Отношения с клиентом как диалектика ожиданий

Герман Марасанов
Отношения с клиентом как диалектика ожиданий
Сюжетов, коллизий, обстоятельств, иллюстрирующих не только момент принятия
клиентом решения пригласить консультанта, но и эпизоды, сопутствующие этому
моменту, конечно, великое множество. Разнообразие их, на первый взгляд, почти
безгранично.
Для того, чтобы не теряться в каждой новой ситуации, возникающей в связи с
контрактом на консультирование, мне в свое время показалось полезным как-то
систематизировать все эти затруднения. Сначала я догадался, что трения с клиентом по
поводу договора на мои услуги образуются из-за чего-то, не проработанного и не
предусмотренного на предшествующих этапах. Так была востребована давно известная
схема нарастания побуждений клиента к сотрудничеству. Затем сюда добавились еще два
измерения. Одно из них отражало уровень сложности клиентских задач и проблем (как
для клиента, так и для консультанта), другое – степень личностно-профессиональной
убедительности консультанта с точки зрения клиента.
Так, предлагаю разобрать схематично процесс формирования отношений
последовательно, с учетом озвученных факторов. Это позволит рассмотреть проблемы в
отношениях консультанта и клиента как своеобразное «застревание» на каком-либо из
шагов. Но, впрочем, это не единственная линия анализа…
Отношения консультанта и клиента – от разновидностей к типологии
Разнообразие отношений между консультантом и клиентом и связанных с ними
затруднений, на первый взгляд, вряд ли поддается какой-либо иной систематизации,
кроме предложенной выше. Но это лишь на первый взгляд.
И прежде, чем описать и проанализировать хотя бы некоторые казусы, не впадая в
пристрастную субъективность выбора сюжетов, попробую использовать еще два
очевидных и легко обнаруживаемых признака, соотношение различной степени
выраженности каждого из которых позволит создать системность, пусть несколько
иллюзорную, но обеспечивающую упорядоченность взгляда на разнообразие коллизий,
возникающих на разных уровнях взаимодействия: до, во время и по окончании контракта.
Одно из измерений, по которому можно строить типологию, полезно представить
как шкалу сложности проблем клиента. Точнее, здесь следует выделить, как минимум, две
категории, две единицы шкалы. Это категория задач и категория проблем.
Напомню, что задачей в когнитивных науках принято считать такое затруднение,
для преодоления которого имеется необходимое и достаточное количество исходных
данных (ресурсы всех видов и форм, включая время, информацию и полномочия), а также
способы, приемы и методы преодоления. Кроме того, образ желаемого результата здесь
легко поддается конкретизации и лишен противоречий.
Проблемой тогда оказывается затруднение, для преодоления которого нет точного
представления о необходимых и достаточных исходных ресурсах, методы преодоления
приходится создавать специально, образ желаемого результата нуждается в уточнении.
Вдобавок нередко приходится сталкиваться с тем, что затруднение, воспринимаемое
клиентом как проблема, для консультанта оказывается всего лишь задачей, и наоборот.
Есть здесь и третий вариант, при котором трудность, имевшая все признаки задачи, в
процессе ее преодоления превращается в проблему.
Второе измерение, характеризующее затруднения в отношениях между клиентом и
консультантом, выражается в такой категории, как степень доверия клиента к
консультанту.
2
Теперь можно представить типологию отношений клиента с консультантом в виде
следующей конструкции, где легко увидеть вероятность сотрудничества (см. схему 1):
Схема 1. Вероятность сотрудничества консультанта и клиента
Сложность
затруднения
Большая —
проблемы
Малая —
задачи
Минимальная
(2)
Ничтожная
(1)
Низкое
Максимальная
(4)
Средняя
(3)
Высокое
Доверие к
консультанту
Очевидно, что консультант, осознает он это или нет, но стремится к развитию
отношений с клиентом, направленных от первого к третьему и четвертому квадранту, если
мыслить категориями предложенной конструкции.
