Статья Екатерины Казариновой "Сервис и мотивация"
advertisement
Казаринова Е.А., член Клуба Супер-Розница, директор по продажам компании "Красный Куб" Время от времени слышу фразы, типа: «Мы боремся за высокий уровень обслуживания! Предоставляем покупателю максимальный сервис!» А что это значит? Насколько он может быть высок? И зачем он вообще нужен и если нужен, то за счет чего обеспечивается? Предлагаю разобраться с этими и рядом других вопросов по порядку: 1. 2. 3. 4. Что же такое сервис? За счет каких вещей он создается и поддерживается? Как сотрудники магазина могут улучшать или ухудшать ситуацию? Какие силы могут направлять продавцов в деле обеспечения должного уровня сервиса? 5. Какие инструменты при этом в работе с персоналом наиболее эффективны? 6. И существует ли зависимость качества сервиса в розничном магазине от уровня мотивированности персонала? Итак… Что же такое сервис? Как и чем измерить уровень сервиса в розничном магазине? Обычно под уровнем сервиса подразумевается степень оправданности ожиданий покупателей. Скажем, если Вы зашли в Макдональдс, то Ваши ожидания: определенное меню, наличие чизбургеров и биг-магов даже не обсуждается – иначе – это уже не Макдональдс, даже если стоит очередь, клиент предполагает, что его обслужат быстро, на кассе вам обязательно предложат большую порцию картошки и озвучат сумму заказа и сдачи, уточнят, какой пирожок вам нужен, поднос можно оставить на столике – его уберут, сотрудники будут одеты в определенную форму, их сразу видно, и вы услышите коронную фразу «свободная касса»! Макдональдс – хорошо продуманный конвейер, выверенный и простандартизированный во всем: вывеске, месторасположению, рецептуре, бизнес-процессах, системе обучения. Список можно продолжать и продолжать. И самое важное – у посетителей есть определенные ожидания по поводу того, какое обслуживание они встретят здесь. Сначала компания эти ожидания формировала у потребителей, а теперь делает все, чтобы сотрудники компании оправдывали покупательские ожидания. А еще лучше – превосходили. Какие у вас ожидания, когда вы селитесь в трехзвездочную гостиницу? А если в пятизвездник? Вряд ли вас расстроит отсутствие в первом случае белоснежных махровых халатов, и вы будете искренне негодовать, если во втором случае в вашем номере пропустят ежедневную приборку. Точно так же и в розничном магазине, один уровень обслуживания мы ожидаем в дискаунтере и совсем другой в элитном бутике. Предлагаю пройтись по магазинам разной товарной направленности. Продуктовые сети. Сети Сегмент покупателей Какие у них ожидания «Азбука вкуса» - сеть Премиум-сегмент, покупатель Свежие продукты, любимые элитных продуктовых с высоким уровнем достатка, «бренды», чистые залы, приятный супермаркетов, 14 магазинов расположены в центре Москвы (садовое кольцо), Можайское ш. Барвиха гурман, предпочитающий качество и уровень ассортимента цене. запах, красивая выкладка, возможность попробовать, вежливый и улыбающийся персонал, отсутствие очередей в кассе. «Перекресток» Средний сегмент, покупатель, Широкий ассортимент, хорошее разноформатные супер предпочитающий удобство предложение по сопутствующему и гипермаркеты расположения, широкую товару, приемлемые цены, товарную линейку, возможность купить в любое Сеть по всей стране соответствующую цену время суток, знакомое товару. расположение товара в зале, отсутствие длинных очередей на кассе. «Копейка» дискаунтер, магазин низких цен Почти 300 универсамов по стране Средний и ниже среднего, покупатель ориентирован, прежде всего, на цену Низкие цены, необходимый ассортимент, простая и четкая навигация. Что можно сказать об уровне сервиса в каждом из магазинов этих сетей? То, что он по определению своему – разный. Что для покупателей, ориентированных на комфорт совершения покупки, очередь даже из 3-х человек у кассы будет вызывать раздражение. А покупатель, для которого, прежде всего, важна цена, вряд ли оценит широту выбора голландских колбас и рассказ об особенностях прожарки