ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
advertisement
ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК ВЫ ПРИНИМАЕТЕ РЕШЕНИЯ? Большинство из нас принимает решения автоматически и без понимания того, что люди по-разному ведут себя при принятии решений и проявляют присущие им типы поведения, когда занимают управленческие должности. Подумайте о том, как вы принимаете решения дома, в университете или на работе, особенно там, где ваши решения затрагивают других людей. Ответ на каждый должен быть представлен как «Совершенно согласен» или «Совершенно не согласен». Ñîâåðøåííî ñîãëàñåí Ñîâåðøåííî íå ñîãëàñåí 1. ß ëþáëþ áûñòðî ïðèíèìàòü ðåøåíèå è ïåðåõîäèòü ê ñëåäóþùåìó _________________ _________________ âîïðîñó 2. ß èñïîëüçîâàë áû âñþ ñâîþ âëàñòü äëÿ ïðèíÿòèÿ ðåøåíèÿ, åñëè áû áûë óâåðåí â ñâîåé ïðàâîòå _________________ _________________ 3. ß öåíþ ðåøèòåëüíîñòü _________________ _________________ 4. Îáû÷íî èìååòñÿ òîëüêî îäíî ïðàâèëüíîå ðåøåíèå ïðîáëåìû _________________ _________________ 5. ß âûÿâëÿþ âñåõ ëþäåé, êîòîðûå äîëæíû áûòü âîâëå÷åíû â ïðèíÿòèå ðåøåíèÿ _________________ _________________ 6. ß ñîçíàòåëüíî âûÿñíÿþ êîíôëèêòóþùèå ìíåíèÿ _________________ _________________ 7. ß èñïîëüçóþ ñòðàòåãèè ïðîâåäåíèÿ äèñêóññèé äëÿ íàõîæäåíèÿ ðåøåíèÿ _________________ _________________ 8. ß èùó ðàçëè÷íûé ñìûñë â èíôîðìàöèè, êîãäà àíàëèçèðóþ áîëüøèå îáúåìû äàííûõ _________________ _________________ 9. Ìíå òðåáóåòñÿ âðåìÿ äëÿ îñìûñëåíèÿ ñèòóàöèè, è ÿ èñïîëüçóþ ñèñòåìàòèçèðîâàííûé ëîãè÷åñêèé ïîäõîä _________________ _________________ Подсчет и объяснение результатов: все 9 пунктов представляют правильное поведение при принятии решений, но пункты 1–4 описывают поведение, более характерное для начинающих менеджеров. Пункты 5–8 описывают поведение, типичное для успешных топ-менеджеров. Пункт 9 описывает действия, способствующие принятию хороших решений на всех уровнях. Если вы дали 3–4 ответа «Совершенно согласен» на вопросы 1–4 и на вопрос 9, можете считать себя типичным начинающим менеджером. Если вы дали 3–4 ответа «Совершенно согласен » на вопросы 5–8 и на вопрос 9, ваше поведение похоже на поведение топ-менеджеров. Если вы дали одинаковые ответы на первые и на вторые четыре вопроса, ваше поведение, по-видимому, является гибким и сбалансированным. Новоиспеченные менеджеры и опытные руководители обычно демонстрируют разное поведение при принятии решений. Поведение успешного СЕО может полностью отличаться от поведения менеджера низшего уровня. Это различие частично обусловлено 265 265 типами принимаемых решений, а частично — знанием того, что подходит для каждого уровня. Новоиспеченные менеджеры обычно начинают с директивного, решительного, командного поведения и постепенно, по мере продвижения по управленческой иерархии, становятся более открытыми, терпимыми к иным точкам зрения и готовыми к взаимодействию с другими людьми. Часть III П ЛАНИРОВАНИЕ С 266 итуация выглядела совершенно невероятной. Оказалось, что на некоторых моделях машин «Toyota» педаль газа может неожиданно заклинивать, в результате чего начинается бесконтрольный набор скорости. Вследствие дорожных инцидентов, вызванных этой проблемой, погибло несколько человек. Необходимо было начать отзывать проданные машины немедленно, каких бы денег это ни стоило. Однако расследование показало, что менеджеры Toyota всячески оттягивали принятие этого решения, что, вероятно, создавало еще больше опасностей для водителей. Весной 2010 г. Национальное управление безопасности дорожного движения (NHTSA) выписало рекордный штраф на сумму $16,4 млн после документального подтверждения того факта, что менеджеры Toyota знали об этом дефекте минимум за четыре месяца до того, как открыто признали его наличие и объявили об отзыве миллионов машин. Затем менеджеры Toyota столкнулись с еще одной непростой дилеммой: безоговорочно оплатить штраф, что фактически стало бы признанием плохой работы компании, или же попытаться его оспорить с риском создания еще более негативного паблисити. Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения, и каждая организация растет, процветает или терпит крах в результате решений ее руководителей. Однако принятие решений по непростым проблемам, подобным тем, с которыми столкнулась в последние годы Toyota, является трудным делом. Нередко менеджеров Toyota обвиняют в том, что они проигнорировали соображения безопасности и оказались не на высоте предъявляемых к ним юридических и моральных требований. Однако иногда менеджеры принимают неправильные решения, даже если имеют правильные намерения. Часто менеджерам приходится принимать решения в условиях постоянных изменений внешней среды, неясности информации и конфликтующих точек зрения. История бизнеса знает немало примеров как хороших, так и плохих решений. Apple Inc., которая в середине 1990-х гг. выглядела едва живой, сумела возродиться благодаря решениям, принятым СЕО Стивом Джобсом и другими топ-менеджерами. Apple, не являющаяся больше только производителем ПК, занимается теперь устройствами воспроизведения записей музыки, устройствами мобильной связи, розничной торговлей и другими видами бизнеса. А вот решение Maytag вывести на рынок «Nepture Drying Center» оказалось ошибочным. Новое изделие стоимостью $1200 прославлялось как последнее слово в области облегчения домашней стирки, но этот сушильный агрегат высотой в шесть футов плохо вписывался в квартиры большинства покупателей. Неудачным было и решение менеджеров Timex заменить классический лозунг «It takes a licking and keepes on ticking» («Несется вперед и тикает») на более лаконичный «Life is ticking» («Жизнь идет»). Желание модернизировать имидж своей компании привело к тому, что менеджеры Timex отказались от одного из наиболее узнаваемых рекламных слоганов в мире ради создания нового — увечного и депрессивного. Принятие хороших решений является важнейшей составляющей успешного менеджмента, потому что оно определяет, как организация справляется с проблемами, распределяет ресурсы и добивается своих целей. Сначала мы исследуем характеристики решений. Затем познакомимся с моделями и этапами принятия решений. Будут также рассмотрены некоторые предубеждения, способные вынудить менеджеров принимать неправильные решения. Наконец, мы познакомимся также с некоторыми новыми методами принятия групповых решений в современной быстроизменяющейся среде. 266 ТИПЫ РЕШЕНИЙ И ПРОБЛЕМ Решение — это выбор, сделанный из имеющихся вариантов. Например, выбор главным бухгалтером одного из трех претендентов — Колина, Таши или Карлоса — на должность младшего аудитора является решением. Многие люди полагают, что осуществление выбора является главной частью принятия решения, но тем не менее оно остается всего лишь частью этого процесса. Под принятием решений обычно понимается процесс идентификации проблем и благоприятных возможностей, затем — решения об их устранении или использовании. Принятие решения подразумевает осуществление усилий как до, так и после фактического выбора. Таким образом, решение о выборе одного из трех претендентов требует, чтобы главный бухгалтер удостоверился в необходимости нового младшего аудитора, определил круг потенциальных претендентов, побеседовал с каждым из них для сбора необходимой информации, выбрал одного претендента, затем представил новичка сотрудникам бухгалтерии и познакомил его с должностными обязанностями, чтобы обеспечить успех своему решению. ПРОГРАММИРУЕМЫЕ И НЕПРОГРАММИРУЕМЫЕ РЕШЕНИЯ Одно из главных различий между программируемым и непрограммируемым решением заключается в той степени определенности или неопределенности, в условиях которой принимаются эти решения. В идеальном мире принятие 267 УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ, РИСК, НЕУВЕРЕННОСТЬ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ 267 Глава 9 П РИНЯТИЕ Решения менеджеров обычно попадают в одну из двух категорий: программируемых или непрограммируемых. Программируемые решения имеют отношение к ситуациям, возникающим достаточно часто для того, чтобы для них могли быть разработаны правила принятия решений, которые станут применяться в будущем. Программируемые решения возникают в ответ на регулярно повторяющиеся организационные проблемы. Область программируемых решений образуют, к примеру, решения о заказе писчей бумаги и других канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня; правила о необходимости наличия определенных навыков у кандидатов на замещение вакантной должности; определение момента подачи заказа на пополнение производственных запасов; составление специальных отчетов о расходах, превысивших установленные нормы более чем на 10%; выбор маршрутов доставки грузов и т. д. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, и затем его подчиненные будут применять их самостоятельно, высвобождая время менеджера для других дел. Непрограммируемые решения принимаются в ответ на возникновение ситуаций, которые являются уникальными, плохо определенными или слабо структурированными и имеют важные последствия для организации. Решение Toyota об отзыве своих автомобилей является примером непрограммируемого решения. Другие хорошие примеры дает индустрия финансовых услуг. Многие непрограммируемые решения, подобные решению JPMorgan, родственны стратегическому планированию, потому что неопределенность в таких случаях оказывается высокой, а решения — сложными. Решения о покупке компании, постройке нового завода, разработке нового товара или услуги, проникновении на новый географический рынок или переводе штаб-квартиры в другой город являются примерами непрограммируемых решений. НОВАТОРЫ Часть III П ЛАНИРОВАНИЕ JPMorgan Chase 268 Телефон зазвенел как раз в тот момент, когда Джеми Даймон собирался отправиться в греческий ресторан, чтобы отметить там свой 52-й день рождения вместе с женой и старшей дочерью. Он приоткрыл дверь кабинета, где происходило совещание менеджеров, и сказал: «Я получил звонок от кого-то еще, кто хочет, чтобы мы рассмотрели вопрос о покупке его компании». Звонок, как выяснилось, поступил из компании Bear Stearns, которая находилась на гране краха. Будучи единственным крупным банком, руководители которого приняли решение агрессивно сокращать подверженность организации рискованным субстандартным ипотечным кредитам, JPMorgan был как раз одним из тех немногих мест, куда менеджеры Bear могли обратиться за помощью. Был вторник 13 марта 2008 г., и нужно было что-то сделать к открытию азиатских финансовых рынков в воскресенье ночью. В 23:00 во вторник Даймон направил своих сотрудников в офисы Bear Stearns, где они присоединились к специалистам из Федеральной резервной системы и Комиссии по ценным бумагам и биржам. Две тысячи работников JPMorgan провели уик-энд, из-учая бухгалтерские книги Bears и оценивая ситуацию. Даймон велел им разобрать эту фирму на части и докладывать ему каждые 3 часа о своих оценках. «За 48 часов мы сделали то, что обычно делается за месяц», — рассказывает Даймон. Сам Даймон посвятил выходные телефонным переговорам и встречам с официальными представителями Казначейства и ФРС, менеджерами и членами совета директоров JPMorgan и руководителями Bear Stearns. Несмотря на усилия тысяч помощников, круглосуточно анализировавших плюсы и минусы сделки, Даймон не имел исчерпывающей информации о том, что будет означать покупка Bear Stearns для его компании. Одни советники считали, что покупка обернется катастрофой. Другие видели в ней благоприятную возможность. Узнав, что его команда обеспокоена количеством рискованных ипотечных кредитов в портфеле Bears, Даймон назначил совещание на утро воскресенья, чтобы провести дополнительный анализ. В конце концов, он должен был принять интуитивное решение в интересах акционеров JPMorgan. В воскресенье вечером JPMorgan сделал окончательное предложение о покупке остатков когда-то процветавшего гиганта из расчета по $2 за акцию. Такое предложение, возможно, не обрадовало менеджеров Bear Stearns, но им ничего не оставалось делать, как его принять. (Позднее предложение было пересмотрено, и расчетная цена акции была повышена до $10.) Решение Джеми Даймона укрепило его собственную репутацию и репутацию его компании. Бизнес JPMorgan переживал спад вместе со всей экономикой, но его рыночная доля в розничных банковских операциях продолжала расти. Стоимость активов компании и ее рыночная капитализация были в первые шесть месяцев 2009 г. самыми высокими в отрасли, и Даймон был назван «самым успешным банкиром в мире». управленческого решения осуществляется на основе исчерпывающей информации. Однако в реальном мире менеджер часто не имеет достоверных данных о некоторых весьма существенных факторах. Именно поэтому часть принимаемых управленческих решений не позволяет добиться планируемых результатов. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределенности. Каждая ситуация принятия решения может быть нанесена на специальную шкалу с учетом возможной доступности информации и вероятности неудачного выбора. Четырьмя позициями на этой шкале являются уверенность, риск, неуверенность и неопределенность (рис. 9.1). В то время как программируемые решения могут приниматься в ситуациях полной определенности, многие ситуации, с которыми менеджерам приходится иметь дело каждый день, характеризуются по меньшей мере какой-то степенью неопределенности и поэтому требуют принятия непрограммируемых решений. 