Теперь совместим шкалы сложности задач и доверия к консультанту с уровнями
развития отношений между консультантом и клиентом.
Динамика клиентской готовности сотрудничать с консультантом будет зависеть от
того, как консультант и клиент проживут и проработают каждый этап (уровень) развития
их отношений. Одна из продуктивных траекторий такого развития, обеспечивающая
преобразование клиентской проблемы в задачу (первый признак), а также рост доверия
клиента к консультанту (второй признак), схематично может быть представлена так:
Таблица 1. Траектория развития личностно-профессиональных отношений с
клиентом
Фазы (этапы) готовности
Деятельностные ориентиры консультанта,
клиента работать с
обеспечивающие развитие личностноконсультантом
профессиональных отношений с клиентом
Внимание клиента,
С большей вероятностью привлечет к себе
привлекаемое консультантом дополнительное внимание тот консультант, кто хотя
к своей практике оказания
бы в чем-то и отчасти обнаружит сходство своих
помощи в развитии
взглядов, установок, представлений с воззрениями
организаций
клиента
Интерес клиента к
Обострение интереса к себе как к возможному
возможностям и
источнику помощи консультант может создать за счет
перспективам сотрудничества недосказанности, незавершенности в обсуждениях,
с консультантом
уточнениях, прояснениях и переформулировании запроса
клиента, а также предлагая первые варианты
рекомендаций, сценариев и сюжетов предстоящего
взаимодействия. Такие недосказанности полезно
оставлять по окончании каждой из предварительных
встреч.
Желание клиента
Здесь решающее значение нередко имеют прецеденты
сотрудничать с
успешной работы консультанта с другими клиентами,
консультантом
информация о которых, пусть и в усеченном виде, но
приходит к клиенту.
Действия клиента по
Устойчивое желание сотрудничать чаще возникнет у
развертыванию
того клиента, кто уже на начальных этапах ощутил
сотрудничества
пользу от консультанта. Поэтому здесь уместны
короткие задачи, которые консультант формулирует, и
3
Переживание клиентом
удовлетворенности
процессом работы с
консультантом
Непосредственная
удовлетворенность клиента
результатом работы
консультанта
Отсроченная
удовлетворенность клиента
работой консультанта,
ориентированность клиента
на продолжение
сотрудничества
показывает способы их решения. Решаемые короткие
задачи как шаги в преодолении всей проблемы – один из
лучших способов пробудить у клиента желание
немедленно развернуть полноценное сотрудничество с
консультантом.
Клиенту будет нравиться работать с консультантом,
если консультант позаботится о том, чтобы клиент
регулярно обнаруживал очередное улучшение, легко
ориентировался в происходящих изменениях,
инициированных консультантом, ощущал их успешность
и полезность для дела. Хорошо, когда общее
представление клиента о консультативном процессе
выглядит как восходящая лестница нарастающих
успехов.
Ошибкой многих консультантов является убеждение,
что результаты их работы говорят сами за себя.
Клиенту следует показать, что выгода от
консультанта выше, чем цена затрат на него. Именно
так. И здесь от консультанта зависит, насколько
убедительно, доказательно и конкретно он превратит в
денежный эквивалент все те улучшения, изменения,
расширения, сокращения, упорядочения, систематизации,
оптимизации и прочие эффекты своего
консультирования. Это требует специальных усилий.
Если консультант занимает пассивную позицию и
прерывает инициативные контакты, то растет
вероятность вытеснения позитивных впечатлений, чему
способствуют новые лица в окружении клиента и новые
проблемы. Если консультант продолжает общение с
клиентом, соблюдая уместную периодичность кратких
контактов, проявляя готовность помочь в небольших и
частных вопросах, иногда становясь собеседником для
клиента на самые разные темы, то перспектива нового
сотрудничества оказывается реальной.
