Мотивация персонала - Премия Директор по персоналу

Мотивация
персонала:
Часть 1
действенные способы –
материальные и нематериальные
Тематическое приложение
к журналу
сентябрь
2013
04 Как без затрат повысить эффективность персонала?
18 Чтобы сотрудники работали долго и качественно
44 Демотивация во благо: кнут вместо пряника
Изучаем самомотивацию работников, выявляем, кому и что лучше поручать
реклама
Внедрите в компании помимо краткосрочного премирования долгосрочное
Как применять санкции, чтобы они побуждали сотрудников работать лучше
реклама
реклама
Сколько тратить
на мотивацию?
Можно сказать, что нисколько, а можно называть внушительные
суммы в десятки миллионов. Но результат вовсе не обязательно
прямо пропорционален затратам. Случается, компания организует и проводит масштабные акции для сотрудников, чтобы сподвигнуть их работать лучше, предоставляет шикарный соцпакет,
а результат – несерьезный. Текучесть персонала чуть ниже, чем
в других аналогичных компаниях, молодежь приходит, но лишь
ради этого соцпакета, а не для того, чтобы качественно работать.
Тогда отчего же зависит, будет ли эффективной система мотивации, если размер затрат на нее ни при чем? От того, какие,
собственно, методы стимулирования сотрудников используются
и как. Мы собрали для Вас все действенные методы, опробованные на практике, и представляем их в приложении к «Директору
по персоналу». Кроме того, мы рассказали, как их правильно
применять. Не зря говорят: неумелая мотивация опаснее, чем
ее отсутствие. Она превращается в демотивацию. О таких фактах читайте на стр. 38.
И конечно, чтобы меры мотивации были успешными, HR-у
нужно уметь ставить себя на место другого человека – сотрудника – и чувствовать, что в нем возбуждает желание работать,
а что это желание убивает. Словом, понять его самомотивацию
и порекомендовать руководителю подразделения, что поручать
сотруднику, а что не надо. О том, как сохранять самомотивацию
персонала, читайте на стр. 4.
Мотивация – это очень серьезный и широкий вопрос. Осветить его в рамках одного приложения невозможно. Поэтому
сейчас перед Вами лишь первая часть, посвященная этой теме.
А вторая выйдет с № 3 за 2014 год. До встречи в следующем году, когда мы продолжим с Вами разговор о действенных методах
мотивации персонала!
Редакция журнала
«Директор по персоналу»
Содержание
Мотивация персонала
МЕТОДОЛОГИЯ, ОБЩИЕ ПОДХОДЫ
4
Как успешно мотивировать персонал без больших затрат.
Подбирайте индивидуальные стимулы к каждому,
укрепляйте самомотивацию
Методы и инструменты: типология по стилю мышления; задания на выявление задач, которые обременительны для работника; психотипы по видам трудовой мотивации (теория
ГЕРЧИКОВА), тест Motype, методика ШУБЕРТА, опросник ЭЛЕРСА, «мотивационный профиль» РИЧИ и МАРТИНА.
12
13
4 бенефита, предоставив которые Вы «приручите» сотрудников.
Они будут преданны компании
Решили ввести дресс-код? Не демотивируйте сотрудников!
Как установить требования к внешнему виду, чтобы их приняли
Образцы и схемы: что именно прописать в «Стандарте внешнего вида» или в главе Корпоративного кодекса о дресс-коде; 5 советов: как формулировать правила дресс-кода.
МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ
18
Краткосрочное премирование уравновесьте долгосрочным.
Сотрудники перестанут думать: главное выполнить план
сейчас, а что потом – неважно
Образцы и таблицы: расчет годовой премии директора по производству; повышающие и понижающие коэффициенты, которые можно предусмотреть и применять, рассчитывая премию.
23
7 правил: чтобы переменная часть зарплаты побуждала
сотрудников работать лучше
Таблицы: каким будет размер премии в зависимости от показателей менеджера по продажам; размер премии от окладной части в зависимости от категорий должностей.
27
Как добиться, чтобы каждый сотрудник старался улучшать
свой и общий результат. Введите корпоративный бонус,
заинтересуйте всех материально
Образцы и таблицы: размер премии от окладной части – для разных категорий сотрудников; расчет бонуса для руководителя отдела продаж; положение о материальной мотивации и оплате труда.
Содержание
Мотивация персонала
34 Как платить внештатникам, чтобы они не срывали сроки.
Правильно выстраивайте денежную мотивацию. Не без
маленьких хитростей
Образцы и таблицы: сравнение достоинств и недостатков работы с фрилансерами.
ДЕМОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ
38 Казалось бы, мелочь. Но убивает желание работать.
Знайте, что является сильным демотиватором, и избегайте этого
Образцы и таблицы: какие стимулы нельзя использовать к работнику в зависимости
от того, к какому психотипу по теории ГЕРЧИКОВА он принадлежит; уровни демотивации
и соответствующие им шансы на то, чтобы ее исправить.
44 Демотивация во благо: когда применять кнут, а не пряник.
Как превратить устрашения и санкции в действенный стимул
Образцы и таблицы: какой кнут применять к сотруднику в зависимости от его психотипа;
профиль подразделения – какие психотипы у сотрудников, сколько представителей каждого психотипа
Тематическое приложение к журналу «Директор по персоналу» № 9, 2013
«Мотивация персонала: действенные способы – материальные и нематериальные».
Часть 1
Главный редактор: Леонид Мазурик
Редакция: Ольга Дичева, Людмила Кремнева, Анна Ламонова, Анна Нефедова, Евгений Пятаков
Дизайнер: Ирина Шилина
Эксперты: Ольга Абдулина (УК Холдинга Теплоком), Елена Бунина (Яндекс), Ольга Дондорева (Лазурная долина), Ольга Епихина (MaxiTechGroup), Наталья Жадько (Большая Перемена), Елена Жуланова (АНКОР), Оксана
Колесова (ФИНОТДЕЛ), Светлана Колосова (Старая площадь), Нелли Маврина (Садовое кольцо), Майя Панарина
(IP International B. V.), Зинаида Подопригора (Холдинг «Текстиль и Интерьер»), Татьяна Попова (Монолит и ПИК),
Елена Рудавина (Просвещение), Оксана Скакун (Актион-Медиа), Анна Соколова (МТК «ЮниТранс»), Наталья Туркулец
(Лафарж Цемент), Елена Шипкова (Актион-медиа), Ольга Этова (Г. М.Р. Планета Гостеприимства)
Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-23553 от 03.03.06.
Учредитель: ЗАО «Актион-Медиа»
Генеральный директор: Алексей Стариков Издатель: Анна Васенина
Сотрудничество с журналом: директор по маркетингу группы кадровых изданий Светлана Лялина
Оформление подписки:
по тел.: 8 (495) 775-77-65, 785-01-13; по факсу: 8 (495) 783-59-90; на сайте: www.HR-director.ru
Адрес редакции: 127015, г. Москва, ул. Новодмитровская, д. 5а, стр. 8
Адрес для писем: 127015, г. Москва, а/я 100, «Актион»
Подписано в печать 25.07.13 Тираж 10 200 экз. Заказ № 14765
Отпечатано в ООО ПО «Периодика» 105005, г. Москва, Гарднеровский пер., д. 3, стр. 4
© «Актион-Медиа», 2013
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
Как успешно мотивировать
персонал без больших затрат
Подбирайте индивидуальные
стимулы к каждому, укрепляйте
самомотивацию
О чем Вам расскажет эта статья: как определить, что именно мотивирует и демотивирует конкретного сотрудника, и, исходя из этого, понять, какие поручения ему лучше
давать, чтобы он сам стремился их выполнить наилучшим образом, не требуя взамен
бенефитов и поощрений; как определить, на какой должности человек лучше раскроется и будет добросовестно трудиться; какие правила и нормы поведения внедрить
в компании, чтобы поддерживать самомотивацию сотрудников на высоком уровне.
Методы и инструменты: типология сотрудников по стилю мышления; задания на выявление задач, которые обременительны для работника; психотипы по видам трудовой мотивации (теория ГЕРЧИКОВА); тест Motype; методика ШУБЕРТА; опросник
ЭЛЕРСА; «мотивационный профиль» РИЧИ и МАРТИНА.
Почему, к примеру, работники спецслужб готовы отказаться ради работы от многого: личной жизни, друзей, свободного общения? Ради славы? Конечно же, нет: слава – враг чекистов. Ради денег? Нельзя сказать, что работникам спецслужб платят
очень хорошо. Тогда что же заставляет их идти на лишения и ограничения? Ответ:
их манит сам вид деятельности. Они мотивированы выполнять ее качественно,
потому что для них это любимое дело. Они работают не потому, что «надо», а потому, что хотят сами, то есть у них высокая самомотивация. Она заставляет людей
преодолевать свое природное качество – лень, и хорошо делать свое дело.
Если самомотивации нет или она низкая, мотивировать сотрудника, воздействуя
на него извне, очень сложно. Нередко HR-департамент из кожи лезет, чтобы настроить сотрудников на работу, повысить их лояльность компании, но все тщетно.
Потому что сотрудники утратили самомотивацию к работе. Возможно, условия,
в которых они трудятся, изменились и теперь не устраивают человека. Либо деятельность, которой сотрудник вынужден заниматься, просто не подходит ему. Его
личностные качества таковы, что ему лучше заниматься чем-то другим. Причины
могут быть разные. Задача HR-ов понять, какая же работа больше подойдет сотруднику, что он будет делать практически с удовольствием. Ведь в утрате самомотивации сотрудником всегда есть вина работодателя.
4
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
Поручите руководителям подразделений
определить, какой из пяти типов мышления
характерен для каждого сотрудника
Это такие типы: аналитики, прагматики, реалисты, критики
и идеалисты. Конечно, любой из этих типов редко встречается
в «чистом виде». Но важно, какие черты преобладают у конкретного сотрудника, какой психотип в нем доминирует. Характеристику каждого типа смотрите в таблице 1 ниже. Определив тип
мышления каждого сотрудника, руководитель подразделения
поймет, что именно мотивирует конкретного подчиненного, какие
задания ему давать, в какие условия ставить, насколько плотно
Не думайте,
что премии
нужны только
сотрудникаминструменталам
Просто на них материальная
мотивация действует сильнее,
ее достаточно. А сотрудникам
других типов нужны и деньги и
другие стимулы.
контролировать. Что именно мотивирует или демотивирует
Таблица 1. Характеристика пяти типов мышления сотрудника, а также
основных мотиваторов и демотиваторов каждого типа
Тип мышления Как распознать
Что мотивирует
Что демотивирует
Аналитик, в компа- Если на совещании Вы увидите
нии выполняет роль сотрудника, вдумчиво смотряэксперта
щего на докладчика и подробно
записывающего все, что он говорит, – перед Вами аналитик
1. Возможность обучения, повышения
квалификации.
2. Участие в профессиональных конференциях и выставках.
3. Наличие четких карьерных перспектив.
4. Красивый офис, солидность, стильный
дизайн, дресс-код
1. Директивный стиль управления
2. Эмоциональные, необоснованные решения руководства
3. Суета, поспешность
Прагматик, в компании выполняет
роль инноватора,
борца
1. Открытие нового подразделения, раз- 1.Рутина и однообразие
работка нового проекта
2. Длительные проекты
2. Наличие условий для получения
конкретных результатов в краткосрочной
перспективе
3. Возможность бороться, идти на прорыв
Это противоположность
аналитику. Живой, подвижный,
неуемный. Не выносит длительных совещаний. Планирует
и корректирует свои действия
на ходу
Реалист, в компаВнешне похож на прагматика:
нии выполняет роль подвижный, активный. Но в оторганизатора
личие от прагматиков, которые
доверяют только своему личному
опыту, ценит факты и цифры,
руководствуется инструкциями
и законами
1. Власть, стремление к управлению
людьми
2. Здоровье
3. Семейные устои
1. Занятие второстепенными
делами
2. Отсутствие профессионалов
в команде
Критик, в компании выполняет
роль контролера,
аудитора
Нередко ведет себя подчеркнуто
иначе, чем другие сотрудники.
Любит парадоксы и противоречия. С коллегами общается
своеобразно: пускает в ход иронические шутки. Говорит сложно
и витиевато: «Вероятно…»,
«В сущности…»
1. Поддержка со стороны руководства
2. Деятельность, связанная с оценкой
3. Низкий фон конфликтности
1. Неконтролируемое сопротивление коллег
2. Отсутствие корпоративной
этики
Идеалист, в компании уравновешивает критика
Доброжелательный и приветливый человек с располагающей
улыбкой. Общается внимательно
и заинтересованно. Не любит
конфликтов и противоречий.
В общении деликатен, поддакивает и кивает в знак согласия
1. Общественная полезность, служение
благородному делу
2. Гуманная направленность бизнеса
3. Подготовка корпоративных
мероприятий
1. Конфликтный коллектив
2. Отсутствие благородной
миссии бизнеса
www.HR-director.ru
5
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
работника, которому свойственен тот или иной тип мышления,
также смотрите в таблице 1 на стр. 5.
Диаграмма 1.
Расклад мотиваторов
по важности для
одного из сотрудников
(пример)
2%
1% 4 %
13 %
10 %
Пример
Руководитель отдела маркетинга решил выявить интересы своих сотрудников, рассылая им через ICQ ссылки на интересные новости, статьи,
головоломки в Интернете, не связанные с работой. Затем он наблюдал, как
17 %
3%
7%
11 %
подчиненные реагируют на ссылки, фиксировал, кого что больше увлекает.
Затем делал выводы, у кого какой тип мышления, и, учитывая это, подбирал
подходящие мотиваторы. Например, если человек с энтузиазмом разгадывает головоломки, то руководитель отдела маркетинга предполагал, что
сотрудник по типу мышления аналитик и с успехом будет выполнять работу,
9%
8%
17 %
6%
12 %
4%
которая требует умения анализировать данные, докапываться до причин явлений, находить решения. Если руководитель замечал, что кто-то
из маркетологов очень живо и подвижно реагировал на рассыл, анализировал новости и статьи не только исходя из своего опыта, но и учитывая
Потребности в:
поддержании жизнедеятельности и здоровья признании
общении командной работе
надежности и безопасности
сотрудничестве с руководством компании эмоциональном напряжении и риске социальном статусе и власти независимости и свободе конкуренции самоутверждении
достижениях престиже
стабильности новизне
Диаграмма 2.
Результаты
анкетирования
менеджера отдела
распространения
9%
34 %
12 %
15 %
30 %
Инструментал Профессионал
Патриот Хозяин Люмпен
6
положения законодательства, то делал вывод, что этот работник – реалист,
который любит управлять людьми и сосредотачиваться на главном. Ему
шеф поручал важный проект и не отвлекал по мелочам. Он выдавал результат. Благодаря такому ходу руководителя самомотивация сотрудников
оставалась на уровне.
Проведите опрос и по результатам составьте
диаграмму, из которой видно, что человека
мотивирует сильнее всего
Заручитесь поддержкой руководителя подразделения и вместе
с ним проводите эту работу. Подготовьте анкету, в которой перечислите 15 основных потребностей, которые появляются у человека на работе. Это потребности: в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в признании, общении, в командной работе,
в надежности и безопасности, сотрудничестве с руководством
компании, эмоциональном напряжении и риске, социальном
статусе и власти, в независимости и свободе, в конкуренции, самоутверждении и достижениях, в престиже, стабильности и в
новизне.
Раздайте сотрудникам опросник и попросите их проранжировать потребности – присвоить каждой определенный балл
(от 1 до 15). Чем сильнее потребность, тем выше балл. Соберите
анкеты и по указанным в них баллам составьте индивидуальную
диаграмму мотиваторов для каждого работника. Из нее станет
ясно, что наиболее важно получить от работы человеку. Пример
того, как может выглядеть диаграмма потребностей сотрудника,
смотрите в диаграмме 1 слева.
Исходя из диаграммы потребностей,
рекомендуйте руководителю службы давать
сотруднику подходящие поручения
Ведь теперь руководитель знает, что по-настоящему важно для
сотрудника в работе и что его мотивирует. К примеру, по типу
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
мышления и по данным диаграммы потребностей можно предположить, что для человека важно признание и самоутверждение.
Значит, его можно ставить на творческие проекты.
Иногда повысить самомотивацию удается, если просто пере-
вести человека на другую должность либо скорректировать его
функциональные обязанности, изменить условия работы. Скажем, устранить каждодневный тотальный контроль. Либо ес-
ли выясняется, что сотрудник любознательный и любит бывать
в разных городах, сделайте так, чтобы он ездил в командировки.
И для компании – выгода, и сотруднику интересно. Заодно поддержите его самомотивацию.
Пример
Сергей М. долго работал руководителем проектного отдела в строительной
компании. Все знали, что он также увлекается IT-технологиями, пытается
разрабатывать сайт, изучает законы продвижения порталов в сети. Сергей
потратил много денег и усилий на обучение, и однажды заявил генеральному директору, что хочет сменить сферу деятельности – заняться сайтом.
Руководство пошло навстречу бывшему руководителю отдела и поручило
создать сайт компании, а затем следить за его наполнением и продвигать
в Интернете. В штатное расписание для этого внесли новую должность,
но оклад уменьшили. Сергея это не остановило. Он самоотверженно вы-
Принимайте
в компанию тех,
кто любит то,
что делает,
а не работает,
чтобы выжить
Сотруднику должно быть интересно то, что он делает. Тогда
не будет проблем с мотивацией
и самомотивацией. А если
он воодушевлен еще и желанием трудиться именно в Вашей
компании, если ему нравится
ее имидж, то, как организованы рабочие процессы, это Ваш
кандидат! Самомотивации у него уже достаточно. Главное –
поддерживать ее. Если же понимаете, что человек работает,
чтобы существовать и платить
по счетам, попробуйте найти
другого сотрудника.
