Идеальный подчиненный или идеальный сотрудник?
advertisement
Евгений Миронов Идеальный подчиненный или идеальный сотрудник? Евгений Миронов Идеальный подчиненный или идеальный сотрудник? Каждый руководитель мечтает об идеальном подчиненном. Но какой подчиненный ему нужен? Каким он должен быть? И что делает его идеальным? Оставим вопрос об идеале для других сфер и сразу же ограничим его рамками реальности. Руководителю нужен не идеальный, а эффективный подчиненный. Поэтому практический интерес представляет вопрос: «а что же делает его эффективным»? Попробуем разобраться в этом вопросе с помощью «кейса». Существует одна арабская притча. «Некий купец отдыхал в караван-сарае, когда вдруг увидел в стороне проходящий мимо караван. Он подзывает к себе слугу и велит тому узнать, что это за караван. Слуга сломя голову помчался к каравану и через короткое время вернулся с сообщением: «Это караван из Басры». «А куда он идет?» – Спросил купец. «Сейчас узнаю», - ответил слуга и снова помчался к каравану. Вернувшись, он доложил купцу: «Караван идет в Медину». «А кто его владелец?» - спросил купец. «Сейчас…» - начал было говорить слуга, но купец прервал его: «Стой, не нужно». Он подозвал другого слугу и послал его узнать о владельце каравана. Через некоторое время второй слуга вернулся с сообщением: «Это караван из Басры в Медину. Его владелец – Абу Али ибн Халуми. Везет груз шелка, чтобы продать его на рынке по цене пять динаров за десять локтей. Но если купить весь груз, то он готов продать за четыре. Поторговаться с ним?» Несомненно, каждый здравомыслящий руководитель хотел бы иметь подчиненных, похожих на второго слугу, а не на первого. Но чем второй отличается от первого? Очевидно, второй эффективнее первого. Тогда чем эта эффективность обусловлена? Можно сказать, что второй – умнее и профессиональнее первого. Он имеет опыт (уже выполнял такие задания в прошлом и встречался с подобными ситуациями), знает, что нужно делать (какие вопросы задать) и делает это (получает информацию) без дополнительных разъяснений. А первый не знал, какая информация необходима, и какой перечень вопросов нужно задать для ее получения. Возможно, он впервые столкнулся с таким заданием, и не имеет опыта и знаний для его выполнения, или, говоря современным языком, «не обладает достаточной квалификацией», не умея предвидеть и решать будущие задачи. Тем самым мы имели наглядную демонстрацию поговорки «дурная голова ногам покоя не дает». Собственно, любой руководитель хотел бы иметь квалифицированного подчиненного, который знает свою работу досконально и умеет качественно ее выполнять. Соответственно, эффективный подчиненный – это тот, кто умеет работать. С другой стороны, можно сказать также, что в этом задании слуге не было ничего особенного: никаких особых умений и знаний для его выполнения не требовалось. Просто первый слуга не очень-то и хотел выполнять задание. Оно было ему не важно, не нужно и не интересно. Не было мотивации, поэтому и работал он «спустя рукава», не думая о том, что еще понадобится хозяину, не особо вникая в смысл задания. Так часто происходит с сотрудниками, которые «не имеют ничего» от качества выполнения задания, от его выполнения вообще, которые работают «повременно». Они не желают выслужиться, продемонстрировав свои способности, чтобы тем самым добиться продвижения по карьерной лестнице и стать в будущем «завскладом» у того купца. Они не стремятся набраться опыта и квалификации, чтобы, научившись, открыть свое дело. И даже не мотивированы ленью, чтобы, предвидя « лишнюю беготню», решить задачу сразу же. А второй слуга, возможно, хотел «делать дело», ему было самому интересно то, что интересно купцу. Либо он желал выслужиться, либо хотел быстрее научиться и стать самостоятельным. Неважно, какой мотив двигал им, но он был более заинтересован в качественном выполнении задания. Именно это и сказалось на результате. Евгений Миронов Идеальный подчиненный или идеальный сотрудник? Из этой интерпретации следует очевидный факт: эффективный подчиненный – это тот, кто хочет работать. Конечно, каждый руководитель стремится работать с таким подчиненным, который «и может, и хочет». Но даже если бы первый слуга обладал и тем, и другим, было бы этого достаточно для качественного выполнения задания? Оказывается, нет. Другая интерпретация рассказанной выше истории: первый слуга, в отличие от второго, проявил безынициативность и безответственность. Он не знал, что нужно купцу, какая задача вообще решается с помощью даваемых поручений, не понимал смысл задания и его цель. Второй сумел поставить себя на место своего хозяина и понять, что ему нужно и какова его цель. Он сумел выйти за рамки поставленного задания и отнесся к нему не как к поручению, а как к задаче: увидел его в контексте смысла и конечной цели всего бизнеса в целом. И самое главное - он воспринял эту конечную цель бизнеса как свою. Все это дало ему право