Уровневый подход к консультант-клиентским отношениям в комментариях и
примерах
Внимание клиента к конкретному консультанту, к его профессиональным
возможностям, конечно же, возникает не само по себе. Кто-то уповает на «правильную»
рекламу. Кто-то сразу начинает с демонстрации рекомендаций. Кто-то просит своих
клиентов, чтобы они «порекомендовали нас» кому-нибудь из своих партнеров. Реклама –
дело слабо прогнозируемое, а в ситуации продаж такого сложного продукта, каким
являются услуги консультанта, вообще не очень понятное. Рекомендации иметь
необходимо, но предъявлять их с целью привлечь внимание скорее вредно, чем полезно
для их обладателя. Вводить элементы сетевого маркетинга – «порекомендуйте нас» –
рискованно, так как клиент начинает чувствовать, что его используют, а это не всем
нравится.
Сегодня наиболее распространенным и оправданным способом привлечь к себе
внимание клиентов является открытый семинар, который проводит консультант по тем
4
или иным вопросам, интересующим потенциальных заказчиков консультационных услуг.
Но и здесь нет окончательной ясности в понимании того, почему один участник семинара
обращает внимание на консультанта, а другой нет. Следует уточнить, что ясности здесь
нет, прежде всего, у тех консультантов, кто, по разным причинам, не познакомился с
теперь уже давними исследованиями в области эмоциональных отношений.
Эксперименты с поддельным незнакомцем, разработанные в семидесятых годах ХХ века и
воспроизводимые многократно как в Европе, США, так и у нас в отечестве, показывают,
что наше непроизвольное внимание и наша первичная аттракция (притяжение к объекту
внимания) в ее положительном проявлении (т. е. симпатия) вызывает тот незнакомец,
который чем-то похож на нас1. Любопытно также, что полное сходство установок,
взглядов и представлений не способствует взаимной симпатии, а вызывает недоверие.
Особенно, если это полное единство обнаруживается сразу и быстро. Переход от
взаимного внимания, интереса и симпатии к недоверию и отторжению происходит
примерно после того, как обнаруживается сходство двенадцати установок на актуальные
для собеседников темы. Эта закономерность стала называться законом Бирна-Нельсона,
по именам исследователей, его открывших.
Пример
(фрагмент беседы, восстановленной письменно по памяти, спустя несколько часов после
ее окончания)
По завершении открытого семинара к его ведущему – консультанту по управлению
– подошел один из участников и разразился следующей тирадой:
– Я абсолютно не согласен с Вашими рекомендациями. Я с сомнением отношусь к тому
якобы успешному опыту, про который Вы рассказывали только что.
Консультант в ответ начал что-то невразумительно говорить. Участник семинара
раздраженно перебил его и продолжил:
– Но причины, как Вы их объяснили и поняли, причины, которые подтолкнули Вас так
действовать, а также вопросы, которые Вы поставили, эти вопросы были для меня
неожиданными. Спасибо Вам. Я сейчас просто удивляюсь на себя и на моих коллег. Я не
понимаю, почему мы в нашем банке сами не пришли к таким же вопросам.
Тут консультант начал удовлетворенно булькать и вновь не нашелся с ответом, а
собеседник, не обращая внимания на его реакцию, завершил свой эмоциональный
выплеск так:
– Действительно, тут Вы в точку попали. Хоть операционист – одна из самых начальных
позиций в банке, но требования к нему, действительно, трижды противоречивы. И эта
противоречивость, точно, не осознается теми, кто операционистам задачи ставит. Я этот
треугольник у себя в ОПЕРУ в виде плаката повешу. В одном углу требования быстроты
обслуживания, в другом углу – безошибочность оформления документов, а в третьем –
продажа клиенту дополнительной услуги. Одно мешает другому. Ужас. Мне, извините,
интересно, Вы вот что, сами в прошлом своем поработали, что ли, операционистом-то, да?
Консультант не знал, что отвечать. Операционистом он не работал никогда. Но
разочаровывать потенциального клиента тоже не хотелось. Ведь не сразу было и
1
Популярное среди множества россиян «отзеркаливание» – копирование жестов, позы, мимики, ритма дыхания – как
средство психологического воздействия в жанре НЛП, не имеет отношения к тому, что здесь излагается.
