выступлений. Цель – научить будущих менеджеров по персоналу четко выражать свои мысли и выступать перед аудиторией; - способ воспроизведения (преследует закрепление или повторение пройденного материала по управлению персоналом, кадровому менеджменту и т.д.); - способ инцидента. Удобен для анализа взаимоотношений между работниками физкультурно-спортивной организации; - способ конкретизации обстановки. Исходная информация представляется обычно в виде производственного знания; - способ сравнения оценок. Он развивает у слушателей умение дискутировать и оценивать положение; - способ инсценировки по сценарию. Позволяет наглядно продемонстрировать слушателям ситуации из деятельности по управлению персоналом; - способ «Атака мыслей». Предварительно сообщается цель занятия и дается исходная информация, иллюстрирующая какое-нибудь состояние; - способ «Огонь по руководителю». Цель – изменить мнение студентов (будущих специалистов по управлению персоналом) по некоторым вопросам; - способ выявления эмоций. Служит основой для определения индивидуальных особенностей студентов; - способ панельной дискуссии. Рассмотрение конкретной представленной проблемы с разных позиций. Речь в данном случае идет о процессуальном блоке «Модели формирования установки на успех будущего специалиста по управлению персоналом в вузе физической культуры» (рисунок 36). В числе других – блок условий, результативный блок и теоретико-методологический блок. Модель включает в свой состав два раздела: 1) управление персоналом: кадровый менеджмент; 2) управление персоналом: обучение в вузе физической культуры. Соответственно, и монография состоит из двух разделов. Как и первый, данный раздел работы состоит из четырех частей, каждый из которых раскрывает содержание одного из названных в модели блоков. Стрелки «1» и «2» на рисунке 36 означают прямую и обратную связь реальной практики управления персоналом с подготовкой менеджеров по кадрам для сферы ФКиС в соответствии с социальным заказом (потребностью общества и системы физкультурно-спортивной деятельности в специалистах по управлению персоналом). 128 Управление персоналом: кадровый менеджмент ФСО: - теоретические основы управления персоналом ФСО предпринимательского типа - методологические основы управления персоналом ФСО предпринимательского типа - инновации в сфере подбора персонала физкультурно-спортивной организации - оценка эффективности менеджерских решений в сфере ФКиС 1 2 Социальный заказ: потребность общества и системы физкультурно-спортивной деятельности в специалистах, ориентированных на деловой успех в сфере управления персоналом Цель: формирование у студентов установки на лидерство и доверительность рыночных отношений 1. Теоретико-методологический блок 2. Блок условий 3. Процессуальный блок 4. Результативный блок Управление персоналом: обучение в вузе физической культуры Рисунок 36 – Модель формирования установки на успех у будущих менеджеров – специалистов по управлению персоналом в вузе физической культуры (ФСО – физкультурно-спортивная организация) 129 ГЛАВА 6 ВУЗ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ КАК СОЦИАЛЬНОЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ФОРМИРОВАНИЯ УСТАНОВКИ НА ДЕЛОВОЙ УСПЕХ 6.1 Формирование механизма управления трудовой мотивацией в системе физкультурно-спортивного образования Подчеркивая актуальность исследования, отметим, что в процессе управленческой деятельности следует уделять особое внимание следующим факторам: 1) организационным (включая организационную культуру, ее установки и ценности); 2) формированию взаимоотношений в образовательной системе вуза; 3) поощрению и наказанию (система оплаты труда, социальные льготы и услуги, оценка персонала как инструмент для принятия управленческих решений). Специфика методов поощрения и наказания заключается в том, что они регулируют трудовое поведение каждого субъекта экономических отношений, «поскольку ориентированы прежде всего на реализацию индивидуальных потребностей в материальном благополучии и признании», поэтому основная цель управления трудовой мотивацией в любой организации (в том числе и в системе физкультурно-спортивного образования) заключается в согласовании ее интересов с интересами работников, являющихся основным ресурсом производства соответствующих услуг. По справедливому мнению некоторых авторов, необходимыми и достаточными параметрами мотивированного работника следует считать [116]: 1) его растущий интерес к работе; 2) стремление к повышению эффективности работы своей собственной и его подразделения (организации); 3) наличие «в активе» работника «дельных» предложений. При этом под мотивированным работником следует понимать субъекта экономической деятельности в сфере физкультурно-спортивного образования, который работает производительно, заинтересованно, творчески, проявляя разумную инициативу в рамках производственной, трудовой и технологической дисциплины. Одним из заблуждений в сфере мотивации является предположение о том, что людей интересуют только деньги. К числу заблуждений можно также отнести: недооценку самомотивации, попытки мотивировать к непонятным целям, использование наказаний в качестве мотивации, каждая система мотивации рано или поздно становится системой демотивации. В соответствии с одним из довольно крупномасштабных опросов персонал физкультурно-спортивной организации в работе ценит (в процентах от числа опрошенных): - размер доходов и (или) оплаты труда (68); - четкость целевых установок и доверительность отношений (42); - надежное место и удобный график работы (36). Далее следует: соревновательность, самореализация, хороший коллектив, возможности для карьерного роста, интересная, творческая работа, соответствие работы способностям, большой отпуск, а также возможность полу130 чать новые знания и проявлять инициативу. Наши исследования позволяют также констатировать, что внутренним и регулируемым фактором мотивации является система ценностей и принципов формирования организационной культуры. В процессе социального исследования все опрошенные работники были подразделены на четыре группы: - мотивированные работники (их положительно характеризует все три параметра мотивации); - перспективные работники (два параметра); - проблемные работники (один параметр); - немотивированные работники (ни один параметр мотивации с позитивной стороны их не характеризует). Такого рода классификация персонала физкультурно-спортивных организаций нами позаимствована в уже цитированной работе А.А. Тарадано, О.Н. Горшковой и Н.И. Корзенко. Следует отметить, что перспективные работники сферы образования ими подразделяются на активистов, ударников и талантливых работников, а проблемные – на практиков, любителей и «обломовых». Речь может идти об «искусстве мотивации». Данный термин ввели в оборот А.А. Томпсон и А.Д. Стрикленд, по мнению которых при определении задач работнику важно указать на желаемый результат (достижение поставленных целей), а не его обязанности и сферу приложения усилий. Анализ мотивов ставит целью узнать, что побуждает работников делать тот или иной вывод. Здесь, по мнению Л. Ческина, нет ничего святого и неприкосновенного. Кроме того, люди часто не знают, чего хотят, и вовсе не расположены откровенно делиться своими симпатиями и антипатиями (поэтому методы исследования мотивов нередко черпаются их психиатрических клиник). Кроме мотивации на практике исследуются стимулы, под которыми понимается побуждение к действию. Особую роль при этом играет разработка соответствующих систем экономических форм и методов отмеченного. Система управления мотивами и стимулами экономического поведения имеет вид (рисунок 37). Данная система показывает связь основных понятий, определяющих тематику нашего исследования. Кроме мотивов и стимулов это – возникновение, ожидание, потребности, интересы, усилия, мотивирующие средства, а также движущие силы поведения субъектов экономических отношений. Большое, масштабное исследование, направленное на формирование данной системы было проведено А.Н. Поповым. Результаты его отражены в коллективной работе «Мотивы и стимулы экономического поведения» [75]. Защищены также диссертационные работы Н.П. Виноградовой [22]. В УралГУФКе читаются лекции по курсу «Мотивы и стимулы экономического поведения» [41]. 131 Движущие силы поведения субъектов экономических отношений Внутренние Смысл жизни Внешние Экономическое поведение Эффективный внутривузовский менеджмент Мотивы Цели жизни (потребности, интересы) Стимулы Трудовая мотивация Мотивирующие средства Ожидание Стимулирование Усилия (затраты труда) Уровень достижений (результаты) Вознаграждение (его ценность) Рисунок 37 – Система управления мотивами и стимулами экономического поведения Наша работа – по своему содержанию – является этапной. Соответствующее исследование входит в плане НИР Института экономики УралГУФК. В более широком плане оно носит название «Сочетание страха и интереса в педагогическом процессе» [102, 103]. Подчеркнем, что в этих работах особый акцент делается на социально-психологических методах управления трудовой мотивацией в сфере физкультурно-спортивной деятельности. Отмеченное касается и работы «Позитивное сочетание страха и интереса как принцип организации оплаты труда на предприятии» [86], в которой приведены результаты ряда опросов относительно темы нашего исследования. Ниже приведены результаты проведенного опроса в некоторых вузах физической культуры (и прежде всего в УралГУФКе и его филиалах) относительно уровня мотивации: - мотивированные работники – 18,2 %; - перспективные работники – 30,4 %; - проблемные работники – 36,3 %; - немотивированные работники – 24,1 %. 132 Уровень заработной платы у первой и второй группы выше, чем у третьей и четвертой. Однако «душевный покой», включающий нагрузку, зарплату, материальные поощрения (премии и надбавки), имеет противоположную направленность. Здесь можно согласиться с теми авторами, которые полагают, что наряду с материальным вознаграждением к числу факторов мотивации следует относить личностный интерес к труду, его содержанию. Важно и то, что «между мотивацией и конечным результатом деятельности нет жесткой зависимости. Человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, порой дает результаты хуже, чем человек, менее мотивированный либо даже слабо мотивированный. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов: квалификация и способности работника, правильное понимание выполняемой им задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость [51]. По мнению того же автора, «разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно не мотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета действительных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер». Говоря иначе, картины сравнительной эффективности методов мотивации ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дают. Приведем далее мнение некоторых авторов в отношении того, что есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения [122]. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие – вознаграждение»; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки последним своей роли. Они различают внешнее и внутреннее вознаграждение, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. Справедливость основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Важно подчеркнуть, что субъекты экономических отношений в сфере физкультурно-спортивного образования «всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу» [73]. Анализ литературных источников, а также результаты наших исследований в рамках Института экономики УралГУФК, позволяют утверждать, что трудовая мотивация в системе менеджмента физкультурно-спортивного образования, определяется прежде всего следующими факторами: 1) удовлетворенностью работой в конкретной должности, организацией рабочего места, хорошими отношениями с коллегами; 133 2) личной выгодой в конечных результатах деятельности высшего учебного заведения; 3) важностью некоторых условий труда (и прежде всего наличие механизма управления трудовой мотивацией в рамках всего заведения и его конкретных подразделений). Продолжая данную тематику в качестве определенного обобщения, приведем разработанную нами в процессе исследования модель формирования механизма управления трудовой мотивацией в сфере физкультурноспортивного образования (рисунок 38). Благодаря реализации на практике данной модели физкультурно-спортивная организация укрепляет свой имидж на рынке образовательных услуг, расширяет круг их потребностей, обеспечивает эффективность и конкурентоспособность средствами организационного культуростроения [100]. В данной модели выделено четыре основных блока, которые определенным образом связаны с: - нормативно-правовым обеспечением процесса управления; - учетом особенностей физкультурно-спортивной деятельности; - целями организаций (институтов) внешней среды вуза физической культуры. Первый блок – целевые структуры физкультурно-спортивной организации. Его содержание определяют: миссия, имидж и разнообразные цели (их систему). Все это предъявляется определенные требования к формированию механизма управления трудовой мотивацией в системе физкультурно-спортивного образования с учетом взаимосвязи с внешней средой. Следует подчеркнуть, что изучением трудовой мотивации в рассматриваемой нами системе стали активно заниматься во второй половине двадцатого века. Особую активность в этом плане проявили ученые практически всех вузов физической культуры, в том числе и УралГУФК, о чем свидетельствуют публикации, приведенные в списке использованной литературы. Второй блок – функции системы управления трудовой мотивацией. Нами в процессе исследования разработана соответствующая система, представленная на рисунке 1 (эта работа проводилась, как уже отмечалось, в рамках Института экономики УралГУФК и других физкультурноспортивных организаций, связанных между собой целевыми установками в сфере НИР). Особый акцент в процессе исследования был сделан на психологический подход к понятию «мотивация», под которой нами понимается «глобальная установка» на результативный (эффективный) труд. Нами утверждается при этом, что его структурными составляющими являются потребности, интересы и мотивы. Мы также согласны с тем, что мотивация – «индивидуализированный механизм соотнесения внешних и внутренних факторов, определяющих последующее поведение. Процесс мотивации заключается в выборе наиболее значимых и актуальных в данной ситуации потребностей (неосознанных желаний, влечений и стремления) и интересов (осознанных желаний, стремлений и влечений), которые могут стать мотивом поведения» [113]. 134 Цели организаций (институтов) внешней среды Учет особенностей физкультурноспортивной деятельности 1. Целевые структуры ФСО: - концепция формирования систем управления ТМ - миссия имиджа - цели обособленных подразделений и служб - оперативно-тактические цели 2. Функции системы управления ТМ: - целевые базовые - общие обеспечивающие - оперативно-регулирующие 3. Методы управления ТМ: - социально-психологические - финансово-экономические - организационно-административные - программно-целевые - инновационно-эвристические Нормативноправовое обеспечение процесса управления 4. Технология повышения эффективности мер трудовой мотивации: - установление процедур решаемых задач - стратегическая оценка показателей эффективности - оценка результативности (уровня мотивационной эффективности мер стимулирования) и корректировка Основные блоки механизма Рисунок 38 – Модель формирования механизма управления трудовой мотивацией в сфере физкультурно-спортивного образования: ТМ – трудовая мотивация Третий блок – методы управления трудовой мотивацией. Это самые разнообразные методы, указанные на рисунке 2. При этом речь идет о нормативной и принудительной мотивации, а также стимулировании – воздействие непосредственно на личность, а не так называемые «внешние обстоятельства» с помощью стимулов-благ. Подчеркивая это, некоторые специалисты в сфере экономики и социологии труда пишут: «Одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и со135 циальных результатов деятельности предприятия является система мотивации трудовой деятельности» [87]. Важно и то, что система мотивов чрезвычайно устойчива, однако методы их исследования подвержены структурным изменениям. Четвертый блок – технология повышения эффективности мер трудовой мотивации. Это основной – заключительный – блок, связанный (через систему обратных связей) с нормативно-правовым обеспечением процесса управления. Данная технология, определяющая его структуру, включает в себя ряд стадий, основными из которых являются – определенные субъектом экономических отношений цели, действия и их осуществления на практике (что вызвано наличием определенных интересов и потребностей). Далее следует получение вознаграждения за осуществляемые действия с целью реализации целевых установок жизнедеятельности. Данный (заключительный, основной) блок рассматриваемого механизма нами органически связывается с разработкой рекомендаций в отношении системы поощрений и вознаграждений. Речь идет об их величине (в общих выплатах), их структуризации, составе персонала, конкретизации целевых установок и конкретной сферы физкультурно-спортивной деятельности. При оценке уровня мотивационной эффективности за основу взяты теоретические разработки В. Врума, в соответствии с которыми мотивация есть функция трех взаимосвязей: 1) затраты труда – результаты; 2) результаты – вознаграждение; 3) ценность вознаграждения – степень удовлетворенности вознаграждением [139]. Мотивация при этом сама является одним из трех факторов, определяющих трудовое поведение (П): П = ƒ[(знания + навыки) ∙ мотивацию] В целом – все названные – блоки и определяют суть механизма управления трудовой мотивацией в системе физкультурно-спортивного образования. Его формирование – важная задача (целевая установка) руководства любого вуза физической культуры. 6.2 Место и роль социокультурного фактора в развитии образовательной системы вуза физической культуры Подчеркивая актуальность озаглавленной нами темы, отметим следующее [33]. «Стратегия высшего образования, ее связь с экономической и социальной политикой страны зависят, в первую очередь, от четкости и ясности общегосударственной политики и ее целей, охватывающих основные стороны жизни общества». Отмеченное в полной мере относится и к сфере физической культуры и спорта (ФКиС), ее образовательной системе, во многом обеспечивающей конкурентоспособность и успешность развития физкультурно-спортивной деятельности. В более широком плане речь следует вести о месте и роли социокультурного фактора в данном развитии. Имеется в виду соответствие самобыт136 ной российской культуры позитивным изменениям в экономике ФКиС и благосостоянию работников данной сферы и членов их семей. Особую роль при этом играет понимание того, какова социокультурная направленность развития национальной экономики в условиях глобализации физкультурно-спортивных, социально-экономических и организационных отношений в мировом сообществе. Важно осознание и того обстоятельства, что основной причиной сопротивления позитивным преобразованиям также является данный фактор. «Нежелание учиться и изменяться, – справедливо пишет В.А. Спивак, – является повсеместным и обычно достаточно непонятным феноменом, о котором, однако, много говорят» [115]. В рамках нашей работы речь идет о разработке рекомендаций по оценке эффективности и необходимости изменения организационной культуры в рамках вуза физической культуры. Причем, это не самоцель, а фактор развития образовательной системы и, в частности, системы экономического образования [90]. Организационная культура (ОК) – важный – нематериальный – фактор деятельности вуза, от которого зависит его деловой успех и долгосрочные перспективы. Развитие ОК связано с необходимостью внедрения новых педагогических технологий и структурных (внутривузовских) преобразований, что, в свою очередь, определяется реакцией на внешнюю среду. Как справедливо отмечают специалисты, речь идет о вращивании основных элементов организационной культуры в психологию персонала вуза физической культуры, осуществляющего необходимые преобразования. Изменения ОК – процесс творческий, поскольку она не подражаема (ее практически нельзя копировать у «превосходных университетов», имеющих высочайшую конкурентоспособность и эффективность). Кроме того, она обладает редкостью (имеет особые признаки и характеристики) и ценностью с точки зрения влияния на общие результаты физкультурно-спортивной деятельности. Именно к такому выводу пришли названные выше и другие специалисты в сфере культуростроительного менеджмента [60], анализируя деятельность организаций предпринимательского типа, добившихся наибольшего делового успеха. Исследования в области происхождения организационной культуры связаны с выяснением влияния на деловой успех разнообразных факторов. В итоге оказались не состоятельными посылки «классической» теории менеджмента, игнорировавшей «скрытые» психологические и социальные факторы. В этом плане обращают на себя внимание исследования Э. Мейо и У. Уорнера, М. Долтона, В. Оучи, Т. Питерса, Р. Уотермана (в рамках сферы ФКиС – В.Г. Камалетдинова, Ю.Р. Лутфуллина, А.Н. Попова, Г.Н. Пряхина). Все определения организационной культуры можно разделить на две группы. Одни авторы являются последователями метафорического подхода, а другие – двойственного (объективно – субъективного). Первый определяет организационную культуру исключительно в идеальных, символических образах (в противовес устоявшемуся – механистическому представлению организации). Говоря иначе, речь идет о человеческом 137 сознании и образе жизни сотрудников (их ценностях, убеждениях и нормах поведения). Второй подход определяется реальным существованием организационной культуры (наряду с нереальным – субъективным). Придерживаясь такой (двойственной) точки зрения, Г. Хофстеде называет ее психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов физкультурно-спортивной деятельности через ряд лет. Этот подход, является в настоящее время более распространенным, включающим в качестве важного элемента организационной культуры «набор организационных характеристик» физкультурно-спортивной организации. Некоторые авторы под «культурой организации понимают саму организацию». Однако такая точка зрения сливается – по существу – с подходом к организационной культуре как к метафоре (рисунок 39). Организационная культура Объективно-субъективная реальность Метафора Организация (фирма) в целом Набор организационных характеристик Рисунок 39 – Два подхода к определению организационной культуры физкультурно-спортивной организации Важна совместимость стратегии и ОК. Периодически этот вопрос встает перед любой физкультурно-спортивной организацией. Для того, чтобы ответить на него, необходимо обратится к матрице оценки культурного риска (рисунок 40). Авторами этой матрицы являются Г. Шварц и С. Дэвис, предложившие две переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии делового успеха. Следует указать на ряд подходов к разрешению проблемы несовместимости стратегии и организационной культуры. Важнейшие среди них следующие: - изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру с целью попадания в зону управляемого риска; - игнорируется организационная культура, препятствующая реализации выбранной стратегии; - признается необходимость изменения организационной культуры с целью ее соответствия выбранной стратегии. Этим самым признается наличие имеющихся барьеров на пути достижения делового успеха в будущем. 138 Большая Важность задачи для успеха стратегии Средняя Зона Небольшая незначительного риска Высокая Зона управляемого риска Средняя Зона недопустимого риска Низкая Совместимость между стратегией и культурой Рисунок 40 – Матрица оценки культурного риска физкультурно-спортивной организации Такой подход требует значительных усилий, ресурсов и времени. Объясняется это прежде всего необходимостью изменения поведения сотрудников организации, что видно из схемы, представленной на рисунке 41. Значительное Необходимость изменения организационной культуры Незначительное Проблемы способностей и подготовки Постоянные внутриорганизационные изменения Проблемы Статус-кво приверженности и последовательности Незначительное Значительное Изменение поведения Рисунок 41 – Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры Таким образом, организационная культура является важным фактором роста эффективности физкультурно-спортивной деятельности. Это, однако, верно при готовности сотрудников организации к изменению в своем поведении как реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Управление изменениями ОК может осуществляться двумя способами: 1) управление «снизу» – отслеживание руководством вуза того, что в нем происходит и на основе имеющейся информации регулировать развитие ОК, придавать ей определенную форму; 2) управление «сверху» – предотворение в жизнь задуманных руководством вуза изменений ОК эволюционным или революционным путем. Речь, прежде всего, идет о достижении запланированного уровня ОК (таких уровней нами рассматривается шесть) с учетом приоритетов развития отдельных сторон организационной культуры. Разнообразны методы изменения ОК: смена акцентов в кадровой политике, перепроектирование ролей, смена организационной символики и образности. Это также изменения критериев стимулирования, объектов и пред139 метов внимания со стороны руководства вуза, изменения стиля управления (например, переход на либерально-демократический тип менеджмента). Разработанный в процессе исследования ППС кафедры экономики социальной сферы УралГУФК алгоритм процесса изменения организационной культуры состоит из шести этапов: мониторинга изменений во внешней и внутренней среде (I), подготовленного этапа изменений (II), размораживания (III), формирования последовательности действий по совершенствованию (изменению) OK (IV), замораживания (V) и оценки (VI). Первый этап включает в себя три блока: прогнозирование изменений во внешней и внутренней среде вуза, ранжирование критериев оценки уровня организационной культуры, анализ и оценка исходного состояния ОК (содержание, структура, сила, типология, эффективность). Ф. Харри и Р. Морган выделили десять характеристик, отражающих и придающих смысл «концепции организационной культуры». Это: - осознание себя и своего места в организации; - коммуникационная система и язык общения; - внешний вид: одежда и представление себя на работе; - привычки и традиции; - осознание времени, отношение к нему и его использование; - взаимоотношения между людьми; - ценности и нормы; - развитие и самореализация работника; - трудовая этика и мотивирование; - мировоззрение. Кроме содержания следует различать структуру ОК. Анализируя ее, Э. Шейн выделил три уровня организационной культуры [130]: - поверхностный (внешние образцы поведения, невербальные коммуникации, символика); - подповерхностный (ценности, верования, убеждения, организационная идеология); - глубинный (отношение к бытию в целом, восприятия времени и пространства, общие отношения к людям и работе). Организационная культура может иметь ту или иную «силу». Последняя определяется глубиной, ясностью приоритетов, той степенью, в какой ее разделяют члены организации. Она, в связи с отмеченным, может не только создавать преимущества, но и выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Образно говоря, «новое» в ОК вначале чаще всего бывает слабым. Носителями ОК является персонал (отдельные личности, отделы, администрация) хозяйствующего субъекта. Это не всегда монолитный блок, а блок состоящий из отдельных субкультур. Одни из них соответствует общей организационной культуре, а другие по своему содержанию являются «контркультурными». Кроме того, следует иметь в виду, что и общая ОК, и отдельные субкультуры могут быть реальными или всего лишь декларируемы140 ми, что проявляется в процессе изменений, осуществляемых в вузе физической культуры. Типологии организационной культуры. М. Бурке выделяет ряд типов ОК. Параметры для анализа их следующие: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала, отношение к власти в физкультурно-спортивной организации. С позиций данного параметра следует различать четыре типа организационной культуры (рисунок 42). Степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей Отношения автократии (корпоративный тип культуры) Отношения «доктор-пациент» (консультативный тип культуры) Отношения автономии («партизанский» тип культуры) Отношения демократии (предпринимательский тип культуры) Степень привлечения работников к установлению целей в организации Рисунок 42 – Типы культур как отношения власти в организации (Р. Анкофф) Эффективность организационной культуры – следующий (заключительный) параметр анализа и оценки исходного состояния ОК. В. Сате, рассматривает ее влияние на организационную жизнь через шесть процессов: - кооперация между частями организации; - контроль; - коммуникации; - посвященность организации; - восприятие организационной среды; - оправдание своего поведения. Отдельным блоком первого этапа алгоритма процесса изменения организационной культуры является «ранжирование критериев оценки уровня ОК». Прежде всего, это может быть эффективность, удовлетворенность или целостность организации типа «вуз физической культуры». Очень интересной в этой связи представляется схема трех профилей организационной культуры [88]. В соответствии с представленным материалом, любые проявления ОК можно интерпретировать всевозможными способами. Говоря иначе, в ней 141 (ОК) нет какого-то стабилизирующего консенсуса ни на уровне отдельных субкультур, ни на уровне организации в целом. Справедливы – в связи с отмеченным выше – те авторы, которые утверждают, что организации разрабатывают свои собственные культуры в ответ на различные изменения окружающей среды. С точки зрения целостности вуза физической культуры можно назвать тип культуры, называемый нами «культура образовательного процесса с прямыми и обратными связями» [93]. Окончанием первого этапа алгоритма процесса изменения ОК является ответ на вопрос: соответствует ли организационная культура целевым ориентирам вуза? И если ответ будет отрицательным, то осуществляется переход ко второму этапу алгоритма. Основные блоки здесь следующие: - определение целей культурных изменений и средств их достижения; - принятие решения об изменении организационной культуры. В качестве обобщения отметим следующее. 1. Организационную культуру можно назвать не только фактором развития образовательной системы вуза физической культуры, но и методом управления данным хозяйствующим субъектом. В его основе (данного метода) лежат такие ценности, как самоопределение, участие коллектива, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация [82]. 2. На образовательной системе сферы ФКиС по-прежнему лежит ответственность по восстановлению потерь социокультурного капитала, произошедших в прошедшие два-три десятилетия. Особую роль в решении этой задачи играют вузы физической культуры, которым по силам «создать в ближайшие десятилетия реальную действующую мощную национальную экономику» (Е.А. Колобова) и экономику ФКиС, в частности. 6.3 Подготовка кадров для отрасли ФКиС: эффективность и конкурентоспособность на рынке труда Под эффективностью какого-либо процесса понимается совокупность результатов, следствий, эффектов и их соотношение с затраченными на их достижение трудовыми и материальными ресурсами. Сущность повышения эффективности производства, например, состоит в увеличении экономических результатов на каждую единицу затрат. Важнейшими функциями непроизводственной сферы считаются удовлетворение материальных, социальных, культурных и бытовых потребностей, повышение уровня жизни, создание благоприятных условий для воспитания детей, отдыха, укрепления здоровья, всестороннего развития личности. Критерием называют показатель, измеритель, мерило для оценки чеголибо, а также признак, положенный в классификации. Например, основной критерий эффективности производства – производительность труда, измеряемая количеством продукции, созданной в единицу времени. 142 Для выявления критериев эффективности любой деятельности важно учесть, что она определяется по конечному результату, степени приближения к цели. Поэтому конечный результат деятельности коллективов высших учебных заведений физической культуры и спорта не в самом учебновоспитательном процессе, а в качестве подготовки специалистов. Уровень подготовленности выпускника высшего учебного заведения ФКиС проявляется в результатах его профессионального труда: улучшении состояния здоровья, физического развития, воспитанности, обученности, спортивной подготовленности его учеников. Значит, и главной оценкой эффективности процесса подготовки специалистов является их положение на рынке труда, называемом условно «спортивном» (рисунок 43). Учителя физического воспитания общеобразовательных школ Предпринимательство и частный бизнес Научно-исследовательские организации и отделы Квалифицированные тренеры, арбитры, инструкторы СПОРТИВНЫЕ РЫНКИ ТРУДА Физкультурные вузы Международные рынки труда спортсменов и тренеров Государственные структуры Научные работники физкультурно-педагогического профиля Рисунок 43 - Физкультурные вузы в структуре рынков труда [72] Физкультурно-спортивные вузы во многом определяют тенденции и пути развития физкультуры и спорта в стране. Посредством физкультурного образования 6ольшинство научных разработок, методик и технологий внедряется в повседневную жизнь и учебный процесс. Высокоинтеллектуальная среда физкультурно-спортивных вузов продуцирует научные разработки широкого спектра, в том число мирового уровня. Выпускники физкультурных вузов несут основную нагрузку по обеспечению учебного процесса в общественных школах, средних специальных учебных заведениях, военных училищах. Эта многочисленная категория специалистов является в основном государственными служащими и напрямую обслуживают интересы государства, проводят в жизнь решения правительственных структур, обеспечивают федеральным и региональным властям идеологическую и информационную поддержку. Государственные физкультурно-спортивные министерства и ведомства, соответствующие комитеты и департаменты в составе областных адми143 нистраций и муниципалитетов комплектуются в основном специалистами, имеющими высшее физкультурное образование. От компетентности, морально-волевых и профессиональных качеств этих государственных служащих зависит качество управленческих решений в физической культуре и спорте, эффективное развитие отрасли в целом. Международные спортивные организации и комитеты комплектуются высокопрофессиональными специалистами – выпускниками физкультурноспортивных вузов. Очевидно, что обеспечить достойное представительство России в международных физкультурно-спортивных организациях могут лишь люди, имеющие за плечами огромный практический опыт и значительную теоретическую подготовку. Чаще всего такие навыки и знания приобретаются выпускниками физкультурно-спортивных вузов, которые проходят хорошую школу спортивной и педагогической (а нередко – и экономической) подготовки. Отмеченное касается также спортивных менеджеров, экономистов и предпринимателей, работающих в. области спортивно оздоровительной и массовой физкультурно-спортивной подготовки, а также в спорте высших достижений. Нельзя не отметить колоссальное значение вузов физической культуры не только для экономики, для спортивных рынков труда, но и для профессиональной и патриотической подготовки подрастающего поколения, для формирования здорового образа жизни людей, для пропаганды идей спорта и спортивно-командного духа среди широких масс граждан. Воспитательное значение физической культуры и спорта является исключительно важным фактором для системы организационных и социально-экономических отношений, так как формирует у граждан истинные ценностные ориентиры, делает общество более цивилизованным и открытым для других культур в условиях глобализации с позиций мировой экономики. Подготовка кадров для отрасли осуществляется учебными заведениями по самым различным профессиям и специальностям. К числу сравнительно новых можно отнести: менеджеров, экономистов, реабилитологов, спасателей. Здесь следует подчеркнуть, что подготовка специалистов как социальное явление и понятие не тождественна обучению. К выявлению ее особенностей нужно подходить с позиций опережающего отображения и моделирования «потребного будущего». Объем его содержания выходит далеко за рамки учебно-воспитательного процесса в средних и высших учебных заведениях и на базах практики студентов, так как включает разнообразные управляющие воздействия, а не только наставников, в том числе и вне высшего учебного заведения. С позиции студента подготовка специалиста это все виды его активной, самостоятельной творческой деятельности, стимулирующие развитие способностей, углубление компетентности и достижение профессионализма. По своему назначению практическая подготовка студентов как высший уровень интегральной подготовки должна представлять собой учебную модель их будущего профессионального труда. Рассматривая взаимодействие участников подготовки как «субъектно-объектные» и «субъектно144 субъектные» отношения, следует выделить три главных вектора активности студента [127]: 1) на учителей (в обобщенном смысле) для восприятия социального и профессионального опыта, учения, приема научной информации и разнообразного общения; 2) на учеников (студентов, школьников, юных спортсменов) с целью их обучения, воспитания, оздоровления, всестороннего развития; 3) на себя (для самообразования, самовоспитания, самоподготовки к жизни и труду, самооценки, контроля поведения). Целенаправленно готовиться к профессиональному труду студент может, обучая, воспитывая, формируя телесные и духовные качества, развивая других: студентов, школьников, юных спортсменов. В противном случае он не только не готовится к преподавательско-тренерской деятельности, но и не учится. Не будут развиваться и педагогические способности студента: коммуникативные, организаторские, конструктивные, дидактические. Более того, развивать эти способности надо начинать задолго до поступления в институт. С самого начала регулярных занятий спортом будущий студент должен стремиться помогать в работе своему тренеру организовывать соревнования массовые старты, вовлекать в занятия физкультурой и спортом новичков, участвовать во взаимообучении технике спортивных действий. Интерес и потребность в тренерской деятельности закладывается в детстве под влиянием и при непосредственном участии взрослых: родителей, тренера, учителя физкультуры, студентов практикантов вузов физической культуры. Состав работников на отраслевом рынке труда постоянно пополняется и обновляется. Ранее подготовка кадров для отрасли в учреждениях среднего и высшего профессионального образования велась преимущественно в рамках одной специальности «Физическая культура и спорт». Такая ситуация ограничивала подготовку кадровых ресурсов для оздоровительных, предпринимательских и других направлений работы в отрасли. Но затем положение значительно изменилось в связи с тем, что учреждения высшего профессионального образования приступили к подготовке кадров по различным специальностям [71]. В соответствии с сущностью многоуровневой подготовки в настоящее время выпускники учреждений высшего профессионального образования могут получить различные уровни квалификации. Отмеченное, по существу, являются ответом (предложением) на требования (спрос) отрасли «физическая культура и спорт», функционирующей в условиях формирования рыночных отношений, и предоставляют все больше возможностей для вхождения российской образовательной системы в мировое образовательное пространство. При анализе трудоустройства кадров в отрасли «физическая культура и порт» нельзя не упомянуть о проблеме миграции их в другие сферы деятельности по различным причинам, в первую очередь связанным с процессами социально-экономического реформирования. По этим же причинам все большую значимость приобретают процессы международной миграции. 