Психолого-профессиональные основы деятельности

1
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ
НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
НОГИНСКИЙ ФИЛИАЛ
Тарент И.Г. , Косик С.Л., Юдников С.А.
Психолого-профессиональные основы
деятельности руководителя
Учебное пособие
Часть 1
г. Ногинск
2015
2
ББК С 88.5
Авторы
Тарент И.Г. – кандидат философских наук, доцент (Часть 1 , Главы 1,2,3)
Косик С.Л. (Часть 1, Главы 4,5)
Юдников С.А. - кандидат философских наук, доцент (Часть 2 , Главы
1,2,3)
Психолого-профессиональные основы деятельности руководителя
[текст]: учебное пособие / Тарент И.Г., Косик С.Л. ,Часть 1. – Ногинск:
Ногинский филиал РАНХиГС,–2015.– 158 с. –1000 экз.
ISBN 978-5-9904400-9-8
Учебное
пособие
«Психолого-профессиональные
основы
деятельности руководителя» разработано в целях углубленного
изучения слушателями ФГБОУ ВПО РАНХиГС раздела "Система
государственного управления" курса профессиональной переподготовки
"Государственное и муниципальное управление", а также программы
повышения квалификации "Психология управления".
Учебный
материал
пособия
направлен
на
развитие
управленческого
потенциала
руководителей,
психологическое
обеспечение профессиональной деятельности кадровых служб.
Учебное
пособие
«Психолого-профессиональные
основы
деятельности руководителя» рекомендовано
советом Ногинского
филиала РАНХиГС для слушателей и профессорско-преподавательского
состава (Решение от 30 января 2015 Протокол № 1).
Учебное пособие подготовлено при информационной поддержке
Компании " КонсультантПлюс".
ISBN 978-5-9904400-9-8
© Тарент И. Г., Косик С.Л., Юдников С.А., 2015
© Ногинский филиал РАНХиГС, 2015
3
Глава
1.
Психология
личности
руководителя,
самоменеджмент руководителя, механизмы формирования его
позитивного имиджа.
Сущность управленческой деятельности
Процессы управления имеют место там, где осуществляется
общая деятельность людей для достижения определенных результатов.
«Управление можно определить как комплекс необходимых мер влияния
на группу, общество или его отдельные звенья с целью их упорядочения,
сохранения качественной специфики, усовершенствования и развития» 1.
Управление осуществляется по общим законам во всех сложных
динамических системах (социальных, психологических, биологических,
технических, экономических, административных и др.) и основано на
получении, обработке
и передаче информации. Управление,
осуществляемое в социальных структурах, имеет свои специфические
особенности и предполагает использование разнообразных знаний,
гибкости человеческого ума, памяти, волевых качеств руководителя.
Чем сложнее и многограннее становится жизнь современного
социума в связи с развитием производства, науки и техники,
формированием новых правовых структур, демократизацией общества,
тем более сложными по содержанию, объему и методам становятся
процессы управления.
Социальная система управления — это всегда процесс активного
взаимодействия двух индивидуальных субъектов, каждый из которых
обладает свойствами регуляции и саморегуляции. Будучи субъектами,
руководитель и подчиненный осуществляют целенаправленную
сознательную деятельность, которая всегда осуществляется в
соответствии с общими законами функциональных систем 2. Главным
субъектом управления в организации является руководитель.
Руководитель всегда выступает как сознательная личность, как верхнее
звено в системе управления, поскольку должен ставить цели перед
исполнителями, сообщать им достоверную и необходимую информацию,
контролировать процесс их исполнительской деятельности и оценивать
полученный результат.
Основные объекты управления — личность исполнителя,
малая группа, организация в целом. Исполнитель как руководимое,
подчиненное звено в системе управления, при этом не остается
пассивным исполнителем приказов руководителей, а выступает как
активный субъект деятельности, так как имеет определенную
Тюрина В. А., Ващенко И. В. Конфликты и управленческая деятельность. – Киев: Знание,
2000.
Анохин П. К. Узловые вопросы теории функциональной системы. - М., 1980; Ломов Б. Ф.
Методические и теоретические проблемы психологии. - М., 1986.
1
2
4
личностную мотивацию, свое понимание и оценку поставленных перед
ним задач, проявляет избирательное отношение к личности
руководителей, что в значительной степени влияет на результат его
деятельности и общую эффективность достижения цели в системе
управления.
Поэтому
управленческие
отношения
отличаются
исключительной сложностью, представляя собой единство объективного
и субъективного в деятельности человеческих коллективов. Эти
отношения определяются, прежде всего, особенностями социальноэкономической системы и складываются между людьми — членами
различных
организованных
обществ,
поэтому
обусловлены
особенностями их сознания.
Основная задача руководителя — постоянно руководить
людьми в процессе их труда. Цель управления людьми, вовлеченными
в общий трудовой процесс, — выполнение реальной работы и получение
определенных результатов. Чтобы достигнуть общей цели, необходима
координация деятельности многих людей, т.е. управление как процесс
необходимо для достижения групповых целей, с которыми не в
состоянии справиться один человек.
Каждый
руководитель
имеет
необходимые
знания
в
экономической, технической и других областях деятельности. Но этого
недостаточно, чтобы эффективно управлять людьми. Эффективное
управление предполагает обязательное знание закономерностей
человеческого поведения. Управлять людьми в процессе производства
намного сложнее, чем физическими объектами, т.к. ответные реакции
человека, его желания, стремления очень разнообразны.
Трудность работы руководителя усугубляется тем, что он должен
хорошо уметь предвидеть поведение и реакции своих подчиненных.
Законы и нормы группового поведения людей призваны регулировать их
деятельность, а в некоторых случаях — ограничивать определенные
нежелательные их действия. Не всегда интересы организации и
собственные интересы людей тесным образом связаны между собой.
Совершенно необходимым является умение оценивать своих
подчиненных по их поведению, а не по эмоциональному отношению к
ним.
В
силу
особенностей
человеческой
коммуникативной
деятельности люди часто говорят не то, что думают. Это также должен
иметь в виду руководитель. Данное обстоятельство способствует тому,
что руководитель не всегда имеет правильную и надежную информацию
о чем-либо в процессе управления деятельностью людей, что вносит
значительные искажения в сведения о проблемах, задачах, которые
приходится решать с помощью своих подчиненных. Людям свойственно
не просто сообщать сведения, которые они извлекают в процессе
5
работы, а интерпретировать виденное или слышанное. В связи с этим
факты и вымыслы бывает трудно отделить друг от друга.
Успешность управления в значительной степени зависит также от
того, насколько ясные и четкие формулировки подчиненные получают от
руководителя. Также немаловажным является, насколько подчиненные
правильно понимают требования и задачи, которые необходимо решить.
Одной из существенных трудностей в управлении людьми
является налаживание обратной связи. Под обратной связью в практике
управления
понимается
информация,
которая
поступает
от
исполнителей, которая может быть как положительной, так и
отрицательной. Подчиненные не всегда в состоянии понять, что
результаты, полученные ими, не соответствуют тем требованиям,
которые предъявлялись менеджером. Правильная обратная связь в
сочетании с положительным мотивирующим воздействием, идущим от
руководителя,
может
стать
сильным
средством
побуждения
работающего к положительному отношению и выполнению своих
обязанностей.
Люди не будут результативно трудиться, если не заботиться о
побуждении у них интереса к работе. В известном смысле слово
"интерес" может выступать в двух значениях. В первом он понимается
как форма удовлетворения материальных потребностей человека, в
другом — как положительное эмоциональное отношение личности к
предмету или процессу деятельности. Поэтому важнейшей задачей
руководителя является установление четких и ясных целей для
исполнителей.
Поскольку организация состоит из подразделений, решающих
конкретные задачи, кто-то должен координировать работу этих
подразделений, направляя их действия на достижение общих целей.
Деятельность по координированию работы других людей и также
составляет сущность управления.
Эффективность
руководства
конкретного
управленца
оценивается по таким показателям как:
— производительность труда руководимого коллектива;
— успешность решения профессиональных задач;
— психологический климат в коллективе;
— здоровье сотрудников, наличие травматизма;
— текучесть кадров.
В соответствии с имеющимися в организации уровнями
управления различают руководителей:
1. высшего (институционального) звена;
2. среднего звена;
3. низового звена управления.
6
От количества уровней управления зависит структура
организации. Содержание деятельности руководителей определено
характером решаемых ими управленческих задач. Взаимоотношения
между руководителем и коллективом характеризуются сложностью,
многоплановостью и динамичностью. Они складываются, укрепляются,
трансформируются в связи с множеством различных факторов. К
важнейшим из них относится соответствие социальной роли,
выполняемой руководителем, его статус в коллективе. В своей
деятельности руководитель исполняет определенные управленческие
роли. Под ролью понимается социально-психологический феномен,
связанный с вхождением личности в ту или иную деятельность в
соответствии со своими возможностями, функция, нормативно
одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего
данную
позицию.
Ролевая
функция
личности
предполагает
использование прав и выполнение определенных обязанностей.
Роль является связующим звеном межу социальными
требованиями и психологическими возможностями человека. Схема
3
ролевого поведения Г.У. Олпорта позволяет объяснить источники
происхождения отрицательных эмоций, конфликтных ситуаций в группе.
Способность выполнения социальной роли человеком, назначаемым
руководителем, зависит от того, насколько он отвечает представлению
об идеале руководителя, ролевому ожиданию.
Критерии ролевого ожидания могут быть различными в
зависимости от особенностей группы: одни ждут демократического или
даже либерального руководителя-лидера (особенно в творческих и
научных группах), другие — более строгого и делового авторитарного (в
производственных и силовых структурах). Далее эта роль передается
руководителю, при этом, важное значение отводится фактору его
личности и индивидуальности. Он должен понять, чего от него ждут и
какие требования к нему предъявляют. Без понимания своей роли и
основных функций руководителя будет очень трудно справиться со
своей ролью. После того как руководитель понял свою роль, он должен
принять ее или отклонить как несоответствующую его индивидуальнопсихологическим особенностям.
Среди ролей руководителя можно выделить конвенциональные и
межличностные роли.
Конвенциональные роли связаны со стандартизированными
правами и обязанностями руководителя и определяются должностью,
которую занимает данное лицо.
Межличностные роли так же основываются на соблюдении
социальных норм поведения, но выполняются в зависимости от
3
Оллпорт Г.В. Личность в психологии. пер. с англ. М., СПб.,1998. 345 с.
7
индивидуально-психологических и личностных особенностей людей,
вступающих в процесс общения.
От того, каким образом выполняются ролевые функции, зависит
авторитет,
уважение
и признание
руководителя.
При
этом
управленческие роли руководителя не идентичны социальным ролям. У
них есть своя особая специфика. Управленческие роли руководителей
по Г. Минцбергу 4 включают определенное содержание и характер их
деятельности, соответствующие данной роли (табл. 1.).
Таблица 1.
Управленческие роли руководителей (по Г.Минцбергу)
Управленческие
роли
Главный
руководитель
Лидер
Связующее
звено
Приемник
информации
Распространитель
информации
Содержание и характер деятельности
руководителя, соответствующие данной роли
Межличностные роли
Осуществляет работы социального и правового
характера. Осуществляет действия, определяемые
статусом, в частности, участие в церемониалах,
осуществляет ходатайства от имени организации.
Осуществляет практически все действия, в которых
участвуют подчиненные. Отвечает за мотивацию
подчиненных, а также за подготовку и набор
персонала.
Участие в совещаниях за рамками данной
организации, контакты с другими субъектами
управленческой деятельности других организаций
Информационные роли
Является
центром
внешней
и
внутренней
информации,
поступающей
в
организацию.
Отслеживает
необходимую
информацию
специализированного
характера.
Участвует
в
поездках, изданиях, изучает всю почту, поступающую
в организацию, осуществляет нужные контакты
Поставляет информацию членам организации для
усвоения и интерпретации, для формирования
взглядов на нее внутри организации. По его
распоряжению идет рассылка почты для получения
новой информации. Осуществляет общение с
подчиненными для передачи им информации
Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб., Питер,
2011 г., 512 с.
4
8
(беседы, обзорная информация)
Передает информацию во внешние организации.
Является экспертом по вопросам данной отрасли.
Представитель
Участвует
в
заседаниях,
выступает
устно,
обращается через почту
Роли, связанные с принятием решений
Участвует в создании новых идей, контролирует
разработку
"проектов
по
совершенствованию"
Предпринимаорганизации. Участвует в заседаниях по вопросам
тель
стратегии
развития
организации,
обсуждении
управленческих ситуаций.
Отвечает за корректировочные действия при
Устраняющий
неожиданных сбоях в работе организации. Участвует
нарушения
в обсуждениях стратегических и текущих вопросов,
включающих проблемы и кризисы.
Участие
в
принятии
и
одобрении
всех
управленческих
решений
по
распределению
Распределитель
ресурсов. Осуществляет различные действия по
ресурсов
составлению
бюджетов,
программированию
деятельности подчиненных и т.д.
Ведущий
Отвечает за представительство организации на всех
переговоры
значимых переговорах
По мнению Г.Минцберга, руководители в разные периоды своей
деятельности и в разной степени принимают на себя выделенные им
роли. Эти роли не являются независимыми друг от друга, они
взаимозависимы. Все они, вместе взятые, определяют содержание и
объем работы руководителя независимо от характера той или иной
организации.
Деятельность руководителя неразрывно связана с исполнением
определенных функций управления, под которыми понимают
конкретные направления деятельности. Процессуально управление есть
определенный алгоритм — последовательность непосредственных,
взаимосвязанных действий, направленных на достижение цели. Эти
действия, каждое из которых является особой системой операций, в
значительной мере определяют успешность деятельности всей системы
управлениям. Эти действия называются «управленческими функциями».
Функции управления аналогично проявляют себя в системе независимо
от ее типа (экономика, политика, право и т.п.). Они служат задачам
развития конкретной системы, достижению ею конкретных результатов.
Один из основоположников теории управления и научной
организации труда А. Файоль в основу классификации функций
9
управления положил последовательные стадии управленческого цикла и
5
выделил следующие элементы «административных операций» :
— предвидение,
— организация,
— распорядительство,
— согласование,
— контроль.
В работах ряда отечественных психологов при рассмотрении
функций руководителя в соответствии с этапами управленческого цикла
дается более расширенный перечень этих функций. Ю.А. Тихомиров
6
относит к этим функциям :
— организацию управляющей системы,
— выбор целей,
— прогнозирование,
— планирование,
— информацию,
— решение,
— организационную и массовую деятельность,
— контроль,
— оценку эффективности управления.
7
В.Г. Афанасьев называет следующие управленческие функции :
— выработка и принятие управленческого решения;
— организация;
— регулирование и коррегирование;
— учет и контроль;
— сбор и преобразование информации.
Современные исследователи берут в основу классификации
функций уже не отдельные циклы управления производством, а всю
структуру деятельности руководителя в коллективе. При этом
руководитель
рассматривается
не
только
в
рамках
своей
административной роли, но также с учетом всего многообразия его
социальных,
социально-психологических
и
воспитательных
обязанностей. В этой связи к перечню функций руководителя
добавляются и такие, как организаторская деятельность, которая
заключается в интеграции личностей в коллектив и коммуникации,
состоящей в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и
внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными
структурами.
Выделяется также педагогическая (воспитание и обучение)
8
функция руководителя (Л.И.Уманский) . Е.С. Кузьмин и его
Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: Контроллинг, 1992.
Тихомиров Ю. А. Управленческое решение. — М.: ЮНИТИ, 2002.
7
Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. М., 1977. С. 58
5
6
10
последователи включают в перечень функций экспериментально9
консультативную, представительскую и психотерапевтическую .
Многие авторы справедливо указывают на то, что все указанные
функции управления коллективами осуществляются не порознь и
последовательно, а параллельно и одновременно.
Функции управления можно классифицировать по их общим
значениям, разделяя их на функции целевые и организационные.
Назначение целевых функций состоит в направленности к
определенной цели системы, которая может охватывать отрасль, регион,
учреждения и т. д. Поскольку суть управления состоит в достижении
цели, целевые функции являются не только необходимым, но и
определяющим элементом управленческой деятельности. Постановка
цели — обозначение желаемого результата, который должен быть
получен после осуществления действий управления. Цель — это
будущее желаемое состояние объекта воздействия, конечный
ожидаемый результат процесса управления, состояние системы,
достижение которых в процессе управления позволяет решить нужную
проблему, например, усиление служебной подготовки, повышение
профессионального уровня сотрудников, улучшение материальнотехнического
обеспечения.
Процесс
целеполагания
является
определяющим условием эффективности управленческой деятельности
руководителей и руководящих структур. Наличие и содержание цели
детерминируют
существование
системы
управления,
которая
функционально
организуется
(самоорганизуется)
именно
для
достижения определенных целей.
В психологии понятие цели связано также с понятием задачи.
Задача - это постановка конкретных вопросов, подлежащих решению и
последовательно приводящих к достижению основной цели.
Основные задачи управления субъект решает, опираясь на
организационные функции. Их назначение состоит в использовании
оптимальных методов объединения специалистов, сотрудников для
реализации целевой функции системы, обеспечения жизнедеятельности
всех ее подструктур. Управление — система скоординированных
мероприятий, благодаря которым выполняются организационные цели.
Функции управления, реализуемые руководителем, могут быть
охарактеризованы следующим образом.
1.
Функции
административно-организационные.
Руководитель, в соответствии с официально представленными ему
правами и обязанностями, должен координировать индивидуальные
Уманский Л.И. Личность, организаторская деятельность, коллектив/Избр. труды. –
Кострома, 2001.
9
Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. – Л.: Изд. Ленинградского университета,
1967.
8
11
действия членов коллектива в единую общую силу, распределить
обязанности между сотрудниками, контролировать процесс выполнения
заданий, оценивать результат и нести ответственность за деятельность
отдельных сотрудников группы перед вышестоящими инстанциями.
2. Стратегические функции, связанные с постановкой целей,
выбором методов их достижения. Реализация этих функций позволяет
проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку,
способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций
включается способность к прогнозированию, предвидению конечного
результата, к оперативной переработке больших объемов информации,
поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, от результатов
деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать
большой объем профессиональной информации в своей памяти.
3. Функция планирования как важнейшее проявление
прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи,
время и средства их решения. По своей сути функция планирования
отвечает на три основных вопроса:
— На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время
(оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних
факторов)?
— Куда мы хотим двигаться, какие тактические задачи решать?
— Какими средствами мы собираемся это сделать?
Планирование — это не одноразовое действие, а постоянный
процесс в работе руководителя. План не должен становиться догмой, а
постоянно согласовываться с реальностью.
4. Экспертно-консультативные функции. В процессе
групповой
деятельности
руководитель
обычно
является
тем
компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику
достоверной
информации
и
наиболее
квалифицированному
специалисту. Высокая профессиональная квалификация — одна из
основных составляющих авторитета руководителя. Компетентный
руководитель обладает подлинным авторитетом, становится подлинным
лидером и создает творческий коллектив учеников и соратников.
5. Коммуникативные функции. Руководитель является
основным источником важной информации, имеющей значение для
успешного функционирования рабочей группы. Эта информация
передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами.
Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения
— важные качества руководителя.
6. Воспитательные функции. Принимая решения и направляя
коллектив на достижение поставленных целей, руководитель
одновременно с этим обеспечивает воспитательный эффект в
формировании личности своих подчиненных. Он воспитывает их личным
12
примером своего отношения к делу, профессиональной компетенцией,
обучением. Функция воспитания включает в себя и дисциплинарные
методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент
работы или нарушают нравственные принципы жизни коллектива. К
числу
воспитательных
функций
можно
отнести
также
психотерапевтическую функцию. Руководитель должен учитывать
эмоциональное
состояние
своих
сотрудников,
предотвращать
стрессовые состояния. Эмоциональная сторона управления коллективом
в значительной степени влияет на его жизнедеятельность и
психологический климат. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и
раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо
это помогает предотвращать и разрешать конфликты, профилактировать
депрессивные состояния подчиненных.
7. Мотивационная функция. В обязанности руководителялидера входит также формирование у сотрудников адекватной
профессиональной мотивации. Самое совершенное планирование
руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят
качественно выполнять свою работу. В прежние времена для
формирования
мотивации
руководители
использовали
либо
принуждение и угрозы, либо награды, в частности, денежное поощрение.
Согласно теориям мотивации, которые базировались на концепции
«экономического человека» А.Смита, люди всегда будут больше
работать, если есть возможность больше заработать. Мотивация как
внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного
взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения
их культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться
более усердно. Для людей важен также интерес к работе, понимание
сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность.
Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных
и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при
хорошей работе.
8.
Функция
представительства.
Руководитель
—
официальное лицо, представляющее группу во внешней социальной
среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех
членов группы, по его поведению судят о группе в целом. Поэтому
руководитель-лидер
должен
отвечать
высоким
стандартам
общественного поведения. Он должен хорошо владеть навыками
культурного общения, достойными манерами, мимикой и пантомимикой,
культурой речи. Важно также при этом умение правильно одеваться,
учитывая свою внешность и возраст, а также ситуацию общения.
Желательна также приятная внешность, которая в значительной мере
зависит от художественного вкуса и манер. Руководитель должен
постоянно помнить, что он выражает честь, ум и волю всей группы.
13
Также выделяются и ряд других организационных функций:
— материально-технического обеспечения;
— экономико-финансового развития;
— политико-правового обеспечения;
— социального обеспечения и социальной защиты работников.
Посредством
материально-технической
функции
руководитель определяет действительные потребности системы и ее
подсистем в материальных ресурсах; выявляет возможности общества
для удовлетворения потребности данной системы; распределяет
имеющиеся материально-технические средства в соответствии с их
наличием и потребностями руководимых подструктур; следит за
рациональным и экономичным использованием материальных и
технических средств. От руководителя требуется также организация
сбора, обработки и анализа фактических данных о выполнении планов
поставки материальных ресурсов и оперативных заданий, выявлении
затрат и т.п. Назначение этой функции — поддержка жизнеобеспечения
всех подструктур.
Функция финансово-экономическая позволяет руководителю
своевременно определять реальную стоимость для его организации при
осуществлении поставленной задачи и понесенные ею затраты по
жизнеобеспечению своих подразделений.
С этой функцией тесно переплетается функция учета и
контроля, которая состоит в обеспечении сбора, передачи, сохранения
и обработки данных учета, т.е. количественной обработке, регистрации и
систематизации информации о деятельности системы, о выполнении
управленческих решений, о количественном наличии финансов и
материальных ресурсов. Учет создает важнейшую основу контроля,
сущность которого состоит в выявлении соответствия и несоответствия
реального состояния управляемых подразделений заданной программе.
Контроль обеспечивает обратную связь, т.е. дает фактическую
информацию о достижении объектом управления поставленных перед
ним целей.
Указанные выше функции управления в большей или меньшей
степени активности и ответственности присущи всем руководителям,
независимо от их ранга.
Стили руководства
Один из важных аспектов в процессе управления и важнейшая
характеристика деятельности руководителя - проблема стиля
руководства и его взаимосвязь с процессом разработки и принятия
решений. Стиль руководства — это определенная система
предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой
деятельности. Выбор того или иного стиля руководства детерминирован
14
множеством
взаимодействующих
объективных
и
субъективных
факторов.
К объективным факторам можно отнести такие, как содержание
выполняемой
деятельности
(например,
производственной,
правоохранительной, воинской и др.), мера трудности решаемых задач,
сложность условий, в которых осуществляется их решение (например, в
экстремальных ситуациях), иерархическая структура руководства и
подчинения, социально-политическая ситуация и др.
К субъективным факторам следует отнести типологические
свойства нервной системы (темперамент), свойства характера,
направленность,
способности
человека,
привычные
способы
деятельности, общения, принятия решений.
Немецкий психолог Курт Левин (1890 — 1947) предложил три
основных стиля руководства, принятых психологическим сообществом:
10
автократический, демократический и либеральный. Они различаются
порядком распределения обязанностей, методами разработки и
выполнения
решений,
формами
контактов
руководителей
с
исполнителями, контроля за их деятельностью. Каждый из стилей
руководства имеет определенную специфику:
1. Автократический (авторитарный, директивный) стиль
характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках.
Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым порядком
проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует
их не как советчиков, а только как исполнителей своей воли. Он держит
всю власть в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка;
берет на себя всю ответственность за результаты деятельности;
держится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчиненным он
требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический
климат в группе. Такой руководитель желателен для деятельности,
связанной с высшей социальной ответственностью (например,
президент), с решениями сложных задач в экстремальных условиях
правоохранительной и воинской деятельности (примером такого типа
руководителя может быть маршал Г.К. Жуков). Руководитель такого типа
оптимален там, где необходимо принимать быстрые решения, где нет
времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо
проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за
последствия принятых решений.
К авторитарному стилю руководства тяготеют преимущественно
люди холерического темперамента, хотя в виде исключения этот стиль
могут усваивать сангвиники и флегматики.
10
Левин К. Разрешение социальных конфликтов. СПб.: Речь, 2000. С.198-214.
15
2. Демократический (коллегиальный) стиль руководства
строится на двойной основе: делового и личного авторитета.
Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к
ней. Он предпочитает активное участие своих помощников
(инициативной группы)
в принятии решений, однако право
окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу
свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; заботится о
развитии личной деловой инициативы подчиненных; контактен с ними,
тактичен, терпелив, оптимистичен.
Такой стиль может быть оптимален в некоторых видах
производства, управлении учебными заведениями, творческими
коллективами, порождая более теплый психологический климат в
коллективе. К коллегиальному стилю управления наиболее пригодны
люди сангвинического, реже — холерического темперамента.
3. Либеральный (разрешительный) стиль руководства
строится на полном доверии к исполнителям. Руководитель-либерал
допускает полную свободу действий своих подчиненных в пределах их
функциональных обязанностей. Такой стиль допустим в творческих
коллективах (артистов, сотрудников вузовских кафедр, в НИИ и т.п.), где
он может выступать опытным консультантом, поощряя творчество
подчиненных. Дисциплина в таком коллективе поддерживается в
основном за счет сознательности и самоорганизации сотрудников,
ценящих его как лидера — «генератора идей». Он тактичен, застенчив,
несамоуверен, доверчив, неконфликтен; умеет создать теплый
эмоциональный климат в группе; иногда идет на поводу у подчиненных,
не требователен к ним; чувствует себя более уверенно, если имеет
энергичного секретаря и деловых заместителей. Если руководительлиберал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать
только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать
конфликтов, действовать по указанию сверху, не проявлять инициативы.
Такой стиль управления не эффективен в сложных экстремальных
ситуациях. К такому стилю пригодны люди меланхолического
темперамента, а также флегматики и в меньшей мере — сангвиники.
В практике управленческой деятельности встречаются и другие
стили руководства, выделяемые по ряду факторов. Так, по фактору
методов руководства, выделяют такие стили, как контактный,
дистанционный, делегирующий, проблемный, целепостановочный.
Руководитель
контактного
стиля,
в
отличие
от
дистанционного, отдает преимущество непосредственному общению с
исполнителями. Делегирующий стиль предполагает передачу
подчиненным части полномочий начальника. Проблемный стиль
поощряет инициативу, самостоятельность мышления подчиненных,
ставя перед ними проблему в общем и нацеливая на самостоятельный
16
поиск ее решения. К этому стилю близок целепостановочный, когда
руководитель определяет цель, предоставляя подчиненным полную
свободу в выборе путей и методов ее достижения. Эти стили также могут
совмещаться как элементы стиля деятельности, — отдельных
руководителей
(например,
руководитель
может
одновременно
использовать элементы дистанционного, делегирующего и проблемного
стилей).
Выделяют также стили негативного характера, связанные с
определенными
привычками
деятельности:
консервативный,
бюрократический, волюнтаристский, анархический, догматический и т.п.
Руководитель-бюрократ может внешне казаться человеком делового
стиля, но в действительности он полная его противоположность. Вместо
оптимальности, краткости, оперативности, своевременности принятия
решений
такой
руководитель
насаждает
формализм,
за
организованность, огромный поток бумаг (отчетов, резолюций),
псевдоделовую суету. Руководители с такими отрицательными
установками управления непродуктивны, неоперативны, быстро теряют
свой престиж и вынуждены рано или поздно уступить свое место более
подготовленным и способным руководителям.
Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как
опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в
зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач,
конкретного состава руководимой группы. На высших уровнях иерархии
более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на более низких
уровнях руководитель (например, бригадир рабочей группы) вступает с
подчиненными в разнообразные неформальные отношения, деловые и
личные контакты здесь более тесны, поэтому преобладает
коллегиальный стиль управления.
В зависимости от специфики ситуации руководитель должен
использовать преимущества того или иного стиля руководства и
управления, а также уметь нейтрализовать его слабые стороны.
Эффективность руководства зависит от комбинации стилей, что
определяется
конкретными
целями,
задачами
и
условиями
профессиональной ситуации, не в последнюю очередь связана с
успешной адаптацией руководителя к новым управленческим задачам и
обусловлена его общими умственными способностями. По Р.Стернбергу,
в основе творческого комбинаторного стиля находится одна из
основных форм интеллектуального поведения — способность решать
проблемы. Данный стиль строится на основе способностей руководителя
мыслить диалектически и творчески. Эта способность характеризуется
многими умениями руководителя, большая часть которых относится к
интеллектуальным свойствам. К числу наиболее значимых среди них
можно отнести стратегический характер мышления с приоритетом
17
дальних целей над ближними, опору на личный профессиональный опыт
и выраженный аналитико-синтетический стиль мышления.
Личность
руководителя:
психологический
портрет,
профессионально-важные качества руководителя. Важнейшим
условием успешного управления, одним из существенных критериев
управленческой
эффективности
является
личность
самого
руководителя.
Личность
—
это
психологическая
категория,
обозначающая стабильную и интегральную систему социально значимых
черт, характеризующих индивида как человека определенной
социальной общности. Структура личности включает в себя
совокупность
устойчивых
психологических
качеств
человека:
способности, волю, эмоции, мотивации и социальные установки.
Перечисленные компоненты присущи каждому человеку и качественно
зависят от социальных отношений и специфики социальной среды.
Общепризнано, что личность руководителя, его характерологические
особенности
играют
немаловажную
роль
в
управленческой
деятельности.
Проблема психологических детерминант качеств руководителя,
его лидерского поведения в настоящее время окончательно не решена.
Существуют три основные концепции происхождения лидерских качеств
11
руководителя . Харизматическая (от греч. — дар, благодать)
концепция утверждает, что человек рождается с задатками лидера, ему
предписано руководить людьми. Концепция «теории черт» —
настаивает на том, что личность сама приобретает необходимый набор
качеств лидера: высокий интеллект, обширные знания, здравый смысл,
инициативность, твердую уверенность в себе, целеустремленность и
ответственность в сочетании со свободой и самоопределением.
Достаточно выявить все эти качества, а затем необходимо организовать
воспитание истинного лидера. «Синтетическая» теория объединяет эти
концепции, согласно ее положениям эффективность руководства
определяется не столько личными качествами руководителя, сколько
стилем его поведения по отношению к подчиненным, сформированным
на основе необходимых индивидуальных свойств, и отражает
накопленный жизненный опыт.