самому принимать решения о том, что необходимо узнать для достижения главной цели, и что он может еще предложить сделать для этого. Что следует из этой интерпретации? Следует, что эффективный подчиненный – это то, кто имеет право. Одной квалификации сотрудника для эффективной работы недостаточно, необходимо еще и желание эту работу делать. Но и то, и другое никак не помогут ему, если у него нет права решать задачи, направленные на достижение целей его работы. Именно в этом отличие первого слуги от второго. Первый – это «маленький человек», от которого ничего не зависит, и который выполняет поручения, делая то, что ему скажут. Он – подчиненный в полном смысле этого слова. А второй слуга уже не подчиненный, он – сотрудник (от слова «сотрудничать», значит, работать вместе, стремиться к общей цели). Он позволяет себе размышлять и иметь свое мнение. Он позволяет себе иметь право ставить и решать задачи в контексте цели всего бизнеса. Он воспринимает себя как равноправного участника совместной деятельности, а не как подчиненного. Именно о таком работнике мечтают руководители – о сотруднике, а не подчиненном. Эффективный подчиненный – это сотрудник, который умеет, хочет и, главное, имеет право (наделен правом) работать. Только наличие этих трех компонент делает его эффективным. Уметь Хотеть Иметь право От чего зависит наличие у сотрудника этих качеств? Конечно, от него самого - от его способностей, личностных свойств, жизненного опыта. И поиском таких «готовых» и эффективных сотрудников заняты службы персонала, проводя сотни часов в Евгений Миронов Идеальный подчиненный или идеальный сотрудник? многочисленных интервью. Их труд сродни труду золотоискателя, как по усилиям, так и по результату. Хотя, если уж проводить аналогию с поиском драгоценностей, то здесь лучше подойдет сравнение с нахождением алмазов. Даже если найден «замечательный экземпляр», требуется его огранка и шлифовка. И здесь «во весь свой рост» встает вопрос о роли и эффективности руководителя. Смею утверждать, что как у хорошего футбольного тренера перспективный футболист сможет реализовать свой потенциал и развиться в успешного игрока, так же у хорошего руководителя способный сотрудник сможет стать эффективным. А плохой тренер не только не поможет, но сумеет даже помешать развитию. Эффективность сотрудника напрямую зависит от эффективности руководителя. Принято рассматривать роль руководителя по отношению к подчиненному, в первую очередь, как роль постановщика задач. Как своего рода «заказчика работ». Это основная его функция. Но эта функция реализуется только для того, чтобы была решена некоторая задача. И парадокс заключается в том, что для решения задачи недостаточно ограничиваться только ее постановкой. Более того – чем больше руководитель занимается только (?) постановкой задачи, тем менее эффективно она решается. Представьте себе, что футбольный тренер выступает по отношению к футболистам только как постановщик задачи. Тогда он требует одного – выиграть. Но в этом случае даже при талантливых игроках команда обречена на провал. Он должен детализировать задачу, разрабатывая стратегию и тактику игры, откуда вытекает индивидуальная постановка задачи для каждого игрока. Это несколько повысит шанс на успех. Но и этого мало. Роль тренера реализуется в полной мере лишь тогда, когда он тренирует – обучает и мотивирует игроков и команду в целом. К сожалению, часто руководитель забывает именно об этой своей роли по отношению к сотрудникам – роли тренера. И когда наступает «решающий матч», игра проигрывается. Главная функция руководителя – это функция тренера. А эффективность руководителя измеряется в умении сотрудников самостоятельно решать задачи, достигнутая в результате долгих тренировок. Причем, не только решать, но и ставить задачи. Подчиненный эффективен ровно настолько, насколько эффективен его руководитель в роли постановщика задачи, но самое главное – в роли тренера. И если эффективный подчиненный должен уметь, то задача руководителя – научить его, сделать его умелым и опытным. Хотя возможно, купец именно это и делал методом обучения «с помощью ног». Нельзя отрицать, что описанная история показывает один из методов обучения подчиненного: ставить перед ним задачу без ее объяснения для того, чтобы он сформировал свой личный опыт, а затем продемонстрировать ему образец ее решения. Тогда он может соотнести свой опыт с эталоном, а свой опыт, особенно негативный, запоминается гораздо лучше. Однако, к сожалению, обучение подчиненных как осознанную управленческую задачу ставят только опытные руководители, обладающие достаточной управленческой квалификацией. Эффективный руководитель – это тот, кто умеет обучать, выполняя одну из функций руководителя - функцию тренера. Но одного обучения недостаточно. (Возможно, первый слуга знал и умел столько же, сколько и второй.) Нужно его мотивировать, заинтересовать, чтобы он сам захотел получить тот результат, которого ждет руководитель. Впрочем, для этого и сам руководитель должен хотеть делать это – мотивировать своего подчиненного. Так же, как и быть мотивированным обучать его. Эффективный руководитель – это тот, кто хочет обучать и мотивировать, хочет быть руководителем, т.