Смысложизненные установки, взгляды на мир, профессию, бизнес, а также суждения, умозаключения, способы
объяснений происходящего – все это либо имеет сходство у собеседников, либо нет. А необъяснимая тяга народов
России к Не – Ле – Пице, напичканной псевдонаучными неудобоваримыми терминами и совершенно необоснованными
авансами – «заякори», «настройся на модальность», «отзеркаливай», «введи в транс и управляй», – вся эта
псевдонаучная конструкция, похожая на сельхознауку Лысенко, рухнула еще лет эдак тридцать тому назад. И лишь у
нас продавцы НЛП еще снимают прибыль на своих семинарах.
5
разобрать, ругался участник семинара на консультанта или поддерживал его, как
единомышленника.
В этом примере можно легко обнаружить, что собой представляет процесс
нарастания внимания к консультанту, как проявление сходства взглядов, представлений,
способов понимания проблем. Даже принципиальное несогласие собеседников,
касающееся способов преодоления затруднений, не снимает эффекта обостренного
обоюдного внимания, возникшего из-за сходства в восприятии сути проблемы. А
разногласия в средствах ее преодоления лишь добавляют силы взаимному притяжению
клиента и консультанта.
Интерес клиента к профессиональным возможностям консультанта, а также,
одновременно с этим, к его личности, как уже было показано, вырастает из внимания
одного к другому, что условно может быть обозначено, как второй уровень их сближения.
На этом уровне клиент, предположительно, выделил уже консультанта из ряда его коллег,
предлагающих, в общем-то, похожие услуги.
Попробуем прояснить, как использовать возможности недосказанности в развитии
интереса клиента к предложениям консультанта. Управленческие консультанты, мало
знакомые с психологией эмоциональных отношений, нередко просто убивают интерес и
желание клиента сотрудничать с ними, используя шантаж как средство побуждения
клиента к сотрудничеству. Они, правда, свое шантажное поведение так не называют и
наверняка возмутятся этими эпитетами, но, как говорится, правду не скроешь.
Шантажом является почитаемая многими консультантами так называемая
«проблематизация». Изрядное число консультантов по управлению, особенно те из них,
кто, по разным причинам, не слишком осведомлен в психологии, но, заблуждаясь,
убежден в обратном, самоубийственно верят, что клиенту на первых же встречах надо
грамотно показать, какая бездна проблем, не замечаемых им, но неотвратимо
разверзающихся все более и более, существует в его организации. И, когда клиент
ужаснется, он, конечно же, – по логике наивных консультантов, – кинется. Нет. Он
бросится к консультанту. Он с удовольствием отдаст себя в его добрые, почти
божественные по своей надежности руки мастера.
Запуганный и ужаснувшийся клиент будет молить консультанта решить
нарисованные консультантом же проблемы за любые деньги. А консультант будет лениво
и спесиво диктовать условия, неохотно так соглашаться. Ведь времени у «мастера»
совершенно нет. Непутевые клиенты стоят в очереди за окормлением… Такого никогда не
бывает. Почти. А если и бывает, то крайне редко, быстро заканчивается и живет потом в
«рыбацких» рассказах консультантов. Исследования на эту тему, укрепляющие автора
этих резких суждений в их обоснованности, опубликованы (Марасанов, 2009).
Шантаж, исполненный в подобном жанре, мягко говоря, слабо действует на
российского предпринимателя, привыкшего и не к таким запугиваниям. Ведь консультант
— он даже не налоговик, не таможенник, не пожарный и не инспектор по труду.
Последнее время участились сообщения, что реакция потенциального клиента на
«проблематизацию» оказывается прямо противоположной ожидаемому эффекту
«припадания к следу туфли» консультанта.