полнял свою работу. У него была сильная самомотивация, и результаты
не заставили себя ждать. Сайт получился удачным, стал привлекать новых
заказчиков. Сотруднику поручали все новые электронные проекты (разработка обучения с использованием Интернета, создание личных кабинетов
для руководителей), и его зарплата со временем превысила ту, что была
у него как у руководителя отдела. Но не она была двигателем в работе.
Таблица 2. Задания, с помощью которых можно выявить задачи,
обременительные для сотрудника и убивающие его самомотивацию
Задание
Варианты ответа
1. В нескольких словах опишите
Вашу обычную обязанность,
которую Вы считаете неинтересной
и обременительной, постоянно
откладываете ее в долгий ящик
А – дома:
Уборка на своем письменном столе
Б – на работе:
Присутствие на совещаниях с большим
количеством пунктов повестки дня – слишком много времени уходит на разговоры
2. Как бы Вы могли мотивировать
себя на выполнение этой работы
А – дома
Пригласить кого-нибудь в гости и перед
их приходом навести порядок
Б – на работе
Добиться разрешения по мере возможности
выполнять во время совещания часть работы
3. Если Вы, в конце концов,
выполняете эту работу, то какие
преимущества в ней находите
А – дома
Эстетическое удовольствие, возможность
быстро найти то, что нужно
Б – на работе
Понимание целей и задач, информированность о том, что происходит
в компании,четкое представление о собственной роли в проекте
4. Есть ли такие виды деятельности,
с которыми Вы никак не можете
свыкнуться
А – дома
Тщательно развешивать полотенца
на сушилке после приема душа
Б – на работе
Ежедневное написание отчетов о работе
www.HR-director.ru
7
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
Метод исключения: выявить, что
демотивирует человека, и убрать это из его
перечня обязанностей
Чтобы выявить, что конкретно демотивирует сотрудника, попросите его выполнить два задания (см. в таблице 2 на стр. 7).
Если спросите о демотиваторах прямо, вряд ли будет толк. Люди
не всегда могут сказать об этом напрямую. По ответам на задания
Вы увидите, что человеку не интересно и дается ему с трудом,
Таблица 3. Типы трудовой мотивации сотрудников по теории
Владимира ГЕРЧИКОВА и стимулы, подходящие для каждого типа
Тип трудовой мотивации
и его особенности
Как поощрить (мотиваторы)
Как наказать (демотиваторы)
Инструментальный тип – интересует
возможность зарабатывать как можно
больше, крайне нацелен на результат
Увеличивайте заработок: если рядовой
сотрудник, то повышайте зарплату,
начисляйте премии за хорошие
результаты. Руководителю выплачивайте
внушительные проценты, бонусы
В первую очередь лишите материальных
бенефитов – оштрафуйте, уменьшите
бонус, упраздните путевки в дом
отдыха, откажите в содействии покупки/
аренды жилья на льготных условиях.
У руководителя отнимите автомобиль
с водителем
Профессиональный тип – сотрудник
стремится развиваться, ему
важно идти вверх по карьерной
лестнице. Поэтому он всегда
инициативен и хочет расширить свои
функциональные обязанности
Предоставьте возможность обучаться
за счет компании, повышайте
в должности, признавайте достижения,
не контролируйте каждый шаг
Игнорируйте личные достижения самого
сотрудника и его подчиненных, ухудшите
условия труда и лишите возможности
учиться и развиваться, завалите рутинной
работой
Патриотический тип – стремится
к тому, чтобы его ценили, уважали
и чтили в компании. При этом
и сам «патриот» хочем заботиться
о сотрудниках
Поблагодарите сотрудника на глазах
всего коллектива, предложите ему самому
формировать свой соцпакет (по принципу
«кафетерия»). Линейному руководителю
предложите войти в состав совета
директоров или посещать стратегические
совещания. Если в компании «патриотов»
много, разработайте Положение
о социальной защите работников
Благодарите других сотрудников компании
так, чтобы «патриот» это видел. При этом
его не поощряйте. Можно пригрозить
увольнением, лишить возможности
«опекать» других сотрудников (перевести
в другой отдел/филиал)
Хозяйский тип – ответственно
выполняет свою работу, просчитывая
все до мелочей
Рядовому сотруднику дайте возможность
брать на себя полную ответственность
за выполнение своей работы, делегируйте
полномочия. Руководителю предложите
курировать стратегические проекты
компании, владеть акциями
Такие сотрудники не терпят, когда
их контролируют, указывают, что именно
и как нужно делать
Люмпенизированный (избегательный)
тип – не хочет работать в принципе,
делает лишь то, за что их не накажет
начальник
Четко формулируйте задания
и требования, причем они должны
быть простейшие: например, работа
на конвейере. Заботьтесь о сотруднике,
как «родная мать», – применяйте методы
кнута и пряника
Пригрозите тем, что лишите его
возможности получать единственный
доход, пригрозите санкциями,
не помогайте решать его материальные
проблемы (покупка/аренда жилья),
откажите в материальных бенефитах
(в путевке для его ребенка в детский
лагерь, бесплатных обедах), лишите доплат
или бонусов
8
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
«через не могу», портит настрой и снижает мотивацию. К при-
меру, человека раздражает нестабильность. Вряд ли стоит поручать ему новые проекты. Пусть занимается работой, требующей
постоянства и четкости.
Сделайте так, чтобы сотруднику не приходилось делать то, что
его демотивирует. Если надо, переведите на другую должность
или в другое подразделение либо попросите руководителя подразделения перераспределить должностные обязанности так,
чтобы работник получил тот функционал, который не потребует
от него проявлять такие качества, которые ему не свойственны.
Так Вы сохраните самомотивацию сотрудников на уровне.
Внедряйте в компании такие правила,
которые сохраняют и повышают
самомотивацию
Иначе говоря, создавайте правила, с помощью которых можно
будет сформировать такую атмосферу в компании, что у большей
части сотрудников будет достаточно высокая самомотивация.
Несмотря на то, что у всех ценности и ожидания от работы разные. Главный принцип: Ваши правила должны сводить на нет
или минимизировать появление таких обстоятельств, которые
демотивируют людей, разрушают их самомотивацию. Что это
за правила, смотрите в схеме на стр. 11.
Теория ГЕРЧИКОВА: выявите основные
психотипы сотрудников и подбирайте
индивидуальную мотивацию
Этот российский ученый и социолог выявил пять основных психотипов сотрудников: инструментальный, профессиональный,
патриотический, хозяйский, люмпенизированный (характеристику каждого типа см. в таблице 3 на стр. 8). Призовите на по-
Решая, как поощрить сотрудников, проявляйте
индивидуальный
подход, формируйте команду
Одному сотруднику важны
почет и слава, всеобщее признание на работе, другому –
деньги. Один думает о том,
чтобы прокормить и обеспечить семью, другой – чтобы
купить машину более высокого класса. У каждого свой
мотив. Поэтому чтобы система
поощрений была действенной
и действительно мотивировала
работников, применяйте индивидуальный подход – выбирайте такое поощрение, которое
согласуется с жизненными
ценностями и установками человека. Но не забывайте: даже
самый высокомотивированный
сотрудник, безумно любящий
свою работу и работающий
с отдачей на 200 %, может
«сгореть», устав от неиссякаемого объема работы. Кому
от этого лучше?
Таблица 4. На какой работе лучше раскроются представители
различных типов трудовой мотивации по ГЕРЧИКОВУ
Вид сотрудника
Должность (пример)
Тип трудовой мотивации
Исполнитель работ с четко измери- Менеджер по продажам
мым результатом
Инструментальная
Исполнитель на автономной работе
Агент, торговый представитель,
слесарь-ремонтник
Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах
Оператор полуавтоматической машины, Люмпенская
фальцовщик
Специалист с функциональным харак- Менеджер по маркетингу, HR-специалист
тером работы
Профессиональная
Руководитель подразделения
Руководитель отдела или цеха
Хозяйская, патриотическая
Высший управляющий
Генеральный директор
Хозяйская
www.HR-director.ru
9
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
Два способа
убедиться, что
результаты теста
релевантны
Это нужно сделать, если,
к примеру, тест нечетко показал, какой именно тип доминирует у сотрудника.
Способ 1. Проведите постдиагностическое собеседование.
Нужно задавать приблизительно те же вопросы, которые
были и в самом тесте Motype,
только переформулировать их.
Например, в тесте есть вопрос:
«Что Вы больше всего цените
в своей работе?» В беседе
пусть HR-менеджер задаст
этот же вопрос, только иначе
сформулированный: «Что Вас
больше всего привлекает
в своей работе?»
Способ 2. Попросить отдельных сотрудников заполнить
еще один тест. Например,
тест ГЕРЦБЕРГА или методику
ШУБЕРТА, опросник ЭЛЕРСА
либо «Мотивационный профиль» РИЧИ и МАРТИНА (все
тесты и ключи к ним смотрите
на сайте www.HR-director.ru/
files и в электронном журнале на www.e.HR-director.ru).
Сверив результаты предыдущего тестирования (по Motype)
с последующим (по одному
из перечисленных выше тестов), Вы выявите, что именно
стимулирует конкретного сотрудника.
*
Образец теста Motype см.
на нашем сайте www.HRdirector.ru/files и в электронном журнале на www.e.HR-
director.ru
10
мощь руководителей подразделений и попросите их определить,
к какому типу относится каждый из их сотрудников. А затем,
исходя из этого, подскажите руководителю подразделения, как
лучше вести себя с тем или иным сотрудником, какие методы
мотивации применять.
Пример
Менеджер по мотивации крупного производственно-торгового предприятия
вместе с руководителем отдела по работе с клиентами выяснили, что в этом
отделе большая часть сотрудников (8 из 10), согласно теории Владимира
ГЕРЧИКОВА, – «инструменталы». Для таких работников преимущественное
значение имеют материальные стимулы. Значит, действующая система оплаты труда – чистый оклад – для отдела не подходит. Чтобы он выдавал более
высокие результаты, требуется ввести другую систему – оклад + премия.
HR-менеджер и руководитель отдела обсудили такую возможность с Директором по персоналу. Он поддержал их и подсказал, как произвести расчеты
и правильно установить фиксированную и переменную часть зарплаты
(чтобы не занизить доход и не чрезмерно завысить его), как подготовить коллектив отдела к изменениям в ее начислении. Через три месяца показатели
отдела увеличились в 1,5 раза. Двое других сотрудников, принадлежавшие
к «патриотам», тоже были рады этим изменениям. Однако чтобы их мотивировать, нужно показывать уважение к их труду и помогать развиваться. Этих
сотрудников отправили на обучение сложным переговорам.
К какому конкретному психотипу относится
сотрудник, определяйте с помощью теста
Motype
*
Этот тест также разработал Владимир ГЕРЧИКОВ
. Тест
Motype простой и несложный. Он состоит из 18 вопросов
и утверждений. На некоторые требуется дать несколько вариантов ответа, на какие-то – всего один. Чтобы выполнить все
задания, достаточно 30 минут.
Тест можно заполнять на компьютере в программе Excel.
Но будет лучше, если Ваши HR-менеджер и руководитель отдела распечатают тест и раздадут сотрудникам. После того,
как они заполнят формуляры, пусть Ваш HR-менеджер соберет
их и внесет данные в компьютерную программу. Она быстро все
просчитает и автоматически выдаст заключение, что доминирует
в характере человека (как выглядит диаграмма с результатами
тестирования см. на стр. 6).
Посмотрите на психотип сотрудника и на то,
чем он занимается, – на своем ли он месте?
Иначе говоря, соответствуют ли внутренние установки и характер человека особенностям той должности, которую он занимает.
Скажем, исполнитель, работающий автономно, является по психотипу «инструменталом» или «профессионалом». Он явно на
своем месте. Рядовой сотрудник, проявляющий черты такого типа, как «хозяин», давно перерос свою должность и его надо поДиректор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
вышать. Примеры того, какие должности подходят работникам
с тем или иным типом мотивации, смотрите в таблице 4
на стр. 9. Возможно, Вы поймете, почему один сотрудник выполняет работу, как подневольный, не любит то, чем занимается,
а другой трудится добросовестно и без лишних стимулов.
Схема. Какие правила поведения ввести для управленцев компании,
чтобы самомотивация сотрудников не снижалась
Правило 1. Руководителям и сотрудникам запрещается менять решения на ходу
Неопределенность вроде «сегодня – одно, завтра – другое» убивает любую самомотивацию. Поэтому культивируйте принцип последовательности. Руководители спрашивают с подчиненных только за те задачи,
которые были поставлены. Если задание все же приходится менять, нужно четко объяснить причину.
Правило 2. Не критиковать сотрудников прилюдно
Руководитель ругает подчиненных один на один, используя «принцип сэндвича». Сначала отмечаются
плюсы, потом высказывается претензия, а в завершение работник настраивается на позитивное решение
проблемы. Например: «Как такой талантливый работник, как Вы, мог так просчитаться? Но я уверен,
Вы все сможете уладить. Время есть, а профессионализма у Вас достаточно».
Правило 3. Поощрять стремление работников высказывать идеи не только по своей работе
Но и по другим вопросам – по управлению компанией, по организации корпоративных мероприятий.
Приучайте коллектив не отвергать идею сразу, а сначала поискать в ней рациональное зерно. При первом
взгляде, как правило, человек замечает 10 % ее достоинств и упускает 90 %.
Правило 4. Создавать истории успеха и награждать за достижения
Люди любят смаковать свои победы. Многим доставляет удовольствие рассказывать о сложностях,
которые пришлось преодолеть. Используйте такую потребность работников, пусть их рассказы появятся
в корпоративных СМИ, а фотографии – на доске почета. Кроме того, награждайте лучших сотрудников
грамотами, памятными подарками, значками отличия.
Правило 5. Почаще вспоминать о преимуществах работы в вашей компании
Подойдут любые преимущества. И расположение компании в центре города, и молодой коллектив,
и гибкий график, и грамотные, демократичные, но деятельные руководители. Но не лукавьте. Все «плюсы»
должны быть реальными. Если руководство станет кричать: «мы бодры, веселы», а на самом деле это
не так, сотрудники воспримут эти лозунги как фальшь.
Правило 6. Сформировать каждому ценному сотруднику свой имидж
Если, к примеру, есть сотрудник, который замечает и вытаскивает на свет каждую мелочь, привлекайте его к дополнительным проверкам как эксперта. Пусть «зануда» превратиться в «гаранта качества».
А для работника, который постоянно предлагает интересные идеи, формируйте имидж «генератора идей».
Правило 7. Поддерживать и развивать в коллективе чувство юмора
Если не во всех, то в большинстве проблем заложен элемент комичного. Подчеркивайте и выпячивайте
его. Нередко это помогает разрядить обстановку в сложные моменты. Например, если в вашей компании
появился отъявленный сплетник, подшутите над ним. Расскажите, что вчера с директором по продажам
репетировали стресс-интервью, а сегодня весь офис обсуждает как «HR ссорился с продажником». Коллектив улыбнется, а сплетнику будет стыдно. Посоветуйте подслушивать не только ушами, но и головой.
www.HR-director.ru
11
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
4 БЕНЕФИТА, ПРЕДОСТАВИВ КОТОРЫЕ
ВЫ «ПРИРУЧИТЕ» СОТРУДНИКОВ.
ОНИ БУДУТ ПРЕДАННЫ КОМПАНИИ
Как правило, когда мы говорим о нематериальных бенефитах, то слегка лукавим: чтобы предоставить
их сотрудникам, компания все равно вынуждена тратиться. Cледовательно, не такие уж они и нематериальные. И все же есть такие, которые не требуют вложений и серьезных усилий руководства, но сильно
мотивируют сотрудников, делая их лояльными компании и побуждая работать результативно.
Бенефит 1. Работа по свободному графику
Сотрудник сам определяет режим своей работы, утверждает его у руководства,
а затем придерживается. Обязанность отрабатывать строго 8 часов ежедневно
в данном случае не предусматривается: в один день сотрудник может отработать
меньше, в другой день больше. Главное, чтобы в итоге за неделю (месяц) было необходимое количество часов – 40 (176). Допускается иногда работать дома.
Внимание! Работать по свободному графику можно разрешать только проверенным и дисциплинированным работникам, умеющим рационально планировать
свой рабочий день.
Бенефит 2. Гибкий график
При гибком (скользящем, плавающем) графике сотрудник обязан отрабатывать
каждый день не менее 8 часов, предусмотренных Трудовым кодексом РФ. А вот
начало работы и ее окончание не фиксированные. Это устанавливается в зависимости от складывающейся в организации ситуации, желания и возможностей самого
работника. Детали графика обязательно оговариваются с руководителем.
Устанавливайте гибкий график системным администраторам и программистам,
бухгалтерам, маркетологам, юристам, сотрудникам отделов продаж в банках, дизайнерам, фотографам, художникам, переводчикам, риэлторам, брокерам.
Внимание! Обязательно продумайте, как вы будете контролировать, отрабатывают ли сотрудники положенные 8 часов каждый день!
Бенефит 3. Удаленная работа (телеработа, надомная
работа, дистанционное присутствие)
Сотрудник трудится вне офиса, а главным критерием становятся не отработанные
часы, а объем и качество работы. Разумеется, для ее выполнения устанавливаются
сроки. Если выполненное задание – это некий документ, то он пересылается в офис
через Интернет. Если человек работает удаленно, то он может вообще не присутствовать в офисе, либо появляться в офисе лишь при необходимости.
Бенефит 4. Сменный график
Работники могут работать посменно. Свобода выражается в том, что сотрудники
вправе меняться сменами и самостоятельно распределять дежурства. Практикуется в торговле, сфере обслуживания, call-центрах.