Система личности включает в себя три группы мотиваций:
биологические, психологические, высшие (социальные). Группа
биологических мотиваций является общей для человека и животных,
психологические мотивации базируются на физиологических процессах
и механизмах и одновременно несут на себе отпечаток социальных
воздействий. Группа высших социальных мотиваций связана с
Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И. и др. Психология управления: Курс
лекций. - М.: Управление персоналом, 1997.
11
18
осознанной
и
целенаправленной
деятельностью
человека,
побуждающей к достижению поставленных им самим или принятых
извне определенных целей.
Составляя психологический портрет личности эффективного
руководителя, можно выделить основные группы индивидуальных
качеств, важных для управленческой деятельности:
I. Социально-биографические характеристики личности руководителя.
II. Управленческие способности.
III. Личностные качества руководителя.
I. Социально-биографические характеристики личности
руководителя включают возраст, пол, социальный статус, образование.
Существует немало аргументов в пользу позитивного влияния
возраста, а, следовательно, и опыта на качество управления (аргументы
в пользу старости). Так средний возраст президентов крупных японских
компаний 63 года, вице-президентов — 56 лет. В США средний возраст
президентов крупных компаний составляет 59 лет, оптимальные сроки
вступления в должность менеджера — от 30 до 50 лет и более. Эти
возрастные показатели свидетельствуют о том, что преуспевающими
менеджерами становятся люди, обладающие достаточным опытом и
мудростью, но при этом имеющие определенную жизненную
перспективу. С другой стороны, есть немало аргументов и в пользу
молодости. А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони
корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Оксидентал
петролиум», свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи
студентом. Таким образом, есть основания считать, что возраст не
оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность
руководителя, хорошим управленцем можно быть в любом возрасте. В
значительной степени на качество управления оказывает не
биологический возраст (число прожитых лет), а социальнопсихологический возраст (социальная зрелость, активность человека),
который во многом зависит от самого человека.
Влияние пола на эффективность управленца сегодня является
дискуссионным вопросом. Есть женщины, которые руководят с лучшим
результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и
мужчина могут быть или не быть эффективными руководителями.
Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку
зрения, ссылаясь на серьезные исследования. Например, английский
исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах
деятельности требующих речевой активности, к которым относится и
управленческая деятельность, женщины в присутствии мужчин ведут
себя более робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в
сложных ситуациях. Наблюдение Ф. Стродтберга и Р. Манна за
процессом общения присяжных заседателей показало, что мужчины
19
гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. Е. Эриз
установила, что при решении групповых задач мужчины являются
инициаторами 66% всех коммуникативных взаимодействий в группе.
Сторонники
концепции
управленческого
матриархата
утверждают, что женщины используют более гибкие стратегии
взаимодействия с окружающими по сравнению с мужчинами, они
отличаются обычно мягкостью и корректностью в общении с
подчиненными, их способ взаимодействия можно охарактеризовать как
более осторожный и осмотрительный, социально менее конфликтный.
Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других
людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании
психологического климата в коллективе и т.д. Ряд исследователей
предсказывают стремительный рост числа женщин-управленцев в
ближайшем будущем.
Возможно, это стереотипы сознания, которые мешают взглянуть
на проблему реально. С психологической точки зрения пол есть
социальная роль, навязываемая обществом, то есть в современном
обществе в процессе воспитания мальчикам и девочкам, начиная с
детских лет предлагаются различные стереотипы поведения. Известно,
что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие
склонны объяснять их внешними данными или везением, а не
способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного
подхода. Американский психолог Р. Айс выявил следующую
закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи
добивалась группа,
возглавляемая женщиной, члены группы
приписывали успех главным образом везению. А когда успешно
работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех
обусловлен в основном личностными качествами руководителя.
С биологической точки зрения представления о мужчинах как о
существах от природы более активных и изначально более способных к
руководству, чем женщины, не имеет под собой реальных оснований.
Образование
как
фактор
эффективного
руководства,
безусловно, важно и для того, чтобы занять руководящую должность, и
для того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный
менеджер высокого ранга имеет как минимум одно университетское
образование, а иногда и два. Многие российские менеджеры также
имеют и гуманитарное, и экономическое образование. Высшее
образование
обеспечивает
не
только
высокий
уровень
профессиональной и научной подготовки специалиста, но и общей
культуры руководителя, а также его осведомленности во многих
вопросах, не имеющих непосредственного отношения к конкретному
производству. Речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого
престижного университета. Образование — это, прежде всего, уровень
20
профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения
в реальной жизни. Можно получить должность благодаря своему
диплому, но справиться с работой наличие диплома едва ли поможет;
для этого нужны, прежде всего, знания и умения. Успех определяет не
то, что записано в дипломе, а то, что содержится в голове работника.
Роль социального статуса (происхождения) как предпосылка
реализации личности в менеджменте, сомнению не подвергается. «Один
из наиболее надежных способов стать президентом компании —
родиться в семье, владеющей компанией», — остроумно заметил Ф.
Фидлер. Но, при этом, многие выдающиеся менеджеры (например, Л.
Якокка) начинали свои головокружительные карьеры с очень низких
стартовых площадок. Наоборот, немало случаев, когда, получив во
владение компанию, наследники приводили ее к банкротству.
II. Управленческие способности, несомненно являются важным
фактором,
определяющим
успешность
управленца.
Под
способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются
некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно
осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно
подразделить на общие (интеллектуальные) и специфические
(профессиональные).
Влияние
общих
способностей
на
эффективность управленческой деятельности оценивается различными
исследователями. Интеллект как способность решать сложные и
абстрактные проблемы у руководителя должен быть выше среднего, но
необязательно на самом высоком уровне. В исследовании Е. Гизелли
«Интеллект и менеджерский успех» было доказано, что наиболее
12
эффективны руководители со средними умственными способностями.
Тем не менее, такие интеллектуальные свойства как наблюдательность,
аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и
результатов деятельности, оперативность и логичность памяти,
устойчивость и распределенность внимания играют важную роль в
деятельности руководителя.
Т. Коно обратил внимание, что студенты-отличники, поступая на
службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими
менеджерами. Это связано с тем, что существует, по меньшей мере, два
типа интеллекта - теоретический и практический. При этом,
теоретический интеллект не более ценен, чем практический. В работе
«Ум полководца» известный психолог Б. Теплов убедительно показал,
что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней
противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий,
в которых протекает умственная работа, первые места должны занять
высшие формы практической умственной деятельности». Нет основания
12
Gbiselli E. E. Intelligence and managerial success // Psychological report. 1963. V. 121.
21
считать работу практического ума более простой и элементарной, чем
работу ума теоретического. Одно дело — решать задачи (теоретические
и практические) самому и совсем другое — организовывать на их
решение других людей.
Среди
специальных
способностей,
необходимых
эффективному менеджеру М.Шоу, выделил такие:
— специальные умения и знания, в зависимости от сферы
управленческой деятельности;
— компетентность;
— информированность.
III. Каждый успешный руководитель, менеджер обладают
определенными личностными свойствами, которые формируют систему
профессионально важных качеств личности, обладающую определенной
13
Поэтому
спецификой в каждой конкретной области управления.
закономерно мнение о том что настоящий руководитель должен
обладать набором определенных личностных качеств, черт личности,
для достижения высокой эффективности управления. Черта личности это описательная переменная, фиксирующая комплексную стратегию
поведения человека, которая складывается под действием системы
организмического, социального и личностного уровней регуляции. Из
множества личностных качеств человека как наиболее существенные
для руководителя исследователи выделяют:
— доминантность;
— уверенность в себе;
— эмоциональную уравновешенность;
— стрессоустойчивость;
— креативность;
— стремление к достижениям;
— предприимчивость;
— ответственность;
— надежность;
— независимость;
— общительность.
Доминантность (влияние) не опирается только на властные,
должностные
полномочия,
на
формальный
авторитет.
Если
подчиненные действуют только под давлением правил и требований
руководителя, они используют не более 65% своих возможностей и
выполняют свои обязанности чтобы удержаться на работе. Поэтому
влияние руководителя, основанное только на средствах формальноорганизационного характера, должно обязательно подпитываться
Климов Е.А. Психология профессионала. — М.: Изд-во «Инсти-тут практической
психологии», Воронеж: НПО «МОДЭК», 1996.
13
22
влиянием неформальным, которое вызывает внутренний отклик
подчиненного. Руководитель, умеющий влиять на людей ясно излагает
свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание,
награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть
14
настойчивым, прислушивается к другим .
Уверенность руководителя в себе означает для подчиненных
то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит,
защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе
руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и
повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в
себе. При этом нужно делать разницу между уверенностью и
самоуверенностью. Человек, уверенный в себе, исходит из
реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и
недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Подчиненные
очень хорошо чувствуют состояние руководителя, поэтому как бы ни
складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя
спокойно и уверенно. Кроме того, в ситуации контактов и переговоров с
другими руководителями колеблющийся и неуверенный в себе
руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.
Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя.
Руководителю необходимость контролировать свои эмоции, поскольку
неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно
влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к
руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать
со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения,
независимо от личных симпатий и антипатий. Ведь руководитель такой
же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению,
негодованию, унынию и т.д., постоянное подавление негативных эмоций,
их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом
неприятных последствий - неврозами, психическими заболеваниями и
т.д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства
эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут
служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т.д. Они
являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели
употребление алкоголя.
Стрессоустойчивость руководителя проявляется, прежде
всего,
в
недопущении
состояния
дистресса,
вызываемого
профессиональной деятельностью. Немецкие психологи В. Зигерт и Л.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с
англ.— М.: “Дело”, 1991.
14
23
Ланг назвали основные причины, вызывающие дистресс в
управленческой сфере:
а) страх не справиться с работой;
б) страх допустить ошибку;
в) страх быть обойденным другими;
г) страх потерять работу;
д) страх потерять собственное «Я».
Креативность - это способность человека к творческому
решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная
для инновационной деятельности. Применительно к управленческой
деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения
способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в
деятельности подчиненных и поддерживать их.
М. Вудкок и Д. Френсис отметили препятствия, мешающие
человеку проявлять творческий подход к делу:
а) слабое стремление к новому;
б) недостаточное использование возможностей;
в) излишняя напряженность;
г) излишняя серьезность;
д) плохая методология.
Эффективный руководитель не мыслим без стремления к
достижениям и предприимчивости. В стремлении человека к
достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей потребность в самореализации, в достижении целей. Руководители,
обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей:
— предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя
ответственность в решении проблемы;
— не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед
собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной
степени предсказуем и просчитан;
— всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о
том, насколько успешно они справляются с заданием.
Ответственность и надежность - своеобразная «визитная
карточка» и организации, и самого руководителя. Репутация стоит
дороже денег, и если она теряется, то навсегда. Для организации,
дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства
должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению,
нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, что
ощущается и в политике, и в экономике, и в морали. Несомненно,
будущее за теми руководителями, девиз которых - отличное качество,
15
надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами .
15
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
24
Важной
личностной
чертой
руководителя
является
независимость, то есть готовность руководителя самостоятельно
принимать решения и нести ответственность за них. Конечное решение
руководитель должен принимать сам. Чем независимее, чем
самостоятельнее руководитель, тем ценнее и полезнее для него
прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное
зерно. Выдающиеся руководители поощряют инакомыслие в своих
организациях. Сильный, самостоятельный руководитель может
позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей.
Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.
Общительность
(коммуникабельность)
необходима
в
деятельности руководителя. Руководитель затрачивает на общение
более трех четвертей своего рабочего времени. Без общительности,
коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как
умение строить отношения с людьми. Коммуникабельность — качество
не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных
навыков — важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития
менеджера.
Вследствие изучения успешных руководителей и организаторов
исследователи обозначают и другие профессионально важные свойства
16
личности руководителя :
1) практически-психологическая направленность ума: овладение
знаниями и умениями в сфере практической психологии, готовность
применить их в практике решения организаторских задач;
2) психологический такт — наличие чувства меры во взаимоотношениях
с людьми, - эта диада качеств обозначается термином «организаторское
чутье»;
3) общественная энергичность — способность личности заряжать своей
энергией организуемых людей;
4) требовательность — способность предъявлять адекватные
требования в зависимости от особенностей ситуации;
5) критичность — способность обнаружить и выразить значимые для
данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной
задачей;
6) склонность и потребность к организаторской деятельности;
17
7) стеничность чувств при ее выполнении.
Специфика
набора
профессионально
важных
качеств
руководителя зависит от вида его профессиональной деятельности. Так
Уманский Л.И. Психология организаторской деятельности школьников. М., 1980.
Стеничность (от греч. sthйnos — сила) — характеристика высокой работоспособности
индивида, устойчивости к различным помехам, способности к длительной непрерывной
деятельности, даже при лишении сна в течение нескольких суток
16
17
25
профессионально важными для управленца в системе образования
являются:
1) способность к стратегическому планированию, гибкость и интуиция,
лежащие в основе формирования стратегии развития организации, ее
экономической политики, а, следовательно, и методов управления
персоналом;
2) способность полностью реализовывать возможности сотрудников с
помощью правильной расстановки кадров и справедливых санкций;
3) способность формировать коллектив и психологическую атмосферу в
нем, адекватную профессиональной ситуации;
4) выработка организаторских и коммуникативных свойств в связи с
особенностями профессиональной педагогической деятельности. К ним
относятся: уверенность в себе, инициативность, воля и решительность,
готовность выслушивать мнения других, коммуникабельность и
коммуникативная компетентность (при этом необходимо помнить о
недопустимости так называемого «обратного делегирования», когда
сотрудник, видя доброжелательное и молчаливое расположение
руководителя, пытается переложить на него свои большие и маленькие
проблемы. Важное значение имеют стремление к саморазвитию в
контактах и общении и любознательность — залог успеха руководителя
в организации и окружающем мире, в которых непрерывно меняются как
сами люди, так и условия их деятельности);
5) развитие самообладания и самоконтроля. Члены коллектива
(подчиненные, коллеги) по-разному воспринимают ситуацию, в которой
они оказываются и где по-разному удовлетворяются их потребности и
ожидания. Различия могут привести к противоречиям, несогласию между
людьми, возникновению конфликтной ситуации. В этом случае
руководителю необходимы самообладание и самоконтроль, так как
согласно своей роли он находится обычно в центре конфликта.
Это основные характеристики имеющие отношение к личности
менеджера.
Еще один подход к трактовке и описанию личности успешного
руководителя основан на теории психологических типов личности. 18
Тип личности - это целостное образование, не сводимое к набору черт.
Понятие «тип» отличается более высоким уровнем обобщения и
выполняет функцию категоризации свойств личности в более объемные
единицы, имеющие непосредственное отношение к наблюдаемым
моделям поведения человека. Можно говорить о различных
комбинациях содержательных характеристик личности, их «комплексах»
(Г.Мюррей) или «согласованных паттернов» (С.Мадди).
Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — СПб.: Энергоатомиздат. Санкт-Петербургское отд-ние, 1997. С.19.
18
26
Сегодня существует значительное количество разработанных
учеными классификаций психологических типов людей (Гиппократ,
К.Юнг, Д. Шелдон, Э. Кречмер и др.). Серьезный вклад в разработку
19
типологии личности внесли отечественные ученые: Б.М. Теплов , В.Д.
20
21
Небылицын , К.М.Гуревич и другие.
Достаточно широкую популярность и практическое применение
22
Он выделил
приобрела классификация, предложенная Д. Кейрси.
четыре основных типа личности, присвоив каждому из них определенное
имя (табл. 2.).
Таблица 2.
Классификация Д. Кейрси типов личности по сочетанию
базовых признаков
Тип
личности
Эпиметей
Дионис
Прометей
Аполлон
Краткая характеристика типа личности
Развитое чувство ответственности, поддерживают традиции,
обычаи, иерархические отношения в системе, успешно действуют в
ролях руководителя и подчиненного
Стремление к свободе, род деятельности связан с риском.
Ориентация на процесс действия
Стремление к поиску закономерностей, высоким результатам,
строительству схем, моделей, не ориентируется на чины, звания,
должности.
Область
интересов
—
наука
со
строгими
закономерностями
Присущи: людские слабости и отблеск божественности, поиск
смысла жизни, духовность. Умеет общаться с разными людьми.
Область интересов — литература, искусство
По его мнению, все типы личности равны по их психической
полноценности, жизненной стойкости, успешности в борьбе за
существование (табл. 3.). Представитель каждого из типов личности с
высокой эффективностью для общества и для себя может реализовать
собственный потенциал, в том числе в руководящей сфере.
Теплов Б.М. Ум полководца. Избр. труды. В 2-х т. - Т.1. - М., 1985. - С.223 - 305.
Небылицын В. Д. Психофизиологические исследования индивидуальных различий. М.:
Издательство: Наука, 1976.
21
Психологическая диагностика. Учебное пособие / Под ред. К.М. Гуревича и Е.М. Борисовой.
— М.: Изд-во УРАО, 1997.
22
Кейрси Д. Пожалуйста, пойми меня — II. Темперамент. Характер. Интеллект. – М.:
Чёрная белка, 2011.
19
20
27
Таблица 3.
Психологические качества типов личности в роли
руководителя
Тип
личности
руководителя
Эпиметей
Дионис
Пути преодоления
слабостей
Сильные качества
Слабые качества
1. Надежный
партнер
2. Учитывает все
существенные
подробности и
детали технологии
3. Серьезно
относится к
сохранению
материальных
ресурсов,
традиций, обычаев,
существующих в
системе
4. Стремится к
укреплению и
сохранению
правил,
требований,
обеспечивающих
сохранение
структуры
организации
(четкий график
работы без срывов)
5. Сфера
деятельности:
медицина,
производство,
регулярные
вооруженные силы,
школьное
образование,
посредничество
1. Способность
мгновенно
реагировать на
ситуацию
2. Способность
действовать в
1. Консерватизм.
Склонность к
сохранению
установленного
порядка, технологии
2. Не склонен к
рискованным
перспективам и
мероприятиям
3. В системе
управления может
процветать
бюрократизм,
формализм
4. Недоверие к
психологическим
аспектам организации
управленческой
деятельности
1. Подбор
заместителей
более "гибкого"
типа
2. Организация
консультации
опытного психолога
1. Неспособность
пунктуально
выполнять
продолжительную
рутинную работу
2. Невнимательность к
1. Проявлять
терпимость к
деятельности
людей, занятых в
планомерном
развитии
28
Прометей
Аполлон
условиях риска и
опасности
3. Способность
конструктивно
мыслить и
действовать
4. Гибкость реакции
по форме (на
внешние объекты)
и по содержанию
(на новые по
сущности)
5. Сфера
деятельности:
служба
безопасности,
спасательные
отряды
1. Стремится к
разработке
концепции
развития
руководимой им
фирмы,
подразделения
2. Способность
планировать
будущее фирмы на
несколько лет
вперед
3. Не умаляет
чужие заслуги и не
продвигается за
счет других
4. Чувствует себя
менеджером,
ориентированным
на результат, а не
на процесс
1. Ориентируется
на межличностные
отношения и
особенности
нюансам регламента
3. Нечуткость в
межличностных
отношениях
4. Не склонен научно
обосновывать,
детально
разрабатывать и
последовательно
реализовывать план
развития организации
возглавляемой
структуры
2. Подобрать
заместителей с
чертами личности,
склонной к научной
деятельности, к
работе в кадрах и
плановом отделах,
к работе в
организации
деловых
взаимоотношений
1. Не склонен
объяснять, повторять,
убеждать
2. Не склонен
детализировать план,
проект
3. Не присуще
выражать
благодарность за
отличную работу
4. Неспособность и
принципиальное
нежелание общаться и
сотрудничать с
интеллектуально
маловыразительными
людьми
5. Недостаточное
внимание к чувствам
окружающих и
чрезмерная
погруженность в
работу
6. Недостаточная
способность
расслабляться
1. Недостаточно
способен учитывать
противоречивые
интересы начальников
1. Приобретение
компетентности в
сфере объяснения,
убеждения
2. Ощущение
необходимости
поддерживать
подчиненных
психологически
1. Не увлекаться
решением
человеческих
проблем, не
29
каждого работника
2. Стремится
разрешать
проблемы людей в
организации,
внимателен к
личным проблемам
3. Присущи
гибкость в
общении,
дружественность
и подчиненных
2. Принимает на себя
ответственность
других лиц
3. Чрезмерная
озабоченность
проблемами других
ограничивает
собственный
профессиональный
рост
актуальных для
фирмы
2. Четко
дифференцировать
ответственность
свою и других
сотрудников
Принципы, заложенные в данных концепциях и подходах, могут
использоваться в профориентации, профессиональном отборе на
руководящие должности, а также при организации воспитания и
обучения будущих руководителей.
Поскольку основным способом поведения руководителя в
процессе управленческой деятельности является непрерывное
воздействие на управляемый объект, коллектив или отдельную
личность, то эффективность этого воздействия во многом будет
определяться уровнем профессиональной компетентности руководителя
и особенностями потребностно-мотивационной системы его
личности.
В сфере управления эффективность деятельности руководителя
во многом обусловлена доминированием высших социальных
мотиваций: достижения цели (успеха), саморазвития (самореализации) и
свободы.
Мотивация
достижения
цели
заставляет
личность
преодолевать препятствия в ситуации реального решения практических
задач и добиваться поставленных перед собой целей, затрачивая на это
энергию указанной потребности. Успешное достижение поставленных
перед собой целей приводит к формированию высокой адекватной
самооценки, которая воспринимается окружающими как уверенность в
себе. Переживание успеха, в том числе и профессионального, обладает
свойством эмоционального подкрепления, стимулирует человека к
повторению данного переживания и в конечном счете определяет
трансформацию мотивации достижения цели в мотивацию стремления к
успеху.
Мотивация саморазвития обеспечивает самостоятельное и
относительно независимое поведение и деятельность, которые не
всегда полностью осознаются личностью, формируя то, что в психологии
называется жизненным путем. Мотивация самореализации может
рассматриваться как определенный вариант мотивации саморазвития,
возникающий на основе существующих у личности коммуникативных,
30
предпринимательских и организаторских способностей и направленный
на их воплощения и развитие. Формирование деятельности, в основе
которой лежит мотивация самореализации, сопровождается явными
положительными переживаниями и отношением к тому, что делает
человек.
Мотивация свободы — потребность в принятии осознанных и
самостоятельных решений, а также в формировании независимого от
социального давления поведения. Это мотивация наиболее значима при
принятии решений в ситуациях, исход которых неизвестен, но
чрезвычайно важен для человека. Поведение, формирующееся на базе
мотивации свободы, в значительной степени лишено чувственного
эмоционального компонента. Определяющий фактор свободного
поведения — это разум, не замутненный предрассудками и аффектами,
лежащий в основе произвольности выбора и вариативности решений.
Мотивация свободы наиболее полно проявляется в кризисных
ситуациях,
когда
необходимо
принимать
ответственные
и
безотлагательные решения, которые часто не совпадают с ожиданиями
других людей.
Категория свободы связана с категорией воли, которая тормозит
импульсивные инстинктивные и животные по существу формы
поведения. Под волей понимается способность встраивания особого
интеллектуального плана между воздействием самой ситуации на
человека и его ответным поведением, что обеспечивает субъекту
возможность осознания необходимости того или иного действия, а также
торможения импульсивных поведенческих актов, детерминированных
23
непосредственными желаниями . Воля, волевые действия и качества
человека наряду с эмоциями и эмоциональными переживаниями
составляют эмоционально-волевую сферу личности. К основным
волевым качествам, обеспечивающим эффективность управленческой
деятельности, можно отнести: целеустремленность, самообладание,
самостоятельность, решительность и настойчивость, энергичность и
инициативность.
Управленец, достигший заметных успехов в своей деятельности,
отличается четкой ориентацией в жизни, решительностью, способностью
переломить неблагоприятный ход событий, выйти из ситуации,
вмешаться в качестве активной действующей силы в происходящее с
ним. А это обеспечивает внутренняя свобода человека. Ответственность
выступает как предпосылка внутренней свободы, поскольку, лишь
Рогов Е.И. Учитель как объект психологического исследования: Пособие для школьных
психологов по работе с учителем и педагогическим коллективом. – М.: Гуманит. изд. центр
ВЛАДОС, 1998.
23
31
осознавая возможность активного изменения ситуации и его цену,
человек может предпринять попытку такого изменения. Особой чертой
ответственности являются возможность и способность личности
признавать свои ошибки и брать на себя вину в случае неудач и
неуспеха.
Современному обществу необходимы нравственно надежные
руководители, способные на самосовершенствование, в том числе
духовное. Нравственный руководитель осознает необходимость жить по
моральным заповедям, выверенным человеческим опытом. Именно на
этом базируется принцип правовой защищенности управленческой
деятельности, так как управленческие решения должны соответствовать
не только действующим правовым актам, но и нормам морали. Поэтому
одним из основных требований к личности управленца должно стать
требование его нравственной устойчивости.
Умение поддерживать свой авторитет – важное качество
руководителя. Авторитет (от лат. auctorritas — влияние, власть)
руководителя основан, во-первых, на занимаемом им официальном
статусе, должности и власти; во-вторых, на признании его превосходства
и права принимать ответственные решения в условиях совместной
деятельности. Настоящим авторитетом пользуется руководительлидер, в поведении которого присутствуют оба вышеуказанные свойства
и который воздействует на людей не только правовыми полномочиями,
но и нравственным влиянием своей индивидуальности.
С психологической точки зрения, власть авторитета является
своего рода наградой. При помощи власти авторитета можно
положительно мотивировать людей в гораздо большей степени, чем при
использовании власти полномочий. В основе власти авторитета, по
большей части, лежит уважение к личности. Особенностью авторитета
является, вместе с тем, его переменчивость, т.е. непостоянство. В ряде
случаев его легко можно потерять.
Если руководитель, имеющий власть авторитета и власть
полномочий, теряет свой авторитет, то в результате этого он остается
обладателем власти полномочий, что для руководителя явно
недостаточно, поскольку только при помощи принуждения и силы
невозможно выполнять цели организации.
Немалую роль в структуре качеств эффективного руководителя
играет его крепкое здоровье, поскольку деятельность современного
управленца характеризуется чрезвычайно высоким нервно-психическим
и
физическим
напряжением.
Причинами
профессиональных
заболеваний
руководителей
становятся
повышенная
нервная
возбудимость, нарушение сна, сердечно-сосудистые расстройства.
Многие руководители пренебрежительно относятся к своему здоровью,
стремясь показать коллективу пример служебного рвения, не учитывая,
32
что их здоровье является фактором, который в значительной мере
определяет
эффективность
деятельности
руководимых
ими
коллективов. Поэтому здоровый образ жизни руководителя и его
организаторская деятельность должны быть тесно связаны между собой.
Руководители с расстроенной нервной системой, слабым здоровьем,
вносят нервозность и дезорганизацию в руководимые ими коллективы,
теряют уверенность в себе и способность к своевременному принятию
адекватных решений. Хорошее состояние здоровья, его сохранение на
долгие годы должно стать служебной необходимостью руководителя.
Необходимо внедрять научную организацию труда руководителей,
регулярное медицинское обследование, систематические занятия
спортом, режим правильного питания, полноценное использование
отпуска и выходных дней. Для саморегуляции, умения поддерживать
хорошее настроение, снимать нервно-психическое напряжение важно
использовать
систему
аутотренинга.
Крепкое
здоровье
высококомпетентного, опытного и талантливого руководителя — это не
только его личное достояние, но и общественная ценность для
коллектива, организации и государства.
Таким образом, очевидны достаточно жесткие требования к
личности управленца и руководителя, которым не всегда соответствуют
личные качества работающих. Частичное соответствие личностных
свойств руководителя перечисленным требованиям определяет степень
успешности профессиональной деятельности управленца.
Руководство и лидерство в системах управления
Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется
в форме руководства и лидерства. Большинство специалистов,
изучающих эффективность системы управления, соглашаются с тем, что
личность руководителя — прежде всего, личность лидера, так как
неспособность проявить в определенных ситуациях лидерские
возможности однозначно приводит к снижению авторитета и
эффективности
профессиональной
деятельности.
Социальнопсихологическая структура коллектива завершается выдвижением
лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. В
основе этого лежит способность лидеров влиять на поведение членов
группы, притягивать к себе, бессознательно вызывать восхищение,
обожание.
Эти две формы управления имеют определенное сходство,
которое заметно уже в самой терминологии. Руководитель — это
ведущий за руку, лидер (от англ. leader — ведущий). В то же время эти
понятия существенно различаются, так как руководитель в большей
мере выражает свои официальные полномочия в управлении
коллективом,
а
лидер
выражает
неофициальные
тенденции
33
межличностных отношений в группах, хотя иногда эти две формы
управления соединяются в одном лице.
Руководство представляет собой процесс организации и
управления
совместной
деятельностью
членов
коллектива,
осуществляемый
официально
назначенным
руководителем,
а
лидерство — процесс организации и управления общением и
деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый
лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся
межличностных отношений.
Специфика понятий руководства и лидерства достаточно четко
выражена в отечественной социальной психологии, начиная с
исследований В.М. Бехтерева и А.С. Макаренко, которые связывали
вопросы управлении людьми с проблемами социально-экономического и
социально-психологического плана, фиксируя внимание не только на их
сходстве, но и их специфике. Наиболее четко эти понятия раскрыты Б.Д.
Парыгиным, обратившем внимание на основные различия данных
понятий в аспекте их взаимосвязей с неофициальной и официальной
24
структурой группы :
1) Разные виды власти: у лидера — личностная власть, у
руководителя — совокупность личностной и статусной при приоритете
статусной;
2) лидерство в основном связано с регулированием
внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный
характер, в то время как руководство является средством регулирования
отношений в рамках официальной социальной организации;
3) лидерство представляет собой главным образом феномен
микросреды, а руководство — элемент макросреды, отвечающий
системе доминирующих в ней социальных отношений, деятельность
лидера протекает преимущественно в рамках микроструктуры малой
группы, сфера же действий руководителя гораздо шире и охватывает
различные уровни социальной системы, на которых он, в частности,
представляет малую группу;
4) лидерство возникает и функционирует преимущественно
стихийно,
руководство
же
представляет
собой
процесс
целенаправленной и контролируемой сверху деятельности социальных
организаций и институтов;
5) в отличие от лидерства, руководство — это явление более
стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях
членов группы;
24
Парыгин В.Д. Основы социально психологической теории. М.: Мысль, 1971.
34
6) процесс руководства характеризуется применением гораздо
более определенной системы различных санкций, чем это имеет место в
лидерстве;
7) процесс принятия решений в системе руководства носит более
сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях
лидерства;
8) лидерство есть чисто психологическая характеристика
поведения определенных членов группы, в то время как руководство
— это преимущественно социальная характеристика формальных
отношений в группе, прежде всего в плане распределения ролей
управления и подчинения.
Также имеются различия этих понятий в их связи с правовыми
полномочиями.