145 Система подготовки кадров с высшим профессиональным образованием в области ФКиС представляет собой следующее. 1. Совокупность государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования в области физической культуры импорта, состоящая из ряда направлений и специальностей. В совокупности они определяют контур единого федерального образовательного пространства и устанавливают общие требования к основным образовательным программам. 2. Высшие учебные заведения (и их филиалы), имеющие Лицензии на право ведения образовательной деятельности в сфере высшего профессионального, образования по различным направлениям и специальностям. В последние годы подготовка кадров по ФКиС осуществляется в более чем ста высших учебных заведениях. 3. Контингент обучающихся студентов, а также аспирантов и докторантов. 4. Федеральные органы управления образованием и физической культурой, а также общественные объединения в системе высшего и послевузовского профессионального образования, основными задачами которых являются участие в разработке проектов государственных образовательных стандартов и примерных учебных планов. Такого рода система образования (в принципе) является базовым элементом производства и воспроизводства интеллектуального потенциала общества, служит генератором новых идей, знаний, методик и технологий. От качественных характеристик той или иной образовательной системы в конечном счете зависит уровень подготовки кадров для всех отраслей промышленности, культуры, социальной и политической сферы (национальной экономики в целом). Причем собственно образовательная система играет роль «ведущего звена», потянув за которое можно вытянуть хозяйственную и другие сферы на более высокий уровень развитая. Особую, специфическую роль в становлении новых экономических и культурных отношений играют специалисты-педагоги физкультурного профиля. В последние годы вся система сложившихся социально-экономических отношений в России претерпевает радикальные изменения; при этом значительно видоизменяется структура общества, ценностные ориентиры, что особенно важно в условиях глобализации и все большей открытости национальной экономики. В современных условиях систему образования в вузе физической культуры называют социальным институтом. Последний вводится в понятийный аппарат рыночной экономики через внешние рефлексивные нормы. Этим нормам, которые не всегда соответствуют внутренним побуждениям, всегда подчиняются в силу принуждения или добровольно – как внешнему основанию действия. Принципиальной здесь является «взаимность ожиданий партнеров» в части их прав и обязательств. Говоря иначе, именно практическое применение рефлексивных норм порождает социальные (в том числе и экономические) отношения. И с этих 146 позиций они (эти нормы) создают особое основание, мотив действия, присущий только человеку в ситуации совместной деятельности [40]. Рефлексивные нормы подразделяют на правовые, предполагающие принуждение и условные правила – обычаи, правила этикета, корпоративной или сословной части. Они характеризуются моментом добровольности, а не принуждения. Речь при этом идет о социально-культурном институте, закрепляющем внешние нормы в общественной практике и реальном поведении людей, что определяется термином «институционализации». В качестве самостоятельного здесь можно выделить и систему образования в качестве социального института рыночной экономики (национальной экономики, экономики мирового хозяйства) Специалисты, рассматривающие данные вопросы, особое внимание обращают на принципы институционализма (таблица 43). Анализ содержательной части этих принципов позволяет сделать вывод о том, что институты обладают особым экономическим ресурсом, сводящимся к механизму социального упорядочивания экономических действий. Речь идет не столько о хозяйственном, сколько о ролевом механизме, способствующем реализации взаимных ожиданий и продуктивному сотрудничеству в сфере педагогической деятельности. Таблица 43 – Принципы институционализма [40] Принцип 1.Институтоцентризма 2. Несводимости 3. Методологического коллективизма 4. Единства 5. Историзма Содержательный аспект Принцип упорядоченного – через систему рефлексивных норм – единства в процессе совместной деятельности людей. Любое явление, так или иначе соотносящееся со смыслом совместной деятельности, с намерениями и ожиданиями участвующих в ней людей, есть явление институционально упорядоченной, определенным образом оформленной жизни (его нельзя описать и причинно объяснить, минуя институты) Устанавливает четкую границу между социальным (отношением людей) и естественнонаучным знанием. Каждое из них имеет свой особый предмет. Говоря иначе, этот принцип отрицает идею «естественнонаучного и технологического редукционизма» Направлен против «методологического индивидуализма». Последний предшествовал понятию института, каждый из которых создается людьми (путем соглашений) Этот принцип гласит, что не существует «материи социальной жизни» с самостоятельно складывающимися в ней «отношениями», которые можно было бы представить отдельно от норм права и других институтов Утверждает, что социальная система как комплекс социальных отношений представляет собой конкретную исторически развивающуюся целостность. Применительно к экономической науке это значит, что явления экономической жизни невозможно объяснить иначе, как явления определенной культуры, не принимая во внимание сложившиеся социально-культурные институты, т.е. образ и стиль мышления Включение понятия социального института в сферу образа мышления педагога позволяет расширить круг проблем и инструментов для их решения 147 с целью активизации педагогической деятельности на микро-, мезо- и макроуровне. Отмеченное касается и такого понятия, как трансакционные издержки образования социальной личности. С позиций институциональной экономики именно благодаря снижению данных издержек и происходит активизация любой (в том числе и педагогической) деятельности в рамках конкретной национальной экономики. Чтобы избежать согласования множества внешних факторов, влияющих на «успех нации» в сфере педагогики, вырабатывается определенный (институтами) порядок ведения дел в стране или алгоритмы поведения индивидов, благодаря следованию которым и снижаются данные трансакционные издержки. Трансакция – это присвоение свобод, созданных обществом в условиях рыночной экономики. Именно благодаря институтам обеспечивается распространение воли социальной личности за пределы области, в рамках которой он может влиять на окружающую среду непосредственно своими действиями. Говоря иначе, институты «торгуют» трансакциями сделок, в рамках которых соблюдаются условия симметричности отношений между контрагентами (такой трансакцией – в самом широком смысле слова и является «производство» социальной личности в вузе физической культуры). В соответствии с принципами институциональной экономики любой обмен происходит при наличии трансакционных издержек (transaction cost). И чем эффективнее действуют институты (с позиций «успеха нации»), тем ниже эти издержки и тем активнее ведется педагогическая деятельность в рассматриваемой нами сфере «производства». Особую значимость при этом имеют издержки оппортунистического поведения (отлынивание от учебы, сопротивление педагогическому воздействию) и издержки защиты прав своей свободы (в понятиях самой личности) Использование понятия «трансакционные издержки» позволяет выразить через них функцию спроса на институты при анализе институционального равновесия или динамики. В качестве предложения институтов на «институциональном рынке» выступают издержки коллективного действия, то есть издержки по их созданию и переоснащению (структуризации). В современном анализе педагогического воздействия трансакционные издержки получили операционное применение. Так, в некоторых исследованиях их воздействие на спрос и предложение социальной личности трактуется аналогично введению налогов или получению дивидендов. Понятие трансакционных издержек нами используется для объяснения существования таких противоположных рынку иерархических структур, как вузы физической культуры. Такого рода «островки сознательности» имеют преимущества (по сравнению с индивидуальным формированием необходимой рыночной экономики социальной личности) в плане экономии на трансакционных издержках, внутреннего административного контроля над «ценовым механизмом». В нашем понимании издержки вуза подразделяются на 1) трансформационные; 2) трансакционные; 3) организационные (координационные) – из148 держки по обеспечению контроля и распределения ресурсов внутри такой организации, а также издержки по минимизации оппортунистического поведения внутри вуза физической культуры. Все эти организационные издержки и трансакционные издержки являются взаимосвязанными понятиями (увеличение одних ведет к уменьшению других и наоборот). Существование организаций типа «вуз физической культуры» рассматривается под иным углом зрения, чем рынок, поскольку их эффективность имеет различный механизм реализации действий. Так, если рынок представляет собой процесс обмена или передачи прав собственности, то организация – это властное распределение ресурсов, предпочтений и ценностных ориентиров внутри ее самой. В этой связи она способна (по аналогии с биологическими) приводить в порядок сложные экономические организмы, определяемые разделением труда. Говоря иначе, это «деловая организация», основным вопросом которой является обеспечение эффективных – организационных – форм педагогической деятельности, что возможно при наличии следующих признаков: - общая цель, не сводимая к индивидуальным целям ее членов; - набор ресурсов и определенный способ их защиты; - система официально утвержденных норм поведения и форм контроля за их соблюдением; - структура устойчиво воспроизводимых статусов (иерархия, постоянное формальное руководство); - специфическое разделение груда между своими членами (наличие αи β-труда); - наличие вознаграждений и наказаний за участие или неучастие в делах организации (вузе физической культуры); - взаимодействие по линии «принципал - агент» или «коалиции агентов» (в зависимости от типа корпоративной культуры). В рамках вуза физической культуры признается и анализируется факт, что здесь возможны сделки (контракты) как и на рынке. Это порождает необходимость изучения экономической координации и принятия управленческих решений, на что влияет распределение прав собственности и тип контроля экономической власти. И прежде всего это касается наличия формальных и неформальных внутриорганизационных институтов. Да и сам вуз физической культуры также (в целом) является институтом, способствующим экономии на трансакционных издержках педагогической деятельности. По О. Уильямсону, институты рассматриваются как механизмы управления контрактными отношениями. И это, прежде всего – организации, рынки и «отношенческая контрактация». Такой подход концентрирует особое внимание на уровне опосредованных институтами отдельных трансакций и проблеме их минимизации (о чем мы и вели речь выше), а также вопросах эволюции названных институтов, их взаимном влиянии друг на друга. Мы согласны с тем, что в современных условиях существует влиятельный социальный институт, роль которого в процессе социализации личности 149 за последние десятилетия существенно возросла – это система образования [11]. В понятие социализации входит процесс приобщения субъекта к культуре, а также социальному, интеллектуальному и т.д. опыту человечества. «В этой связи образование есть форма социализации, содержанием которой является приобщение субъекта к той части человеческой культуры, элементы которой актуализированы в жизни конкретного социума как положительные социально-значимые ценности. Степень освоения субъектом социально исторического опыта человечества оказывается одним из показателей уровня его социализации» [17]. Следует также подчеркнуть, что на каждом историческом этапе общества по-разному и в различных формах происходит приобщение новых поколений к основным социальным ценностям. По мере развития и усложнения социальности видоизменяются и механизмы социализации личности (Н.В. Бордовская, Т.Г. Бортко, А.А. Реан). Немаловажную роль при этом играют инновации в системе образования, связанные с внесением изменений: - в цели, содержание, методы и технологии, формы организации и систему управления; - в стили педагогической деятельности и организацию учебнопознавательного процесса; - в систему контроля и оценки уровня образования; - в систему финансирования; - в учебно-методическое обеспечение; - в систему воспитательной работы; - в учебный план и учебные программы; - в деятельность студента и преподавателя. «В историческом плане масштаб (объем) нового всегда относителен. Новизна носит конкретно-исторический характер, то есть она может возникать раньше «своего времени», со временем стать нормой или устареть» [16]. Все это и определяет направленность движения трансакционных издержек образования социальной личности – в сторону налога или дивиденда. Обобщая, назовем основные элементы системы образования в вузе физической культуры (рисунок 44). Это: политика формирования социального института, иституциональный механизм обеспечения результативности, объекты и субъекты образования. Как социальный институт система образования в вузе физической культуры может развиваться двумя путями: революционным и эволюционным. В соответствии с первым актуализируется попытка изменить формальные рамки в соответствии с уже изменившейся внешней средой, ориентируясь при этом на уже известные их образцы. В соответствии со вторыми речь идет о легализации неформальных рамок, придание лежащим в их основе нормам силы закона и превращение этих рамок в формальные. Такого рода инерционный характер эволюции получил название зависимости от предшествующей траектории развития вуза физической культуры или эффекта исторической обусловленности развития, что выражается в проводимой его руко150 водством политике организационного культуростроения. При этом особую роль играют два фактора: внутриорганизационный выбор и идеологический, определенный способом восприятия ежедневно возникающих проблем. Политика формирования социального института: - стратегия и пути развития - цель и задачи - функции - принципы институционализма - модель профессионального образования в вузе физической культуры Объекты системы образования Система внутривузовского образования Субъекты системы образования Механизм обеспечения результативности жизнедеятельности социального института: - законы - рефлексивные нормы - побудительные мотивы и стимулы - методы - методы снижения трансакционных издержек - силы и средства - порядок ведения дел Рисунок 44 – Основные элементы системы образования в вузе физической культуры В качестве заключения укажем также на то, что педагогическая сущность процесса социализации личности в условиях высшей школы, как института социализации, остается актуально востребованным. С позиций работодателя, заинтересованного в думающем самостоятельно и обладающим творческим мышлением и потенциалом деловой активности выпускнике. Немаловажно и то, что такого рода деятельность по социализации личности все еще остается нерешенным теоретическим и практическим вопросом, требующим свое решение в современных условиях развития вуза физической культуры, система образования которого становится все более эффективным социальным институтом формирования установки на доверие (коммуникативное лидерство), о чем ниже – более подробно – и будет идти речь. 151 ГЛАВА 7 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПЕДАГОГИКА ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ И СПОРТА: ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС ВУЗА ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ 7.1 Разработка методических основ процесса социализации спортивной личности экономиста-менеджера Современный процесс социализации спортивной личности проходит в очень сложных условиях. На каждом жизненном этапе присутствует ее стремление сохранить социальную самоопределенность и защищенность, вместе с тем понять и принять правила игры в обществе, адаптироваться к ним. Мерой социализированности определяется уровень социальной компетентности и реализованности личности, еѐ основные характеристики социального мышления и ценностные параметры сознания. Мера социализированности, с одной стороны, зависит от умения принятия и следования нравственному идеалу, как организующему каналу, а с другой стороны, от степени критичности в отношении к общепринятым образцам, нормам и правилам поведения. Принятие новых ценностных ориентации, усвоение нового социального опыта, формирование новых типов поведения должно происходить в результате свободного и сознательного выбора индивида. Этими факторами, в конечном счете, характеризуется процесс социализации рассматриваемой нами личности. Вместе с тем, в современных условиях существует влиятельный социальный институт, роль которого в процессе социализации экономической личности за последние десятилетия существенно возросла – это система высшего физкультурно-спортивного образования. В понятие социализации входит процесс приобщения субъекта к экономической культуре, а также социальному, интеллектуальному и т.д. опыту человечества. В этой связи экономическое образование в вузе физической культуры есть форма социализации, содержанием которой является приобщение субъекта к той части человеческой культуры, элементы которой актуализированы в жизни конкретного социума как положительные социально-значимые ценности. Степень освоения субъектом социально исторического опыта человечества оказывается одним из показателей уровня его социализированности [120]. Высшее образование становится не только процессом обретения знаний, умений навыков, но и способом бытия человека, важнейшим фактором социальной динамики, механизмом воспроизводства- общества в условиях возрастающей обязательности в различных сферах физкультурно-спортивной деятельности. При этом важная роль отводится высшей школе как институту социализации. Вуз как институт социализации должен способствовать предопределению и блокировке деструктивных мыслей, намерений, убеждений, и, напротив, культивировать сознание социальной ответственности экономической личности. В социальной философии, психологии, социологии накоплен значительный теоретический материал, позволяющий сделать вывод о том, что в 152 настоящее время преобладает плюралистический подход к толкованию социализации. Современные исследователи трактуют социализацию личности как развитие и самоизменение в процессе усвоения и воспроизводства культуры, что происходит во взаимодействии человека со стихийными, относительно направляемыми и целенаправленно создаваемыми условиями жизни во всех возрастных этапах. Осмысление проблемы социализации экономической личности на современном этапе возможно лишь с учетом отечественного и зарубежного опыта. На каждом историческом этапе общества по-разному и в различных формах происходит приобщение новых поколений к основным социальным ценностям. По мере развития и усложнения социальности видоизменяются и механизмы социализации экономической личности. Об этом контекстно говорится в работах многих ученых, научная деятельность которых органически связана с физкультурно-спортивной деятельностью. Обобщая их труды, можно констатировать, что педагогическая сущность процесса социализации личности в условиях вуза физической культуры, как института социализации, остается актуально востребованными все еще нерешенным теоретическим и практическим вопросом, требующим своего решения в современных условиях развития российского общества. Неразработанность выделенного нами научного направления создает объективную предпосылку для проведения комплексных психологопедагогических исследований научно-теоретических основ социализации экономической личности в условиях высшей школы как института социализации. Следовательно, имеет место сложившиеся объективно и объективно существующие социально-педагогические противоречия: - между объективной потребностью российского общества в формировании конкурентоспособного, грамотного, мобильного специалиста, обладающего высокими личностными качествами гражданина, семьянина, труженика и отсутствием системности в существующей технологии профессиональной педагогической деятельности по социализации спортивной личности в условиях высшей школы как института социализации; - между потребностями современного общества, вызванными интеграцией мирового образовательного пространства в воспитании социализированного человека и недостаточной востребованностью в этом процессе педагогических средств и технологий в содержании педагогической деятельности высшей школы как института социализации по формированию готовности спортивных менеджеров к реализации целей жизненного самоопределения и самореализации; - между потребностями педагогической науки в обеспечении соционормативной основы процесса социализации спортивной личности в условиях высшей школы и недостаточной разработанностью теории институционального подхода к педагогическому исследованию процесса социализации личности в отечественной педагогике; 153 - между потребностями педагогической практики в осуществлении и регулировании процесса социализации спортивной личности в условиях высшей школы как института социализации и отсутствием методологических, теоретических и практических разработок по этой проблеме в педагогической науке России; - между потенциальными возможностями общеобразовательной школы как института социализации и отсутствием слаженной и функциональноорганизованной социально-педагогической службы высшей школы; - между возрастными психологическими и социально-личностными характеристиками современных студентов и их учетом в процессе социализации спортивной личности в условиях высшей школы как института социализации. Вышеприведенные противоречия определили проблему нашего исследования, которая заключается в характеристике педагогических условий и разработке научно-теоретических основ процесса социализации личности в вузе физической культуры. В исследовании процесса социализации спортивной личности в условиях высшей школы наблюдается ряд неисследованных вопросов, связанных как с организацией педагогического процесса, с содержанием педагогической деятельности, так и с социально-педагогическими механизмами усвоения студентами этических и нравственных норм, формирования навыков социального поведения спортивной личности. В данном случае акцент в исследовании указанных явлений должен сместиться в сторону институционального механизма социализации, который действует в условиях высшей школы со свойственной этому институту спецификой. Поэтому в качестве ведущей идеи нашего исследования была выдвинута идея о том, что организация педагогического процесса в высшей школе должна осуществляться на основе институционального подхода, который позволяет структурировать работу вуза физической культуры как института социализации (рисунок 45). Нами в процессе исследования разработана модель социализации личности в вузе физической культуры. В основе ее лежат методологические принципы институциональной теории исследования процесса социализации. Методология представляет собой науку о методах исследования, целью которой является предоставить необходимый исследовательский инструментарий для изучения явлений и процессов, происходящих в мире: в природе и обществе. Проблема социализации спортивной личности относится к общественным, гуманитарным отраслям научного знания, поэтому при определении теоретико-методологических положений мы будем рассматривать процессы, относящиеся к сфере человеческих отношений, регламентируемых правилами институтов социализации. Соответственно институциональная теория социализации личности обосновывается нами как новое направление педагогических исследований процесса социализации студентов вузов физической культуры. 154 Методологические принципы институциональной теории исследования процесса социализации: - принцип необходимости - принцип единства сознания и деятельности - принцип детерменизма Установка на деловой успех как целевой параметр педагогической деятельности: - установка на ознакомление - установка на готовность - установка на лидерство и доверие - установка на доверие Формирование компонентов социализации и формирование (на этой основе) установки на деловой успех: - физиологический - социальный - образовательный - психологический - экономический Основные направления экспериментальной программы социализации спортивной личности: - возрастные кризисы и психологические особенности - развитие личностных структур - процесс патриотического воспитания - модульно-комплексное обучение в образовании - целостность педагогических процессов Критерии и показатели формирования личностных качеств в процессе социализации: - сформированность социальных компетенций - готовность к дальнейшему формированию установки на деловой успех - соционаправленность личности Программные блоки социализации спортивной личности Рисунок 45 – Педагогическая модель социализации спортивной личности в вузе физической культуры Принцип в теории педагогики определяется как основное требование к организации педагогической деятельности. В нашем случае интерес представляет такая педагогическая деятельность, которая позволяет развивать, совершенствовать и социализировать спортивную личность в условиях высшей школы. Таким образом, необходимо рассмотреть такие принципы рассматриваемого процесса, в которых находят отражение и реализуются закономерности процесса социализации спортивной личности. В качестве ука155 занных принципов нами выделены: принцип необходимости; принцип единства сознания и деятельности; принцип детерминизма (их характеристика приводится ниже). 1. Характеристика принципа необходимости в процессе социализации спортивной личности. По мнению К.Г. Юнга, основой развития личности является еѐ внутреннее состояние, стремление, желание. Интересующий нас аспект социализации спортивной личности содержится во внутренних процессах, которые отражают психологическую сторону процесса социализации личности и соответственно наполняют психологический компонент педагогической модели социализации спортивной личности. При этом внешние социальные условия способствуют осознанию необходимости приспособления к окружающей действительности (в условиях высшей школы), а в структуре спортивной личности отражаются в сфере формирования нравственности. Конечная жизненная цель при этом отражается в полной реализации «Я», т.е. становлении единого, неповторимого и целостного индивида. Таким образом, спортивная личность – идеал взрослого – это определенная, способная к сопротивлению и наделенная силой душевная целостность, высшая реализация врожденного своеобразия у отдельного живого существа, результат наивысшей жизненной стойкости, абсолютного приятия индивидуально сущего и максимально успешного приспособления к общезначимому при величайшей свободе выбора. Другими словами, существующие в социуме ситуации выбора предоставляют личности возможность адаптироваться с наименьшими усилиями, но приспосабливаться придется в любом случае, ибо это есть необходимость. Сферу педагогического воздействия составляют социальные феномены: внутренние (система отношений личности, поведение определенного типа) и внешние (типы социальных институтов, культурно-исторические традиции, политический строй государства). От внешних феноменов во многом зависят и внутренние феномены. Процесс социализации спортивной личности в этом случае связан с чувствами и переживаниями человека в отношении существующих социальных феноменов, которыми насыщено структурированное жизненное пространство. Большой вклад в развитие принципа необходимости внес А. Адлер, который интерпретирует понимание каждого человека как интегрированной целостности, не отделенной от социальной среды. Он апеллирует к понятиям: «чувство неполноценности», «компенсация», «стремление к превосходству», «стиль жизни» и др. При этом «стремление к превосходству» проявляется в сотрудничестве и социальном чувстве, а «социальный интерес» понимается им как врожденная заинтересованность в общении с другими и врожденная способность к сотрудничеству [134]. Рассматривая процесс социализации как движение по направлению к личностно-значимым целям, можно заключить, что жизненные цели выбираются индивидуально, достигая их, люди повышают самооценку и находят свое место в жизни, т.е. социализируются. Следовательно, в постоянном стремлении к совершенству люди способны планировать свои действия и 156 определять собственную судьбу. Стиль жизни формируется под влиянием творческих способностей спортивной личности, и каждый человек может свободно создавать свой собственный стиль жизни. Стиль жизни спортивной личности проявляется в установке на деловой успех. При этом установки могут быть четырех основных типов: управляющий, получающий избегающий и социально-полезный тип [134]. Стиль жизни формируется постепенно, и в школьном возрасте закладываются основные представления и установки, иногда неосознаваемые индивидом в отношении своего будущего жизненного пути, однако основные направления своей жизни выражаются школьниками достаточно четко и осознанно, без конкретизации. Таким образом, педагогические условия общеобразовательной школы как института социализации способствуют формированию представлений и установок школьников о будущем, о жизненном пути, и способствуют формированию определенного типа личности типа поведения. Мы пришли к выводу, что социальный интерес является стремлением вступать во взаимные социальные отношения сотрудничества. В этом случае условия высшей школы более всего способствуют развитию социального интереса, так как регулируются структурированным специально организованным педагогическим процессом, направленным на развитие социальных компетентностей и достижения (в перспективе) делового успеха. 2. Характеристика принципа единства сознания и деятельности. Это принцип «означает требование изучать психическую деятельность не саму по себе, а в составе внешней предметной (в логическом смысле) деятельности субъекта; изучать ее по роли в этой внешней деятельности, … рассматривать психическую деятельность … как деятельность субъекта в плане психического отражения проблемной ситуации» [26, с. 3-10]. С.Л. Рубинштейн речь ведет о «принципе творческой деятельности», определяемом следующими принципиальными положениями [109]: 1) психические свойства личности в еѐ поведении, в действиях и поступках, которые она совершает, одновременно и проявляются, и формируются; 2) в психическом облике выделяются различные сферы, или черты, характеризующие разные стороны личности; но при всем многообразии различий и противоречивости основные свойства взаимодействуют друг с другом в конкретной деятельности человека и, взаимопроникая друг в друга, смыкаются в единстве личности; 3) психический облик личности во всем многообразии психических свойств определяется реальным бытием, действительной жизнью человека и формируется в конкретной деятельности. Эта последняя формируется по мере того, как человек в процессе воспитания и обучения овладевает исторически сложившимся содержанием материальной и духовной культуры. Следовательно, деятельность понимается как целенаправленная активность субъекта, продуктивная, общественная по своему характеру, неизбежно включающая в себя «психологические компоненты» в виде целей, языковых и других значений, смыслов и тому подобное. 157 Сознание при этом неотделимо от деятельности. Сознание, которым обладает индивид (антропоид), не дается ему от рождения, а приобретается путем включения в «деятельностную среду». Последняя понимается нами как внешние условия, создаваемые близким (или досягаемым) для индивидуума социумом, т.е. таким социумом, с которым личность может непосредственно взаимодействовать. Такая среда создается деятельностью субъектов, и их деятельность контекстно направлена на пробуждение сознания отдельного индивида, путем привлечения его в совместную деятельность и, затем, переводя в самостоятельную. Таким образом, если пробуждения сознания не происходит, т.е. индивид не реагирует на условия деятельностной среды, следует вывод об отсутствии предпосылок для развития сознания. Такими предпосылками, мы считаем, выступают внутренние условия (или факторы): физиологические и психологические. Для социализации индивида они имеют немаловажное значение, т.к. как задают вектор (направление) активности спортивной личности. Деятельностная среда побуждает индивида к действиям, но цель этих действий задается извне, другими субъектами. Выполняя эти действия, индивид начинает различать цели собственной деятельности, т.е. осознавать личностный смысл (что я делаю? зачем я это делаю? и т.д.) и осознавать цели деятельностной среды (кому это нужно? для чего это нужно). Следовательно, основным методологическим принципом для изучения социализации личности являться принцип единства сознания и деятельности. 3. Принцип детерменизма как движущая сила процесса социализации личности в условиях высшей школы как института социализации. Изучая проблему взаимодействия между социальным изменением и выбором, считаем центральным вопросом отношения между человеком и изменением социальной среды. Следовательно, взаимодействие личности с социальной средой можно считать коллективным процессом, где индивидуальные решения опосредствуются системой социального взаимодействия. Само общество изменяется через взаимодействие групп, в которые входит человек, и чьи социальные характеристики он учитывает и воплощает в процессе взаимодействия с другими людьми. В этом проявляется детерминированность восприятия и мышления отдельного человека относительно тех или иных событий, когда он мыслит с точки зрения норм и ценностей той общности, в которую включен, к которой принадлежит Соответственно процесс взаимодействия человека с миром может сопровождаться конфликтами или детерминантами, когда его индивидуальные ценности и установки входят в противоречие с ценностями той или иной группы. Снятие конфликта возможно двумя способами: либо человек адаптирует свою нормативно-ценностную систему к иным системам, либо, напротив, сам стремится переделать групповые и общественные нормы. Таким образом, разрешение указанного конфликта составляет суть социализации спортивной личности в институте социализации, т.е. конфликт выступает детерминантой трансформации самой социальной системы. 158 В соответствии с данным принципом, основой социализации спортивной личности является развитие. Обычно факторы, определяющие развитие данной личности, подразделяются на генетические (задатки, наследственность) и средовые (воспитание). Генетические факторы являются более важными для развития интеллекта, темперамента и менее важными дня формирования ценностей, идеалов и убеждений. Эти особенности личности проявляются рано, сохраняются на протяжении длительного времени, относительно не зависят от обучения. Таким образом, генетические детерминанты обеспечивают принадлежность спортивной личности к единому человеческому роду и в то же время создают индивидуальные различия (внешние и внутренние). Эти различия ярко проявляются в специально организуемых педагогических процессах в условиях высшей школы как института социализации. Принцип детерминизма, охарактеризованный М.Г. Ярошевским, был ориентирован не только на идею причинности как совокупности обстоятельств, предшествующих во времени следствию, но и на системный (зависимость отдельных компонентов системы от свойств целого) и на целевой детерминизм (цель определяет процесс достижения результата) [133]. Таким образом, представление об активности личности и еѐ направленности, создавало методологические предпосылки для реализации принципа детерминизма на уровне категории «психосоциального отношения». В психологии были выдвинуты трактовка детерминизма как действия «внешних причин через внутренние условия» (C.Л. Рубинштейн) и трактовка детерминизма как действия «внутреннего через внешнее» (А.Н. Леонтьев). Детерминистический тезис о том, что, изменяя в деятельности реальный мир, субъект изменяется сам, А.В. Петровский распространил на область межличностных связей. При этом потребность «быть личностью», потребность в персонализации обеспечивает активность включения индивида в систему социальных связей и вместе с тем оказывается детерминированной этими социальными связями. Описанные выше принципы легли в основу институционального подхода к исследованию процесса социализации спортивной личности. Данный подход предполагает рассмотрение разных образовательных и воспитательных институтов, существующих в обществе с точки зрения их влияния на формирование поведения спортивной личности и рассматривает взаимодействие людей разного возраста в социальных объединениях, совместная физкультурно-спортивная деятельность которых нормативно регулируется со стороны государства. В данном аспекте феномен вуза физической культуры как института социализации является профессиональной организацией, объединяющей профессионалов (профессиональных педагогов), отношения между которыми регулируются нормативно, определяя их функции как работодателей и работников. В результате исследования сформулированы определения понятий: - «институциональный подход к исследованию процесса социализации личности» - рассмотрение процесса социализации в нормативно регулируе159 мых социальных условиях, объединенных социально-полезной целью и деятельностью, которые структурируют коллективное и межличностное взаимодействие людей в обществе. - «институт социализации» – структурированная система социального взаимодействия, которая обеспечивает для индивида возможность реализации социально желаемого поведения, которое, в свою очередь, регулируется установленными правилами и нормами; - «высшая школа как институт социализации» структурированная система педагогического взаимодействия, обеспечивающая с одной стороны, возможность реализации социально желаемого поведения, а с другой – получение образовательной основы регуляции физкультурно-спортивной деятельности с целью включения спортивной личности в полноценное социальное взаимодействие в процессе еѐ жизнедеятельности. В качестве концептуальной основы для построения педагогической модели социализации личности могут выступать следующие западноевропейские научные концепции: психоаналитическая, диспозициальная, бихевиористическая, когнитивная, гуманистическая. Каждая из предлагаемых концепций может рассматриваться отдельным теоретическим базисом изучения процесса социализации спортивной личности, в т.