12
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
Решили ввести дресс-код?
Не демотивируйте сотрудников!
Как установить требования
к внешнему виду, чтобы их приняли
О чем Вам расскажет эта статья: что и как конкретно делать, чтобы мягко и безболезненно для сотрудников ввести дресс-код; для чего привлекать к выработке
дресс-кода руководителей подразделений; делать ли требования к внешнему виду
одинаковыми для всех сотрудников и каким категориям работников выделять средства (частично) или доплачивать к зарплате, чтобы они приобрели нужную одежду.
Образцы и схемы: что именно прописать в «Стандарте внешнего вида» или в главе Корпоративного кодекса о дресс-коде; 5 советов: как формулировать правила
дресс-кода.
HR-служба наконец нашла хорошую кандидатку на должность руководителя отдела сбыта и пригласила ее на работу. Но когда она узнала, что в компании действует
дресс-код, отказалась, заявив: «Что же, я теперь должна выбросить полгардероба
из-за вас?!» Дресс-код чаще всего вызывает наибольшее недовольство именно
у женщин. Для них это дополнительные расходы – нужно создать, по сути, еще
один маленький гардероб только для работы. Хотя, конечно, можно просто приобрести универсальные вещи, которые будут и соответствовать дресс-коду, и подходить для носки вне работы. Но важно добиться, чтобы сотрудницы захотели это
сделать и не выражали недовольства. Кроме того, есть подразделения, в которых
сотрудники очень болезненно реагируют на требование соблюдать дресс-код.
Например, IT-специалисты. Они рассуждают: непосредственно с клиентами им
общаться не приходится, поэтому и дресс-код им незачем. Как же их все же сподвигнуть к принятию и соблюдению требований к внешнему виду, не демотивируя
при этом? Давайте рассмотрим несколько возможных способов.
Сначала пустите слух, что в компании планируется
вводить дресс-код, но пока ничего не предпринимайте
Распространите информацию на уровне слухов через «доверенных людей»
HR-департамента, не публикуя ее на внутреннем сайте компании. Так Вы сможете увидеть, какова реакция людей, что они думают о дресс-коде, а затем учесть
в своих дальнейших действиях. Через некоторое время, когда первые эмоции,
вызванные этой новостью, утихнут, напишите на корпоративном сайте о том,
www.HR-director.ru
13
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
То, что вводите
дресс-код,
объясните
изменениями
в компании
Сначала побеседуйте с сотрудниками HR-службы,
маркетинга, отдела продаж.
Они, как правило, клиентоориентированы и понимают,
что в офисе нужно выглядеть
соответствующе. Поэтому чтобы убедить этих сотрудников
следовать дресс-коду, возможно, Вам не потребуется приводить множество аргументов.
Когда же станете убеждать
остальной персонал следовать
корпоративным правилам,
упирайте на то, что в компании
происходят изменения. Объясняйте, что компания выходит
на новый уровень и надо соответствовать ему, соблюдая
правила в одежде. Что это
за изменения? Скажем, новые
правила в работе с клиентами
либо масштабные проекты, в
которых участвует большинство отделов компании, выход
на новый рынок или в регионы,
стартап, получение международного сертификата качества.
Благодаря этому введение
дресс-кода пройдет менее
болезненно.
что руководство компании намерено ввести дресс-код. После
этого начинайте вовлекать сотрудников в разработку дресс-кода
и приучать их к мысли, что он будет введен.
Попросите руководителей отделов
и топ-менеджеров высказаться, каким
должен быть дресс-код
Ведь именно руководителей надо в первую очередь вовлечь в
процесс разработки и внедрения дресс-кода. Обязательно спросите, как, по их мнению, должны выглядеть сотрудники. В идеале
соберите всех руководителей в переговорной комнате и побеседуйте с ними, задайте вопросы: «Какая цветовая гамма привет-
ствуется, а каких цветов в одежде необходимо избегать?», «Какая
минимальная длина юбки допускается для женщин?», «Обязаны
ли мужчины носить галстук каждый день?», «Стоит ли в пятницу
разрешать свободный стиль в одежде?»
Возможно, Вам покажется, что такими мелочами не стоит загружать руководителей и топ-менеджеров компании. Но отгоните
от себя эту мысль. Чем детальнее Вы обсудите дресс-код, тем ниже вероятность, что он вызовет волну недовольств в будущем.
В конце встречи подведите итоги и составьте протокол, который
подпишут все участники. Этот документ станет основой для будущего локального нормативного акта – «Стандарт внешнего вида» –
или отдельной главы «Корпоративного кодекса», посвященной
дресс-коду.
Заверьте: дресс-код не будет совсем
одинаковым для всех подразделений
Это тоже успокоит сотрудников. Конечно, менеджеру банка
не пристало появляться перед серьезными деловыми партнерами
в джинсах. Нередко от первой встречи зависит, каким будет дальнейшее сотрудничество, и внешний облик играет не последнюю
роль. Но если сотрудник весь день разъезжает по городу либо
посещает отнюдь не стерильные производственные помещения,
требовать, чтобы он соблюдал дресс-код, согласитесь, абсурдно.
Не любят ходить в костюмах с галстуками и сотрудники
IT-cлужб. Просто потому, что в офисной одежде им неудобно работать – переносить процессоры, подсоединять различные шну-
ры, залезать под столы и шкафы. И конечно, есть компании, в которых даже айтишники ходят в костюмах и галстуках (добиться
этого можно), но все же хорошо подумайте, стоит ли заставлять
таких сотрудников соблюдать дресс-код.
Пример
HR-директор компании приложил все усилия, чтобы убедить сотрудников
IТ-подразделения соблюдать дресс-код – ходить не в джинсах и свитерах,
а в деловой одежде. Но все тщетно. И вдруг один из специалистов поддался
и однажды заявился в костюме и галстуке. Костюм был очень нелепый –
возможно, айтишник надевал его, когда еще учился в школе. Такими же бы-
14
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
ли рубашка и галстук. Туфли были старомодные, хотя и начищены до блеска. Над всем этим возвышалась голова с растрепанными волосами и слегка растерянное лицо, никак не сочетающееся с деловым стилем одежды.
Возможно, сотрудник сам пребывал в шоке от того, как выглядел. Коллеги
подшучивали над ним, некоторые откровенно хохотали. По офису об этом
говорили как о каком-то анекдоте. IT-сотрудник еле дожил до конца рабочего дня и больше никогда не пытался примерить на себя деловую одежду.
Идея дресс-кода была высмеяна. А заодно и потуги HR-департамента заставить IT-специалистов выглядеть как работники PR-отдела.
Если установите высокие требования
к одежде, помогите некоторым сотрудникам
финансово
Тогда они смогут приобрести эту стильную одежду, предусмотренную дресс-кодом. Разумеется, не всем стоит выделять некую сумму на это, а, скажем, водителям, секретарям, младшему
персоналу отделов по работе с заказчиками. Они имеют дело
с клиентами, общаются с сотрудниками компании, встречают
гостей. Если компания выделит им некую сумму на приобретение
такой одежды, это станет еще и мотивирующим фактором, повысит HR-бренд компании – весть о дотациях на офисную одежду
быстро распространится на рынке труда. Можно и не выделять
деньги, а закупить комплект для сотрудников, предложив им частично оплатить его.
Пример
Михаил П. работал водителем в крупной производственной компании.
Он возил заместителя гендиректора на служебном автомобиле, а когда
компания решила объединиться с иностранной фирмой, Михаилу поручали
встречать делегации из-за рубежа, возить их по городу. Генеральный директор издал приказ о том, чтобы все водители, обслуживающие руководящий
состав, приобрели как минимум три костюма (пиджак + брюки + две светлые рубашки) с содержанием не менее чем 40 % шерсти тонкой выработки и
с определенной расцветкой – в одноцветную полоску. Когда водитель нашел
подходящие костюмы и посмотрел, сколько они стоят, то понял, что нужно
уходить с работы. Цена трех приемлемых комплектов равнялась зарплате
Михаила. Он не мог позволить себе купить их, так как содержит семью
с двумя детьми. Он написал заявление об увольнении.
Правила дресс-кода пропишите в «Стандарте
внешнего вида» или в Корпоративном
кодексе
Точно обозначьте, какие конкретные требования по дресс-коду
и для какого подразделения компании устанавливаются, как сотрудники могут одеваться в различных ситуациях, например, при
переезде, во время инвентаризации, а также в так называемый
джинсовый день – в пятницу, когда разрешен стиль casual. Тогда
никто из работников не будет кивать на других: «Почему им можно ходить без галстуков, а нам нельзя?», «Они не надевают беwww.HR-director.ru
5 советов: как
сформулировать
правила дресскода
Совет 1. Не прописывайте все
слишком подробно, не лишайте
сотрудников выбора.
Если, к примеру, Вы укажете,
что сотрудницы должны носить
белую блузку и черную юбку,
то это будет означать, что
Вы лишили женщин какого
бы то ни было выбора. Это
сильно демотивирует. Напишите лучше – светлые блузки
и темные юбки. Дайте женщинам возможность варьировать.
Совет 2. Общие фразы поясняйте, приводите образцы,
давайте примеры. Например,
фразу «Блузка и юбка должны
быть такими, чтобы выглядеть
как деловой костюм» надо
обязательно пояснить, привести
примеры – какими именно должны быть эти предметы одежды,
чтобы выглядеть по-офисному,
а какие – не подойдут.
Совет 3. Укажите, какая одежда неприемлема.
К примеру, шорты, топики,
декольтированные платья,
кроссовки, мини-юбки, открытая обувь.
Совет 4. Используйте простые
и понятные всем понятия.
Скажем, строгий, чистый,
аккуратный, неброский.
А расплывчатые понятия типа
«стильный», «современный»,
«популярный» обязательно
поясняйте.
Совет 5. Учитывайте возраст
сотрудников и то, что у всех
разное здоровье. Например,
не все дамы могут позволить
себе туфли на высоком каблуке. Не требуйте, чтобы все
обязательно носили их.
15
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
Не менее трехчетырех вариантов костюма!
На Западе дресскод прописывают
в контракте с работником
Обычно в этом документе
(аналоге российскому трудовому договору) десяток страниц
занимает детальное описание,
какой может быть одежда
сотрудника, включая состав
материала, из которого она
изготовлена. Часто требуется,
чтобы у работника было не просто три-четыре костюма, но
чтобы они еще гармонировали
между собой по цвету и фасону. А в главном офисе ООН,
к примеру, сотрудницу вполне
серьезно могут попросить сменить колготки – подобрать более
удачные по цвету, так как те, что
надеты у нее, не соответствуют
дресс-коду организации.
лые рубашки, а мы должны это делать?!» Кроме того, определите санкции за нарушение дресс-кода, а позднее, когда окончательно согласуете и утвердите документ, ознакомьте с ним всех
сотрудников под роспись. Что именно можно прописать в этом
документе, смотрите в схеме на стр. 17.
Но прежде чем «Стандарт внешнего вида» или глава Корпоративного кодекса, посвященная дресс-коду, начнет действовать,
разместите документ на корпоративном сайте компании и предложите всем сотрудникам его обсудить – присылать свои замеча-
ния, предложения, идеи. Так Вы закрепите эффект вовлеченности
сотрудников в процесс выработки правил дресс-кода. Кроме того,
возможно, получите дельные замечания и сможете их учесть, подкорректировать стандарт одежды. Как именно лучше прописывать
правила дресс-кода, смотрите на поле на стр. 15.
Пример
В структурах «Газпрома» описание дресс-кода занимает 30 листов. Есть
примеры и фотографии. Регламентировано все: не только одежда, но и прически (допустимая длина волос), и даже цвет маникюра у женщин и заколок для волос. А в «Лукойле» стиль casual (с англ. – удобная, комфортная
одежда) запрещен даже для посетителей. На входе в здание два охранника
проводят не только паспортный, но и фейсконтроль. И если посетитель одет
не так, как требует деловой стиль, его не пропустят.
Когда стандарт одежды будет введен в компании, требуйте, чтобы его соблюдали все. Если сделаете исключение хотя бы для
одного экстравагантного дизайнера, остальные тоже перестанут придерживаться дресс-кода. Подскажите творческим
личностям, что они могут самовыражаться в аксессуарах,
а по большому счету соблюдать единые для всех требования
к одежде.
Организуйте обучение для сотрудников, один
раздел посвятите деловому стилю одежды
Тренинг может называться, к примеру, «Эффективное деловое
общение». На одном из занятий пусть лектор разберет, как подбирать одежду, чтобы соответствовать деловому стилю . Иначе
говоря, с помощью коммуникативного тренинга Вы ненавязчиво
дадите понять сотрудникам, что надо придерживаться определенных правил в одежде. Кроме того, такая форма общения с работниками как обучение, даст Вам возможность тактично указать
тем, кто игнорирует дресс-код, что они неправы и выглядят как
белые вороны.
*
*
О том, как грамотно подобрать
стильную и в то же время выдержанную одежду для офиса,
читайте в № 2, 2012
и в электронном журнале
на e.HR-director.ru
16
Пример
На тренинге по корпоративной культуре все сотрудники были одеты, как
предписывал дресс-код компании. Только одна девушка пришла в бриджах
и джемпере. Тренер сразу заметил, что ее наряд не гармонирует с одеждой
остальных сотрудников, но не стал задавать сотруднице прямых вопросов
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Методология, общие подходы
и привлекать к ней внимание публики. Он спросил всех: «Если сотрудник
одет в домашнюю одежду, что мы о нем подумаем? А в тренировочном
костюме? Если один сотрудник не соблюдает правила дресс-кода, в таком
случае в организации есть дресс-код или он отсутствует?» Все участники
высказывали свое мнение, кроме девушки. Хотя вопросы тренер задавал
косвенно, она поняла, что выглядит неподобающе, и больше не появлялась
на работе в таком виде.
Поощряйте тех, кто четко соблюдает
дресс-код
Если Вы будете не только наказывать за несоблюдение дресскода, но и поощрять тех, кто всегда четко выполняет требования к одежде в офисе, то проблем с внедрением стандартов
будет меньше. Организуйте, к примеру, конкурс «Мисс и Мистер компании» на сайте компании. Пусть сотрудники лайкают
на фамилии того коллеги, который, по их мнению, всегда выглядит строго, но в то же время стильно. Получится рейтинг.
Тот, кто окажется на первой позиции, и победит. Наградить его
(турпутевкой за рубеж либо подарочным сертификатом в бутик
марочной одежды) Вы сможете, к примеру, на новогоднем корпоративе.
5 наиболее расхожих дресс-кодов
для женщин:
– Formal, Full dress – рекомендуется одеть бальные платья
– Semi-formal, Smoking –
днем разрешаются коктейльные платья, вечером – вечерние
– Informal – деловой костюм
– Smart casual – допустимы
джинсы, слаксы или юбка
с водолазкой или блузкой; возможны куртка, свитер, пиджак,
ремень; туфли или ботинки
обуваются на чулки, носки или
колготки. Возможны серьги,
если они сочетаются с остальной одеждой
– Business casual, Country
Club – тканевые брюки, длинные шорты или капри с поло.
Схема. Что именно указать в «Стандарте внешнего вида» или в главе
Корпоративного кодекса о дресс-коде
Вариант 1. Обозначьте все варианты юбок, которые может носить женщина
Допустимы юбка-карандаш с завышенной талией, макси-юбка, юбка-солнце, юбка-плиссе, юбкатюльпан или колокол, а также асимметричные юбки с запахом.
Вариант 2. Напишите, какие пиджаки, жакеты, кардиганы допустимы
Пиджак может быть с рукавами 3/4, что очень удобно в работе. Не запрещайте кардиган или жакет
поверх платья или блузки. Мужчины могут разнообразить офисный гардероб пуловером или безрукавкой, надетой поверх рубашки. Оригинальное решение для обоих полов – пиджак асимметричного
кроя, застегнутый на пуговицы или молнию.
Вариант 3. Укажите, насколько яркими и оригинальными могут быть аксессуары
Манжеты разрешите дополнять оригинальными запонками, а воротник – металлическими уголками.
Позвольте женщинам использовать пояс, контрастирующий по цвету с платьем или юбкой и подчеркивающий индивидуальность наряда. А оригинальный шелковый шарф или кашне, накинутый
на мужской пиджак, выдаст обладателя изысканного вкуса.
Вариант 4. Что надеть, если на деловую встречу придется лететь на самолете
Для женщины приемлемый вариант – жакет, который не обязательно носить именно с блузкой, а также юбка-плиссе или гофре. Подойдет платье с короткими рукавами, поверх которого накинут жакет
или блейзер с рукавами 3/4. Мужчине разрешите надеть трикотажный пуловер с треугольным или
круглым вырезом, а сверху накинуть пиджак в тон брюк.
Вариант 5. Пятница – особый день! Пропишите, какие вольности разрешены
Как правило, в этот день сотрудникам позволяется надевать джинсы и свитера. В других компаниях
разрешают кожаные изделия и трикотаж. Предложите всем сотрудникам высказать свои пожелания,
и «пятничный стандарт» сложится сам собой.
www.HR-director.ru
17
Мотивация персонала
Материальные стимулы
Краткосрочное премирование
уравновесьте долгосрочным
Сотрудники перестанут думать:
главное выполнить план сейчас,
а что потом – неважно
О чем Вам расскажет эта статья: как корректно ввести в компании программу долгосрочного премирования, чтобы она действительно мотивировала сотрудников достигать цели в перспективе; как правильно разработать KPI; зачем, почему и как
устанавливать предельный размер премии за долгосрочную работу; каким может быть
этот размер, если речь идет о топ-менеджерах; как быть, если сотрудники сработали
хорошо, но нужного результата не достигли по независящим от них причинам?