Руководство
представляет
собой
процесс
правовой
организации и управления совместной деятельностью членов
коллектива,
который
осуществляется
руководителем
как
представителем социального контроля и власти. Руководитель имеет
официальные полномочия, назначается и освобождается с должности
вышестоящими социальными структурами. Он всегда включен в
иерархическую
цепочку
официальных
отношений,
начиная
с
министерства и кончая первичными подразделениями, и в этой цепи он
одновременно выступает как руководитель по отношению к
нижестоящим и как подчиненный по отношению к вышестоящим.
Лидерство
—
это
процесс
внутренней
социальнопсихологической организации и управления общением и деятельностью
членов малой группы и коллектива, который осуществляется лидером
как субъектом спонтанно формирующихся в межличностных отношениях
групповых норм и ожиданий. Члены группы сами делегируют лидера на
его неофициальный пост, оценивая его знания, опыт и личностные
качества, но члены группы могут и лишить его этих полномочий без
официальных решений, если он не оправдывает их ожиданий.
Необходимо отметить относительность различий лидерства и
руководства,
наличие
диалектической
взаимосвязи
и
взаимопроникновения этих феноменов управления.
Так, руководитель может одновременно выступать в роли
неформального лидера, а лидерство при определенных условиях
способно перерасти в официальное руководство.
Соединение функций руководителя и лидера характерно для
коллектива высшей формы организации группы, поскольку в этих
условиях одно и тоже лицо выступает как санкционированный сверху
руководитель и как импонирующий, эмоционально привлекательный для
всех лидер, если он показывает высокую психологическую
совместимость с членами группы.
35
В определенных условиях наблюдается и значительная
общность задач, решаемых руководителем и лидером, что сближает
содержание реализуемых ими функций. Чем сложнее и ответственнее в
социальном плане решаемые группой задачи (деловые, воинские,
правоохранительные), тем больше сближение руководителя и лидера.
Сходство феноменов руководства и лидерства усматривается и в том,
что в каждом из них как бы схватывается «вертикальный срез»
соответствующих официальных и неофициальных отношений в группе,
представленный позициям доминирования и подчинении.
В одном и том же взаимодействии двух членов коллектива
иногда можно наблюдать одновременно и отношения руководства, и
отношения лидерства, а иногда только один из этих видов отношений.
Существуют
различные
классификации
типов
лидеров.
Так,
25
психоаналитики выделяют 10 типов лидеров .
1. «Соверен» (патриарх) - лидер в образе строгого, но
любимого отца. Он способен вытеснить отрицательные эмоции и
внушить людям уверенность в себе. Его любят и почитают.
2. «Вожак» - лидер, в котором люди видят выражение,
концентрацию своих желаний, соответствующих определенному
групповому стандарту, как правило, силу. Личность вожака — носитель
этих стандартов. Ему стараются подражать, особенно в плане
внешнего поведения.
3. «Тиран» - становится лидером, потому что внушает
окружающим чувство повиновения, безотчетного страха. Его считают
самым сильным, волевым. Лидер-тиран — доминирующая, авторитарная
личность, и его обычно боятся, подчиняются ему.
4. «Организатор» - выступает для членов группы как сила для
поддержания самоутверждения и удовлетворения потребностей
каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет
людей и его уважают.
5. «Соблазнитель» - становится лидером, играя на слабостях
других членов группы. Он выступает в роли «магической силы», давая
выход подавленным эмоциям, предотвращая конфликты, снимая
напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его
недостатков.
6. «Герой» - жертвует собой ради других. Такой тип проявляется
особенно в ситуациях группового протеста. Благодаря его храбрости
другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Он
способен увлекать за собой людей.
Петровская Л.А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического
тренинга. - М.: Изд-во МГУ, 1982.
25
36
7. «Дурной пример» - выступает как источник заразительности
для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других, безумно
следующих за ним не всегда к положительной цели.
8. «Кумир» - влечет, притягивает к себе, заражает окружающих
положительными эмоциями; его любят, боготворят и идеализируют.
9. «Изгой» и «козел отпущения» — это по существу
антилидеры, которые становятся объектом агрессивных тенденций,
благодаря чему развиваются общегрупповые эмоции. Часто группа
объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как
группа начинает распадаться, поскольку пропадает обще групповой
стимул.
Общее лидерство в группе (лидер-руководитель) складывается
из
следующих
компонентов:
эмоционального,
делового
и
информационного.
«Эмоциональный» лидер (сердце группы) — это человек, к
которому сотрудник в группе может обратиться с личными проблемами,
за советом, сочувствием.
С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он
может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи,
обеспечить успех дела.
К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются
с вопросами, потому что он эрудит, может объяснить и помочь найти
нужную информацию.
Наилучшим будет руководитель-лидер, сочетающий в себе все
три компонента. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух
компонентов: эмоционального и делового или информационного и
делового.
Необходимо иметь в виду, что человек не рождается с набором
перечисленных выше качеств, а многие из них являются сочетанием
полученных от природы особенностей и социально-исторических
условий его жизни. Формированию нужных качеств могут
способствовать
социально-психологические
тренинги,
иные
специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, что бы
у руководителя было желание самосовершенствоваться и он понимал,
что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность. С
чего начинается работа руководителя над собой? С осознания своих
сильных и слабых сторон и с преодоления тех стереотипов сознания,
которые мешают устанавливать эффективные отношения с людьми
и блокируют развитие и творческое отношение к профессии и к
жизни.
Самоменеджмент, работа руководителя над собой. Сам
характер управленческой деятельности требует постоянного и
ежедневного труда по самосовершенствованию и саморазвитию. Без
37
этого стать и оставаться эффективным руководителем невозможно.
Люди не идеальны, у каждого есть какие-либо недостатки. При этом,
далеко не все это осознают, а потому пытаются искать причины своих
неудач в других людях, в обстоятельствах или астрологических
прогнозах. Но профессиональные
руководители,
эффективные
управленцы в полной мере должны осознавать свои личностные
достоинства и недостатки. Это поможет им максимально использовать
свои достоинства и свести к минимуму последствия своих недостатков.
Развитие людей и своей организации, фирмы, предприятия
невозможно, если руководитель не совершенствует себя. Программа
саморазвития и ее выполнение — одна из важнейших личных и
профессиональных
целей
руководителя.
Из
каких
основных
направлений, компонентов может состоять такая программа? Психологи
рекомендуют включить в нее следующие пункты:
1) развитие личностных качеств, способствующих эффективному
руководству;
2) развитие
профессиональных
умений,
совершенствование
управленческих действий;
3) развитие коммуникативных умений и навыков.
Сегодня при характеристике деятельности руководителя,
связанной с его саморазвитием активно используется понятие
самоменеджмента как относительно новое понятие в управленческой
науке. Его возникновение во многом связано с переосмыслением
содержания деятельности личности и более глубоким пониманием
процессов самодеятельности, протекающих внутри организации.
Первоначально
самоменеджмент
рассматривался
исключительно как совокупность технологий управления временем 26
В
связи
с
такой
точкой
зрения
тайм—менеджмента.
самоменеджмент
определяется
как
«последовательное
и
целенаправленное использование испытанных методов работы в
повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом
использовать свое время». Отождествление самоменеджмента и тайм
— менеджмента имело место вплоть до конца ХХ века, а в зарубежных и
популярных публикациях оно встречается и до настоящего времени.
В настоящее время самоменеджмент определяют как
управление собственными ресурсами, т.е. умение их приобретать,
сохранять, развивать и рационально использовать и быть успешным и
самодостаточным человеком.
Самоменеджмент — это саморазвитие менеджера как личности
и
организация
его
личной
деятельности.
Самоменеджмент
26
Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках. М.: Изд.: Интерэксперт, Инфра-М 1995.
38
подразумевает целенаправленное и последовательное использование
проверенных методов работы в повседневной практике. Он особенно
эффективен в специфических условиях преобладания самоорганизации.
Ежедневный процесс решения разного рода задач можно представить
как круг самоменеджмента. В нем обозначены такие функции как
постановка
целей,
планирование,
определение
приоритетов,
составление распорядка дня, а также самоконтроль и корректировка
целей.
Основные цели самоменеджмента:
— максимальное использование времени и своих возможностей;
— сознательное управление течением жизни;
— преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной
жизни.
Можно представить технологию самоменеджмента в аспекте
последовательного выполнения конкретных функций в несколько этапов
(табл. 4.).
Самомотивация
человека
является
отправной
точкой
самоменеджмента.
Далее идет наверно самая сложная фаза - самопознание.
Руководитель должен критически оценить свои возможности и
потенциалы, выяснить, что ему не хватает в работе коммуникабельности, знаний, рассудительности, смелости и т.д. Только
если он честно определит свой потенциал, то станет возможным
двигаться далее и выстроить дальше свою уникальную технику
самоменеджмента. И тут перед ним раскрываются множественные
аспекты - правильная работа с информацией, тайм-менеджмент,
коммуникабельность, устойчивость к стрессу, различные физические
упражнения, планирование рабочего дня.
Таблица 4.
Этапы реализации технологии самоменеджмента
в деятельности руководителя
Этапы
Подготови
-тельный
Функция
самоменед
жмента
Цель
Задачи
Методы
самоопреде
ление
первичное
накопление
информаци
и
формирован
ие
проблемы
на основе
сбора
информаци
ио
наблюдение,
сбор
информации
39
состоянии
профессион
альной
компетентно
сти по
результатам
собственной
деятельност
и
Исходнодиагностический
Уточняющий
самодиагнос
тика
самоцелепо
лагание
определени
е исходного
уровня
показателей
профессион
альной
компетентн
ости
определени
е исходного
уровня
мотивации,
уровня
профессион
альных
знаний и
умений,
способносте
й,
профессион
ально
значимых
качеств и
др.
уточнение
личных
целей
саморазвит
ия
выявление
причин,
ограничива
ющих
саморазвит
ие, анализ и
формулиров
ание целей
и ценностей
психологиче
ское
тестировани
е,
самодиагнос
тика
ценностных
ориентаций,
социальнопрофессион
альных
установок,
соотнесение
с
требования
ми
профессион
альноквалификац
ионных
характерист
ик
анализ
факторов,
детерминир
ующих
профессион
альную
компетентно
сть: возраст,
профессион
альный
опыт,
квалификац
40
Плановопрогностический
Организац
ионнодеятельностный
Самопрогнозирование,
самопланир
ование
определени
е тенденции
развития
профессион
альной
компетентн
ости
разработка
стратегичес
ких и
оперативны
х планов
самоорганиз
ация
организация
деятельност
и по
выполнени
ю
составленн
ых планов
реализация
оперативны
хи
тактических
планов
ия,
образование
;
определени
е целевых
стратегий и
методов
достижения
успеха
составление
планапрограммы
развития
профессион
альной
компетентно
сти,
планировани
е дня,
ведение
дневника
времени,
установка
приоритетов
,
упорядочени
е дел по
важности,
составление
карьерограм
мы
концентраци
я на
значимых
задачах,
составление
дневного
рабочего
плана и
организация
личного
трудового
процесса с
41
Коррекционнотворчески
й
Итоговоаналитический
самоконтрол
ь,
саморегуляц
ия
контроль
процесса
самоменед
жмента
контроль
процесса
достижения
целей,
рационализ
ация
деятельност
и, внесение
корректив
самоанализ,
самооценка
определени
е
эффективно
сти
самоменед
жмента по
развитию
профессион
альной
компетентн
ости
обобщение
итогов,
формулиров
ка выводов
и
предложени
й
целью
реализации
поставленны
х задач, учет
периодическ
их
колебаний,
становление
индивидуаль
ного
рабочего
стиля
контроль
итогов
истекшего
дня,
соотнесение
полученных
результатов
с
запланирова
нными,
позитивное
воздействие
на течение
жизни
анализ
результатов
Данную технологию можно представить как своего рода круг, так
как она имеет замкнутый цикл.
Рассмотрим подробнее возможные техники самоменеджмента.
Работа с информацией - трудоемкий и достаточно долгий
процесс. Каждый день руководителю приходится общаться с
документацией, и бывает так, что он на целый день зарывается в кипе
42
бумаг. Здесь важно отделить нужную на сегодняшний день
информацию, и изучать её по оглавлениям, выбирая именно ту, которая
наиболее для него важна. Также полезно было бы овладеть различные
техниками чтения, которые значительно убыстряют данный процесс.
Тайм-менеджмент или планирование - аспект, который уже
давно используется в странах успешного менеджмента. Доказано, что
если руководитель полностью планирует свой рабочий день, то время,
затраченное на профессиональную деятельность, уменьшается на 20%.
Этот процесс начинается с планирования своей карьеры - чего
хотелось бы достигнуть и какими путями. Далее идет стратегическое
планирование - на 5 лет, потом на год, на квартал, на месяц и на день.
Руководитель в процентном соотношении должен определить, сколько
времени он сегодня потратит на работу с информацией, сколько на
переговоры, коммуникацию с подчиненными, обдумывание важных
решений. Самое главное - четко придерживаться такого плана. Очень
много времени тратится на ненужные дела. Казалось бы, невозможно
полностью спланировать рабочий день, но здесь есть еще два
немаловажных фактора: руководитель должен также отводить время
для чрезвычайных ситуаций, которые не могут быть изначально
спрогнозированы.
Делегирование полномочий - важнейшая часть менеджмента.
Руководитель, если передает часть работы своим подчиненным,
выигрывает вдвое. Во-первых, он освобождается от работы, получая
бесценное время, а во-вторых - коллектив работает намного
продуктивнее, поскольку понимает, что на него возложена
ответственность и что их руководитель ему доверяет.
Существует небольшой свод правил, исполнение которых,
позволяет руководителю оптимальней использовать свои ресурсы:
— никогда не делайте работу дома;
— уделяйте своей семье выходные;
— ложитесь пораньше;
— ведите здоровый образ жизни.
В контексте тайм-менеджмента время рассматривается как
ключевой, т.е. стратегический, ресурс организации или человека,
необходимым для достижения успеха в чем-то конкретно или для
устойчивого процветания в целом. Время как стратегический ресурс
находится в одном ряду с такими ресурсами, как деньги, информация,
технологии, люди (персонал) и др.
Тайм-менеджмент выступает как отдельное самостоятельное
направление, связанное с действием или процессом тренировки
сознательного контроля над количеством времени, потраченного на
конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются
эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь
43
рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении
конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя
широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение,
постановку целей, делегирование, анализ временных затрат,
мониторинг, организация, составление списков и расстановка
приоритетов.
Система управления временем составляет сочетание процессов,
инструментов, техник и методов. Обычно управление временем
является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку
определяет время завершения проекта и масштаб.
В управлении временем можно выделить следующие процессы:
— анализ,
— моделирование стратегий с учётом проведённого анализа,
— целеполагание (постановка цели или определение ключевого
направления развития),
— определение и формулирование цели (целей),
— планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана
достижения поставленных целей и выделение приоритетных
(первостепенных) задач для выполнения,
— реализация — конкретные, шаги и действия в соответствии с
намеченным планом и порядком достижения цели,
— контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов
по результатам.
Также в случае, если лицо или группа лиц, которые практикуют
управление временем, планируют и далее осуществлять проекты, то
целесообразно вести хронометраж и фиксировать результаты анализа
хронометража в виде «карточек проекта» (запись по параметрам
различного характера показателей расходов времени на отдельные
задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или
программ.
Дефицит рабочего времени - нехватка временного ресурса,
вызванная неправильной организацией работником своей деятельности,
либо неграмотной организацией деятельности руководством, что
приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий,
некачественной работе, потерям в производстве, браку и т.д. что в
конечном итоге существенно влияет на эффективность и результаты
работы всего предприятия.
Можно выделить следующие основные правила планирования
рабочего времени руководителя:
— составлению плана работы на определенный период должен
предшествовать
анализ
выполнения
плана
за
аналогичный
предшествующий период;
44
— охватывать планом лишь 70-80% рабочего времени, оставляя время
на решение непредвиденных проблем;
— осуществлять реалистичное планирование;
— фиксировать в планах преимущественно не действия, а ожидаемые
результаты;
— отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел;
— определять, какую работу выполнить лично, а какую можно поручить
другим;
— в течение всего планового периода пересматривать и
корректировать планы с точки зрения полной и своевременной
реализации дел;
— предусматривать в планах время на краткосрочные перерывы для
отдыха;
— планировать использование также личного времени;
— планировать и использовать эффективно время на поездки и
ожидания;
— при планировании учитывать приоритетность, значимость дел для
достижения целей;
— резервировать большие непрерывные периоды времени на
решение крупных задач;
— стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;
— предусматривать в планах время на повышение квалификации;
— согласовать свои планы с коллегами и подчиненными;
— в план на определенный период включать в первую очередь
невыполненные в предыдущем периоде дела, если нет срочных;
— при планировании учитывать изменения работоспособности в
течение рабочего дня;
— отводить для выполнения дел ровно столько времени, сколько
требуется;
— устанавливать точные сроки выполнения дел;
— обеспечивать гибкость планов;
— объединять при планировании небольшие однородные дела в
рабочие блоки;
— все планы составлять в письменной форме и документировать
расход времени;
— использовать
для
планирования
времени
специальный
инструментарий.
Одним из методов совершенствования управления в организации
является анализ затрат рабочего времени руководителя предприятия и
руководителей функциональных подразделений. Для выявления причин
нехватки
времени
необходимо
периодически
проводить
инвентаризацию времени за несколько рабочих дней. Беспокойство
45
руководителя из-за недостатка времени можно определить по
следующим признакам:
1. отсутствует четкое расписание работы на текущий день;
2. секретарь или помощник не знает распорядка дня своего
руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный
момент рабочего дня;
3. из-за чрезмерной занятости руководитель несвоевременно отвечает
на деловые письма;
4. из-за нехватки времени в течение рабочего дня руководитель
вынужден завершать работу дома;
5. частые телефонные звонки и визиты посетителей не дают
сосредоточиться на основной работе;
6. руководитель постоянно выполняет работу за своих подчиненных,
поскольку ему кажется, что он сделает ее лучше;
7. большой поток рутинных дел не дает руководителю возможности
заниматься основной работой;
8. работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению.
В тайм-менеджменте существуют так называемые помехи (или
«пожиратели времени»), вызывающих непродуктивные потери времени
в различных ситуациях жизнедеятельности. Перечислим характерные
27
причины дефицита времени (список, предложенный Л. Зайвертом) :
1. нечеткая постановка целей;
2. отсутствие приоритетов;
3. попытка слишком много сделать за один раз;
4. неполное представление о текущих задачах и путях их решения;
5. плохое планирование трудового дня;
6. личная неорганизованность, «бумажные завалы»;
7. чрезмерное чтение;
8. скверная система документооборота;
9. недостаток мотивации, лень;
10. поиск плохо хранящейся нужной информации (адресов, телефонов
и т.д.);
11. недостатки кооперации или разделения труда;
12. случайные телефонные звонки;
13. незапланированные посетители;
14. неспособность сказать «нет»;
15. неполная, запоздалая информация;
16. отсутствие самодисциплины;
17. неумение довести дело до конца;
18. отвлечение (шум и т. п.);
27
Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках. М.: Изд.: Интерэксперт, Инфра-М 1995.
46
19. затяжные совещания;
20. плохая подготовленность к совещаниям, беседам и т. п.;
21. отсутствие коммуникаций или неточная обратная связь;
22. болтовня на частные темы;
23. излишняя коммуникабельность;
24. чрезмерные деловые записи;
25. привычка откладывать «на потом»;
26. желание все узнать подробно;
27. длительные ожидания;
28. спешка, нетерпение, чрезмерная суетливость;
29. неиспользование делегирования;
30. недостаточный контроль над порученными делами, из-за чего их
приходится переделывать.
Любая деятельность специфична и предполагает собственные
уникальные помехи (чрезмерная секретность в некоторых организациях
- искусственное создание множества информационных барьеров;
перегруженность сотрудников работой и т.д.).
Планирование означает подготовку к реализации целей и
упорядочение рабочего времени. Из практики известно, что при затрате
10 минут на планирование рабочего времени можно ежедневно
сэкономить до двух часов. Существуют следующие правила
планирования времени:
1. При составлении плана на день оставить 40% времени
свободным, т.е. 60% времени отвести на плановые работы, 20 - на
непредвиденные, 20% - на спонтанно возникающие (активный
самоменеджмент);
2. Необходимо постоянно фиксировать затраченное время. При
этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В
результате менеджер, имея полное представление о затратах своего
времени, может составлять план на будущее;
3. Для составления хорошего плана с четким указанием
использованного времени необходимо распределить свои задачи на
долго-, средне- и краткосрочные;
4. Основные принципы составления плана: регулярность,
системность, последовательность;
5. Для обеспечения реальности планирования следует
планировать такой объем задач, с которым менеджер может реально
справиться.
Все дела, выполняемые менеджером, могут различаться по
следующим признакам:
— по значимости;
— по продолжительности выполнения;
— по количеству участвующих в их выполнении;
47
по затратам нервно-эмоциональной энергии;
по характеру и т. д.
В зависимости от срочности и важности различаются:
— срочные — важные дела. За них следует приниматься немедленно
и самому выполнять;
— срочные — менее важные дела. В этом случае существует
опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате решать
только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако,
являются не столь важными, то должны быть делегированы, поскольку
для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных
качеств;
— менее срочные — важные дела, как правило, они могут
подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превращаются в
срочные и должны быть выполнены руководителем в кратчайшие сроки.
Поэтому рекомендуется перепроверить степень их важности и
попробовать полностью или частично поручить их выполнение
сотрудникам;
— менее срочные — менее важные дела. Как правило,
необязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их
подчиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в
корзину.
Основой планирования использования времени специалиста
может служить его перспективный план. С учетом этого многолетнего
плана составляют годовой план. Квартальные планы могут быть
скоординированы с годовым планом и подразделены на месячные
планы. Недельно-суточный план будет наиболее точным планом
использования рабочего времени специалиста. План на рабочий день
представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего
времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом
обстановки.
Все планы должны составляться в письменном виде, так как
планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а письменные
планы обеспечивают разгрузку памяти и имеют психологический эффект
самомотивации к работе.
Формирование позитивного имиджа руководителя. Имидж
руководителя — важная составляющая его авторитета. Под имиджем
(от англ. image — образ) обычно понимают сформировавшийся образ
делового человека (организации), в котором выделяются ценностные
характеристики и черты, оказывающие определенное воздействие на
окружающих. Имидж складывается в ходе личных контактов человека, на
основе мнений, высказываемых о нем окружающими. При прочих равных
условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому
испытывают эмоционально-позитивное отношение, и наоборот, труднее
—
—
48
принимают позицию человека, к которому испытывают эмоциональнонегативное отношение. Многие индивиды от природы обладают
привлекательным имиджем, наделены обаянием. В значительной
степени наше первоначальное впечатление о других людях
складывается по их внешним данным. Однако отсутствие внешней
привлекательности не должно мешать созданию благоприятного
имиджа. Обаяние — это не столько визуальная привлекательность,
сколько полнота доверия, душевная расположенность к людям.
Обретение привлекательного имиджа не самоцель, однако
овладение им составляет весьма существенную личностную и
профессиональную характеристику. От имиджа во многом зависит
желание сотрудничать с конкретным человеком или фирмой.
Привлекательный имидж является одним из факторов, определяющих
деловой успех.
Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему
облику руководителя, который не только общается с подчиненными, но и
осуществляет функцию представительства руководимой им группы
перед лицом других социальных организаций, т.е. поддерживает
престиж своего коллектива.
Работая над имиджем, т.е. сознательно управляя впечатлением
о себе, менеджер формирует у коллег, клиентов, подчиненных
психологическую установку в отношении себя, которая должна работать
на благо менеджера, организации, товара. Этой установкой может быть,
например, намерение выстраивать эффективные отношения, доверять,
уважать, больше общаться, быть открытым, лояльным, исполнительным
и т.д.
Первые серьезные разработки проблемы имиджа начались в 50-х
гг. XX столетия в Европе, США и Японии. Первоначально проблемой его
конструирования занимались только крупные коммерческие структуры. В
современных условиях имеются специалисты (имиджмейкеры), которые
создают облик руководителей высоких рангов (претендентов на посты
президентов,
губернаторов,
управляющих
экономическими
и
промышленными отраслями), формируя этот облик в соответствии с
ожиданиями публики. Они формируют импозантный, привлекательный
образ путем создания внешности руководителя, определенной прически,
одежды, мимики, культуры речи, манеры держаться. Содержание
публичных высказываний также в немалой степени влияет на
результаты выборов. Во всех странах образ поведения хорошо
воспитанного человека включает, по меньшей мере, четыре основных
правила: вежливость, естественность, достоинство, такт. Бизнесмены
всего мира практически единодушны относительно трех наиболее
предпочитаемых, позитивных свойств возможного делового партнера —
49
это компетентность, порядочность и надежность. Именно эти качества
обеспечивают главное в деловых отношениях — их предсказуемость,
возможность опереться на партнера, уверенность в его обязательности.
Они высоко ценятся повсюду в мире, поскольку являются фундаментом
незаменимого условия успешных, плодотворных деловых отношений —
взаимного доверия.
Конструирование, создание позитивного имиджа руководителя,
управление впечатлением - весьма многогранный и сложный процесс,
наука и искусство одновременно. Удачный имидж позволяет правильно
себя позиционировать. В зависимости от ситуации менеджер может
стать мудрым и опытным или наоборот - эмоциональным,
импульсивным. Все эти системы имиджевых ярлыков может построить
опытный имиджмейкер.
Имидж обладает следующими свойствами:
— это сознательное явление, он не существует только на уровне
отдельного человека, т. е. объект должен быть известен какой-либо
группе людей (партнеров, потребителей, клиентов и т. п.);
— благоприятный имидж должен иметь точный адрес, вызывать к себе
интерес, привлекать определенные группы партнеров;
— имидж активен по своей сути, он способен воздействовать на
сознание, эмоции, деятельность как отдельных людей, так и целых
групп;
— имидж не является чем-то однажды заданным, сформированным; он
динамичен,
его
атрибуты
преобразуются,
видоизменяются
в
соответствии с изменениями в самом себе;
— имидж должен быть пластичным, оперативно изменяться,
откликаясь на экономические, психологические, социальные условия;
— имидж должен быть правдоподобным (соответствовать тому, что
есть на самом деле или производить такое впечатление), в противном
случае имиджу не верят, и он не достигает поставленной цели.
Имидж руководителя составляется из многих деталей:
соответствующий дресс-коду внешний вид, вербальные и невербальные
проявления человека (умение правильно говорить, двигаться,
жестикулировать, выражать эмоции, выстраивать коммуникации и
взаимодействовать с окружающими и др.).
Иногда в структуру имиджа руководителя включают не только
внешние, но и внутренние качества:
— индивидуальные характеристики: внешность, психофизиологические
особенности, личностный тип, характер, индивидуальный стиль
деятельности и т.д., то есть все то, что связано с личностью и
индивидуальностью человека;
50
— социальные характеристики, самая важная из которых – социальный
статус. Он непосредственно связан с должностью, которую занимает
человек, но не исчерпывается ею – на статус также оказывают влияние
происхождение и личное состояние. От статуса зависит, как человек
будет вести себя в обществе и с партнерами;
— ценности – базовые внутренние установки и принципы, на которые
человек опирается при принятии решений. Они оказывают очень мощное
влияние на всю организационную культуру организации. Например, у
либерального руководителя сотрудники могут пить чай на рабочем месте
и ходить в джинсах, а у жесткого – ходить по струнке.
— «личная миссия», по своей сути - это стратегическое видение
руководителем развития организации. Она определяет то, в каком месте
сейчас находится начальник и где бы он хотел оказаться в будущем. От
нее зависят цели всей организации и руководителя. То есть на личной
миссии руководителя основывается личная миссия всей организации.
Также в структуру успешного имиджа современного руководителя
включают и личностные качества - целеустремленность и преданность
своему делу, выраженные лидерские качества, готовность рисковать и
смелость в принятии решений, умение брать ответственность на себя,
способность
учесть
множество
факторов
при
решении
профессиональной задачи, умение делегировать полномочия и
распределять обязанности, нацеленность на положительный результат,
высокую работоспособность и т.д.
Во многих случаях имидж — это результат умелой ориентации в
конкретной ситуации, правильного выбора модели поведения. Модель
поведения — целостный комплекс знаков (речевых, неречевых,
поведенческих), направленный на создание некоторого образа. Модель
воспринимается как единое целое. Например, авторитарное поведение
включает безапелляционность суждений, категоричный тон, характерную
жестикуляцию. Увидев человека, ведущего себя таким образом, можно
предвидеть некоторые его реакции и поступки. Целостность модели
нарушается, когда входящие в ее состав элементы противоречат друг
другу (например, о печальной новости сообщается с иронической
интонацией). Выбор модели поведения — это воспроизводство таких
вариантов поведения, которые при повседневном общении помогают
личности стать привлекательной.
Правильный выбор модели поведения
основании следующих критериев:
осуществляется
на
— нравственная
безупречность
(в
обществе
существуют
общепринятые подходы к объяснению таких понятий, как честность,
справедливость и совесть);
— учет конкретной ситуации, в которой личность действует или
51
оказалась по стечению обстоятельств;
— цель, которую ставит перед собой личность;
— самокритичная оценка существенных возможностей использования
конкретной модели поведения.
Следование выбранной модели поведения не предполагает
стереотипных действий, отсутствия в них темперамента, своеобразия
мышления, привычек. В повседневной жизни модели поведения у разных
людей воплощаются по-разному. Но среди множества моделей имеются
такие, которые становятся предметом специального изучения. В первую
очередь, это этикетные модели (этикет).
Имидж руководителя во многом определяется корпоративной
культурой организации, которая является важным элементом успешной
деятельности, основой динамичного развития, оказывает значительное
влияние на экономическое положение корпорации.
Если отмечать в имидже его рукотворность, поскольку его
делают имиджмейкеры, то нужно иметь в виду то, что имидж может
иметь даже тот субъект, имиджем которого никто не занимается. Тем не
менее, имидж - это не то, каким мы хотим казаться, а то, каким нас
представляют другие. Причем если устойчивого образа не складывается,
то и имиджа нет. За исключением имиджа человека без имиджа.
Если определять имидж как устойчивый образ субъекта в
общественном сознании, то при целенаправленном его формировании
необходимо ответить на ряд вопросов, которые и определят в
дальнейшем технологическую цепочку мероприятий по формированию
имиджа:
1. Каков настоящий имидж субъекта на самом деле?
2. Какой имидж желателен для самого субъекта?
3. Каким субъект представляется самому себе?
4. Каким он должен быть на взгляд своего социума, организации?
5. Что нужно для этого сделать?
6. Далее возникает самый главный вопрос: хотел бы субъект этого?
Трудность деятельности по формированию имиджа заключена в
том, что социум, окружающий руководителя не однороден, а часто
состоит из разнообразных групп. При этом, имиджи руководителя в
каждой из них могут не совпасть. Для организации эта проблема
усугубляется еще и тем, что ее социум может делиться на внутренний и
внешний, а они могут находиться в противопоставлении друг другу.
Решать эту проблему путём конфронтации, достижением победы любой
ценой непродуктивно. Поэтому имидж руководителя также может быть
внешним и внутренним.