Вместо «проблематизации» и очернения предшественника искушенный и
многоопытный консультант сегодня использует другой ход – соблазн. А
предшественника, кстати говоря, полезнее жалеть, а не ругать. Жалеть и вяло так
оправдывать. Ведь известно, что жалость унижает жалеемого… И возвышает
жалеющего… В восприятии внимающего…
Так вот, под соблазном здесь понимается недосказанность, некая незавершенность
первой встречи. И не только первой, а каждой последующей. Очередная серия–встреча
должна заканчиваться на самом интересном для клиента месте.
6
Пример
(фрагмент аудиозаписи встречи)
Клиент: Я не готов увеличивать затраты на оплату труда. Ясно, что у наших работников
зарплаты на уровне рынка и даже не в нижнем его диапазоне. И все же, мне очевидно, что
люди у меня недорабатывают. Непонятно лишь, что им нужно, чтобы они работали
честнее.
Консультант: Вам наверняка советовали всякое и разное. И вы, как я понял, никакими
рекомендациями не воспользовались, да?
Клиент: Да нет. Вы тоже, видать, не понимаете. Мне новаций и рекомендаций не надо. То
есть надо, конечно, но новации не самоцель. Мне результат нужен.
Консультант: То есть чтобы работали честно, как Вы сказали. И у Вас наверняка есть
четкое и конкретное, а мне бы хотелось, чтобы оно еще было детальным, представление,
что означает «честная работа».
Клиент: Да что тут детализировать? Надо, чтобы они к делу относились неравнодушно и
небезразлично. Нужен от каждого конкретный итог, а не присутствие и отработка какихто там функций, действий, обязанностей и компетенций.
Консультант: Есть два варианта наших с Вами действий. Каждый из них можно
попробовать внедрить на время в одном или в двух подразделениях. Надо определиться, в
каких. А там увидим, что даст больше пользы. Только мне необходимо с Вами кое о чем
договориться сначала.
Клиент: О деньгах, что ли?
Консультант: Деньги – это, как говорится, корень всех зол, но не само зло. Поэтому без
корня — никуда. Коренной вопрос мы должны решить. Но есть еще одно.
Клиент: Что?
Консультант: Нам с Вами надо бы договориться о том, как должен ощущаться,
пониматься и оцениваться, то есть как должен выглядеть результат, чтобы и Вы, и я
обнаружили, есть он или нет. Как Вам такое…?
Клиент: Предположим, соглашаюсь, хотя что-то подобное с Вашими предшественниками
проделывал. И что дальше?
Консультант: А дальше второй вопрос. Чем нынешняя ситуация со стимулированием
хороша? Не может же быть, что все решительно плохо и ужасно. Что-то хорошее же есть?
Клиент: Ну, это прямо как-то… Вы же проблемы должны вытаскивать на свет белый и
показывать, где я их недооцениваю, а не…
Консультант: А это я так вот к проблемам подхожу. Чтобы Вашу особую линию работы и
жизни не уродовать ради светлого будущего.
Клиент: Ну, это я Вам постараюсь обрисовать.
Консультант: А дальше я подряжаюсь, в зависимости от получившейся картины,
предложить и начать внедрять, как я уже сказал, одновременно два варианта действий. Я
даже уже сейчас могу предположить, что за варианты, скорее всего, будем мы с Вами
разрабатывать. Только это надо перепроверить… Ваши обстоятельства, по первому
впечатлению, похожи на ситуацию в одной компании. Там мне пришлось почти подобную
же работу делать. Только все же нужно, конечно, детали уточнить, чтобы не
промахнуться.
Клиент: А там-то что похожего было, если не секрет?
Консультант: Секрет, конечно, но некоторые моменты, без подробностей, можно
очертить. Только я хотел бы сначала вникнуть в Ваши обстоятельства, а потом уж…
Может, я и ошибаюсь с прогнозом.
Клиент: Хорошо. Попробуем поработать вместе. Только Вы давайте, раскалывайтесь, что
похожего нашли, и в чем там суть была…
Консультант: Так Вам раскалываться надо, или чтобы Ваши люди работали энергичнее?