е. выполнять его обязательные функции, среди которых и мотивирование сотрудников. Евгений Миронов Идеальный подчиненный или идеальный сотрудник? Впрочем, возможно именно такими своими действиями купец и мотивировал первого слугу думать, ведь иначе придется бегать не один раз, да и выглядеть при этом не очень умным… Представьте себе, что руководитель и обучил, и мотивировал подчиненного, но каждый раз требовал от него беспрекословного выполнения только тех указаний, которые он отдает. «Никакой самостоятельности и творчества! Знаю я ваши изобретения! Лишь бы придумать что-то, чтобы поменьше работать». При этом не объясняются цели и смысл задания. Да и сами задания выглядят не как задачи, которые нужно и, самое главное, интересно решать, а как поручения, которые нужно просто выполнять. Что получается при таком стиле руководства? А получается сотрудник, который умеет и хочет работать и решать сложные задачи, но ему не дают такой возможности. Ведь, кроме того, что сотрудник должен иметь необходимые умения и желание работать, он должен иметь право работать, как ни парадоксально это звучит! Он должен иметь разрешение на самостоятельность и активность. Эффективный сотрудник – это тот, кто имеет право работать. А эффективный руководитель – это тот, кто дает ему такое право, т.е. умеет делегировать. И эффективный руководитель – это тот, кто сам имеет право давать такое право, т.е. делегировать некоторые права подчиненному. Только право на делегирование дает ему возможность быть руководителем. А реализация этого права делает его эффективным руководителем. Опрос топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, проведенный консалтинговой компанией Coverdale, показал, что чаще всего руководители жалуются на то, что их подчиненные недостаточно ответственны и инициативны. Но пассивность и безответственность является лишь оборотной стороной отсутствия права на самостоятельность, недостаточного делегирования со стороны самих руководителей. Делегирование иногда понимают как постановку задачи, забывая, что делегирование – это еще и передача прав. И вместе с ними ответственности. Это две взаимосвязанные вещи. Руководители ожидают инициативы и ответственности. Но там, где нет права на самостоятельность, нет и инициативы. Руководитель воспитывает ответственность и инициативу делегированием. Точно так же, как профессионализм – разрешением решать задачи, а мотивацию, возможностью самому (именно самому) удовлетворять свои интересы, в том числе и желание достичь результата как одну из «здоровых» потребностей человека. Очень и очень часто руководители помнят о первых двух условиях эффективного сотрудника, но о третьем – праве на решение задач - «забывают». Почему? Потому что не умеют и, что важнее, не хотят предоставлять сотруднику право на инициативу и самостоятельность. Делегировать несложно: для этого нужно только разрешить решать задачу самостоятельно, не вмешиваться в процесс, а в конце проверить результат. Но руководители не хотят и часто даже боятся делегировать. Вот типичные причины, а может быть, и «отговорки», называемые ими: 1. Отсутствие времени на подробные объяснения подчиненному; 2. Недостаточная компетентность подчиненного; 3. Недостаточная мотивация подчиненного; 4. Нет возможности (или права) сообщить ему всю необходимую информацию; 5. Страх наказания за некачественную работу, сделанную подчиненным («с меня ответственности никто не снимал…»); 6. Опасение потери контроля и срыва задания; 7. Опасение безответственности подчиненного и его неготовности решать задачу. Очень часто «вина сваливается» на подчиненного - виновата либо его некомпетентность, либо его немотивированность -, или на обстоятельства - «ситуация Евгений Миронов Идеальный подчиненный или идеальный сотрудник? такова». Гораздо реже и менее охотно, руководители признают, что они сами – «слабое звено» в этой цепи делегирования и ответственности. Почему? Потому, что делегирование самостоятельности, а значит, и полномочий принимать решения подчиненному уменьшает их власть и создает опасность вовсе лишиться ее. Именно поэтому от него утаивается нужная информация, а выдается только самая необходимая, причем порционно, чтобы зависимый подчиненный был вынужден постоянно ее запрашивать, и тем самым, зависеть от руководителя. Да и субъективный фактор – ощущение собственной власти – играет не последнюю роль. Делегировать – это поделиться властью. И не каждый руководитель к этому готов. Очень и очень часто в процессе организационного консультирования приходится сталкиваться с сетованиями руководителей на безынициативность и безответственность