ч. в условиях вуза физической культуры. Проведенный анализ позволяет обосновать в качестве теоретической основы институционального подхода к исследованию процесса социализации спортивной личности возрастную концепцию. Фактор возраста имеет значение при рассмотрении проблем социализации личности, т.к. участие индивида в различных институтах социализации зависит от возраста этого индивида. Кроме того, возраст определяет принадлежность индивида к тому или иному институту социализации. Именно высшая школа как институт социализации функционально содержит в себе все необходимые условия, способствующие усвоению социальных ролей и нормативно регулирующие процесс социализации спортивной личности в определенный возрастной период послевузовской жизни и физкультурно-спортивной деятельности. Педагогическая модель социализации личности базируется на пяти компонентах, установленных нами в процессе всестороннего теоретического анализа процесса социализации личности в условиях высшей школы как института социализации. Этими компонентами являются: физиологический, социальный, образовательный, психологический и экономический. В соответствии с поставленными задачами развития исследовательской работы по экспериментальной программе происходило по шести направлениям, отраженным в блоках экспериментальной программы: 1) возрастные кризисы и психологические особенности; 2) развитие личностных структур; 3) процесс образования; 4) процесс воспитания; 5) процесс обучения; 6) целостность процессов. 160 Единым целевым параметром педагогической деятельности высшей школы как института социализации является установка на деловой успех, состоящая из четырех характеристик: 1) установка на ознакомление; 2) установка на готовность; 3) установка на лидерство; 4) установка на доверие [98]. В разработанной нами педагогической модели есть еще один блок, а именно: критерии и показатели формирования личностных качеств в процессе социализации. Во-первых, это сформированность социальных компетентностей, во-вторых, готовность к дальнейшему формированию установки на деловой успех и, в-третьих, социализированность личности. Конкретная информация о критериях и показателя представлена в таблице 44. Таблица 44 – Критерии и показатели формирования личностных качеств в процессе социализации Личностные качества Сформированность социальных компетентностей Готовность к дальнейшему формированию установки на деловой успех Социализированность личности Критерии Показатели Содержательный Знания и представления о способах общения и решения проблемных ситуаций Экономическое представление о правовых и этических нормах поведения людей в обществе Деятельностный Умения и навыки решения проблемных ситуаций Участие в общественных мероприятиях социальной направленности Личностный Гражданская позиция Экономическая культура Содержательный Качество профессиональных знаний Знания и представления о сферах будущей профессиональной деятельности Деятельностный Умения и навыки сочетания профессионального и умственного плана Умения и навыки планирования и организации собственной деятельности Личностный Уровень сформированности интеллектуальных способностей Уровень сформированности творческих способностей Содержательный Умственное развитие Развитие институционального мышления Деятельностный Мотивация обучения Выраженность подготовительных интересов Личностный Самоконтроль Общительность 161 В процессе экспериментальной работы в структуру аудиторных занятий были включены диагностические процедуры системы модульнокомпетентностного обучения в образовательном процессе вуза физической культуры. Диагностировались также этапы эмоционально-понятийного отношения к процессу патриотического воспитания спортивных менеджеров. Разработанные нами педагогические научно-методические материалы по социализации спортивной личности, внедренные по специальной программе, позволяют повысить эффективность педагогической деятельности высшей школы как института социализации и способствуют формированию личностных качеств спортивных менеджеров. Следовательно, в условиях высшей школы студенты получают положительный опыт формирования социально значимых личностных качеств, но при планомерно организованной педагогической деятельности их эффективность повышается. В результате проведенной нами экспериментальной работы были выработаны следующие методические рекомендации: 1) для организации педагогической деятельности высшей школы по социализации обучающихся в вузе физической культуры необходимо усиление поступательного блока воспитательной работы; 2) в учебном процессе необходимо усиливать социализирующие функции изученных предметов, внедрять в учебный процесс социализирующие образовательные технологии; 3) достижение высоких результатов социализированности личности обучающихся высшей школы невозможно без планомерного и поэтапного становления профессионально-компетентного педагога, внедрения комплексных блоков повышения квалификации профессорско-преподавательского состава; 4) необходимо организовывать и проводить работу по социализации обучающихся в соответствии с Программой социализации, разработанной нами, в которой предусматриваются все необходимые формы и методы организации указанной работы в вузе физической культуры. Проведенное исследование не претендует на, окончательное решение проблемы социализации личности в условиях высшей школы, а является одним из вариантов решения. Перспективы могут быть направлены на разработку специализирующих методик в подготовке спортивных менеджеров, на исследование возможностей внутривузовской воспитательной системы в социализации личности, на разработку системы управления вузом физической культуры как институтом социализации. 7.2 Модульно-компетентностное обучение в образовательном процессе вуза Данная работа (по своему содержанию) – отзыв на автореферат диссертационной работы А.Г. Замараева [36]. Актуальность выбранной соискателем темы диссертационного исследования не вызывает сомнений. В настоящее время интерес к изучению профессиональной компетентности особо обострился у педагогов, в том числе и профессорско-преподавательского состава военных вузов. 162 Судя по автореферату, представленный в диссертационной работе понятийный аппарат профессиональной компетенции специалистов в системе военного образования РФ, отражает ее структуру, которая сложна и многоаспектна. Интерес представляет и обзор литературы по избранной соискателем теме, затрагивающей вопросы модульного обучения в образовательном процессе высшего учебного заведения. Автору реферата – А.Г. Замараеву – удалось в процессе исследования найти свой подход в определении профессиональной компетентности, выявить их состав в рамках предметной подготовки, применения технологии обучения в системе высшего профессионального образования. Особый интерес рассматриваемой в диссертационном исследовании проблеме имеет междисциплинарный аспект научных исследований. Речь, прежде всего, идет об основах системного анализа модульной технологии и проектировании – на этой основе – модульно-комплексного подхода в обучении вузов самой различной направленности (в том числе и университета физической культуры – при подготовке экономистов и менеджеров). Автор прав, когда подчеркивает, что наряду с комплексным подходом модуль является базовым понятием, в рамках идущего в России и Европе процесса совершенствования образовательных программ. Под модулем при этом понимается относительно самостоятельная часть системы подготовки будущих специалистов (бакалавров, магистров) исходя из следующих принципов: структуризации содержания обучения на обособленные элементы, динамичности, гибкости, осознанной перспективы, разносторонности методического консультирования, паритетности и деловой активности в рассматриваемой сфере педагогического менеджмента. Модульный вариант, основанный на компетенциях, влияет на весь процесс обучения, реализуя новый подход к его организации: к построению содержания обучения, к взаимодействию педагога и обучающихся в педагогическом процессе, к организации различных форм и методов обучения [36]. Особую значимость (с позиций формирования модульной технологии) имеет четкая целевая установка, а также интеграция различных видов и форм обучения; крупноблочная организация учебного материала, включающая рекомендации и задания по его изучению; преимущественно самостоятельная учебная деятельность обучающихся; управление учением по средствам программы и алгоритмов учебной деятельности; открытость методической системы преподавателя; возможность выбора обучающимися уровня усвоения, форм, места и темпа изучения материала; создание условий для успешной познавательной деятельности в процессе обучения; умение работать с учетом индивидуальных способов проработки учебного материала, собственная траектория обучения; содержательный оперативный текущий контроль и оценка результатов по итоговому контролю. Комплексная дидактическая цель реализуется всей модульной программой. Каждая интегрирующая цель модуля состоит из частных дидактических целей, которые реализуются в модуле через учебный элемент. Отмеченное реализуется в процессе алгоритмизации модульно-компетентностного 163 обучения, определяемого следующими этапами: 1) построение состава профессиональных компетенций; 2) построение модульной программы; 3) реализация технологизации модульно-компетентностного обучения. Построение модульной программы дисциплины Подобрать содержание модулей с учетом критериев отбора и в соответствии с познавательными целями Сформировать профессиональные задания по уровням сформированности компетенций в соответствии с функциональными целями модуля (типовые, нестандартные и проблемные задания) Соответствует содержание и профессиональные задачи целям нет да Разработать критерии оценки результата, хода выполнения работ для различных уровней формирования компетенций Диагностика охватывает все этапы формирования компетенций нет да Составить программу освоения модулей, установив их последовательность Провести апробацию модулей в учебном процессе Апробация прошла успешно нет Рисунок 51 – Схематичное представление второго этапа модульнокомпетентностного обучения в вузе физической культуры и спорта 164 Второй (основной) этап, в свою очередь, определяется следующим (рисунок 51). Такое построение модульной программы дисциплин, основанное на оптимальности развития и управления учебным процессом, позволяет долбиться необходимого сочетания различных составляющих: методической, технологической и организационной. Результативность данной технологии достигается за счѐт определения и формирования профессиональных компетенций в ходе освоения модулей дисциплин профессиональной подготовки. Практическая ориентация теоретических положений дисциплины и практических занятий предполагают дифференциацию профессиональных задач как по уровням формирования компетенций, так и по способам деятельности: репродуктивная, поисковая. Кроме того, профессиональная направленность позволяет перевести познавательную мотивацию на профессиональный уровень. Технологическое формирование деятельностного учебного модуля при этом выглядит следующим образом (таблица 45). Таблица 45 – Структурирование модулей Учебные элементы (УЭ) ТеоретичеПрактичеСамостоятельское освоеская реалиная работа ние зация Приводится Приводится Приводится перечень перечень перечень УЭ, учебных учебных освоение котоэлементов, элементов, рых проходит освоение ко- освоение ко- на теоретичеторых проторых проских и практиходит виде ходит на ческих занятитеоретичепрактичеях. Укаских занятий. ских заняти- зываются Указываются ях. Указынаименования наименоваваются УЭ и количения УЭ и ко- наименова- ство часов, неличество ча- ния УЭ и обходимых для сов, необхо- количество его освоения димых для часов, необего освоения ходимых для его освоения Объект оценки Продукт де- Практическая ятельности деятельность Указывается: что оценивается и как, то есть определяются критерии оценки продукта в зависимости от выбранного вида работы Оцениваются этапы выполнения заданий, т.е. какая выполнена работа: репродуктивная, частично-поисковая, поисковая Основным шагом в реализации построения модульной программы выступает структурирование содержательной стороны проектирования модулей различного типа, учебных элементов и сроков их освоения (таблица 46). В продолжении к приведенным здесь данным, отметим, что оценочными материалами являются тесы, проекты (групповые и индивидуальные). 165 Таблица 46 – Технология формирования деятельностного учебного модуля Компетенции модуля: ОК № …ОК № … ПК № … ПК № … Шаг 1 Представление компетенций: Знать… Уметь… Владеть... Шаг 2 Виды деятельности студента (аудиторные, самостоятельные): лекции, доклады, проектирование, разработка, анализ, конструирование, проблемный анализ, сравнение, формулирование выводов, составление презентации и т.п. Шаг 3 Продукт деятельности студента Шаг 4 Количественные и качественные показатели результата, выраженного в продукте оценивания Шаг 5, 6 Специфика модуля включает в себя: цель (совокупных профессиональных задач), результат (состав и уровень формируемых компетенций). Важной его характеристикой является продолжительность освоения, а также теоретическая и практическая часть (в часах). К содержанию модульного курса, по мнению автора, предъявляются следующие требования, которые в процессе модульно-компетентностного обучения могут уточняться и структурироваться: - содержание модуля должно быть направлено на формирование определѐнного состава профессиональных компетенций и способностей обучаемых; - при переходе от одного модуля к другому способ представления теоретического материала должен оставаться единообразным и начинаться с укрупнѐнной схемы учебных элементов, рассматриваемых в рамках модуля; - содержание модуля необходимо строить с учѐтом межпредметных связей, критериев отбора и принципов структурированного содержания; - курс освоения дисциплины, состоящей из модулей, необходимо строить так, чтобы предоставить обучаемому возможность последовательного изучения модулей; - развѐртывание содержания модуля должно происходить таким образом, чтобы обучение носило деятельностный и дифференцированный характер и проходило в индивидуальной, командной или групповой форме; - раскрывать содержание модуля лучше всего через систему взглядов и подходов с ориентацией на практическое применение; - при отборе содержания модуля прежде всего необходимо руководствоваться требованиями государственного стандарта и его логической последовательностью изложения; - раскрывать содержание модулей необходимо, опираясь не только на пособия, которые рекомендуются в качестве учебных, но и на дополнительную литературу, а также электронные образовательные ресурсы. 166 Исходя из логики дисциплины и последовательности изучения модулей, межпредметных связей, необходимости более быстрой подготовки студентов к практической деятельности, важно устанавливать и разрабатывать перечень практических занятий и осуществлять выбор тем для самостоятельного изучения. С этим положением диссертационного исследования мы – в принципе – согласны. Исключение является содержательный аспект модуля, который не обязательно характеризуется лишь одной дисциплиной – речь может идти о «модульно-блочном обучении» [24]. Нами выделено девять таких модулей. О них можно судить по приведенному ниже перечню вопросов к государственному экзамену по циклам дисциплин направления «Экономика». 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Дисциплина «Микроэкономика» Рынок и его функции. Условия существования конкурентного рынка. Бизнес-план фирмы. Функции экономической безопасности фирмы. Ресурсное обеспечение фирмы. Основные средства. Ресурсное обеспечение фирмы. Оборотные средства. Основные показатели деятельности фирмы. 1. 2. 3. 4. Дисциплина «Экономика труда» Понятие, сущность и основные признаки труда. Понятие и система факторов качества жизни. Основные факторы и условия роста производительности труда. Структура трудовых ресурсов и факторы влияния на их численность. Дисциплина «Менеджмент» 1. Разработка управленческого решения: эффективность и качество. 2. Менеджмент в системе коллективного предпринимательства и формирования национального богатства. 3. Основные методы принятия решений. 4. Формирование экономического образа мышления, эффективного принятия управленческих решений. 5. Информационное обеспечение процесса принятия оптимального решения. 6. Корпорация как организационная форма предпринимательства. 7. Механизм формирования корпоративных образований. 8. Инновационный менеджмент. 9. Проектирование организационных структур. 10. Общая характеристика и классификация методов менеджмента. Дисциплина «Маркетинг» 1. Спортивный маркетинг и его виды. 2. Ценовая политика фирмы. Стратегии ценообразования. 3. Маркетинговые стратегии экономического поведения ФСО. 167 Дисциплина «Макроэкономика» 1. Национальная экономика: еѐ цели и результаты. 2. Основные макроэкономические показатели. 3. Сущность экономического роста, его типы и показатели. 4. Государственное регулирование экономики: цели, методы и направления. 5. Антиинфляционная политика государства: тактические и стратегические мероприятия. 6. Социально-экономические последствия безработицы и методы еѐ преодоления. Дисциплина «Финансы» 1. 2. 3. 4. Денежная система РФ. Формы денежного обращения: наличное и безналичное обращение. Понятие финансовой системы. Бюджетная система и бюджетный процесс. Дисциплина «Институциональная экономика» 1. Институциональная экономика: предмет изучения и место в современной экономической теории. 2. Теория трансакционных издержек. 3. Структура прав собственности. 4. Институциональная теория фирмы. 5. Государство как организация и институт. Дисциплина «Бухгалтерский учет и анализ» 1. Учетная политика организации. 2. Предмет и объекты бухгалтерского учета. 3. Бухгалтерский баланс как элемент метода бухгалтерского учета. Влияние хозяйственных операций на бухгалтерский баланс. 4. Бухгалтерская отчетность организации. 5. Классификация видов и методов экономического анализа. 6. SWOT-анализ предпринимательской деятельности. 7. Прогрессивные методы анализа в финансовом менеджменте: бенчмаркинг. 8. Анализ прибыли. Дисциплина «Мировая экономика и международные отношения» 1. Сущность мирового хозяйства как системы. 2. Международное разделение труда и его современное состояние. 3. Международная конкуренция, сотрудничество и интеграционные процессы в мировой экономике. 4. Международные организации и их роль в управлении мирохозяйственными процессами. 5. Роль государственного регулирования в мирохозяйственных связях и в развитии мировой экономики. 168 Особо отметим, что модульно-компетентностный аспект образовательного процесса наиболее ярко раскрывается при осуществлении преподавателем вуза физической культуры следующих способов деятельности: - актуальность изучения учебной дисциплины в условиях взаимосвязи ее с другими дисциплинами; - использование в учебном процессе логико-понятийных моделей преемственных связей смежных дисциплин, раскрывающих их взаимосвязи; - разработка модели структуры логико-содержательного материала для каждой темы изучаемой учебной дисциплины: схематическое представление предмета, объекта изучения данной темы и средств описания; систематизация изучаемого материала; - создание проблемных ситуаций и постановка вопросов, требующих применения знаний межпредметного характера; - сообщение обучаемым рекомендаций по работе с основной и дополнительной литературой; - использование демократизации и наглядных средств обучения во взаимосвязи с решением в процессе обучения конкретных задач по названным выше девяти модулям. Эти задачи, попавшие в билет по государственному экзамену, следующие. Заключая, подчеркнем, что модульно-компетентностная технология является эффективным (дидактическим) средством обучения [1]. И прежде всего это касается экономического образования в вузе физической культуры. 7.3 Обучаемость и развитие личности спортивного экономистаменеджера Проблема личностно-развивающего обучения в последние годы (даже десятилетия) становится у нас в стране все более актуальной. Подчеркнем также, что она нередко исследуется в рамках социально-культурного развития личности в вузе (в том числе и вузе физической культуры). Подчеркивая актуальность данной проблемы, отметим, что педагогическая наука отражает результаты развития общества, его социальнокультурную сущность в области образования, поскольку связана с передачей подрастающим поколениям опыта общественных отношений и достижений науки. Результатом функционирования педагогического процесса выступает социализация личности. Поэтому следует рассмотреть социальнокультурную сущность экономической педагогики ФКиС, ее ценностные особенности, социализацию личности как социально-культурный процесс. К предмету данной науки – как социально-культурного явления – следует отнести принципы управления педагогическим процессом, методы и способы внутривузовской деятельности, представляющие собой общественную ценность с позиций социализации спортивной личности, а также ценности культуры отношений и поведения, транслируемые молодому поколению россиян и выступаемые в форме нравственных и правовых норм. 169 Вся культура (в том числе и экономическая) является социальной. Она отражает содержательную сторону педагогики образования личности спортивного экономиста, включая нравственную, правовую и политическую культуру отношений и поведения. При этом ведущим элементом является культура взаимодействия современного общества и власти. Шкала ценностей (в преломлении к личности спортивного экономиста) может быть расширена. Кроме названных – это еще витальные (жизненные) ценности: сама жизнь, здоровье психическое и телесное, безопасность, благосостояние, физическое состояние человека, сила, выносливость, качество жизни, природная сила (экологические ценности), практичность, комфорт и т.д. Это также экономическая наука как ценность, ее открытия, научнотехнический прогресс. Педагогической науке – кроме того – приходится иметь дело с ценностями профессиональной (экономической) культуры. Социально-культурное развитие личности спортивного экономиста при этом выступает как сложное социально-педагогическое и психологическое явление, представимое в виде ряда аспектов, а также в процессе самообразования и саморазвития личности спортивного экономиста. Подчеркивая это, В.А. Анисимова особый акцент делает на учебно-исследовательской деятельности студента вуза физической культуры, которая обеспечивается родом конкретных функций [4]. 1. Функция диагностики связана с изучением состояний и возможностей развития исследуемых педагогических процессов и явлений. Она сопутствует всему процессу поиска, но особо выделяют исходную и заключительную диагностики. В широком плане к диагностике можно отнести изучение прошлого опыта, практику решения аналогичных проблем. В узком плане – это система диагностических процедур, осуществляемая с помощью наблюдений, опроса, тестирования и других исследовательских методов и методик. Психологопедагогическая диагностика есть определение качественных и количественных параметров изучаемых объектов. 2. Функция уточнения логики и процедуры исследования, которая обусловливает эффективность научного поиска. Основная работа по конструированию логики педагогического исследования (системы последовательных исследовательских действий) выполняется с опорой па ожидаемый конечный результат и предположительные действия, которые обеспечат его достижение. 3. Функция прогнозирования результатов предполагает, что на каждом этапе исследования выявляются и оформляются элементы замысла, прогнозируются результаты следующего этапа. 4. Функция практического преобразования предполагает введение педагогической инновации, новшества, ради которого велась вся подготовительная работа. Это функция исследователя предусматривает конкретные действия по оптимизации условий учебно-воспитательного процесса на основе предварительного изучения опыта и знакомства с научной литературой. 170 5. Функция анализа, обобщения, апробации и изложения результатов. Главная задача при выполнении этой функции заключается в том, чтобы выявит решающие факторы успеха (или неуспеха), соотношение внутренних и внешних условий развития, взаимосвязь замысла, содержания, средств и результатов выполненного исследования. Оценка и интерпретация полученных результатов позволяют сформулировать предварительные теоретические и практические выводы, после осмысления которых переходят к апробации (обсуждению) и литературному оформлению результатов учебноисследовательской деятельности. Автор также подчеркивает, что целью данной деятельности, носящей познавательный, творческий характер, является научное знание (новое для конкретного студента). Последнему при этом предстоит познакомиться с методологией и методикой выполнения педагогического исследования, овладение которыми способствует не только более глубокому усвоению профессиональных знаний, но и развитию таких качеств личности, как вдумчивость, пытливость ума, самостоятельность, инициативность. И здесь мы подходим к такой функции, во многом определяющей эффективность развития личности спортивного экономиста, как «обучаемость». Ее определяют такие показатели, как скорость и качество усвоения специфических для конкретной учебно-исследовательской деятельности, знаний, умений и навыков [105]: «Максимальный уровень развития обучаемости определяется возможностями самостоятельного познания». Обучаемость соотносится с понятием «обученности» (А.К. Маркова) как совокупности всех характеристик психического развития спорптивной личности. Обучаемость при этом определяется зоной ближайшего развития лидерских качеств, а обученность – актуального развития, осуществляемого в рамках вуза физической культуры. Речь в данном случае идет о когнитивно-рецептивном аспекте развития личности спортивного экономиста (в противовес рассмотренному ранее социально-культурному аспекту). Суммарным количественным показателем (ядром) обучаемости при этом является экономичность и темп мышления (мыслительной деятельности). Об этом пишет в своих работах З.И. Колмыкова, а также С.Л. Рубинштейн, подчеркивая, что речь идет о развитии теоретического мышления личности. Мы же акцент делаем на экономическом образе мышления спортивной личности, формирующейся и развивающейся в вузе физической культуры. Описывая его суть П. Хейне писал: «смотреть на вещи с точки зрения экономиста, значит систематизировать хорошо известные всем явления с помощью таких понятий, как спрос, альтернативная стоимость, предельный эффект и сравнительная выгода. Экономист знает реальный мир не лучше других, но он знает, как разные вещи связаны между собой… Техника мышления в нашем понимании это некая предпосылка о том, чем человек руководствуется в своем поведении» [126]. «Ядром» такой техники является экономичность и темп мышления. 171 С.И. Гессен – ученый-педагог (1887-1950), живший в свое время в России, в Петрограде и Тюмени, а затем в Берлине, Праге и других городах Западной Европы. В его известных всему миру трудах осмысливается многовековой опыт мировой педагогики, дается развернутый анализ важнейших направлений педагогической мысли в сфере университетского образования и жизни вообще с позиций ценностных установок творческой личности. Особый акцент делается на идеале свободного и теории научного образования с позиций прикладной философии. Ступень научного курса иначе Гессеном называется теорией университета. Дидактика данного курса им сводится к тем сферам организации научной работы, при которых каждый ее участник – профессор или студент наилучшим образом разрешит задачу науки – познание мира, в котором мы живем. Преподавание истины при этом совпадает с ее исследованием, практическая логика (дидактика) сжимается как бы до минимума, совершенно вливается в чистую логику как учение о существе научного знания [28]. «Если на предшествующих ступенях научного образования из знания цели обучения, даваемого логикой как наукой о науке, вытекало знание средств, являющихся как бы мостом между природой ученика и целью преподавания (что и составляло специфическое содержание дидактики), то на ступени научного курса вся дидактика сводится к логике, к учению о науке как цели обучения». Университетское преподавание отзывается поэтому на все новые и даже спорные еще теории и открытия в науке. Всякое даже незначительное научное открытие стремится принять здесь словесную формулировку, т.е. быть передано другим. Слово «университет» имеет в виду органическую целостность самой науки, что неизбежно уничтожает односторонность мышления и обеспечивает широту кругозора и терпимость, являющиеся условиями живого научного творчества. Говоря иначе, речь идет о полноте представленного в университете знания, что в корне отличает его от других высших школ с позиций свободы преподавания и учения. Данная свобода – не произвол в культивировании поверхностного дилетантизма. Это существенный принцип университета (наряду с полнотой научного знания и самоуправлением, символизирующим вечность потока воплощаемой в нем науки). Подчеркивая все это, Гессен отмечает, что университетская наука «сталкивается с другими силами культуры – государством, хозяйством, церковью, и в зависимости от удельного веса самой представленной в университетах науки идеальные принципы университета получают в нем, то более, то менее полное свое выражение. Но даже и независимо от этого организация науки, как таковая, по необходимости порождает момент права, предполагающий наличие формулирующего право авторитета» [28]. И далее: «Идеальное существо университета есть поэтому не столько факт, сколько регулятивный принцип, тем более определяющий собою действительную организацию университетов, чем сильнее научный дух, их проникающий. 172 Университетское образование, по Гессену, сложный процесс, органически связанный с философией педагогики. Оно, с позиций последней, есть биологический, социальный, а также духовный процесс. Каждый из них наслаивается друг на друга, не нарушая при этом своей внутренней законосообразности. Выявляя особенности университетского образования и жизни творческой личности, Гессен выделяет следующее: - обучение методу исследования. Университет – единство преподавания и исследования. Совпадение методики научного курса с методологией соответствующей науки. Педагогика научного образования как университетская политика; - основные свойства университета: целокупность реализованного в нем научного знания, свобода преподавания и учения, самоуправление и самопополнение; - университет как реализация полноты научного знания. Общая характеристика эволюции университета. Анализ намечающегося в настоящее время строения университета. Естественно-математический и историкофилологический факультеты. Проблема философского факультета. Проблема технических факультетов. Факультет общественных наук. Педагогический институт; - свобода преподавания и учения. Характеристика университетского преподавания. Ограничения принципа свободы. Проблема «институтов исследования»; - самоуправление и самопополнение университета. Система бюрократического управления. Система безусловной автономии. Университеты и Академия наук. Ограничения университетской автономии. Университет и государство. Публично-правовой характер университета. Выделяется учение – педагогика и проблема физкультурного образования, что имеет непосредственное отношение к вузу физической культуры. Речь идет о следующем: 1. Понятие физического образования. Проблема самостоятельности физического образования. Подчинение тела человеку как самостоятельная часть физического образования. Подчинение природы как цель хозяйства. Отличие хозяйства от нравственности и от техники. Хозяйство как преломленная через стихию нравственности природа. Почему хозяйство не распространяется на человеческую природу? Своеобразие медицинской техники. Подчинение тела человеку есть или нравственная цель, или цель медицинской техники. 2. Задачи медицинской техники. Понятие здоровья. Его относительный характер. Врачевание и гигиена. Два основных принципа гигиены. Физическое воспитание как углубление и расширение гигиены. Медицинская техника – совокупность прикладных дисциплин о психофизической природе человека. Физическое воспитание как часть гигиены. Новейшие течения в области физического воспитания. Теория образования и теория гигиены. Различие задач обеих. Границы теории образования. Прикладная философия (педагогика) и прикладная психо-физиология (медицина). 173 3. Проблема экспериментальной педагогики. Экспериментальная педагогика как психическая гигиена. Притязания экспериментальной педагогики и ее настоящие границы. Анализ разрешаемых ею вопросов. Экспериментальная педагогика как теория воспитания психических способностей и как экономика работы. Во всех трех своих отделах (гигиена, теория психического воспитания и экономика работы) она относится не к педагогике, а к технике. Содержание и объем психотехники (Мюнстерберг). Экспериментальная педагогика – часть психотехники. Психотехника и физиотехника. Тесная связь между обеими. Проблемы гигиены, воспитания и экономики как основные проблемы психо-физиологической техники. Психо-физиологическая техника воспитания и теория образования. 4. Система педагогических дисциплин. Общая педагогика и ее отделы. Специальные педагогические дисциплины. Педагогика и философия. Педагогика и политика. Педагогика и техника. Вспомогательные науки педагогики. Самостоятельность педагогики. Философский предрассудок, лежащий в основании претензии «экспериментальной педагогики». 5. Равноценность физического и психического. Отличие их от «духа» (культуры). Развитие индивидуальности как цель образования. Отвлеченный и конкретный индивидуализм. Проблема «права образования». Образование как воспроизведение настоящего поколения и как его преодоление. Образование как забота о смерти. Подлинное и мнимое отрицание культуры. Подлинное отрицание культуры есть одновременное ее утверждение. Творчество как единство отрицания и утверждения, смерти и жизни, задания и предания. По сути, речь идет о современном университете физической культуры [94]. А здесь важна, как писал Гессен, система нравственного образовангия, где все цели, а не один лишь элемент данной системы, обращены на развитие и становление личности, не только культурной и цивилизованной, но прежде всего свободной, а значит нравственной. Основой формирования данной парадигмы явилась критическая оценка отрыва образования от жизни и абстрактного характера обучения и воспитания в школах разного уровня. Появление данной парадигмы связано с именами У. Джемса и Д. Дьюи, Ч. Пирса. Появившийся на рубеже XIX-XX вв. прагматизм критически отнесся к марксизму. Но и в нем мы встречаем знакомое принижение личности, толкование ее лишь как носителя веры. Следует отметить, что если ценностью ортодоксального христианства провозглашалась вера в Бога, считавшаяся безусловной истиной, прагматизм считает высшей ценностью любое распространенное в обществе устойчивое верование, независимо от его истинности или ложности, если оно поддерживает данную систему правления. Активные сторонники утилитарно-прагматической парадигмы видели суть воспитания в привитии лишь таких добродетелей, каждая из которых в отдельности может поддерживать существующую государственную власть. Сообразно этому решается в прагматизме вопрос о границах свободы ученика в процессе его развития. Все подчинено единомыслию. Если же такового нет, «остается применить испытанный способ создания единственного мне174 ния в стране – всеобщее избиение всех, кто не мыслит должным образом [135]. В этой парадигме признаются только знания, приносящие непосредственно утилитарно-практическую пользу. Соответственно и воспитание рассматривается, как умение приспособить человека к меняющимся условиям социальной среды, а достижение им личного успеха – как показатель успеха такого обучения и воспитания. Особую значимость при этом имела мысль о том, что молодая душа подобна воску, и лепить из нее можно все, что угодно. Наиболее наглядно утилитарно-прагматическая парадигма образования была реализована в системе Ф. Тейлора (1856-1915 гг.). Построенный на принципе «Стимул определяет реакцию», тейлоризм заложил основы современной научной организации труда. Но явная недооценка индивидуальноличностного начала человека (идеальным обучаемым Тейлор считал гориллу с мощной мускулатурой и атрофированным сознанием) уже к концу 30-х гг. XX века продемонстрировала ограниченность его воспитательнообразовательных возможностей. Чему подобен ученик – факелу, который необходимо зажечь, или сосуду, который следует наполнить? Спор по данному вопросу пронизывает всю историю педагогики, а его формулировка давно превратилась в поговорку. Но за внешней афористичностью скрыт глубокий смысл. Подчеркивая данную мысль, отметим, что вся история экономического образования – это история непрерывных столкновений и противоборства двух взглядов на обучение и воспитание – педагогики авторитарного и демократического типа. Первая линия рассмотрена выше. Она трактовала наставника в качестве субъекта педагогического воздействия, а право обучать – как право элиты. Но ей всегда противостояла вторая линия, где суть отношений учителя и ученика в совместном движении к познанию истины опиралась на философские идеи выявления личностного начала. И здесь важна идея о приобщении молодого человека к деятельности, что ранее не могло быть предметно представлено в учебном процессе (речь могла идти лишь в следовании живому образцу – учителю, преподавателю). Софист Протогор, провозгласив человека мерой всех вещей, тем самым сформулировал принцип релятивизма, т.