Клиент: И то, и другое…
7
Думается, внимательному читателю легко обнаружить, где в этом примере
используется соблазн недосказанностью. Именно эта недосказанность позволила
консультанту разбудить не только личностный, но и профессиональный интерес у
клиента. Итог — контракт, к которому стороны подошли через 2 встречи. Уже совместно
понимая, над чем им вместе придется работать…
Желание клиента пойти на сотрудничество станет устойчивее, если консультант,
как было показано в таблице 1, будет использовать примеры проблемных ситуаций,
подобных клиентской. Иначе говоря, консультант должен быть готов рассказывать
клиенту истории. Клиенты, как и множество самых разных людей, любят погружаться в
истории, слушая их особенно увлеченно, если эти истории хоть чем-то напоминают им их
собственные затруднения.
Бывает так, что консультант буквально с головой уходит в проработку задач, в
процессы согласования с клиентом существенных, на первый взгляд, моментов контракта,
пренебрегая якобы ненужными и неуместными разговорами на «околоделовые» темы.
Ведь всем некогда. Ведь у клиента всегда мало времени. В этом случае опасность
незаметного нарастания противоречий и разночтений между клиентом и консультантом
неизбежно нарастает. Мало того, общаясь с клиентом не свободно, а лишь по заранее
согласованной повестке дня, консультант из собеседника, равного клиенту по статусу,
переходит в категорию подчиненных, нужных из-за какой-либо одной заранее очерченной
функции.
Не надо забывать ставшего уже хрестоматийным исследования Д. Коттера (см. об
этом: [Kotter, 1982]; [Kotter, 1999]; [Кричевский Р.Л., 2007]). Как известно, этот
авторитетный исследователь в течение нескольких десятилетий изучал каждодневное
поведение, стиль обыденной управленческой практики нескольких десятков наиболее
успешных СЕО, управляющих крупнейшими корпорациями США. В частности, Коттер
обнаружил удивительно сходные манеры общаться у этих очень разных по своей
индивидуальности людей. Коттер сообщает, что топ-менеджеры в своих беседах
затрагивают огромное количество тем за короткое время. Многие из этих тем не имеют
прямого отношения к центральным вопросам встреч. Эти люди склонны резко менять
направление разговора, внезапно переключаясь на проблемы, вроде бы довольно
несущественные для их бизнеса и управления организацией. Генеральные менеджеры
проводят много времени с другими людьми в коротких, не связанных между собой
разговорах, пишет Д.Коттер.
Если консультант не учитывает этого, а стремится быть деловитым, конкретным,
педантичным, лаконичным, строго соответствующим главной задаче, сформулированной
в контракте, то, в большинстве случаев, он становится неинтересным собеседником для
руководителя. Генеральный менеджер постепенно отдаляет консультанта, перепоручая
его кому-то из своих подчиненных. И консультант теряет понимание того, как изменяется
образ желаемого результата в сознании основного заказчика. Ведь очевидно, что процесс
внедрения изменений приводит к преобразованию изначально поставленной цели.
Каким же может быть выход? Решение здесь обнаруживается в том, что
консультант должен быть готов рассказывать клиенту истории. Пусть каждая из них будет
в чем-то перекликаться с обстоятельствами деятельности клиента и его организации.
Клиента укрепляет в желании работать с вами не просто рассказанная вами история, а
некая полезная, развивающая, образовывающая его информация, содержащаяся в сюжете
истории. Важно показать, откуда возникла коллизия в той организации, про которую вы
рассказываете. Как продвигались герои вашего повествования к счастливому решению
проблемы. Чем все закончилось, и какие возникли новые обстоятельства, омрачающие
радость счастливого финала. А финал обязательно должен быть счастливым. В этом
случае нарастание неформальной составляющей в деловом общении с клиентом
практически обеспечено. Это крайне полезно для постоянной возможности
8
корректировать направленность своих усилий в работе над проектом, ради которого вас
позвали.