редкого сорта кофе. Магазины подарков. Сети Сегмент покупателей «Красный куб» Средний сегмент, основные магазин подарков и покупатели – женщины, предметов для интерьера 50 магазинов в Москве и больше 100 в крупных городах России «Lefutur» - мир удивительных вещей 20 в Москве и еще около 40 в других городах и странах СНГ Средний и выше сегмент, основные покупатели – мужчины, Какие у них ожидания Уютная атмосфера, красота, много приятных вещиц, обновляемость ассортимента к каждому празднику, продавцы знают и любят товар, умеют подсказать и подобрать подарок, красиво упакуют. Прикольная «техника», удивление, новинки, продавцы, умеющие со всеми этими штуками обращаться, можно купить подарок человеку, «у которого уже все есть». Существует ли разница в сервисе для мужчин и женщин? Ведь психология покупок зависит и от пола покупателя. «Красный куб» - магазин, в котором женщина всегда находит что-то новое милое, или полезное, или красивое. И уровень сервиса в том, чтобы эти покупки было приятно совершать, при желании выбирая или самой (открытая выкладка, накопители с товаром) или обращаясь к продавцу. В мире ж удивительных вещей – уровень сервиса в том, чтобы покупатель удивился (именно так!) новым техническим возможностям привычных вещей (вилку для измерения температуры при жарке мяса, например, я больше нигде не встречала). Удивился и оценил – купил! И сервис, который поддерживают продавцы – легкие и быстрые консультации, ведь основные технические характеристики – уже все написаны на ценниках. Мужчины ж так любят, чтобы было понятно, сколько весит и какое напряжение выдерживает. Магазины одежды Сети «SELA» Около 500 магазинов по СНГ Сегмент покупателей Какие у них ожидания Доступная модная одежда для Весь спектр среднего всей семьи на каждый день, товар сегмента, легко найти по размеру и по цвету, Молодые семьи с детьми, зал четко поделен на детскую, ведущие динамичный образ женскую и мужскую тему, жизни, подростки. знакомый зеленый кассовый узел, Продавцы знают, что где лежит, как ухаживать за вещами. «Sultana Frantsuzova» Выше среднего, девушки и Гламурная одежда, «бабушкин» женщины, которым нравится интерьер, стильные продавщицы, 17 магазинов в Москве стиль модельера, приобщение к высокой моде, и около 30 по стране, 2 ограниченный размерный ряд свободные примерочные бутика в Италии (от 40 до 46 размера) Отличается ли уровень сервиса и в чем именно, в магазинах, рассчитанных на широкий сегмент покупателей или на более узкий круг? Скажем, мне лично понравились многие вещи первой коллекции Султаны Французовой, и я вполне могла бы себе позволить сменить гардероб, но мой 48ой размер не позволил моему желанию осуществиться. Мое ожидание от этого магазина: заходить в него не за чем. Но зато девчонок модельного склада эти магазины притягивают, и их ожидания оправдываются. Что же такое – высокий уровень сервиса? Чем выше и сложнее уровни ожидания клиента – тем выше должен быть уровень сервиса, чтобы эти ожидания оправдались. А вот если их удается превосходить – тогда компания получает лояльность покупателя надолго. За счет чего уровень сервиса создается и за счет чего поддерживается? Составляющих в этом процессе не мало: за счет ассортиментного предложения, особенностей расположения магазина, за счет обустройства самого магазина, особенностей программы лояльности, и самое главное - за счет качества работы персонала. Чтобы построить систему работы с персоналом, нацеленную на создание высокого уровня обслуживания, нужно пройти несколько этапов: этап четкого понимания позиционирования розничного магазина, определение покупательского портрета. Еще одно понятие - «клиентоориентированность». На какого человека (каких людей) в самом деле, ориентироваться? Чьи ожидания предвосхищать? определение и формулирование Стандартов обслуживания. Это тема для отдельного большого разговора. Стандарт – это максимально конкретное описание того, что сотрудник должен знать и делать в определенных ситуациях. Т.