Образцы и таблицы: расчет годовой премии директора по производству; повышающие и понижающие коэффициенты, которые можно предусмотреть и применять, рассчитывая премию.
Если в компании есть только текущие планы и краткосрочное премирование – STI
(Short-term Incentive), то сотрудники действительно начинают рассуждать так: главное – выполнить план любой ценой и получить премию, невзирая на то, что такой
подход может негативно сказаться на работе и репутации компании в будущем. Если
же ввести еще и долгосрочное премирование – LTI (Long-term Incentive), то можно
заставить сотрудников иначе посмотреть на свои задачи и побудить их заботиться
не только о том, чтобы выполнить текущий план, но и думать о будущем, оценивать,
не проявится ли в перспективе негатив от сегодняшних действий.
Пример
Руководство мясо-молочного комбината решило увеличить долю своей продукции на рынке
на 17 %. Поэтому начальнику производства и коммерческому директору поставили задачу:
за полгода нарастить объемы производства и продаж. За рост – ежемесячные премии. Это сработало: продукция продавалась все активнее, доходы росли. Но через три квартала вдруг стали
падать. И дело не в том, что руководители привыкли к премиям. Как оказалось, проблема гораздо
серьезнее. Стремясь увеличить сбыт продукции, менеджеры реализовывали продукцию кому
угодно, не оценивая дистрибьюторов и не думая, обеспечат ли они правильное хранение во время
транспортировки. В результате до прилавков магазинов товары доходили порой в таком качестве, которое оставляло желать лучшего. Со временем потребители перестали покупать товары,
18
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Материальные стимулы
торговые точки отказались от них, не стали делать закупки и дистрибьюторы.
И объемы продаж, и прибыль у мясо-молочного комбината стали падать.
Составьте списки сотрудников, для которых
разработаете и внедрите долгосрочное
премирование
Конечно, прежде всего это высший менеджмент во главе с гендиректором. Но не только. В список можно также включить и некоторых руководителей среднего звена, и даже квалифицированных
специалистов, на которых завязаны важные корпоративные про-
цессы. Число сотрудников, получающих долгосрочные премии,
должно зависеть и от размера компании, и от количества ключевых
кадров.
Пример
Когда одна из высокотехнологичных компаний готовилась к проведению IPO,
для сотрудников была разработана программа долгосрочного премирования. Она распространялась примерно на 270 человек – как менеджеров, так
и ключевых специалистов. Всего – 10 % от штатной численности персонала.
Все они получили право выкупить акции компании в момент IPO по льготной цене, которая была зафиксирована заранее. Став владельцами акций,
сотрудники сразу же стали работать с полной отдачей, чтобы подготовить
компанию к размещению акций и чтобы инвесторы оценили бизнес как можно
дороже. Эта цель была полностью достигнута. Во время IPO акции пользовались очень высоким спросом. А сотрудники, выкупившие акции по льготной
цене, могли сразу же продать их на бирже примерно в семь раз дороже.
Не ставьте размер премий в зависимость
от одного достижения. Может возникнуть
перекос в работе
Если Вы установите лишь один показатель, к примеру, повышение
продаж, и будете выплачивать премию только за это, то прода-
В России и на Западе по-разному
понимают, что
такое краткои долгосрочное
премирование
На Западе к краткосрочным
(STI) принято относить не только месячные и квартальные
премии, но и годовые бонусы.
А под долгосрочным премированием (LTI) понимаются бонусы,
выплачиваемые по результатам
работы за два-три года. Это
не удивительно, так как заранее
выстраивается стратегия компании на десятки лет. В России
же руководство компаний, как
правило, не планирует деятельность на такие большие сроки
(порой в этом нет смысла из-за
непредсказуемости экономики).
Если есть план на три – пять лет,
это уже замечательно. Поэтому
в нашей стране пока распространено в основном краткосрочное премирование. И под
ним понимаются только премии
за месяц и квартал. Годовой
же бонус в российских условиях
считается уже инструментом
долгосрочного планирования.
жи повысятся. Но не исключено, что появятся потери по другим
показателям: качеству продукции, удовлетворенности клиентов
и персонала.
Пример
Когда на завод пришел новый коммерческий директор, то ему сразу сказали,
что главные критерии для оценки его работы – рост продаж и количества
потребителей/клиентов. Но HR-директор объяснил генеральному директору: если установить только эти два KPI, получится, что новый коммерческий
директор волен добиваться роста продаж и количества потребителей любой
ценой, не думая о затратах. Поэтому HR-директор порекомендовал установить для нового топ-менеджера еще три ключевых показателя эффективности: затраты на привлечение одного клиента, средний счет одного клиента
и доход от роста продаж в соотношении с затратами. Гендиректор поддержал эту идею. Через шесть месяцев подвели итоги: взрыва в объеме продаж
не было. Они выросли, но не сильно – на 7 %. Приблизительно на столько
же увеличилось число потребителей. Однако доходы выросли заметнее –
www.HR-director.ru
19
Мотивация персонала
Материальные стимулы
Сотрудники
привыкают
к краткосрочным
премиям. Чтобы
взбодрить людей,
объявите конкурс
Нередко уже через несколько
месяцев после введения премий они перестают мотивировать сотрудников. Люди
начинают воспринимать их как
нечто само собой разумеющееся. А если не выполняют план
и лишаются премии, это только
демотивирует. Чтобы интерес
к работе не падал и сотрудники выполняли KPI, проведите
конкурс на самый лучший
результат по определенному ключевому показателю
эффективности (тому, который
плохо выполняется и надо исправить положение). Объявите,
что победитель получит ценный
приз. Конкурс внесет элемент
состязательности, добавит
азарта. Но заранее сообщите
коллективу правила – сроки,
точки контроля результатов,
критерии оценки. И объявите,
какой приз (если премия –
то ее размер) будет вручен
лучшим сотрудникам.
на 10 %. В том числе и потому, что коммерческий директор, оценивая свои
KPI в совокупности, не допускал больших затрат, когда повышал продажи
и находил новых потребителей.
Поэтому для каждого вида премирования – и краткосрочного,
и долгосрочного – составьте список KPI (не больше, чем 5 + 2)
и увяжите размер вознаграждения с ними.
Чтобы точно знать, какие KPI установить,
переведите цели собственников бизнеса
в цифры для каждого сотрудника
Предположим, собственник заявил: «Через два года мы должны
стать первыми на рынке в нашем регионе». Каждый сотрудник,
участвующий в STI и LTI-планировании, должен понимать, что
конкретно он должен делать, чтобы компания стала лидером
на рынке, – какие показатели и насколько увеличить либо ничего
не увеличивать, а уделить внимание качеству работы.
Пример
Владелец сети ресторанов быстрого питания нанял консультанта, чтобы
он создал в компании эффективную систему компенсаций и льгот. Консультант попросил владельца обозначить, какими он видит перспективы сети
ресторанов. Это требовалось знать, чтобы грамотно разработать систему
долгосрочного планирования. Собственник заявил, что ему не хотелось
бы продолжать работать в России и он намеревается продать компанию
за максимальные деньги. Тогда консультант, подумав, предложил ввести
такую схему премирования на три года, которая увязана с ростом показателя
EBITDA
*
(на него часто ориентируются покупатели бизнеса, но он широко
используется и в других ситуациях). Разумеется, консультант не раскрывал
менеджерам, почему акцент сделан именно на таком показателе. За три
следующих года показатель вырос на 70 % и собственник выгодно заключил
сделку купли-продажи бизнеса.
Какие задачи (KPI) приоритетны, покажите,
присвоив им вес. Как только задача решена,
меняйте ее вес
Благодаря весу показателей сотрудник будет понимать, какой из
них более важен, а какой менее, правильно выстроит для себя
приоритеты. В зависимости от того, какую задачу в данный период времени требуется решить в первую очередь, распределяйте
*
EBITDA (Earnings before
interest, taxes, depreciation and
amortization) – аналитический
показатель, равный объему
прибыли до вычета расходов
по уплате налогов, процентов
и начисленной амортизации.
20
вес – чем актуальнее задача, тем он выше.
Пример
На производственном комбинате в последние пять лет усиленно боролись
с браком и уже достигли определенных результатов. Поэтому борьба за снижение количества бракованной продукции для комбината уже не так актуальна, хотя по-прежнему имеет значение. Самая важная задача – добиться
выполнения плана по объему продукции, а также высокой производительности сотрудников (это отражает такой показатель, как выпуск продукции
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Материальные стимулы
в денежном выражении на один рубль фонда оплаты труда). Исходя из этого,
на 2013 год директору по производству был установлен такой вес для KPI,
по которому определяется годовая премия: выполнение плана по объему
выпуска продукции – 50 %, выпуск продукции на один рубль ФОТ – 30 %,
количество брака – 20 % (см. таблицу 1 ниже).
Установите максимальный размер премии.
Больше не платите, даже если KPI перевыполнен
Также установите нижний и средний пределы, при которых выплачивается меньшая, чем базовая, сумма. Например, 100 % – если
задача выполнена полностью, 80 % – если наполовину, 60 % – минимум. Если результат ниже, то считайте, что показатель не выполнен вовсе и сотрудник не получает ничего, кроме оклада.
Если же Вам нужна более детальная градация, то разработайте
понижающие и повышающие коэффициенты. Коэффициент устанавливайте исходя из того, на сколько процентов выполнен план.
Скажем, если на 85 % от значения KPI, то Вы применяете уменьшающий коэффициент – 0,8. Иначе говоря, умножаете базовую сумму
премии на 0,8 (другие коэффициенты см. в таблице 2 на стр. 22).
Самый высокий процент (скажем, 110 %) хорош тем, что ограничивает верхний предел премии – он будет применяться даже
в том случае, если KPI вдруг окажется выполненным на 200–300 %.
К примеру, из-за того, что план был занижен либо на рынке случился бум. Ведь в обоих случаях перевыполнение плана не является достижением конкретного сотрудника.
Размер долгосрочной премии должен
превышать годовой бонус
Завышать, конечно, ее тоже не стоит. Но и делать символической
не нужно. Хотя бы потому, что цели серьезные, и потому, что они
являются самыми важными для собственников. На Западе, на-
пример, у топ-менеджеров базовый размер LTI может достигать
3–4 годовых оклада. Но, конечно, выплачивается он в том случае,
если доходы компании, полученные благодаря работе сотрудников,
будут в разы превосходить данную сумму. Например, на канадском химическом гиганте Potash Corp. долгосрочные премии
Если результат
зависит от состояния экономики,
то предусмотрите
премию за личные
достижения
менеджеров
Это необходимо сделать для
того, чтобы подстраховать
управленцев на тот случай,
если вдруг конечный результат,
для которого они сделали все,
не будет достигнут по независящим от них причинам. Например,
до кризиса 2008 года множество
российских компаний запланировали провести IPO. Это
стало главным KPI для топменеджеров, от него главным
образом зависел размер бонуса.
Но на фондовом рынке сложилась неблагоприятная ситуация,
и многие собственники отказались от своего плана выхода
на IPO. Топ-менеджеры остались
без премии, хотя полностью
подготовили компанию к этому
событию. Разумеется, их мотивация и лояльность компании
снизились. Чтобы не допустить
этого, размер премии увязывайте не только с фактом проведения сделки, но и с финансовыми
и производственными показателями, которые необходимо
достичь, чтобы она состоялась.
Таблица 1. Расчет годовой премии директора по производству
Показатель
Вес, % План Факт Коэффициент (К1, К2, К3) Формула для расчета
Выполнение плана по объему выпуска, %
50
100
102
1,1
Б x 0,5 x К1
Выпуск продукции на 1 руб. ФОТ, руб.
30
4,4
4,7
1,1
Б x 0,3 x К2
Объем брака, %
20
5
8
0
Б x 0,2 x К3
Базовый размер премии (Б) – 50 % от годового оклада: 1 440 000 рублей x 50 % = 720 000 рублей.
Фактический размер премии: (Б x 0,5 x К1) + (Б x 0,3 x К2) + (Б x 0,2 x К3) = 396 000 рублей + 237 600 рублей + 0 рублей = 633 600 рублей.
www.HR-director.ru
21
Мотивация персонала
Материальные стимулы
Используйте STI
и LTI в комплексе.
Тогда сотрудник
не будет
пренебрегать
одними задачами
в угоду другим
Если введете только долгосрочное премирование – LTI
(Long-term Incentive), сотрудник
будет знать, что получит вознаграждение лишь в далекой
перспективе, и начнет хуже
работать в настоящее время.
Если же сотрудник получает
бонусы только за решение
быстрых задач, то не думает
о перспективах и действует
порой по принципу «здесь
и сейчас» даже во вред им.
Поэтому лучше использовать
эти два вида премирования
одновременно. Тогда они будут
уравновешивать друг друга:
достигая сиюминутных целей,
сотрудник будет учитывать, как
это скажется в будущем. Вообще оба вида премирования
являются частью такого метода корпоративного управления
и мотивации, как МВО (от англ.
management by objective –
управление по целям).
составляют 60 % совокупного вознаграждения топ-менеджеров.
Остальное – краткосрочное премирование. Для рядового персонала этот показатель не должен опускаться ниже 8 %.
Увязывайте премию не только со стоимостью
акций – не всегда их цена отражает качество
работы сотрудника
Так, во время кризиса 2008–2009 годов акции всех отечественных
компаний сильно подешевели независимо от того, как эти компании работали. Котировки снижались, а вместе с ними таяли и премии. Поэтому увязывая премии с ценой акций на рынке, введите
еще и денежные бонусы за другие долгосрочные цели. Например,
за количество новых проектов или за рост числа крупных клиентов
и увеличение продаж. Можно разделить премию за долгосроч-
ные цели на несколько составляющих. Есть и еще один вариант:
начисляя премии, отталкивайтесь не только от самих котировок
акций, но от того, как они выглядят на фоне акций других компаний или же рынка в целом. Такая схема премирования будет
более справедливой.
Пример
В канадской компании Potash Corp. трехлетний бонус состоит из двух частей.
Для каждой его части предусмотрен свой порядок расчета. Но в обоих случаях
используется показатель TSR (Total shareholder return – совокупный доход
акционера). Формула этого показателя (прирост стоимости акции за три года +
дивиденды, выплаченные за три года) – начальная стоимость акции. Первая
часть бонуса привязана к TSR напрямую. То есть чем больший доход получат
акционеры за три года, тем выше будет выплата. А вторая часть зависит
от того, насколько сильно TSR компании превышает TSR аналогичных
компаний (чьи акции входят в биржевой индекс DAX Ag). Таким образом, даже
если первая часть бонуса и окажется низкой/нулевой из-за общей негативной
ситуации на фондовом рынке, то, по крайней мере, вознаграждение гарантированно будет выплачено, если компания будет работать эффективнее своих
конкурентов.
Таблица 2. Какие повышающие и понижающие коэффициенты можно
предусмотреть
Выполнение плана по объему
выпуска, %
Диапазон коэффициентов
<85
85–92
93–98
99–101
Коэффициент К1
0
0,8
0,9
1
1,1
1,2
1,3
Коэффициент К2
0
0,7
0,8
1
1,1
1,2
1,3
Коэффициент К3
1,3
1,2
1
0,8
0,7
0
Объем брака, %
<3
3
4-5
6
7
>8
<3,5
3,6-3,9
4,0-4,2
4,3-4,5
4,6-4,8
Выпуск продукции на 1 руб. ФОТ, руб.
22
102–105 106–115
4,9-5,2
>115
>5,3
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Материальные стимулы
7 правил: чтобы переменная
часть зарплаты побуждала
сотрудников работать лучше
Проблема в том, что переменная часть зарплаты быстро утрачивает свою мотивирующую силу. Особенно если эту часть получают все, независимо от конкретных результатов и от того, отработал сотрудник полный рабочий месяц, или был на больничном, или, к примеру, брал отпуск без содержания.
Сотрудники воспринимают премию как обязательную часть оклада, а не как поощрение за конкретные
результаты или за отношение к работе. Чтобы не допустить этого, следуйте семи правилам.
Правило 1. Премируйте не только за личные результаты!
Установите трехуровневую систему
Вот эти три уровня: результаты сотрудника, показатели подразделения, достижения компании в целом. Решая, какую премию и за что выплачивать, руководитель подразделения должен принимать во внимание показатели по подразделению
и компании в целом.
Пример
В компании «РЖД» проанализировали практику премирования во всех филиалах и пришли к неутешительному выводу: единой системы выплаты вознаграждений нет, каждый филиал действует
по своим правилам. На соседних предприятиях размеры премий за одинаковые показатели могли
различаться в разы. При этом почти нигде вознаграждение не увязывалось с конечными результатами деятельности подразделения. У большинства работников и некоторых руководителей сложилось
стойкое убеждение, что премия – это постоянная часть зарплаты, а ее снижение – несправедливый
штраф. HR-департамент разработал и ввел единые для всех филиалов и других подразделений три
критерия для премирования. Первый – результаты работы самого сотрудника, второй – показатели
подразделения. А третий критерий – как бы фильтр, показывающий, стоит ли в принципе рассматривать кандидатуру для премирования. Комиссия проверяет, соблюдал ли работник технику безопасности, не спровоцировал ли ЧП. Если было ЧП, ни о каком премировании не может быть и речи.
Если же увязывать премию только с индивидуальными показателями, то может сложиться такая ситуация, когда выплаты сотрудникам возрастут, а результаты всей
компании не улучшатся. Бонусы, выплачиваемые за общие результаты групповой
работы, стимулируют к труду и воспитывают командный дух в рядах сотрудников.