е. относительности в познании. Из этого вытекала возможность о любом предмете высказывать несколько суждений, противоречащих одно другому. А это, в свою очередь, означало, что всякому доказательству можно противопоставить иное доказательство, хотя и противоположное, но не менее обоснованное. «Сильнее, – отмечал польский исследователь К. Куманецкий, – окажется то доказательство, то суждение, которое практичнее и больше отвечает требованиям жизни» [61]. Релятивизм в познании делал невозможным приравнивание обладающего знаниями человека к высшему небесному миру. Он логически и неизбежно выводил на право ученика оценивать взгляды учителя. Как полагал Аристотель, ложное и истинное не находятся в вещах (они, следовательно, есть лишь суждение человека, суждение же всегда может быть оценено). 175 Не менее важно еще одно суждение относительно разумного миропонимания. Отмеченное в полной мере касается экономического образования, где предпринимательская личность провозглашается самостоятельной ценностью (за ней признается право на активность и инициативу). Отмеченное дает возможность, говоря словами А.Ф. Лосева, «развернуть свое внутреннее самочувствие, углубиться в свою собственную личность и сделать для себя второстепенными все вопросы объективного миропорядка» [66]. Подчеркнем также, что главным методическим средством Сократа выступал диалог, в ходе которого учитель при помощи наводящих вопросов подводит ученика к верному выводу и тем самым как бы помогает родиться правильному знанию. Последнее выступает для Сократа высшей ценностью. С позиций нашего исследования во взглядах Сократа следует выделить четыре момента. Первый – то, что учитель в его глаза не только не обладает монополией на истину, но и сам многого не знает. В совместном восхождении к познанию истины видит Сократ суть отношений учителя и ученика. «Ведь не то, что я, путая других, сам явно во всем разбираюсь, - нет: я и сам путаюсь, и других запутываю. Так и сейчас – о том, что такое добродетель, я ничего не знаю… И все-таки я хочу вместе с тобой поразмыслить и поискать, что она такое» [49]. Не случайно исследователи отмечали, что Сократ никогда не называл своих приверженцев учениками, а либо приятелями, либо «пребывающими с ним». Он не учит их, а беседует с ними, «находится в общении», «пребывает вместе». Последнее логически предопределяет второй момент: уважение к подопечному. Поэтому, даже тогда, когда он разбивал позицию собеседника в вопросах, где тот считал себя абсолютным знатоком, это не задевало и не обижало. Третье. Родоначальник педагогики сотрудничества не отделял знания от добродетели, полагая, что последняя (например, справедливость) есть мудрость. И, наконец, четвертое. Педагогике Сократа присущ ярко выраженный практический характер. В отличие от софистов, он никогда не был ученымтеоретиком, исследовавшим процесс познания как бы со стороны, отстраненно. Может быть этой, уже в те века нетрадиционной позицией и продиктованы его знаменитые слова: «да я и не был никогда ничьим учителем…». Современные учебники педагогики незаслуженно скупо и немногословно упоминают о Сократе. Между тем, озвученные выше моменты мы называем принципами обучения экономистов в вузе физической культуры. Они же определяют педагогическую культуру педагога, основанную на идее сотрудничества учителя и ученика. Именно благодаря данному виду культуры возможно восхождение к личностному совершенству, появлению действительно «экономического человека». В качестве продолжения того, о чем говорилось выше, отметим, что мнение Сократа обогатил Демокрит, дополнив ее идеей о природных задатках, и обратил внимание на необходимость соотносить воспитание и образо176 вание с природой молодого человека. Им различаются два вида познания – чувственное, которое он называл «темным», и разумное, которое он называл «светлым», поскольку оно глубже проникает в суть вещей [67]. «Темное» познание людей сугубо индивидуально и максимально затенено личностными особенностями. Речь – по сути – идет о необходимости учета индивидульных качеств в процессе обучения в вузе физической культуры. Обобщая, отметим, что в современных условиях речь идет о личностно-развивающем экономическом образовании. Под развитием следует понимать «углубление духа в самого себя», строгое подчинение человека объективно-всеобщему [27]. Под человеком в данном случае понимается экономическая личность, развивающаяся в вузе физической культуры. Педагогический процесс при этом исключительно направлен на развитие индивидуального начала (скрытых способностей), приведение обучающегося в контакт с реальной экономикой и миром в целом, в котором особое внимание уделяется интересам экономической личности. Отметим также, что в разные времена различные системы философских взглядов определяли разные парадигмы образования, одна из которых – утилитарно-прагматическая, другая – демократическая. Именно на их стыке (сочетании) и строятся взаимоотношения учителя и ученика в современной высшей школе, осуществляющей экономическое образование для сферы ФКиС. И еще. Парадигма есть совокупность теоретических и методологических предпосылок, определяющих исследование педагогической культуры (ее ценностей). Такого рода парадигма педагогической культуры является основанием для выбора модели (сущности) нового человека (в отличие от того, который был ранее). Под педагогикой при этом понимается учение о содержании, формах и методах воспитательного воздействия на него (в современных условиях – личности, с учетом особенностей экономического образования в вузе физической культуры). 177 ГЛАВА 8 СОЦИАЛЬНЫЙ ЗАКАЗ: ПОТРЕБНОСТЬ ОБЩЕСТВА И СИСТЕМЫ ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СПЕЦИАЛИСТАХ, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА ДЕЛОВОЙ УСПЕХ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 8.1 Мотивация достижения делового успеха Об успехе много пишется и говорится. Пожалуй, это одно из самых «энергоемких» слов в нашем лексиконе. «Успех – вот что создает великих людей», - писал в свое время Наполеон. В любой профессиональной деятельности важно сформировать установку на деловой успех (ДУ). Ее можно назвать спутником или предтечей эффективности данной деятельности. Важна также мотивация действий человека, направленная на достижение успеха. Речь при этом идет и о том, как избежать неудач. Это важные и относительно независимые аспекты человеческой мотивации. От них во многом зависят судьба и положение человека в обществе. Замечено, что люди с сильно выраженным стремлением к достижению успехов добиваются в жизни гораздо большего, чем те, у кого такая мотивация слаба или отсутствует. Отмеченное касается исследований мотивации достижения успеха в сфере физической культуры и спорта. Вопрос может быть поставлен шире: о конкуренции в жизни вообще, которая присутствует практически во всех сферах человеческого бытия, включая предпринимательскую деятельность любой ФСО. Таблица 47 – Виды мотивации руководителей ФСО при объективно заданных целях Тактика поведения Эмоции Мотив достижения успеха Высокая произвольная активность действий Желание действовать в направлении поставПроявление самостоятельности ленной цели Проявление риска Уверенность в своих возможностях Стремление принять нужное решение Уверенность в успехе Принятие высокой степени ответственности Уверенность в правильности своих действий Стремление найти адекватные средства реа- Уверенность в своих поступках лизации цели Уверенность в правоте своих побуждений Мотив избежание неуспеха Меньше проявлять активность Боязнь действовать в направлении поставУход от самостоятельного решения ленной цели Стремление не рисковать Страх действовать без указаний «сверху» Излишняя осторожность при принятии ре- Боязнь неудачи шений Боязнь ответственности за принятие решеУход от ответственности ния Стремление «обойти» поставленную цель Страх перед ответственностью Боязнь ошибки и наказания 178 Эффективность управленческой деятельности в сфере ФКиС прямым образом взаимодействует с тремя параметрами: 1) ощущением вероятности достижения успеха; 2) мотивом поведения как личностного фактора; 3)последствием успеха или неуспеха в решении управленческих ситуаций. Эмоции руководителей при этом классифицируются следующим образом (таблица 47). Некоторые авторы речь ведут о лидерах двух групп – профессионалах и эмоционалах (цель первых – дело, вторых – люди). При этом в экстремальных условиях профессионал оказывается более успешным, но при умеренно благоприятных обстоятельствах успех чаще сопутствует эмоционалу. Это так называемое «правило двух», имеющее непосредственное отношение к достижению делового успеха. Факторный подход к оценке делового успеха руководителя. Существует две группы качеств руководителя, определяющих его деловой успех. Во-первых, это деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приѐмы управленческой деятельности. Во-вторых, это интеллектуальные и личностные качества руководителя, являющиеся фундаментом построения первых. Они гораздо труднее поддаются коррекции, поскольку речь идет о стиле мышления или характере человека, способного вести персонал организации к успеху. Ниже приводится перечень качеств такого руководителя (исходя из факторного подхода к оценке делового успеха). 1. Искусство целеполагания. Без целей нет контроля за ходом и результатом осуществляемого процесса. На рисунке 52 представлена иллюстрация определения целей, которые по своему содержанию должны быть операциональными (количественно измеримыми и определенными во времени). Речь идѐт о целях по отношению к внешнему окружению и к самой организации (совершенствованию структуры и материальной базы организации, еѐ социальному развитию). Для определения целей первого типа применима стратегия использования неупущенных шансов, а для второго типа – стратегия ликвидации «узких мест». Внешняя среда Руководитель организации Внутренняя среда Использование не упущенных шансов Ликвидация «узких мест» Рисунок 52 – Иллюстрация методики определения целей, определяющих успех 179 В результате деления общих целей на более мелкие (частные) образуется «дерево целей». Далее следует их совмещение с имеющимися возможностями (материальными, временными, кадровыми ресурсами). Такой анализ в координатах «цель-средство» является фактически переходом к планированию деятельности по достижению целей и контроля за ней. 2. Навыки создания систем. Речь идет о чувстве причастности (это двусторонний процесс, влияющий на деловой успех организации), компетентности, умении рисковать, чувствительности и подвижности (особенно в отношении с внешней средой). 3. Умение общаться с людьми. На такого рода деятельность любой руководитель тратит значительную часть своего рабочего времени. Важно, чтобы это общение не зависело от эмоциональных оценок. Руководитель должен контролировать свое поведение, стимулируя активность своих подчинѐнных. 4. Умение принимать решения. Собственно, в подготовке и реализации принятых решений и заключается основное содержание деятельности руководителя. Контроль результатов при этом является заключительным этапом целостного цикла оперативного управления деятельностью любой организации. 5. Навыки эффективного управления. Как организатор деятельности, руководитель должен особое внимание уделять нововведениям, планируя перемены. Для этого нужно точно оценивать и использовать людские ресурсы, которыми располагает организация. Как справедливо писал в своѐ время П. Друкер, нововведения совсем не обязательно должны быть техническими (вещественными). К их числу прежде всего следует относить само управление – «полезное знание», которое позволяет объединить усилия «организовать» производительный труд работников организации. По мнению Р. Акоффа, руководитель всѐ время сталкивается с одной и той же дилеммой: планировать ли самому проведение в будущем реформ или ждать, когда его вынудят к этому обстоятельства- Современные теории руководства рекомендуют идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесѐт с собой. Это даѐт возможность руководителю избавиться от унизительного чувства неизвестности и активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации. В таблице 48 представлена матрица факторной оценки делового успеха топ-менеджеров организации. В соответствии с ней каждый фактор имеет свою значимость и оценку. По этим данным определяются баллы по каждому фактору и их общую сумму. Значимость каждого фактора оценена по пятибалльной шкале. То же самое касается и его оценки. В ситуации, представленной в таблице, деловой успех топ-менеджера А (75 баллов) выше топ-менеджера В (65 баллов). 180 Таблица 48 – Матрица факторной оценки делового успеха топенеджеров организации Toпменеджер А Б Значимость Оценка Баллы фактора фактора (п.3-п.4) 5 4 20 5 5 25 2 2 4 3 2 6 4 5 20 5 5 25 5 1 5 2 2 4 3 5 15 4 4 16 Фактор оценки 1. Искусство целеполагания 2. Умение принимать решения 3. Навыки создания систем 4. Умение работать с людьми 5. Эффективность управления 1. Искусство целеполагания 2. Умение принимать решения 3. Навыки создания систем 4. Умение работать с людьми 5. Эффективность управления Сумма баллов 75 65 Факторы делового успеха определѐнным образом связаны с функциями управления и принципами менеджмента (таблица 49). О функциях управления писал в своѐ время А. Файоль, о принципах менеджмента - авторы работы «Предпринимательский менеджмент» [35]. В этой работе, в частности, отмечается, что обоснованность и эффективность действий менеджера сочетают научные подходы с элементами искусства (творчества). Кроме того, авторы справедливо утверждают, что менеджмент обеспечивает отслеживание эффективности своей деятельности через степень достижения поставленных целей (в соответствии с четвѐртым принципом менеджмента). Таблица 49 – Связь факторов делового успеха с функциями управления и принципами менеджмента Функции управления Факторы успеха 1. Предвидеть 1. Искусство целеполагания 2. Организовывать 2. Навыки создания систем 3. Распоряжаться 3. Умение работать с людьми 4. Координировать 4. Умение принимать решения 5. Контролировать 6. Управлять (предвидеть, орга- 5. Навыки эффективного низовывать, распоряжаться, управления координировать, контролировать) Принципы менеджмента 1. Целенаправленность 2. Последовательность и непрерывность действий 3. Научные подходы с элементами искусства (творчества) 4. Эффективная обратная связь А. Файоль напрямую речь не вѐл об эффективности управления. Все пять функций последнего он объединял в виде общей функции управления, обеспечивающей сохранение определѐнной структуры экономических систем, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Обобщая, отметим, что работа написана на основе отечественной и переводной литературы по вопросам технологии делового успеха менеджеров 181 (топ-менеджеров). Использованы также собственные разработки в сфере факторного подхода к оценке эффективности управленческой и коммуникативной деятельности. Самоменеджмент в системе психологических методов формирования делового успеха. Самоменеджмент обычно рассматривает с позиций социально-психологических методов управления организацией [91]. Здесь же рассматриваются вопросы делового общения и конфликтов в процессе трудовой деятельности. Самоменеджмент при этом определенным образом связывают с лидерством и самооценкой предпринимательской личности (рисунок 53). Общественная оценка Самооценка Внешний и внутренний круг самоменеджмента Эффективность управленческой деятельности Совершенствование качеств лидерства Рисунок 53 – Самоменеджмент в системе социально-психологических методов управления физкультурно-спортивной организацией Самооценка – это оценка личностью самой себя, своих возможностей, психологических качеств и места среди других людей (в процессе своей трудовой деятельности и жизни вообще). Такого рода оценка является важным регулятором поведения, она тесно связана с уровнем притязаний и мотивацией достижения успеха в управленческой деятельности. Специалисты выделяют людей с низкой и завышенной самооценкой. При этом первое легче поддается влиянию других людей и имеет больше шансов прийти к адекватной самооценке. Л.Н. Толстой в свое время отмечал, что человек – это дробь (в числителе которой находится общественная его оценка, а в знаменателе – самооценка). И чем сильнее последняя отличается в большую сторону от общественной оценки, тем ближе человек приближается к нулю. Безусловно, важной является адекватная общественной самооценка, приближающая человека к единице. По справедливому мнению А.В. Батаршева, «адекватная самооценка личностью своих способностей и возможностей обеспечивает и соответствующий адекватный уровень притязаний, трезвое отношение к успехам и неудачам, одобрению и неодобрению» [10]. Этот же автор справедливо отмечает, что характерологическими чертами личности менеджера (руководителя высшего звена) являются: - общительность (готовность к сотрудничеству, доброжелательное отношение к людям, уживчивость); - высший самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга); - развитое самосознание (осознание своих устремлений и действий, осознание своих достоинств и недостатков); 182 - эмоциональная стабильность. В таблице 50 приведены основные деловые и личностные качества менеджера, определенные Ф. Фидлером. В соответствии с ними можно «определить самооценку руководителя» [50]. Инструкция (по оценке деловых и личностных качеств руководителя). Оцените по 10-балльной шкале психологические качества наиболее предпочитаемого Вами сотрудника, не называя его фамилии. Оцените качества наименее предпочитаемого сотрудника, также, не называя его фамилии. Затем оцените самого себя. Таблица 50 – Деловые и личностные качества менеджера Качества личности Ваша оценка наиболее пред- наименее пред- Оценка самого себя почитаемого со- почитаемого сотрудника трудника Деловые 1. Трудолюбие 2. Инициативность 3. Аккуратность 4. Профессиональная грамотность 5. Организованность 6. Исполнительность 7. Энергичность 8. Ответственность 9. Способности к работе 10. Дисциплинированность Личностные 11. Доброжелательность 12. Справедливость 13. Коллективизм 14. Умение держать слово 15. Отзывчивость 16. Уравновешенность 17. Скромность 18. Внешняя привлекательность 19. Жизнерадостность 20. Широта кругозора Среднее по пп. 1-10 Среднее по пп. 11-20 Общее среднее Анализ и интерпретация результатов тестирования. В таблице 50 приведены деловые (п.п.1-10) и личностные качества (п.п.11-20). Подсчитайте средние баллы по деловым и личностным качествам (п.п.1-10 и 11-20) всех оцениваемых Вами лиц (наиболее предпочитаемого, наименее предпочитаемого, самого себя). Выведите общие средние по всем 20 психологическим качествам. Проведите анализ и интерпретируйте данные тестирования по следующим позициям. 183 1. Поставили ли Вы какие-либо высокие оценки наименее предпочитаемому сотруднику? Поставили ли Вы какие-либо низкие оценки наиболее предпочитаемому сотруднику? Разнообразны ли оценки, которые Вы поставили лично себе? Или эти оценки в основном постоянны? 2. Какие качества больше всего Вы цените в себе? Деловые или личностные? За какие качества (деловые или личностные) Вы более всего цените наиболее предпочитаемого сотрудника? За что Вы недолюбливаете наименее предпочитаемого сотрудника? Может оказаться, что некоторые его качества характера схожи с Вашими, а в чем-то – противоположны Вашим. Какие это качества? Почему они для Вас важнее других? 3. На условной шкале (см. далее) расположите условные обозначения себя и Ваших сотрудников. наименее предпочитаемый сотрудник Я 0 баллов наиболее предпочитаемый сотрудник 10 баллов Обычно самооценка менеджера на условной шкале располагается между наименее и наиболее предпочитаемым сотрудником. К какому из Ваших сотрудников ближе всего Ваша самооценка? По каким из 20 психологических качеств Вы ближе к одному, а по каким – ближе к другому сотруднику? Что нового Вы узнали о себе? Есть ли качества, по которым Вы превосходите наиболее предпочитаемого сотрудника? Что это за качества? Есть ли качества, по которым наименее предпочитаемый сотрудник превосходит Вас? Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно, управлять своим поведением и заниматься самовоспитанием. Обычно у эффективного руководителя различие между средними оценками наиболее и наименее предпочитаемых сотрудников небольшие. Руководитель умеет видеть и достоинства непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого сотрудника. «Как в жизни, так и в менеджменте и в управленческой практике возникают модные направления. Однако существует одна неизменная тема внутри организационной культуры, и это тема – лидерство» [110]. Лидерство – понятие многогранное и многоплановое. По мнению Стюарт, это понятие носит более эмоциональный характер, чем понятия менеджмент и администрирование. И дело здесь в том, что «лидеры заставляют других людей чувствовать, что они делают важное дело, а это дает им положительные эмоции в отношении выполненной работы». Говоря иначе, лидерами являются те, кто может сделать работающих с ними людей сознательными соратниками и единомышленниками в работе. С подобным мнением согласны Петерс и Ватерман, подчеркивающие при этом важность принципа «свободный – жесткий». Это означает, что эффективный лидер имеет ясное представление о том, что является допустимо 184 свободным или нейтральным, а что – жестким, где неизбежно должны присутствовать элементы контроля сверху вниз, то есть жесткого директивного руководства в связи с крайне ответственной природой выполняемой задачи или критическими обстоятельствами. Особую значимость с точки зрения культуры управления имеет работа Кузеса и Познера «Вызов лидерства». В ней выделены качества, наиболее одобряемые у эффективных лидеров. Речь идет о жесткости, дальновидности и способности видеть перспективу, умении вдохновлять и думать творчески, компетентности и личной зрелости. В таблице 51 перечислены практические подходы и обязательные действия эффективного лидерства, определенные теми же авторами. Они «охватывают все потенциально развивающееся окружение, которое менеджеры в Екатеринбурге могут пожелать иметь у себя, несомненно, следует ввести еще и некоторую поправку на национальную культуру. Россия отличается от Великобритании, хотя имеющиеся у нас личностные и индивидуальные потребности, несомненно, одни и те же». Таблица 51 – Практические подходы и обязательные действия эффективного лидера Практический подход Обязательные действия • Осуществлять поиск всех имеющихся возможностей для проведения изменений, роста, обновления и улучшения ВЫЗОВ ПРОЦЕССУ • Экспериментировать, быть готовым к риску, учиться и извлекать опыт из собственных ошибок • Уметь предвидеть то, что может привести к подъему и облагороВДОХНОВЕНИЕ дить будущее РАЗДЕЛЕННОГО • Уметь заручиться поддержкой сотрудников вокруг создания обВИДЕНИЯ щего видения ситуации, с учетом их индивидуальных ценностей, интересов, надежд и ожиданий • Способствует совместной работе путем постановки общих целей и создания атмосферы доверия ЗАСТАВЛЯЕТ • Поддерживает и усиливает работу людей путем делегирования ДРУГИХ полномочий, предоставления выбора возможностей, развития ДЕЙСТВОВАТЬ компетенции, постановки ответственных задач и предложения видимой и ощутимой помощи • Умение подавать пример своим поведением в соответствии с существующими общими ценностями МОДЕЛИРОВАНИЕ • Умение достигать небольших побед, которые поддерживают поПУТИ стоянное движение вперед и приводят к сознательному вовлечению других сотрудников • Способность отмечать индивидуальный вклад сотрудников в ОБОДРЯЕТ СЕРДЦЕ успех каждого проекта • Регулярно праздновать, отмечать успехи и достижения команды Отмеченное касается не только Екатеринбурга, но и любого другого города России (в том числе и Челябинска). Здесь также «интерес ... к переменам в управленческой культуре возрастает ... Анализ по Кузесу и Познеру, 185 конечно же, имеет большую ценность и в Российских условиях, однако результаты его следует обсудить и уточнить, чтобы выработать модель лидерства, которая бы в максимальной степени отвечала неотложным потребностям управленческой культуры в Российской системе здравоохранения или «физической культуры и спорта». Для практической работы можно предложить следующий алгоритм самоменеджмента: практические подходы - обязательные действия - местный опыт - конкурентные действия по самосовершенствованию. При этом можно поставить перед собой следующие вопросы: - Может быть, необходимо изменить свое индивидуальное поведение? - Следует ли внедрить более современные системы и технологии работы, которые дадут возможность более эффективно использовать персонал? - Должен ли я как руководитель установить более открытые отношения с персоналом? - Должны ли мы заняться получением дополнительной информации о предоставляемых нами услугах? - Достаточно ли выработано у нас чувство сопричастности и стремления к улучшению своей работы? Особое внимание с позиций самоменеджмента следует уделять определению отличий и изменений в своей управленческой деятельности. Причем эти изменения явно должны носить позитивный характер. Круг самоменеджмента представлен на рисунке 54. Он включает в себя пять внешних функций: постановка целей, планирование, определение приоритетов, самоконтроль, организация трудового процесса. Кроме того, есть внутренняя функция – работа с информацией. «Вокруг нее в известной мере вращаются остальные функции, так как обмен информацией необходим во всех фазах процесса самоменеджмента» [25]. Самоконтроль (5) Организация трудового процесса (4) Постановка целей (1) Работа с информацией (6) Планирование (2) Определение приоритетов (3) Рисунок 54 – Круг самоменеджмента 186 Составные части (слагаемые) успеха. Что же такое успех? Такой вопрос задает З. Зиглар – автор бестселлера «Умение добиваться успеха» [38]. И сам же отвечает: «Большинство людей представляет себе успех как улучшение своего положения на работе или финансового состояния. Я же предлагаю другой подход к понятию успеха: ваш успех нельзя считать полным, пока он не проникает во все поры вашей жизни. Иными словами есть семь составляющих вашего успеха: финансовое положение, физическое состояние, духовное развитие, личностный аспект, семья, карьера. И прежде чем у вас возникнет ощущение такого «тотального» жизненного успеха, вы должны достичь той или иной степени успеха во всех областях». Об основных слагаемых успеха пишут в своей работе «Выбор профессии: путь к успеху» А.И. Самоучкин и Н.В. Самоучкина [111]. Слагаемые эти следующие: 1) Умение достигать результата и, достигнув его, ставить перед собой новые цели; 2) Настойчивость в достижении намеченной цели, постоянное желание добиться победы как в работе, так и в других сферах жизни. 3) Умение поддерживать хорошую репутацию у своих партнеров и клиентов; 4) При достижении материальных результатов нужно уметь помогать другим людям и способствовать духовному возрождению России. Е.В. Ксенчук и М.Н. Киянова рассматривают слагаемые успеха с позиций менеджмента [58]. Прежде всего, это правила, методики, приемы менеджмента и делового общения. «Однако для успешного применения их нужно выполнение одного условия. Это условие – оптимистический взгляд на жизнь, состояние внутренней свободы, ощущение единения с миром». П. Чисхольм к числу составных частей успеха относит «уверенность в себе» [128]. «Обретение чувства уверенности стало жизненной необходимостью для многих не только и столько для достижения делового успеха, сколько для повседневной борьбы за выживание». В свою очередь, главной предпосылкой формирования уверенности в себе и успешного продвижения по службе является «профессионализм». «Уверенный в себе человек, исполненный спокойного сознания своей силы, своих возможностей, способности к решительным действиям, внушает доверие и располагает к себе окружающих. Таким людям – потенциальным формальным и неформальным лидерам, условия продвижения по службе, как правило, благоприятствуют». Подчеркивая это, П. Чисхольм выявляет несколько основных направлений, по которым вырабатывается уверенность в себе: освоение и совершенствование профессионального мастерства; адекватное поведение в различных ситуациях человеческого общения; поддержание и укрепление здоровья и работоспособности; создание благоприятного внешнего облика, собственного имиджа. Уверенность в себе – это поддержка в работе менеджера. Благодаря ей «Вы сможете смело проявить свои знания и мастерство, справиться с любым 187 заданием без посторонней помощи. Вы сумеете эффективно работать вместе вашими коллегами независимо от их должности и социального положения». И вас в этом плане можно сравнить с владельцем магазина, торгующего разнообразными товарами. Последние могут быть отличного качества, но если их держать на задних полках, где их никто не видит, торговля пойдет вяло. А вот если те же товары выставить на витрине, затратив умственные и физические усилия на представление их наиболее привлекательным образом, объем продаж увеличится. Хорошо оформленная витрина придает владельцу магазина уверенность. Истинная уверенность неразрывно связана со зрелостью человека. Ее развитию способствует эмоциональное спокойствие и самоконтроль. Кроме того, важна «этика деловых отношений», которая базируется на общении людей между собой для сбора и обмена информацией, знаниями, идеями, для принятия общих решений и организации совместных действий, установления партнерского взаимопонимания. «От того, в какой степени человек коммуникабелен, во многом зависят результаты деловых контактов», успех руководящей деятельности. Деловому успеху способствует также знания и профессиональный опыт, стремление к цели и энергия, сопутствующие вашей деятельности. Важна и ваша способность ладить с людьми. Не последнюю роль играет и везение, без которого немыслим успех. Психологи стокгольмской бизнес-академии о деловом успехе. Можно ли предрекать, кто из людей обречен на успех? Или успех равно доступен любому? «Сегодня психологи все больше склоняются к тому мнению, что фортуна вовсе не так слепа, и дарить свои милости предпочитает тем, кто обладает определенным набором черт характера и, прежде всего, способностью приспосабливаться к различным ситуациям» [118]. И далее. «Можно сказать, что основная черта преуспевающих людей – это их умение оказываться в нужном месте в нужный момент. И это попадание в ногу с судьбой – вовсе не случайность, а проявление личных качеств. Можно даже сказать, что именно характер человека помогает ему добиться успеха». Это прежде всего: - упорное утверждение своей личности (стремление не приспосабливаться к окружающим, а идти к собственной цели, не пасуя перед преградами); - способность контактировать с окружающими (умение понять психологические особенности сотрудников и соперников и правильно использовать эту козырную карту в большой игре жизни); - физическая выносливость; - незаурядная способность убеждать других; - удивительная способность точно предвидеть, как будут развиваться события; - особая гибкость. «Человек, рожденный для удачи, всегда точно понимает, когда надо признать свое поражение и пойти на разумный компромисс, он умеет при необходимости быть и очень упорным, но не делает личной 188 трагедии и из отступления, поскольку уверен в своем конечном успехе». Психологами из стокгольмской бизнес-академии разработан специальный тест. Он, как полагают его авторы, призван помочь точнее продиагностировать свои предпосылки для успеха любому человеку. Тест состоит из 20-ти вопросов, на каждый из которых есть три варианта ответа. Каждый из них оценивается в 3, 5 или 10 баллов. Общие результаты следующие: 140-200 очков. У вас есть возможности добиться успеха в жизни. В вашем характере хорошее равновесие между инстинктом и разумом, между личной и общественной жизнью, между действием и размышлением. 70-139 очков. Вы в принципе обладаете качествами, необходимыми для утверждения в обществе. Но все же вам надо постоянно контролировать себя и не допускать, чтобы тлеющие в вашем подсознании конфликтные ситуации «вырывались» на поверхность и влияли на ваши действия. 60-69 очков. Вам необходима большая вера в себя и большая открытость перед окружающими. Только так вы сможете добиться полной реализации своих способностей. А. Хажински о дороге к успеху. Об успехе в менеджменте поднимает вопрос Анджей Хажински в работе «Гуру менеджмента: дорога к успеху». По его мнению, так называемые «управленческие концепции» приводят в замешательство огромное число менеджеров и все дальше уводят нас в сторону от решения сложнейшей задачи управления коллективными действиями [125]. Он отмечает также, что менеджеры являются своего рода потребителями, что объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, новая идея нередко воспринимается как решение критической для компании проблемы. Вовторых, новая идея может действовать как внутреннее мотивирующее средство. В-третьих, новая идея может предложить неординарное решение длительное время существующей проблемы. И, в-четвертых, управленческая идея может быть средством осуществления организационных изменений. Все эти обстоятельства имеют непосредственное отношение к достижению успеха в сфере управленческой деятельности. Подчеркивая отмеченное, А. Хажински речь ведет о гуру менеджмента. Эта теория базируется на пяти основных убеждениях: 1) определяющие усовершенствования товаров и услуг являются не запланированными, но зависят от многочисленных «попыток» множества сотрудников; 2) менеджер должен скорее «сам действовать с чувством», чем «чувствовать себя в действии»; 3) организация координирует свою деятельность посредством системы ценностей и культуры, а не правил и команд; 4) клиенты являются основным источником инноваций; 5) ориентация на потребителей имеет большое значение для установок менеджеров и их поведения в отношении персонала. 189 Говоря иначе, теория гуру призвана помочь менеджерам выстроить сильные бизнес-системы, которые могут успешно конкурировать в выбранном ими рыночном сегменте. По своему содержанию их нельзя назвать академическим (фундаментальным) типом обучения. Название их иное – «неакадемические (популярные) формы преобразования управленческих знаний. Здесь главное человек, популяризующий идею». Джим Рон о достижении успеха в жизни. Джим Рон – признанный американский специалист по теории и практике успеха. На протяжении тридцати лет он проводит семинары в Европе, Азии, Австралии, Африке и Америке, посвящѐнные исследованию фундаментальных основ поведения человека, оказывающих наибольшее воздействие на личную жизнь и деловую деятельность. Он известен также в качестве консультанта многих крупнейших корпораций, желающих ещѐ более укрепить и расширить свой бизнес. Д. Роном написан фундаментальный труд «Пять основных фрагментов мозаики жизни» [107]. Суть их – кратко – приведена в таблице 52. В качестве обобщения в конце названной работы приведены следующие простые правила, выполнять которые следует каждый день: Правило укрепления и расширения Вашей философии. Правило выработки более правильного отношения к жизни. Правило вовлечѐнности в более интенсивную и последовательную деятельность, которая приведѐт к достижению более высоких результатов. Правило изучения Ваших результатов, чтобы более объективно оценивать будущее. Правило жить более полной жизнью и вкладывать весь Ваш жизненный опыт в Ваше лучшее будущее. Это тот выбор, пишет автор, «в котором Вы можете использовать Ваш талант и Вашу энергию, проявив чувство ответственности и непоколебимой решительности» [107]. Он также делает пожелание о том, чтобы отдельные фрагменты Вашей мозаики жизни плавно соединились друг с другом (с целью достижения успеха в жизни). Схематично названные в таблице 52 фрагменты мозаики жизни представлены на рисунке 55. Как здесь показано, два из них являются следствием, а три – причиной успеха. Под успехом при этом понимается: богатство, здоровье, счастье в личной жизни. Во введении Д. Рон подчѐркивает, что большинство книг пишется для того, чтобы развлечь или проинформировать читателя. Его же книга была написана с иной целью – с целью вдохновения, а именно: «как перевести жизнь отдельного человека из того состояния, в котором она протекает, в то состояние, в котором ему хотелось бы, чтобы она протекала». Здесь также отмечается, что существует две причины для начала изменения – и вдохновение. «Я очень надеюсь, что, познакомившись с идеями, которыми я собираюсь поделиться с Вами, большое вдохновение будет Вашей отправной точкой. И оно подвигнет Вас на серьѐзные изменения в жизни» [107]. 190 Таблица 52 – Пять основных фрагментов мозаики жизни, определяющих успех [107] Фрагмент 1. Философия 2. Отношение к жизни 3. Деятельность 4. Результат 5. Стиль жизни Основополагающие положения Это главный фрагмент во всей мозаике. Главный фактор, определяющий, как складывается наша жизнь, - это способ мышления, который мы выбираем (всѐ, что существует внутри человеческого сознания в форме мыслей, идей, информации). Наша философия затем оказывает влияние на наше поведение. Философия определяет систему ценностей, на основе которой мы принимаем решения (делаем выбор, ведущий к безусловному успеху или к неизбежному поражению). «То, насколько быстро и ответственно мы реагируем на несчастье, намного важнее, чем несчастье само по себе. Когда мы поймѐм это, то сможем окончательно и с готовностью признать, что самый большой вызов в жизни – это способность контролировать процесс нашего собственного мышления». Важно выработать мощную личную философию. Все наши непродуктивные суждения и решения являются результатом накопленной за многие годы дезинформации. Путь изменения стереотипов мышления – ввод новой информации, от которой и зависит достижение успеха В то время как философия имеет дело в основном с логической стороной жизни (информацией и образом мыслей), отношение к жизни определяет главным образом эмоциональную еѐ сторону. Это наши чувства по отношению к тому, что мы знаем. Наш взгляд на самих себя – это вопрос выбора. Общение с другими людьми влияет на наши чувства. Полезность ограниченного общения. Выбор правильного отношения к жизни – это одна из основ, ведущих к успеху Чем больше мы знаем и чем лучше мы понимаем самих себя и свои возможности, тем больше будут наши шансы на успех. Если у нас искреннее желание двигаться вперѐд, то нам предстоит использовать все возможные средства, чтобы воплотить в жизнь всѐ то, что мы знаем и понимаем. Часто мы не работаем для достижения наших целей. Использование образа будущего. Деятельность лучше, чем отдых. Опасность поиска кратчайшего пути к успеху. Изменение начинается с выбора. Необходимость продуманной деятельности. Деятельность нужно планировать. Дисциплинированная деятельность Как измерить наши результаты. Более развитая личность достигает лучших результатов. Награды будущего всегда ожидают нас. Ценность нового мастерства. Первый шаг на пути улучшения результатов. Кто платит цену, тот получает перспективу. Почаще проверяйте результат. Делать ощутимые успехи в разумных пределах времени. Небрежность усилит будущие проблемы. Как уверенность определяет результат. Два выбора, с которыми мы встречаемся. Первый – это быть чем-то меньшим, чем мы можем быть. Второй – стать тем, кем мы можем стать Это выбор того, как мы живѐм и как мы строим свою жизнь. Это отражение нашего отношения к жизни и наших ценностей. Это функция всѐ того же мыслительного процесса. В любой день, когда мы захотим, мы способны изменить свой стиль жизни, изменив свои чувства и начав принимать более разумные решения по отношению к тому, что мы считаем ценным. Нам не обязательно быть богатым, чтобы вести богатую жизнь. Стиль жизни – это не количественное понятие, стиль жизни – это фактически не что иное, как искусство делать обычные вещи необычным образом. Это отражение того, кем и какими мы являемся. Это куда мы идѐм, как одеваемся, какой вид развлечений предпочитаем. Стиль жизни означает – научиться быть 191 Успех Следствие: - результат (4) - стиль жизни (5) Причины: - философия (1) - отношение к жизни (2) - деятельность (3) Рисунок 55 - Пять основных фрагментов мозаики жизни, определяющих успех: 1, 2, 3, 4, 5 – последовательность изложения материала Заключая, приведѐм также слова К. Уилсона (президента корпорации «Jim Rohn International»), написавшего предисловие к книге Д. Рона. Слова эти следующие: «Внутренняя природа успеха такова, что он изменчив и неуловим; его награды недоступны большинству и достаются только тем немногим, кто упорно стремится к нему» [107]. Говоря иначе, успех нужно привлекать к себе, а не ждать его. Именно таков «сложный замысел природы», который и стремился раскрыть Д. Рон в своѐм фундаментальном труде. 