е. это созданный для конкретно вашего магазина свод правил поведения персонала. формирование Профиля должности продавца и соответствующий подбор персонала. Профиль должности обычно содержит перечень тех знаний и навыков, а так же личностных качеств, которые необходимы сотруднику, чтобы успешно справляться с рабочими задачами. Умение подобрать сотрудников, способных хорошо выполнять эти задачи – великое дело! обучение в соответствии со Стандартами обслуживания. Ведь именно так можно облегчить ежедневную работу персонала магазина и обеспечить вашим покупателям высокий уровень сервиса. контроль исполнения Стандартов. Стоит подумать и решить, какими методиками вы будете пользоваться, чтобы этот контроль осуществлять. соответствующая мотивация персонала. мониторинг уровня сервиса у конкурентов. Держать руку на пульсе всегда полезно – аритмию не попустишь, и отреагировать возможность будет. и, наконец, корректировка Стандартов. Изменения происходят всегда, важно уметь их прогнозировать и изменять старые правила на новые. И делать это вовремя. Какие силы могут направлять продавцов в деле обеспечения должного уровня сервиса? Для того, чтобы должный уровень сервиса поддерживался персоналом, необходимо помнить о системности ее «трех китов»: обучение – мотивация – контроль. Только в том случае, когда все три составляющие взаимосвязаны и работают в едином ключе, можно быть уверенным, что в вашем магазине поддерживается заданный вами уровень обслуживания покупателей. Говоря о мотивации, хочется сделать уточнение, что имеется в виду не психологический термин – комплекс факторов, включающих внутреннее побуждение человека к деятельности, а определение из кадрового менеджмента, где под мотивацией обычно понимается система стимулирования (как материального, так и нематериального). Какие типы материального стимулирования обычно применяются в магазинах? Какие плюсы и минусы они дают? Варианты оплаты плюсы минусы Оптимальное использование Оклад (по времени Очень просто и понятно Сотрудники быстро Для временных нахождения на считать для бухгалтерии. понимают, что вне работ, когда вы рабочем месте) зависимости от сами не можете Можно надолго результатов их работы, определить спрогнозировать штат и зарплату они получат целевые ФОТ. одинаковую. Появляется показатели. равнодушие и пофигизм, Для оплаты «зачем напрягаться, все сверхурочных равно свое получу», или часов. «не буду высовываться, все равно больше не заплатят». ФОТ никак не зависит от финансовых показателей работы магазина. Оклад + процент от Если коллектив дружный Часто возникает ложное Если ваш товар продаж всего и сплоченный, то чувство социальной продает себя сам, магазина. появляется возможность справедливости - «все и штат небольшой, больше зарабатывать, получают поровну». и все работая командой. взаимозаменяемы, И сильные продавцы, то возможно, делающие основные идеальный При высоком % продажи могут уйти, вариант. премиальной части получив другое четкая зависимость предложение, где из зп уровня зп продавцов от будет зависеть от их объема продаж. результатов. Оклад + премия, Каждый месяц Если планы часто Можно вводить на если выполнен или начинается с вопроса завышаются, то схема какой-то перевыполнен продавцов: «Какой у нас перестает работать вообще. определенный, план. план?» важный для Если премию магазина период Если вклад отдельно выплачивают за или сезон. взятого продавца сложно выполнение плана и определить, то схема перевыполнение вполне подходит. одинаковую, то смысл премии (награда за работу, лучшую, чем было запланировано) теряется. Оклад + процент от Сразу становится Может появиться жесткая Когда средний чек личных продаж. понятным, кто же делает конкуренция между очень высокий, в магазине основную продавцами за покупателя количество выручку. и чувство покупок несправедливости, если ты небольшое, и от Если доля премиального консультировал, а купили мастерства % очень велика, то на следующий день у продавцов сообразительные другого продавца. серьезно зависит продавцы сами изучают успешность новый товар, технику Система учета бизнеса. продаж, особенности идентификации продажи покупательского должна быть очень четкой. поведения. Чтобы не было возможности записывать «ничьи» продажи на счет «любимчиков» и т.