Внешний имидж – это то, как первое лицо компании
воспринимается обществом в целом и группами людей, чьи интересы,
52
так или иначе, пересекаются с интересами организации. Он напрямую
связан с тем, насколько компании доверяют и хотят с ней сотрудничать,
ведь наш мозг идентифицирует всю организацию с ее руководителем.
Внутренний имидж - основывается на взаимоотношениях
между начальником и его подчиненными или, говоря другими словами,
как персонал воспринимает руководителя. Может показаться, что он не
так важен, как внешний, но это не так, и ему тоже нужно уделять время.
В маленьких компаниях имидж руководителя может формироваться на
основе прямых его контактов с подчиненными. В свою очередь,
внутренний социум тоже неоднороден - это не только сотрудники и
персонал организации, но и руководители верхнего уровня, и владельцы
кампаний. Часто ожидания и представления об облике данного
руководителя этих групп не совпадают, поэтому решение данной
проблемы является сложной задачей. В более крупных организациях с
этим могут быть сложности, так как руководитель в основном
контактирует с менеджерами среднего и высшего звена. Чтобы избежать
искажений информации на этом этапе, первому лицу компании следует
периодически напрямую общаться с сотрудниками: записывать
видеообращения, издавать буклеты, приходить на обед или в курилку.
Внутренний имидж начальника нередко отличается от внешнего,
ведь не обо всем становится известно за пределами компании. Он будто
бы глубже и многограннее, и соприкоснуться с ним можно, лишь
посмотрев на все изнутри. В то же время внутренний имидж
руководителя организации очень сильно влияет на внешний, ведь
сотрудники в любом случае транслируют свои представления в среду за
пределами компании.
Для овладения позитивным имиджем в организациях проводятся
специальные тренинги, а руководители компаний получают, как правило,
консультации непосредственно у персонального имиджмейкера.
53
Литература
1. Анохин П.К. Узловые вопросы теории функциональной системы. - М.,
1980; Ломов Б. Ф. Методические и теоретические проблемы психологии.
- М., 1986.
2. Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. М., 1977.
3. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / Т. Ю.
Базарова. – М.: Юнити, 2005. – 560 с.
4. Вересов Н. Н. Психология управления. Учебное пособие. Москва—
Воронеж 2001
5. Виханский О. Л. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: учебное пособие / О. Л. Виханский – М.: Инфра-М, 2006. – 312 с.
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя-практика: Пер. С английского - М.: Дело, 1994 - 320 с.
7. Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих
воздействий. – СПб.: Изд. Дом «Нева»; М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест»,
2003. – 288 с.
8. Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках. М.: Изд.: Интерэксперт,
Инфра-М 1995.
9. Калинин С. И. Тайм-менеджмент: Практикум по управлению
временем. — СПб.: Речь, 2006. - 371 с.
10. Кейрси Д. Пожалуйста, пойми меня — II. Темперамент. Характер.
Интеллект. – М.: Чёрная белка, 2011. 320 с.
11. Климов Е.А. Психология профессионала. — М.: Изд-во «Институт
практической психологии», Воронеж: НПО «МОДЭК», 1996. — 400 с.
12. Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. – Л.: Изд.
Ленинградского университета, 1967.
13. Левин К. Разрешение социальных конфликтов. СПб.: Речь, 2000.
14. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной
организации. СПб., Питер, 2011 г., 512 с.
15. Небылицын
В.
Д.
Психофизиологические
исследования
индивидуальных различий. М.: Издательство: Наука, 1976.
16. Оллпорт Г.В. Личность в психологии. пер. с англ. М., СПб.,1998. 345
с.
17. Парыгин В.Д. Основы социально-психологической теории. М.:
Мысль, 1971.
18. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.,
1986.
19. Психологическая диагностика. Учебное пособие / Под ред. К.М.
Гуревича и Е.М. Борисовой. — М.: Изд-во УРАО, 1997.
20. Рогов Е.И. Учитель как объект психологического исследования:
Пособие для школьных психологов по работе с учителем и
педагогическим коллективом. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1998. 496 с.
54
21. Румянцева З.П. Менеджмент организации: учебное пособие / З.П.
Румянцева – М.: Инфра-М, 2003. - 411 с.
22. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления.
Учебник / Л.Д. Столяренко. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 416 с.
23. Теплов Б.М. Ум полководца. Избр. труды. В 2-х т. - Т.1. - М., 1985. С.223 - 305.
24. Тихомиров Ю. А. Управленческое решение. — М.: ЮНИТИ, 2002.
25. Тюрина В. А., Ващенко И. В. Конфликты и управленческая
деятельность. – Киев: Знание, 2000.
26. Уманский
Л.И.
Личность,
организаторская
деятельность,
коллектив/Избр. труды. – Кострома, 2001.
27. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: Контроллинг,
1992.
28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.
Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез",
2002. — 368 с.
29. Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. —
СПб.: Энергоатом-издат. Санкт-Петербургское отделение, 1997. — 568 с.
55
Глава 2. Технологии профилактики профессионального
выгорания руководителя
Сущность профессиональных деформаций профессионала
В процессе профессиональной деятельности происходит
изменение человека или его профессиональная трансформация.
Противоречие этого процесса проявляется, с одной стороны в развитии,
обогащении, с другой - в искажении, деградации, деформации личности.
Так личность в деятельности совершенствуется, приобретает
определенные умения и навыки и т.д., но при этом могут возникать
различные негативные явления, которые описываются понятием
профессиональной деформации. В широком смысле, профессиональная
деформация – это отпечаток, который профессия оставляет в личности
человека, изменяя его качества и свойства.
Современное толкование профессиональной деформации
подразумевает деструктивные изменения личности, возникающие в
процессе выполнения профессиональной деятельности и негативно
влияющие на ее продуктивность, искажающие личностные качества,
28
способствующие накоплению негативных признаков .
В психологической трактовке профессиональная деформация
— это когнитивное искажение, психологическая дезориентация личности,
формирующаяся из-за постоянного давления внешних и внутренних
факторов
профессиональной
деятельности,
и
приводящая
к
формированию специфически-профессионального типа личности.
В
социально-психологическом
контексте
под
профессиональной деформацией можно понимать негативное
социально-психологическое
явление,
предстающее
в
виде
разнообразных личностных поведенческих проявлений, оказывающих
деструктивное влияние на процесс и результат профессиональной
29
деятельности .
Социологический аспект трактовки понятия профессиональной
деформации личности предусматривает изменение качеств личности
(стереотипов восприятия, ценностных ориентаций, характера, способов
общения и поведения), которые наступают под влиянием длительного
30
выполнения профессиональной деятельности.
Профессиологический аспект профессиональной деформации
трактует ее как неосознанную привычку человека измерять явления
окружающего мира в соответствии с профессиональными стандартами,
Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: Международный гуманитарный фонд
«Знание», 1996.
29
Пунанова Ю.В. Сборник научных трудов "Профессиональная деформация и проблемы
профессионализма", 2000, №1.
30
Управление персоналом. Словарь-справочник // http://psyfactor.org/personal/personal108.htm.
28
56
определенная
зацикленность
на
том
или
ином
аспекте
31
профессиональной деятельности.
Так, профессиональная деформация учителя заключается в
искусственном стремлении, с некоей параноидальности выискивать
ошибки в работах учеников. «Деформированный» педагог может
чересчур строго оценивать действия даже родственников, мысленно
измеряя все по 5-балльной шкале, анализировать приемлемость или
неприемлемость действий незнакомых людей на улице, возмущаться
отсутствием культуры у окружающих. Профессиональная деформация
врача заключается в том, что при общении он мысленно оценивает
здоровье собеседника по внешнему виду, степени влажности и цвету
кожи, температуре тела, а также другим диагностическим признакам,
прослеживает связь между данными признаками и возможными
заболеваниями человека, пытается задавать соответствующие вопросы
и предлагать советы.
Важную
роль
в
возникновении
и
формировании
профессиональной деформации играют стереотипы, складывающиеся
под влиянием многих факторов.
Стереотип «начальник должен быть жестким, твердым,
настойчивым» меняет структуру управленческого взаимодействия,
переводя ее в режим угрозы наказанием за проступок, приказное
общение.
Стереотип «начальник всегда прав» отрицательно влияет на
самостоятельность решений и суждений работника, формирует
безынициативность, ожидание приказов и распоряжений со стороны
руководства.
Стереотип догматического следования приказам порождает
установку на бездумное выполнение любого приказа начальника, часто
ведет к внутриличностным конфликтам, если имеется собственное
мнение о необходимости действовать по-другому.
Стереотип «маленького человека» ведет к снижению
профессиональной самооценки, проявлению конформизма и отсутствию
собственных суждений по тому или иному служебному вопросу.
Стереотип
«оптимального»
ролевого
поведения
часто
выступает как механизм приспособительного поведения к определенным
служебным ситуациям и конкретным профессиональным действиям. Так,
угрожающее
и
агрессивное
поведение
сотрудника
полиции,
подозрительность прокурора рассматриваются как оптимальное для
получения показаний от подозреваемого и т.п.
Стереотип «нахождения виновного» оправдывает все действия
по нахождению виновного, его наказанию и т.п. При этом работа по
31
CHELPRO.RU
57
выявлению истинных причин неэффективности деятельности уходит на
задний план, и ее недостатки не вскрываются.
Психологи выделяют три группы факторов, ведущих к
возникновению профессиональной деформации:
1.
факторы, обусловленные спецификой деятельности,
2.
факторы личностного свойства,
3.
факторы социально-психологического характера.
Самое большое влияние профессиональная деформация
оказывает на личностные особенности представителей тех профессий,
работа которых связана с повседневным общением с другими людьми
(чиновники, руководители, кадровые работники, педагоги, психологи,
медики, социальные работники, военнослужащие и сотрудники
спецслужб). Крайняя форма профессиональной деформации личности у
них выражается в формальном, сугубо функциональном отношении к
людям. Высокий уровень профессиональной деформации также
наблюдается у медицинских и социальных работников, военнослужащих
и сотрудников спецслужб.
У
управленцев
профессиональная
деформация
может
проявляться в росте агрессивности, неадекватности в восприятии людей
и ситуаций, приводя к падению (или утрате) способности к
эффективному общению, самосовершенствованию, развитию, вплоть до
потери вкуса к жизни. Все это порождает еще одну общую для многих
управленцев
проблему:
неспособность
к
эффективному
самосовершенствованию и развитию.
Согласно
выводам
психологов,
у
руководителей
профессиональная деформация заключается в психологической
дезориентации из-за постоянного давления на них как внешних, так и
внутренних факторов. Профессиональная деформация личности может
носить эпизодический или устойчивый, поверхностный или глобальный,
положительный или отрицательный характер. Она проявляется в
профессиональном жаргоне, в манерах поведения, даже в физическом
облике.
Выделяют несколько способов систематизации проявлений
деформации личности, прежде всего в ситуации исполнения
управленческих или адмистративных функций:
Должностная деформация — руководитель не ограничивает
свои властные полномочия, у него появляется стремление к подавлению
другого человека, нетерпимость к иному мнению, исчезает умение
видеть свои ошибки, самокритичность, возникает уверенность, что
собственное мнение единственно правильное. Встречается чаще всего у
руководителей различного уровня, командного состава силовых
структур.
58
Адаптивная деформация — пассивное приспособление
личности к конкретным условиям деятельности, в результате чего у
человека формируется высокий уровень конформизма, он перенимает
безоговорочно принятые в организации модели поведения. При более
глубоком уровне деформации у работника появляются значительные и
иногда носящие ярко выраженный негативный характер изменения
личностных качеств, в том числе властность, низкая эмоциональность,
жесткость.
Профессиональная деформация личности может носить
различный характер (эпизодический или устойчивый, поверхностный или
глобальный, положительный или отрицательный). Она проявляется в
профессиональном жаргоне, в манерах поведения, даже в физическом
облике.
Частными случаями, способами проявления профессиональной
деформации являются:
- «административный восторг»;
- «управленческая эрозия»;
32
- синдром эмоционального «выгорания».
«Административный
восторг»
—
своеобразное
психологическое состояние, выражающееся в чрезмерном увлечении
администрированием, упоении своей властью. Он приводит к
злоупотреблению властью, административному произволу. Нередко
«административный восторг» является одним из свидетельств
профессиональной деформации личности у руководителей различного
ранга.
«Управленческая эрозия» или «порча» властью — один из
интересных психологических феноменов. Он заключается в том, что со
временем эфективность деятельности субъектов власти (руководителей)
уменьшается. Длительное пребывание на руководящей должности
приводит к тому, что решения, которые принимает руководитель,
становятся все менее эффективными и рациональными. Власть как
организующая и направляющая сила, как говорят, «портится».
Руководители принимают все менее рациональные решения.
Наибольшая опасность угрожает тем, кто занимает наивысшие
должности. Это связано с тем, что в процессе реализации руководящих
функций контроль (власть) над другими людьми приносит человеку все
большее удовольствие. В этом случае человек не столько озабочен
интересами дела, сколько стремиться к доминированию (господству).
Общественная польза заменяется личным удовольствием и упоением
Управление персоналом. Словарь-справочник // http://psyfactor.org/personal/personal108.htm.
32
59
властью. Стремление к власти у такого руководителя подчиняется тем
же законам, что и наркомания. Увеличение власти никогда не дает ему
полного удовлетворения. Наоборот, оно вызывает еще большее
стремление контролировать других, влиять на них. Чем больше власти,
тем сильнее тенденция к ее расширению.
«Испорченные» властью руководители становятся все более
эгоцентрическими. Проблема сохранения и расширения властных
полномочий становится для них важнейшей. Они постоянно расширяют
сеть контролирующих или репрессивных средств. Желая оправдать свои
шаги, могут создавать мифы о врагах и всяческих угрозах для
организации. Возникновение и развитие «управленческой эрозии» не
зависит от стиля руководства. Ей подвержены руководители,
исповедующие как демократический, так и авторитарный стиль. Этот
стиль, сначала эффективный, со временем может потерять свою
практическую направленность и ценность. Новые условия часто требуют
новых форм управления, тогда как руководители сохраняют старые
формы и стратегии управления.
Испытанные методы реализации власти со временем становятся
анахронизмом; схемы решений и средства контроля не дают ожидаемого
эффекта. Руководители, которые хуже других приспосабливаются к
новым условиям и настоятельно защищают старые методы руководства,
принимают все худшие решения, все хуже осуществляют функции
организации и реализации управления.
Основным методом профилактики «управленческой эрозии»
является ротация на руководящих должностях. Поэтому во многих
организациях определен максимальный срок выполнения руководящих
функций. По прошествии какого-то времени, руководство поручается
новым людям. Новые люди, как правило, демонстрируют большую
инновационность, творчество и энтузиазм.
Крайняя степень профессиональной деформации, когда личность
меняет
нравственные
ценностные
ориентиры,
становится
профессионально несостоятельной - профессиональная деградация.
Ученые предлагают различные классификации проявлений
профессиональной деформации. Одна из них основана на оценке
33
глубины специализации профессионала :
Общепрофессиональные
деформации
—
деформации,
типичные для работников данной профессии. Так сотрудники
правоохранительных
органов
испытывают
действие
синдрома
«асоциальной перцепции» (любой человек воспринимается ими как
потенциальный нарушитель).
33
Зеер Э. Ф. Психология профессий. - М.: Академический Проект, 2003.
60
Специальные
профессиональные
деформации
—
деформации, возникающие в процессе специализации профессионала.
Это особенно заметно проявляется в юридических и правозащитных
профессиях: у следователя — правовая подозрительность; у
оперативного работника — актуальная агрессивность; у адвоката —
профессиональная изворотливость; у прокурора — обвинительность.
Профессионально-типологические
деформации
—
деформации,
обусловленные
наложением
индивидуальнопсихологических особенностей личности на психологическую структуру
профессиональной
деятельности,
в
результате
складываются
профессионально и личностно обусловленные комплексы.
Также можно выделить виды профессиональной деформации,
исходя из психических функций, лежащих в основе деструктивных
проявлений:
- деформации профессиональной направленности личности искажение мотивов деятельности, перестройка ценностных ориентаций,
пессимизм, скептическое отношение к нововведениям;
- деформации, развивающиеся на основе каких-либо способностей
(организаторских, коммуникативных, интеллектуальных и других) —
комплекс превосходства, гипертрофированный уровень притязаний,
нарциссизм;
- деформации, обусловленные чертами характера — ролевая
экспансия, властолюбие, «должностная интервенция», доминантность,
индифферентность;
- индивидуальные деформации - отдельные профессионально
важные качества, в том числе и нежелательные, развиваются
чрезмерно, приводя к возникновению сверхкачеств, или акцентуаций
(сверхответственность,
трудовой
фанатизм,
профессиональный
энтузиазм, и другие).
Особо выделяется одна из разновидностей профессиональной
деформации, которая сегодня приобрела широкое распространение синдром эмоционального выгорания («эмоциональное сгорание»)
—
специфический
вид
профессиональной
деформации
лиц,
вынужденных во время выполнения своих обязанностей тесно общаться
с людьми. Термин — «эмоциональное сгорание» введен американским
психиатром Х.Дж. Фрейденбергером в 1974 г. для характеристики
психологического состояния здоровых людей, находящихся в
интенсивном и тесном общении с клиентами, пациентами в
эмоционально нагруженной атмосфере при оказании профессиональной
34
помощи . Этим термином он обозначил состояние изнеможения,
Фирсов М.В. Студенова Е.Г. Теория социальной работы: Учебное пособие для студентов
высших учебных заведений.– М.: ВЛАДОС, 2001.
34
61
истощения, связанного с ощущением собственной бесполезности. В
дальнейшем
ученые
связали
«эмоциональное
выгорание»
с
определенными личностными реакциями на специфическое воздействие
профессиональной среды.
Сегодня эмоциональное выгорание трактуют как механизм
психологической защиты, выработанный личностью, в форме полного
или частичного исключения эмоций в ответ на избранные
35
психотравмирующие воздействия (В.В.Бойко) . «Выгорание» отчасти
функциональный стереотип, поскольку позволяет человеку дозировать и
экономно расходовать энергетические ресурсы. В то же время, могут
возникать его дисфункциональные следствия, когда «выгорание»
отрицательно
сказывается
на
исполнении
профессиональной
деятельности и отношениях с партнерами.
Понятие «выгорания» (англ. «burnout») используется для
обозначения переживаемого человеком состояния физического,
эмоционального и психического истощения, вызываемого длительной
включенностью в ситуации, содержащие высокие эмоциональные
требования, которые в свою очередь наиболее часто являются
следствием сочетания чрезмерно высоких эмоциональных затрат с
36
хроническими ситуационными стрессами . Иногда его переводят на
русский язык как: «эмоциональное сгорание» или «профессиональное
выгорание». В настоящее время выделяют около 100 симптомов, так
или иначе связанных с синдромом «эмоционального выгорания».
Условия профессиональной деятельности могут явиться
причиной синдрома хронической усталости, который часто
сопутствует синдрому «эмоционального выгорания». При синдроме
хронической усталости типичны такие жалобы как: прогрессирующая
усталость, снижение работоспособности; плохая переносимость
ранее привычных нагрузок; мышечная слабость; боль в мышцах;
расстройства сна; головные боли; забывчивость; раздражительность;
снижение мыслительной активности и способности к концентрации
внимания. У лиц, страдающих синдромом хронической усталости,
может регистрироваться длительный субфебрилитет, боли в горле.
Выделяют 5 ключевых групп симптомов, характерных для
синдрома «эмоционального выгорания»:
- физические симптомы (усталость, физическое утомление,
истощение; изменение веса; недостаточный сон, бессонница; плохое
общее состояние здоровья, в т.ч. по ощущениям; затрудненное
дыхание, одышка; тошнота, головокружение, чрезмерная потливость,
35
Диагностика эмоционального выгорания личности (В.В.Бойко)/Фетискин Н.П., Козлов
В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых
групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.394-399.
36
Словарь-справочник по социальной работе/ Холостова Е.И..– М.: Юрист, 2000.
62
дрожь; повышение артериального давления; язвы и воспалительные
заболевания кожи; болезни сердечно-сосудистой системы);
- эмоциональные симптомы (недостаток эмоций; пессимизм,
цинизм и черствость в работе и личной жизни; безразличие,
усталость;
ощущение
беспомощности
и
безнадежности;
агрессивность,
раздражительность;
тревога,
усиление
иррационального беспокойства, неспособность сосредоточиться;
депрессия, чувство вины; истерики, душевные страдания; потеря
идеалов, надежд или профессиональных перспектив; увеличение
деперсонализации своей или других - люди становятся безликими, как
манекены; преобладает чувство одиночества);
- поведенческие симптомы (рабочее время более 45 часов в
неделю; во время работы появляется усталость и желание отдохнуть;
безразличие к еде; малая физическая нагрузка; оправдание
употребления табака, алкоголя, лекарств; несчастные случаи падения, травмы, аварии и пр.; импульсивное эмоциональное
поведение);
- интеллектуальное состояние (падение интереса к новым теориям
и идеям в работе, к альтернативным подходам в решении проблем;
скука, тоска, апатия, падение вкуса и интереса к жизни; большее
предпочтение стандартным шаблонам, рутине, нежели творческому
подходу; цинизм или безразличие к новшествам; малое участие или
отказ от участия в развивающих экспериментах - тренингах,
образовании; формальное выполнение работы);
- социальные симптомы (низкая социальная активность; падение
интереса к досугу, увлечениям; социальные контакты ограничиваются
в основном работой; скудные отношения на работе и дома; ощущение
изоляции, непонимания других и другими; ощущение недостатка
поддержки со стороны семьи, друзей, коллег).
Х.Дж. Фрейденбергер выделял три основных фактора, играющие
существенную роль в формировании синдрома эмоционального
выгорания — личностный, ролевой и организационный.
Личностный фактор - возраст, семейное положение, стаж
данной работы, никак не влияют на эмоциональное выгорание. В
большей степени эмоциональное истощение развивается у женщин,
нежели у мужчин. Более подвержены «выгоранию» личности,
испытывающие недостаток автономности («сверхконтролируемые»).
«Сгорающие» описываются как сочувствующие, гуманные, мягкие,
увлекающиеся, идеалисты, ориентированные на людей, и —
одновременно — неустойчивые, интровертированные, одержимые
навязчивыми
идеями
(фанатичные),
«пламенные»
и
легко
солидаризирующиеся.
63
Отечественный психолог В.Бойко указывает на такие личностные
факторы, способствующие развитию синдрома эмоционального
выгорания как:
 склонность к эмоциональной холодности,
 склонность к интенсивному переживанию негативных обстоятельств
профессиональной деятельности,
 слабая мотивация эмоциональной отдачи в профессиональной
деятельности.
Ролевой фактор свидетельствует о связи между ролевой
конфликтностью, ролевой неопределенностью и эмоциональным
выгоранием. При нечеткой распределенной ответственности за свои
профессиональные действия этот фактор резко возрастает даже при
существенно низкой рабочей нагрузке. Развитию эмоционального
выгорания способствуют профессиональные ситуации, при которых не
согласованы совместные усилия, нет интеграции действий, имеется
конкуренция, в то время как успешный результат зависит от слаженных
действий.
Организационный фактор обусловливает развитие синдрома
эмоционального выгорания в связи с наличием напряженной
психоэмоциональной
деятельности:
интенсивным
общением,
подкрепленым эмоциями, интенсивным восприятием, переработкой и
интерпретацией получаемой информации и принятием решений. Также
на развитие эмоционального выгорания воздействует нестабильная
организация деятельности и неблагополучная психологическая
атмосфера,
нечеткая
организация
и
планирование
труда,
недостаточность необходимых средств, бюрократические препоны,
многочасовая работа с трудноизмеримым содержанием, наличие
конфликтов в системе «руководитель — подчиненный» и между
коллегами.
Также синдром эмоционального выгорания обусловливает
наличие психологически трудного контингента, с которым работает
профессионал в системах «человек-человек» (эмоционально тяжелые
собеседники, конфликтные сотрудники, «трудные» клиенты и т.д.).
Ученые предлагают различные модели, помогающие раскрыть причины,
ведущие к эмоциональному выгоранию.
37
К.Маслач и С.Джексон предложили трехфакторную модель
синдрома психического выгорания, которое представляет собой
трехмерный конструкт, включающий:
 эмоциональное истощение,
37
Maslach C., Schaufeli W. History and conceptual specificity of burnout. Recent development in
theory and research, Hemisphere.- 1993- New-York.
64
деперсонализацию,
редукцию личных достижений.
Эмоциональное истощение рассматривается как основная
составляющая эмоционального выгорания и проявляется в сниженном
эмоциональном фоне, равнодушии или эмоциональном перенасыщении.
Деперсонализация сказывается в деформации отношений с
другими людьми. В одних случаях это может быть повышение
зависимости от окружающих. В других — усиление негативизма,
циничность установок и чувств по отношению к реципиентам: пациентам,
клиентам и т. п.
Редукция личностных достижений может проявляться либо в
тенденции негативно оценивать себя, занижать свои профессиональные
достижения и успехи, негативизме по отношению к служебным
достоинствам и возможностям либо в преуменьшении собственного
достоинства, ограничении своих возможностей, обязанностей по
отношению к другим.
Эмоциональное выгорание как динамический процесс,
развивающийся во времени, характеризуется нарастающей степенью
выраженности его проявлений. Например, динамическая модель Б.
Перлман
и
Е.А.
Хартман
описывает
развитие
процесса
эмоционального выгорания как проявление трех основных классов
реакции на организационные стрессы:
- физиологические реакции, проявляющиеся в физических симптомах
(физическое истощение);
аффективно-когнитивнаые
реакции
(эмоциональное
и
мотивационное истощение, деморализация/деперсонализация);
- поведенческие реакции, выражающиеся в симптоматических типах
преодолевающего поведения (дезадаптация, дистанцирование от
профессиональных обязанностей, сниженная рабочая мотивация и
продуктивность).
Согласно модели М. Буриша (Burisch, 1994), развитие синдрома
эмоционального выгорания проходит ряд стадий или фаз:
1. Предупреждающая фаза включает:
а) Чрезмерное участие, которое проявляется в чрезмерной активности,
отказе от потребностей, не связанных с работой, вытеснении из
сознания переживаний неудач и разочарований, ограничении
социальных контактов.
б) Истощение, связанное с чувством усталости, бессонницей, угрозой
несчастных случаев.
2. Фаза снижения уровня собственного участия, которое
проявляется:
а) по отношению к сотрудникам, пациентам как:
- потеря положительного восприятия коллег;


65
- переход от помощи к надзору и контролю;
- приписывание вины за собственные неудачи другим людям;
- доминирование стереотипов в поведении по отношению к сотрудникам,
пациентам — проявление негуманного подхода к людям.
б) по отношению к остальным окружающим:
- отсутствие эмпатии;
- безразличие;
- циничные оценки.
в) по отношению к профессиональной деятельности:
- нежелание выполнять свои обязанности;
- искусственное продление перерывов в работе, опоздания, уход с
работы раньше времени;
акцент
на
материальный
аспект
при
одновременной
неудовлетворенности работой.
г) в возрастании требований:
- потеря жизненного идеала, концентрация на собственных
потребностях;
- чувство переживания того, что другие люди используют тебя;
- зависть.
3. Фаза эмоциональных реакций, которой соответствует:
а) депрессия - постоянное чувство вины, снижение самооценки,
безосновательные страхи, лабильность настроения, апатии;
б) агрессия - защитные установки, обвинение других,
игнорирование своего участия в неудачах; отсутствие толерантности и
способности
к
компромиссу;
подозрительность,
конфликты
с
окружением.
4. Фаза деструктивного поведения проявляется в следующих
сферах:
а) сфера интеллекта - снижение концентрации внимания,
отсутствие способности выполнить сложные задания; ригидность
мышления, отсутствие воображения;
б) мотивационная сфера - отсутствие собственной инициативы;
снижение эффективности деятельности; выполнение заданий строго по
инструкции;
в) эмоционально-социальная сфера - безразличие, избегание
неформальных контактов; отсутствие участия в жизни других людей
либо чрезмерная привязанность к конкретному лицу; избегание тем,
связанных с работой; самодостаточность, одиночество, отказ от хобби,
скука.
5.
Фаза
психосоматических
реакций
и
снижения
иммунитета;
- неспособность к релаксации в свободное время;
- бессонница, сексуальные расстройства;
66
- повышение давления, тахикардия, головные боли;
- боли в позвоночнике, расстройства пищеварения;
- зависимость от никотина, кофеина, алкоголя.
6. Фаза разочарования и формирования отрицательных
жизненных установок:
- чувство беспомощности и бессмысленности жизни;
- экзистенциальное отчаяние.
Согласно М. Буришу сильная зависимость от работы приводит в
итоге к полному отчаянию и экзистенциальной пустоте.
Риск возникновения эмоционального выгорания в деятельности
руководителя связан с профессиональными кризисами, которые могут
проявляться в течение его профессиональной деятельности (при
переходе на новую должность, при необходимости переквалификации и
т.д.). При кризисе наблюдается снижение профессиональной
самооценки, может проявляться ощущение исчерпанности своих
возможностей, страх идти даже на оправданный риск, усиление
защитных мотивов, снижение интереса к дальнейшему росту,
стремление занять место, не соответствующее уровню своей
компетенции.
Риск возникновения «эмоционального выгорания» личности
руководителя увеличивается в ситуациях, характеризующихся такими
особенностями как:
- монотонность работы, особенно если ее смысл кажется сомнительным,
- вкладывание в работу больших личностных ресурсов при
недостаточности признания и положительной оценки;
- строгая регламентация времени работы, особенно при нереальных
сроках ее исполнения;
работа
с
”немотивированными”
клиентами,
постоянно
сопротивляющимися
усилиям
консультанта
помочь
им,
и
незначительные, трудно ощутимые результаты такой работы,
- напряженность и конфликты в профессиональной среде,
недостаточная поддержка со стороны коллег и их излишний критицизм,
- нехватка условий для самовыражения личности на работе, когда не
поощряются, а подавляются экспериментирование и инновации,
- работа без возможности дальнейшего обучения и профессионального
совершенствования;
- неразрешенные личностные конфликты.
Личность руководителя подвергается наиболее интенсивной
деформации в особо неблагоприятных и экстремальных условиях
окружающей
обстановки
(военные
действия,
этнические
и
межнациональные конфликты, последствия природных, техногенных
катастроф и террористических актов). Такие ситуации неизбежно
сопровождаются стрессом, при этом у руководителя возникает острый
67
внутренний конфликт между жесткими требованиями, которые налагает
на него ответственность, должностные обязанности, и объективной
невозможностью выполнить их. Когда стресс превышает критический
уровень, то он превращается в дистресс, который подрывает здоровье
специалиста, резко снижает результаты его деятельности.
Таким образом, профессиональная деформация руководителя
является сложным, многогранным явлением, изучение и знание которого
поможет успешно и эффективно проводить его профилактику.
Существуют различные мнения относительно причин возникновения
выгорания и самих симптомов эмоционального «выгорания».
Исследователи сходятся во мнении о том, что главный источник
выгорания — это взаимодействие с людьми.