8.2 Формирование делового успеха Цивилизованное понимание делового успеха. Деловой успех Дж. О`Шонесси связывает с маркетинговой деятельностью [81]. Чтобы сделать правильный выбор, необходимо: 1) оценить свои внутренние возможности, основные навыки, компетенции, то, что принято называть ключевым фактором успеха предприятия; 2) произвести сегментирование рынка, выделить привлекательные сегменты и определить основы позиционирования; 3) выделить основных конкурентов, оценить их сильные и слабые стороны и конкурентные преимущества. Автор подчеркивает, что хорошо разработанная товарная стратегия и прекрасная реклама еще не означает полный успех, но сильно на него влияет. «Главное – это найти правильный эквивалент тем усилиям, которые фирма вложила в создание и продвижение товара … каков будет выбор – от этого зависит успех всей фирмы и ее будущее. А поэтому сложность и ответственность этого выбора выводит функцию маркетинга на фирме на первый план, а маркетолога превращает из обычного продавца в стратега». По мнению авторов учебника «Основы предпринимательства», успех или неуспех дела очень зависит от наличия предприимчивости. Речь в этой 192 работе также идет об «энтузиастах своего дела [80]. Сравнительно недавно одна из американских фирм провела исследование, проанализировав примерно 50 случаев успеха или неудач с новыми видами продукции. Было установлено, что одно обстоятельство неизменно сопровождало все неудачи – отсутствовал движимый собственной волей энтузиаст. Аналогичный результат был получен и в Японии (хотя традиционно считалось, что деловая сфера в этой стране отличается большой степенью коллективизмом). Почти 100% японских успехов было получено с участием энтузиастов, а три из четырех неудач – при их отсутствии. По мнению А.В. Бусыгина, в предпринимательстве успех связывается с разными о нем представлениями. «Одни предприниматели считают большим успехом практическую реализацию своей идеи, другие – получение крупной прибыли, третьи – если их действия помогли избежать краха. А для ряда предпринимателей успех – возможность расширения своего производства» [19]. В этой работе «предпринимательскому успеху» посвящена отдельная глава. Здесь справедливо отмечается, что успех прежде всего связан с достижением полного (или близкого к полному) результата, планируемого в начале реализации предпринимательской идеи. «Цивилизованное понимание предпринимательского успеха связывается, прежде всего, с моральными и этическими, а уж затем финансовыми моментами». Это понимание определяется также наличием ресурсов (капитала и затрат) и способности или таланта предпринимателя, организующего производство. Его задача при этом сводится не просто к соединению этих факторов производства, а к поиску наиболее эффективной формы такого соединения. Важную роль играет также оптимизация издержек производства, т.е. рациональное соотношение затрат капитала и объема выпускаемой продукции. Факторы и принципы предпринимательского успеха. Данные факторы перечислены в таблице 53, построенной на основе опроса российских предпринимателей. Речь также может идти о принципах успеха, объединенных в следующие группы: - разделение работы последовательной структуризацией целей предприятия до уровня группы и лиц, что уменьшает нагрузку отдельных руководителей, нацеливает их и подчиненных на корпоративную миссию; - единоначалие укрепляется изменением организационной структуры управления с четким разделением линейного и функционального руководства; - подчинение индивидуальных интересов общим; - скалярная цепочка горизонтальных связей функциональных отделов; - единство в направлении действий, обеспечиваемое последовательным разбиением целей компании на подцели отделов и руководителей более низких уровней управления; - единство команд, подчинение только одному руководителю, власть и дисциплина создают условия взаимной ответственности руководителей и 193 подчиненных за свои действия; - выбор между степенью централизации и ответственностью подразделений определяется факторами масштаба деятельности, вероятностью перегрузки основных руководителей, удаленностью подразделений от головной фирмы, динамикой развития; - порядок и стабильность пребывания в должности тесно увязываются с понятием справедливости и вознаграждения (предложенная система оценки качества труда и мотивации должна содержать показатели учитывающие меру инициативности работников в саморазвитии и приверженности целям компании); - дух корпорации, ориентирующий большинство на общие ценности и цели. Таблица 53 – Факторы успеха (жизнеспособности) бизнеса в оценках российских предпринимателей (% опрошенных) Группы факторов - Действующие в настоящее время законы и др. правовые акты в отношении предпринимательства - Экономическая политика российского правительства - Деятельность региональных и местных органов власти - Спрос и предложение на вашу продукцию или услугу - Давление преступных элементов - Положение, сложившееся у Вас с поставщиками материалов, комплектующих - Положение с инвестициями в дело - Организация производства и управления на предприятии - Личные и деловые качества ваших сотрудников - Ваши личные деловые качества - Личные связи с влиятельными. людьми в государственном аппарате, региональных органах власти - Личные связи с другими предпринимателями, хозяйственниками, банкирами Определяет Не Нет в решаю- в значиБалл в малой опреответа щей сте- тельной степени деляет пени степени 29 27 25 11 8 2,6 31 26 21 12 9 2,6 18 31 29 13 9 2,4 62 23 6 3 6 3,3 4 35 18 31 35 10 34 16 9 8 1,7 2,7 20 34 23 42 16 9 28 5 13 10 2,1 2,8 30 48 11 6 53 2,8 44 28 36 28 8 16 1 19 11 9 3,0 2,5 37 35 14 6 8 2,9 194 Комплексность в сфере формирования и оценки делового успеха. Интерес, в плане отмеченного, представляет работа Б. Пирсона и Н. Томаса [84]. По своему содержанию, это квинтэссенция знаний и навыков, которые необходимы менеджеру и предпринимателю, чтобы добиться успеха в карьере и бизнесе. По мнению авторов, следует различать три составные части делового успеха: личный успех, успех в бизнесе и успешное управление. При этом важно «овладеть искусством эффективного ведения бизнеса во имя личного успеха и процветания компании». Важнейшие компоненты такого рода успеха следующие: - решить, что вы хотите достичь; - создать собственное видение успеха; - использовать метод «больших скачков»; - верить, что успех придет; - сосредоточиться на целях, ведущих к успеху; - не падать духом при неудачах. Речь в данном случае идет о практическом взгляде на свои сильные и слабые стороны, концентрации на благоприятных возможностях. Отмеченное свидетельствует о необходимости комплексного подхода к достижению делового (коммерческого) успеха (таблица 54). Таблица 54 – Комплексность в сфере формирования и оценки делового успеха Параметры комплексности 1. Составные части делового успеха 2. Важнейшие компоненты успеха руководителя ФСО 3. Влияние культуры на успех 4. Стремление к успеху 5. Масштабы успеха 6. Факторы успеха 7. Условия делового успеха Содержание параметра личный успех успех в бизнесе успешное управлении видение успеха уверенность в своих возможностях умение сосредоточиться на целях, ведущих к успеху использование метода «больших скачков» концентрация на благоприятных возможностях положительное отрицательное долгосрочное краткосрочное макроэкономические микроэкономические мотивированность действий бизнес-идея ресурсы опыт и способности руководителя ФСО лидерство управление компетентность технология 195 Окончание таблицы 54 Параметры комплексности 8. Основные виды успеха Содержание параметра экономический психический 9. Особенности успеха индивидуальный коллективный 10. Успех с позиций «экономики сча- деловой стья» жизненный 11. Этапы изменения формирование путей достижения делового успеха развитие, поддержание, обеспечение 12. Характер динамики делового успе- устойчивый ха неустойчивый 13. Средства достижения делового маркетинг успеха Р-система электронный бизнес 14.Составные части делового успеха профессионализм менеджеров, умение общаться, уверенность в себе лидеров фирмы 15. Классификация делового успеха коммерческий фирмы с позиций уровня риска финансовый производственный 16. Деловой успех в координатах оце- ожидаемый нивания промежуточный 17. Определяющие силы стремления к привлекательность, мотив стремления, вероятность деловому успеху достижения Так называемая «экономика счастья» объединяет в один круг жизненный и деловой успех человека, его индивидуальное и семейное благополучие, раскрывает личностную (персонализированную) ценность богатства как формы, «в которой человеческая жизнь обнаруживает и свою внутреннюю тождественность, и свою адекватность формам движения природы» [21]. С позиций философского подхода к взаимодействию природы и общества категорию богатство можно понимать и как социально-экономический аналог физического понятия энергии, под которой понимается возможность совершения работы. Основная идея «экономики счастья» заключается в изучении индивидуальных перспектив богатства в конкретный исторический период вполне определенного общества. По своему содержанию – это экономика жизненного и делового успеха. Взаимосвязь делового успеха и корпоративной культуры. Как справедливо отмечает Р.Д. Льюис, «цель любой культуры – достижение успеха и выживание народа» [68]. С этих позиций личность бизнесмена можно представить в виде матрешек. Самая маленькая – это набор базовых ценностей (здоровье, друзья и т.д.). Далее следуют – по мере роста – другие матрешки: набор ценностей данной цивилизации, социокультурных ценностей и профессиональных ценностей. «В ситуации конкретного делового взаимодействия может быть активизирована (задействована), любая из этих матрешек». 196 Жизнь людей определяется тремя видами культур: личной, семейной и корпоративной. Каждая из них обуславливает наше мышление. Корпоративная культура при этом представляет собой «коллективное программирование мыслей, которые отличают одну категорию людей от другой». О взаимосвязи культуры и успеха пишут и другие авторы. По мнению А.В. Бусыгина, например, важно «выработать у себя культуру анализа информации, без чего предпринимателю, желающему достичь успеха, не обойтись» [19]. Некоторые авторы речь ведут о «сильной» культуре [43]. Она приводит организацию к успеху лишь тогда, когда поддерживает миссию, цели, стратегию ФСО, облегчает коммуникации и координацию. Но она же может стать и помехой успеху. Во-первых, миссия, цели и стратегия организации могут меняться и «сильная» культура, ранее способствовавшая успеху, в данный момент становится тормозом развития. Во-вторых, две различные «сильные» культуры при кооперации могут оказаться плохо совместимыми и не дать должного эффекта. В-третьих, «сильная» культура может быть изначально неправильно сориентирована, что впоследствии нанесет серьезный вред организации. Под «сильной» культурой понимаются убеждения, ценности, принятие на себя ответственности. Все это является «всепроникающим» все цело поддерживаемым членами организации. Речь идет о всеобщем согласии по вопросу «Для чего, с какой целью работает организация?» Культура, таким образом, влияет на деловой успех организации: достигая определенной силы, она практически перестает влиять на успешную деятельность. Успех также влияет на культуру организации: успешно действующим на рынке ФСО легче создать «сильную» культуру [43]. По справедливому мнению того же автора, стремление к успеху может носить долго- и краткосрочный характер. Это обстоятельство также определяет принцип комплексности формирования и оценки делового успеха, о чем мы уже писали ранее. Теоретическая модель формирования и оценки делового успеха. Данная модель имеет следующий вид (рисунок 56). Она определяется, во-первых, управляющей подсистемой, во-вторых, институциональной средой и условиями формирования делового успеха и, в-третьих, его оценкой в сфере предпринимательского менеджмента. Отдельно выделена технология управления достижением успеха. Институциональная среда делового успеха. Экономические истории успеха описывают институциональные инновации, которые снижают трансакционные издержки предпринимательской деятельности, осуществляемой любой фирмой [76]. Речь идет о внутрифирменных корпоративных отношениях, имеющих институциональную природу (рисунок 57). Под институтами при этом понимаются определѐнные регуляторы экономических функций (механизмы). Их характеристикой выступают отношения, включающие по необходимости компоненты власти, силовых взаимодействий между индивидами или группами индивидов. В основе обра197 Управляющая подсистема ПредприниСамомательский менеджмент менеджмент Технология управления Целеполагание (ориентация на достижение успеха) Факторы делового успеха Средства достижения делового успеха Компоненты (слагаемые успеха) Оценка делового успеха: - аналитическая деятельность - расчет базовых показателей; - SWOT-анализ предпринимательской деятельности фирмы; - выбор и совершенствование критериев оценки Условия формирования делового успеха Институциональная среда делового успеха зования институтов лежат соответствующие нормы, правила и условия реализации тех или иных прав. И в этом плане речь можно вести также об институте прав собственности. Рисунок 56 – Теоретическая модель формирования и оценки делового успеха Подчѐркивая отмеченное, Р.И. Капелюшников любую фирму определяет сетью контрактов [45]. «Поскольку контракты есть каналы, по которым передаются пучки правомочий, то установить распределение прав собственности внутри организации, значит определить характерные для неѐ издержки трансакций, еѐ управленческую структуру, присущую ей систему стимулов и вероятное поведение еѐ членов». То же самое касается и договоров между наѐмными работниками и собственниками, собственниками и управляющими, договорами, разграничивающими компетенцию и ответственность. Сами институты при этом рассматриваются как механизмы управления контрактными или договорными отношениями. Причѐм их значимость возрастает по мере роста сложности физических характеристик вступающих в обмен ресурсов или видов деятельности 198 (а, следовательно, и сложности структуры сопровождающих их трансакционных издержек). О. Уильямсон поясняет, что выбор конкретной формы договора зависит от характера экономических отношений между участниками сделки. При этом выбор диктуется: уникальностью (специфичностью) вступающих в обмен ресурсов; степенью неопределѐнности (несовершенством информации), сопровождающей сделку; частотой (регулярностью) деловых контактов между сторонами [121]. Институциональная среда Экономические агенты Внутриорганизационные институты корпоративного управления Формальные институты Нормы, правила, условия реализации Органы Документы корпоракорпоративного тивного управления права Неформальные институты Договоры, контракты, соглашения Корпоративная (организационная) культура Рисунок 57 – Структура институтов корпоративного управления: механизмы взаимодействия Интерес, в плане рассматриваемого вопроса, имеет взгляд Дж. К. Лафта (представителя французской школы эволюционной теории). Ведя речь о рыночных соглашениях, он указывает на необходимость минимального взаимного доверия между экономическими агентами (без этого не могут осуществляться даже простейшие трансакции). Следующая норма связана с существованием взаимной симпатии, позволяющей соотносить свои собственные интересы с интересами других участников сделки, оценить своѐ поведение со стороны. Далее следует эмпатия – способность поставить себя на место своего партнѐра и взглянуть на сделку его глазами. Речь в данном случае идѐт о функционировании демократических институтов рыночных отношений [64]. К внутриорганизационным институтам корпоративного управления следует отнести и организационную культуру. Современное еѐ понятие базируется на ценностях, превалирующих внутри ФСО. Речь идѐт об образе жизни, мышлении, действиях и существовании. По справедливому мнению М.М. Алексеевой, корпоративная культура является продуктом взаимодействия: 199 ФСО, отдельных индивидуумов (работников), коллектива в целом и отдельных социальных групп [2]. Экономическое значение корпоративной культуры весьма велико. Она воздействует на установление системы эффективной коммуникации, приводя к значительному сопряжению объѐма и издержек обмениваемой информации [64]. Она также позволяет адекватно реагировать на меняющуюся среду, подстраиваться к еѐ изменениям и адаптироваться к ним. Инновационный характер формирования и развития делового успеха физкультурно-спортивной организации. На современном этапе развития экономики в динамично меняющихся условиях хозяйствования, а также в кризисных ситуациях постоянно возрастает роль инноваций, что является решающим фактором в успешном функционировании любого бизнеса [8]. Ведь как бы успешно не развивалась организация, но если ее деятельность не нацелена на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами, то она через некоторое время рискует стать неконкурентоспособной, а это в свою очередь означает ослабление позиций на рынке, потеря потребителей и снижение размеров прибыли [132]. Деловой успех физкультурно-спортивной организации мы прежде всего связываем с «инновационными комбинациями» и культуростроительным менеджментом [100]. Говоря иначе, нововведения – это не только изобретения и открытия, но также новшество в самой услуге, ее производстве и поведении работников. В соответствии с Международными стандартами инновация – конечный продукт инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Речь – по существу – идет о функции изменений в рамках физкультурноспортивной организации. Инновация – это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы [6]. Это как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к организационному культуростроению [88]. Таким образом, непременными свойствами инновации являются их новизна, производственная применимость (экономическая обоснованность). Она обязательно должна отвечать запросам потребителей и своим собственным запросам. В последнем случае важна «систематическая инновация», которая состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для успешной деятельности физкультурно-спортивной организации. 200 Все разнообразие систематических инноваций можно классифицировать по ряду признаков. Прежде всего, это направленность изменений во внутренней среде физкультурно-спортивной организации (о чем уже говорилось выше). Далее: по степени новизны (радикальные, улучшенные и модификационные инновации); по масштабам применения (инновации, затрагивающие отдельные подразделения или всю физкультурно-спортивную организацию); по причинам возникновения (адаптивные, стратегические инновации); по эффективности (экономические, социальные, интегральные). В свою очередь, классификация инноваций позволяет реализующей их физкультурно-спортивной организации обеспечить проведение более точной их идентификации (с учетом возможностей и ограничений; обеспечивать программное бизнес-планирование и оценку делового успеха с позиций фактора времени). Можно также указать на возможность разработки соответствующего организационно-экономического механизма реализации инвестиции и замены ее новым в целях обеспечения стратегических задач организации. Кроме того, речь может идти о разработке механизма компенсации (преодоления антиинновационных барьеров организационного культуростроения). Внутриорганизационное планирование делового успеха практически всегда носит инновационный характер. Речь идет о функции предвидения (прогнозирования), в основе реализации которой лежат интуитивные методы. Это также осознанный процесс составления смет и бюджетов на краткосрочную и долгосрочную перспективу [7]. Говоря иначе, внутриорганизационное планирование является одним из способов прояснения внутренних и внешних условий достижения делового успеха. В условиях неопределенности главная задача внутриорганизационного планирования заключается в показе своим потенциальным партнерам, что фирма будет в состоянии реально производить продукцию в нужные сроки и с необходимым качеством. А этот показ, в свою очередь, определяется компетентностью руководства и квалификацией персонала, работающего в функциональных подразделениях физкультурно-спортивной организации. Все большую роль в современных условиях играет сценарное планирование делового успеха [96]. Именно благодаря ему повышается качество принимаемых плановых решений по достижению делового успеха в ближайшей и, особенно, долгосрочной перспективе. Под сценариями понимается способ анализа внешней среды организации, в которой присутствует множество значимых и влияющих друг на друга тенденций и событий. Благодаря им имеется возможность понять, при каких условиях могут возникать благоприятные или неблагоприятные ситуации в бизнесе. Можно выделить три этапа сценарного внутриорганизационного планирования [89]: 1) анализ внешней среды организации; 2) разработка сценария; 3) разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями. Речь в данном случае идет о стратегическом планировании делового успеха, в котором важно оценить степень взаимовлияния разработанных сценариев и стратегий. Такая оценка осуществляется посредством составления опреде201 ленной матрицы, в которой основное значение придается вероятности наступления того или иного сценария и его влиянию на деловой успех [100]. Технология внутриорганизационного планирования включает в себя также этапы: выполнения данного плана, контроль результатов, их анализ (с целью оценки делового успеха). Важной задачей последнего этапа является оценка возможностей импровизации в процессе внутриорганизационного планирования. Суть ее заключается в принятии решений на основе сложившейся ситуации в бизнесе и опыта специалистов по планированию делового успеха. Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует, однако их важность связана с двумя обстоятельствами [132]: 1) нередкая соизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана; 2) отсутствие объективной, достоверной и достаточной информации, необходимой для разработки плана достижения делового успеха. Необходимо также учитывать и такие факторы, как: личностные качества: специальные знания; склонность к риску; гибкость работников, занимающихся планированием; мотивация; планомерность как принцип деятельности [8]. Как показывает опыт, деловой успех нередко является следствием предпринимательского таланта. Более того, многие физкультурноспортивные организации, в том числе и российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха в сфере бизнеса. Институциональная направленность формирования делового успеха. На рисунке 58 схематично представлена институциональная направленность формирования делового успеха. Физкультурно-спортивные организации, ориентированные на рост своей стоимости. На этой схеме присутствуют «агентские» (или трансакционные издержки, имеющие внутренние по отношению к организации природу). Их снижение как раз и определяется наличием соответствующих институтов корпоративного управления, определяющих среду делового успеха. Природа этих издержек становится очевидной, если принять во внимание перераспределение ресурсов и передачи прав собственности в организационной среде организации. Следует указать на двойственность природы такого рода издержек: обменными операциями на рынке и защитой прав (или полномочий) собственности. Оптимальность здесь определяется тем, что в расчет не берутся другие виды издержек, которые выходят за пределы системы предпринимательства ФСО. Дж. Уоллис и Д. Норт, подчеркивая это, вводят в оборот понятие трансакционного спроса для разграничения трансформационных издержек на микро- и макроуровне [140]. Они включили в это понятие страхование, банковский сектор, операции с недвижимостью, затраты государства на судебную и правоохранную деятельность (государственный трансакционный сектор). 202 Внутриорганизационные институты корпоративного управления ФСО создают Акционеры получают нанимают Агентский центр ФСО Сигнал об эффективном управлении Основные компоненты делового успеха формируют подают получают сигнал о действенности Стратегию рациональных агентских издержек сигнал о величине издержек Действенность физкультурноспортивной деятельности (рост цены бизнеса, финансовых и моральноэтических результатов) Рисунок 58 – Институциональная направленность формирования делового успеха Акционерной физкультурно-спортивной организацией (ФСО) Устойчивый успех организации в значительной степени определяется ее экономической эффективностью и действенностью [79]. «Экономическая эффективность, если употреблять этот термин в контексте менеджмента, выражает количество затрат, которые фирма использует, чтобы произвести единицу продукции … Действенность относится к успешному достижению организационных целей». Она отражает, по справедливому мнению тех же авторов, то, правильно ли осуществляют менеджеры деятельность, тогда как эффективность определяет степень, в какой менеджеры осуществляют эту деятельность. И еще: «даже очень незначительные достижения в снижении себестоимости (эффективности) или в увеличении доли участия в рынке (действенности) могут существенно повысить прибыльность фирмы и другие критерии ее всеобъемлющего успеха». Предпринимательский менеджмент как формирование установки на успех. Б. Карлофф выделил три момента формирования данной установки средствами предпринимательского менеджмента [46]. В преломлении к ФСО суть их состоит в следующем: 1. Под воздействием бурных событий экономической жизни в последние годы резко усилился интерес к исследованию факторов, влияющих на успешную физкультурно-спортивную деятельность. И прежде всего это факторы, не поддающиеся количественной оценке. И поэтому их со всем основанием можно назвать трудноуловимыми. 2. От руководителей сейчас требуются знания и навыки, далеко выходящие за рамки традиционных. Речь прежде всего идет об их деловых каче203 ствах, под которыми понимается способность идентифицировать потребности, в соответствии с ними формулировать деловую задачу, концентрировать энергию на претворение данной задачи в жизнь. В настоящее время необходимо успешное руководство в сочетании с духом предпринимательства. 3. Чем чаще в хозяйственном управлении применялись технократические подходы, тем больше усиливалась тенденция к разрыву между стратегией, с одной стороны, и реальной деятельностью руководителей ФСО. Под технократическими подходами при этом понимается управленческая деятельность, не обращающая внимание на человеческие ценности. Концепции предпринимательского менеджмента как раз и призывают преодолеть данный разрыв. И в этом плане они связаны с высшими сферами этики и культуры. Главная идея Б. Карлофа по поводу предпринимательского менеджмента состоит в наличии конкурентных преимуществ по линии решения оперативных вопросов. Это находит свое наиболее полное воплощение в успешном управлении ресурсами. Бизнесмены подобного толка отличаются исключительной способностью выявлять свободные ресурсы в виде бесполезных затрат и капитала и умением от них избавляться. Г. Минцберг писал в свое время о модели стратегии предпринимательского типа [31]. Она, по мнению автора, определяется четырьмя пунктами. 1. Формулирование стратегии – это полуосознанный процесс, который происходит в уме лидера-предпринителя. 2. Длительное изучение логики функционирования отраслей и глубокое осмысление имеющихся тенденций дают ему возможность сформулировать свое видение, сценарий, в соответствии с которым бизнес должен развиваться в будущем. 3. Это видение служит как бы зонтиком, под которым могут принимать конкретные решения, разрабатываться детальные планы и предприниматься соответствующие действия. 4. Чтобы сохранить свою плодотворность и гибкость, видение должно иметь неформальный и личный характер. В области стратегии Г. Минцберг – один из тех, кто выступил против закрепления за плановой технократией исключительного права на решение стратегических вопросов. По его мнению это привело к отрицанию предпринимательских подходов к руководству и исказило картину истинной природы стратегического управления. О предпринимательском менеджменте» пишут: П.В. Забелин, П.В. Нестеров и В.Г. Федцов [35]. «Изменения людей и деловой среды общества диктует необходимость перестройки работы менеджеров, а также введения новых предпринимательских методов управления в современном менеджменте. Среди них главенствующую роль начинает играть делегирование со стороны менеджера предпринимательских методов работы своим подчиненным, создание для подчиненных условий и мотивации для участия в предпринимательском процессе». 204 205 Вовлечение инвестиций Финансы Мотивационная функция распределения прибыли Экономическая безопасность Обеспечение управления Основные направления предпринимательского менеджмента Маркетинг Основные блоки успешных действий Генерирование идеи Властная функция Экспертиза бизнеспроектов Рисунок 59 – Функциональная модель формирования делового успеха средствами предпринимательского менеджмента Маркетинговая разведка Предпринимательская функция Модель формирования делового успеха Функциональная модель формирования делового успеха средствами предпринимательского менеджмента. Есть два основных метода управления: администрирование и внутриорганизационное предпринимательство. И «с этой точки зрения изучение предпринимательства полезно и необходимо не только тем, кто готовит себя к исключительно предпринимательской активности, но и тем, кто планирует заниматься в будущем управленческой деятельностью» [19]. В соответствии с сущностью предпринимательского менеджмента, основными аспектами физкультурно-спортивной деятельности являются маркетинг, экономическая безопасность и финансы. Все эти функции органически связаны друг с другом, что и определяет рассматриваемую модель (рисунок 59). Стратегия делового успеха. Основные шаги разработки такой стратегии следующие (рисунок 60). Целевые установки ФСО физкультурноспортивной организации SWOT-анализ физкультурноспортивной деятельности COPS-анализ факторов формирования делового успеха Разработка планов стратегических действий и оценка делового успеха Рисунок 60 – Основные шаги разработки стратегии делового успеха Первый шаг связан с формированием целевых ориентиров физкультурно-спортивной деятельности. Речь идет о формулировке делового успеха: портфельной стратегии (инвестиции, управление ресурсами); функциональной стратегии (подразделения, распределение ресурсов). Вторым шагом является SWOT-анализ действенности предпринимательского менеджмента. В самом общем виде – это анализ рисков и угроз физкультурно-спортивной деятельности. Его название является аббревиатурой от первых букв английских слов: Strength (сила), Weak (слабость), Opportunity (возможности), Take (риски) или Threat (угрозы). К их числу обычно относят: - сильные стороны (компетентность, низкие издержки, современная технология, высокое качество продукции, эффективность сбытовой сети, защищенность от сильного конкурентного давления, наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация у потребителей); - слабые стороны (низкая рентабельность, недостаточное знание рынка, конкурентные недостатки, отсутствие квалифицированных специалистов, недостаточный управленческий опыт, кредитная задолженность, недостаточная гибкость производства, сильная зависимость от поставщиков); - возможности (выхода на новые рынки, перехода к более эффективным стратегиям, привлечение иностранных инвесторов, льготного налогообложения, снижения процентных ставок по банковским кредитам, появление 206 новых технологий, снижение цен на сырье, снижение экспертных тарифов); - угрозы (появление новых конкурентов, роста продаж замещающих продуктов, неблагоприятной политики правительства, затухание делового цикла, возрастание силы торга у поставщиков, изменения вкуса покупателей, неблагоприятных демографических изменений) или риски (сокращение прибыли, снижение цены, увеличение простоев, рост аварийности, непредвиденные затраты). Третий шаг – COPS-анализ (культура, организация, люди, системы). Схематично его можно представить следующим образом (рисунок 61). Убеждения, ценности, нормы и стиль Компенсация, подбор кадров, обучение, системы общение культура Стратегическая Стратегия работы направленность с персоналом действий Структура, функции рабочих организация мест, линии подчиненности люди Уровень квалификации, потенциал работников, способности руководителей Рисунок 61 – Четыре «измерения» стратегии формирования делового успеха Четвертый шаг – разработка планов стратегических действий и оценка результатов их реализации. Обратная связь имеет «выход» на первый шаг, что свидетельствует о возможностях неоднократного повторения всех шагов по формированию стратегии делового успеха. Картограмма путей достижения делового успеха. Картограмма представима в виде «производства» и «аутсорсинга», в основе которого лежит передача части логистических операций внешним агентам. Именно благодаря этому и осуществляется совершенствование цепочки создания прибыли и формирования на этой основе делового успеха. Итоговым результатом исследования явилась разработанная нами «картограмма путей достижения делового успеха», представляющая собой своеобразный образ организационного мышления лидеров фирмы. В ней выделены два слагаемых делового успеха (сфера производства и сфера продаж). Соответственно, выделены и две группы вопросов: что и как производить и кому и как продавать? В картограмме выделены такие определяющие силы достижения делового успеха, основой которых является организационное мышление лидеров ФСО. В качестве практических рекомендаций нами предлагается опросник по оценке предпосылок делового успеха претендента на должность руководителя (таблица 55). Он разработан (с участием автора) в процессе исследования 207 по теме: «Деловая культура и деловой успех: взаимосвязь и взаимообусловленность» (Институт экономики УралГУФК). Таблица 55 – «Силовое поле» индивидуального развития руководителя в системе предпринимательского менеджмента акционерного предприятия (данные анкетного опроса менеджеров) Факторы, способствующие деловому успеху 1. Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых 2. Умение четко формулировать цели и установки 3. Профессиональные знания и опыт 4. Аналитические способности в в моделировании внешней среды 5. Чувство ответственности 6. Энергия, динамизм 7. Долгосрочное предвидение и гибкость 8. Общительность, готовность выслушать мнение других 9. Готовность начинать процессы изменений 10. Эмоциональная устойчивость 11. Широта взглядов, глобальный подход 12. Использование современных методов работы Итого Оценка 4,0 4,0 3,7 3,8 4,8 4,0 3,9 4,5 3,8 4,1 3,8 4,3 48,9 Факторы, препятствующие деловому успеху 1. Неумение управлять собой 2. Размытый образ экономического мышления 3. Смутные личные цели и ценности 4. Остановка в саморазвитии 5. Недостаточные навыки решения проблем 6.Отсутствие творчества в работе 7. Неумение влиять на людей 8. Непонимание особенностей управленческого труда 9. Слабые навыки руководства 10. Неумение обучать подчиненных 11. Низкая способность формировать коллектив 12. Непонимание разрушительной силы организационной культуры Итого Оценка 1,2 3,0 2,0 1,5 2,7 2,5 2,3 2,7 3,7 3,2 3,0 3,7 19,6 Анкетированные, связанные с выбором руководителя и оценкой труда претендентов на вакантную должность, проводятся среди работников фирмы. Оценка проводится по пятибалльной системе: факторов, способствующих и не способствующих деловому успеху на должность руководителя. Например, если у претендента на вакантную должность, действительно, «слабые навыки руководства», то ставится оценка «5» баллов. Если же это утверждение не верно, то оценка ставится низкая («1» или «2» балла). По каждому претенденту определяется средний балл (Бср.) по всем факторам, указанным в таблице 55, по выражению: 12 Бср.= ПФi i 1 12 12 ОФ ш 1 12 i = 4,1-1,6 = 2,5 где: ПФi и ОФi – частная оценка фактора, соответственно, положительно или отрицательно влияющего на деловой успех. Претендент, набравший большую величину Бср, признается победителем. 208 Некоторые факторы дублируют друг друга в не явном виде (они находятся в левой и правой частях таблицы). Сделано это с целью проверки истинности поставленных оценок, определяющих культуру организационного мышления лидера фирмы, ориентированную на успех. 