п. Если доля премиального % очень велика, то продавцы могут начать отлынивать от «общих» обязанностей: навести порядок в зале, принять новый товар. Оклад + процент от Дает возможность личных продаж + скорректировать процент от продаж отрицательные стороны всего магазина. предыдущего пункта. Хорошая зависимость ФОТ от финансовых показателей магазина. Требуется система учета Когда накоплена распределения и статистика за начисления процентов и предыдущие разъяснительная работа с периоды и продавцами. понятно, на какие показатели может выходить магазин. Оклад + система Работает не только на Требуется система учета Когда помимо премий, завязанная количественные (объемы начисления премий и быстрого на показатели продаж или прибыли), но разъяснительная работа с финансового результативности. и на качественные продавцами. результата, показатели (соблюдение становится единых стандартов Если с количеством важным работы персонала). факторов оценки долговременность переусердствовать, то бизнеса, в период значимость каждого обострения составляющего конкуренции. растворяется. Давайте подробней рассмотрим последний вариант. Каким он может быть на практике? Обычно выделяют от трех до семи показателей (например, это могут быть дисциплинарные моменты, отсутствие возвратов, план по обороту с квадратного метра, выполнение Стандартов ит.п.), по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес. Если в целях значится – поддержание определенного уровня обслуживания, значит, за долю вклада и соответствующее вознаграждение. Каким образом это может быть реализовано? Опыт показывает, что наиболее эффективна подобная система именно с премией, а не со штрафами. И тогда, когда в зп руководителя магазина (директора, управляющего, старшего администратора) % премии значим по отношению к окладной части. Запуская в компании новую систему материальной мотивации, привязанной к уровню сервиса и исполнению Стандартов компании, важно провести подготовительную работу. Если сотрудники сами участвуют в разработке бланков оценки, вопросов по его адекватности уже не возникает. Для того, чтобы система заработала, легла в мотивирующее русло, необходимо, как минимум три цикла: месяца или квартала – чтобы всем стали понятны правила этой игры. Как это работает на практике? В одной из продовольственных сетей хорошо себя зарекомендовал такой принцип начисления квартальных премий директорам супермаркетов: 1. Среди показателей результативности один из главных – обеспечение уровня стандартов (1/3 от общей суммы бонусов). 2. Введен принцип грейдирования: если по итогам оценки выполнения стандартов магазин набрал меньше 80 %, руководитель этой части премиальных не получает вообще, если от 80 до 85% - то получает 50% от 1/3, если 85 – 90% -то получает 75%, если больше 90% - то полный размер этой части премии. Интересно, что после запуска такой системы, по итогам года контроля и выплаты премий директорам магазинов за обеспечение уровня Стандартов компании, сводная по результатам этих проверок выглядела таким образом: 10 % магазинов Показатели контроля больше 90% 10% магазинов Показатели контроля меньше 75% 80 % магазинов Показатели контроля от 75 до 90% Качество обслуживания при увеличении конкуренции в ритейле, становится важным преимуществом компании. Каким образом этот уровень можно оценивать? Поговорим о методах контроля. Это может быть внутренний контроль: Можно дать возможность проводить оценку непосредственным руководителям. С одной стороны – хороший инструмент, чтобы непосредственно влиять на зп своих сотрудников, с другой, не всегда известно, как персонал работает, когда руководитель «вышел». Или специальным инспекторам в компании. О проверках нередко становится известно заранее, к ним