Профилактика
профессиональных
деформаций
руководителя
В связи с актуальностью проблемы профессиональной
деформации руководителей необходимо уделять особое внимание
созданию системы профилактики и обеспечению психогигиены его
деятельности.
Профилактика профессиональной деформации представляет
собой совокупность предупредительных мероприятий, ориентированных
на снижение вероятности развития предпосылок и проявлений
38
профессиональной деформации.
Психогигиена — это отрасль психологии и гигиены, изучающая
факторы и условия окружающей среды, образ жизни, благотворно
влияющие на психическое развитие психическое состояние человека, и
разрабатывающая рекомендации по сохранению и укреплению
психического здоровья. В задачи психогигиены входит изучение и
предотвращение воздействия психотравмирующих факторов, связанных
с особенностями конкретной деятельности, в том числе и руководящей.
Психическое здоровье предполагает состояние полного душевного
равновесия,
умение
владеть
собой,
способность
быстро
приспосабливаться к сложным ситуациям и их преодолевать, в короткое
время восстанавливать душевное равновесие. Предупреждение
болезненных
психических
реакций
руководителя
в
процессе
39
профессионального общения — серьезная задача психогигиены .
Важное значение для предупреждения профессиональной
деформации имеют такие психические качества руководителя, как
самоконтроль и способность к самооценке, а также сформированные
38
CHELPRO.RU
Холмогорова А.Б., Гаранян Н.Г. Принципы и навыки психогигиены эмоциональной
жизни//Вестник психосоциальной и коррекционно-реабилитационной работы.–1996.–№1.–
С. 7-13.
39
68
стрессоустойчивые качества, физическая тренированность и здоровье,
способность к самовнушению, умение переключаться и управлять
своими эмоциями.
Чрезвычайно важным для руководителя является навык
самообладания, который рассматривается в психологии как показатель
социальной и эмоциональной зрелости личности. Следует подчеркнуть,
что самообладание — это не столько качество личности, сколько
процесс управления своим поведением в экстремальной ситуации.
Психотравмирующие факторы и ситуации, которые могут привести к
невротизации и профессиональным деформациям, обычны для сферы
менеджмента, где целенаправленный отбор кандидатов по их
психологическим качествам практически не проводится.
Основные задачи психогигиены профессиональной деятельности
руководителя – разработка и осуществление совокупности мероприятий,
обеспечивающих сохранение и укрепление психического здоровья
40
профессионала .
Для руководителя важнейшими профессионально-важными
качествами являются здоровье как физическое, так и психическое,
компетентность и профессионализм.
Требование крепкого здоровья обусловлено тем, что сфера
управления была и остается одной из трудных в физическом и
психологическом отношении. Здесь сталкиваются с самыми разными
сторонами
человеческой
жизнедеятельности
—
проблемами,
неблагополучием, конфликтами, соперничеством и т.д.
Значимую роль в системе обеспечения здоровья руководителя
играет своевременная диагностика как начальных проявлений
деформации, так и выявление более серьезных нарушений в
личности и поведении профессионала.
Так, для выявления признаков профессиональной деформации, а
также синдрома «эмоционального выгорания» могут использоваться
различные
методы,
начиная
с
наблюдения,
заканчивая
апробированными методиками - Методика диагностики уровня
эмоционального выгорания Бойко В.В. При выявлении признаков
профессиональной деформации в ее различных проявлениях
необходимо принять определенные меры для их коррекции или
целенаправленного воздействия личность специалиста. На практике
для поддержания и укрепления здоровья сотрудника могут
использоваться индивидуальные, групповые, коллективные системы
защиты и терапии.
Холмогорова А.Б., Гаранян Н.Г. Принципы и навыки психогигиены эмоциональной
жизни//Вестник психосоциальной и коррекционно-реабилитационной работы.–1996.–№1.–
С. 7-13.
40
69
Например, могут использоваться психологические приемы
самозащиты в ситуациях «негативного общения»; комнаты и методики
релаксации, психологической разгрузки; индивидуальная и групповая
психотерапия; периодические медицинские осмотры и оказание
врачебной помощи, организация активного или пассивного отдыха в
санаториях, домах отдыха, пансионатах; занятия физической
41
культурой и спортом.
В связи с тем, что руководителю часто приходится бывать
именно в таких ситуациях, ему необходимо специально развивать в себе
способности и навыки самообладания. Кроме того, важно осуществлять
специальные усилия по отбору кандидатов на руководящие должности.
Этой
задаче
вполне
отвечают
современные
возможности
профессиональной ориентации и психологического профессионального
отбора. Поэтому психологический профессиональный отбор имеет
большое психогигиеническое значение для специальностей, связанных с
руководящей деятельности.
Нужно обратить на формирование защитных механизмов у
руководителя. Эту задачу возможно решать с помощью организации
работы тренинговых групп или семинаров, проводимых специалистом в
области групповой психотерапии. Также существует комплекс различных
упражнений, который помогает руководителю компенсировать действие
негативных факторов.
Поэтому обязательным условием профессионального развития
личности руководителя является осознание и овладения ею приемов
профессионального самосохранения, которое рассматривается как
способность личности противостоять негативно складывающейся
социально-профессиональной ситуации, максимально актуализировать
профессионально-психологический
потенциал
в
условиях
дестабилизации профессиональной жизни. Такие специальные навыки и
умения позволят противостоять профессионально обусловленным
кризисам, стагнации, деформациям, а также сформировать готовность к
профессиональному самоизменению.
Чтобы избежать профессиональной деформации руководителю
необходимо самому осваивать техники управления сознанием,
развивать умение переключаться с одного вида деятельности на другой,
укреплять силу воли, а главное, не зацикливаться на стереотипах,
стандартах, шаблонах и действовать по ситуации, в реальном времени,
исходя из непосредственных условий.
Для восстановления эмоционально-психологического баланса
руководителю можно выполнять некоторые правила и рекомендации:
Психологические основы профилактики перенапряжения//Моцкин Ю.В.,
Киколов А.И., Тихоревский В.И. – М,1987.
41
70
1. Ограничить степень «рабочей» заботы - контролировать
проявления своих эмоций. Сделать это принципом – таким же, как
ежедневно надевать на работу чистую рубашку.
2. Внести разнообразия в свою работу, создавать новые проекты,
реализовать их без ожидания санкционирования со стороны
официальных инстанций;
3. Культивировать другие интересы, не связанные с основной
работой, сочетать работу с учебой, исследованиями, написанием
научных статей, время от времени менять род деятельности, например,
заниматься физическим трудом, покопаться в саду, огороде и т.д..
4. Разнообразить спектр деятельности: как физической, так и
умственной - занятия спортом, хобби, доставляющее удовольствие
(чтение книг, коллекционирование и др.), благотворительная
деятельность, волонтерство, помогут справиться с рутиной – еще одной
причиной профессионального выгорания.
5. Активная позиция – когда, казалось бы, все о тебе забыли, и
ты сам уже ничего не хочешь, поступай от обратного, закати шумную
вечеринку с друзьями или коллегами, напеки пирогов, поешь.
6. Поддерживать свое здоровье, соблюдать режим сна и питания,
овладеть техникой аутотренинга, медитации.
7. Вести удовлетворяющую активную социальную жизнь; иметь
нескольких друзей (желательно других профессий), соблюдая баланс во
взаимоотношениях.
стремление к тому, чего хочется, без надежды стать победителем во
всех случаях и умение проигрывать без ненужных самоуничижения и
агрессивности,
8. Развивать у себя способность к самооценке, без упования
только на уважение окружающих, открытость новому опыту, умения не
спешить и давать себе достаточно времени для достижения позитивных
результатов в работе и жизни,
9. Приучать себя к чтению не только профессиональной, но и
другой хорошей литературы, просто для своего удовольствия без
ориентации на какую-то пользу.
10. Стремиться к участию в семинарах, конференциях, где
предоставляется возможность
встретиться с новыми людьми и
обменяться опытом, а также к совместной работе с коллегами,
значительно отличающимися профессионально и личностно.
Соответственно, указанные меры хороши не только для
возвращения себе своих эмоций, когда выгорание уже наступило, но и
для профилактики профессионального выгорания.
Компетентность руководителя, умение быстро и эфективно решать
проблемы в своей сфере, выполнять свою работу – фактор
профессионального самосохранения. Поэтому важно повышать свое
71
мастерство и квалификацию посредством самообразования в ходе
практической деятельности, заимствования опыта у коллег, различными
формами краткосрочной учебы — курсы, семинары, разовые программы и
др. Одним из решающих факторов в повышении компетентности
является индивидуальная познавательная мотивация — завтра знать и
42
уметь лучше, чем сегодня .
В
работах
исследователей
по
созданию
программ
профессионального
самосохранения,
ориентирующихся
на
гуманистический подход в психологии, опираются на теорию
самоактуализации и самореализации личности А.Маслоу, предложены
43
следующие приемы профессионального самосохранения .
1. Реализация намеченного профессионального плана (сценария
профессиональной жизни).
2. Преодоление дезинтегрированного сознания (то есть вытеснение так
называемых "мотивов ложной самоактуализации", которые порождают
несбыточные цели, мечты в ущерб стабильной целостности человека).
3. Активная позиция в профессиональной жизни.
4. Готовность к постоянному самоизменению, лабильность установок.
5. Знание собственной индивидуальности и использование ее в
профессиональной жизни.
6. Освоение индивидуальной системы адекватных средств преодоления
негативных состояний.
7. Противодействие профессиональному старению.
Особое
внимание
уделяется
приему
самосохранения,
обозначенному как реализация намеченного профессионального плана.
Личный профессиональный план является важным регулятором
профессионализации личности, обобщая ее представления о целях и
перспективах профессиональной деятельности, основных этапах, путях
и средствах ее достижения, возможных препятствиях и способах их
преодоления. Наличие четкой и осознанной жизненной перспективы дает
человеку мощные стимулы к творчеству, рождает оптимистическое
мироощущение,
формирует
интерес
к
будущему как
полю
самореализации. В работе по формированию личностно- и социальнозначимых стратегий профессиональной деятельности большое значение
имеет использование биографического метода, побуждающего человека
к анализу своей жизни, деятельности, планов на будущее, позволяющего
корректировать жизненную программу.
Топчий Л.В. Кадровое обеспечение социальных служб: состояние и перспективы
развития.– М., 1997.
43
Форманюк Т.В. Синдром «эмоционального сгорания» учителя// Вопросы психологи.–
1994.– №6.–С. 34-56.
42
72
Главной
профилактической
мерой
профессиональных
деформаций личности руководителя должны быть постоянный
творческий
момент
в
деятельности,
расширение
вариантов
профессиональных задач, разнообразие круга общения. Возможность
творческого самовыражения очень важна. Поскольку основной способ
бытия личности — развитие, профессиональная деятельность должна
постоянно ставить перед человеком новые задачи. Застревание на
одном профессиональном уровне, даже при очень высокой
эффективности деятельности, как бы консервирует личность: исчезает
один из важнейших стимулов ее развития — противоречие между
высокой интегральной оценкой себя как профессионала и более низкой
оценкой выполнения отдельных профессиональных задач. В этом
случае чаще всего личность встает на путь постепенной
профессиональной деформации.
Особого внимания требуют молодые руководители, у которых
наряду с высоким уровнем профессиональных способностей не
сформированы некоторые важные для управленческой деятельности
личностные черты. Поэтому на начальных этапах деятельности, а лучше
—
профессионального
обучения,
целесообразно
учитывать
индивидуальные особенности личности руководителя при постановке
профессиональных задач.
Учет индивидуальных особенностей позволяет оптимизировать
профессиональную деятельность, помогает выработке индивидуального
стиля деятельности. Но сам по себе он не дает максимальной
эффективности
и
не
всегда
возможен.
Поэтому
следует
целенаправленно формировать значимые для деятельности свойства
личности,
а
при
необходимости
одновременно
проводить
психологическую коррекцию. Методами, используемыми при этом, могут
быть физические упражнения, рационализация задач в беседах или
лекциях, консультации психолога, психотренировка, социальнопсихологический тренинг, деловые игры применение длительных
психолого-педагогических рекомендаций по организации учебного и
рабочего процесса.
Однако
формирование
профессионально-важных
качеств
личности является лишь одной из составляющих процесса гармоничного
становления целостной личности профессионала. Этот процесс не
должен ограничиваться рамками профессиональной деятельности.
Организация системы супервизорства (наставничества) – один из
методов профилактики профессиональной деформации, «выгорания» у
руководителей.
Это
может
быть
старшие
по
возрасту
и
профессиональному опыту коллеги, специально обученные сотрудники
организации или даже профессиональный психотерапевт. Эта
помогающая инстанция должна следить за состоянием душевного
73
равновесия работающих, постоянно способствовать осознанию
предмета, методов, целей деятельности, изменения отношения к работе
44
каждого; повышением квалификации .
Важную роль в системе профилактики профессиональных
деформаций руководителя способна сыграть научная организация труда
(НОТ), а также его усилия по самоменеджменту своей деятельности,
описанной в предыдущей главе.
Научная организация труда (НОТ) – это повышение
эффективности труда на основе научного анализа трудовых процессов и
условий их выполнения, а также использовании достижений
современной науки и передового опыта. Понятие научная организация
труда (НОТ) в любой сфере приложения труда включает в себя
социальную, экономическую, техническую и психофизиологическую
стороны. Поскольку проявления профессиональной деформации у
руководителей
затрагивает,
прежде
всего,
социальную
и
психофизиологическую сферу личности, а косвенно и все остальные, то
и
деятельность
по
их
профилактике
должна
обязательно
предусматривать комплексные решения, мероприятия в различных
сферах жизнедеятельности.
Психофизиологическая задача НОТ в аспекте профилактики
профессиональной деформации у руководителей связана с созданием
наиболее благоприятных условий его труда, обеспечивающих
сохранение их физического здоровья и безопасности, поддержание
высокого уровня работоспособности.
Социальная задача НОТ в данном аспекте направлена на
повышение степени удовлетворенности руководителей своим трудом,
социальным статусом, создание условий, обеспечивающих их
45
профессиональное и личностное развитие.
Система научной организации труда включает следующие
46
элементы:
- подбор, расстановку и обучение руководителей;
- разделение полномочий руководителя и кооперацию труда в
коллективе;
44
Макаревич Р.А. Влияние психологической напряженности на процесс общения учителя с
учащимися//Психология учителя.–М, 1989.– С. 45-67.
45
Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. и
перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. С.318.
46
Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. и
перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. С.318.
74
- организацию рабочих мест для выполнения руководителем
возложенных на него функций;
- создание условий для нормальной трудовой деятельности;
- установление режимов работы,
Научная организация управленческого труда (НОУТ) – это
повышение
эффективности
управленческого
труда
за
счет
использования современных достижений науки и практики управления.
Цель научной организации управленческого труда —
максимально повысить эффективность труда руководителя, добиться
более рационального использования времени за счет внедрения в
деятельность органов управления современных достижений науки и
практики. Все это в полной мере относится и к деятельности по
профессиональной деформации руководителей.
Содержание научной организации управленческого труда
руководителя (рис. 1.) представляет разработку и внедрение комплекса
мероприятий по обеспечению слаженной работы коллективов и
отдельных исполнителей, повышение эффективности управленческой
руководства, других органов управления. Одной из целей научной
организации
управленческого
труда
является
поддержание
оптимального функционального состояния как сотрудников, так и
руководителей,
что
невозможно
без
профилактики
их
профессиональных деформаций.
75
Рис.1. Содержание научной организации труда в социальных службах
76
Литература:
1.
Айсина Р.М. Эмоциональное выгорание лиц, занятых в сфере
бизнеса: особенности профилактики и стратегии консультативной
помощи//Материалы
межрегиональной
научно-практической
конференции «Прикладная психология как ресурс социальноэкономического развития современной России»// М.: АНО УМО
«Инсайт», 2005. – С. 26 – 27.
2.
Безносов С.П. Профессиональная деформация личности. Спб.:
«Речь» МВД, 2004.
3.
Водопьянова Н. Е. Синдром «выгорания» в профессиях системы
«человек—человек»//Практикум
по
психологии
менеджмента
и
профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова и др. СПб.,
2001.
4.
Водопьянова Н.Е., Старченкова Е.С. Синдром выгорания:
диагностика и профилактика - СПб.: «Питер-пресс», 2005.– 305с.
5.
Зеер Э. Ф. Психология профессий– М.: Академический Проект,
2003. - 330 с.
6.
Зеер Э.Ф., Сыманюк
Э.Э. Кризисы профессионального
становления личности // Психологический журнал.– 1997. - №6. –С. 3139.
7.
Иванова
Е.М.
Основы
психологического
изучения
профессиональной деятельности / Иванова Е.М.–М.: МГУ, 1987.– 114с.
8.
Леонова А. Б. Основные подходы к изучению профессионального
стресса//Вестник психосоциальной и коррекционно-реабилитационной
работы. – 2001. – № 11.– С. 2 - 16. Одесса, 1993. – 68с.
9.
Макарова Г.А. Синдром эмоционального выгорания / Макарова
Г.А.– М.: Просвещение, 2002.– 125с.
10. Маслач К. Профессиональное выгорание: как люди справляются:
[Электронный ресурс] / Маслач К.– Электрон. ст.– Режим доступа к ст.:
http://www.hr-and.com
11. Орел В.Е. Феномен "выгорания" в зарубежной психологии:
эмпирические исследования / Орел В.Е. // Журнал практической
психологии и психоанализа. - № 3. - 2001.– С.28-35.
12. Профессиональная деформация личности // Безносов С.П. СПб.:
Речь, 2004. — 272 с.
13. Психическое "выгорание" / Водопьянова Н.Е. // Журнал Мир
Медицины.– 2001.– №7-8.– С.16-22.
14. Психология профессионального здоровья: учеб. пособие/ Отв. ред.
Г.С. Никифорова. -СПб.: Речь, 2006.-479с.
15. Синдром эмоционального выгорания // Медицинская газета №43 –
8 июня 2005.
16. Скугаревская М.М. Синдром эмоционального выгорания //
Медицинские новости.—2002.— №7.— С. 3-9.
77
Глава 3. Деловой этикет, речевой этикет в деятельности
руководителя
Деловое общение — необходимая часть человеческой жизни,
важнейший вид отношений с другими людьми. Вечным и одним из
главных регуляторов этих отношений выступают этические нормы, в
которых выражены наши представления о добре и зле, справедливости
и несправедливости, правильности или неправильности поступков
людей. Общаясь в деловом сотрудничестве со своими подчиненными,
47
начальником или коллегами, каждый так или иначе, сознательно или
стихийно опирается на эти представления. Под этикой в широком
смысле понимается система универсальных и специфических
нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе
общественной жизни. Соответственно, этика деловых отношений
выделяет одну из сфер общественной жизни. Базируясь на
общечеловеческих нормах и правилах поведения, этические нормы
служебных отношений имеют некоторые отличительные особенности.
Этике деловых отношений уделяется в последнее время все
большее внимание. Работодатели придают важное значение вопросам
этики деловых и личностных взаимоотношений при отборе персонала и
его приеме на работу, а также в процессе непосредственного
выполнения сотрудниками своей профессиональной роли.
Этикет (от франц. etiquette) — это установленный порядок
поведения где-либо. Он тесно связан и опирается на культуру
поведения. Культура поведения — поступки и формы общения людей,
основанные на нравственности, эстетическом вкусе и соблюдении
определенных норм и правил. Истинная культура поведения есть
органическое единство внутренней и внешней культуры человека,
умение найти правильную линию поведения даже в нестандартной, а
48
порой и в экстремальной ситуации.
Деловой этикет — важнейшая сторона профессионального
поведения делового человека, предпринимателя, поэтому знание
этикета — необходимое профессиональное качество, которое надо
приобретать и постоянно совершенствовать. Почти 70% выгодных для
отечественных предпринимателей сорвавшихся сделок не состоялись
из-за того, что российские бизнесмены не знали правил делового
общения и не владели культурой поведения. Эта цифра подтверждается
47
48
Дробницкий О.Г. Понятие морали — М.: Наука. 1974. — С. 269.
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Н.
Лавриненко. — 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. С. 294.
78
и мировым опытом. Так, еще в 1936 г. Дейл Карнеги писал: «Успехи
того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15
зависят от его профессиональных знаний и процентов на 85 — от его
умения общаться с людьми». Из-за неправильного поведения или
невоспитанности рушится немало карьер и теряется немало денег.
Поэтому дальновидные руководители крупных кампаний и
организаций тратят на обучение хорошим манерам и консультациям по
вопросам этикета, культуры поведения значительные средства,
поскольку успех любой фирмы во многом зависит от способности ее
работников, от их знания этикета, сформированной культуры поведения.
Деловой этикет предписывает нормы поведения в общественных
местах, устанавливает особенности этикета речевого общения, общения
по телефону, ведения деловой переписки, подготовки и проведения
публичных выступлений, деловых приемов, переговоров и делового
общения с деловыми партнерами и иностранными коллегами,
рассматривает правила ведения деловых бесед, собеседований,
служебных совещаний, выполнения приветствий и представлений,
вручения подарков, искусство комплимента и правила конструктивной
критики, диктует правила и особенности внешнего облика деловых
людей, как мужчин, так и женщин и т.д.
50
Деловому человеку
Поведение в общественных местах.
приходится контактировать с другими людьми в общественных местах:
на улице, в транспорте, в государственных и негосударственных
административных учреждениях, театре и т.д. Общение в этих местах
часто кратковременно и обезличено, во взаимодействие вступают
незнакомые люди. Такое взаимодействие также регулируется правилами
этикета.
На улице. К внешнему виду на улице предъявляются такие же
требования, как и в других общественных местах. Одежда и обувь
должны быть чистыми, опрятными, волосы причесанными, головной
убор должен хорошо сидеть на голове. Переходить улицу следует в
положенных местах, нельзя ходить по проезжей части и газонам, на
тротуаре необходимо соблюдать правую сторону, не мешать прохожим.
Если Вас спрашивают, то отвечайте четко и ясно. Если сомневаетесь,
лучше извиниться и отказаться от ответа. На ходу не следует горбиться,
размахивать сильно руками или держать их в карманах. Только в очень
холодное время их можно засунуть в карманы пальто или куртки. Не
49
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Н.
Лавриненко. — 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. С. 295.
49
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 238.
50
79
следует ходить с сигаретой в зубах, есть на ходу. Если очень хочется
покурить или поесть, для этого нужно отойти в сторону. На прохожую
часть нельзя бросать окурки и другой мусор.
Максимальное число идущих в ряд — три человека, на
многолюдном тротуаре — два. В паре с мужчиной женщина занимает
место с правой стороны, за исключением военнослужащих, которым
необходимо делать воинское приветствие. В компании двух мужчин
женщина идет посередине, если идут две женщины и мужчина, то справа
от него находится старшая, а рядом с ней — младшая. Когда женщины
равны по возрасту, мужчина занимает место между ними. Сумку надо
нести так, чтобы не задевать прохожих. Зонтик держат в вертикальном
положении.
При следовании по тротуару, нужно быть внимательным,
одновременно смотреть под ноги и по сторонам, не пропуская без
приветствия знакомых. При желании поговорить со встретившимся
знакомым необходимо отойти для этого в сторону, чтобы не мешать
прохожим, как и в случае, если захочется поближе познакомиться с
памятником архитектуры.
На улице не следует громко кричать, свистеть, показывать
пальцем, пристально рассматривать прохожих, оглядываться им вслед.
Хорошо воспитанный человек не только соблюдает писаные и
неписаные правила поведения на улице, но и оказывает помощь тем, кто
в ней нуждается: помогает перейти улицу, спуститься по крутой или
скользкой лестнице пожилому человеку, инвалиду, своей спутнице.
В транспорте. В автобус, троллейбус, трамвай входят не
толкаясь, помогают войти тем, кто нуждается в помощи (пожилым
людям, инвалидам и т. д.). Если мужчина едет с женщиной, он должен
пропустить ее вперед. Войдя в транспорт, не нужно останавливаться у
входа, а пройти в салон, чтобы дать возможность уехать и другим
пассажирам. Те, кто едет до первой или второй остановки, входят
последними.
Молодым людям при наличии в транспорте пожилых людей,
пассажиров с детьми, инвалидов не следует садиться на передние
сиденья, предназначенные для этой категории пассажиров. Такие места,
как правило, обозначены специальными знаками. Воспитанные молодые
люди уступают место пожилым. Те, кому предложили сесть, обязательно
должны поблагодарить за любезность и воспользоваться ею. Если же
по-прежнему хотят стоять, то вместе с благодарностью стремятся
объяснить причину, например, словами: «Спасибо! Я скоро выхожу».
В переполненном транспорте следует располагаться так, чтобы
как можно меньше доставлять беспокойства соседям. Особенно надо
80
быть осторожными с сумками, рюкзаками. Их обязательно снимают с
плеч и держат в руках. На сиденье сумки ставить не следует. Стоящих
или сидящих рядом людей не рассматривают. В развернутые для чтения
книги, газеты, журналы не заглядывают. В свою очередь читающие
должны держать газету или журнал сложенными.
В транспорте нельзя громко разговаривать, и тем более
навязывать свои разговоры и расспросы попутчикам. При кашле надо
закрывать рот платком, при желании чихнуть — массировать
переносицу. Если вы простужены, следует избегать общественных мест.
Следует избегать еды в общественном транспорте, за исключением
поездок на дальние расстояния.
Пассажирам с детьми надо следить, чтобы последние вели себя
подобающим образом, не шалили, не шумели, не становились в обуви
на сиденье, не трогали руками и ногами соседей. Детей школьного
возраста родители должны учить уступать место старшим. Но громко
отчитывать, тем более шлепать детей по поводу плохого поведения не
стоит. Просто надо негромко сделать замечание, а наедине с этической
точки зрения оценить проступок ребенка.
Нельзя мешать контролеру выполнять свои служебные
обязанности. Без всяких комментариев следует предъявлять проездной
билет и без возмущения, тем более без оскорблений, платить штраф за
безбилетный проезд.
Пробираясь к выходу, спрашивают, не выходят ли впереди
стоящие. Мужчина, который едет с женщиной, выходит первым и при
выходе предлагает ей руку. Это же делают молодые люди при выходе со
своими спутниками — пожилыми людьми. Так же помогают выйти
старым людям, инвалидам, с которыми не знакомы.
При посадке в такси мужчина должен открыть дверь женщине
или другому уважаемому лицу. Женщине, как и другим почитаемым
людям, предоставляется близкая к тротуару сторона заднего сиденья.
Мужчина усаживается рядом с женщиной. Если пассажирами являются
две женщины и мужчина, женщины садятся на заднее сиденье, а их
спутник — рядом с водителем. При поездке в такси одного мужчины или
одной женщины приемлемым для них местом является сиденье рядом с
водителем. В салоне автомобиля присаживаются на край сиденья и
втягивают ноги. При выходе ноги ставят на тротуар и поднимаются с
сиденья.
В поезде. Готовясь к поездке в поезде, необходимые в дороге
вещи (туалетные принадлежности, еду и т.д.) укладывают в отдельную
ручную кладь, но таким образом, чтобы при их выемке не перебирать все
содержимое этой клади.
81
Войдя в купе, здороваются. Представляться спутникам, с
которыми едете в одном купе, не обязательно. Если при взаимном
обмене первыми нейтральными фразами (о погоде, транспорте, станции
и т.д.) обнаружится обоюдное желание продолжить общение, то в
процессе беседы можно познакомиться. Однако вопросы о личной жизни
попутчика задавать не следует.
Отъезжая на поезде, не загораживайте окна вагона без
необходимости, так как Ваши спутники, возможно, также желают с кемнибудь проститься. В купе не следует открывать окно, не спросив
предварительно согласия других пассажиров. При путешествии поездом
рекомендуется брать с собой не авоськи и пакеты, а дорожные сумки или
чемоданы. В купе следует вести себя корректно. Неприлично класть ноги
на противоположное сиденье, курить, слишком громко разговаривать,
веселиться, петь, свистеть и т.д.
В транспорте дальнего следования нужно располагаться на
месте, указанном в билете. Культурный человек предложит пожилому
спутнику или женщине свою нижнюю полку. Следует помнить, что на
этой полке имеют право сидеть и обладатели верхних мест. Для общего
пользования предназначен размещенный в купе столик. Поэтому его не
стоит заставлять своей едой. Она должна храниться в сумках. В дорогу
пищу целесообразно брать в виде бутербродов. Мясо птицы лучше
разрезать дома, чем на виду у других людей. Во время еды пища
находится на захваченных с собой салфетках. Дилемму: предлагать или
не предлагать попутчикам разделить застолье пассажир решает по
собственному усмотрению. Отказ от совместной еды надо воспринимать
спокойно. По окончании несъеденную еду убирают в сумку, остатки
выбрасывают в мусорный ящик, расположенный в коридоре вагона, а не
в окно или под сиденье.
С попутчиками вести себя следует вежливо и тактично, как
можно меньше доставлять им беспокойства. Курить надо в
установленных для этого местах. Во время ночного сна даже
автономное освещение для чтения включать нежелательно. То же
касается и работы радио. Если ваши попутчики собираются лечь в
постель, следует выйти из купе. Первыми обычно готовятся ко сну
пассажиры верхних полок. Те, кто уже готов ко сну, отворачиваются к
стенке.
Прощаясь с попутчиками, желают им доброго пути. Если Вы
приезжаете на свою станцию во время, когда знакомые спутники спят,
будить их для прощания не надо. Это можно сделать перед сном или по
их просьбе.
82
Если мужчина едет с женщиной, то из поезда, как и из иного
транспортного средства, он выходит первым, поднося ее багаж и
помогая ей сойти на перрон.
В самолете. При посадке в самолет и в полете следует строго
выполнять требования, предъявляемые к авиапассажирам. Необходимо
правильно заполнять таможенную декларацию, без возмущений
проходить таможенный досмотр и т.д.
При входе в самолет приветствуют стюардессу. Важнейшее
этическое правило, которое должны соблюдать пассажиры, — не
показывать свой страх другим пассажирам, не вспоминать вслух об
авиакатастрофах, не делиться своими замечаниями типа «что-то шасси
не выпускаются» и т.п. Со всеми вопросами и просьбами обращаются к
стюардессе. Чтобы скоротать время пребывания в воздухе, можно
почитать или побеседовать с соседом, если он не против. При выходе из
самолета благодарят стюардессу и прощаются с ней.
В государственных и негосударственных административных
учреждениях. Входя в учреждение, здороваются с находящимся в
вестибюле вахтером или дежурным. По его требованию предъявляют
необходимые для входа документы (пропуск, паспорт, удостоверение и
т. п.).
Перед посещением учреждения четко уясняют цель визита,
предмет беседы с его руководителем или другим должностным лицом,
продумывают ее план, готовят нужные документы. При необходимости
заранее договариваются о встрече и, естественно, приходят к
назначенному времени.
При наличии в учреждении гардероба верхнюю одежду
оставляют там. Во всех случаях мужчины, входя в служебные
помещения, снимают головной убор.