8.3 Оценка делового успеха Актуальность проблемы формирования и оценки делового успеха. Она определяется динамичными изменениями, происходящими в различных сферах национальной экономики. Растущая конкуренция требует новых подходов к управлению предприятиями, использованию факторов предпринимательской деятельности и росту на этой основе ее эффективности. Данная проблема находится в центре внимания многих наук: психологии, педагогики, истории, философии и др. Изучается она и экономической наукой – на макро- и микроуровне. Подчеркивая отмеченное, Д. Норт в свое время утверждал, что экономические истории успеха описывают институциональные инновации, которые снижали трансакционные издержки. В тридцатые годы XX-го века рост делового успеха определила революция менеджеров, благодаря которой были найдены рычаги снижения неустойчивости экономики. Последняя определялась хаотичным поведением собственников средств производства и высокими (в связи с этим) трансакционными расходами. Главным результатом революции явилось значительное развитие производительных сил за счет реорганизации предприятий в коллективные акционерные общества, руководимые наемными менеджерами профессиональными управляющими. В конце XX-го века назрела другая «революция менеджеров», также определившая рост делового успеха. Речь идет о росте организационной культуры за счет предпринимательского менеджмента. Этому способствовали достижения науки и техники, а также возросшие возможности создания для сотрудников условий и мотивации для их участия в предпринимательском процессе фирмы. Как справедливо отмечал М. Портер, предпринимательство основывается на одних и тех же принципах независимо от того, кто предприниматель - действующее предприятие или индивидуальное лицо, открывающее новое предприятие. Он указывал также на два вида конкретных преимуществ, определяющих деловой успех. Это: низкие издержки (в том числе и трансакционные) и уникальная специализация по линии «лидерство-качество». Менеджерпредприниматель при этом обязательно должен быть лидером, а не просто администратором. М. Фридмен в своих работах, деловой успех связывал с прибылью, выделяя стремление фирм к кратко- или долгосрочному успеху. При этом он подчеркивал, ведя речь о социально ориентированном предпринимательстве, что сам предприниматель вправе игнорировать тот негативный социальный эффект, который его деятельность может оказывать на потребителей и общество, принимать решения, руководствуясь только целью максимизации при209 были. Однако делового успеха, как правило, добиваются те организации, которым доверяют (и прежде всего – за счет учета в своей политике интересов и прав различных членов общества). Взаимосвязь конечного результата и успешной деятельности физкультурно-спортивной организации. На рисунке 62 представлена разработанная в процессе исследования схема взаимосвязи конечного результата и успешной деятельности в сфере бизнеса. Основой ее являются индикаторы и принципы оценки конечного результата, разработанные в процессе исследования. Индикаторы делового успеха следующие: устойчивость бизнеса, занимаемая доля рынка, деловая активность, конкурентоспособность продукции и самой ФСО. Сюда же входят индикаторы экономической безопасности бизнеса и эффективности производства и переработки сельскохозяйственной продукции (прибыль, предпринимательский доход, рентабельность). Кроме того, конечный результат определяется индикаторами «эффективности управленческой деятельности» и «морально-этическим результатом», определяющим психический доход лидера (руководителя) ФСО. Нами исследованы также принципы неудач в бизнесе, критерии успешно действующих лидеров и принципы оценки конечных результатов, определяющих теоретический аспект диссертационной работы. На основе обобщения известных работ по оценке конечного результата функционирования физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа нами дается определение делового успеха, под которым понимается практическая реализация идей руководителей (лидеров) ФСО, направленных на рост цены бизнеса и реализованных в финансовых, инновационных и морально-этических результатах его формирования. И с этих позиций его можно считать критерием формирования конечного результата (системообразующего показателя последнего в рыночных условиях хозяйствования), формирующегося на основе развития и совершенствования организационной структуры управления, на основе создания управленческих центров, ориентированных на достижение установленных критериев эффективной и надежной работы ФСО, создания модельного аппарата и методик оптимизации расходов в процессе осуществления бизнеса. Определяется это также наличием все обостряющейся конкурентной среды, что усиливает необходимость преобразований механизма управления затратами и конечными результатами функционирования физкультурно-спортивных организаций предпринимательского типа. Формирование делового успеха на основе электронного бизнеса. Электронный онлайновый бизнес – деловая активность, использующая возможности глобальных информационных сетей для преобразования внутренних и внешних связей с целью создания прибыли (в противовес офлайнового – традиционного бизнеса). Внутренняя организация предприятия на базе единой информационной сети (интранет); внешнее взаимодействие через Интернет с партнерами, поставщиками и клиентами (экстранет) – все это составные части электронного бизнеса. 210 211 Психический доход лидера (руководителя АПП) Успешная деятельность в сфере агробизнеса Выделенные в процессе исследования индикаторы: - культура LEAN - электронный бизнес - диверсификация Морально-этический результат (имидж, доверие потребителей) Индикаторы экономической безопасности агробизнеса Конкурентоспособность продукции (АПП) Деловая активность Занимаемая доля рынка Устойчивость агробизнеса Индикаторы совокупного результата 8 7 6 5 4 3 Прибыль (предпринимательский доход), рентабельность Эффективность управленческой деятельности Конечный результат (КР) ПО Рисунок 62 – Взаимосвязь конечного результата и успешной деятельности в сфере агробизнеса: ПО – принципы оценки конечного результата; ДВО – доверительность внутрифирменных отношений; 1, 2, 8 – индикаторы эффективности; 2 – 7 – делового успеха; 2 – индикатор экономической эффективности; 3 – 7 – индикаторы надежности предпринимательской деятельности ПО 2 1 Ключевой показатель делового успеха (КПДУ) Эффективность электронного бизнеса определяется возможностью добиться конкретных преимуществ двух видов. Первый связан с интеграцией потребителя с ключевыми бизнес-процессами предприятия. «Лидером в конкурентной борьбе является тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ – преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю». Второй вид преимуществ связан с интеграцией новых ИТ в хозяйственную деятельность предприятия. Благодаря этому, прежде всего снижаются различные трансакционные издержки как на внутриорганизационном уровне, так и процессе деятельности ФСО во внешнем пространстве. Известны четыре типа моделей интеграции ИТ в физкультурноспортивной деятельности: визитной карточки; электронного заказа; полной автоматизации; аутсорсинга. По мере перехода от одной модели к другой растет уровень интеграции. В основе всех этих моделей лежит интеграция потребителя в процесс управления производством товаров и услуг. Речь идет об: управлении перспективными проектами, разработке и модификации продукции, управлении ее модернизацией, определении потребностей в продукции, послепродажном обслуживании. Интеграция с клиентом обеспечивается за счет Интернет-технологий. Именно они позволяют выйти на глобальный электронный рынок. Модель прямых продаж при этом выглядит следующим образом (рисунок 63). 7 Производитель 2 Информационная система производителя 4 6 Поставщик 3 1 Покупатель 5 Информационная система поставщика 5 Интернет Рисунок 63 – Модель прямых продаж: 1 – формирование заказа, 2 – рабочий наряд – заказ, 3 – заказ на материалы и комплектующие, 4 – информация о сроках поставки, 5 – рабочий заказ на материалы и комплектующие, 6 – материалы и комплектующие, 7 – готовый заказ Экономическая оценка успешности электронного бизнеса. На рисунке 64 схематично представлена взаимосвязь экономической эффективности от класса ИС (сложности и широты охвата ими функций ФСО). Связь эта имеет «вогнутый» характер, то есть по мере ро212 ста класса растет и величина «Э». Но затем наступает момент, когда связь становится обратной. На рисунке также представлены три вогнутых кривых, имеющих различную оптимальную величину «Э» (возрастающую в зависимости от организационной зрелости физкультурно-спортивной организации). Э 5-6 3-4 1-2 Класс ИС Рисунок 64 – Зависимость эффективности (Э) от класса ИС: 1-2, 3-4, 5-6 – уровень организационной зрелости физкультурно-спортивной организации Кроме уровней зрелости (и их обобщенных характеристик) в таблице 8 приведены «формулы зрелости» этих уровней: деятельность - прибыль (первый и второй уровни зрелости), деятельность - прибыль – знание (третий и четвертый уровни), деятельность- знание – прибыль (пятый и шестой уровни). Формула «деятельность - прибыль» характерна для большинства российских предприятий. «Комплексная автоматизация управления невозможна, если на предприятии нет регулярного менеджмента, соответствующего уровня организационной зрелости. В России на большинстве предприятий, культура менеджмента пока находится в зачаточном состоянии» [108]. Кроме того, в России непреодолимым препятствием является «неуставные экономические отношения в бизнесе». Формула «деятельность – прибыль» хороша своей простотой, но не реализацией на практике. Организации, действующие в соответствии с ней, как правило, не имеют общей стратегической линии развития (понимания, куда нужно вкладывать деньги, какие компоненты бизнеса развивать). Продолжая эту мысль, В. Мартынов, (специалист компании «Артур Андерсен») пишет: «В России на многих предприятиях ситуация очень интересная. Иногда люди не знают, за что они отвечают на работе, нет четко прописанных должностных инструкций. На стадии анализа и реорганизации бизнес-процессов документируется и анализируется все: весь документооборот, все процедуры ведения учета, процедуры управления предприятием» [42]. Результатом всего этого являются излишние затраты, снижающие величину прибыли. 213 Другая формула зрелости: деятельность – прибыль – знания. Как следует из таблицы 56, она характерна для третьего и четвертого уровней зрелости (корпоративной культуры). Для этих уровней характерна уже постановка долгосрочных целей и наличие стратегических планов, увязанных с тактическими планами хозяйственной деятельности. Таблица 56 – Обобщенные характеристики уровней организационной зрелости физкультурно-спортивной организации Формула Уровень Обобщенная характеристика зрелости зрелости Деятель- Первый ▪ Хаотичность и отсутствие стабильной внешней среды; ность ▪ Зависимость от личных качеств руководителя или небольшой групприбыль пы единомышленников; ▪ Непоследовательность; ▪ Постоянная нехватка времени и сил; ▪ Отсутствие планирования. Второй ▪ Бизнес приобретает более устойчивый характер; ▪ Становление базовых процессов, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы ; ▪ Становится возможной успешная реализация задуманных проектов; ▪ Присуще оперативное управление и контроль; ▪ Основные цели подчинены необходимости достижения максимальных продаж; Деятель- Третий ▪ Формализованные процессы как в управлении, так и в производность стве; прибыль ▪ Процессы документированы, стандартизированы и объединены в - знание единый информационный поток; ▪ Возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и поведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности; ▪ Постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); ▪ Начинает развиваться управление корпоративными знаниями. Четвер- ▪ Приоритеты смещаются в сторону качества продукции и услуг; тый ▪ Качество необходимо компаниям для сохранения рыночной привлекательности своей продукции/услуг и доли рынка; ▪ Формируются внутрифирменные стандарты, цель которых количественное измерение качества всех процессов; ▪ Стратегические планы получают количественную оценку. Принятия плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает компания; ▪ Стратегические и оперативные планы взаимоувязаны. Обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим управлением. 214 Окончание таблицы 56 Формула Уровень зрелости зрелости Деятель- Пятый ность - знание - прибыль Обобщенная характеристика ▪ Компании уже способны управлять качеством во всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; ▪ Осуществляется оптимизация бизнес-процессов; ▪ Все процессы тщательно контролируются; ▪ Текущий контроль основан на управлении изменениями; ▪ Дальнейшее совершенствование направлено на достижение и сохранение лидирующего положения; ▪ Формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения. Шестой ▪ Компания интегрирует покупателя в центр своих бизнес - процессов; ▪ Компания понимает систему ценностей своих клиентов, создавая новое качество потребления; ▪ Компания заново оценивает и создает цепочку добавленной стоимости; ▪ Компания готова по-другому взаимодействовать с поставщиками и потребителями, создавая структуру новых «динамичных» взаимоотношений с торговыми компаниями, возможное объединение с конкурентами; ▪ Компания отказывается от бизнес - процессов, работающих для традиционных путей и методов взаимодействия с контрагентами, непригодных для электронного бизнеса -«сжимает» свои бизнес-процессы. Эта формула характеризует также определенный способ самоорганизации и рефлексии, определяемой наличием системного управления бизнеспроцессами и накопленными знаниями. Управление последними означает «формальный процесс, который состоит в оценке организационных процедур, людей и технологий и в создании системы, использующей взаимосвязи между этими компонентами с целью предоставления нужной информации нужным людям в нужное время, что приводит к повышению продуктивности» [138]. И, наконец, третья формула зрелости: деятельность – знание – прибыль. Она характерна для организаций пятого и шестого уровня зрелости, способных за счет накопленных знаний увеличивать свои прибыли. Т. Питерс и Р. Уотерман о критериях делового успеха. Эти критерии основаны на принципах предпринимательского менеджмента [85]. 1. Ориентация на действие. На практике существует богатый арсенал методов, которыми пользуются известные организации, чтобы сохранить свою динамичность и противостоять неповоротливости, появление которой почти неизбежно по мере увеличения размеров ФСО. 2. Лицом к потребителю. Многие новаторские организации получили свои лучшие производственные идеи от своих клиентов. Это приходит в результате того, что они внимательно и постоянно прислушиваются к их мнению. 3. Самостоятельность и предприимчивость. ФСО, склонные к нововведениям, способствуют тому, чтобы в их составе было много лидеров и рационализаторов. Они поощряют оправданный риск и поддерживают интересные начинания. 215 4. Производительность — посредством людей. Образцовые организации относятся к рядовому персоналу как к главному источнику качества и достижения делового успеха. 5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура и нововведения. 6. Верность своему делу. «Никогда не следует вступать в дело, если вы не знаете как его вести». 7. Простота формы, минимальный штат управления. Внутренние структурные формы и системы образцовых ФСО отличаются изысканной простотой. 8. Свобода и жесткость одновременно. Лучшие организации предстают одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части они распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. С другой стороны, они – фанатики централизма в том, что касается немногих стержневых ценностей, которым они привержены. Эти критерии проясняют, что поиск успехов начинается с задач управления, стоящих перед менеджментом. По своему содержанию их можно назвать некоторыми философскими ориентирами, помогающие управлять ФСО в современном конкурентном окружении. Модели в процессе оценки делового успеха. По мнению С. Кови, многие экономисты, которым доверяют, никогда не станут лидерами. Лидерство – это достижение экономических результатов способами, вселяющими доверие (это высвобождение творчества и лучших способностей работников за счет этого). Многие же экономисты (достойные люди) никогда не доверяют работнику «дело полностью». По своим функциональным обязанностям они лишь могут делегировать или поручить выполнение работы с заданными параметрами (на словах доверять, а на деле проверять, осуществлять мелочный контроль). Говоря иначе, делегирование является интеллектуальным актом, а полное доверие – это чувствительность, интуиция, связанная с «распространением доверия» [53]. «Я утверждаю, что в нашей экономике «плоского мира» умение создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие – ключевая профессиональная и личностная компетенция нашего времени. И способность практиковать Разумное Доверие – важнейшая часть этой компетенции. Она позволит вам добиться синергетического баланса между анализом и склонностью к доверию, что в свою очередь будет способствовать здравому смыслу, помогающему эффективно увеличивать собственные возможности и высвобождать талант, творчество, синергию и максимальную отдачу других людей». Высокое доверие – это дивиденд, а низкое – налог. С учетом отмеченного деловой успех можно представить следующим образом: ДУ = С · И ± Д (3) где С – стратегия по достижению ДУ, И – исполнение стратегии, Д – доверительность отношений (налог или дивиденд). 216 В рамках экономики разумного доверия С. Кови исследует эластичность, определяемую выражениями: ↓ Доверие = ↓ Скорость ↑ Затраты ↑ Доверие = ↑ Скорость ↓ Затраты «Когда доверие падает, скорость снижается, а затраты взлетают вверх. Когда доверие растет, скорость тоже возрастает, а затраты снижаются» [53]. Речь в данном случае идет о трансакционныхх издержках предпринимательской деятельности. Налог доверия связывается с их ростом, а дивиденды – со снижением и ростом – на этой основе – предпринимательского дохода. Можно выделить пять волн доверия, а именно доверия на уровне: экономической личности, ее отношений, организации, рынка и общества. Схематично это можно представить в виде рисунка 30. В любом из этих видов доверия речь идет о действиях экономической личности в той или иной системе координат, называемых С. Кови волнами. В доверии на уровне каждой из этих волн есть некоторый риск, однако более рискованно вообще не доверять [53]. «Умение определять, когда и как распространять Разумное Доверие, позволит вам передвинуть точку опоры и создать удивительный рычаг для выполнения намеченного с большей скоростью и меньшими затратами. И, возможно, самое главное, это вдохновит и высвободит потенциал тех, на кого вы распространили доверие». Отмеченное, как нам думается, во многом определяет культуру управленческой деятельности (и менеджерской, и предпринимательской). И в этом смысле речь можно вести об экономике доверия (налогах и дивидендах). Действенно-эффективная модель. В соответствии с ней устойчивый и долговременный успех ФСО, в значительной степени определяется ее экономической эффективностью и действенностью. Последняя относится к успешному достижению организационных целей. Данную модель иначе можно называть рациональной моделью достижения делового успеха. Цели многих успешно действующих ФСО определяются так называемой «политикой экспансии». Ее суть представлена в виде атакующего подхода к достижению делового успеха. Ключевыми факторами конкурентоспособности таких фирм (компаний) являются «компетентность в разработке и осуществлении эффективных конкурентных стратегий; способность к осуществлению постоянных инноваций и выполнению всех функций на высоком качественном уровне; высокий уровень менеджмента, предпринимательства Действенно-эффективные модели подразделяются на горизонтальные и вертикальные, а также слагаемые и множительные. Если общий итог определяется сложением составных частей ДУ – то это будут (по нашей классификации) слагаемые модели (С), а если он определяется в результате перемножения величин, то это – «множительные модели» (М). Горизонтальные (Г) и вертикальные (В) модели названы нами по аналогии с горизонтальной и вертикальной интеграцией, осуществляемой фирмами с целью экономического роста или роста своей ценностной значимости. Только здесь эта гарантия распределяется на слагаемые делового успеха. В первом случае эти слагаемые практически автономны, а во втором – определенным образом связаны 217 друг с другом. Матричная модель названа так в связи с тем, что это комплексная модель, состав которой в первичной классификации определяется моделями С, М, Г и В. Кроме первичной нами различается и вторичная классификация основных моделей ДУ. Примеры такой классификации – временной период (кратко- или долгосрочный) и самоорганизующиеся системы (лидеры акционерных предприятий, фирмы или компании, а также мезо- и макроэкономические системы). В последнем случае речь идет об отрасли или национальной экономики в целом. Факторный подход к оценке делового успеха руководителя. Существует две группы качеств руководителя, определяющих его деловой успех. Во-первых, это деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приѐмы управленческой деятельности. Во-вторых, это интеллектуальные и личностные качества руководителя, являющиеся фундаментом построения первых. Они гораздо труднее поддаются коррекции, поскольку речь идет о стиле мышления или характере человека, способного вести персонал организации к успеху. Ниже приводится перечень качеств такого руководителя (исходя из факторного подхода к оценке делового успеха). 1. Искусство целеполагания. Без целей нет контроля за ходом и результатом осуществляемого процесса. На рисунке 65 представлена иллюстрация определения целей, которые по своему содержанию должны быть операциональными (количественно измеримыми и определенными во времени). Речь идѐт о целях по отношению к внешнему окружению и к самой организации (совершенствованию структуры и материальной базы организации, еѐ социальному развитию). Для определения целей первого типа применима стратегия использования неупущенных шансов, а для второго типа - стратегия ликвидации «узких мест». В результате деления общих целей на более мелкие (частные) образуется «дерево целей». Далее следует их совмещение с имеющимися возможностями (материальными, временными, кадровыми ресурсами). Такой анализ в координатах «цель-средство» является фактически переходом к планированию деятельности по достижению целей и контроля за ней. Внешняя среда Руководитель организации Внутренняя среда Использование не упущенных шансов Ликвидация «узких мест» Рисунок 65 – Иллюстрация методики определения целей, определяющих успех 2. Навыки создания систем. Речь идет о чувстве причастности (это двусторонний процесс, влияющий на деловой успех организации), компетентно218 сти, умении рисковать, чувствительности и подвижности (особенно в отношении с внешней средой). 3. Умение общаться с людьми. На такого рода деятельность любой руководитель тратит значительную часть своего рабочего времени. Важно, чтобы это общение не зависело от эмоциональных оценок. Руководитель должен контролировать свое поведение, стимулируя активность своих подчинѐнных. 4. Умение принимать решения. Собственно, в подготовке и реализации принятых решений и заключается основное содержание деятельности руководителя. Контроль результатов при этом является заключительным этапом целостного цикла оперативного управления деятельностью любой организации. 5. Навыки эффективного управления. Как организатор деятельности, руководитель должен особое внимание уделять нововведениям, планируя перемены. Для этого нужно точно оценивать и использовать людские ресурсы, которыми располагает организация. Как справедливо писал в своѐ время П. Друкер, нововведения совсем не обязательно должны быть техническими (вещественными). К их числу прежде всего следует относить само управление – «полезное знание», которое позволяет объединить усилия «организовать» производительный труд работников организации. По мнению Р. Акоффа, руководитель всѐ время сталкивается с одной и той же дилеммой: планировать ли самому проведение в будущем реформ или ждать, когда его вынудят к этому обстоятельства. Современные теории руководства рекомендуют идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесѐт с собой. Это даѐт возможность руководителю избавиться от унизительного чувства неизвестности и активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации. Таблица 57 – Матрица факторной оценки делового успеха топенеджеров организации Toпменеджер А Б Значимость Оценка Баллы фактора фактора (п.3-п.4) 5 4 20 5 5 25 2 2 4 3 2 6 4 5 20 5 5 25 5 1 5 2 2 4 3 5 15 4 4 16 Фактор оценки 1. Искусство целеполагания 2. Умение принимать решения 3. Навыки создания систем 4. Умение работать с людьми 5. Эффективность управления 1. Искусство целеполагания 2. Умение принимать решения 3. Навыки создания систем 4. Умение работать с людьми 5. Эффективность управления Сумма баллов 75 65 В таблице 57 представлена матрица факторной оценки делового успеха топ-менеджеров организации. В соответствии с ней каждый фактор имеет 219 свою значимость и оценку. По этим данным определяются баллы по каждому фактору и их общую сумму. Значимость каждого фактора оценена по пятибалльной шкале. То же самое касается и его оценки. В ситуации, представленной в таблице, деловой успех топ-менеджера А (75 баллов) выше топ-менеджера В (65 баллов). Факторы делового успеха определѐнным образом связаны с функциями управления и принципами менеджмента (таблица 58). О функциях управления писал в своѐ время А. Файоль, о принципах менеджмента - авторы работы «Предпринимательский менеджмент» [35]. В этой работе, в частности, отмечается, что обоснованность И эффективность действий менеджера сочетают научные подходы с элементами искусства (творчества). Кроме того, авторы справедливо утверждают, что менеджмент обеспечивает отслеживание эффективности своей деятельности через степень достижения поставленных целей (в соответствии с четвѐртым принципом менеджмента). Таблица 58 – Связь факторов делового успеха с функциями управления и принципами менеджмента Функции управления 1. Предвидеть 2. Организовывать 3. Распоряжаться 4. Координировать 5. Контролировать 6. Управлять (предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать, контролировать) Факторы успеха 1. Искусство целеполагания 2. Навыки создания систем 3. Умение работать с людьми 4. Умение принимать решения 5. Навыки эффективного управления Принципы менеджмента 1. Целенаправленность 2. Последовательность и непрерывность действий 3. Научные подходы с элементами искусства (творчества) 4. Эффективная обратная связь А. Файоль напрямую речь не вѐл об эффективности управления. Все пять функций последнего он объединял в виде общей функции управления, обеспечивающей сохранение определѐнной структуры экономических систем, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Обобщая, отметим, что работа написана на основе отечественной и переводной литературы по вопросам технологии делового успеха менеджеров (топ-менеджеров). Использованы также собственные разработки в сфере факторного подхода к оценке эффективности управленческой и коммуникативной деятельности. Кратко- и долгосрочные факторы делового успеха. Формирование делового успеха фирмы нами связывается с факторами его достижения, инвестиционной деятельностью и обеспечением устойчивости предпринимательской деятельность (рисунок 66). Эти факторы подразделяются с учетом кратко- и долгосрочной оценкой делового успеха. Использование потенциала и конкурентных преимуществ определяют достижение делового успеха в краткосрочный период. В долгосрочном периоде важно формирование потенциала ФСО, развитие ее конкурентных преимуществ и предвидение внешних условий, то есть приведение всего ее ме220 ханизма в соответствие со складывающимися условиями макро – и микросреды за счет структурных и функциональных изменений. В соответствии с результатами проведенного исследования, основой формирования делового успеха является логистическая цепочка создания прибыли на акционерном предприятии (рисунок 67). Основные факторы достижения делового успеха физкультурно-спортивной организацией 1. Использование совокупного потенциала 2. Использование конкурентных преимуществ Краткосрочный период (основные показатели делового успеха: эффективность производства и эффективность его окупаемости) О И 3. Формирование потенциала организации 4. Развитие конкурентных преимуществ 5. Предвидение складывающихся внешних условий Долгосрочный период Привлекательность идей Мотивация успеха Вероятность успеха Составные части успеха Рисунок 66 – Кратко – и долгосрочные факторы делового успеха: 1-5 - факторы его достижения ФСО; И – инвестиционная деятельность, О – оценка устойчивости предпринимательской деятельности, осуществляемой физкультурно-спортивной организацией 221 222 Д Функция снабжения Аутсорсинг Производство Готовая продукция Развитие организационной культуры, ориентированной на деловой успех Внутренняя и внешняя логистика Предметы труда Операционная функция Функция маркетинга Конечные потребители Стоимость конечной продукции (Д,) Рисунок 67 – Логистическая цепочка создания прибыли на акционерном предприятии: Д – деньги, (Д' – Д) – прибыль Постав ставщики Пр ибыль Организационная культура при этом играет роль обратной связи между двумя функциями ФСО, определяющими ее коммерческую деятельность. Логистика нами подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Организационная функция подразделяется на «производства» и «аутсорсинг», в основе которого лежит передача части логистических операций внешним агентам. Именно благодаря этому и осуществляется совершенствование цепочки создания прибыли и формирования на этой основе делового успеха. Постановка бюджетного процесса достижения делового успеха. В пределах данного раздела работы остановимся, прежде всего, на наиболее важных принципах бюджетирования. Их четыре: - непрерывность составления и корректировки бюджетов; - конфиденциальность; - унифицированность форматов и регламентов; - поддержка процессов достижения делового успеха. ОС Собственник Капитал Установка на достижение делового успеха Начальное и последующее финансирование Деньги - Д счет расчет Товар счет расчет Возмещение и прирост Деньги – Д, Оборот ОС Рисунок 68 – Системное представление делового успеха акционерного предприятия: ОС – обратная связь Следует различать стадии и блоки бюджетного процесса. Первые включают в себя составление, контроль (мониторинг) и план-факт пополнения бюджета отчетного периода. В совокупности эти стадии определяют бюджетный цикл. Назовем далее блоки бюджетного процесса: 1) учетный блок (бухгалтерский учет, оперативный учет, сбор информации о состоянии рынка (маркетинговый учет)). 223 2) организационный блок (функции подразделений, регламент взаимодействия, система ответственности за достижение основных параметров делового успеха). 3) программно-технический блок (технические средства, программное обеспечение, оценка возможностей достижения делового успеха). 4) аналитический блок (методология составления, контроля и анализа сводного бюджета, методики по отдельным подбюжетам, квалифицированный персонал). Суть бюджетного процесса можно понять из схемы, представленной на рисунке 68. Как следует из нее, основой данного процесса является оборот денежных средств. Более подробно об этом можно судить по другой схеме (рисунок 69). Денежные средства - Д Расчеты с поставщиками П Р И Х О Д О П Л А Ч Е Н О Р А С Х О Д «ИМ» Установка на дальнейшие действия П О С Т А В Л Е Н О «НАМ» Кредиторская задолженность Производственный процесс Расчеты с потребителями Склад ТМЦ О П Л А Ч Е Н О З А П А С Ы Склад ГП З А П А С Ы Незавершенное производство П О С Т А В Л Е Н «НАМ» О Денежные средства – Д, П Р И Х О Д Р А С Х О Д «ИМ» Дебиторская задолженность Оценка делового успеха Рисунок 69 – Расширенная формула достижения делового успеха как непрерывного процесса Иерархическая структура сводного бюджета достижения делового успеха. Иерархическая структура сводного бюджета достижения делового успеха имеет вид (рисунок 70). Его – как следует из представленной на нем схемы – можно представить в виде ряда уровней. Отмеченное, прежде всего, касается «операционного бюджета», имеющая сложную структуру. 224 Сводный бюджет 0-й уровень 1-й уровень Инвестиционный бюджет 2-й уровень Бюджет запасов ГП 3-й уровень Бюджет продаж План продаж (структура выручки и физического объема продаж в разрезе видов продукции) Бюджет сбытовых расходов 4-й уровень Операционный бюджет Бюджет прямых материальных затрат Бюджет производства Финансовый бюджет Бюджет закупок Производственная программа (структура физического выпуска в разрезе видов продукции) Бюджет производственных затрат Бюджет прямых затрат труда Бюджет постоянных расходов Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет общих коммерческих расходов Бюджет ОПР (затрат) Рисунок 70 – Иерархическая структура сводного бюджета достижения делового успеха На следующей блок-схеме (рисунок 71) показано как составляется сводный бюджет. Отмеченное, опять же касается, в основном «операционного бюджета». Примерный план действий по постановке внутрифирменного бюджета можно представить в виде пяти этапов. Ниже дано их практическая характеристика (на примере металлургической компании). 225 Бюджет продаж Бюджет производства Бюджет запасов ГП Бюджет прямых материальных затрат Бюджет прямых затрат труда Бюджет ОПР Бюджет производственных затрат Бюджет закупок Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов Бюджет постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов Отчет о финансовых результатах и их использовании (БДиР) Инвестиционный бюджет инновационной деятельности компании Бюджет движения денежных средств (БДСС) Динамический (прогнозный) баланс Отчет об изменении финансового состояния Финансовый бюджет Рисунок 71 – Блок-схема составления сводного бюджета достижения делового успеха – операционный бюджет Этап 1 Определение финансовой структуры: - составляется перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов); - анализируется правовой статус структурных подразделений; - исследуется организационная структура управления компании; - распределяются бизнесы по структурным подразделениям; - составляется перечень центров финансовой ответственности (ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат (МВЗ); - разрабатывается Положение о финансовой структуре компании. 226 Дополнительная информация: Что разрабатывается и реализуется Перечень бизнесов Перечень ЦФО, ЦФУ, МВЗ Положение о финансовой структуре Ожидаемый результат Группировка видов хозяйственной деятельности для определения источников поступления средств и распределение бизнесов по структурным подразделениям Определение элементов финансовой структуры, объектов бюджетирования Оформление порядка выделения функций, задач, сфер полномочий и ответственности ЦФО, ЦФУ и МВЗ Этап 2 Определение технологии бюджетирования - определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании; - устанавливается набор операционных бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ, основных и дополнительных бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ и сводных (консолидированных) бюджетов компании в целом; - разрабатывается порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦФО, ЦФУ, МВЗ и компании в целом; - уточняются особенности консолидации бюджетов ЦФО, ЦФУ И МВЗ, т.е. составления сводных бюджетов. Дополнительная информация: Что разрабатывается и реализуется Перечень бюджетов Ожидаемый результат Группировка бюджетов по видам и отбор наиболее приемлемых (с учетом специфики компании) видов бюджетов на уровне структурных подразделений и компании в целом Порядок составления бюджетов Последовательность составления конкретных бюджетов и технология отображения финансовой информации в различных бюджетных формах для ЦФО, ЦФУ, МВЗ и компании в целом Порядок консолидации Последовательность составления сводных бюджетов компании бюджетов в целом на основе бюджетов ЦФО, ЦФУ и МВЗ Этап 3. Определение форматов основных бюджетов - определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат (с модификацией формы № 2 Минфина РФ или без ее использования); - на основе анализа структуры себестоимости продукции ЦФО, ЦФУ, МВЗ и компании в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат; - определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначальных) затрат; - определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в БДДС с учетом критических ресурсов; 227 - определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе; - выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и/или отдельного структурного подразделения. Дополнительная информация: Что разрабатывается и реализуется Формат бюджетов Набор финансовых коэффициентов Поле бюджетных формате Ожидаемый результат Учет использования наиболее важных ресурсов в соответствии со спецификой компании Важность правильной и всесторонней оценки финансового состояния компании или ее структурного подразделения Установление единообразия в отображении финансовой информации в бюджетах ЦФО, ЦФУ, МВЗ и сводных бюджетах Этап 4. Регламент бюджетирования - определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала по какой составляются все виды бюджетов); - по видам бюджетов, применяемых в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (разбиение бюджетного периода на подпериоды – кварталы, месяцы, декады и т.п.); - устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм ЦФО, ЦФУ, МВЗ и их консолидации, т.е. сроки бюджетной отчетности, представления их ЦФО, ЦФУ, МВЗ и корректировки; - определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее; - устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм; составляется положение о бюджетном регламенте. Дополнительная информация: Что разрабатывается Ожидаемый результат и реализуется Бюджетный период Определение горизонта финансового планирования, числа месяцев (декад), на которые составляются бюджеты Минимальный Установление регламента разбивки бюджетного периода на подпебюджетный перириоды для каждого вида бюджетов с учетом технологии бюджетиод рования и проведение план-факт анализа Шаг финансового планирования Бюджетный регламент Положение о бюджетном регламенте Порядок периодической корректировки бюджетов и функционирования системы непрерывного составления бюджетов Разработка бюджетов ЦФО, ЦФУ и представление их для согласования (утверждения) и консолидации в компании, а также составление отчетов об исполнении бюджетов и их корректировки Оформление порядка представления, согласования и утверждения бюджетов ЦФО, ЦФУ, МВЗ, разрешения споров и подготовки сводных бюджетов 228 Этап 5. Организация бюджетного процесса - определяется, какие службы участвуют в бюджетировании (плановоэкономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т.