268 Р И С У Н О К 9.1 УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 269 269 Глава 9 П РИНЯТИЕ Определенность. Уверенность или определенность означает, что менеджер, принимающий решение, имеет Условия, влияющие на всю необходимую ему информацию (об условиях труда, вероятность принятия стоимости ресурсов и ограничениях на их использова- неудачного решения ние, о различных способах действий и их возможных результатах). Например, если компания рассматривает вопрос об инвестировании $10 тыс. в новое оборудование, которое, как ей наверняка известно, будет обеспечивать ежегодную экономию в $4 тыс. в течение последующих пяти лет, то расчетная норма возврата инвестиций (ROI) до вычета налогов составит в этом случае 40%. Если менеджеры сравнят этот вариант с другим вариантом инвестиций, приносящих экономию в $3 тыс. в год, они могут уверенно делать выбор в пользу первого варианта. Однако в реальном мире в условиях полной определенности принимаются лишь немногие решения. Большинство решений связаны с риском или неопределенностью. Риск. Решение, связанное с риском, принимается на основе достаточного объема информации и служит достижению конкретной цели, но будущие результаты, ассоциируемые с каждой из альтернатив, могут изменяться. Однако имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из вариантов. Для расчета вероятности успеха или неудачи может использоваться статистический анализ. Степень риска характеризуется вероятностью отрицательного воздействия будущих событий на эффективность сделанного выбора. Например, для принятия решения о выборе места для ресторана McDonald’s может проанализировать демографические характеристики потенциальных покупателей, модели потоков покупателей, условия подвоза исходных продуктов и местную конкуренцию, а затем сделать надежный прогноз того, насколько успешно будет работать ресторан в каждом возможном месте. Неопределенность. Ситуация неопределенности возникает тогда, когда менеджеры знают, каких целей они хотят достичь, но информация о вариантах решений и будущих событиях является неполной и не позволяет оценить риски и возможные последствия. Факторы, способные влиять на управленческие решение, такие как цена, производственные издержки, объем производства или будущая процентная ставка, трудно проанализировать и предсказать. Таким образом менеджерам приходится принимать решения на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Бывший министр финансов США Роберт Рубин определил неопределенность как ситуацию, в которой даже хорошее решение может привести к плохому результату. Менеджеры ежедневно сталкиваются с неопределенностью. Многие проблемы не имеют отчетливого Часть III П ЛАНИРОВАНИЕ 270 решения, и менеджеры реагируют на них, полагаясь на креативность, суждения, интуицию и опыт. Некоммерческие организации, как и коммерческие, также сталкиваются с неопределенностью. Berea College, небольшой колледж гуманитарных наук в штате Кентукки, не берет платы за обучение со студентов из малообеспеченных семей и на 80% формирует свой бюджет за счет пожертвований. Когда фондовый рынок рухнул, стоимость пожертвований снизилась на треть. Президент колледжа Ларри Шинн и его помощники должны были оценить другие возможности финансирования — например, взимание платы за учебу впервые с 1892 г., сокращение числа факультетов, увольнение работников и увеличение набора студентов — без надежных данных о том, какое решение окажется наилучшим. Непредсказуемость. Непредсказуемость — наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или требующая решения проблема неочевидны; идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации отсутствует. Непредсказуемость — это то, что ощущают студенты в ситуации, когда преподаватель разбивает их на группы и велит каждой группе выполнить проект, но не называет ни темы проекта, ни общего направления, ни каких-либо конкретных ориентиров. В некоторых ситуациях менеджеры, вовлеченные в принятие решения, сами порождают непредсказуемость, потому что они видят многие вещи по-разному и стремятся к удовлетворению собственных интересов. Руководители разных отделов часто имеют разные приоритеты и цели, что может породить конфликты при принятии