Поставив индивидуальную премию в зависимость от коллективных результатов,
компания приобретает двойную пользу. Во-первых, сотрудник стремится к улучшению общего результата, понимая, что от этого зависит, сколько он получит в итоге.
Во-вторых, премия стимулирует умение работать в команде.
Правило 2. KPI для сотрудников разрабатывайте исходя
из KPI подразделения
А в свою очередь KPI для подразделения разрабатывайте, исходя из KPI для всей
компании. Так Вы увяжите производственные задачи каждого конкретного соwww.HR-director.ru
23
Мотивация персонала
Материальные стимулы
трудника с общими целями подразделения и компании. Кроме того, такой подход
способствует воспитанию коллективной ответственности у сотрудников.
Определите также, насколько тот или иной индивидуальный показатель влияет
на общий результат всего отдела или службы. Чем существеннее это влияние,
тем больший вес присваивайте показателю. Значит, от него будет сильнее зависеть
размер премии.
Важна и должность, занимаемая сотрудником. Так, у рядовых работников премия максимум на 20 % зависит от общих результатов работы предприятия, а у
руководства предприятия – на 60–70 %.
Правило 3. Определите, за что сотрудник получает
фиксированную часть зарплаты, а за что – переменную
Иначе говоря, обозначьте, что является неснижаемым минимумом, за который сотрудник получает основную (фиксированную) часть заработной платы. Это будет
нормой труда. Она должна быть понятной и легко измеряемой, чтобы впоследствии
ни у кого (ни у сотрудников, ни у руководителей) не возникало разнотолков. Затем
определите те показатели, которые сотрудник может или должен показать сверх
нормы. За это он и получит переменную часть оклада (премию). Ее размер можно
установить (в процентах от оклада или в фиксированной сумме в рублях) в зависимости от того, какие именно сверхнормативные результаты показал сотрудник.
Нередко руководители считают, что достижение установленных показателей –
это не основание для начисления премии. Их логика такова: если работники выполнили KPI, значит, они просто отработали свою окладную часть и не заработали
премию. Но сотрудники часто считают иначе. Причина таких разногласий в том,
что четко не оговорено, о каких именно показателях идет речь (нормативных или
сверхнормативных) и за что именно начисляется премия.
Правило 4. Введите показатель «Экономия бюджета»,
чтобы в каждом воспитывать коллективную
ответственность
Тогда никто из сотрудников не станет пренебрежительно относиться к средствам
компании. Объясните людям: если предприятие не будет экономно расходовать
свой бюджет, откуда возьмутся деньги на выплату премий. Перерасход по одной
статье бюджета обязательно скажется на другой. И так по цепочке дойдет до премиального фонда, который придется сокращать.
Пример
Обдумывая систему премирования для менеджеров по продажам, HR-директор вместе с руководителем службы продаж определил ключевые показатели для этих менеджеров:
– выполнение плана продаж;
– не менее пяти новых клиентов в месяц;
– 40 активных клиентов;
– процент выбытия клиентов – не более 10 %;
– уровень задолженности клиентов – не более 5 % от общей суммы, подлежащей оплате.
Для каждого из этих показателей директор разработал шкалу, по которой определяется размер премии в зависимости от того, в какой степени сотруднику удалось достичь нужных показателей (полное
или частичное невыполнение, плановый уровень или перевыполнение). Как выглядит шкала, смотрите
в таблице 1 справа. Благодаря ей система начисления стала, во-первых, прозрачной, во-вторых, зависимой от результатов, что мотивирует сотрудников работать эффективнее.
24
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Материальные стимулы
Правило 5. Начисляя премию, придерживайтесь трех
принципов, чтобы не демотивировать персонал
Первый принцип: оценивать прежде всего качество проделанной работы. Второй
принцип: стараться начислять премиальную часть зарплаты в процентах от того,
что заработано сотрудником (от полученной прибыли), а не от оклада. Ведь со-
трудники знают, что оклад больше у руководителя, значит, он получит и более
высокую премию. Многие это считают несправедливым, так как именно рядовые
сотрудники прилагают больше усилий для выполнения плана.
Третий принцип: разработать единые стандарты начисления премии для сотрудников, занимающих разные должности. Можно распределить сотрудников
по группам и установить для каждой свои критерии. Это и будет понятно для
подчиненных, и упростит работу бухгалтерии. Ей не придется гадать, по какой
ставке рассчитывать премию тому или иному конкретному сотруднику. Группы
могут быть такие:
– высшее руководство компании, заместители и равные им;
– руководители среднего звена, ведущие специалисты и аналогичные им;
– специалисты и технические работники;
– младший технический персонал.
Для каждой группы предусмотрите свой минимальный и максимальный размер
премии (см. в таблице 2 на стр. 26).
Правило 6. Составьте «Положение о корпоративной
системе премирования» и отразите в нем все важные
условия
В этом документе укажите, к примеру, набор показателей, порядок расчета и начисления премии. Это станет для сотрудников еще одним фактором мотивации.
Они увидят, что введен прозрачный и практически лишенный субъективизма
механизм премирования. А значит, есть смысл стараться работать лучше, так как
эти старания оценят, за них материально поощрят.
Пример
Торговая компания, специализирующаяся на продаже офисной техники, разработала критерии
для премирования сотрудников и отразила их в локальном документе. В частности, в одном
из разделов этого документа было прописано:
3.1. Единовременное (разовое) премирование производится за успешное выполнение индивидуальных конкретных сложных задач (помимо основных) и не может превышать 50 % от оклада.
Таблица 1. Шкала: каким будет размер премии
в зависимости от показателей менеджера по продажам
Степень исполнения задачи
Размер премии, % от окладной части
Недопустимо низкий уровень выполнения
0 %
Низкий уровень выполнения
0 %
Плановый уровень выполнения
5 %
Перевыполнение на 10 %
10 %
Перевыполнение на 30 %
20 %
www.HR-director.ru
25
Мотивация персонала
Материальные стимулы
3.2. Работникам, отработавшим в организации неполный календарный год, премия по итогам
работы за год выплачивается в том случае, если эти работники выполнили свой план на 105–110 %,
не допускали нарушений трудовой дисциплины, следовали указаниям наставников.
3.3. Текущая (ежемесячная) премия не выплачивается в случаях:
– халатного отношения к исполнению (некачественного исполнения) должностных обязанностей,
предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;
– нарушения установленных администрацией требований оформления документации и результатов работ;
– нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями
администрации или договорными обязательствами организации;
– нарушения трудовой и производственной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;
– невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации организации;
– наличия претензий, рекламаций, жалоб контрагентов и партнеров;
– причинения вреда сохранности имущества и товарно-материальных ценностей, искажения
отчетности.
Правило 7. Дайте возможность сотрудникам самим
оценивать эффективность своего труда
Установив четкие правила, по которым начисляются премии, Вы позволите сотрудникам самостоятельно оценивать шансы на получение премии, а если они
есть, то и подсчитать, сколько будет выплачено.
Пример
В крупном производственном холдинге HR-директор, посоветовавшись с генеральным директором, организовал акцию – «Оцени свою работу». Сотрудников попросили предложить те показатели, по которым надо оценивать эффективность их труда и вклад в результаты компании. Затем
cлужба управления персоналом систематизировала эти показатели, выделила ключевые для
разных должностей, обсудила с руководителями и заложила в основу для начисления премий.
Более того, IT-подразделение разработало несложную программу, в которую внесли все KPI
каждого сотрудника, а затем руководители подразделений ежедневно указывали в программе
результаты, показанные работником. Поэтому каждый мог войти в программу и посмотреть, как
он работает, как близок к выполнению плана – программа сама рассчитывала процент (реальных
показателей к плану), показывала динамику: предупреждала о рискованном снижении производительности, показывала, как нужно поднажать, чтобы достичь нужных показателей.
Таблица 2. Размер премии от окладной части
в зависимости от категорий должностей
Категории должностей
26
Размер премиальной части, %
Минимум
Медиана
Максимум
Высшее руководство компании
10
50
100
Руководители среднего звена, ведущие специалисты
5
15
30
Специалисты и технические работники
5
10
25
Младший технический персонал
3
10
20
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Материальные стимулы
Как добиться, чтобы каждый
сотрудник старался улучшать
свой и общий результат
Введите корпоративный бонус,
заинтересуйте всех материально
О чем Вам расскажет эта статья: что и как делать, чтобы успешно внедрить в компании корпоративный бонус; каков минимальный размер этого бонуса; почему
его надо разделить на части и в зависимость от какого показателя поставить;
как разработать критерии оценки работы сотрудников и избежать субъективности
в оценке качества труда.
Образцы и таблицы: размер премии от окладной части – для разных категорий сотрудников; расчет бонуса для руководителя отдела продаж; Положение о материальной мотивации и оплате труда.
Бонусы принято устанавливать для руководителей разного уровня, а для рядовых
сотрудников – очень редко. Но иногда ввести такой бонус (его называют корпоративным) – единственный способ мотивировать сотрудников работать более
эффективно.
Например, если компания меняет направление деятельности или начинает выпускать новый продукт (оказывать новую услугу), и всем надо поднапрячься. Так
как для рядовых сотрудников главный и наиболее эффективный мотиватор – деньги, то корпоративный бонус может оказаться весьма действенным инструментом,
с помощью которого Вы сумеете побудить сотрудников выдавать более высокие
результаты.
Размер бонуса можно напрямую увязать с бизнес-показателями компании, скажем, установить для каждого сотрудника процент от прибыли, оставшейся после
уплаты налогов и поделенной на количество подразделений и количество сотрудников в каждом отделе. Но это довольно сложная схема. Чтобы реализовать ее,
придется сделать множество расчетов. Да и руководство компании может не захотеть ставить размер корпоративного бонуса в зависимость от чистой прибыли,
полученной компанией. Лучше выбрать другой способ, при котором корпоративный бонус выплачивается, если компания достигла нужных целей.
Но как именно тогда рассчитывать его размер? С чего вообще начать? Как избежать субъективизма? Сделайте семь шагов.
www.HR-director.ru
27
Мотивация персонала
Материальные стимулы
Предложите сотрудникам самим
рассчитать свой
бонус, когда введете новые правила премирования
В Положении о премировании изложите все правила в
доступной форме, подробно
опишите, как происходит расчет вознаграждений, каковы
базовые размеры премий
для различных должностей.
Во вводном разделе расскажите о роли KPI. Там же укажите,
кто из руководителей и за что
отвечает, ставя сотрудникам
цели. Упомяните о том, как
планируется и утверждается
премиальный фонд, от чего
зависит его размер. Ознакомив сотрудников под подпись
с этим документом, предложите им самим рассчитать
свою премию в соответствии с
заявленными критериями.
Шаг 1. Введите управление по целям,
разработайте планы – для всей компании,
для подразделений, для каждого сотрудника
Нужно установить, каких показателей в своей работе должен
достичь каждый из сотрудников. Установить это можно, если
начать «сверху». Сначала при поддержке генерального директора добивайтесь, чтобы был составлен план для всей компании.
Затем этот план транспонируется на уровень структурных подразделений – определяется, что должно сделать каждое из них,
чтобы вся компания достигла нужных целей. После этого, исходя
из плана подразделений, Ваши HR-менеджеры вместе с руководителями среднего звена распишут задачи каждого отдельного
сотрудника. Планы можно составлять на квартал, на полугодие
либо на год. Конкретный срок зависит от стратегии компании.
Такой метод корпоративного управления и мотивации персонала
называется MBO (от англ. Management by objective – управление
по целям). Нужно, чтобы Вас поддержали на совете директоров
и чтобы внедрение МВО курировал генеральный директор или
его заместитель. Но если по каким-либо причинам это невозможно, Вы можете использовать элементы этой методики сами. Побеседуйте с топ-менеджерами, предложите им сформулировать
конкретные цели для своих подразделений.
Пример
В холдинге, выпускающем косметику, поставили цель: за год разработать и вывести на рынок новую линейку товаров. Директор по персоналу
Два способа материально мотивировать сотрудников
вести здоровый образ жизни и реже болеть
Компенсировать стоимость обедов тем,
кто питается правильно
28
Торговая компания Gift Solutions, призывая со-
Давать премии тем сотрудникам,
кто ни разу за год не болел и регулярно
посещал фитнес
трудников придерживаться здорового питания,
В одной из финансовых компаний Санкт-Петербурга
заключила договор с небольшой фирмой, которая
введено правило: сотрудники, которые не пропустят
доставляет в офис обеды. И всем сотрудникам,
ни одного занятия в фитнес-клубе за год, получают
которые покупают здоровый обед без мяса – суп,
премию в размере 12 000 рублей. Таким образом
салат, гречку, рис, картофель, – компания опла-
компания стимулирует ходить на фитнес – этот
чивает 50 % от его стоимости. С каждым кварта-
бенефит предоставляется в рамках соцпакета.
лом число «вегетарианцев», потребляющих овощи,
А в японских компаниях высоко ценят тех, кто
крупы и зелень, возрастает, а за два прошедших
за год ни разу не был на больничном. Им работода-
года увеличилось на 39 %. Сотрудники лучше себя
тели выдают ссуды или кредиты с пониженной
чувствуют, выглядят свежо, бодры и не страдают
процентной ставкой, а также перечисляют в счет
от лишнего веса.
корпоративной пенсии дополнительные суммы.
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Материальные стимулы
обсудил и согласовал параметры бонусной программы с руководителями
подразделений. Решили бонус для производственного персонала увязать
с выполнением плана по выпуску продукции и с показателями отсутствия
брака. Премии бренд-менеджеров – с узнаваемостью нового бренда среди
целевой аудитории. А бонусы отдела продаж – с количеством заключенных
договоров поставки и широтой географического охвата местонахождения
покупателей. В результате уже после года показатели компании выросли
в два раза.
Шаг 2. Обновите должностные инструкции,
чтобы они отражали связь между
трудозатратами и вознаграждением
Шаблонные инструкции, взятые из Интернета, для этих целей
не подойдут. Пусть руководители подразделений поручат каждому сотруднику составить черновик своей инструкции. Ведь свои
реальные обязанности каждый знает хорошо. Затем вместе с его
руководителем менеджер по мотивации сможет внести правки
и утвердить окончательный вариант.
Благодаря этому и работодателю, и работнику будет понятно,
за что один платит, а другой получает – оклад и бонус. Это поможет линейным руководителям также оценивать своих подчиненных, а специалистам HR-департамента – лучше подбирать
кандидатов на освободившиеся должности.
Шаг 3. Составьте список должностей
и для каждой установите бонус – процент
от годового оклада
Чтобы удерживать
персонал,
выплачивайте
бонус не сразу
после того, как
истек отчетный
период, а позже
Предположим, в вашей компании предусмотрены бонусы
по итогам года. Выплачивайте
их только в марте или апреле
и при условии, что сотрудник
продолжает работать в эти месяцы. Тогда, к примеру, менеджер по продажам, показавший
хорошие результаты за год,
но получивший предложение
от другого работодателя в январе, хорошо подумает, стоит
ли ему увольняться из вашей
компании. Ведь в таком случае
он потеряет бонус. По меньшей
мере, на два-три месяца менеджер отложит этот вопрос.
Список должностей оформите как приложение к корпоративному документу, который описывает правила поощрений, включая
выплату премий (например, в «Положение о мотивации персонала») . В этом локальном документе и пропишите базовый
размер бонуса для каждой категории должностей. Группы могут
быть такие:
– высшее руководство компании, заместители;
– руководители среднего звена, ведущие специалисты;
– специалисты и технические работники;
– младший персонал.
*
Имейте в виду: базовый размер корпоративного бонуса не должен опускаться ниже 8 % от годового дохода сотрудника, иначе
никакой мотивации не будет.
Соблюдайте правило: чем выше должность, тем большим
должен быть процент от выручки компании. Логика проста: для
человека с годовым доходом, скажем, в 200 тыс. рублей, дополнительные 20 тыс. являются значительной суммой. Однако если
у топ-менеджера годовой оклад – 3 млн рублей, то те же самые
10 % от этой суммы вряд ли заставят топ-менеджера трудиться
на пределе своих возможностей. Ему нужен более весомый стимул. Какими могут быть конкретные размеры корпоративных
www.HR-director.ru
*
О том, как составить Положение о материальной
мотивации, см. в № 1, 2011
и в электронном журнале
на e.HR-director.ru. А образец полного текста Положения – на нашем сайте
www . HR - director . ru/ldoc
29
Мотивация персонала
Материальные стимулы
Бонусы
участникам
проектной группы
устанавливайте
до начала работ
Не откладывайте этот вопрос на тот момент, когда
все работы будут завершены.
Сразу определите цели проекта и показатели, за которые
полагается бонус. Затем рассчитайте размер бонусного
фонда и индивидуальные
коэффициенты участия (в соответствии с ролью сотрудника
в проекте и объемом выполняемых работ). Если проект
долгосрочный, то желательно
привязать мотивационную
схему к выполнению промежуточных этапов. В этом случае
тоже нужно заранее оговорить,
какие именно показатели
должны быть достигнуты
на каждой стадии. Выплачивайте бонус в полном объеме,
если очередной этап завершен
в плановые сроки и все цели
достигнуты. За затягивание
работ предусмотрите уменьшение бонусного фонда.
бонусов для разных категорий персонала смотрите в таблице 1
ниже.
Пример
На одном из нефтехимических заводов ввели базовый размер бонуса
для рабочих – 10 % от годовой зарплаты, для начальников цехов и менеджеров среднего звена – 20–30 %, для топ-менеджеров – свыше 50 %.
После внедрения бонусной программы на предприятии оборот увеличился
в 2,5 раза.
Особый случай – менеджеры по продажам. Их труд оплачивается по результатам, поэтому премиальная часть должна быть
высокой. Основную часть бонуса выплачивайте им ежеквартально или даже ежемесячно. Остальному коллективу достаточно
платить бонус раз в год. Как правило, это происходит после подготовки итоговой финансовой отчетности – в марте или позже.