Если в приемной должностного лица есть секретарь, то
сообщают ему о назначенной встрече, и тот, выяснив, смогут ли принять
посетителя, пропускает его в кабинет. Секретарь может представить его
хозяину кабинета. При входе в кабинет в дверь не стучат. При
отсутствии секретаря входят в кабинет в назначенное время. В этом
случае, входя в кабинет, можно не стучать. Стучат только тогда, когда
такой порядок устанавливает хозяин кабинета. Нельзя стучать в
служебные комнаты, в которых работают несколько сотрудников. В таком
случае, входя в комнату, тихо или поклоном приветствуете тех, кто
обратил внимание на вас, и подходите к нужному должностному лицу.
Если не можете определить, за каким столом он сидит, спрашиваете о
нем у сотрудника, сидящего ближе к двери. Если по учреждению идут с
сопровождающим, то он идет рядом или чуть впереди гостя. В
83
освещенную служебную комнату гостя пропускают первым, в
неосвещенную — первым входит сопровождающий. Это же правило
выполняет мужчина в отношении своей спутницы. На лестнице мужчина
уступает место женщине у перил, сам же по отношению к ней занимает
такую позицию, чтобы помочь быстро поддержать свою спутницу, если
она вдруг споткнется. Наиболее удобная позиция при следовании вверх
по лестнице — сбоку на одну ступеньку выше, вниз — сбоку на одну
ступеньку ниже.
Общение посетителя и должностного лица должно быть
корректным и деловым. Даже если вопрос решен не в пользу
посетителя, при выходе из служебной комнаты не следует громко
хлопать дверью. При встрече и беседе с кем-то в коридоре занимают
такое место, чтобы не мешать идущим по нему людям. Разговаривают
приглушенным тоном. Уходя из учреждения, прощаются не только с
принимавшим вас деловым человеком, но и с человеком, дежурящим у
входа:
В
гостинице.
Прибыв
в
гостиницу,
обращаются
к
администратору. Во многих западных отелях записывают свое имя в
книгу для гостей. С обслуживающим персоналом в гостинице, как и в
других учреждениях, следует обращаться вежливо. За дополнительные
услуги платят чаевые. О сумме чаевых можно поинтересоваться у
администратора. Если же вы просите купить газеты или какой-нибудь
другой предмет, то она будет составлять 10 — 20% стоимости этих
газет.
Когда приходится проживать в номере вдвоем, стараются не
мешать друг другу отдыхать или работать с бумагами. Во время ночного
сна нельзя включать яркий свет, телевизор или радиоприемник. В
ресторан и в буфет выходят в соответствующей для этих заведений
одежде, а не в пижаме, спортивном костюме и тапочках.
Свои вещи следует разместить в шкафу и в тумбочке, но не
держать их на виду. Проявлением крайнего бескультурья являются
сознательная порча имущества отеля, воровство предметов,
принадлежащих ему.
Если вы собираетесь пригласить к себе гостей, предупредите об
этом соседа по номеру. Гости должны находиться в номерах до
установленного администрацией отеля времени.
Поведение в театре, кинотеатре, на концерте. Нахождение в
культурно-просветительном учреждении требует особенно щепетильного
отношения к этикету. Основное требование к поведению в этих
общественных местах — не мешать людям отдыхать, следить за игрой
84
актеров, музыкантов, перипетиями сюжета театрального спектакля или
кинофильма.
Одеваются в театр, на концерт нарядно. Верхняя одежда,
которую не снимают только в кинотеатре, также должна быть опрятной.
Как и на деловую встречу, так и на культурно-зрелищное
мероприятие нельзя опаздывать. Если же это случится, следует сесть на
ближайшее свободное место или обратиться за помощью к дежурной.
Мужчина, пришедший с женщиной, в гардеробе помогает ей снять
верхнюю одежду, сдает ее и берет номерок, по окончании спектакля
получает одежду и помогает ей одеться. Нельзя без особой
необходимости оставлять одну женщину, с которой вы пришли в театр
или на концерт. Если мужчина предложил ей посетить буфет, он должен
позаботиться о ней, т.е. принести ей то, что она пожелает. В вестибюль
мужчина пропускает женщину первой, но в зрительный зал входит
первым сам. Он же ищет места соответственно купленным билетам,
просит разрешения пройти у сидящих и усаживает спутницу на более
удобное для нее место. Следует помнить, что проходят между рядами
спиной к сцене. Надо также иметь в виду, что каждый зритель имеет
право только на один подлокотник. В кинотеатре мужчина снимает
головной убор, женщина может не снимать берет или шляпку с
невысокой тульей и полями. Если в зрительном зале усаживаются две
пары, дамы сидят в центре, мужчины — по обеим сторонам. В ложе
впереди сидят дамы, за — ними мужчины.
Во время концерта, кинофильма не следует есть, разговаривать,
топать ногами или барабанить пальцами в такт музыке, громко смеяться.
Аплодировать предпочтительнее в конце части театральной постановки
или после исполнения музыкального номера.
Ни в коем случае нельзя опираться на спинку переднего кресла
руками или на кромку переднего сиденья ногами. Естественно, очень
беспокоят зрителей соседи, которые кашляют и сморкаются. Более
свободные проявления своих эмоций (ритмические аплодисменты,
вставание с мест, движения в такт музыке) сейчас позволительны на
гала-концертах рок-певцов и музыкантов в больших молодежных
аудиториях, но не в залах классического типа (филармониях и др.).
Пользуясь биноклем, не разглядывают людей, сидящих в зале.
Не следует пристально рассматривать и прогуливающихся в фойе
зрителей.
Если вам не нравится то, что вы видите на сцене или на экране,
не следует во время действия это обсуждать. Уходить из зала можно
после антракта или по окончании зрелища. По окончании спектакля
85
нельзя срываться с места, следует дождаться закрытия занавеса и
выхода актеров к зрителям и спокойно уйти.
Особенности делового общения с деловыми партнерами
51
Переговоры представляют собой обмен мнениями для
достижения какой-либо цели. В деловой жизни мы часто вступаем в
переговоры: при поступлении на работу, обсуждении с деловыми
партнерами условий хозяйственного договора, купли-продажи товара,
при заключении договора аренды помещений и т.п. Переговоры деловых
партнеров происходят в равных условиях, переговоры же подчиненного
с руководством или директора организации с представителями
налоговой инспекции — в неравных. При ведении переговоров важно
владеть техникой переговоров:
1. Следует избегать высказываний, унижающих партнера,
придерживаясь правил этикета. В крайнем случае — лучше прервать
переговоры (но не делать негативных оценок).
2. Не следует игнорировать мнение собеседника. Диалог
эффективен только при умении слушать. Значительно снижают
результат высказывания, которые вытекают из мыслей самого
слушающего, не затрагивая мысли или чувства, выраженные
собеседником, то, что говорит партнер, не принимается во внимание, его
высказываниями пренебрегают.
3. Не допускать назойливых выспрашивании. Если собеседник
задает партнеру вопрос за вопросом, явно стараясь разузнать что-то, не
объясняя свои цели, установите с ним цели и задачи переговоров или
объявите перерыв для консультации с руководством.
4. Не следует делать замечания в ходе беседы. В ходе разговора
собеседник часто пытается направить ход переговоров в нужное ему
русло.
5. В ходе переговоров допускаются уточнения. Если Вы неверно
определили то, что является главным, говорящий имеет возможность
поправить Вас.
6. Не допускать перефразирования, так как перефразирование
может заключать в себе новую расстановку акцентов, обобщение или
повторение только тех слов партнера, в которых заключено главное
противоречие или главная идея.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003 С. 199.
51
86
7. Следует развивать мысль партнера только в заданных рамках.
В противном случае это переходит в игнорирование. Развивая мысль
партнера, можно добавить то, что готов был сказать партнер, но не
сказал. Можно вывести следствие из слов партнера, уточнить то, что он
имел в виду.
8. Не допускать влияния своего эмоционального состояния на
ход переговоров, ибо Ваше состояние в данной ситуации хорошо
сочетается с техникой перефразирования.
9. По этой же причине не следует
эмоционального состояния партнера.
допускать описания
10. Правильно выбирать момент подведения промежуточных
итогов. Это уместно после особенно длительной реплики партнера.
Иногда переговоры ведутся нечестно. Для этого используются
обман и тактика позиционного нажима. Обман — наиболее
распространенный трюк — заведомо ложные утверждения по поводу
достоинств предмета договора. Если появились сомнения, проверяйте
факты, но позаботьтесь, чтобы это не воспринималось как выпад против
личности партнера. В этом состоит важный принцип переговоров по
существу дела — ведение переговоров за рамками доверия-недоверия.
Целесообразно обсудить случаи возможного невыполнения
договора и предусмотреть их последствия. Например, у Вас нет
уверенности, что вторая сторона выполнит свои обещания в намеченный
срок, тогда вы можете обсудить возможность 50%-ного сокращения
стоимости заказанного товара или услуги.
Существуют правила, которые помогают убедить партнера по
переговорам.
Очередность
приводимых
аргументов
влияет
на
их
убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов:
сильные — средние — самый сильный. Убедительность аргументов в
значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего. К
аргументам приятного нам партнера мы относимся снисходительно, а к
аргументам неприятного — с предубеждением.
Для получения положительного решения по важному для Вас
вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких,
простых, приятных для собеседника вопроса, на которые он легко
ответит. Желая переубедить, начните не с разделяющих Вас вопросов, а
с того, в чем Вы согласны с партнером. Покажите, что предлагаемое
Вами соответствует каким-то интересам партнера.
87
Не загоняйте партнера в угол. Дайте ему возможность
«сохранить лицо». Не загоняйте в угол себя, не понижайте свой статус.
Не принижайте статус партнера.
Проявите эмпатию — способность к постижению эмоционального
состояния другого человека в форме сопереживания. Будьте хорошим
слушателем. Проверяйте, правильно ли Вы понимаете партнера.
Избегайте слов, действия и бездействия, способных привести к
конфликту.
Следите за мимикой, жестами и позами своими и партнера.
Правила подготовки и проведения деловой беседы
52
Деловая беседа — процесс общения с использованием
вербальной и невербальной связей, направленный на решение вопросов
профессиональной деятельности. Правила подготовки и проведения
деловой
беседы
представляют
собой
основные
действия,
предпринимаемые в определенной последовательности и взаимосвязи,
направленные на достижение цели беседы и создание положительного
образа участников.
Вербальная связь - это словесное осмысленное общение, в
процессе которого используется, главным образом, вербальный
осмысленный материал (слова, фразы, тексты), а также отдельные
элементы
невербального
осмысленного
материала
(рисунки,
фотографии и т. п.). Под невербальной связью понимается
взаимодействие людей в процессе общения через жестовую,
мимическую и другую несловесную информацию.
Навыки ведения деловой беседы не приходят в результате
механического заучивания правил. Овладение искусством ее
проведения происходит путем неоднократного тренинга как в процессе
профессиональной деятельности, так и в повседневной бытовой
обстановке. Навыки ведения беседы возможно отрабатывать в любой
приемлемой для этого обстановке. В качестве тренировки можно
использовать бытовую беседу с родственниками, друзьями, знакомыми,
поскольку правила ведения деловой беседы применимы и в
повседневной
обстановке.
Любую
встречу
с
коллегами
в
производственной обстановке также можно использовать для тренинга
проведения деловой беседы.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 188.
52
88
Существует разные точки зрения на соотношение понятий
«деловая беседа» и «переговоры». Допустимо ставить между ними знак
равенства. Можно разделить эти два понятия, но с учетом того, что
между ними существует тесная взаимосвязь. Она заключается в
использовании при подготовке и проведении переговоров с деловыми
партнерами практически всех рекомендаций, касающихся деловой
беседы. Тем не менее, переговоры представляют собой более сложный
и
ответственный
процесс.
Как
правило
они
связаны
со
взаимоотношениями
с
внешним
окружением
и
завершаются
заключением
принципиальных
соглашений,
подтверждаемых
организационно-правовыми документами. Переговоры с деловыми
партнерами связаны с более обширным сводом правил подготовки,
проведения, анализа результатов по сравнению с деловой беседой.
Хотя еще раз следует подчеркнуть условность данного деления.
Необходимо избегать ошибок, часто допускаемых участниками
деловых бесед:
— пренебрежение этапом подготовки к беседе, на котором
закладываются возможные элементы модели будущей беседы;
— невнимательное отношение к отдельным, незначительным с
субъективной точки зрения некоторых участников, правилам ведения
или подготовки беседы.
— невнимательное отношение к выбору места проведения беседы,
соответствию
обстановки
ситуации
беседы,
а
также
взаиморасположению участников.
Все эти ошибки могут свести на нет успешность деловой беседы.
Процесс деловой беседы включает основные действия, которые
необходимо предпринимать в определенной последовательности и
взаимосвязи. Эта последовательность охватывает два взаимосвязанных
процесса — подготовку к беседе и ее проведение.
Процесс подготовки к беседе характерен тем, что он
предусматривает возможность моделирования хода беседы. Построение
ее модели включает отработку формулировок понятий и суждений,
определение последовательности и содержания аргументации и
формирование состава участников беседы. Также может проводиться
анализ возможной ответной реакции собеседника. Невыполнение
подобного анализа способно в ряде случаев поставить одного из
участников беседы в тупик, если реакция другого будет отличаться от
предусмотренной или интуитивно желаемой.
Также следует спрогнозировать максимально возможное число
встречных реакций собеседника на те или иные высказывания.
89
Успех деловой беседы во многом зависит от того, насколько
точно вы сумеете предугадать позицию и интересы другой стороны. Под
позицией понимается устойчивая система отношений человека к
определенным
сторонам
действительности,
проявляющаяся
в
соответствующем поведении. В организационных межгрупповых и
внутригрупповых
взаимоотношениях
под
позицией
понимается
обобщенная характеристика положения индивида в статусно-ролевой
внутригрупповой структуре. Оба значения понятия «позиция»
взаимообусловлены.
Понятие «интересы» представляет собой форму проявления
потребности, движущие мотивы, заставляющие человека принять какоелибо решение или осуществить какое-либо действие.
При определении цели беседы формируется общая ее тактика,
устанавливается степень жесткости собственной позиции, вероятности
компромиссных решений, допустимости углубленных оценок и т.п.
Перечисленные параметры беседы будут зависеть от того, что является
целью беседы:
1) установление
умозаключений;
истины,
принятие
решения
на
основе
логики
2) склонение другой стороны к собственной точке зрения;
3) достижение результата любой ценой, даже путем манипулирования
понятиями и мнением сторон;
4) информирование собеседника о происходящих событиях;
5) принятие компромиссного варианта решения, устраивающего какуюлибо из заинтересованных сторон.
Информационная
подготовка
обеспечивает
четкое,
бесперебойное прохождение беседы, позволяет участникам не упускать
общего ее стержня, а также создает дополнительные элементы в
обосновании суждений и в содержании аргументации по поводу
собственной позиции. Она также предполагает заблаговременный поиск
и систематизацию необходимых документов, исходных данных,
соответствующих предмету беседы, подбор необходимых компьютерных
файлов информации. Причем информационная подготовка должна
предусматривать достаточно широкий спектр документации, вероятность
использования которой в процессе беседы высока.
Следует заранее отработать формулировки тех понятий и
основных суждений, которые затрагивают предмет разговора.
Принципиальные суждения по ходу беседы не должны вызывать у вас
90
затруднений и неуверенности, что может заставить собеседника
усомниться в вашей компетентности и подготовленности.
Последовательность аргументации может предусматривать
поступательное движение от суждений с малой силой убедительности к
умозаключениям, являющимся бесспорным подтверждением вашей
точки зрения. Движение должно идти от менее значимых к более
значимым аргументам.
Формирование
состава
участников
беседы
имеет
существенное значение для ее хода как в позитивном, так и в
негативном плане. Привлечение к участию в беседе дополнительных лиц
может вызвать неоднозначную реакцию у противоположной стороны.
Этика деловой беседы предполагает участие в ней тех лиц, состав
которых был оговорен заранее. Кроме того, следует иметь в виду, что
участие лиц, не предусмотренных заранее, может внести в беседу
нежелательные элементы, отклонение от намеченного хода.
Время и место проведения беседы должны быть удобны
обеим сторонам. Условия времени и места следует подбирать таким
образом, чтобы они не отвлекали участников на какие-либо внешние
факторы, мешающие нормальному ходу беседы.
Весь процесс подготовки к беседе позволяет построить модель
хода беседы. Проведение беседы складывается из трех этапов —
начального, основного этапа и этапа выхода из беседы. Особенности
человеческой психики таковы, что серьезные, деловые вопросы
решаются легче после создания атмосферы благожелательности и
доверительности, к чему должны быть приложены соответствующие
усилия хотя бы одного из участников в начале беседы. Такая атмосфера
создается посредством не относящихся к предмету деловой встречи
фраз, обмен которыми настраивает человека на «волну» собеседника,
позволяет несколько расслабиться в преддверии обсуждения серьезных
проблем. Начальный этап беседы не должен быть слишком растянут по
времени.
Этап выхода из беседы, так же как и начальный этап, не должен
быть очень длительным. Он должен способствовать сохранению
делового настроя участников и указывать в корректной форме на то, что
все возможные результаты беседы достигнуты и лимит ее времени
исчерпан.
91
Правила проведения собеседования.
Собеседование
является наиболее широко применяемым методом отбора кадров.
Структурированные интервью со стандартизированными и записанными
вопросами и ответами повышают эффективность собеседований как
метода отбора. Собеседование следует сконцентрировать на вопросах,
имеющих непосредственное отношение к данной работе.
53
Если интервьюер хорошо знает работу, по которой ведется
собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, он будет
более объективен, и отобранные им специалисты будут соответствовать
всем требованиям. Обычно возникает необходимость сравнения
нескольких кандидатов. Основной целью отборочного собеседования
является получение ответов на вопросы:
1. Сможет ли кандидат выполнять данную работу?
2. Заинтересован ли в ней?
3. Подходит ли для нее?
Чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо в план
проведения отборочного собеседования включить перечень критериев,
позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут
справляться с предлагаемой работой. Эти критерии должны давать
количественную оценку качеств претендентов (позволять сравнивать их
друг с другом).
План должен базироваться на требованиях к персоналу и может
помочь получить ответы на интересующие вас вопросы. Вопросы
относящиеся к фактическим данным легко проверить (внешний вид,
предыдущая работа, квалификация). Ответы на другие вопросы (об
интеллекте человека и т.п.) приходится судить по таким косвенным
признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования,
интересы и т. д.
Выяснив, сможет ли претендент выполнять данную работу,
следует узнать, будет ли он ее выполнять и наилучшим образом
соответствовать предъявляемым к ней требованиям. Для этого
необходимо получить сведения о том, что представляет собой
претендент, где учился и чем он занимается в свободное время.
Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о
том, как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить
нужное представление о них. Следует выяснить, какие виды
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 193.
53
92
деятельности интересуют или волнуют претендента, с какими типами
людей он может ладить и являются ли сотрудники вашей организации
именно такими людьми.
Если собеседование проводят несколько специалистов, следует
распределить роли между ними, потому что каждому должна быть
определена конкретная «сфера деятельности» и каждый из них должен
воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои
замечания и комментарии.
Цель интервьюера — получить информацию, «разговорить»
претендента. На практике это означает, что 70% времени должен
говорить кандидат и 30% — интервьюер. Это требует умения
формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением
является умение задавать вопросы.
Второй важный момент — контролировать ход собеседования, т.
е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем Вы хотите.
Третье важное умение — «умение слушать» (слушать — значит
воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).
Четвертое умение
принимать решение.
—
умение
составлять
суждение
или
Чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем Вы его
спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику, нужно
смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться; не прерывать
говорящего; не делать длинных пауз; занимать активную позицию;
высказывать свое одобрение поощрительными возгласами или
выражать несогласие.
Время от времени нужно менять тему разговора. Сделать это
следует незаметно и естественно. Но прежде чем сменить тему
разговора, убедиться, что все сказанное не оставило у Вас сомнений и
не создало неверных впечатлений.
Умение слушать — это умение не только слышать, но и видеть,
воспринимать и анализировать информацию. Следует помнить, что
собеседование — это восприятие Вашими органами зрения и слуха
нужных сведений о кандидате.
Несколько наиболее
отборочного собеседования:
серьезных
ошибок
при
проведении
— интервьюеры формируют стереотипное представление о кандидате,
которое они пытаются применить к интервьюируемым, забыв про их
действительные достоинства;
— зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале
93
собеседования;
— на интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не
положительная информация о претенденте;
— резюме претендента и его внешний вид оказываются причиной
предубеждения;
— интервьюеры ищут подтверждения своего мнения о претенденте,
которое у них уже сложилось.
Ваши эмоции также могут исказить формирование реального
образа претендента. В ходе интервью Вы можете почувствовать
симпатию к нему, или, наоборот, неприязнь после каких-то ответов.
Интервьюер должен в достаточной степени владеть искусством
общения, в частности умением активно слушать и владеть спецификой
невербального общения. Активное слушание помогает понять истинную
суть и взгляды говорящего, а также действительный смысл
произносимых им слов. Наблюдение за невербальными сигналами
претендента поможет понять действительный смысл произносимых им
слов, но следует учитывать и свои собственные невербальные сигналы и
впечатления, которые Вы производите на интервьюируемых.
Собранная
Вами
информация
представляет
собой
беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из
памяти деталей. Поэтому еще до собеседования с другим претендентом
незамедлительно обработайте результаты интервью. На этом этапе
сделанные Вами во время собеседования заметки наиболее актуальны.
Заметки должны быть краткими, ненавязчивыми, фиксировать ключевые
моменты.
Принятие окончательного решения — трудное дело. Практика
показывает, что необоснованность решения может базироваться на
различных моментах, включая внешние данные претендента,
принадлежность к определенной социальной группе, полу и т.п. На этапе
принятия окончательного решения Вы должны пытаться ответить на три
вопроса:
1. Сможет ли кандидат выполнять данную работу, требования,
предъявляемые самой работой?
2. Заинтересован ли претендент в данной работе (мотивация к
выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм)?
3. Подходит ли претендент для работы?
На практике формирование мнения и принятие решения о
назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом,
ставя его перед первым и вторым. В данном случае могут быть критерии:
внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры,
происхождение. Данный перечень может быть легко продолжен.
94
Но не следует забывать, что Вы ведете отбор, прежде всего,
специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие
из первых двух вопросов. И только когда перед Вами два или несколько
претендентов, одинаково отвечающие критериям этих двух вопросов, в
процесс принятия решения включаются ответы на третий вопрос.
После того как Вы убедитесь, что собрали всю требуемую
информацию, предоставьте претенденту следующие возможности:
— предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было
затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно, о чем было
сказано недостаточно (факты, которые свидетельствовали бы в пользу
претендента). Из-за волнения и скромности в рассказе о себе им могли
быть пропущены какие-то важные сведения;
— необходимо предложить претенденту задать Вам вопросы о любых
деталях, касающихся предлагаемой работы и условий.
Только после этого Вы можете приступить к процедуре
завершения собеседования. Подытожьте, по каким вопросам достигнуто
соглашение или взаимопонимание. Четко укажите, на что может
рассчитывать претендент и когда это произойдет. Вы должны сказать
претенденту, когда может быть принято решение и когда вы оповестите
его об этом.
Правила подготовки и проведения служебных совещаний .
Служебные совещания — один из эффективных способов привлечения
сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов
управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения
или организации в целом.
54
В мировой практике управления персоналом открытость
информационной системы организации и причастность сотрудников к
решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов
мотивации трудовой деятельности. Проведение служебных совещаний
может рассматриваться как один из способов управления мотивацией
сотрудников. Пренебрежение совещаниями является характерной
ошибкой руководителя. Однако в вопросе организации служебных
совещаний следует остерегаться другой крайности — их чрезмерного
количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно
дискредитировать формальным отношением к ее реализации.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 196.
54
95
Действенность совещания должна восприниматься в качестве
этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и
уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов
совещания, которые, в свою очередь, должны:
— четко определить целевую направленность и предмет совещания;
— выбрать его оптимальный регламент (понятие «регламент»
включает тематику, время, состав участников совещания и
ответственных за его проведение);
— не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно
решить «в рабочем порядке». Служебное совещание — это, как правило,
работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить
вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех
участников рассмотрения той или иной проблемы.
При подготовке совещания нужно, прежде всего, определить
степень его необходимости и постараться сократить по возможности его
длительность. Для этого можно рекомендовать выполнить несколько
этапов подготовительных работ, которые укажут на степень
предварительной проработки выносимых на обсуждение проблем. Эти
этапы включают:
— подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам,
предполагаемым к рассмотрению на совещании;
— рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в
предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой
дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно
включать или принятие одного из проектов решения, или предложения
по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную
трактовку нового решения;
— обработку полученных от подразделений или отдельных
специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о
необходимости проведения совещания.
Совещание
при
таком
подходе
следует
признать
целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и
компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов
решения проблемы.
В любом случае важным общим правилом этики деловых
отношений является недопустимость проведения неподготовленного
совещания — результатом его будет потеря времени и доверия к
организатору. Кроме того, участники подобного совещания почувствуют
ущемленность собственного достоинства и личностного статуса.
При
установлении цели совещания
следует
избегать
расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение
96
интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению
необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна
отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.
По своей общей целевой направленности совещания могут быть
инструктивными, оперативными и проблемными,
Инструктивное совещание направлено на доведение до его
участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение
возникающих по поводу этой информации задач, например,
определение сроков и рамочных условий разработки программы какихлибо мероприятий.
Оперативное совещание посвящено выяснению текущего
состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу
вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме
того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий
различных звеньев организационной структуры в связи с текущими
производственными задачами.
Проблемное совещание является наиболее сложным его
видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное
решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение
функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к
новым
направлениям
деятельности
организации.
Проблемное
совещание посвящено, как правило, формированию общей программы,
имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.
Залогом успешного совещания является разработка подробной
повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики
служебных отношений должна стать обязательная предварительная
рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга
намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и
примерного регламента. Нормой этики деловых отношений следует
считать предварительную рассылку краткой письменной информации по
существу рассматриваемых на совещании вопросов.
Недопустимо, если подобной рассылкой будет заниматься
человек, некомпетентный в выносимых на совещание проблемах, — это
заведомо снижает ощущение его актуальности.
Эффективность служебного совещания во многом определяется
оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи
является
обеспечение
участия
тех
специалистов,
которые
заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании
вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько
будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая
97
готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно
подробной информации о готовящемся совещании.
Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц
подразделений
организационной
структуры.
Однако
более
компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из
неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить
право руководителю определять, кто будет представлять его
подразделение на совещании.
Достаточно распространенной является ситуация, когда
большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой»
вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их
компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется
неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении
всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей
поневоле снижает действенность обсуждения проблем.
При разнородной повестке дня, когда затрагиваются вопросы
различных звеньев структуры организаций, рекомендуется применять
принцип переменного состава участников совещания. При этом
возрастает важность установления и четкого соблюдения регламента.
Достаточно часто встречается ситуация, при которой отдельные
сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное участие
зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее
неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий случай» сотрудники
будут задействованы в процессе совещания. Такой подход
демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение
к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит
использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника,
участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью
получения дополнительной информации от этого сотрудника.
Время
проведения
служебного
совещания
должно
планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма
работы организации. При разработке регламента совещания следует
помнить
об
организационно-психологических
нормах
его
продолжительности. Установлено, что инструктивную информацию
человек способен нормально воспринимать в течение 20 — 30 минут,
продолжительность проблемного совещания не должна превышать
полутора часов. По истечении указанного времени у большинства людей
заметно снижается умственная активность, способность восприятия и
анализа поступающей информации.
Активному и действенному ходу совещания способствует
выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности
98
помещения для его проведения. Естественно, оно должно быть
вместительным с хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении
специального помещения мебелью следует руководствоваться тем
принципом, чтобы взаимное расположение участников во время
совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом
статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и
переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность
взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное
расположение.
Исходя из требований по нормальной продолжительности
совещаний, оно должно иметь перерывы, необходимые для
поддержания высокой активности участников.
Эффективный ход совещания во многом определяется порядком
выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение
предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.
Залогом активности на совещании является правило, согласно
которому должны высказаться все его участники. Это способствует
повышенному вниманию к ходу обсуждения проблем.
Важное значение имеет четкое выполнение своей роли ведущим
совещание, руководителем. Его роль должна предусматривать
недопущение
отклонения
от
цели
совещания,
обсуждения
неподготовленных
вопросов.
Ведущий
должен
обеспечивать
соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние
на корректность и деловую направленность выступлений.
Речевой этикет
55
Слово — один из важнейших элементов воздействия на
подчиненных в процессе управления. Речь может вызывать
положительные (радость, гордость, удовлетворенность результатом
труда и т.п.) и отрицательные эмоции (страх, гнев, обиду и т.п.), в
результате меняется и настроение, и работоспособность.
В работе руководителя львиная доля времени уходит на
совещания, согласования, поручения. В каждом случае важно найти
необходимую форму общения, тональность, аргументы. Сухо, без
эмоций прочитанный доклад вызывает у слушателя сон. Интонация
подчеркивает, а иногда и изменяет сущность слов и смысловую
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 144..
55
99
информацию. Простое сердечное слово, хорошо подобранные
аргументы, эмоциональная окраска — средства, которые характеризуют
уровень культуры речи и способствуют установлению психологического
контакта между руководителями и подчиненными.
При защите своей точки зрения не следует оказывать давление
на личность партнера: «У тебя устаревшие представления...», «Ты
лжешь!». Такие нападки всегда вызывают защитную реакцию.
Опровергая аргументы оппонента, следует использовать слова: «Не
кажется ли Вам...», «Не следует ли учитывать ...». Специалисты по
работе с персоналом считают целесообразным использовать
следующие выражения: «нужно признать, что я принял неверное
решение», «Вы прекрасно справились с заданием», «каково ваше
мнение?», «давайте решать проблему вместе», «я признателен вам за
выполненную работу» и др.
Следует употреблять чаще слово «мы» вместо раздражающего
«я».
Иногда полезно вначале согласиться с другой стороной, чтобы
затем по частям опровергнуть изложенную оппонентом точку зрения.
«Ты говоришь, в принципе, верно, но здесь следует иметь в виду
следующие моменты...» и поэтапно опровергать его аргументы. В
данном случае предварительным согласием ослабляется желание
противника защищать себя, и, как правило, стороны соглашаются
быстрее. Не следует опускаться до споров. Лучше задать вопрос: «Ты не
согласен со мной, а как, по-твоему, следует действовать?»
Умение слушать является одним из главных показателей
культуры человека. Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не на
устах говорящего, а в ушах слушающего». Руководитель, уважающий
мнение других, не позволяющий личным эмоциям брать верх над собой,
как правило, вызывает глубокую симпатию у работников. Каждый
человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески
настроенного
слушателя.
Руководитель,
не
умеющий
быть
внимательным к другим, никогда не завоюет любовь и уважение
подчиненных.
Умение
слушать
—
профессиональная
черта
руководителя.
В большой организации рядовые работники встречаются с
директором редко, но они могут видеть его на годовых отчетах, на
торжествах в роли основного выступающего, и складывающееся
впечатление является важным слагающим авторитета руководителя.