п.); - распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их полномочий (ответственности); - устанавливается порядок взаимодействия служб; - составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования. Дополнительная информация: Что разрабатывается и Ожидаемый результат реализуется Перечень служб, участ- Определение субъектов процесса бюджетирования вующих в бюджетировании Распределение функций Распределение функций и задач между службами, участвуюи полномочий щими в процессе бюджетирования, сфер их компетенции Положение о бюджетировании Установление порядка и организационных процедур бюджетирования в компании Положение о плановоэкономическом отделе Определение функций и задач, а также сфер полномочий и ответственности ПЭО в процессе бюджетирования Положение о финансовом отделе Определение функций и задач, а также сфер полномочий и ответственности финансового отдела в процессе бюджетирования Должностные инструкции плановиков ЦФО (ЦФУ, МВЗ) Определение должностных обязанностей и квалификационных требований к экономистам-плановикам ЦФО (ЦФУ, МВЗ), прав и сфер ответственности по должности, условий труда и оплаты, показателей оценки качества и результативности работы В заключении остановимся на типологии внутрифирменных бюджетов. Как уже отмечалось, это, прежде всего, «операционный бюджет», а также основной и вспомогательный бюджет (ранее мы их называли финансовым и инвестиционным). Выделяются также «специальные бюджеты»: - бюджет балансовой прибыли; - бюджет чистой прибыли; - бюджет НИОКР; - налоговый бюджет; - бюджет технической реконструкции производства. И еще. В деловом мире широко известна «Begond Budgeting Mode, представляющая собой модель достижения делового успеха акционерным предприятием. По сути, именно об этой модели бюджетирования (в преломлении к ФСО) и шла речь выше. Использование КПДУ в системе целеполагания физкультурноспортивной организации. Деловой успех – это мера и степень достижения цели, требующей серьезных напряжений и сил от коллектива организации, ее менеджеров и агент229 ского центра. Его оценка должна быть использована в системе целеполагания ФСО. Речь идет о ключевых показателях делового успеха (КПДУ), необходимых при промежуточной оценке делового успеха на уровне подразделений организации (рисунок 72). Утвержденная стратегическая программа БЮДЖЕТ Ожидание делового успеха, определенное «формулой успеха» Целевые показатели и задания КПДУ верхнего уровня Карта с набором показателей подразделений Карта показателей с установленными плановыми и нормативными значениями Утверждение карты показателей с плановыми и нормативными значениями Отчет подразделений о достижении целевых показателей Мотивация персонала Корректировка целевых показателей Рисунок 72 – Схема использования КПДУ в системе целеполагания Особенностью этих показателей является учет мотивационного аспекта предпринимательской деятельности, осуществляемый различными подразделениями акционерной физкультурно-спортивной организации. 230 Иерархия ключевых показателей делового успеха. Показатели КПДУ нами классифицированы по: 1) центрам ответственности; 2) рынкам и клиентам; 3) видам товаров; 4) видам сырья; 5) результатам предпринимательской деятельности (экономической эффективности и финансовой устойчивости). Последние иначе называются нами показателями надежности бизнеса – абсолютными и относительными. На рисунке 73 представлен авторский подход к построению иерархии КПДУ. КПДУ могут быть определены и декомпозированы до конкретного управленческого уровня и уровня конечного (промежуточного) результата ПД Единая информационная база данных - Верхний уровень - Средний уровень - Нижний уровень Рисунок 73 – Авторский подход к построению иерархии КПДУ Это показатели финансовой устойчивости, отражающие деловой успех физкультурно-спортивной организации предпринимательского типа: 1) коэффициент обеспеченности собственными средствами (прогноз – 0,244, 2014 год – 0,03, при норме более 0,1); 2) коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами (прогноз – 0,307, 2014 год – 0,035 при норме 0,6-0,8); 3) коэффициент маневренности собственного капитала (прогноз – 0,125, 2014 год – 0,02 при норме более 0,5). 231 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 1. Следует отличать менеджеров (линейных и функциональных) и руководителей-лидеров. Первые оперируют материальными ресурсами, техникой, капиталом, рабочей силой, а вторые – эмоциональными и духовными ресурсами физкультурно-спортивной организации. Говоря иначе, лидерский подход к управлению персоналом основан на его восприятии как главного достояния физкультурно-спортивной организации (ФСО) и реализации адекватной кадровой политики. Подчеркивая отмеченное, некоторые авторы справедливо полагают, что руководитель-лидер должен владеть искусством создания организации, перестройки человеческого и технического материала, чтобы сформировать организм, который бы воплощал в себе новые и вечные ценности. Он должен быть «лидером организации», создателем надежной команды, способным формировать личности, поднимать человеческое видение и уровень более высокого кругозора [5]. В соответствии с нашими исследованиями современные лидеры в сфере ФКиС – это «мыслительно-решающие» спортивные менеджеры, ориентированные на нововведения, интеграцию усилий персонала и организационное культуростроение. Им свойственна глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом с обязательным вниманием к системе его мотивации. Более детально нами исследовалось «мышление» успешных лидеров, которое мы называем институциональным [6]. Это означает опосредованное, обобщенное отражение действительности в ее существенных связях и отношениях. Операционные компоненты институционального мышления следующие: анализ (выделение отдельных признаков, сторон целого); синтез (средство объединения элементов, выделенных в результате анализа); сравнение, абстрагирование, обобщение, систематизация. Все эти «операционные компоненты» мышления проявляются в организационной связи друг с другом. Связующую роль при этом играют «гипотезы» (предположительные ответы, обоснованные в рамках исходной институциональной экономики трудовой деятельности). В связи с отмеченным, процесс институционального образа мышления следует связать с «интеллектом» лидера, его «когнитивными способностями». Последние основаны на психологических средствах познания окружающего мира, роли в нем физкультурно-спортивной деятельности. Под интеллектом при этом понимается «умственная энергия», определяющая успешность выполнения управленческой деятельности в рамках менеджмента физкультурно-спортивной организации. Как показано в работе, интеллект (текущий и кристаллизованный) существует как универсальная психическая способность успешного лидера. В его основе лежит генетически детерминированное свойство нервной системы, определяющее скорость и точность переработки информации, которая – как известно – является «нишей» для принятия управленческих решений, «кровью» процесса управления физкультурно-спортивной деятельностью, осуществляемой организацией. 232 2. К числу основных стратегий управления персоналом можно отнести дебюрократизацию персонала, активизацию «предпринимательского», новаторского стиля поведения, позволяющего в наибольшей степени раскрутиться творческой инициативе работников на всех уровнях ФСО. С этой целью важно осознать необходимость перемен, создать новое видение организации и институциональных изменений внутри нее. Руководитель-лидер в этих условиях является творческим разрушителем и социальным архитектором. Он должен «разглядеть раньше других необходимость перемен и определить их суть; осуществить реорганизацию путем воздействия на психику сотрудников. Осознание ими необходимости перемен, формирование их позитивного отношения к предстоящим изменениям, мобилизация и рекрутирование единомышленников, нейтрализация противников, закрепление изменений» [15]. В соответствии с COPS-анализом стратегия управления персоналом может носить направленность «управления по слабым сигналам»: квалификационную, системную, организационную, культуростроительную. В последнем случае особую значимость имеет создание системы ценностей управляющих и исполнителей по критерию соответствия целям фирмы. Это, наконец, антикризисная стратегия, непосредственно связанная с инновационным менеджментом (в том числе, и в сфере организационного культуростроения). Подчеркнем также, что в любом обществе считаются этичными и моральными только те действия правительственных органов и бизнесменов, которые ведут к улучшению жизни большинства населения страны (С.Б. Лебедев). Говоря иначе, достигая делового успеха, руководители-лидеры (включая Председателя правления ФСО), обеспечивают и рост национального богатства. Именно таким должен быть их – общественный – кругозор, определяющий лидерский подход к стратегическому управлению персоналом физкультурно-спортивной организации. 3. В научно-исследовательских учреждениях работники делятся на три категории: генераторы идей – 3 %, активные эрудиты – 10 %, ремесленники – 87 %. Говоря иначе, работники – разные и потому требуют дифференцированного подхода к стимулированию, мотивации к условиям своего труда [8]. Отмеченное в полной мере касается и физкультурно-спортивных организаций. Важно также учитывать отмеченное и в процессе обучения менеджеров по кадрам, что выражается в УралГУФК особым вниманием к проблемным занятиям в условиях лидерского подхода к формированию установки на деловой успех. 4. В работе отмечается, что у нас в стране обращает на себя внимание низкая степень востребованности мирового опыта менеджмента. Однако в сфере ФКиС ситуация несколько иная в условиях глобализации экономики и спорта. У лидеров (руководителей) физкультурно-спортивных организаций есть потребность в поиске эффективных способов управления персоналом. Они: осознают ограниченность доступных им ресурсов и их высокую стоимость; заинтересованы в получении максимальной отдачи данных ресурсов 233 (и прежде всего так называемых «мягких» факторов физкультурноспортивной деятельности). Речь идет об информационных ресурсах, доверительности рыночных отношении и организационном культуростроении (культуростроительном менеджменте). Отмеченное особенно касается такого типа физкультурно-спортивных организаций, как вузы физической культуры, в рамках которых формируется установка на деловой успех будущих менеджеров (руководителей, менеджеров по персоналу). 5. Социальные вызовы XXI века вынуждают искать новые подходы к качественному изменению состояния образования в сфере ФКиС. В первую очередь речь идет о резко возросшем потоке новых знаний, исчезновении переходного периода между получением этих знаний и их использованием (В.В. Зыков). Изменились и подходы к изучению и пониманию внешней среды физкультурно-спортивных организаций. Об этом, в частности, можно судить по содержанию данной работы, представленной на суд читателей (и прежде всего исследователей такого феномена, как управление персоналом), а также по некоторым публикациям, представленным в литературе по заключению. 234 Вопросы для самопроверки 1. Дайте определение объекта и предмета организации управления персоналом. 2. Проанализируйте физкультурно-спортивную организацию как социальную систему. 3. Дайте классификацию типов организаций и их управленческих структур. 4. Между какими субъектами складывается социально-экономическое взаимодействие в управленческой деятельности? 5. Как характер социально-экономического взаимодействия сказывается на эффективности управления персоналом? 6. Что такое социально-экономические системы в сфере физкультурноспортивной деятельности? 7. Какие существуют в социальной жизни механизмы упорядочения и регулирования физкультурно-спортивной деятельности? 8. Какие явления и процессы определяют процессы управления персоналом? 9. В чем суть политики управления персоналом, на решение каких задач она направлена? 10. В чем суть кадрового менеджмента, его специфика, отличие от других видов менеджмента? 11. Что представляют собой конкретные функции управления персоналом и как они соотносятся с процессами и явлениями, выступающими объектами управленческих воздействий? 12. Дайте перечень и характеристику конкретных функций управления персоналом. 13. Каковы особенности управления персоналом в сфере ФКиС? 14. Проанализируйте причины управления персоналом по различным основаниям. 15. Обоснуйте критерии выделения общих и организационнотехнологических принципов управления. 16. Что из себя представляет система управления персоналом? 17. Назовите системы управления персоналом, используемые в физкультурно-спортивной деятельности. 18. Проанализируйте опыт работы с кадрами крупных физкультурноспортивных организаций. 235 19. Раскройте содержание понятий «система» и «система управления персоналом». 20. Что такое «исследование системы управления персоналом»? 21. В чем проявляется механизм социального партнерства в физкультурно-спортивной деятельности? 22. Основные положения административной школы менеджмента и возможности ее использования в сфере ФКиС. 23. Дайте общую характеристику школы человеческих отношений. 24. В чем суть процессного, системного и ситуационного подходов в кадровом менеджменте? 25. Каковы современные тенденции эволюции кадрового менеджмента? 26. Покажите влияние жизненного цикла на систему управления физкультурно-спортивной организацией. 27. Что такое компетенции персонала? 28. Охарактеризуйте опыт вузов физической культуры в определении компетенций. 29. Назовите функции менеджера по персоналу в организациях физической культуры. 30. Что представляет собой служба управления персоналом современной организации? 31. Какова отдача от инвестиций в развитии службы управления персоналом? 32. Какие типы оргструктур службы управления персоналом вы знаете? 33. Охарактеризуйте взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом. 34. Что такое текущие затраты на совершенствование управления персоналом? 236 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: Введение: 1. Одегов, Ю. Г. Банковский менеджмент: управление персоналом / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова, Д. А. Безделов. – М. : Экзамен, 2004. – 448 с. 2. Паффер, Ш. М. Введение / Ш. М. Паффер // Вейнберг А. Д. Новые бизнесмены России. Реформы образования менеджеров. – Нью-Йорк: Либерти, 1996. – С. 29-44. 3. Попова, Е. А. Компетентностный подход к управлению персоналом / Е. А. Попова, С. Ю. Лелекова. – Челябинск: УралГУФК, 2010. – 88 с. Литература к разделу I: 1. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы М. М. Алексеева. – М. : ФиС, 2001. – 208 с. 2. Амстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами Пер. с англ. / М. Амстронг – М.: ИНФРА-М, 2002. – 318 с. 3. Андриссен, Д. Невесомое богатство. Пер. с англ. / Д. Андриссен, Р. Тиссен. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. – С. 148, 153-154. 4. Ансофф, И. Стратегическое управление. Пер. с англ. / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – 415 с. 5. Аристархова, М. К. Построение инновационных продуктовых центров предприятий – условие перехода к инновационной экономике / М. К. Аристархова, Ю. Г. Порошин // Новая экономика: вызовы, тенденции, реализуемость. II науч. чтения профессоров-экономистов и докторантов: материалы. – Екатеринбург: УрГЭУ, 2008. – С. 80-82. 6. Брукинг, Э. Интеллектуальный капитал Пер. с англ. / Э. Брукинг. – СПб. : Питер, 2001. – 288 с. 7. Буланичев, В. А. Опережающее саморегулирование инновационных экономических систем / В. А. Буланичев, Л. А. Серков // Новая экономика: вызовы, тенденции, реализуемость. II науч. чтения профессоров-экономистов и докторантов: материалы. – Екатеринбург : УрГЭУ. 2008. – С. 135-137. 8. Валдайцев, С. В. Оценка бизнеса и инноваций / С. В. Валдайцев. – М. : ЮНИТИ, 1997. 9. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с. 10. Водачек, Л. Стратегия управления инновациями на предприятии / Л. Водачек, О. Водачкова. – М. : Экономия, 1989. – 167 с. 11. Гаинцев, С. В. Непрерывное развитие профессиональной компетентности руководителя спортивного учреждения: автореф. дис. … канд. пед. наук / С. В. Гаинцев. – Челябинск: УралГУФК, 2009. – 22 с. 12. Деловое планирование. Методы, организация, современная практика / Под редакцией В. И. Попова. – М.: Ф и С, 2002. – 366 с. 13. Дружинин, В. Н. Психология общих способностей В. Н. Дружинин. – СПб. : Питер, 2002. 237 14. Друкер, П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. П. Ф. Друкер – М. : Book Chamber International, 1992. – 52 с. 15. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / П. Друкер. – М. : ФАИР-ПРЕСС, 1998. – С. 263-265. 16. Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. – Н. Новгород : НИМБ, 1999. – 624 с. 17. Зайнашев, Н. К. Модели оптимального распределения средств предприятия на инновационное развитие / Н. К. Зайнашев, М. А. Пилюгин // Экономика: вызовы, тенденция, реализуемость. II науч. чтения профессоров-экономистов и докторантов: материалы. – Екатеринбург : УрГЭУ, 2008. – 191 с. 18. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Под ред. Оголевой Л. Н. – М. : ИНФРА, 2001. 19. Калинина, С. В. Повышение эффективности управленческих решений в образовательных учреждениях : автореф. дисс… канд. экон. наук. – Екатеринбург : УрГЭУ, 2001. – 23 с. 20. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей / Р. Каплан, Д. Нортон. – М. : Олимп-Бизнес, 2006. 21. Кови, С. Семь навыков высокоэффективных людей / С. Кови. – 3-е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. 22. Кови, С. Скорость доверия: То, что меняет все. Пер. с англ. / Стивен Кови-мл., Ребекка Меррилл. – М. : Альпина Паблишерз, 2010. – 425 с. 23. Кови, С. Главное внимание – главным вещам / С. Кови, Р. Мерил, Р. Мерилл. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. 24. Коллинз, Д. От хорошего к великому. Пер. с англ. / Д. Коллинз. – М. : Манн, 2008. 25. Комик, В. И. Экономические аспекты подготовки специалистов высшего и среднего звена для АПК (на материалах Республики Беларусь) : автореф. дисс…канд. пед. наук / В. И. Комик; РГАЗУ. – М., 2002. – 26 с. 26. Короткова, Т. Л. Социально-экономические проблемы реструктуризации бизнеса на макроуровне / Т. Л. Короткова // Проблемы современной экономики. – 2007. - № 2. – С. 54-59. 27. Красовенский, Ю. Д. Организационное поведение : учебное пособие / Ю. Д. Красовенский. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 472 с. 28. Ларичев, В. Д., Спирин, Г.М. Коммерческое мошенничество в России. Способы совершенствования. Методы защиты / В. Д. Ларичев, Г. М. Спирин. – М.: Экзамен, 2001. – 256 с. 29. Ли, Б. Принцип власти: влияние с уважением и честью / Б. Ли. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 30. Маркова, В. Д. Бизнес-планирование / В. Д. Маркова, Н. А. Кравченко. – М., 2003. 31. Менеджмент / Кохно П. А. и др.– М.: Финансы и кредит, 1993. – 184 с. 32. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта: учебное пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений / М. И. Золотов, В. В. Кузин, М. Е. Кутепов, С. Г. Сейранов. – М.: Издательский центр «Академия», 2001. – 432 с. 238 33. Менеджмент как когнитариат и основа формирования национального богатства / Под ред. А. Н. Попова. – Челябинск : УралГУФК, 2007. – 64 с. 34 Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ПРЕСС, 2003. – 528 с. 35. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования / Рук. авт. Коллектива Шахназаров А. Г. – М. : Министерство экономики РФ, 1994. – 55 с. 36. Мильнер, Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 864 с. 37. Нонака, И. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. Пер. с англ. / И. Нонака, Х. Такеучи. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.–236с. 38. Оценка эффективности научной, научно-технической и инновационной деятельности / Под ред. Шайбаковой Л. Ф., Рожковой М. А. – Екатеринбург : УрГЭУ. – 2007.–214с. 39. Педагогика физической культуры и спорта: учебник / Под ред. Неверковича С. Д. – М. : Физическая культура, 2006. – 528 с. 40. Пирсон, Б. Магистр делового администрирования: краткий курс. Пер. с англ. / Б. Пирсон, Н. Томас. – М.: Альпина, 2002. – 306 с. 41. Подбор персонала на основе выявления компетенций. – Пермь: Продоменеджмент, 2007. – 54 с. 42. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пулькина. – М. : ЮНИТИ-ДИАНА, 2001. – 318 с. 43. Пряхин, Г. Н. Методические основы культуры управления в социальноэкономических системах: автореф. дисс… докт. экон. наук / Г. Н. Пряхин. – Екатеринбург: УрГЭУ, 2008. – 42 с. 44. Ременников, В. В. Разработка управленческого решения / В. В. Ременников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с. 45. Розов, Н. В. Ценности гуманитарного образования / Н. В. Розов // Высшее образование в России. – 1996. – № 1. – С. 85-89. 46. Симонова, Л. М. Транскультурный подход в международном бизнесе (управление зарубежными активами) / Л. М. Симонова. – Тюмень: ТюмГУ, 2003. – 224 с. 47. Слезингер, Г. Э. Социальная экономика : учебное пособие / Г. Э. Слезингер. – М.: Дело и Сервис, 2001. – 368 с. 48. Сырятов, Н. Организация функционирования подсистемы оценки персонала на базе внутрифирменных профессиональный стандартов / Н. Сырятов // Менеджмент сегодня. – 2002. – № 6. – С. 17-26. 49. Управление организацией. Учебник / Под ред. Порисрева А. Г. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 360 с. 50. Управление современным образованием: социальные и экономические аспекты / под ред. Тихонова А. Н. – М.: Вита-Пресс, 1998. – 256 с. 51. Усманова, Э. С. Профессиональное развитие преподавателей учреждений среднего профессионального образования в процессе педагогической деятель239 ности: автореф. дисс…канд. пед. наук / Э.С. Усманова. – Челябинск: УралГУФК, 2009. – 22 с. 52. Уткин, Э. А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности / Э. А. Уткин. – М. : Экмос, 1997.–366с. 53. Федорова, А. Н. Проблема культурологической компетенции и ее развитие в педагогической науке / А. Н. Федорова // Актуальные образовательные проблемы в Уральском регионе : сб. науч. тр. аспирантов, соискателей и докторантов кафедры педагогики УралГАФК. – Челябинск: ЧФ УГНО РАО, 2000. – С. 22-24. 54. Финн, Р. Планирование и успех / Р. Финн. – М.: Финпресс, 1999.–231с. 55. Фридман, Т. Плоский мир. Краткая история XXI века / Т. Фридман. – М. : АСТ, 2006. –245с. 56. Холодная, М. А. Психология интеллекта. Парадоксы исследования / М. А. Холодная. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2002. – 372 с. 57. Черкасов, В. Н. Бизнес и безопасность. Криминальный подход / В. Н. Черкасов. – М.: Армада-пресс, 2001. – 384 с. 58. Чошанов, М. А. Гибкая технология проблемно-модульного обучения / М. А. Чошанов. – М. : Нар. обр., 1996. – 157 с. 59. Чучин-Русов, А. Е. Образование и культура / А. Е. Чучин-Русов // Педагогика, 1998. – №1. – С. 7-11. 60. Шишов, К. Е., Кальпей, В.А. Мониторинг качества образования в школе / К. Е. Шишов, В. А. Кальпей. – М. : Просвещение, 1999. – 314 с. 61. Эдвинссон, Л. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях / Л. Эдвинссон. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 341 с. 62. Яковенко, Д. А. Диагностика состояния и оценка эффективности использования спортивных объектов / Д. А. Яковенко. – М.: МКПЦН, 2009. – 18 с. 63. Afua, A. Innovation Management / A. Afua. – Oxford : Oxford University Press, 1988. – 403 p. 64. Altshulter, A. A. Innovation in American Government: Challenges, Opportunities and Dillemas / R.D. Behn. – Washington, D.C. : Brookings Institution Press, 1997. – 41 p. 65. Drucker, P. Innovation and Entrepremurship. Practice and Principes. – N.4. / P. Drucker. : Harper and Rone, 1975. 66. Kreitner, R. Management, 7th ed. / R. Kreitner. – Boston : Houghton. Mifflin Company, 1998. – 481 p. 67. Mintzberg, H. The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Upper Saddle River / H. Mintzberg, J. Quinn. – New Jersey : Prentice Hall, 1996. – 679 p. 68. Porter, M. E. The Competitive Advantage of Nations / M. E. Porter. – N.Y. : Free Press, 1990. – 865 p. 69. Rodey D. Designing Organizations / D. Rodey, C. A. Sales. – Irwin : Burr Ridge, 1994. – 536 p. 70. Wing, K. Knowledge Management / K. Wing. – Arlington (TX) : Schema Press, 1993. 240 Литература к разделу II: 1. Акулич, О. Е. Ценностно-смысловой аспект высшего образования / О. Е. Акулич // Достижения науки – аграрному производству: сб. статей. – Челябинск: ЧГАУ, 2009. – С. 167-171. 2. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы / М. М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 192 с. 3. Андриссен, Д. Невесомое богатство. Пер. с англ. / Д. Андриссен, Р. Тиссен Р. – М. : Олимп-Бизнес, 2004. - С. 148, 153-154. 4. Анисимова, В. А. Научно-исследовательская деятельность ученого и учебно-исследовательская деятельность студента: сходство и отличие / В. А. Анисимова // Оптимизация учебно-воспитательного процесса в образовательных организациях физической культуры: сб. статей. – Челябинск : УралГУФК, 2014. – С. 7-8. 5. Антонов, А. Н. Преемственность в возникновении нового знания в науке / А. Н. Антонов. – М., 1985. –112 с. 6.Анышин, В. М. Менеджмент инвестиций и инноваций в малом и венчурном бизнесе / В. М. Анышин, С. А. Филин. – М., 2003. – 360 с. 7. Баранчеев, В. П. Управление инновациями / В. П. Баранчеев. – М., 2011. – 711 с. 8. Барышева, А. В. Инновации / А. В. Барышева. – М., 2010. – 380 с. 9. Баскин, А. С. История экономических учений / А. С. Баскин, М. С. Ишманова. – Ижевск : УдГУ, 2000. – 120 с. 10. Батаршев, А. В. Психо-диагностика способности к общению, или как определить организаторские и коммуникативные качества личности / А. В. Батаршев. – М. : ВЛАДОС, 1999. – 176 с. 11. Бекетов, Н. В. Анализ процессов социализации молодежи как фактор развития современного общества / Н. В. Бекетов // Социальные проблемы современной молодежи: сборник материалов международной научнопрактической конференции, 3-4 декабря 2008 г., г. Магнитогорск / Под ред. Ф. А. Мустаевой, С. Н. Испуловой, Г. А. Кудрявцевой, О. Л. Потрикеевой. – Магнитогорск : МаГУ, 2008. – 476 с. 12. Бенин, В. Л. Педагогическая культурология. Курс лекций : учеб. пособие / В. Л. Бенин. – Уфа : Изд-во БГПУ, 2004. – 515 с. 13. Березина, А. П. Инновационная и инвестиционная политика фирмы / А. П. Березина, М. М. Волкова, Л. С. Исаков. – СПб., 2002. – 139 с. 14. Бершадский, М. Информационная компетентность / М. Бершадский // Народное образование. – 2009. – № 4. – С. 135-144. 15. Биономика: социокультурный подход / Под ред. А. Н. Попова. - Челябинск : УралГУФК, 2009. – 328 с. 16. Бордовская, Н. В. Педагогика : учебник для вузов / Н. В. Бордовская, А. А. Реан. – СПб. : Питер, 2001. – 304 с. 17. Бортко, Т. Г. Практика социализации: экспериментальные исследования / Т. Г. Бортко. – Астана : АГУ, 2011. – 236 с. 241 18. Брандовская, Т. Ю. Институциональные особенности государственного регулирования миграции населения в России; автореф. дисс… канд. экон. наук. – Челябинск : ЧелГУ, 2012. – 25 с. 19. Бусыгин, А. В. Предпринимательство: учебник / А. В. Бусыгин. – М.: Дело, 1999. – 640 с. 20. Видт, И. Е. Образование как сфера социально-культурного воспроизводства / И. Е. Видт // Модернизация образования в условиях глобализации. Сборник. – Тюмень : ТюмГУ, 2005. – С. 141-142. 21. Вилков, Н. О. Философия богатства / Н. О. Вилков. – Тюмень: ТГУ. 2000. – 248 с. 22. Виноградова, Н. П. Формирование мотивов и стимулов экономического поведения в системе предпринимательства / Н. П. Виноградова : реф. дисс… канд. экон. наук. – Тюмень: ТюмГУ, 2002. – 21 с. 23. Вольчик, В. В. Курс лекций по институциональной экономике / В. В. Вольчик. – Ростов-на-Дону : РГУ, 2000. – 180 с. 24. Воробьева, Е. В. Внедрение модульно-блочного обучения в процесс подготовки специалиста в области физической культуры / Е. В. Воробьева // Физкультурное образование и спорт в Восточной Сибири : сб. статей. - Иркутск : 2001. – С. 46-50. 25. Галькович, Р. С. Основы менеджмента / Р. С. Галькович, В. И. Набоков. – М. : ИНФРА-М, 1998. – 189 с. 26. Гальперин, П. Я. Основные результаты исследований по проблеме «Формирование умственных действий и понятий» / П. Я. Гальперин. – М., 1965. – 436 с. 27. Гегель, Г. В. Ф. Сочинения / Г. В. Ф. Гегель. – Т. 14. – С. 434. 28. Гессен, С. И. Основы педагогики. Введение в прикладную философию. Пер. с нем. / С. И. Гессен. – М. : Школа-Пресс, 1995. – 448 с. 29. Грезнева, О. Ю. Научные школы как педагогическое явление // Образование и наука. Известия Уральского отделения РАО / О. Ю. Грезнева. – 2002. – № 5 (17). – С. 33. 30. Громов, В. А. Формирование социальной компетентности у будущего конкурентоспособного рабочего / В. А. Громов // Среднее образование. – 1998. – № 1. – С. 17-25. 31. Деловая стратегия компании по Карлофу / Попов А. Н., Уманский А. С.. – Екатеринбург : УрГЭУ, 2001. – 42 с. 32. Деревянченко, А. А. Социальная ответственность в системе корпоративного управления : дисс… докт. социол. наук А. А. Деревянченко. – М., 2005. – 334 с. 33. Дряхлов, Н. И. Место и роль социокультурного фактора в развитии национальной образовательной системы / Н. И. Дряхлов // Модернизация образования в условиях глобализации : сб. трудов. – Тюмень : ТюмГУ, 2005. – С. 55-56. 34. Жукова, Е. Д. Культурологическая компетентность как основная составляющая процесса социализации личности педагога / Е. Д. Жукова // Культура и образование : сб. статей. – Уфа : БГПУ, 2002. – С. 102-117. 242 35. Забелин, П. В. Предпринимательский менеджмент / П. В. Забелин, П. В. Нестеров, В. Г. Федцов. – М. : ПРИОР, 1999. – 224 с. 36. Замараев, А. Г. Технология модульно-компетентностного обучения в образовательном процессе военного вуза : автореф. дисс… канд. пед. наук / А. Г. Замараев. – Уфа : БГУ, 2013. – 26 с. 37. Зеер, Э. Ф. Психология личностно-ориентированного профессионального образования / Э. Ф. Зеер. – Екатеринбург : УрГУ, 2000. – 302 с. 38. Зиглар, З. Умение добиваться успеха для «чайников». Пер. с англ. З. Зиглар. – М. : Вильямс, 2000. – 224 с. 39. Ильясов Д.Ф. Теория управления образованием : уч. Пособие / Д. Ф. Ильясов, Г. Н. Сериков. – М. : ВЛАДОС, 2004. – 344 с. 40. Институциональная экономика / Под ред. Д. С. Львова. – М. : ИНФРАМ, 2001. 41. Институциональный образ мышления экономической личности // Кафедральный учебно-методичнеский и научный комплекс / Под ред. А. Н. Попова. – Челябинск : УралГУФК, 2008. – 368 с. 42. Инструкция по возведению вавилонских башен // Семь нот менеджмента в кармане. – М. : Журнал Эксперт, 2000. 43. Интеграция на рынке труда: учебное пособие / Казимов К. Г., Крузкамп Нерберт, Савченко Н. В., Унтинг Джил, Ярно Ян. – М. : ФМС России, 1999. – 91 с. 44. Камалетдинов, В. Г. Развитие культуры управления физкультурноспортивной деятельностью : автореф. дисс… докт. пед. наук / В. Г. Камалетдинов. – Челябинск : УралГАФК, 2002. – 39 с. 45. Капелюшников, Р. И. Экономическая теория прав собственности (методология, основные понятия, круг проблем) / Р. И. Капелюшников. – М. : Институт мировой экономики и международных отношений, 1990. – 67 с. 46. Карлофф, Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. / Б. Карлофф. – М. : Экономика, 1991. – 239 с. 47. Кедров, Б. М. Научная школа и ее руководитель / Б. М. Кедров // Школы в науке. –М, 2000. – С. 301. 48. Кельчевская, Н. Р. Инновации в управлении государственным вузом при подготовке специалистов для промышленности : дисс… канд. экон. наук / Н. Р. Кельчевская. – Екатеринбург, 1999. – 237 с.. 49. Кессиди, Ф. Х. Сократ / Ф. Х. Кессиди. – М., 1975. – С. 60. 50. Киселев, И. Я. Методика самооценки студента / И. Я. Киселев // Практические занятия по психологии : учебное пособие / Под ред. Богдановой Д. Я. и Волковой И. П. – М. : Физкультура и спорт, 1989. – С. 35-36. 51. Коблева, А. Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом / А. Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 2. – С. 101-107. 52. Кови, С. Главное внимание – главным вещам / С. Кови, Р. Мерилл. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.–200с. 53. Кови, С. Скорость доверия: То, что меняет все. Пер. с англ. / Стивен Кови-мл., Ребекка Меррилл. – М. : Альпина Паблишерз, 2010. – 425 с. 243 54. Комик, В. И. Экономические аспекты подготовки специалистов высшего и среднего звена для АПК (на материалах Республики Беларусь): автореф. дисс…. канд. пед. наук. –М., 2002. – 26 с. 55. Короткова, Т. Л. Социально-экономические проблемы реструктуризации бизнеса на макроуровне / Т. Л. Короткова // Проблемы современной экономики. – 2007. – №2. – С. 54-59. 56. Корпоративная культура делового общения. Главные правила общения и поведения в современном обществе / Автор. соб. Кузнецов И.Н. – М.: АСТ, 2005. – 608 с. 57. Коуз, Р. Фирма, рынок и производство. Пер. с англ./ Р. Коуз. – М. : Экономика, 1993. – 230 с. 58. Ксенчук, Е. В. Технология успеха / Е. В, Ксенчук, М. Н. Киянова. – М. : Дело, 1993. – 192 с. 59. Кузнецов, Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента / Ю. В. Кузнецов. – СПб. : С-Петербургский университет, 1994. – 208 с. 60. Культуросообразность экономического образования : сб. трудов / Под ред. А. Н. Попова. – Челябинск: УралГУФК, 2007. – 92 с. 61. Куманецкий, К. История культуры Древней Греции и Рима. – М., 1990. – С. 102. 62. Ладыжец, Н. С. Философия и практика университетского образования / Н. С. Ладыжец. – Ижевск, 1995. – С. 10. 63. Ланге, К. А. Организация управления научными исследованиями / К. А. Ланге. – Л., 1971. –231с. 64. Лафта, Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Пер. с англ. / Дж. К. Лафта. – М. : Дело, 1997. – с. 301. 65. Лернер, И. Я. Дидактическая модель учебного процесса / И. Я. Лернер // Учительская газета. – 1996. – № 24. – С. 24-31. 66. Лосев, А. Ф. История античной эстетики. Итоги тысячелетнего развития. / А. Ф. Лосев. – М., 1992. – С. 12. 67. Лурье, С. Я. Демокрит: Тексты. Переводы. Исследования / С. Я. Лурье. – Л., 1970. – С. 83. 68. Льюис, Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе от столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. / Р. Д. Льюис. – М. : Дело, 2001. – 448 с. 69. Майсаков, Д. Л. Управление предпринимательской деятельностью государственного вуза : автореф. дисс… канд. экон. наук / Д. Л. Майсаков. – Тюмень : ТюмГУ, 2002. – 19 с. 70. Маркова, А. К. Психологические критерии и ступени профессионализма учителя А. К. Маркова // Педагогика. – 1995. – №6. – С. 31-38. 71. Маслов, Б. В. Подготовка специалистов по физической культуре и рту в институтах физической культуры / Б. В. Маслов. – М. : ФКиС, 1989. – 63 с. 72. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта : учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / М. И. Золотов, В. В. Кузин, М. Е. Кутепов, С. Г. Сейранов. – М. : Академия, 2001. – 432 с. 244 73. Менеджмент социальной работы / Под ред. Е. И. Комарова, А. И. Войтенко. – М. : Владос, 2001. – 237 с. 74. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. - 7-е изд., перераб. и доп. / Б. З. Мильнер. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 864 с. 75. Мотивы и стимулы экономического поведения / Под ред. А. Н. Попова. – Челябинск : УралГАФК, 2002. – 148 с. 76. Норд, Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. Пер. с англ. / Д. Норд. – М. : Начала, 1987. – 180 с. 77. Ниязова, М. В. Фуекции вуза как социально-ответственные институты / М. В. Иванова // Проблемы современной экономики. – 2008. – №2. – С. 346348. 78. Олейник, А. Н. Институциональная экономика: учебное пособие / А. Н. Олейник. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 416 с. 79. Основы менеджмента : учебное пособие для вузов / Науч. ред. Радугин А. А. – М. : Центр, 1998. – 432 с. 80. Основы предпринимательства : учебник / Пелих А. С. и др. – Ростов н/Д. : Феникс, 1999. – 512 с. 81. О`Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. Пер. с англ. / Дж. О`Шонесси. – СПб. : Питер, 2002. – 864 с. 82. Парсонс, Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социально-экономических систем / Т. Парсонс // Американская социологическая мысль. – М. : ПРИОР, 1996. – С. 462478. 83. Паспорт специальностей ВАК (экономические науки). – М.: ВАК, 2001. – 39 с. 84. Пирсон, Б. Магистр делового администрирования. Краткий курс. Пер. с англ. / Б. Пирсон, Н. Томас. – М. : Альпина Паблишер, 2002. – 306 с. 85. Питерс, Т. В поисках эффективного управления. Пер. с англ. / Т. Питерс, Р. Уотермен. – М. : Прогресс, 1986. – 418 с. 86. Позитивное сочетание страха и интереса как принцип организации оплаты труда на предприятии / Под ред. Н. П. Виноградовой и Т. В. Михайленко. – Челябинск : УралГУФК, 2007. – 64 с. 87. Пономарева, И. Управление мотивацией руководителей и специалистов организации / И. Пономарева, С. Левина // Управление персоналом. – 2010. – № 3. – С. 59-66. 88. Попов, А. Н. Институциональная теория организационного культуростроения / А. Н. Попов, Н. П. Виноградова. – Костанай : КСТУ, 2012. – 414 с. 89. Попов, А. Н. Институциональная теория фирмы: менеджерский подход к исследованию процессов формирования национального богатства / А. Н. Попов, Г. А. Ярин. – Екатеринбург, 2012. – 499 с. 90. Попов, А. Н. Теоретический основы культуростроительного менеджмента: препринт / А. Н. Попов, Г. Н. Пряхин. – Челябинск : ЧелГУ, 2008. – 26 с. 91. Попов А. Н. Феномен культуры управления / А. Н. Попов, Г. Н. Пряхин, А. Е. Кенжибаев. – Алматы–Челябинск, 2000. – 274 с. 245 92. Попов, А. Н. Экономика физической культуры и спорта в вопросах и ответах: учебное пособие / А. Н. Попов. – Челябинск: УралГАФК, 2000. –107 с. 93. Попова, А. А. Освоение экономической культуры в вузе спортивной направленности: личностно-ориентированный подход / А. А. Попова. – Челябинск : УралГУФК, 2011. – 188 с. 94. Попова, А. А. Педагогическое управление экономическим образованием в вузе физической культуры / А. А. Попова. – Челябинск : Уральская Академия, 2012. – 391 с. 95. Попова, А. А. Творческая деятельность в сфере науки с позиций институциональной экономики / А. А. Попова // Институциональный образ мышления экономической личности. – Челябинск: УралГУФК, 2008. – С. 350-358. 96. Попова, А. А. Формирование и оценка делового успеха фирмы / А. А. Попова. – Челябинск: УралГУФК, 2008. – 164 с. 97. Попова, А. А. Формирование путей достижения и оценка делового успеха фирмы. – Челябинск: Институт экономики УралГУФК, 2008. – 55 с. 98. Попова, А. А. Формирование установки на деловой успех будущих менеджеров в образовательном процессе вуза физической культуры: автореф. дисс… канд. пед. наук. – Набережные Челны: ПГАФКСиТ, 2011. – 23 с. 99. Попова, А. Ф. Компетентностный подход к подготовке выпускников вуза по направлению «Экономика» / А. Ф. Попова, А. А. Попова // Саморефлексия делового предприятия в сфере организационного культуростроения : сб. статей. - Челябинск, 2011. – С. 82-93. 100. Попова, А. Ф. Культуростроительный менеджмент физкультурноспортивной организации: подходы, процессы / А. Ф. Попова. – Челябинск: УралГУФК, 2014. – 382 с. 101. Попова, А. Ф. Освоение профессиональной культуры в вузе спортивной направленности: личностно-ориентированный подход. – Челябинск: УралГУФК, 2011. – 188 с. 102. Попова, А. Ф. Сочетание страха и интереса в педагогическом процессе / А. Ф. Попова. – Челябинск: ЧГИФК, 1995. – 328 с. 103. Попова, А. Ф. Сочетание страха и интереса в учебной деятельности / А. Ф. Попова // Педагогика физической культуры и спорта / Под ред. С. Д. Неверковича. – М. : Физическая культура, 2006. – С. 198-235. 