Шаг 4. Поделите бонус на части. Каждая
часть – за отдельное достижение
Предположим, пусть одна часть выплачивается за выполнение
общекорпоративных задач, другая – за работу всего отдела, цеха
или дивизиона, а третья зависит от индивидуальных результатов работы сотрудника. Принцип такой: чем ниже должность,
тем выше должна быть «индивидуальная» часть бонуса и ниже –
«общекорпоративная». В то же время бонус гендиректора можно
привязать только к результатам работы всей компании, поскольку
он оказывает на нее самое непосредственное влияние. По сути,
это и есть его индивидуальные результаты.
Пример
В петербургской строительной группе у руководителя дивизиона базовый
бонус установлен в 30 % от годового оклада. На совете директоров решили
привязать его к трем составляющим: результатам всей группы, показателям
дивизиона и к индивидуальным достижениям. Чтобы не слишком усложнять
расчеты, Директор по персоналу предложил за каждую составляющую давать
по 10 % от годового оклада. Так и поступили. Теперь руководитель беспоко-
Таблица 1. Размер премии от окладной части – для разных категорий
должностей
Категории должностей
Размер премиальной части, %
Минимум
Медиана
Максимум
Высшее руководство компании
10
50
100
Руководители среднего звена, ведущие специалисты
8
18
30
Специалисты и технические работники
8
14
25
Младший технический персонал
5
12
20
30
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Материальные стимулы
ится не только о том, чтобы показывать личные результаты, но и о том, как
сработает весь возглавляемый им дивизион, а также вся строительная группа.
Шаг 5. Разработайте прозрачные критерии
оценки работы сотрудника
Оценивать, решил ли сотрудник поставленные перед ним задачи, нужно по количественным показателям (что именно сделано
и в каком объеме) и по качественным (насколько хорошо выполнена работа). Всем показателям нужно присвоить вес в зависимости
от их значимости. Базовый размер бонуса выплачивайте строго
за выполнение плановых показателей. Если сотрудник или подразделение справились с задачей лучше, чем ожидалось, бонус
должен быть увеличен. Если хуже или проект провалился – бонус
нужно уменьшить либо вовсе не выплачивать. Для каждой части
бонуса пропишите свои условия выплаты.
Внимание!
Вес одного показателя
не должен опускаться ниже
10 % от размера премии,
чтобы он оставался значимым для сотрудника. А сумма
всех весов всех KPI должна
равняться 100 %.
Пример
В компании по оптовой торговле чаем бонус руководителя отдела продаж привязали к трем количественным показателям отдела: 1) выручке
Схема. Четыре ошибки, из-за которых программа «Корпоративный
бонус» может стать безрезультатной
Ошибка 1. Не объяснять сотрудникам, как рассчитывается бонус. Тогда у них всегда
будет ощущение, что вознаграждение рассчитано неверно
За что, в каких случаях и в каком размере оно выплачивается, пропишите и утвердите в начале года.
Ознакомьте сотрудников с документом под роспись. Если в течение года пришлось подкорректировать
правила расчетов, например, чтобы сделать акцент на каком-то финансовом показателе, обязательно
предупредите об этом всех сотрудников.
Ошибка 2. Увязать бонус с параметрами, на которые сотрудник не может повлиять
1+2=5
Чтобы этого избежать, попросите самих сотрудников обозначить свои индивидуальные задачи. Затем
руководители подразделений изучат это и скорректируют при необходимости. Если срывается проект
или ухудшаются результаты, обязательно выясняйте причины. Возможно, неправильно распределена ответственность. Тогда условия выплаты бонуса нужно скорректировать.
Ошибка 3. Не дать сотрудникам возможности следить за тем, как выполняется план
Из-за этого у них будет ощущение, что их обманывают, что-то скрывают от них. Чтобы это исправить, попросите линейных руководителей почаще, чем раз в полгода, подводить итоги. Они будут предварительными и промежуточными. Но сотрудник сможет регулярно получать информацию о своих показателях
и увидеть, в чем отстает, а значит, постараться исправиться.
Ошибка 4. Выделять бонус на отдел, где общую сумму руководитель распределяет
подчиненным
Это вызывает домыслы и недоверие в коллективе, люди думают, что любимчикам начальник начислит
сумму побольше. Сделайте прозрачным формирование размера бонуса. Пусть он зависит не от руководителей подразделений, а от объективных показателей.
www.HR-director.ru
31
Мотивация персонала
Материальные стимулы
Помимо корпоративного бонуса
предусмотрите
все же и небольшие разовые
премии за особые
заслуги
Это так называемый административный бонус, который руководитель может выплачивать
по своему усмотрению. Ведь
иногда возникают непредвиденные ситуации, и сотрудники
очень хорошо себя проявляют.
За это их надо вознаграждать.
Например, в компании, производящей молочные продукты,
программу разового премирования назвали «Особое спасибо!». Размер премии за особые
услуги не может превышать
10 % от базового годового
бонуса сотрудника. Премия
выплачивается, даже если человек выполняет свои обычные
обязанности, но делает эту работу очень усердно. Например,
если в компании идет налоговая проверка и бухгалтерам
приходится допоздна готовить
документы, приезжать в офис
в выходные.
от реализации продукции по заключенным договорам, 2) объему продаж
новым клиентам, 3) числу активных покупателей. Пример расчета фактического бонуса представлен в таблице 2 ниже.
Шаг 7. Свести к минимуму субъективность
управленцев при оценке качества работы
сотрудника. Три правила
Используйте балльную система оценок. Пусть непосредственные
руководители выставляют подчиненным баллы по определенной
шкале. Здесь самая большая опасность – это субъективность,
которая вызывает обиды и недопонимание. Чтобы ее избежать,
следуйте трем правилам.
Правило 1. Сообщить всем критерии оценки. Пусть сотрудники знают, что и как будет оцениваться. Для одних компаний
важнее всего клиентоориентированность, для других – личная
активность персонала, участие в корпоративной жизни или дисциплинированность. В зависимости от того, что важно для вашей
компании, и присваивайте вес тому или иному критерию.
Правило 2. Предложите сотрудникам самим поставить себе
оценку. Убедите руководителей подразделений спрашивать во вре-
мя оценочного интервью у подчиненного, сколько баллов он поставил бы себе сам. Обычно люди называют адекватные оценки,
совпадающие с мнением руководителя.
Правило 3. Проводите промежуточную оценку. Тогда для сотрудника не будет сюрпризов в конце года. Он заранее будет
знать, что нужно подправить, чтобы получить бонус. Например,
в компании TEKTA Group есть электронная система управления
взаимоотношениями с клиентами (CRM – customer relationship
management). В любой момент работник входит в систему и видит
свои показатели, понимает, на какой бонус в конце года сможет
рассчитывать.
Таблица 2. Расчет бонуса для руководителя отдела продаж
Показатель Вес показателя, %
План
Факт
Отклонение, %
Размер бонуса, %
Выручка
от реализации,
тыс. долл.
50
300 тыс. долл.
330 тыс. долл.
+10
55
Объем продаж
новым клиентам,
тыс. долл.
30
80 тыс. долл.
64 тыс. долл.
–20
24
Число активных
покупателей
20
70
70
0
20
Итого
32
99
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Материальные стимулы
Закрытое акционерное общество «КАРДАШ»
ЗАО «КАРДАШ»
Положение
01.10.2013
№ 12
*
Москва
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
Белов В. В. Белов
01.10.2013
о материальной мотивации и оплате труда
Содержание
1. Общие положения
2. Терминология
3. Принципы построения системы материальной мотивации
4. Порядок формирования фонда заработной платы
5. Денежные стимулы, используемые в системе вознаграждения компании
5.1. Повременная оплата
5.2. Оплата по результатам труда
5.3. Оплата в зависимости от эффективности работы всей компании
5.4. Оплата в зависимости от квалификации и профессионализма
5.5. Базовые оклады
6. Порядок начисления окладной части заработной платы
6.1. Порядок установления оклада при приеме на работу
6.2. Порядок назначения надбавки за выслугу лет
6.3. Порядок назначения персональной надбавки
6.4. Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций
6.5. Распределение вознаграждения
7. Порядок начисления переменной части заработной платы
7.1. Виды премирования
7.2. Порядок выплаты
8. Дополнительные формы материального вознаграждения
9. Порядок установления связи системы оплаты труда с оценкой сотрудников
Приложения:
1. Утвержденные категории должностей компании
2. Утвержденная ранее структура компенсационных пакетов для групп должностей
3. Форма оценочного листа сотрудника
*
Полный текст Положения смотрите на сайте www.HR-director.ru/ldoc и в электронном журнале на e.HR-director.ru
www.HR-director.ru
33
Мотивация персонала
Материальные стимулы
Как платить внештатникам,
чтобы они не срывали сроки
Правильно выстраивайте
денежную мотивацию. Не без
маленьких хитростей
О чем Вам расскажет эта статья: нужно ли делать предоплату фрилансерам; как
применять штрафы за просрочку, чтобы это не привело к тому, что проект вообще
застопорится; поощрять ли материально внештатных работников, которые выполняют задания стабильно, качественно и вовремя; как использовать оплату в роли
поводка, на котором держать фрилансера до тех пор, пока он не устранит недоработки.
Образцы и таблицы: сравнение достоинств и недостатков работы с фрилансерами.
С этими фрилансерами – беда. Они почти никогда не могут рассчитать свои силы
и сдать работу вовремя (а для некоторых проблема и в том, чтобы выдавать нужное качество) – обязательно задержат. Если ненадолго, так на день-два. И порой
у руководителей подразделений опускаются руки – что делать, чтобы приструнить
этих вечно опаздывающих работников, не всегда ясно. Ведь на сотрудника, который работает не в штате, сложнее воздействовать, чем на штатного работника.
Фрилансер ничего не должен компании, просто может пропасть и все. А на него,
между тем, завязаны определенные задачи. Так что же? Дисциплинировать внештатников никак нельзя? Можно! Не только четко оговаривайте сроки и намечайте
промежуточные точки контроля, не только пишите ТЗ или спецификацию с образцами и примерами, но и умело и гибко манипулируйте материальными стимулами,
применяя некоторые хитрости.
Рекомендуйте руководителям подразделений не делать
фрилансеру предоплату
Обычно внештатникам заранее платят некоторую сумму, чтобы продемонстрировать серьезность намерений компании. Якобы так фрилансер поймет, что компания действительно заинтересована в заказе и готова его полностью оплатить.
Представители компании полагают, что, получив предоплату в размере 10–30 %
от всей стоимости заказа, внештатник станет испытывать чувство долга перед ней,
постыдится срывать сроки. Возможно, в таком подходе есть свое здравое зерно.
34
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Материальные стимулы
Но бывает и наоборот: получив предоплату, фрилансер спокойнее
относится к тому, что не выполняет работу в срок. Он рассуждает приблизительно так: «Они мне уже заплатили часть, так что
теперь отказаться от моих услуг не смогут и никуда не денутся,
подождут меня, если я задержу работу». После того, как ударили
по рукам, через неделю попросите показать первые наброски.
Если их нет, значит, фрилансер не приступил к работе.
Осторожнее со штрафами за просрочку!
Внештатник может вообще прекратить
работу над заказом
Парадокс в том, что часто фрилансеры даже под страхом потерять
в деньгах нарушают сроки. Возможно, потому, что сотрудничают сразу с несколькими компаниями и порой сами расставляют
приоритеты – мирятся со штрафами в одной компании ради более
внушительного заработка в другой. Конечно, штраф все же может
подстегивать внештатника быть пунктуальнее. Но только если
не переборщить с этим инструментом наказания. Может случиться так: фрилансер сорвет один из важных промежуточных этапов
и, поняв, что конечная оплата из-за этого сильно уменьшится,
бросит заказ вообще. И тогда компания столкнется с большой
проблемой.
Пример
Руководитель отдела производственного холдинга договорился
с IT-специалистом, работающим в качестве фриланса, о том, что тот раз-
Гражданскоправовой договор
или ИП? Как
лучше оформить
отношения
с фрилансером
Возможны два варианта
оформления юридических
отношений с внештатными
работниками. Первый – заключить гражданско-правовой
договор подряда или возмездного оказания услуг. Тогда
вознаграждение выплачивается исполнителю за каждый
проект. Второй вариант – это
регистрация фрилансера как
индивидуального предпринимателя. Стороны – равноправные участники хозяйственной
деятельности. Этот вариант
выгоден для заказчика, потому
что он просто перечислит
деньги на расчетный счет ИП,
а налоги предприниматель исчисляет и уплачивает сам.
Таблица. Достоинства и недостатки работы с фрилансерами
для компаний
Достоинства
Недостатки
Не надо платить оклад, как штатному сотруднику
Если возникает форс-мажор, фрилансер может не оказаться
рядом (работает в другом городе, сделал заказ и уехал в отпуск)
Не требуется предоставлять сотруднику соцпакет, обучать его
за счет компании
Если фрилансер сам платит за свое обучение, то и стоимость его
услуг может возрасти
Хороший специалист привлекается на сезонную работу или
на разовый проект
На фрилансера трудно надавить – если ему не понравятся условия заказчика, он просто уйдет, а Вы останетесь без хорошего
специалиста
Рассчитываясь с фрилансером лишь после того, как он сдаст
Если внести предоплату, то есть риск, что фрилансер исчезнет
выполненную работу, компания страхуется от недобросовестного и деньги не вернет, и работу не сделает
исполнения
Оформить и прервать отношения проще, чем со штатным сотрудником
Есть риск, что проверенный фрилансер уведет клиентов компании
Обычно фрилансеры обладают более широким кругом знаний
и набором навыков, чем штатные сотрудники, так как работают
сразу на несколько заказчиков
Нанимая сотрудника через Интернет, Вы не можете проверить
достоверность всех сведений – образования, опыта, представленных работ
www.HR-director.ru
35
Мотивация персонала
Материальные стимулы
Если фрилансер
все делает
хорошо и вовремя,
предложите ему
работу в штате
на хорошей
позиции
Например, пусть он возглавит
проект или отдел. Ведь у некоторых внештатных работников
уровень, скорость и качество
работы в разы выше, чем
у штатных, занимающихся тем
же. Кроме того, если человек
смог стать успешным фрилансером, он, скорее всего, обладает высокой самоорганизацией, владеет умением «себя продать», является лидером. А это
значит, что он может стать
успешным руководителем или
возглавить проект. О том, что
такие перспективы интересны
самим фрилансерам, говорит
опрос, проведенный компанией Superjob.ru. Его результаты
смотрите в диаграмме ниже.
работает сайт под новую линию продукции. Руководитель сразу наметил
промежуточные даты контроля. В эти даты IT-специалист должен представить работу, выполненную за определенный период времени (определенный
этап). Если свою промежуточную работу фрилансер не представит вовремя,
взимается штраф в 10 % от общей стоимости заказа за каждый день просрочки. Если будут выявлены недостатки, они должны быть исправлены
в течение двух дней. Если не исправлены – еще минус 10 % от общей цены
заказа. IT-специалист согласился с этим, желая получить заказ. Но уже
через месяц не уложился в срок, позвонил руководителю отдела и сказал,
что переоценил свои силы и представит промежуточные результаты через
два дня. Принципиальный руководитель сразу предупредил, что оштрафует
фрилансера на 20 %. Прошли два дня, а от фрилансера ни слуху ни духу.
Он понял, что уже нет смысла делать работу из-за штрафов, и отказался.
Советуйте менеджерам озвучивать: «Ты
делаешь все в срок – я плачу вовремя.
Ты опаздываешь – я задерживаю оплату»
Это более мягкий способ воздействия на фрилансеров, чем, скажем, угроза штрафовать за просрочку. При этом фраза предельно
ясна, логична и справедлива. Усвоить смысл сказанного довольно
легко. Возможно, внештатник возьмет себя в руки и настроится
на рабочий лад.
Не платить за работу, пока фрилансер
не устранит недостатки
Недостатки выявите в ходе тестирования или проверки того, что
сделал внештатник. Подход простой: «Вы доводите работу до нужного качества. И только после этого деньги будут перечислены».
Если же Вы рассчитаетесь с фрилансером до того, как он исправит свои ошибки, то рискуете остаться с ними еще надолго. Велика
Диаграмма.
Что заставило
бы фрилансеров пойти
в штат на постоянную
работу?
17 %
8%
26 %
49 %
вероятность, что внештатник не будет спешить их исправить.
Применяйте повышающий коэффициент
к оплате, если работа выполнена качественно
и в срок
Мало кто из работодателей прибегает к такому виду поощрения
в отношении фрилансеров, но, поверьте, этот материальный стимул
может сработать. Ведь всем хочется получить побольше за свою работу. Премия (доплата) может составлять от 10 до 50 % от стоимости заказа, а коэффициент – от 0,5 до 2. Словом, Вы увеличиваете
платеж, причем в два раза, если примените коэффициент 2. Это
мотивирует.
Пример
Крупная нефтяная компания решила раз в квартал выпускать корпоративную
Очень высокая зарплата
Интересный проект
Назначение большим
начальником
Другое
36
газету для своих сотрудников и клиентов. Руководить подготовкой издания
поручили маркетингу. Он подобрал фрилансеров – журналистов и верстальщика, которые взялись писать тексты и верстать газету. Но ни разу не удалось сдать газету в печать в обозначенный срок. Когда понадобилось срочно
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Материальные стимулы
выпустить ее к юбилею компании, HR-директор разрешил предусмотреть
20-процентную премию всем фрилансерам, если они подготовят издание
за четыре дня. Руководитель отдела маркетинга озвучил это внештатным
журналистам и верстальщику. Руководство компании было удивлено, но красочную, оптимистичную, праздничную газету фрилансеры сделали в указанный срок. Дополнительное вознаграждение сыграло свою роль.