готовятся, и в итоге проверяющих уже знают в лицо. Или контроль внешний: Можно проводить опросы покупателей. Это требует больше времени и средств, к тому же полученная информация не всегда оказывается полная. Покупатели могут чего-то не заметить или просто не знать, куда смотреть. Ведь это Вы решаете, каким образом их должны были обслужить, а значит – соблюдались стандарты обслуживания или имело место нарушение. И, конечно, можно использовать «тайных агентов» (Mystery Shopping) Лучше всего для оценки сервиса подходит метод "пробная покупка". Его преимущество "секретность" и неожиданность проверки. Специально обученный агент делает покупку, а, выйдя из магазина, оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит, разумеется, производится инкогнито, и продавец не догадывается о том, что его проверяют. Несколько слов, подробнее об этой методике. Какие задачи можно решить с помощью Mystery Shopping? Задачи Оценить качество обслуживания (уровень сервиса) в магазине Как реализуются? С помощью Mystery Shopping можно определить уровень знаний и умений сотрудников, сделать выводы о результатах обучения сотрудников, можно скорректировать существующие стандарты обслуживания. Изучить конкурентов Mystery Shopping может дать возможность сравнивать уровень обслуживания, цены и т.д. Этим пользуются оптовые продавцы, так как менеджеры конкурирующих компаний зачастую знают друг друга. В рознице такой метод тоже интересен, правда, обычно в качестве покупателя в магазине конкурентов выступают менеджеры отдела маркетинга. Но методика в целом – та же. Оценить честность персонала Предположим, у директора магазина появилось подозрение, что сотрудники нечисты на руку, но как поймать их на "месте преступления", не знает. "Таинственный покупатель" – может оказаться полезным инструментом для проверки честности продавцов. Стимулирование сбыта Проверить, каким образом в магазинах проходит та или иная акция, так красиво задуманная в офисе: насколько эффективно персонал магазина использует рекламные материалы, упоминает (и знает ли вообще) об условиях очередного конкурса. Как эффективно использовать Mystery Schoping для оценки качества обслуживания? Обычно с «покупателем» оговаривается, как он будет себя вести. Будет ли он обычным, спокойным, конфликтным или дотошным. Заранее создается оценочный лист. Оговаривается, будет ли эта проверка полностью инкогнито, или сразу после оценки Mystery Schoping «откроет карты» непосредственному руководителю магазина для оперативного принятия решения. А так же возможно проведение проверки с фото, видео и аудио отчетами. Если в Стандартах обслуживания описаны правила работы по программе лояльности или в других «особенных» моментах, то Mystery Schoping осуществляет покупку и проверяет, действует ли продавец, согласно заявленным Стандартами правилам. В качестве примера приводим бланка оценки Таинственным покупателем, используемый в мебельном салоне после обучения продавцов технике продаж. Первая реакция на покупателя □ Продавца нет на рабочем месте во время визита покупателя. □ Продавец присутствует, но не обращает внимания на покупателя. □ Продавец присутствует, замечает покупателя и сразу начинает общаться (типовые фразы, дежурные улыбки и проч.) □ Продавец присутствует, замечает покупателя, следит за ним, демонстрируя готовность начать общение, когда это удобно покупателю Первая фраза по инициативе продавца □ Закрытый вопрос («Вам помочь?» и т. п.) □ Альтернативный вопрос («Вы подыскиваете кухни или встраиваемую технику?», «Вы подыскиваете кухню для своей семьи или для родственников?») □ Представление и выдача визитки («Добрый день. Меня зовут Наталья. Если у Вас возникнут вопросы, то я готова на них ответить») □ Ситуационные утверждения о предметах, находящихся в его зоне внимания («Обратите внимание на особенности материала этой столешницы») Инициатива в разговоре □ Продавец говорит больше, чем покупатель □ Продавец отвечает на вопросы □ На стадии выявления потребностей продавец