104. Попова, А. Ф. Три составные части делового успеха : практикум по «менеджменту» / А. Ф. Попова, А. Н. Попов, Т. П. Якунькова. – Екатеринбург : УрГЭУ, 2001. – 46 с. 105. Психологический словарь / Под ред. Ю. Л. Неймера. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2003. – 640 с. 106. Розов, Н. В. Ценности гуманитарного образования / Н. В. Розов // Высшее образование в России. – 1996. – № 1. – С. 85-89. 107. Рон, Д. Пять основных фрагментов мозаики жизни. Пер. с англ. / Д. Рон. – СПб., 2005.–125с. 246 108. Российский рынок корпоративных информационных систем // Компьютер ПРЕСС. – 2002. – № 1. – С.69-73. 109. Рубинштейн, С. Л. О личностном подходе. Психология личности в трудах отечественных психологов / С. Л. Рубинштейн. – СПб. : Питер, 2000. – 480 с. 110. Руководство для менеджера здравоохранения. / Авторский коллектив: Диккенс Стюарт, Ки Питер, Тайрер Джейн, Блохин А. Б., Бадаев Ф. И., Абрамов Д. А. – Екатеринбург : НПРЦ «Бонум», 2000. – 122 с. 111. Самоучкин, А. И. Выбор профессии: путь к успеху / А. И. Самоучкин, Н. В. Самоучкина. – М. : Феникс, 2000. – 192 с. 112. Сенько, Ю. В. Гуманитарные основы педагогического образования / Ю. В. Сенько. – М., 2—4. – 50 с. 113. Словарь общественных наук / Е. А. Подольская, Д. Е. Погорелый, В. Д. Лихвар. – Ростов-н/Д : Феникс, 2006. – 236 с. 114. Смыков, В. В, Социальная ответственность предприятий нефтегазохимического комплекса: дисс… докт. экон. наук / В. В. Смыков. – СПб., 2005. – 327 с. 115. Спивак, В. А. Организационная культура / В. А. Спивак. – СПб.: Нева, 2004. – 224 с. 116. Тараданов, А. А. Социологическое исследование трудовой мотивации в Челябинской области / А. А. Тараданов, О. Н. Горшкова, Н. И. Корзенко. – Челябинск : ЧелГУ, 2011. – 127 с. 117. Теплая, Н. В. Формирование стратегии организационноэкономической деятельности устойчивого развития вуза: автореф.дисс…канд.экон.наук / Н. В. Теплая. – Тюмень : ТюмГУ, 2004. – 22 с. 118. Тест «Ваше благородие, госпожа удача…» // Незримая сила. – 2001. – №1. – С.6. 119. Третьяк, В. Фирма как субъект отраслевого рынка. / В. Третьяк // РЭЖ. – 2002. – № 2.– С.7. 120. Трифонов, В. В. Теория и практика социализации личности будущих специалистов / В. В. Трифонов, Г. Т. Хайруллин, А. А. Андаспаева. – Алматы: Казак университет, 2006. – 199 с. 121. Уильямсон, О. И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. Пер. с англ. / О. И. Уильямсон. – СПб. : Лениздат, 1996. – 92 с. 122. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 488 с. 123. Усманова, Э. С. Профессиональное развитие преподавателей учреждений среднего профессионального образования в процессе педагогической деятельности: автореф. дисс… канд. пед. наук. - Челябинск : УралГУФК, 2009. – 22 с. 124. Федорова, А. Н. Проблема культурологической компетенции и ее развитие в педагогической науке / А. Н. Федорова // Актуальные образовательные проблемы в Уральском регионе: материалы аспирантов, соискателей и 247 докторантов кафедры педагогики УралГАФК. – Челябинск: ЧФ УГНО РАО, 2000. – С. 22-24. 125. Хажински, А. Гуру менеджмента. Дорога к успеху. Пер. с англ. / А. Хажински. – СПб. : Питер, 200. – 480 с. 126. Хейне, П. Экономический образ мышления. Пер. с англ. / П. Хейне. – М. : Каталонсия, 1997. – 704 с. 127. Чернов, К. Л. Подготовка кадров для спорта и физической культуры в условиях рыночной экономики / К. Л. Чернов, В. К. Кузнецов, Ю. А. Каширцев, Л. Л. Ипатов // Теория и методика физической культуры. – 1994. - № 12. 128. Чисхольм, П. Уверенность в себе: путь к деловому успеху / П. Чисхольм. – М.: Культура и спорт, 1994. – 288 с. 129. Швабе, К. О качествах руководителя научной школы / К. Швабе // Школы в науке. – 311 с. 130. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. / Э. Шейн. – СПб. : Питер, 2002. – 336 с. 131. Экономика физической культуры и спорта : учебное пособие / Под обш. ред. Кузина В. В. – М. : СпортАкадемПресс, 2001. – 496 с. 132. Янковский, К. П. Организация инвестиционной и инновационной деятельности / К. П. Янковский. – СПб., 2011. – 448 с. 133. Ярошевский, М. Г. Проблемы детерминизма в психофизиологии XIX века / М. Г. Ярошевский. – Душанбе, 1961. – 315 с. 134. Adler, A. The practice and theory of individual psychology / A. Adler. – New York : Harcourt, Brace, 1927. – 500 p. 135. Peirce Ch. S. Values in a Universe of Chance / Ch. S. Peirce. – N.Y., 1958. – P. 402. 136. Senge, P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization / P. Senge. – New York, 1990. 137. Taylor, F. W. The Principles of Scientific Management / F. W. Taylor. – New York, 1911. 138. The Knowledge Management Process: a Practical Approach, IDC, 2000. 139. Vroom, V.H. The New Leadership: Managing Participation in Organizations / V. H. Vroom, A. G. Jado. – N.Y. : Pentice-Hall, 1988. 140. Wallis, J. Measuring the Transactional Sector in American Economy, 18701970 //Long-term factors in American Economic Growth. The income and Wealth Series. Ed. By S. Engerman and R. Gallman. / J. Wallis, D. North. – Chicago: University of Chicago Press. 1986. – V. 51. 141. Williamson, O. Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives // Administrative Science Quarterly. 1991. Vol. 36. P. 271-276. 248 Заключение: 1. Виноградова, Н. П. Роль корпоративной культуры и эффективного лидерства в разработке управленческого решения / Н. П. Виноградова, А. Н. Попов // Микроэкономика. – 2014. – № 5. – С. 65-71. 2. Виноградова, Н. П. Оценка роли лидерства в обеспечении делового успеха / Н. П. Виноградова, А. Н. Попов // Экономика и менеджмент систем управления. – 2013. – № 4. – С. 283-288. 3. Виноградова, Н. П. Управленческая экономика. Институциональная система. Инструментарий для принятия управленческих решений / Н. П. Виноградова, А. Н. Попов. – Костанай: КСТУ, 2014. – 200 с. 4. Институциональный образ мышления экономической личности / Под ред. А. Н. Попова. – Челябинск : УралГУФК, 2008. – 368 с. 5. Исследование мотивации достижения успеха / Сост. Ребзуев Б. Т. – СПб. : Образование, 1993. – 68 с. 6. Крегер, О. Типы людей и бизнес. Как 16 типов личности определяют ваши успехи на работе / О. Крегер, Дж. Тьюсон. – М. : Персей, 1995. – 294 с. 7. Майерс, Дж. Социальная психология / Дж. Майерс. – СПб. : Питер, 1997. – 394 с. 8. Менталитет экономической личности : сб. трудов / Под ред. А. А. Поповой. – Челябинск : УралГУФК, 2014. – 174 с. 9. Мощенко, Н. С. Формирование установки на доверие: коммуникативное лидерство / Н. С. Мощенко, А. А. Попова, А. Ф. Попова. – Костанай: КСТУ, 2015. – 362 с. 10. Попов, А. Н. Физкультурно-спортивные организации: экономика и безопасность деятельности / А. Н. Попов, С. Г. Сериков. – Челябинск: Уральская Академия, 2014. – 244 с. 11. Попова, А. А, Спортивный менеджмент: тенденции и закономерности развития / А. А. Попова, С. Г. Сериков. – Челябинск: Уральская Академия, 2014. – 116 с. 12. Попова, А. А. Экономическая педагогика физической культуры и спорта / А. А. Попова. – Челябинск:Уральская Академия, 2014. – 130 с. 13. Проблема междисциплинарности в современных экономических исследованиях : сб. трудов / Под ред. М. М. Кислицкого, Ю. Р. Лутфуллина, А. А. Поповой. – Челябинск: Уральская Академия, 2013. – 232 с. 14. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский. – М. : Бухгалтерский бюллетень, 1997. – 336 с. 15. Экономическая психология / Под ред. И. В. Андреевой. – СПб. : Питер, 2000. – 389 с. 16. Эффективная экономика предпринимательства : сб. трудов / Под ред. А. А. Поповой. – Челябинск: Уральская Академия, 2014. – 156 с. 249 Рекомендуемая литература К разделу I: 1. Попова, Е. А. Компетентностный подход к управлению персоналом / Е. А. Попова, С. Ю. Лелекова. – Челябинск: Институт экономики УралГУФК, 2010. – 88 с. 2. Менеджмент и особенности управления социальной сферой национальной экономики / Под ред. А. Ф. Поповой. – Челябинск: УралГУФК, 2008. – 96 с. 3. Менталитет экономической личности / Под ред. А. Н. Попова. – Челябинск : Уральская Академия, 2014. – 174 с. 4. Попов, А. Н. Физкультурно-спортивные организации: экономика и безопасность деятельности / А. Н. Попов, С. Г. Сериков. – Челябинск: УралГУФК, 2014. 5. Виноградова, Н. П. Управленческая экономика. Институциональная система. Инструментарий для принятия управленческих решений / Н. П. Виноградова, А. Н. Попов. – Костанай: КСТУ, 2014. – 200 с. К разделу II: 1. Попова, А. А. Освоение экономической культуры в вузе спортивной направленности: личностно-ориентированный подход / А. А. Попова. – Челябинск : УралГУФК, 2011. – 188 с. 2. Попова, А. А. Педагогическое управление экономическим образованием в вузе физической культуры / А. А. Попова. Челябинск: Уральская Академия, 2011. – 391 с. 3. Неверкович, С. Д. Современные особенности проектирования программ обучения в вузе физической культуры / С. Д. Неверкович, А. А. попова. – М. : РГУФКСМиТ, 2013. – 24 с. 4. Захарова, И. Г. Эффективные технологии в управлении образовательными учреждениями / И. Г. Захарова. – М.: Академия, 2015. – 192 с. 5. Иванов, Д. А. Экспертиза в образовании / Д. А. Иванов. – М.: Академия, 2015. – 336 с. 6. Мижериков, В. А. Управление образовательным учреждением / В. А. Мижериков. – М.: Академия, 2015. – 384 с. 7. Управление образовательными системами / Под ред. Т. И. Шамовой. – М. : Академия, 2015. – 384 с. 8. Сериков, В. В. Обучение как вид познавательной деятельности / В. В. Сериков. – М. : Академия, 2015. – 256 с. 9. Загвязинский, В. И. Теория обучения. Современная интерпретация / В. И. Загвязинский. – М. : Академия, 2015. – 192 с. 10. Звонников, В. И. Современные средства оценивания результатов обучения / В. И. Звонников, М. Б. Челышкова. – М. : Академия, 2015. – 304 с. 250 Приложение 1 Положение о компетентностном подходе к управлению персоналом 1. Значимость Положения для фитнес клуба. В последние годы обострился интерес к изучению профессиональной компетентности в физкультурно-спортивных организациях предпринимательского типа, к числу которых относятся и фитнес клубы. Внимание заинтересованных к этом деле лиц наиболее привлекают вопросы развития различных компетенций в единстве с коммуникативной и профессиональной стороной деятельности, направленной на достижение делового успеха и формирования имиджа организации. Особую значимость в этих условиях имеет Положение о компетентностном подходе к управлению персоналом фитнес клуба. Его наличие свидетельствует о становлении корпоративной культуры, в чем первостепенную роль играет руководитель (лидер) фитнес клуба. Для них Положение о компетентностном подходе является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников клуба на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, облегчать общение, достигать взаимопонимание на пути к деловому успеху. В соответствии с данным Положением различаются следующие сферы компетентности: 1) индивидуальная; 2) командная (групповая); 3) основная, рассматриваемая по отношению ко всему фитнес клубу. Такой подход к оценке ключевых сфер компетентности призван объединить в единое целое все аспекты жизнедеятельности организации, быть эталоном и предметом гордости для коллектива и своеобразным компасом в новой профессиональной среде для тех, кто только начинает свою трудовую деятельность в фитнес клубе. 2. Компетентностная политика фитнес клуба. Высокий уровень основной сферы компетентности должен отвечать следующим требованиям: создавать дополнительную ценность для потребителя и основу процветания самого клуба, обеспечивать конкурентные преимущества на рынке и отрасли, прочно укореняться в имидже и традициях организации. Компетентность организации – ее способность успешно конкурировать и качественно создавать продукты. Благодаря ей фитнес клуб становится уникальным, не похожим на другие организации (в силу наличия ключевых сфер компетентности). В соответствии с данной политикой формула для определения стоимости ключевых сфер компетенции включает в себя следующие составляющие: добавленную ценность услуг для потребителя, конкурентоспособность, кадровый потенциал, надежность, устойчивость. Учитываются также затраты на достижение соответствующей величины компетенции. Компетентностная политика фитнес клуба строится на основе использования следующих преимуществ. Профессионализм – глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к выполнению своих служебных обязанностей, качественное и своевременное выполнение служебных задач, совершенствование профессионального уровня. 251 Постоянное развитие и обучение – поиск сотрудниками новых форм работы, стремление к получению новых знаний, поддержка талантливых специалистов. Сотрудничество – открытое взаимодействие с партнерами, государственными и муниципальными органами, продуктивная работа единой команды, каждый участник которой настроен на достижение успеха в рамках своей физкультурно-спортивной деятельности. Эффективность – достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих, природных и финансовых ресурсов. Новаторство – разработка и внедрение новейших технологий, поиск наиболее эффективных решений. Научный подход – глубокий анализ управленческих, технологических, и производственных задач на основе современных знаний и опыта. Преемственность – передача базовых знаний, опыта от одного поколения другому. К ценностям фитнес клуба относятся: сертификаты, грамоты, дипломы, журналы, фотоальбомы, видеофильмы, в которых отражена его деятельность. Это также традиции в области воспитания, спорта, культуры, поддержки молодежи и ветеранов. Фитнес клуб стремится к тому, чтобы всегда действовать в соответствие с действующим законодательством и в рамках принятого Устава. Он является стабильным партнером государства, ценит и уважает своих сотрудников, открыто информирует своих партнеров и сотрудников о своей деятельности, всегда действует согласно общепринятых моральных, духовных и этических ценностей. Фитнес клуб использует свои ресурсы с максимальной эффективностью, использует новейшие технологические достижения в сфере ФКиС. Всегда находится в поиске инновационных методов работы и форм взаимодействия с внешней средой, оказывает постоянную поддержку развитию социальной инфраструктуры города и района. Предприятие стремится к тому, чтобы каждый сотрудник оценивал работу в фитнес клубе как почетную и уважаемую. Он чувствует и сознательно развивает свою ответственность перед: сотрудниками, деловыми партнерами, потребителями, жителями района (места своего расположения). Компетентностная политика фитнес клуба основывается на миссии управления персоналом – сохранении конкурентоспособности с помощью формирования и поддержания высококомпетентного персонала для выполнения миссии предприятия. Основы кадровой политики следующие: 1) прогнозирование; 2) планирование текущей потребности в персонале; 3) подбор и отбор персонала; 4) найм персонала; 5) общая адаптация персонала; 6) резерв кадров; 7) ротация персонала; 8) планирование индивидуального развития специалистов; 9) аттестация персонала фитнес клуба; 252 10) оценка результатов деятельности персонала; 11) планирование и координация обучения; 12) мотивация персонала. 3. Нормы и правила деловой этики. Основные положения. Самое важное для клуба – репутация как честного, открытого, строго придерживающегося высоких стандартов этики. Следование этическим принципам и поддержание репутации фитнес клуба – одна из основных задач всех сотрудников. Любые нарушения норм поведения и правил деловой этики могут привести к потере доверия к клубу со стороны партнеров, клиентов, государственных структур и общественных организаций. Работники фитнес клуба всегда действуют в соответствие с существующим законодательством, понимая и принимая законодательные акты, должностные инструкции, приказы и распоряжения, регулирующие их профессиональную деятельность. В противоречивых, сложных ситуациях, во избежание действий, способных привести к нарушению закона или данного Кодекса следует обращаться к администрации клуба. Его сотрудники в ситуациях, требующих динамичных, мобилизованных действий, в первую очередь, руководствуются общепринятыми стандартами, принципами, понятиями, даже, если эти постулаты противоречат их субъективным взглядам. Работники не принимают ответственных решений, если понимают, что уровень их профессиональной компетенции недостаточен. Любые рекомендации из всех имеющихся по данному предложению разрабатываются только после тщательного анализа рассматриваемой проблемы. Оказавшись в затруднительном положении, не предусмотренном действующими нормативными актами и не описанной в Кодексе, сотруднику следует задать себе ниже приведенные вопросы, а затем проконсультироваться с коллегами: - Правильно ли я поступаю? - Не осудят ли меня мои коллеги? - Не вызовет ли мой поступок осуждения со стороны руководства и и коллег по работе? - Будут ли мои действия способствовать укреплению репутации фитнес клуба? - Соответствуют ли мои действия высоким этическим стандартам? Защита интересов фитнес клуба. При принятии решений, по каким – либо вопросам деятельности клуба, сотрудники обязаны руководствоваться исключительно его интересами. Сотрудники используют активы фитнес клуба только для его дальнейшего производственного и экономического развития и не ищут личной выгоды. Сотрудники клуба воздерживаются от участия в какой-либо деятельности, если эта деятельность: - противоречит интересам фитнес клуба; - связана с каким-либо риском или негативными последствиями для клуба; - не согласуется с физкультурно-спортивной деятельностью; - может вызвать сомнение в надежности и честности фитнес клуба. Конфликт интересов возникает в том случае, если при выполнении производственных задач сотрудник преследует корыстные интересы. Сотрудникам следует избегать ситуаций возникновения конфликта интересов. 253 Решения, принятые под влиянием конфликта интересов, могут отрицательно сказаться на репутации сотрудника и всего фитнес клуба. Выплата и получение сотрудниками денежных средств, принятие подарков и предоставление услуг с целью воздействия на принимаемые решения недопустимо. Выполнение служебных обязанностей и личные отношения. Родственные или личные отношения сотрудников фитнес клуба не должны сказываться на выполнении ими служебных обязанностей, влиять на принимаемые решения. Клуб не приветствует стремление сотрудников оказывать какое- либо воздействие на решения относительно своих родственников, также работающих здесь. Если сотрудник предприятия совмещает свою работу в клубе с работой в другой организации, то его дополнительная трудовая деятельность: - может осуществляться только в свободное от выполнения основных служебных обязанностей время; - не должна негативно влиять на выполнение основных служебных обязанностей; - не должна наносить ущерб репутации или материальным интересам клуба; - не должна противоречить положениям настоящего Кодекса. Конфиденциальность информации. Вся информация в фитнес клубе защищена в соответствие со степенью ее важности и конфиденциальности. Никогда и ни при каких условиях сотрудники не используют в своих целях или в целях третьих лиц закрытую информацию, полученную во время работы в клубе. Часть информации, к которой имеют доступ сотрудники комбината является закрытой. Фитнес клуб четко регламентирует то, какая именно информация является конфиденциальной и доводит это до сведения работников. Поступая на работу, сотрудники принимают на себя обязательства не разглашать информацию, являющуюся коммерческой тайной. Часть информации не является конфиденциальной, но может представлять интерес для конкурентов или других организаций. Такая информация является собственностью фитнес клуба и также не должна разглашаться. Среди прочего, такая информация может касаться таких факторов как: - финансовые аспекты физкультурно-спортивной деятельности; - планы по развитию фитнес клуба; - производственные процессы; - планируемые рекламные акции; - размеры заработной платы и социальных выплат; - предполагаемые изменения в системе управления; - персональные данные о сотрудниках. Ни при каких условиях фитнес клуб не может просить или требовать от сотрудников раскрытия конфиденциальной информации, к которой они имели доступ, работая в других организациях. Информация может быть предоставлена третьим лицам (в частности, представителям mass – media), если это необходимо в интересах фитнес клуба и не противоречит закону. Передача информации может быть осуществлена только с разрешения руководства клуба. 254 Отношения со стейкхолдерами (заинтересованными лицами). В своих отношениях со стейкхолдерами фитнес клуб руководствуется следующими принципами: - честность; - профессионализм; - открытость; - уважение; - добросовестность. Уважая этические принципы заинтересованных лиц, обусловленные, в том числе, культурными и иными различиями, фитнес клуб отдает предпочтение тем деловым партнерам, которые придерживаются норм и правил этики, принятых в его рамках. Сотрудники, взаимодействующие со стейкхолдерами, действуют так, чтобы избежать ситуации конфликта интересов. Принятие решений о приобретении или продаже услуг производится исключительно на основе оценки их качества и сопоставления с предложениями конкурентов. 4. Правила делового поведения. Современность властно требует от нас инициативности, творчества, предприимчивости во всех сферах жизни. Главным критерием практической деятельности становится высокая мера труда, отношение человека к делу. Сегодняшнее производство ориентировано на креативно мыслящего работника, обладающего высокой организационной и технологической культурой. Он обязан быть точным и аккуратным в своих действиях. Ведь ценой ущерба от любой его профессиональной ошибки может оказаться фиаско всего предприятия. Вот почему одним из обязательных условий активизации человеческого фактора в производстве является – соблюдение служебного этикета. Отношения с коллегами. Весь рабочий процесс строится на межличностных контактах. Поэтому отношения между работниками влияют как на самочувствие, настроение человека, так и на эффективность и производительность труда. Для создания благоприятной, комфортной рабочей обстановки, сотрудникам следует соблюдать следующие нормы и правила делового этикета: - уважительно относиться друг к другу; - обращаться к коллегам, руководителям и подчиненным на «Вы» и по имени – отчеству; - в рабочее время не заниматься делами не связанными с выполнением служебных обязанностей; - не демонстрировать коллегам свое плохое настроение; - не сквернословить, не проявлять несдержанность, агрессию; - сердечно и искренне хвалить коллег за удачно выполненную работу; - всегда извиняться за свое некорректное поведение; - не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку; - помогать коллегам, делиться знаниями, опытом; - не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствие; - с пониманием и уважением относиться к мнению коллег, даже если оно не совпадает с вашими личными взглядами. 255 Отношения между руководителями и подчиненными. С целью создания конструктивных отношений между руководителями и подчиненными необходимых для ежедневной продуктивной работы фитнес клуба и его будущего развития необходимо придерживаться следующих этических норм: - показывать подчиненным пример хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета; - не критиковать подчиненных в присутствии других сотрудников, делать это конфиденциально; - уметь признавать перед подчиненными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес; - информировать непосредственного руководителя о причинах вашего отсутствия, если в течение продолжительного времени вам приходится отсутствовать на рабочем месте; - обсуждать проблемы карьерного роста с непосредственным руководителем; - не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя. Если вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече; - при встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчиненному; - входящий в помещение, в том числе, руководитель первым здоровается с присутствующими; - при рукопожатии первым руку протягивает начальник или вышестоящий сотрудник. Отношения с деловыми партнерами организации. Поведение каждого сотрудника формирует представление деловых партнеров и клиентов о фитнес клубе и влияет на их стремление к сотрудничеству. В процессе делового общения с коллегами, партнерами и представителями других организаций сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие правила: - с уважением относиться ко всем партнерам без исключения; - в процессе общения быть сдержанным и тактичным; - не обсуждать одного делового партнера с другим; - всегда уважительно отзываться о коллегах и фитнес клубе, укрепляя тем самым его авторитет и доброе имя; - никогда не заставлять себя ждать. Если вы вынуждены держать делового партнера в ожидании, извинитесь перед ним; - выслушивать собеседника, давая партнеру возможность полностью высказаться; - критика должна идти после похвалы и быть деловой и конструктивной; - всегда стараться увидеть проблему или ситуацию глазами партнера; - в процессе беседы чаще называть собеседника по имени (или имени – отчеству); - избегать поучительного тона, быть открытым к аргументам партнера и стараться убедить его в своей правоте; - предоставлять деловому партнеру только ту информацию, которая непосредственно касается предмета переговоров. 256 Проведение собраний и совещаний. Собрания и совещания – важнейшая составляющая деятельности фитнес клуба. При проведении собраний и совещаний следует использовать отведенное время с максимальной эффективностью. Для этого работникам клуба следует соблюдать следующие правила: - приходить на собрания вовремя; - заранее ознакомиться с повесткой дня и брать с собой все необходимые материалы, заранее подготовленные вопросы и комментарии; - перед началом собрания или совещания необходимо отключать мобильные телефоны; - негромко извиняться, если вам необходимо выйти или после возвращения в зал; - не использовать собрания в качестве трибуны для решения личных проблем; - всегда заранее выяснять, сколько времени отводится на выступление; - представляя оратора, называть его имя, отчество, должность, основание для выступления и тему. Телефонное общение. Умение сотрудников говорить по телефону с коллегами, клиентами, партнерами и другими заинтересованными лицами способствует созданию благоприятного впечатления о фитнес клубе в целом. В процессе телефонного общения сотрудникам рекомендуется руководствоваться следующими нормами делового этикета: - звоня деловым партнерам или коллегам, называть свое имя и отчество, должность и подразделение; - в начале телефонного разговора спрашивать, в удобное ли время вы звоните; - всегда внимательно выслушивать собеседника; - заканчивать телефонный разговор, как правило, следует позвонившему; - не звонить кому-либо на работу по личным вопросам. В случае крайней необходимости рекомендуется быть предельно кратким; - оставляя сообщение на автоответчике, называть дату, время звонка, свое имя и отчество, название организации, затем кратко излагать цель звонка; - передавая значительный объем информации, пользоваться факсом или электронной почтой; - не застав на месте нужного человека, поинтересоваться, когда удобнее перезвонить или оставить свой номер телефона; - если звонят вашему коллеге, которого в данный момент нет на рабочем месте, помочь найти его или принять для него сообщение; - если в процессе разговора произошел обрыв связи, перезвонить следует позвонившему; - если звонящий набрал неправильный номер, вежливо попросить перезвонить. Представление коллег и партнеров. Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета представлений коллег и партнеров: - представлять младшего по должности – старшему, нетитулованного человека – титулованному; 257 - представляя друг другу равных по положению людей, представлять того, кто вам менее знаком, тому, кого вы знаете лучше; - если представляющий вас партнер или коллега забыл ваше имя, во избежание неловкой ситуации, назовите его сами; - заранее собирать данные о человеке, которого вы должны представить, выяснять, как именно ему хотелось бы быть представленным; - при первой встрече с новым клиентом или партнером вручать свою визитную карточку; - принимать визитные карточки вежливо и внимательно; - если нужно запомнить человека или организацию, попросите визитную карточку. Деловая одежда. Одежда – первый признак, по которому оценивают человека. Внешний вид каждого сотрудника – основа имиджа фитнес клуба. Сотрудникам рекомендуется придерживаться следующих правил ношения деловой одежды: - стиль одежды должен быть консервативным и сдержанным; - одежда должна быть аккуратной; - желательно избегать броских, вызывающих цветов и форм; - спецодежда и защитные средства сотрудников должны соответствовать принятым в фитнес клубе стандартам. 5. Введение в корпоративную культуру фитнес клуба новых сотрудников От безболезненного и своевременного знакомства нового работника с системой ценностей фитнес клуба зависит вся его дальнейшая работа. Целью системы адаптации является приспособление человека к изменившейся среде с помощью различных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (коллектива), сложившихся здесь форм взаимодействия (формальных и неформальных связей), а также форм и способов предметной деятельности (способов профессионального выполнения работ). Основными задачами введения новых сотрудников в корпоративную культуру фитнес клуба являются: - оказание помощи новому сотруднику при адаптации в коллективе (моральная и психологическая поддержка) и при знакомстве с правилами корпоративной культуры фитнес клуба; - оказание помощи сотруднику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей; - формирование у работника чувства ответственности за коллективный труд; - создание условий для развития творческого потенциала; - создание условий для квалифицированного труда работника; - вовлечение сотрудника в общественную жизнь клуба. Обязанности по выполнению задач адаптации новых сотрудников в трудовом коллективе, правильном понимании ими целей, задач, принципов, этических норм и моральных ценностей, которых придерживается в своей работе фитнес клуб, в целом возлагаются на работников его подразделений, ответственных за адаптацию. 258 Приложение 2 ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ декана факультета УралГУФК I. Общие положения 1. Декан факультета относится к профессорско-преподавательскому составу. 2. На должность декана факультета избирается лицо, имеющее высшее образование, стаж научно: педагогической работы или практической деятельности не менее 5 лет и ученую степень или звание. 3. Избрание на должность декана факультета проводится на заседании ученого совета университета тайным голосованием сроком на 5 лет в соответствии с Положением о выборах зав.кафедрой и декана факультета. 4. Декан факультета утверждается в должности приказом ректора. 5. Декан факультета должен знать: 5.1. Конституцию Российской Федерации. 5.2. Законы Российской Федерации, постановления и решения Правительства Российской Федерации и органов управления образованием по вопросам образования. 5.3. Устав УралГУФК. 5.4. Теорию и методы управления образовательными системами. 5.5. Постановления, распоряжения, приказы по учебной работе. 5.6. Порядок составления учебных планов. 5.7. Правила ведения документации по учебной работе. 5.8. Педагогику, физиологию, психологию и методику профессионального обучения. 5.9. Современные формы и методы обучения и воспитания студентов. 6. Декан факультета подчиняется непосредственно ректору и проректору по учебной работе. II. Должностные обязанности Декан факультета: 1. Непосредственно руководит учебной, воспитательной и научной работой на факультете. 2. Возглавляет работу по созданию и реализации на практике образовательно-профессиональных программ, учебных планов, программ учебных курсов. 3. Организует работу по созданию научно-методического и учебнометодического обеспечения учебно-воспитательного процесса. 4. Утверждает: 4.1. Учебные планы и программы обучения студентов, программы курсов. 4.2. Тематику и программы дисциплин по выбору и факультативных предметов. 259 4.3. Индивидуальные планы обучения студентов, темы дипломных и диссертационных работ. 5. Организует и проводит профориентационную работу и прием на факультет. 6. Осуществляет руководство профессиональной подготовкой студентов. 7. Руководит составлением расписания учебных занятий, экзаменов, зачетов и осуществляет контроль над его исполнением. 8. Контролирует и регулирует организацию учебного процесса, учебных практикумов и педагогических практик. 9. Организует контроль над самостоятельной работой студентов, выполнением индивидуальных образовательных профессиональных программ. 10. Осуществляет перевод студентов с курса на курс. 11. Осуществляет допуск студентов к экзаменационным сессиям. 12. Дает разрешение на досрочную сдачу и пересдачу курсовых экзаменов. 13. В необходимых случаях создает комиссию по приему экзаменов и зачетов. 14. Допускает студентов к сдаче государственных экзаменов, к защите выпускной квалификационной (дипломной) работы. 15. Входит в состав комиссии по итоговой государственной аттестации выпускников факультета, а также в состав приемной комиссии УралГУФК. 16. Представляет к зачислению, отчислению и восстановлению студентов. 17. Назначает стипендии студентам факультета в соответствии с Положением о стипендиальном обеспечении студентов. 18. Осуществляет общее руководство научно-исследовательской работой студентов, проводимой на кафедрах, в лабораториях, научных кружках, научных обществах. 19. Организует: связь с выпускниками факультета; изучение качества подготовки специалистов, выпускаемых факультетом. 20. Руководит работой по трудоустройству выпускников факультета. 21. Обеспечивает внедрение новых технологий обучения и контроля знаний студентов. 22. Обеспечивает в процессе обучения внедрение дифференцированной и индивидуальной подготовки, основанной на планах и программах различной длительности и интенсивности обучения. 23. Осуществляет координацию деятельности учебных и научных подразделений, входящих в состав факультета. 24. Определяет кадровую политику на факультете. 25. Осуществляет совместно с заведующими кафедрами подбор кадров профессорско-преподавательского, научного и учебно-вспомогательного персонала. 26. Представляет ректору кандидатов на назначение заместителями декана и распределяет между ними обязанности. 27. Организует и проводит межкафедральные совещания, семинары, научные и научно-методические совещания и конференции. 260 28. Руководит работой совета факультета. 29. Готовит проекты планов работы факультета, руководит подготовкой заседаний совета факультета и председательствует на них. 30. Организует повышение квалификации специалистов с высшим образованием, занятых в сфере образования по направлению и профилям факультета. 31. Осуществляет общее руководство подготовкой учебников, учебных и методических пособий по предметам кафедр, входящих в состав факультета. 32. Ежегодно отчитывается о своей работе перед ученым советом факультета, а также перед ученым советом УралГУФК по основным вопросам учебно-воспитательной, научно-исследовательской, научно-методической деятельности факультета. 33. Организует работу и осуществляет контроль над научнометодическим сотрудничеством кафедр и других подразделений факультета с учебными заведениями, предприятиями и организациями. 34. Обеспечивает связь с однопрофильными учреждениями, организациями образования с целью совершенствования содержания, технологии и форм организации обучения студентов. 35. Проводит работу по укреплению и развитию материальнотехнической базы факультета. 36. Представляет факультет в ученом совете УралГУФК. 37. В пределах своей компетенции издает распоряжения и указания, обязательные для всех студентов и сотрудников факультета, III. Права Декан факультета имеет право: 1. Участвовать в обсуждении и решении вопросов деятельности УралГУФК, а также кафедр и учебных подразделений. 2. Запрашивать от руководителей структурных подразделений и иных специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей. 3. Присутствовать на всех видах учебных занятий, а также при проведении экзаменов и зачетов. 4. Издавать распоряжения по результатам межсессионных аттестаций, зачетной и экзаменационной сессии. 5. Бесплатно пользоваться услугами библиотек, вычислительных центров, информационных фондов учебных и научных подразделений УралГУФК, а также услугами социально-бытовых, лечебных и других структурных подразделений УралГУФК. 6. Требовать от администрации УралГУФК организационного и материально-технического обеспечения своей деятельности, а также оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав. 7. Требовать от администрации УралГУФК юридического закрепления авторства на объекты промышленной и интеллектуальной собственности. 261 8. Обжаловать приказы и распоряжения администрации УралГУФК в установленном законодательством порядке. 9. Выносить на рассмотрение совета факультета вопросы, связанные с совершенствованием учебного процесса и повышением качества подготовки студентов. IV. Ответственность Декан факультета несет ответственность: 1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации. 2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации. 3. За причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации. 262 Российским преподавателям менеджмента надо понять, как удовлетворить сиюминутные потребности клиентов, то есть помочь им справиться с текущими проблемами, и при этом давать прочные и глубокие знания, сделав изучение принципов и процессов управления персоналом академической долгосрочной программой. Ш. Паффер Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других… Как только задачи превышают силы одного человека, секрет его поведения кроется в умении умножения своих сил посредством работы других людей… в какой мере он умело передает власть, в такой мере умело руководит. Л. Аллен Все общественные институты человека на протяжении тысячелетий служили основной главной цели – защите от изменений или, по крайней мере, замедлению этих изменений. На всем протяжении истории изменения воспринимались как катастрофа, а неизменяемость считалась целью организационных усилий человека. Генри Форд Управление – это самое созидательное искусство, – это искусство искусств, ибо это искусство организовывать таланты. Роберт Макнамара, бывший министр обороны США УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ОБУЧЕНИЕ, КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Подписано в печать 22.04.2015 Заказ № 16 Формат 60 х 84 1/8 Бумага офисная. Печать офсетная. Объем 33 усл. п. л. Тираж 500 экз. Отпечатано в ТОО «New Line Media» г. Костанай, пр. Аль-Фараби, 115, оф. 512 тел.: 8 (7142) 53-11-47, 53-06-71 nlmedia.kz, geosprint@mail.ru