решения. Например, в Rockford Health System решение о внедрении новой системы социальных льгот было неоднозначным. Менеджеры отдела человеческих ресурсов (ЧР) хотели иметь систему, которая позволяла бы работникам самим управлять своими льготами и высвобождала время у работников отдела ЧР для решения стратегических вопросов, однако высокая стоимость лицензии на использование программного обеспечения противоречила целям менеджеров по финансам, стремившихся к снижению расходов. Кроме того, если бы отдел ЧР получил новую систему, то это могло бы означать, что руководители других отделов не получат одобрения своим проектам. Ситуация высокой непредсказуемости иногда может породить то, что называется неприятной проблемой, требующей непростого решения. Решения такой проблемы ассоциируются с конфликтами по поводу целей и вариантов решения, быстро изменяющимися обстоятельствами, недостоверной информацией, нечеткими связями между элементами решения и невозможностью оценить, будет ли предложенное решение работать. Для таких проблем часто не существует «правильного» решения. Менеджеры оказываются в трудном положении, потому что им приходится придумывать достоверные сценарии в условиях отсутствия ясной информации. Решение JPMopgan Chase о покупке части Bear Stearns было именно таким непростым решением. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Подходы, которые используют менеджеры для принятия решений, подразделяются на три типа или три модели: классическую, административную и политическую. Выбор модели зависит от индивидуальных предпочтений менеджера, программируемости решения и от того, в какой степени решению присущи риск, неуверенность или неопределенность. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Эта модель появилась в литературе по менеджменту, потому что, по 270 УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 271 271 Глава 9 П РИНЯТИЕ общему мнению, менеджеры должны принимать решения, разумные с экономической точки зрения и в наибольшей степени отвечающие экономическим интересам организации. В основе этой модели лежат следующие четыре предположения. Лицо, принимающее решение, стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы четко определены и сформулированы. Лицо, принимающее решение, стремится к определенности и собирает всю необходимую информацию. Все варианты и их потенциальные результаты тщательно просчитываются. Критерии оценки вариантов известны. Лицо, принимающее решение, отбирает варианты, которые максимизируют экономические выгоды организации. Лицо, принимающее решение, действует рационально и использует логику при оценке вариантов и расстановке приоритетов; его выбор наилучшим образом содействует достижению целей организации. Классическая модель принятия решений считается нормативной, т. е. она определяет, как должны приниматься решения. Но она не описывает, как менеджеры фактически принимают решения, и предоставляет лишь общие указания о том, как добиться идеального результата для организации. Идеальный, рациональный подход классической модели часто оказывается недостижимым для реальных людей в реальных организациях, но его ценность заключается в том, что он помогает менеджерам быть более рациональными и не полагаться при принятии решений только на личные предпочтения. Исследование, проведенное McKinsey & Company, показало, что когда менеджеры включают в процесс принятия решений тщательный анализ ситуации, то они работают намного успешнее. Изучая реакции более чем двух тысяч руководителей на то, как их организации принимают решения, исследователи McKinsey пришли к выводу, что детальный анализ, оценка риска, применение финансовых моделей и рассмотрение сопоставимых ситуаций обычно способствуют достижению более высоких производственных и финансовых результатов. Классическая модель оказывается наиболее полезной при ее применении к программируемым решениям и решениям, характеризующимся уверенностью и риском, когда релевантная информация доступна менеджерам, что позволяет им рассчитать вероятность событий. Например, новое компьютерное ПО позволяет автоматизировать принятие многих программируемых решений, например о замораживании счетов клиентов, задерживающих платежи; о выборе тарифного плана мобильной связи, наиболее подходящего конкретному абоненту; о сортировке страховых претензий в целях наиболее эффективного рассмотрения страховых случаев. Авиакомпании