задает вопросы и слушает. На стадии рассказа о товаре продавец рассказывает, покупатель слушает, продавец по необходимости задает уточняющие вопросы Выявление потребностей □ Разговор идет не о потребностях клиента, а о характеристиках товара и материалах □ Потребности выявляются и формируются индивидуальные решения по подбору мебели Рассказ о программе кредитования □ Продавец не может рассказать о программе □ Продавец кратко рассказывает о программе, если покупатель интересуется. Далее рекомендует обратиться к представителю банка, даже если там есть другой покупатель □ Продавец подробно рассказывает о программе, если покупатель интересуется. Хорошо знает условия программы кредитования, отвечает на вопросы Рассказ о партнерстве с магазином «Шторы и карнизы» □ Продавец не может рассказать о совместной акции □ Продавец рассказывает об акции при расспросах покупателя □ Продавец предлагает принять участие в акции, объясняя ее выгоды для покупателя Какие решения вы будете принимать по фактам проверки? Очень важно, чтобы вы понимали, какие действия вы будете предпринимать по итогам Mystery Schoping: Обучать? Кого именно и чему? Изменять стандарты? Как именно и как быстро? Хвалить и выписывать премии? Наказывать и штрафовать? Бездействие по итогам сведет на нет всю предыдущую работу. Если бы никто никогда не проверял билетов в автобусе, стали бы все оплачивать проезд? Так и здесь, Стандарты обслуживания – определенные «правила проезда», важно только научить, как «пробивать билетики» и время от времени контролировать «оплату проезда». И, наконец, последний вопрос: существует ли зависимость качества сервиса в розничном магазине от уровня мотивированности персонала? Когда мне этот вопрос сформулировали в редакции, я улыбнулась. Конечно! О чем тут писать? Зависимость есть и она прямо-пропорциональна! Что такое мотивированный сотрудник? Тот, кто ХОЧЕТ работать, делает это с удовольствием и энтузиазмом. Мотивирование своих сотрудников – очень важная задача каждого руководителя. Но следует понимать, что существуют и некоторые ограничения. В конце концов, каждый сотрудник решает сам, будет ли он работать и как. Мотивирующее (вызывающее мотивацию) руководство - это процесс, который помогает сотрудникам работать энергичнее, но сам энергии не производит. Ответственности руководителей и сотрудников. Влияние на личность Является ли задачей руководителя воспитание подчиненного? сотрудника Формирование личности уже взрослого человека – дело его самого. Хотя, прекрасно понимаю, когда директора магазинов говорят: приходит совсем молодежь – ни опыта работы, ни опыта рабочих отношений, ни понимания ответственности, приходится буквально воспитанием заниматься. Воспитание и управление – все же несколько разные вещи. Решать вам. Влияние на компетентность сотрудника Компетентностью сотрудников управлять легче, чем его личностью. Поэтому создание условий для повышения профессионального уровня – ваше дело, а забота о собственной квалификации – дело конкретного сотрудника. Если ваша позиция такая же, хорошо, чтобы и сотрудник о ней знал. Влияние на внешние Создание общих условий для работы – действительно, находится в условия работы зоне ответственности руководства. Это уже прямая обязанность руководителя. Поэтому посторенние системы мотивации, постановка рабочих задач, контроль результатов и процессов, и в том числе – выполнение Стандартов по уровню обслуживания ваша непосредственная работа! И еще один момент, возвращаясь к началу статьи. Уровень сервиса, Стандарты обслуживания, Mystery Schoping – это не самоцель. Цель – устойчивость вашего розничного бизнеса сегодня и завтра, или другие, важные для вашей компании бизнес показатели. Современные клиенты все чаще выбирают качество обслуживания, об этом стоит помнить и выстраивать систему, которая поможет повысить вашу результативность. И, конечно же, вероятность значительно выше, что заинтересованный персонал способен привести к этой цели, в отличие от равнодушных исполнителей.