Обратите внимание: пообещать премию или повышающий ко-
эффициент можно не за отдельный заказ, а за стабильное, качественное и своевременное выполнение фрилансером нескольких
заказов. Скажем, выполнил три проекта в срок и на уровне – получи больше, чем обычно.
Старайтесь работать с фрилансерами,
которые дорожат своей репутацией.
Но платить им надо больше
Такие внештатные сотрудники стараются качественно выполнять
каждый заказ, чтобы их репутация не пострадала. Но за свою
работу они берут больше, чем неизвестные вольные профессионалы. Найти специалиста со сформировавшимся имиджем не так
и сложно. У него, как правило, есть свой блог в Интернете, он ведет активную предпринимательскую деятельность и обычно довольно заметен. Например, дизайнер делает макеты десяткам
компаний. Занимаясь этим из года в год, качественно выполняя
работу, такие фрилансеры становятся известными благодаря сарафанному радио, которое разносит весть о них по рынку.
Нельзя постоянно
контролировать
внештатника!
Объясните это
руководителям
подразделений
Если руководитель консервативен и привык постоянно
контролировать подчиненных,
всегда обладать актуальной
информацией, в каком состоянии сейчас работа у сотрудника, на какой стадии он находится, то с фрилансером работа
у такого руководителя не сложится. Внештатник не станет
ежечасно информировать
о том, что конкретно делает,
а начальник-консерватор будет
испытывать беспокойство
и пребывать в раздражительном состоянии.
Усильте материальную мотивацию нематериальной! Еще два
способа заставить фрилансеров выполнить заказ в срок
Способ 1. Ставить сроки с запасом,
но не говорить об этом внештатнику
очень ценят положительные отзывы о себе. Ведь
Тогда вероятность того, что заказ не будет вы-
труда, делает заметными для других работо-
полнен в срок, сведется к минимуму. Например,
дателей, которые смогут стать очередными
реальный срок, когда работа должна быть готова, –
заказчиками. Насколько фрилансеры дорожат
пятница, а фрилансеру пусть руководитель поставит
позитивными отзывами, настолько же боятся они
в качестве последнего дня среду. И если фрилансер
отзывов негативных. И когда сотрудник ком-
якобы задержится на один-два дня, на самом деле
пании говорит, что готов оставить позитивный
все будет выполнено в срок.
отзыв о хорошей работе внештатника, то этот
это продвигает и популяризирует их на рынке
внештатник допускает, что сотрудник может
Способ 2. Обещайте, что оставите в Интернете позитивный отзыв о фрилансере
оставить и отзыв негативный, если будет недо-
Разумеется, если он будет выполнять все в срок
внештатника. Поэтому он, возможно, постарает-
и в нужном качестве. Имейте в виду: фрилансеры
ся работать как надо.
www.HR-director.ru
волен работой. А это очень нежелательно для
37
Мотивация персонала
Демотивирующие факторы
Казалось бы, мелочь.
Но убивает желание работать
Знайте, что является сильным
демотиватором, и избегайте этого
О чем Вам расскажет эта статья: какие конкретно действия администрации компании сильно демотивируют сотрудников; какая критика и почему именно становится
деструктивной, снижает работоспособность людей; как критиковать умело, не вызывая негатива у персонала; как определить уровень и глубину демотивации, понять,
можно ли еще исправить ситуацию.
Образцы и таблицы: какие стимулы нельзя использовать к работнику в зависимости
от того, к какому психотипу по теории ГЕРЧИКОВА он принадлежит; уровни демотивации и соответствующие им шансы на то, чтобы ее исправить.
Зарплата в компании не ниже рыночной, соцпакет нормальный, а сотрудники
работают так, будто отбывают повинность. Причины – демотивирующие мелочи.
Список таких мелочей каждый Директор по персоналу может составить сам. Они,
казалось бы, не существенны по сравнению с чем-то более масштабным, но сильно демотивируют сотрудников. Каждый факт сам по себе, взятый в отдельности,
не способен сподвигнуть сотрудника к мыслям об увольнении, но в совокупности
– вполне. Приводим перечень демотиваторов, который собран усилиями бизнесконсультантов, специалистов по управлению персоналом, сотрудников кадровых
агентств. Все они имели возможность наблюдать, как те или иные придумки руководства компании влияют на настроение сотрудников и их желание работать.
Соблюдать дресс-код, когда это не является
объективной необходимостью
Одно дело, когда требуют, чтобы определенную одежду носили сотрудники, которые работают с внешними клиентами фирмы. Рабочим может даже понравиться,
что им выдают спецодежду с символикой компании. Но зачем обычным офисным
работникам, не взаимодействующим с гостями компании, соблюдать дресс-код?
Обычно люди думают, что их заставляют носить определенную одежду только для
того, чтобы было приятно руководству. И понятно, что носить все время одежду
одного и того же типа – это определенная степень неудобства: необходимо поддерживать ее в хорошем состоянии, успевать выстирать, высушить и выгладить.
Кроме того, это надоедает, особенно женщинам .
38
*
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Демотивирующие факторы
Пример
«Достали дурацкие требования «корпоративной этики»: носить с собой всегда
только новую папку, только хорошие ручки, только крутой ежедневник – и
все это за свои деньги. Качество всего вышеуказанного проверяется едва ли
не обыском...», – признается на одном из Интернет-форумов участник под
ником [Photo-amazonka].
Быть религиозным и петь гимн компании
по утрам
Руководство одной крупной компании считает, что все должны
быть верующими. В компании игнорируют светские праздники,
например, 8 Марта или 23 февраля, а также Новый год. Зато
на Рождество дополнительный выходной – 8 января. Представляете, как обидно женщинам – во всех организациях накануне
8 Марта сотрудниц поздравляют и дарят цветы, а в религиозной
компании – нет. Сотрудники не понимают, в чем дело и почему
Женский день противоречит вере? Кроме того, частная компания – не монастырь, чтобы игнорировать светские праздники.
Пример
«С такой нелепостью я еще не сталкивалась ни в одной из компаний – ровно
в 9 часов утра мы должны быть в фойе. Включается музыка, и нас заставляют петь кто во что горазд непонятно для чего написанный гимн организации… Но не у всех же есть слух и голос. Я даже в школьном хоре петь стеснялась. Поэтому эти распевания по утрам для меня очень тяжелы» [Инна].
Подвергаться тотальной слежке в течение
рабочего дня
Регламентировано, на какое время и сколько раз сотрудник вправе оставить свое рабочее место. Все это прописано в Правилах
трудового распорядка. Даже время для полива цветов отведено — с 10.00 до 10.15 каждый день, а также указано, как часто
и насколько отлучаться в туалет. Все фиксирует видеокамера,
и тем, кто превышает лимит, грозят неприятности – выговор или
снижение премии.
«Лишили бесплатного чая и кофе, туалетной
бумаги»
Компания посчитала, что слишком много тратит на бесплатный
чай и кофе, бумажные полотенца на кухне и туалетную бумагу.
Поэтому все это отменили. Но носить на работу туалетную бумагу не все готовы, особенно мужчины. Поэтому отмену этих при-
Неудачная
мотивация
сбивает настрой
человека
на хорошую
работу
По данным различных исследований, даже если
работа – не предел мечтаний,
90 % сотрудников пытаются
найти в ней возможность
самореализоваться, настроиться на лучшее, работать
качественно и получать от нее
удовлетворение. Не мешайте этому стремлению людей
неудачными формами мотивации. Тогда вы сохраните самое
ценное – cамомотивацию
сотрудников, и они будут
работать эффективно. К примеру, есть успешный менеджер
по продажам, который любит
свою работу, в том числе,
за возможность самостоятельно планировать свой рабочий
день, выбирать удобное время
для встреч, быть самому себе
хозяином. Не следует пытаться
его перенастроить на другой
стиль работы, мотивируя сдавать отчеты начальству и руководствоваться только его
указаниями по всякой мелочи.
Это приведет лишь к потере
интереса к работе у менеджера
и к снижению ее результативности.
вычных вещей сотрудники восприняли, как выражение полного
пренебрежения к себе со стороны руководства.
Пример
«Чуть ли не друг на дружке сидим, техника (компьютеры, сканеры, принтеры) древняя, еле работает. Ручки и те дешевые – когда кладешь на стол,
выстреливают. Позиция руководства: «Не нравится? На Ваше место
www.HR-director.ru
*
Как ввести дресс-код, чтобы
при этом не демотивировать
персонал, читайте на стр. 13
39
Мотивация персонала
Демотивирующие факторы
Отсутствие
демотивации
даже важнее,
чем хорошая
мотивация!
Человек устроен так, что негативная информация (о человеке, о работодателе в целом или
о представителях руководства)
приоритетна. Добро, хотя и ценится высоко, забывается быстрее, чем зло. По оценке ведущего консультанта из компании
«Бест-тренинг» Марка КУКУШКИНА, около 50 % людей меняют место работы именно из-за
демотивации, возникающей
из-за игнорирования их идей
и инициатив, отсутствия чувства
причастности к компании, отсутствия чувства достижений,
личного и профессионального
роста, непризнания достижений
и результатов, неизменности
статуса, нечеткой постановки
целей. По оценкам хедхантеров,
среди топ-менеджеров таких
от 15 до 40 %.
10 новых найдем». Все это, конечно, влияет на отношение к работе…» [Не
Presentик].
Чтобы избежать негатива, попросите руководителей взглянуть
на свои решения глазами сотрудников. Конечно, руководству
иногда приходится урезать затраты на персонал, менять свои
решения. Но тогда надо обязательно объяснить сотрудникам,
в чем причины. Предположим, действительно расход на чай/кофе
достигает невообразимых размеров. Скажите, что надо сократить
эти расходы. Но тогда замените это чем-то менее затратным,
но все равно приятным, например, два раза в неделю закупайте
фрукты, сладости и выставляйте их на ресепшене.
Микроменеджмент: на каждую мелочь –
указания, тотальный контроль
Возможно, руководство хочет, как лучше, – помочь сотрудникам,
давая свои указания на каждую мелочь, регламентируя каждый
шаг. Но сотрудники воспринимают это как недоверие, сомнение
в их компетентности и способности на самостоятельные шаги.
Худшая форма микроменеджмента – не сообщая о конечной цели
того или иного задания, давать советы, как его выполнять.
Пример
В одном из российских банков сменился собственник. Появилась масса положений и инструкций, в которых до мелочей прописано, как и что
должно происходить. Что называется, на каждый чих был свой регламент.
И если сотрудник что-то не так сделал, обязательно ему делали замечание,
требовали объяснительную записку. Получалось, что замечания можно
Мощный демотиватор – деструктивная критика. Четыре признака деструктивной критики
высмеивание особенностей характера, личного
Первый признак. «Неточный выбор интонации»,
поведения.
крик, истерика, повышенный тон.
Четвертый признак. Критика за те правила, кото-
Второй признак. Претензии, предъявляемые со-
рые сами руководители не соблюдают. Например,
труднику, имеют вид готовых умозаключений, без
игнорируют дресс-код, но требуют, чтобы его со-
обоснования и какой-либо конкретики. Например:
блюдали подчиненные.
«Светлана Ивановна, вечно Вы сдаете плохие от-
месте?!»
Подскажите руководителям
подразделений, как критиковать
правильно
Третий признак. Критика не по делу. Напри-
Во-первых, объясните, что крик – врожденный
мер, придирки к внешнему виду – в организации
инстинкт запугивания, который также является вы-
критиковали женщин за отсутствие макияжа. Или
ражением страха и беспомощности. Пусть начальни-
четы! Когда Вы, наконец, расшевелитесь и начнете
меня радовать?! Сколько можно спать на рабочем
40
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Демотивирующие факторы
было делать на каждом шагу. Хотя зарплату никому не урезали, сотрудники,
не желая быть роботами, стали уходить из компании, качество обслуживания клиентов из-за ротации кадров снизилось.
Непонятно, за что повышаются зарплаты
и премии
Если нет четких критериев, кому и за что, сотрудники понимают
это по-своему – тем, кто лоялен руководству (подхалимам).
Пример
Генеральный директор компании, в которой работают около 400 сотрудников, побывал на семинаре по мотивации. Там он познакомился с владельцем
небольшого семейного бизнеса, который рассказал, что провел акцию
по повышению окладов, и сотрудники стали работать лучше. Гендиректор
решил провести такую же акцию у себя в компании. Каждому руководителю
подразделения выделили фонд на повышение зарплаты и предоставили
право самостоятельно решать, кому и насколько ее увеличить. Руководители и решили на свое усмотрение. Результат оказался прямо противоположным ожидаемому: сотрудники негодовали, так как не понимали, по какому
принципу увеличивалась зарплата. Некоторые считали, что заслуживают
большего повышения, чем другие. Словом, не хватило самой малости – прозрачных и понятных критериев повышения зарплаты.
Необдуманное поощрение за выявление
брака
Материально поощрили сотрудников, которые сами сознательно
допустили оплошность (либо специально сделали брак), а потом
якобы выявили ее и представили это как обнаруженный брак.
4 причины,
по которым
мотивация
превращается
в деструктивную
1. Нечеткие критерии начисления бонусов. К примеру,
в бонусный план сотрудника
включают компетенции «работа
в команде», «инициативность».
Но нет точных критериев
оценки, что допускает свободу
в интерпретации результатов.
Если сотрудник не получает
бонус, ему не понятно, почему.
2. Оплата за следование
должностной инструкции.
Теряется смысл самого бонуса.
3. Бонус за показатели,
на которые сотрудник не может влиять. Смысл работать
лучше пропадает (особенно
если этот бонус единственный).
4. Дешевые льготы. Например – самый бюджетный вариант программы ДМС. Персонал
не только не пользуется этой
страховкой, но и недоволен ей.
Как ругать сотрудников конструктивно
ки выбирают спокойные интонации, следуют правилу
В-пятых, использовать метод трехслойного пирога:
«тон делает фразу».
сначала позитив, затем негатив (разбор прома-
Во-вторых, не критиковать не по делу, цепляться
хов и ошибок) и потом снова позитив. Например:
к вещам, не имеющим отношения к работе.
«Евгения Игоревна, Вы проделали большую работу,
В-третьих, критика должна быть предметной: со-
проанализировали много материала. Однако Вы не
труднику должно быть ясно, что именно он сделал
уложились в отведенное время, и проект мы задер-
не так, над чем ему надо поработать, чтобы испра-
жали. Давайте разберемся, что мы можем подпра-
виться.
вить, чтобы улучшить результаты».
В-четвертых, критикуя, просите, чтобы руководи-
И наконец, предостерегите начальников подразде-
тель был готов предложить лучший вариант и пока-
лений от другой крайности – вообще не критиковать
зать, как его реализовать. Ведь начальник – эксперт,
сотрудников. Отсутствие критики вызывает у них
разбирающийся в предмете и способный сделать
беспокойство, затем полную дезориентацию и сни-
работу качественно.
жение показателей.
www.HR-director.ru
41
Мотивация персонала
Демотивирующие факторы
Нынешние
работники
отличаются от тех,
что были 10-15 лет
назад. Изучайте,
чем именно
«Сегодня границы между
трудом, свободным временем
и образованием оказываются
все более стертыми», – пишет
в своей книге «Мифы мотивации» Райнхард ШПРЕНГЕР. Сотрудники не хотят разделять
работу и свободное время. Люди
желают получать от трудовой
деятельности такое же удовольствие, как и от досуга. Потребность раскрыть самого себя,
найти применение своим талантам выходит на первое место.
Учитывайте это, разрабатывая
систему мотивации сотрудников,
дайте им возможность быть
самостоятельными, позволяйте
брать на себя ответственность
и самореализоваться.
Пример
В производственной компании руководство объявило, что сотрудникам,
обнаружившим и исправившим брак, будут начислены премии. Люди стали
хитрить, и в итоге выплаты шли тем, кто сам брак и допустил. Другие же, кто
был внимателен и работал без ошибок, остались без премии.
Запросить информацию, а потом
ее игнорировать
Руководитель поручает сотрудникам письменно изложить свои
соображения, как улучшить работу. Получив же эти предложения,
начальник никак не реагирует на них, а руководствуется мнением
других людей либо действует, не учитывая тех ошибок, на которые сотрудники указывали в своих предложениях.
Пример
В IT-компании старший менеджер обратился к своей команде с просьбой
рассчитать срок, в который они смогут внедрить инфраструктурное решение.
Когда просьба была выполнена, менеджер, несмотря на это, сократил время,
рассчитанное специалистами, вдвое. Он аргументировал это тем, что встречал
крутых программистов, которые могут работать быстрее. После этого случая
наиболее опытные специалисты стали подумывать о поиске новой работы.
Повышать в должности тех, с кем
у коллектива возник конфликт
Если виновника конфликта назначают в тот же отдел, где этот
конфликт произошел, то это воспринимается сотрудниками как
Таблица. Какие стимулы нельзя применять в отношении конкретных
сотрудников (исходя из теории психотипов ГЕРЧИКОВА)
Формы стимулирования
Стимулы
Тип личности
Денежные
Премии, бонусы, доплаты
Организационные
Создание условий для работы
Моральные
Нематериальное поощрение
Инструменталист
Профессионал
Патриот
Хозяин
Люмпен
Участие в управлении Участие в совещаниях, в принятии решений, назначение на
должность
Патернализм
Забота о работнике, чуткость
к нему
Натуральные
Льготы и компенсации, бесплатные путевки
Негативные
Наказания и угрозы
эффективны
42
запрещены
безрезультатны
допустимы
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Демотивирующие факторы
намек: «Вряд ли вы здесь сможете работать, если хотите, все уходите». Если же виновника конфликта назначили руководителем
в другом подразделении, сотрудники просто чувствуют несправедливость и утрачивают желание эффективно работать.