Кроме
того,
высшему
руководителю
часто
приходится
представительствовать в разных организациях, выступать на
совещаниях. По культуре его речи судят о всей организации.
100
Специалисты утверждают, что для хорошего выступления на
одну минуту требуется 20 минут подготовки. Подготовка схемы
выступления, подбор материалов, крылатых слов, анекдотов,
проработка тезисов и всего выступления — залог его успеха.
Современная аудитория не приемлет менторского тона, ей
нравится разговор по принципу «равный с равным». Привлечь внимание
аудитории нужно сразу. Выступление должно сопровождаться
сравнительными материалами, цифрами, юмором. Заканчивая его,
можно вернуться к началу, призвать людей к соучастию в решении
какой-либо задачи, акцентировать внимание на проблеме.
Важным элементом публичного выступления являются ответы на
вопросы. Никогда не уклоняйтесь от ответов: если не знаете, то
попросите спрашивающего зайти к Вам и подготовьте ответ.
В жизни бесчисленное множество ситуаций, и в каждом случае
хороший руководитель должен чувствовать то, что он хочет
продемонстрировать. Штампы никогда не произведут впечатления на
аудиторию, а вот актерские способности выступающего, несомненно,
привлекут внимание. Например, если сжимать кулак, сильно сокращать
мускулы тела, то можно довести себя до высокого физического
напряжения, которое часто воспринимается аудиторией как проявление
сильного
темперамента.
Элементы
артистизма
необходимо
использовать во многих профессиях: лекторской и особенно в работе
руководителей.
Многие считают, что речь всего лишь оформляет мысли
человека и его житейский опыт и является вспомогательным средством
делового общения. Но проведенные исследования показали, что это не
так. От культуры речи зависят результаты деловых переговоров, а при
публичном выступлении — степень убежденности аудитории в правоте
ваших слов. Люди, как правило, не замечают, что даже их поведение
программируется теми словами, которые они употребляют.
Богатство
языка
предоставляет
человеку
различные
возможности для описания себя. Чем больше в языке человека слов и
выражений, относящихся к его внутреннему миру, к особенностям его
личности, тем более позволяет этот язык понять изменить себя, тем
больше различий между собой и другими людьми он может заметить.
Люди по-разному используют возможности, данные им языком. Они
могут иметь больший или меньший словарный запас, говорить на
жаргоне или диалекте. Руководитель должен знать последствия
употребления им слов и выбирать те, что работают на созидание, а не
на разрушение.
101
речи
56
Этика использования средств выразительности деловой
Профессиональная деятельность современного специалиста
предполагает овладение навыками риторики, т.е. навыками построения,
подготовки и доведения до слушателей публичного выступления в
различных формах — сообщения на служебных совещаниях, доклада на
конференциях и семинарах, лекции, выступления на переговорах,
презентациях и т.п. Во многом навыки публичного выступления
закладываются общим уровнем воспитания, образования, наличием
определенных личностных качеств человека. Вместе с тем, навыки
риторики отрабатываются в процессе накопления профессионального
опыта при наличии знаний об основных их правилах. Знание этих правил
позволяет человеку подать свое выступление в более выгодном свете —
как с точки зрения эффективного восприятия слушателями, так и с точки
зрения позитивной оценки аудиторией профессиональных качеств
выступающего.
Следует отметить, что основные правила риторики являются
универсальными, т.е. они применимы в большинстве ситуаций, при
которых возникает необходимость публичного выступления.
Как на этапе подготовки, так и во время выступления необходимо
помнить о том, что существуют определенные средства, позволяющие
сделать нашу речь более выразительной, яркой и эмоциональной. Эти
средства направлены на то, чтобы аудитория не теряла интереса к
выступлению и не оставалась при этом на уровне пассивного восприятия
услышанного, а почувствовала сопричастность с тем, о чем говорит
выступающий.
Установлению подобного контакта оратора со слушателями
способствуют в первую очередь интересная тема выступления и его
продуманная смысловая структуризация. Однако, даже если достаточно
официальный, деловой доклад не будет подкреплен умением оратора
воплотить хорошо подготовленный с точки зрения логики текст в живую,
немонотонную речь, активность восприятия слушателями смысла
выступления явно снизится, и его цель будет достигнута не полностью.
Под целью выступления следует понимать не только убеждение
слушателей в каких-либо высказываниях и склонение аудитории к точке
зрения оратора, но и простое информирование о событиях или принятых
решениях. Возможности эффективного восприятия устной информации
56
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 119.
102
ограничены, особенно
продолжительности.
если
выступление
значительно
по
своей
Большое значение приобретают некоторые приемы повышения
выразительности речи. При подготовке к выступлению и при выходе на
трибуну всегда следует помнить о том, что общение с аудиторией — это
возможность заявить о себе, обратить на себя внимание, и от того,
насколько удачно это произойдет, во многом зависят Ваш авторитет,
ролевой статус в организации, возможности дальнейшего служебного
развития и т.п. Поэтому публичного выступления не стоит бояться, а
нужно использовать его не только с пользой для окружающих, но и с
выгодой для себя.
Для того чтобы результаты выступления достигались более
эффективно, следует помнить, что устная речь существенно отличается
от письменного доклада. Простое озвучивание заранее написанного
текста приводит к тому, что выступление воспринимается тяжеловесно,
многие фразы неудобны для слухового восприятия и т.п.
Устная речь должна выгодно отличаться от письменного текста.
Это достигается за счет использования средств повышения
выразительности выступления. Стоит продумывать характер их
использования при наличии подготовительного периода к выступлению.
У хороших ораторов все удачные речевые приемы воспринимаются как
экспромт, хотя в большинстве случаев они являются заранее
продуманной «домашней» заготовкой.
Поэтому не следует пренебрегать этапом подготовки к
выступлению, полагаясь на собственное ораторское мастерство или
ссылаясь на вечную занятость другими более важными, делами.
Использование средств выразительности деловой речи включает
в себя следующие положения.
Варьирование тональностью выступления. Любой доклад,
даже достаточно официальный, не должен быть монотонным, лишенным
особенностей подачи различных его структурных частей. В практике
выделяют несколько разновидностей тональности выступления. Она
может быть: мажорной, минорной, торжественной, упрекающей,
предупреждающей, просящей, шутливой, строгой. Тональность
выступления может зависеть от общей тематики и направленности
выступления, смыслового акцента различных структурных частей, от
возрастного или должностного состава аудитории, от общего настроя
аудитории на восприятие речи.
Выделение главных мыслей. Любое сообщение, произносимое
с трибуны, имеет различную смысловую нагрузку, меняющуюся по ходу
103
выступления. Одни части доклада можно рассматривать в качестве его
основных тезисов, другие следует отнести к разряду комментариев,
пояснений, деталировки. Восприятие доклада будет более осознанным,
его смысловое воздействие на слушателей станет более глубоким, если
по ходу выступления оратор отделяет главные мысли от
вспомогательных высказываний и разъяснении. Для этого используют
такие речевые элементы как короткие паузы, изменение темпа речи,
высоты голоса и т.п.
Слушателями более естественно воспринимаются основные
мысли, произносимые в относительно медленном темпе, и
вспомогательные суждения (комментарии, разъяснения), — в несколько
ускоренном. Наиболее важные моменты выступления целесообразно
представлять более громким, твердым голосом.
К средствам выразительности деловой речи следует отнести
некоторые стилистические формы, такие как:
— постановка в ходе выступления риторических вопросов заранее предполагающих определенный ответ (да или нет), что
побуждает слушателей к более активному восприятию речи, вызывает
чувство сопричастности с говорящим;
— использование
форм
диалога,
которые
способствуют
установлению контакта выступающего с аудиторией, заставляют
слушателей включиться в мыслительный процесс. Обращения
говорящего к аудитории могут быть как общими, т.е. направленными ко
всем слушателям одновременно, так и персональными, т.е.
обращенными
к
определенной
части аудитории. При
этом
использование форм диалога не должно превращать выступление в
дискуссию;
— призыв к действиям, взаимодействию и сотрудничеству, что
способствует
сопричастности
слушателей
с
говорящим,
их
заинтересованности в восприятии слов, произносимых с трибуны, они
вызывают общее оживленное внимание к сути высказываний и
предложений;
— использование образных сравнений, поговорок, метафор, что
позволяет несколько разрядить напряженную деловую атмосферу,
подсознательно сконцентрировать внимание и память слушателей
вокруг тех или иных элементов выступления;
— использование примеров в форме конкретных ситуаций,
подтверждающих те или иные положения доклада. Примеры могут
использоваться также в косвенной форме (фрагменты литературнохудожественных произведений, кинофильмов, спектаклей, анекдоты,
случаи из жизни известных людей и т.п.). При этом излишнее или
неумелое применение косвенных примеров ведет к нарушению общей
104
структуры выступления, уводит слушателей от четкого восприятия его
стержня, привести к тому, что оратор не успеет в отведенное время
раскрыть главные положения своего доклада;
— применение повторов для акцентирования внимания слушателей
на какой-либо важной мысли, конкретной информации;
— демонстрация заинтересованности и убежденности, поскольку
общее настроение выступающего, его отношение к тому, что он говорит,
передается аудитории. Если докладчику или лектору неинтересен
предмет разговора, это сразу же отражается на слушателях, им
становится, как правило, также неинтересно. Если оратор не
демонстрирует своей убежденности в актуальности темы выступления, в
необходимости решать названные им проблемы — равнодушие
выступающего начинает чувствовать аудитория и ее контакт с
докладчиком нарушается.
Устная речь отличаясь от письменного текста имеет целый ряд
преимуществ, выгодно отличающих ее от письменной работы. Эти
преимущества надо использовать, чтобы окружающие воспринимали
ваше выступление как речь хорошего специалиста и интересного
оратора.
Культура дискуссии . Дискуссия - это обсуждение какого-либо
спорного вопроса, исследование проблемы, в котором каждая сторона,
оппонируя мнение собеседника, аргументирует свою позицию и
претендует на достижение цели.
57
Специалисты выделяют несколько видов дискуссии. Вид
дискуссии зависит от цели, которая определяет способы ее достижения.
Если цель собеседника — поиск истины, то он ведет аподиктическую
(достоверную, основанную на формальных законах мышления и
правилах вывода) дискуссию. Если цель оппонента убедить, склонить
собеседника к своему мнению, то он ведет эристическую (основанную
на законах диалектики) дискуссию. Если цель — победить соперника
любым путем, то такую дискуссию называют софистической
(основанной на словесных ухищрениях, вводящих собеседника в
заблуждение).
С точки зрения этики софистическая дискуссия вряд ли может
быть признана допустимой, поскольку манипулирование мнением
собеседника в подавляющем большинстве случаев является
недостойным для культурного, интеллигентного человека.
57
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 123.
105
Этика делового общения ставит перед участниками дискуссии
следующую главную задачу — не допустить перехода дискуссии в фазу
спора. Спор — это фаза негативного развития дискуссии,
характеризующаяся
непримиримостью
сторон,
главенством
софистического вида дискуссии, переходом на эмоциональный уровень
обсуждения в ущерб логическому. Участвующие стороны начинают
применять способы достижения результата, неадекватные той
проблеме, вокруг которой разгорелся спор. Он, как правило, не ведет к
поиску истины или к оптимальному решению обсуждаемых вопросов. В
большинстве случаев ни одна из сторон, участвовавших в споре, не
испытывает удовлетворения, так как не чувствует себя победителем.
Деловому характеру дискуссии способствует использование
принципов, которые должны быть положены в основу ее проведения:
— содействие возникновению альтернатив, множественности
мнений, путей решения проблемы. Этот принцип говорит о
необходимости анализировать ситуацию или проблему с точки зрения
другого человека и интересов дела, а не исходя только лишь из личных
целей;
— конструктивность критики, которая должна быть созидательной,
не должна ущемлять чувства собственного достоинства критикуемого
человека;
— обеспечение социальной и психологической защищенности
личности или принцип равной безопасности - не причиняйте
психологического ущерба ни одному из участников дискуссии;
— адекватности того, что воспринято, тому, что сказано - не
причиняйте ущерба мысли вашего собеседника намеренным или
ненамеренным искажением сказанного. Одной стороне следует
стремиться к простоте и точности высказываний, другой — развивать у
себя навыки эффективного восприятия путем рефлексивного слушания,
которое использует такие несложные инструменты, как внимательное
молчание и минимальная нейтральная словесная реакция.
Культура поведения в процессе дискуссии предполагает в
качестве одного из главных своих элементов умение участников
дискуссии слушать своих собеседников. Как правило, тот, кто владеет
навыками эффективного слушания, тот и держит в своих руках нити
управления дискуссией. Человек, умело выслушивающий другую
сторону, выглядит в ее глазах интересным собеседником, личностью
высокой культуры и интеллекта.
При рефлексивном слушании собеседник, воспринимающий
сообщение, использует следующие виды обратной связи с говорящим:
—
словесный сигнал о необходимости каких-либо высказываний;
106
— собственный пересказ основных мыслей собеседника;
— обобщение отдельных частей сообщения в смысловое целое;
— реакцию, отражающую чувства собеседника, мы «зеркально»
отражаем чувства собеседника, его личностную окраску предмета
разговора.
Применение указанных видов обратной связи предполагает, что
слушатель выполняет следующие основные правила эффективного
восприятия словесных сообщений:
— сдерживает свое желание высказать поспешное суждение;
— не опровергает собеседника, не вникнув до конца в ход его
рассуждении;
— дает возможность другой стороне закончить собственную
аргументацию высказываний;
— не отвлекается на несущественные моменты в ущерб главному;
— не акцентирует внимание на недостатках речи говорящего, нюансах
его внешности, не упускает за счет этого сути сообщения;
— принимает во внимание мотивацию собеседника, побуждающую его
высказывать собственные мысли, отличные от взглядов другой стороны;
— не пребывает в уверенности, что истина на его стороне, тем самым
не настраиваясь заранее на несогласие с позицией другой стороны в
дискуссии.
Невыполнение
данных
правил
ведет
к
нарушению
взаимопонимания за счет неадекватного восприятия высказываний
собеседника.
Очень часто чувство неудовлетворенности результатами
дискуссии возникает у кого-либо из ее участников из-за того, что он не
задал вовремя нужных вопросов. В результате не получена в полном
объеме необходимая информация, не выяснена до конца позиция
собеседника,
не
сформировано
собственное
отношение
к
рассматриваемым в ходе дискуссии проблемам.
Практика показывает, что владеет ходом дискуссии, реально
управляет им не тот, кто превращает беседу в собственный монолог,
пытаясь подавить собеседника обилием информации и «массой»
интеллекта. Четко направляет дискуссию в нужное русло, дозирует
получаемую информацию и формирует осмысленный результат тот, кто
умеет вовремя задать нужные вопросы. Эти вопросы могут различаться
по их специфическому виду. Вопросы, используемые по ходу беседы,
могут быть разделены на следующие виды:
— открытые, предполагающие получение со стороны собеседника
развернутой, объемной информации по сути поставленного вопроса;
такие вопросы начинаются с традиционных вопросительных слов типа
107
«как...?», «каким образом...?», «почему...?» и т.п.;
— закрытые, предполагающие ответ со стороны собеседника в
форме «да» или «нет». Данный вид вопросов оправдан, если вы хотите
получить конкретную, однозначную информацию;
— зеркальные, заключающие в себе повтор с вопросительной
интонацией
части
утверждения,
только
что
произнесенного
собеседником, позволяющие создавать в беседе новые элементы,
выделять стержневые направления дискуссии, при этом, не противореча
собеседнику и не опровергая его утверждений;
— контрвопросы, похожие по своей сути на зеркальные,
позволяющие прояснить ту или иную ситуацию, складывающуюся по
ходу беседы, уточнить правильность понимания тех или иных суждений
собеседника;
— эстафетные, позволяющие динамизировать диалог, развивать
высказывания собеседника, помогать ему в случае возникших
затруднений во взаимопонимании сторон беседы;
— альтернативные,
предполагающие
выбор
определенных
направлений развития хода диалога из предлагаемого одной из сторон
набора альтернатив;
— суггестивные, основанные на определенном воздействии на
психическую сферу восприятия партнера по разговору, содержащие в
себе некоторую манипуляцию собеседником за счет влияния на
эмоциональную составляющую мыслительного процесса;
— гипотетические, позволяющие построить несложную модель
развития предмета беседы с помощью предположения о влиянии какихлибо внешних условий на развитие обсуждаемой проблемы;
— обходные,
заставляющие
вашего
собеседника
давать
информацию, получение которой через прямые вопросы Вы считаете не
совсем корректным.
Овладение основными элементами культуры дискуссии позволит
быстрее и надежнее добиваться успеха в ходе беседы, при этом, не
нарушая этических норм взаимодействия с деловыми партнерами.
Искусство комплимента Комплимент — слова и выражения,
содержащие небольшое преувеличение положительных качеств
человека. Человек, выслушивая приятные слова в свой адрес,
испытывает особый вид удовольствия, реализуя при этом потребность в
получении положительных эмоций. Чем приятнее людям общаться с
кем-либо, тем больше они доверяют собеседнику и тем больше будет
58
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 257, 261.
58
108
шанс удачно разрешить деловую проблему. Цель комплимента —
доставить удовольствие собеседнику, воздействуя через подсознание на
его эмоции и чувства, программируя его на дальнейшее сотрудничество.
При выслушивании комплимента срабатывает также психологический
феномен внушения, вследствие чего человек старается «дорасти» до
качеств, подчеркнутых в комплименте.
Многие люди испытывают положительные эмоции, выслушивая
лесть в свой адрес. Однако в деловом общении предпочтительнее
именно комплименты, имеющие следующие существенные отличия от
лести:
— лесть, как правило, прямолинейна, однозначна, проста и понятна,
комплимент же предполагает разночтение, размышление, в ходе
которого человек сам домысливает суть высказанного;
— лесть подразумевает чрезмерное преувеличение положительных
качеств личности, чаще всего приписывание достоинств, которых нет,
комплимент же лишь опосредованно указывает на наличие у человека
ряда положительных качеств;
— комплимент способен вызвать у собеседника приятные чувства; лесть
по своей природе может вызвать отторжение и спровоцировать
обратную реакцию.
Комплиментарное воздействие в деловом общении требует
определенного
искусства.
Существуют
особые
требования
к
комплименту:
— сосредоточить внимание не на внешних достоинствах собеседника, а
на его внутренних, душевных качествах;
— выделить не очевидные, а скрытые достоинства собеседника (чем
больше скрытых достоинств удается подчеркнуть в партнере, тем более
искренними покажутся ему слова собеседника);
— быть искренним при высказывании комплимента;
— быть максимально конкретным при высказывании комплиментов,
конкретные и персонифицированные комплименты кажутся людям более
искренними и откровенными;
— быть кратким при высказывании комплимента (комплиментарное
высказывание должно содержать одну-две мысли, не более, простая
конструкция заведомо будет понята);
— не включать в комплимент поучений (комплимент должен
констатировать наличие характеристики, а не содержать рекомендации
по ее улучшению);
— в комплименте не должно быть двусмысленных оборотов,
двусмысленность может вызвать совсем не те чувства и ассоциации, на
которые рассчитывает автор комплимента;
109
— следует лишь немного преувеличивать отражаемое в комплименте
положительное
качество
(большое
преувеличение
переводит
комплимент в издевательство);
— не следует делать комплимент относительно тех качеств, от которых
человек хотел бы избавиться;
— делая комплименты, следует учитывать половозрастные особенности
собеседника;
— для молодых людей небезразлично, насколько они раскрепощены,
имеют ли собственное мнение, в престижном ли учебном заведении
учатся, независимы ли от родителей, насколько сексуально
привлекательны, имеют ли жизненный опыт;
— для взрослых людей значимы социальный статус, успешность
деятельности, наличие
результатов профессионального труда,
здоровье, имидж и многое другое, что может и должно стать предметом
искреннего восхищения;
— в пожилом возрасте очень важны: успех их детей, признание
окружающими накопленного опыта, желание передать этот опыт своим
последователям и др.;
— для мужчины особо значимы его умственные способности,
финансовое положение, успешность карьеры, социальный статус,
целеустремленность, решительность и ряд других качеств, которые в
идеале должны составлять имидж преуспевающего мужчины;
— для женщины значимы внешний вид, красота лица и фигуры,
женственность, образование, финансовое положение (собственное или
мужа), карьера (для бизнес-леди), внутреннее обаяние и еще очень
многое.
— следует использовать такой эффективный прием, как комплимент на
фоне антикомплимента самому себе (усиленное воздействие этого
комплимента связано с тем, что он вызывает удовлетворение сразу двух
потребностей собеседника: потребности в усовершенствовании какой-то
своей черты характера и потребности в удовлетворении своей установки
на критику партнера по деловому разговору).
Следует обратить внимание на то, что желаемый эффект
достигается не только при использовании явных, но и скрытых
комплиментов (под скрытыми комплиментами понимаются такие,
которые, неявно влияя на собеседника, создают особую атмосферу
доверия во взаимоотношениях).
К числу скрытых комплиментов можно отнести:
— проявление искреннего интереса к собеседнику (важно постараться
найти в человеке то, что на самом деле по-человечески интересно: чтото из его биографии, работы, семьи, событий, свидетелем которых он
был, хобби и др.);
110
— частое упоминание имени собеседника (демонстрирует нечто
большее, чем просто уважительное отношение).
Овладение искусством комплимента требует тренировки. Чтобы
комплимент был удачным в нужной ситуации, необходимо его
совершенствовать в повседневно-бытовых взаимоотношениях.
Учиться делать комплименты лучше один на один. Однако если
комплимент хорош, то большее впечатление он производит, когда
делается при свидетелях. Обычно мужчины не особенно избалованы
комплиментами, поэтому менее требовательны к их качеству. Поэтому
тренироваться в этом искусстве лучше на мужчинах.
Готовясь к деловому разговору, целесообразно заранее
подготовить небольшой набор комплиментов для разных случаев,
ситуаций, людей.
Правила вручения подарков. Вопрос о подарках — один из
самых деликатных в деловых отношениях. Подарки являются средством
общения как внутри организации, так и за ее пределами — с
отечественными и зарубежными деловыми партнерами.
Многое зависит от взаимопонимания, личных качеств, интересов
друг друга. Если вы знаете партнера достаточно хорошо, и ваш подарок
соответствует его интересам и вкусам, то он, как правило, принимается с
искренней благодарностью. Если же вы встречаетесь с партнером
впервые, то не следует торопиться с подарком, особенно дорогим.
Реакция может быть противоположна той, на которую вы рассчитываете.
Так, подарок может быть расценен как выражение Вашей зависимости от
партнера; свидетельство Вашей корысти; знак того, что даримая вещь
Вам просто не нужна.
Дарение требует большого такта и вкуса. Общих правил для всех
случаев жизни здесь не существует.
Чаще всего принято, что во время первой встречи подарки
вручают хозяева, а не гости. При последующих встречах обмен
подарками становится обязательным.
Подарки следует дарить строго по рангам. Нежелательно
руководителю и членам делегации на переговорах дарить одинаковые
подарки, это будет расценено как оскорбление (особенно чувствительны
к нарушениям субординации представители азиатских стран).
Особое внимание следует уделить упаковке подарка. Некрасивая
упаковка может свести на нет усилия дарителя. При получении подарка
обязательно тут же вскрыть упаковку и выразить восхищение, иначе
даритель может расценить ваше безразличие как неуважение к нему.
Серьезным нарушением этикета считается повторение подарка (кроме
спиртных напитков, шоколадных наборов, цветов).
111
Подарки будут выглядеть весомее, если их украсить гравировкой
или монограммой, эмблемой вашей фирмы или инициалами того, кому
предназначен подарок.
Знакомым уместно подарить коробку дорогих конфет (развесные
конфеты дарить не принято), коньяк, шампанское, набор марочных вин.
При этом следует иметь в виду, что бутылку без упаковки дарить
неприлично. Неприличным считается преподносить крепкие напитки
слабому полу.
Не следует дарить иконы, жемчуг, носовые платки, часы,
зеркала, ножи (и на Западе, и на Востоке это плохая примета). Не
рекомендуется дарить матрешки и самовары — они есть почти у каждого
иностранца.
В отличие от других подарков цветы вручают, сняв бумагу.
Исключение составляет дорогая упаковка, которую в особо
торжественных случаях можно не снимать (например, юбилей). К
посылаемой корзине цветов или букету следует приложить визитную
карточку или записку с добрыми пожеланиями. Мужчинам цветы не
дарят, за исключением юбилея. Женатый мужчина не дарит цветов
девушке, а женщина — мужчине.
Отказ от подарка — очень ответственный поступок, который
может быть мотивирован исключительно принципиальной позицией или
бестактностью дарящего.
Помимо общих поводов для вручения подарков (т.е.
демонстраций доброй воли и рекламы), существует масса частных
поводов и предлогов для того, чтобы подарить что-нибудь сотрудникам,
клиентам, покупателям, обслуживающему персоналу. Это возможно при
поздравлении с рождением ребенка, вступлением в брак, повышением
оклада или должности, получением награды, публикацией в газете или
выступлением по телевидению; новым местом работы, получением
ученой степени, крупным достижением. Подарки также могут вручаться
по случаю ухода на пенсию, юбилейных дней рождения, годовщин со дня
свадьбы, круглых дат в трудовой деятельности, перевода в другой отдел
или город, смены профессии, приобретения нового дома.
Возможны подарки по следующим поводам:
— в знак благодарности (за сверхурочную работу, выполненную в
неудобное для человека время; за выполнение срочного задания и
совершенно бескорыстную добросовестную помощь; за приглашение на
деловой завтрак, обед, ужин, иное мероприятие);
— в знак извинения за недоразумения или нанесенную кому-то обиду;
— в знак сочувствия или соболезнования: в связи со смертью близких,
неудачи в карьере или финансовых делах.
Чем ближе вручение подарка к событию, в связи с которым он
сделан, тем лучше.
112
При необходимости общения с иностранцами и обмене
подарками необходимо когда-то остановиться, оставив партнеру
приятное чувство победы в этом состязании.
Представители разных стран по-разному относятся к дарению. В
Великобритании выработан определенный ритуал дарения и определен
круг товаров, которые рассматриваются именно как подарки. Это
календари, записные книжки, зажигалки, фирменные авторучки, а на
Рождество — алкогольные напитки. Другие товары рассматриваются не
как знаки внимания, а как средство давления на партнера.
Следует отметить, что обмен подарками между людьми на
Западе распространен не так широко, как в России, поэтому к дарению
следует относиться с осторожностью. При переговорах с азиатскими
бизнесменами практически невозможно обойтись без подарков.
В процессе профессиональной деятельности многие сотрудники
сталкиваются с необходимостью, а в ряде случаев и с желанием
высказать критические замечания в адрес своих сослуживцев,
участников деловой беседы, партнеров по переговорам и т.д. Роль
руководителя любого подразделения неизбежно связана с задачей
критической оценки деятельности, поступков, поведения своих
подчиненных. В необходимости критического разбора работы
сотрудников состоит одна из специфических функций руководителя
любого ранга. Если он в силу каких-либо причин отказывается от ее
выполнения, то это может стать прямым путем к снижению
исполнительности и дисциплины во вверенном ему подразделении. Вряд
ли существует какой-либо коллектив, деятельность которого настолько
безупречна, что не нуждается в критических замечаниях со стороны
руководителя. Очень важно, чтобы критика имела конструктивный
характер. С другой стороны, человеческая психика устроена таким
образом, что практически любая критика в наш адрес воспринимается
достаточно
болезненно.
Выполнение
руководителем
функций
критического разбора деятельности и поведения сотрудников является
зачастую источником обид, взаимных упреков, обострения отношений. В
связи с этим, одной из причин неудач руководителя может быть его
неумение использовать мощный потенциал критических оценок. Поэтому
59
руководитель должен соблюдать принципы конструктивной критики.
Конструктивная критика — это высказывания, указывающие на
недостатки в действиях кого-либо, основанные на соблюдении этических
норм.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 208.
59
113
Критика может быть вызвана как объективной, так и
субъективной
необходимостью.
Объективная
необходимость
определяется
отклонениями
от
формальных,
организационно
регламентированных процессов профессиональной деятельности,
несоблюдением со стороны исполнителя каких-либо инструктивных
предписаний. Субъективная необходимость критики определяется
личностным восприятием руководителя (или другого критикующего лица)
той или иной производственной ситуации. Субъективная критика может
быть вызвана несоблюдением кем-либо этических норм и правил
поведения.
Иногда критика становится самоцелью, при этом человек не
задумывается над ее результатами и позитивным влиянием на
сложившуюся ситуацию. В данном случае критика служит средством
снятия нервного напряжения руководителя, причем критикующей
стороной не учитывается, каким образом это сказывается на
критикуемом. Критика является достаточно сложным, ответственным
элементом делового общения, часто приводящим к противоречивым
последствиям.
Сталкиваясь с объективной или субъективной необходимостью
критических замечаний в чей-то адрес, следует проявлять
максимальную осторожность и корректность. Человеческое общество
выработало определенные правила, несоблюдение которых сводит на
нет усилия, направленные на критический разбор ситуации.
Игнорирование, а чаще незнание правил критики приводит к тому, что у
критикуемой стороны возникает «защитный барьер», обида, чувство
ущемленного достоинства. В результате даже полезная, объективная
критика не воспринимается конструктивно.
Конечно, соблюдение этических норм и правил критики вряд ли
способно полностью устранить ее негативное воздействие на
психическое самочувствие и настроение критикуемой стороны. Однако
выполнение этих норм и правил может свести к минимуму остроту
рассматриваемой проблемы, сохранить нормальные взаимоотношения
между сотрудниками. Правила критики направлены на повышение ее
конструктивности и восприимчивости.
Во многих случаях важным является не только соблюдение
правил критики, но и общая последовательность их применения в
процессе беседы.
Существуют основные правила и логика критики (рис. 1.)
Нарушение такой последовательности может привести к снижению
эффективности восприятия критики.
114
Ответ на вопрос «имеете ли Вы право критиковать?» зависит в
основном от той профессиональной роли, которую выполняет
критикующий в рамках той или иной организации. Если по своим
профессиональным функциям, дополнительно закрепленным за Вами
полномочиям Вы не наделены правом критического разбора
деятельности других сотрудников, лучше откажитесь от критики в чейлибо адрес. Она вряд ли будет воспринята конструктивно и по-деловому.
В любом случае, если Вы решаетесь на критическую оценку
своих коллег, соблюдайте приведенные правила. Они снижают
вероятность того, что критикуемая сторона включит «защитный барьер»
и Ваши усилия вызовут у нее раздражение и обиду.
Приведенные правила могут предусматривать некоторые
исключения. В ряде случаев бывает оправдана критика при свидетелях с
привлечением силы общественного мнения, авторитета коллектива для
воздействия на того или иного сотрудника.
Каждый человек в течение жизни неоднократно сталкивается с
необходимостью воспринимать критические замечания в свой адрес.
Даже если критикующий знает и использует соответствующие этические
правила, критика воспринимается достаточно болезненно. Это
предопределено объективными особенностями человеческой психики.