используют автоматизированные системы для оптимизации цен на билеты, расписания полетов и графиков работы экипажей. Представьте себя на месте директора авиакомпании во время и после пятидневного запрета на полеты над Европой, введенного из-за извержения вулкана в Исландии. Этот кошмар оказался бы еще ужаснее, если бы авиакомпании не имели компьютеризованных автоматизированных систем, помогающих менеджерам решать, куда направлять самолеты и членов экипажей, чтобы как можно быстрее доставить к месту назначения почти десять миллионов пассажиров задержанных рейсов. Alaska Airlines использует такой анализ с 1980 г., после того как извержение одного из вулканов на полуострове парализовало работу авиакомпании на несколько дней. Группа экспертов в области гражданской авиации и метеорологии разработала компьютерные программы, помогающие предсказывать траектории движения облаков пепла и прокладывать маршруты их облета. Alaska Airlines сталкивается с проблемами, порождаемыми извержениями вулканов, приблизительно раз в два года. Существует незыблемое правило, запрещающее самолетам взлетать и приземляться на аэродромах, накрытых облаком вулканического пепла, но руководитель полетов авиакомпании Кен Уильямс говорит, что сотрудничество разных служб и научный анализ собранных данных позволяют авиакомпании во многих случаях действовать более гибко. Развитие количественных методов оценки решений, предусматривающих использование компьютеров, расширило применение классического подхода. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели исследования операций. Часть III П ЛАНИРОВАНИЕ КАК МЕНЕДЖЕРЫ ПРИНИМАЮТ РЕШЕНИЯ В ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ 272 Другой подход к принятию решений, получивший название административной модели, является описательным, потому что он описывает, как менеджеры принимают решения в сложных ситуациях, а не просто диктует, как они должны это делать в соответствии с теоретическим идеалом. Административная модель учитывает ограниченность человеческих возможностей и знания внешней среды, которые влияют на степень рациональности, с которой менеджеры могут осуществлять процесс принятия решений. В сложных ситуациях, требующих непрограммируемых решений и ассоциирующихся с неуверенностью и неопределенностью, менеджеры обычно не могут принимать решения, рациональные с экономической точки зрения, даже если они хотят это делать Ограниченная рациональность и приемлемость. Административная модель принятия решения основывается на идеях Герберта Саймона. Саймон выдвинул две концепции, используемые при формировании административной модели: ограниченной рациональности и приемлемости. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Каждая организация является сложной системой, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей информации, необходимой им для принятия решений. Поэтому принимаемые решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый вариант, удовлетворяющий минимальным критериям отбора. Вместо того чтобы рассматривать все варианты для нахождения единственного решения, максимизирующего экономическую прибыль, менеджеры останавливаются на первом варианте, который позволяет им справиться с проблемой, даже если они предполагают наличие лучших решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» отнимает слишком много драгоценного времени менеджеров. Иногда менеджеры разрабатывают альтернативные решения для сложных проблем только до тех пор, пока они не находят то, которое, как им кажется, будет работать. Например, менеджеры MySpace столкнулись с необходимостью принятия трудного решения о том, как соперничать с быстрорастущим конкурентом Facebook. Когда Facebook впервые догнала прежнего лидера рынка по месячному количеству посетителей в США, руководители MySpace начали искать способ восстановления преимущества перед конкурентом. Не уверенные в том, как будут разворачиваться события, они удовлетворились быстрым решением об увольнении трети персонала, чтобы сделать компанию более эффективной и ориентированной на командную работу. Менеджеры надеялись, что такая быстрая структурная перестройка позволит им перевести дух и даст время на размышление о других способах повышения продуктивности операций компании. Административная модель основывается на предположениях, отличных от тех, которые используются в классической модели, и фокусируется на органи- 272