подчиненных. «Они не проявляют инициативы, не стремятся найти способы лучшего выполнения задания, не предлагают ничего сами, а только ждут указаний. Они не заинтересованы в выполнении задания; им безразлично, что получится. Они относятся безответственно к тому, что делают. Как им можно доверять и делегировать?» А сотрудники жалуются на руководителей, которые не желают слышать их мнение. Разыгрывается своеобразный вариант игры «казаки-разбойники». Неясно, что из чего вытекает - безынициативность из безответственности или, наоборот, безответственность из безынициативности, - но бесспорно, что и то, и другое, напрямую следуют из отсутствия делегирования. Формируется порочный круг: недостаточная ответственность порождает уменьшение делегирования, что, в свою очередь, снижает инициативность, которая еще больше увеличивает страх делегировать и т.д. Неясно, что было в самом начале – отсутствие делегирования или безответственность. Этот вопрос относится к разряду софистических: «о первичности куриц или яиц». Но для решения практических задач ответа на него не требуется. Просто кто-то должен этот порочный круг разорвать. И этот кто-то должен быть руководитель. А раз вопрос о том «Кто виноват?» не стоит, то возникает другой «традиционный» вопрос: «Что делать?» Ответ прост – делегировать. Не только научить и мотивировать, но и дать право! Что означает «дать право» сотруднику работать? И что означает для сотрудника и, надеюсь, для организации, работать? Работать - это не просто выполнять поручения. Работать – это выполнять задания. А еще больше - решать задачи. А еще выше – достигать целей. Тут-то и возникают трудности у руководителей. Один из методов удержания власти руководителя – не сообщать подчиненному целей его работы. Ему говорят, какие результаты он должен получить, но для чего эти результаты нужны - он не знает. А не зная их, сотрудник не понимает смысла стоящей перед ним задачи, что лишает его гибкости и самостоятельности. Понимание целей, смысла своей работы и ее места в структуре задач организации дает возможность проявлять самостоятельность и служит основой для формирования ответственности. Именно этим второй слуга отличался от первого. Он знал конечную цель и понимал смысл стоящей перед ним задачи, имел право и поэтому мог и хотел действовать самостоятельно. В нем соединилась триединство качеств эффективного сотрудника: уметь, хотеть и иметь право. Как уже говорилось, делегированию можно обучить. Но в первую очередь - нужно на него решиться. «Знающий и решившийся» на делегирование руководитель развивает сотрудника, обучая его, мотивируя и делегируя. Но всего этого может оказаться недостаточно. Все мы – люди, а людям свойственно адаптироваться к условиям той среды, в которой они живут. И если среда (в данном случае система управления и организационная культура) не поощряет делегирования и даже препятствует ему, то оно «не приживется». Евгений Миронов Идеальный подчиненный или идеальный сотрудник? Поэтому очень многое зависит от самой компании - от наличия в ее культуре ценности инициативы и ответственности; наличия в системе мотивации поощрения ответственности и инициативы; наличие в системе управления специального организационного механизма, делающего инициативу и ответственность неизбежными. Для того чтобы делегирование состоялось, необходима система поддержки этого стиля управления, необходима система управления, поощряющая делегирование и ответственность. Если в самой системе управления «заложено» стимулирование ответственности и делегирования, если это заложено в нормах, ценностях компании, ее культуре, да еще и организационно закреплено, то это качество будет проявляться. При этом подчиненные должны иметь право на самостоятельность, а руководители должны иметь право на предоставление этой самостоятельности. Иначе – «инициатива наказуема», со всеми вытекающими последствиями. Для того чтобы иметь эффективных сотрудников, нужно создавать условия для их эффективности. Этому способствует система мотивации. Но ее одной недостаточно. Должна существовать отдельная система ответственности, направленная на ее повышение. Причем, эти системы должны быть взаимосвязаны и тесно увязаны с системой целеполагания в организации. Ибо, только понимая и принимая цели организации, подчиненный может проявить инициативу и стать ответственным сотрудником, идентифицирующим себя со своей компанией. Только обеспечив умение, желание и право сотрудника в своем «триединстве», руководитель вправе ожидать от него полной отдачи. Поэтому в структуре организации должно быть предусмотрено пространство для делегирования и разделения ответственности, что является основой сотрудничества. В организации необходимо создать систему сотрудничества. Смысл менеджмента не в поиске идеальных подчиненных, смысл менеджмента в создании системы, которая независимо от индивидуальных особенностей делает их ответственными сотрудниками.