Подбирать такие виды мотивации, которые
не подходят человеку
*
Подробное описание каждого
из пяти психотипов сотрудников по ГЕРЧИКОВУ приводится
на стр. 8
Например, для сотрудника, который, по классификации типов
личности Владимира ГЕРЧИКОВА , является «Профессионалом» или «Хозяином», различные угрозы и наказания применять
нельзя. Это сильно демотивирует таких сотрудников. Но на людей типа «Люмпен» методы устрашения и наказания действуют
очень даже эффективно. Поэтому если руководитель подразделения или, тем более, Директор по персоналу, подбирают стимулы, которые не подходят работнику по его психотипу, это один
из самых эффективных способов демотивировать работника. Какие именно методы мотивации не подходят и подходят определенным типам сотрудников, смотрите в таблице слева.
*
Схема. Как понять, насколько сильно демотивированы сотрудники
Уровень 1. Легкий стресс, не сопровождающийся внешними проявлениями
Сотрудник сам еще не понимает, откуда у него ощущение дискомфорта. Пока это никак не отражается на его производительности и общении с коллегами. На этой стадии обнаружить демотивацию
сложно, только если в личной доверительной беседе.
Уровень 2. Открытое недовольство
Сотрудник становится раздражительным или даже агрессивным. Своим поведением он старается обратить внимание руководства на свое недовольство. На производительности труда это пока
не сказывается.
Уровень 3. Избегательное (уклончивое) поведение
Сотрудник, затаив недовольство, с одной стороны, надеется, что справедливость восторжествует (о
его претензиях вспомнят и примут нужные меры), с другой – начинает интересоваться предложениями другой работы. Производительность снижается. Признаки демотивации малозаметны. Есть риск
упустить возможность (последнюю) устранить ее причины.
Уровень 4. Отчуждение
Разочаровавшись в руководстве, сотрудник теряет интерес к работе и компании. Велика вероятность конфликтов с коллегами. Производительность снижается, работник подчеркивает границы
своих обязанностей. Работа воспринимается как повинность. Возобновить интерес к работе довольно сложно. Можно взывать к самоуважению сотрудника, чтобы хоть как-то разбудить его самомотивацию. Попробуйте перевести сотрудника на другую должность, привлечь к участию в новом
проекте.
Уровень 5. Увольнение из компании или поведение, демонстрирующее нелояльность
Увольняются сотрудники, востребованные на рынке труда. Те же, кто не увольняются, впадают в состояние полной демотивации, вернуть из которого сотрудника уже невозможно. Физически работник
находится в офисе, но мысли его очень далеки от работы. Свое отношение он выражает словами:
«Жизнь начинается после 18.00». Один такой работник своим поведением может демотивировать весь
коллектив. Поэтому правильнее будет попрощаться с сотрудником.
www.HR-director.ru
43
Мотивация персонала
Демотивирующие факторы
Демотивация во благо: когда
применять кнут, а не пряник
Как превратить устрашения
и санкции в действенный стимул
О чем Вам расскажет эта статья: в каких случаях следует прибегать к санкциям;
какой именно кнут подобрать к конкретному сотруднику в зависимости от его психотипа; как правильно применять кнут, чтобы он не навредил, а подействовал как
пряник; каких ошибок избегать, применяя санкции и устрашения по отношению к работникам, когда подействуют только санкции, а не обещание вознаграждения.
Образцы и таблицы: какой кнут применять к сотруднику в зависимости от его психотипа; профиль подразделения – какие психотипы у сотрудников, сколько представителей каждого психотипа.
В компании сделали все, чтобы создать непринужденную атмосферу и чтобы людям было комфортно. Сотрудники чувствуют себя непринужденно, легко и свободно общаются с коллегами, хохочут и острят. Но руководители подразделений
заметили, что у некоторых подчиненных результаты работы стали снижаться.
На кого-то демократия и свобода повлияли не лучшим образом. Отдавая должное комфорту, признавая заслуги компании в этом, люди определенного склада
характера, не желая того, стали расслабляться. Просто потому, что нуждаются
в контроле и в мерах принуждения. Если говорить прямо, в том, чтобы к ним
применяли кнут. Как же его использовать, чтобы стимулировать сотрудников
работать лучше, а не демотивировать.
Попросите линейных руководителей определить, кто
из сотрудников нуждается в кнуте
Во-первых, объясните управленцам, что далеко не ко всем сотрудникам этот метод можно и нужно применять (некоторых он только демотивирует). Во-вторых,
расскажите, как выявить тех, кто лучше работает, если применять механизмы
устрашения. Все зависит от психотипа человека. Пусть линейные руководители
понаблюдают за своими сотрудниками, побеседуют с ними, выяснят, что они ценят в работе. На основании этого можно сделать вывод, к какому типу (по теории
Владимира ГЕРЧИКОВА)
относится тот или иной сотрудник, а затем установить, подходит ли для его мотивации такой инструмент, как страх наказания (см.
таблицу справа).
*
44
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Демотивирующие факторы
Пример
В службу сбыта автоконцерна приняли новых сотрудников. Высокие объемы
продаж позволили установить и приличный оклад, и высокую премию за превышение плана продаж на 15–35 % от зарплаты. Причем если сотрудник превышал план продаж не на 15 %, а на пять или десять, ему все равно начислялась
премия, но в меньшем размере. Однако просматривая итоги работы службы
*
Какие психотипы выделил профессор Владимир ГЕРЧИКОВ
и как определить, к какому
из них относится конкретный
сотрудник, читайте на стр. 8
сбыта за год, гендиректор заметил, что показатели постоянно снижаются. Он
попросил HR-директора изучить ситуацию. Директор по персоналу, наблюдая
за работой службы сбыта, увидел, что сотрудники не стремятся достигать высоких результатов, все чаще отсутствуют на работе, теряют клиентов. Словом,
ведут себя так, будто и не хотят получать премию. Это оказалось правдой.
Сотрудники не всегда стремились «напрягаться» и выдавать результат – довольствовались приличным окладом. Тогда HR-директор по согласованию
с генеральным директором ужесточил условия для специалистов по сбыту:
на половину сократил фиксированные оклады, а переменную часть, зависящую
от результатов продаж, повысил. После этого лодыри уволились, а оставшиеся
сотрудники стали работать лучше.
Пусть руководитель составит профиль своего
подразделения и увидит, сотрудники какого
психотипа преобладают
После того, как руководители подразделений компании классифицируют всех своих сотрудников по психотипам, попросите
Таблица. Какой кнут применять к сотруднику в зависимости от того,
к какому психотипу (по теории ГЕРЧИКОВА) он относится
Тип личности
Характеристика работника
Эффективность метода кнута
Инструментальный
Работа не является для него значимой ценностью
и рассматривается только как источник заработка
Позитивно действуют штрафы, лишение премии
Профессиональный
Ценит в работе ее содержание и возможность
проявить себя. Самостоятелен, имеет собственные
принципы
Запрещен
Патриотический
Готов взять на себя дополнительную ответственЭффективны неденежные формы: порицание, бойкот
ность ради достижения общих результатов. Общеколлектива, отстранение от участия в деле
ственное признание имеет для него особое значение
Хозяйский
Добровольно принимает на себя ответственность
за работу. Выполняет ее с максимальной отдачей,
не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний,
ни постоянного контроля
Избегательный
Безынициативен, негативно относится к активности Подходят базовые методы: выговор, угроза увольнедругих. Основное стремление – минимизировать
ния
свои трудовые усилия, насколько это возможно,
чтобы не вызвать негативную реакцию непосредственного руководителя. Чрезвычайно зависим
от руководителя и принимает эту зависимость как
должное
www.HR-director.ru
Запрещен
45
Мотивация персонала
Демотивирующие факторы
Мотивировать
кнутом нужно
сотрудников,
которые ленятся
и избегают
ответственности
И тех и других побуждают
к действию только возможные негативные последствия
их бездействия. Этим сотрудникам нужно ставить
задачи, используя формулировки с «не». Например:
«Это нужно успеть до конца
месяца, чтобы не произошло
катастрофы и Вы не завалили
проект», «Сделайте это, чтобы
Вас не ругал руководитель».
Способы воздействия на таких
работников должны быть
негативными – от устного или
письменного порицания (выговора, штрафа, лишения премии, бонусов) до увольнения.
Но к каким бы сотрудникам
Вы не применяли метод кнута,
важно помнить, что он не
должен быть единственным
мотивирующим фактором.
составить профиль отдела или службы – посчитать количество
сотрудников, относящихся к каждому психотипу, и составить диаграмму (образец диаграммы см. на поле справа).
По диаграмме видно, насколько широко линейный руководитель может использовать методы негативной мотивации в своем
отделе в принципе и по отношению к каким конкретным сотрудникам они действенны. Но предостерегите руководителей
от прямолинейного подхода. Даже к «любителям кнута» нужно
применять его только если это действительно необходимо.
Применяйте кнут, если сотрудник откровенно
уклоняется от работы
К примеру, менеджер отдела по работе с клиентами, в чьи обязанности входит отвечать на звонки клиентов и предоставлять информацию о качестве товара, подолгу разговаривает по мобильному
телефону. На звонки от клиентов не обращает внимания, и всю
работу за него выполняет коллега. Такому сотруднику целесообразно сделать выговор либо лишить его премии, оштрафовать.
Пример
Работник компании, поставляющей оборудование для противопожарной
безопасности, не выполнил месячный план по отгрузке товаров – отгрузил
на четверть меньше положенного. За это работника лишили премии. Это послужило ему уроком и дало толчок к реальным действиям, направленным на то,
чтобы выполнить план. Сотрудник стал активно применять свою способность
находить компромиссы в переговорах с клиентами, улаживать разногласия
и предлагать адекватные варианты решения проблем. Благодаря этому он постепенно исправил ошибки, улучшив взаимодействие с транспортными компаниями. Очень скоро результаты достигли высоких показателей.
Вспоминайте про санкции, если работник
хамит коллегам, оскорбляет их
Такое поведение мешает работе всего отдела. Руководствуясь
нормами Корпоративного кодекса (с которым все сотрудники
ознакомлены под роспись), объявите сотруднику выговор или
вывесите его фото на Доску непочета, указав, что он плохо ведет
себя с коллегами.
Примите меры, если специалист подбивает
других саботировать рабочий процесс
Компромисс не уместен. Выявите лидера и переведите в другое
подразделение. Если это невозможно, с таким сотрудником лучше
распрощаться.
Пример
Маркетолог бумажной фабрики обладал ярко выраженными лидерскими
качествами, был харизматичным. Со временем стал формировать вокруг себя
группу «единомышленников», устанавливающих свои негласные порядки. Это
выражалось в несоблюдении правил внутреннего трудового распорядка –
46
Директор по персоналу, сентябрь 2013
Мотивация персонала
Демотивирующие факторы
опозданиях, обедах продолжительностью до двух часов. Маркетолога несколько раз предупредили, что за нарушение трудовой дисциплины и за подстрекательство к этому ему могут сделать строгий выговор. Спустя неделю
пришлось выполнить обещание. Но ситуация не изменилась. Тогда через некоторое время вынесли еще один выговор. Поведение маркетолога осталось
прежним. После третьего выговора его уволили. На остальных сотрудников
это подействовало отрезвляюще, и трудовой распорядок они не нарушали.
Действуйте жестко, если неформальный
лидер подрывает авторитет руководителя
В этой ситуации нет открытого саботажа, все происходит как
бы стихийно. Уличить неформального лидера в «преступлении»
сложно, поэтому оштрафовать или лишить премии не получится.
Либо увольняйте, либо наделите полномочиями и ждите, пока
сотрудник сам себя скомпрометирует. Это один из приемов восточных единоборств: «Поддайся, чтобы победить». Став формальным лидером, бывший неформальный рискует потерять прежнее
уважение коллег и свое влияние на них. А значит, быстро перестанет быть для них своим парнем.
Метод устрашения эффективен в отношении
менеджеров по продажам. Но знайте меру
Менеджеры по продажам получают бонусы за выполнение плана. И зачастую работать эффективно их заставляет опасение,
что они не получат бонус, если этот план не выполнят. Поэтому
можно смело говорить о том, что эти специалисты восприимчивы
к методу кнута. Но не забывайте, что во всем нужно знать меру.
Помните, что в целом эффективность метода устрашения не высока. Результаты социологических исследований показывают:
11 % против 89 %, которые зафиксированы за позитивной мотивацией. Насколько же в принципе метод кнута применим в компании, каждый работодатель решает сам, исходя из специфики
деятельности, стратегии развития, сложившихся внутренних
традиций, собственных представлений о «добре и зле».
Применяя негативную мотивацию, избегайте
трех распространенных ошибок
Ошибка 1. Сотрудник не понимает, за что его наказывают.
Это происходит потому, что руководитель не объяснил, почему
оштрафовал или депремировал подчиненного. Мол, и так все понятно. Напомните руководителям, что причину и вид любого
наказания нужно объявлять сотруднику лично, подкрепляя документами.
Ошибка 2. Человек не видит своей вины в произошедшем.
Некоторые люди склонны винить все, что угодно и кого угодно,
но только не себя. Они убеждены, что их наказывают несправедливо. Пусть руководитель возьмет список функциональных обяwww.HR-director.ru
Слишком жесткие
санкции вредят
бизнесу компании
Кроме того, они отвернут сотрудников от компании. Чем
выше уровень ответственности
и профессионализма сотрудника, тем сложнее и продуманнее должна быть система
поощрений и наказаний. Но все
же без «кнута» не обходится
ни одна организация. Например, для сотрудников, имеющих
проблемы с самодисциплиной,
как правило, страх наказания
будет более действенным, чем
ожидание поощрения. Но наказание должно давать дополнительный стимул сотруднику,
а не зарождать у него обиду
на компанию и нежелание
работать.
Диаграмма.
Профиль подразделения – какой психотип
у сотрудников и сколько человек с одинаковым психотипом
2%
5%
1%
1%
2%
Инструментальный
Профессиональный
Патриотический
Хозяйский
Избегательный
47
Мотивация персонала
Демотивирующие факторы
занностей подчиненного и конкретно укажет, какая функция была
нарушена или не реализована. Пусть подтверждает это фактами.
Ошибка 3. Сотрудника наказывают в его отсутствие. Это недопустимая ошибка. Просите руководителей подразделений заранее ставить сотрудников в известность о том, что к нему могут
применяться санкции. Если это сделать невозможно, то санкции
должны быть отложены, пока такая возможность не появится.
Схема. 8 правил: как использовать метод кнута, чтобы
он мотивировал, а не разрушал коллектив
Правило 1. Действуйте избирательно
Применяйте кнут, во-первых, в зависимости от типа личности, а во-вторых – от типа работы. К примеру,
сотрудников, работа которых предполагает самостоятельность (менеджеры, торговые представители),
не следует наказывать за малейшее отступление от должностной инструкции.
Правило 2. Не откладывайте в долгий ящик
Негативная мотивация более действенна, если ее применяют сразу после нежелательных действий
сотрудника. Чем отдаленнее во времени негативные санкции, тем меньшее влияние они оказывают
на поведение сотрудника.
Правило 3. Если руководитель говорил, что примет меры, то пусть сделает это
Если угрозы наказания будут оставаться лишь на словах (или еще хуже – только на бумаге), число
проступков только возрастет. Если начальник знает о происходящем, но ничего не предпринимает, это
значит, что управленец расписывается в собственной беспомощности и дает карт-бланш для дальнейших
проступков.
Правило 4. Применяйте и кнут, не связанный с материальными аспектами
Я
Если базовая материальная потребность удовлетворяется, на первый план выходят потребности более
«высокого» порядка, например, профессиональная и личностная самооценка. Поэтому зачастую утрата
доверия, выражение разочарования, словесное порицание со стороны руководителя будут более
действенны.
Правило 5. Не перегибайте палку. Кнут надо чередовать с пряником
Порекомендуйте линейным руководителям упаковывать любое порицание в позитив. Необходимо помнить
о золотом правиле – соотношение хороших новостей к плохим должно составлять 5:1. Поэтому, ругая
сотрудника, не нужно забывать несколько раз похвалить его, например, за былые заслуги.
Правило 6. Хвалите публично, ругайте лично
Особенно, если речь идет о хозяйских, патриотических и профессиональных типах личности сотрудников.
Отступать от этого правила можно лишь тогда, когда Вы имеете дело с работниками избегательного
психотипа.
Правило 7. Начните с менее жестких мер
Возможно, их будет достаточно. Посоветуйте руководителям подразделений сначала потребовать,
к примеру, написать объяснительную записку. А затем разобрать ситуацию в личной беседе. Если это
не подействует, то нужно переходить к более жестким наказаниям – депремировать, лишать отгула.
Правило 8. Поставьте новичков в известность
Сразу расскажите новому работнику о наказаниях за невыполнение или ненадлежащее выполнение
трудовых обязанностей, чтобы для него это не оказалось неожиданностью.
48
Директор по персоналу, сентябрь 2013
реклама
реклама
Мотивация
персонала:
Часть 1
действенные способы –
материальные и нематериальные
Тематическое приложение
к журналу
сентябрь
2013
04 Как без затрат повысить эффективность персонала?
18 Чтобы сотрудники работали долго и качественно
44 Демотивация во благо: кнут вместо пряника
Изучаем самомотивацию работников, выявляем, кому и что лучше поручать
реклама
Внедрите в компании помимо краткосрочного премирования долгосрочное
Как применять санкции, чтобы они побуждали сотрудников работать лучше