Пример
(фрагмент беседы, восстановленной письменно по памяти, спустя несколько часов после
ее окончания)
Клиент: И что делать будем?
Консультант: Не знаю…
Клиент: Вот и я… Не знаю… И все же, что делать будем?
Консультант: Не знаю… Все не предусмотреть и не учесть… Ситуация одна, правда,
вспоминается. Но это так… Хотя…
Клиент: Вы только не тяните одно за другое. Вы начали, так рассказывайте. Давайте,
давайте. Что за ситуация?
Консультант: Они, значит, что сделали. У них розница стала разрастаться. Новые
отделения открывали. Тогда они отделениями назывались еще. Так вот. Проблема была,
какой план ставить, и на какие продукты делать опору в этих планах. Сначала для новых
доп. офисов они придумывали три уровня плана. За каждый – своя категория доплат или
бонусов. И это было не всегда понятно ни людям, ни руководству. Надо же было не
промахиваться с показателями. Планово-экономическое управление, маркетинг, все
бумаги писали, проблемные группы проводили — и все руководству не нравилось. Стали
использовать сначала принцип временности. Он кое-что дал. Некая польза пошла.
Клиент: Это что за временность?
Консультант: Показатели некоторые из плана, из квартального объявляют временными.
На месяц, с обещанием их пересмотреть через месяц в зависимости от того, как дело
пойдет. Ну, Вы догадываетесь, как люди отреагировали…
Клиент: Естественно. Они вкалывали, если понимали, что показатели достижимы, и
сидели, сачковали, когда видели невозможность их выполнить. Так?
Консультант: Естественно. И Вы, значит, догадываетесь, как руководство избегало
ужасов демотивации при вынужденной корректировке показателей в процессе
выполнения планов.
Клиент: Понятно, что они корректировали, но уже не в явочном порядке, а по истечении
наперед объявленных сроков. Да?
Консультант: Абсолютно. И там еще они временные креативные группы по
развертыванию доп. офисов создавали. Эти группы начинали работать в новом доп.
офисе, имея целью в конце месяца или квартала составить обоснованные предложения по
всем ключевым показателям, на которых дальше можно строить здесь бизнеспланирование. Потом эти группы либо расформировывали, либо перебрасывали на другой
доп. офис. Я думаю, Вы и здесь легко догадаетесь, какие плюсы и минусы всплыли от
подобных групп.
Клиент: Ну-ка, ну-ка…
Кажется, в этом примере заметно, как нарастает готовность клиента переходить от
разговора о других к обсуждению собственных решений. И классическая формула
неповторимого Жака Лакана невероятным образом проявляет себя, если консультант
отваживается на рассказывание историй. Напомню эту формулу Лакана. Она звучит
примерно так: «Сначала клиент рассказывает что-то о своих проблемах. Но вы понимаете,
что он общается как будто бы не с вами, и рассказывает это как бы не вам. Либо клиент
явно рассказывает все именно вам, но вы почему-то понимаете, что он ведет речь не о
самых главных своих проблемах и рассказывает вам вроде бы не о себе. Когда вы
убеждаетесь, что клиент свободно рассказывает именно вам и именно о себе, т. е. о своих
самых горячих проблемах, то можете считать свою задачу консультанта выполненной»…
9
Другим словами, трансформацию отношений можно заметить по специфическим
маркерам диалога: степень раскрытия именно волнующей клиента ситуации («говорить о
сокровенном») и степень обращения к консультанту как слушателю-собеседнику
(«говорить тому, в ком вижу собеседника»). Нарастание, наращивание доверия
напоминает лестницу диалога:
1. не с консультантом и не о сущностой проблеме;
2. с консультантом, но не о сущностой проблеме, или: не с консультантом, но о
сущностой проблеме;
3. и с консультантом, и по существу ситуации.
Так развивается доверие; так же можно отследить и его утрату, но в обратном
направлении. Но это – уже другая история...