Причем воспринимать критику в процессе всей своей профессиональной
деятельности приходится гораздо чаще, чем самому направлять
критические замечания в чей-либо адрес. Восприятие критики целостное мыслительное отражение человеком критических замечаний в
свой адрес. Проводя критические высказывания через собственное
сознание определенным образом можно нивелировать болезненность
внутренней ответной реакции. При этом можно допустить, что ситуация
осложняется незнанием или неиспользованием критикующей стороной
этических правил, рассмотренных выше.
115
Рис. 1. Основные правила конструктивной критики
Но в любой ситуации мы должны стараться сохранить
уверенность в себе, внутреннее и внешнее психологическое
спокойствие, не позволять ненужным эмоциям управлять нашим
поведением. До конца устранить негативное воздействие критики на
собственное психическое состояние вряд ли возможно. Нужно
соблюдать принципы восприятия критики, что поможет достаточно
адекватно реагировать на критику.
Восприятие критики должно быть направлено на то, чтобы
убедить нас в принципиальном отсутствии бесполезных критических
замечаний, — любая критика является формой помощи (пусть даже
несколько специфической) в решении возникающих в процессе
профессиональной деятельности проблем. Зачастую критикующая
сторона выбирает не совсем подходящие с этической точки зрения
способы разбора наших действий. Эффективное восприятие критики
предполагает абстрагирование от того, кто критикует и в какой форме. В
116
любом случае следует выделить в критических замечаниях их деловую
сущность и рациональное «зерно».
Центральный принцип конструктивного и делового восприятия
критики — отказ от навязчивого психологического стереотипа,
заставляющего нас считать все то, что мы делаем, нормальным и не
нуждающимся в совершенствовании.
Следует рассматривать как наиболее ценную критику ту, которая
направлена на обозначение несовершенства вещей, казавшихся
приемлемыми. Всегда можно делать ту или иную работу лучше —
постарайтесь принять эту точку зрения с позиции критикующей стороны.
Воспринимайте любую критику с благодарностью (как бы это ни
казалось трудным и неестественным), ведь критикующий вас человек
тратит свое время и усилия на прояснение ситуации. При этом он
высказывает свое отношение к вашим действиям открыто, а не у вас за
спиной. Таким образом, критика позволяет выяснить отношение
критикующего к другой стороне, к той проблеме, которая является
предметом оценки.
Проблема критики достаточно сложна и неоднозначна. Она
может быть причиной не только обострения отношений внутри какоголибо коллектива, но и средством улучшения отдельных сторон
профессиональной
деятельности,
повышения
исполнительности
сотрудников и их дисциплины. Все это требует знания правил и
приобретения навыков обеими сторонами процесса критического
разбора производственных ситуаций.
60
Этические нормы телефонного разговора . Телефонные
переговоры можно рассматривать как специфический случай
проведения деловой беседы. По телефону можно сделать очень многое:
провести переговоры, отдать распоряжения, изложить просьбу и т.д.
Очень часто первым шагом на пути к заключению делового договора
является телефонный разговор.
Поэтому правила подготовки и проведения деловой беседы во
многом сохраняют свою значимость при ведении телефонных
переговоров. При этом, телефонный разговор обладает рядом
отличительных особенностей по сравнению с очной беседой.
Сходство этических правил деловой беседы и телефонного
разговора заключается в возможности перенесения основных этапов
подготовки и проведения очной беседы на телефонный разговор:
определение цели беседы, ее информационная подготовка, отработка
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 156.
60
117
формулировок понятий и суждений, определение последовательности и
содержания аргументации, анализ возможной реакции собеседника на те
или иные высказывания. Правила, относящиеся к очной беседе, следует
переносить на телефонный разговор не автоматически, а с
определенной корректировкой.
Временной регламент телефонного разговора, как правило,
непродолжительный. В его рамках также следует уделить внимание
хронологическому принципу проведения беседы, т.е. выделению
начального, основного и заключительного ее этапов.
Для телефонного разговора не актуальны такие этапы
подготовки, как формирование состава участников или выбор места
проведения беседы, поскольку элементы невербальной обратной связи
отсутствуют. Начальный, основной и завершающий этапы проведения
разговора в телефонном варианте будут не столь явно выражены.
Неизменными являются общие нормы поведения в беседе:
демонстрация
заинтересованности
в
предмете
разговора,
доброжелательность по отношению к собеседнику (даже если
телефонный звонок отвлек Вас от важных и срочных дел, указывать
собеседнику на Вашу занятость следует в корректной и вежливой
форме), отсутствие влияния на характер разговора Вашего общего
настроения.
Специфические
особенности
телефонного
разговора
определяются тем, что собеседники не видят друг друга и зачастую
телефонный разговор возникает для одной из сторон неожиданно,
нарушая при этом его занятия: реальную беседу одного из абонентов,
выполнение какой-либо важной или срочной работы и т.п. Такую
возможность следует предусматривать всегда, когда мы звоним комулибо. Это должно накладывать определенный отпечаток на наше
поведение.
Всегда стоит извиниться за беспокойство, даже в том случае,
если Вы уверены, что Вашего телефонного звонка ждали. Правилом
хорошего тона следует считать вопрос к собеседнику, располагает ли он
временем для разговора, даже в случае Вашей уверенности в
утвердительном ответе с его стороны.
При этом Вы можете помочь собеседнику сориентироваться во
времени, если укажите конкретную продолжительность разговора,
которая потребуется для решения вопросов, тем самым Вы заставите
себя предварительно спрогнозировать примерное время беседы и,
исходя из этого, скорректировать ее канву, а может быть и отказаться от
телефонного
варианта
в
связи
с
большой
длительностью
предполагаемого разговора.
Поскольку собеседники не видят друг друга, Вам необходимо
обязательно представиться — лаконично, но емко. Плохим тоном
118
является уверенность в том, что Вас должны узнавать по голосу, тем
самым Вы ставите вашего собеседника в неловкое положение,
заставляя переспрашивать, кто конкретно ему звонит. Игнорирование
представления своему собеседнику больше характерно для бытовых
телефонных разговоров, хотя иногда встречается и в деловой практике.
Вариант представления следует продумать заранее. Если нет
уверенности, что Вас узнают по фамилии, лаконично назовите
организацию, которую Вы представляете, Вашу должность и краткую
сущность вопроса, который Вы хотели бы обсудить.
Человек, ведущий очную беседу с кем-либо, должен отдавать ей
приоритет перед телефонным разговором. Обязательно нужно помнить
о том, что в большинстве случаев телефонная связь — это средство для
предварительной договоренности о чем-либо, чаще всего о будущей
очной встрече. Не случайно существует выражение — «нетелефонный
разговор». О нем не следует забывать, определяя тему телефонной
беседы, а также заранее прогнозируя то время, которое потребуется для
нее.
Нужно также учитывать то обстоятельство, что собеседник может
быть в окружении коллег, посетителей и т.п., что не позволяет ему вести
достаточно откровенный разговор. Если вы чувствуете неловкость
другого участника беседы, перенесите разговор на другое время. В том
случае, если это невозможно, помогите вашему собеседнику,
формулируя вопросы в закрытой форме.
Телефонная связь и телефонный аппарат являются сложными
техническими средствами, причем, не всегда надежными. Сбои при
наборе номера, плохая слышимость, неожиданное прерывание связи —
все эти моменты требуют от собеседников дополнительной вежливости
и предусмотрительности. Никогда не обвиняйте другого человека, если
он ошибся номером: вряд ли ваш случайный собеседник виноват в
данной ситуации. С другой стороны, будьте сами внимательны при
наборе номера. Лучше повторите набор, если не уверены, что сделали
его правильно.
Распространенным ошибочным стереотипом в телефонном
разговоре является машинальное повышение собственного голоса в
ответ на плохую слышимость. Лучше поинтересоваться у собеседника,
насколько хорошо он вас слышит, и только потом принимать решение —
повышать ли голос. При этом следует извиниться перед окружающими
людьми за причиненное им беспокойство.
Если связь неожиданно прервалась, перезванивает тот, кто
начинал беседу; он же обладает правом первым заканчивать ее.
Неэтично нарочито указывать собеседнику на необходимость
завершения беседы, начатой не Вами. Тем самым он попадает в
неловкое положение, будучи вынужденным поспешно корректировать
119
ход разговора или отказываться от тех или иных вопросов, которые он
намеревался обсудить с Вами.
Если Вы чувствуете, что телефонный разговор выходит за
приемлемые временные рамки, воспользуйтесь подходящими в данной
ситуации приемами корректного завершения беседы, например,
сошлитесь на необходимость закончить разговор в связи с ожиданием
срочного междугороднего звонка.
Телефонный разговор связан, как правило, с передачей
конкретной информации. «Хорошим тоном» считается готовность
собеседника эффективно принять и использовать направляемую ему
информацию. Немаловажно и то, как человек умеет передавать
необходимую информацию в ходе телефонной беседы.
В этом смысле важен этап информационной подготовки к беседе.
Он подразумевает подборку в компактном виде всех необходимых
данных, цифрового материала, наименований документов и т.п., которые
с большой степенью вероятности могут быть востребованы в ходе
телефонных переговоров.
Подобного рода информацию рекомендуется заносить в
специальный блокнот, используемый только для телефонных бесед. В
этот блокнот можно занести предварительно составленный план
разговора, особенно если он включает в себя достаточно сложные
вопросы. Сюда же целесообразно записывать получаемую информацию.
Рекомендуется фиксировать дату и время телефонных звонков.
Записывать получаемую информацию следует в любом случае, не
полагаясь излишне на собственную память. В этом смысле телефонный
разговор выгодно отличается от очной беседы, так как запись
информации не всегда позитивно воспринимается собеседником при
непосредственном контакте. Если какую-то информацию Вы не успели
зафиксировать в процессе разговора, — сделайте это непосредственно
после его завершения, не откладывая до выполнения более срочных
дел.
Если Вы звоните в незнакомую организацию, вначале выясните,
кто компетентен в решении Вашего конкретного вопроса (для этого
необходимо заранее в лаконичной форме сформулировать его
сущность). Подробную информацию следует давать лишь тому
собеседнику, который сможет помочь вам в решении вопроса.
Безадресная передача излишней информации является достаточно
распространенной ошибкой в телефонных переговорах.
Если из внешней организации звонят Вам, задавая вопрос вне
Вашей компетенции, помогите звонящему разобраться в том, кто может
решить его проблему. Помните, что вежливое, доброжелательное
общение по телефону — это один из немаловажных путей
120
формирования позитивного имиджа как организации в целом, так и ее
отдельных сотрудников и подразделений.
61
Деловое письмо — документ,
Культура делового письма.
применяемый для связи, передачи информации на расстояние между
двумя корреспондентами, которые могут быть как юридическими, так и
физическими лицами.
Руководителю по роду своей деятельности приходится писать
немало деловых писем. К таким письмам относятся характеристики,
резюме,
рекомендательные
письма,
письма-напоминания
и
благодарности, письма — приглашения на собеседования или
презентацию, письма-отказы, исковые заявления, жалобы и т.п. Общие
требования к написанию деловых писем таковы:
— бумага для делового письма должна быть хорошего качества,
абсолютно чистой, аккуратно обрезанной;
— желательно, чтобы бланк письма был с эмблемой организации, ее
полным названием, почтовым и телеграфным адресом, телефоном,
факсом, электронным адресом и банковскими реквизитами;
— служебные письма печатаются на лицевой стороне листа, без
помарок; все страницы, кроме первой, нумеруются арабскими цифрами;
— ширина поля с левой стороны листа должны быть не менее 2-х см,
абзац начинается с красной строки с отступом в пять интервалов от
левого края строки;
— текст печатается через полтора — два интервала;
— желательно избегать переноса слов;
— в правом верхнем углу под адресом организации-отправителя
ставится дата, желательно полностью (например, 20 января 2015 года);
— наименование организации или фамилия и адрес человека, куда
отправляется письмо, проставляется на левой стороне листа;
— ниже, с края строки или в центре листа пишется вежливое
обращение; например « Уважаемый Иван Иванович»;
— после
обращения
требуется
запятая,
но
часто
ставят
восклицательный знак, чтобы следующую фразу начать с красной строки
и с заглавной буквы;
— заканчивается письмо словами благодарности за сотрудничество и
выражением надежд на его продолжение;
— подпись ставится в правой стороне листа, после заключительной
фразы вежливости, например, « С уважением ...», фамилия
подписывающего печатается под его рукописной подписью;
— резолюции на всех видах входящей корреспонденции должны
61
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 159.
121
делаться карандашом или на отдельных листах;
— письмо складывается текстом внутрь, а наиболее важные деловые
письма не сгибаются, для чего посылаются в больших плотных
конвертах;
— на телеграфный запрос следует дать ответ в течение 3-х дней, на
письмо — 10; если запрос требует подробного рассмотрения, то в
течение 3-х дней следует сообщить, что письмо принято к сведению и
дать окончательный ответ в течение 30 дней.
К содержанию деловых писем предъявляются следующие
требования;
— точность и ясность изложения мыслей — короткие слова, короткие
фразы, короткие абзацы;
— максимальная доступность текста для понимания, употребление
простых фраз, точно и однозначно выражающих суть;
— краткость, отсутствие лишних слов и пустых фраз, хотя короткое
письмо составить труднее длинного;
— грамотность — соблюдение норм грамматики и правописания, а
также требований делового этикета;
— корректность — деловой и вежливый стиль изложения, не
исключающий живости и образности языка, оставляющий приятное
впечатление о человеке.
Составление резюме. Резюме (самохарактеристика) — одно
из самых эффективных средств саморекламы, самомаркетинга на рынке
труда. Рассылая свое резюме в соответствующие организации, кандидат
резко повышает свои шансы на успех.
Цель резюме — привлечь внимание к себе при заочном
знакомстве, произвести благоприятное впечатление и вызвать желание
пригласить кандидата на личную встречу. Если внимание привлечь не
удалось, значит, резюме не сработало. На основании резюме
формируется первое и очень устойчивое мнение о человеке, которое,
однако, субъективно и зависит от стереотипов восприятия людей. Часто
претенденты приносят резюме на собеседование и просят ознакомиться
с ним до разговора. Это позволяет быстро узнать главное о кандидате,
сформулировать дополнительные вопросы и сократить ваши записи
необходимых данных о нем, что экономит время и повышает
эффективность собеседования.
Американский
стандарт,
получивший
наибольшее
распространение в России, предполагает обратный хронологический
порядок описания образования и опыта работы. Резюме могут быть
краткими и подробными, если кандидат претендует на высокие
руководящие должности или направляет их в агентства по
трудоустройству. Чаще составляют резюме хронологические и реже
122
функциональные. Хронологические резюме содержат описание трудовой
деятельности в прямом или обратном хронологическом порядке.
Функциональные описывают основные направления деятельности,
наиболее важные профессиональные достижения, отвлекая при этом
внимание от перерывов в работе, частой смены мест работы или работы
не по специальности.
Специалисты кадровых служб считают наиболее приемлемой
следующую структуру резюме:
1. заголовок — фамилия, имя, отчество кандидата;
2. основные личные данные — адрес, телефон, дата и место
рождения, семейное положение;
3. цель обращения — на какую работу, в какой должности и на какие
условия претендует, с дальнейшим обоснованием своих претензий;
4. опыт работы — даты мест работы, занимаемых должностей,
выполняемых функций и профессиональных достижений (эта часть
резюме является главной, однако непропорциональная подробность
изложения этих данных нежелательна);
5. образование
—
даты,
учебные
заведения,
полученная
специальность и присвоенная квалификация, а также награды, призы и
звания.
6. дополнительная информация — данные о дополнительных
знаниях и навыках, имеющих отношение к данной работе, важных
фактах биографии и личных качествах:
— владение иностранными языками (свободно, в совершенстве,
читаю и перевожу со словарем);
— владение навыками работы на компьютере (желательно с
указанием применяемых программных средств);
— наличие водительских прав и опыт вождения;
— членство в профессиональных объединениях или партиях;
— участие в работе конференций и съездов;
— сведения об общественной деятельности;
— сведения о военной службе и воинских званиях;
— серьезные увлечения на досуге, имеющие отношение к данной
работе, и достигнутые успехи;
— указание готовности к сверхурочной работе, длительным и
дальним командировкам, смене места жительства;
— сведения о рекомендациях;
— личные характеристики (стандартные, например, «аккуратен»,
«трудолюбив», «честен» или действительно важные, например,
«высоко заинтересован», «энергичен и целеустремлен»,
«требователен к себе и другим», «лидерские качества»).
123
Дата составления резюме — свежая дата повышает
достоверность заинтересованности в данной работе, старая дата может
свидетельствовать о давних поисках работы в разных местах.
Стиль написания резюме должен отвечать следующим
требованиям:
— краткость — отсутствие лишних слов, длинных, непонятных
сокращений и терминов;
— конкретность — отсутствие неточной или лишней информации, не
имеющей прямого отношения к вакансии;
— целенаправленность
—
изложение
главных
сведений,
подтверждающих право претендовать на данную должность;
— честность — отсутствие недостоверной информации.
Составление письма-отказа. Писать и получать письма-отказы
тяжелее, чем письма-приглашения и какие-либо другие деловые письма.
Однако составлять их Вам и получать их кандидатам будет легче, если
Вы постоянно будете исходить из того, что не отвергаете человека, а
отстаиваете интересы дела и своей организации. Не следует
откладывать написание письма с отказом, так как кто-то с нетерпением
ждет вашего решения в надежде на положительный ответ. Проявите
свою интеллигентность и профессиональную компетентность и быстро
сообщите о своем отказе. Письмо-отказ надо составить так, чтобы
смягчить удар по самолюбию человека. Для этого надо начать и
закончить письмо обнадеживающе, позитивно, подчеркнуть достоинства
и успехи кандидата, пожелать удачи.
Если необходимо указать на недостатки, следует оценить
отдельные качества, знания и навыки, а не человека в целом, например,
«Ваша профессиональная подготовка не соответствует требуемому
уровню», «Наша работа требует свободного владения двумя
иностранными языками» и т.п. Кандидат должен понять, что у Вас была
веская объективная причина, не позволяющая взять его на работу.
Не пишите сухо «Вы нам не подходите», а укажите, что шансы на
успех были высоки, что кандидат был в числе нескольких отобранных из
сотен претендентов. Пожелайте ему успехов в поисках работы. Но если
человек Вам явно не понравился, не обнадеживайте его возможным
сотрудничеством.
Этикет приветствий и представлений — совокупность правил
первоначального
межличностного
взаимодействия,
касающихся
внешнего проявления отношения к людям.
При всей кажущейся простоте правил взаимных приветствий и
представлений они требуют определенных знаний и достаточного
внимания. В современном деловом этикете выработаны некоторые
правила относительно знакомства и приветствий в зависимости от пола,
124
возраста и должности контактирующих людей, а также от того, находятся
ли они в группе или в одиночку.
Одно из условий успеха в профессиональной деятельности —
это создание в глазах потенциального партнера образа уверенного в
себе человека, умеющего вести себя в обществе, не вызывая своими
поступками
недоумения
и
пренебрежительной
усмешки.
Это
предполагает несколько основных качеств: вежливость, естественность,
достоинство и тактичность.
Вежливость предполагает, прежде всего, приветствие, которое
представляет собой особую форму взаимного уважения. Первичное
правило приветствия состоит в том, что в любой ситуации оно должно
показывать вашу расположенность и доброжелательность. На характере
приветствия не должно сказываться ваше настроение или негативное
отношение к другому человеку.
Важным элементом вежливости в деловой жизни является
представление. Посредством его можно установить нужные и полезные
связи. Этикет предусматривает определенные нормы, указывающие,
когда и как необходимо представлять и быть представленным.
Такой элемент приветствия как рукопожатие пришел к нам из
глубины веков. В свое время он демонстрировал отсутствие оружия в
руке. В настоящий момент рукопожатие является достаточно
ответственным проявлением взаимного расположения людей друг к
другу и требует тактичности в сочетании с естественностью.
В процессе взаимоотношений могут складываться различные
ситуации, имеющие специфику приветствия, представления друг другу
или рукопожатия. Эта специфика выражается главным образом в том,
кто обладает правом или обязан быть первым в указанных действиях.
Для наглядности отображения права или обязанности «первого шага»
кого-либо из сотрудников в некоторых наиболее характерных ситуациях
приведена табл. 5.
Кроме этикета процедуры знакомства и приветствия, существуют
еще и правила вербального этикета, связанного со стилем речи,
принятым в общении деловых людей. Существуют как исторически
наработанные, так и заимствованные стандартные речевые обороты,
используемые для знакомства и приветствия. Так, например, вместо
обращения по половому признаку или слова «товарищ», все большее
распространение получает обращение «дамы», «господа», «судари»,
«сударыни». Это исконно русские слова, и они отражают ту
необходимую степень уважения и вежливости, которая соответствует
современному деловому этикету.
125
Таблицы 5.
Правила приветствия в различных ситуациях
№
п/п
Ситуация встречи
сотрудников
Должен быть первым при:
приветствии рукопожатии представлении
Мужчина
Женщина
Старший по возрасту
2. Младший по возрасту
Старший по должности
3. Младший
по
должности
Проходящий
мимо
4. группы
Стоящий в группе
Входящий в комнату
5. Находящийся
в
комнате
6. Обгоняющий идущего
Руководитель
делегации, входящей в
комнату
7. Руководитель
делегации,
находящейся
в
комнате
Знаком «+» обозначен первый из
рассматриваемой ситуации.
1.
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
сотрудников, производящий действие в
При приветствии и прощании, кроме слов «Здравствуйте»,
«Добрый день» и «До свидания», желательно присоединение имени и
отчества собеседника, особенно, если он занимает по отношению к вам
подчиненное положение.
Если позволяют условия и время беседы, возможен обмен
нейтральными фразами: «Как дела?» — «Спасибо, нормально. Надеюсь,
что и у Вас все обстоит хорошо» — «Спасибо, да».
Вербальный этикет допускает так же применение различных
психологических приемов, таких как, например, форм напутствия и
краткой оценки общения. Это словесные обороты типа: «Удачи Вам»,
«Желаю успеха», «Приятно было встретиться».
Следует
сделать
некоторые
замечания
относительно
рукопожатия.
126
Все чаще используется рукопожатие в качестве приветствия или
прощания с женщиной, но здесь возможны модификации по сравнению с
мужским вариантом. Как правило, инициатором рукопожатия должна
быть женщина. Исключение из правил составляет ситуация, когда
мужчина намного старше женщины по возрасту или по служебному
положению. В этом случае он может подать руку первым. Хотя
рукопожатие и стало привычным и стандартным ритуалом, оно может
передать отношение людей друг к другу.
Если его рука направлена вниз по отношению к Вашей руке и Вы
чувствуете довольно сильное давление - человек пытается
доминировать или управлять Вами, надо быть с ним поосторожнее. Как
правило, такой человек первым протягивает руку для рукопожатия.
Если человек протягивает руку так, что его ладонь смотрит
вверх, таким образом он дает Вам понять, что готов подчиняться и
признает Ваше лидерство.
Если руки движутся параллельно друг к другу и вертикально по
отношению к плоскости пола, давление ладоней примерно одинаковое,
то это отношения равенства и партнерства.
Внешний облик делового человека
Необходимо помнить, что одежда отражает и подчеркивает
индивидуальность, характеризует делового человека как личность. От
внешнего вида соискателя может зависеть решение о приеме на работу.
Если он одет неподобающим случаю образом, то вряд может
рассчитывать на успех. Выбор одежды обусловлен сферой предстоящей
деятельности и должностью: так, одежда банкиров отличается
консерватизмом, который не приветствуется в творческих кругах.
«Встречают по одежке, провожают по уму», — гласит народная
мудрость. Многие люди это правило очень часто игнорируют. Однако
сознательно или неосознанно, но мы судим об окружающих по их
внешнему виду.
Встречая человека в первый раз, мы судим не только о том, как
он одет, как выглядит, но и о том, кто он. И наоборот, зная, с каким
человеком нам предстоит познакомиться, мы можем мысленно
представить его себе. Полагая, что каждая категория людей выглядит
определенным образом, и, видя человека, соответствующего этим
представлениям, мы автоматически относим его к той или иной
категории. При этом мы ждем от него определенных поступков,
соответствующего поведения.
62
62
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С.228.
127
Внешний облик делового человека — это первый шаг к успеху,
поскольку для потенциального партнера костюм служит кодом,
свидетельствующим о степени надежности, респектабельности и успеха
в делах. Вместе с тем не нужно стараться подавлять партнеров
богатством своего облика: имитация богатства считается в западном
бизнесе весьма неэтичным явлением.
Служебная обстановка накладывает определенные требования к
внешнему облику делового человека. В мире моды давно сложилось
определенное понятие — «деловой костюм». Он, конечно, учитывает
последние веяния и тенденции в моде, но при этом остается в
определенной степени строгим и консервативным. Осуществляя подбор
костюма в широком смысле слова (т.е. учитывая все сопутствующие
компоненты), деловой человек должен руководствоваться следующими
общими правилами:
— единство стиля;
— соответствие стиля конкретной ситуации;
— разумная минимизация цветовой гаммы (так называемое «правило
трех цветов»);
— сопоставимость цветов в цветовой гамме;
— совместимость фактуры материала;
— сопоставимость характера рисунка в различных компонентах
одежды;
— соответствие качественного уровня аксессуаров (обуви, папки для
бумаг, портфеля и т. п.) качеству основного костюма.
Необходимо отметить, что главное правило, которое нужно
стремиться выполнять, подбирая деловой костюм во всех его
компонентах — общее впечатление опрятности, аккуратности и даже
некоторой педантичности в одежде. Это должно заставить вашего
партнера думать, что столь же аккуратны Вы будете и в делах.
Мы можем использовать наш имидж для достижения наиболее
благоприятного впечатления у окружающих еще на этапе знакомства,
когда нет возможности проявить свои интеллектуальные и иные
способности. По данным некоторых исследований, 55% впечатлений,
которые мы производим на других людей, определяются тем, что они
видят (цвет кожи и волос, внешний вид, поза, мимика и жесты,
выражение лица, характер зрительного контакта); остальные 45%
впечатлений определяются тем, что люди слышат (смысловая нагрузка
речи, ее темп, высота голоса, ясность речи, произношение и т.п.).
Существуют общие этические правила, придерживаясь которых,
мы будем адекватно восприниматься окружающими, а наш образ будет
работать на нашу карьеру и на общий позитивный имидж той
организации, которую мы представляем.
128
Даже очень качественные, дорогие и модные вещи могут
смотреться безвкусно, если Вы не соблюдаете условие единства стиля.
Ваш костюм и аксессуары должны сочетаться не только по цветовой
гамме и фактуре материала, но и выглядеть единым стилистическим
целым. Нельзя смешивать в одном костюме «силовой» и «доступный»
или спортивный и сугубо деловой стиль.
Обычно одежда зависит от стиля жизни и места работы. В таких
отраслях, как финансы, юриспруденция, политика, бухгалтерский учет,
консалтинг, ношение строгой одежды имеет практически обязательный
характер. В других отраслях, например, в средствах массовой
информации или рекламе, допустима гораздо большая свобода.
На собеседовании, по результатам которого будет приниматься
решение о замещении вакантной должности, внешний вид должен
говорить о том, что Вы легко вольетесь в ряды сотрудников организации,
поскольку Вам присущ корпоративный имидж. Стремясь получить
продвижение по службе, оденьтесь так, как одевались бы для
выполнения той работы, которую хотите получить. Таким образом,
начальство скорее может представить вас на этой должности.
Детали одного костюма должны также удовлетворять такому
требованию, как совместимость, т. е. соответствовать друг другу по
следующим параметрам:
- расцветка (детали костюма не должны резко контрастировать
друг с другом, недопустимо соединение «несочетаемых» цветов, таких,
например, как ярко-красный и ярко-зеленый, если этого не требует
ситуация или униформа), разумнее всего соблюдать правило «трех
цветов», которые можно сочетать одновременно в своей одежде;
- фактура материала (предметы костюма не должны быть
изготовлены из ткани явно разной фактуры и плотности, например, из
тяжелой шерсти и шелка);
- сезонность (легкие летние брюки и юбки рядом с тяжелыми
зимними пиджаками и жакетами будут смотреться неуместно).
Наиболее важный цвет — тот, который находится ближе к лицу.
Сорочки, блузы, галстуки, шейные платки должны быть таких оттенков,
которые подходят не только к цвету костюма, но и к вашему лицу и
украшают его.
Желание выразить свою индивидуальность (а сделать это,
прежде всего, можно с помощью одежды) и в то же время поддерживать
определенные стандарты, требует нахождения точной грани между
стремлением проявить себя и соответствием окружающей обстановке.
Одним из важнейших аксессуаров общего делового костюма
является обувь. Поэтому ни в коем случае нельзя забывать о ее
качестве — старая неаккуратная обувь может испортить впечатление
129
даже от вполне приличного костюма. Более того, дорогая ухоженная
обувь может отвлечь внимание от дешевой одежды.
Для делового человека аксессуары часто имеют функциональное
значение: в портфеле лежат необходимые документы, часы помогают
правильно распоряжаться временем. На эти аксессуары люди обращают
внимание потому, что они используются постоянно.
Слишком большое количество аксессуаров делает внешний вид
человека суетливым и может отвлекать внимание. Впечатление должны
производить результаты работы, а не то, что у вас в руках. Следите за
тем, чтобы все мелочи были функциональны.
В то же время не следует забывать, что иногда именно детали
«логически завершают» Ваш имидж. Тем более, что в последнее время
такие вещи, как часы, очки, ручки стали не столько «средствами
производства»
делового
человека,
сколько
символами
его
благосостояния. Отсутствие их или замена дешевыми аксессуарами
будет заметна не меньше, чем отсутствие галстука. С другой стороны,
наличие излишне ярких, вычурных аксессуаров или иных деталей в
одежде может дать отрицательный эффект, когда Ваш собеседник все
внимание уделяет тому или иному элементу Вашего внешнего облика в
ущерб восприятию общего позитивного образа, включая те суждения,
которые
Вы
произносите.
Детали
Вашей
одежды
должны
способствовать, а не мешать общему восприятию Вас как
квалифицированного специалиста и приятного собеседника.
Если человек имеет «ухоженный вид», то он словно излучает
положительную самооценку, что автоматически увеличивает шансы на
высокую оценку его окружающими.
Необходимость появляться на работе внешне аккуратным и
хорошо одетым каждый день обусловлена тем, что коллеги и начальство
склонны, как правило, распространять Вашу внешнюю аккуратность и на
рабочие
качества,
такие
как
ответственность,
порядочность,
обязательность и аккуратность в делах.
Кроме того, выполнение правил этикета внешнего облика говорит
об уважении человека по отношению к окружающим его людям.
130
Литература
1. Баева О.Л. Ораторское искусство и деловое общение. — Минск,
2000.
2. Браим И.Н. Этика делового общения.
— Минск: ИП
«Экоперспектива», 1996.
3. Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. — М., ИНФРА-М,
1996.
4. Венедиктова В. И. О деловой этике и этикете. — М.: Институт новой
экономики, 1994.
5. Волгин Б.Н., Полянская Е.Б. Деловой телефон. — М., 1987.
6. Гойхман О.Я., Надеина Т.М. Речевая коммуникация: Учебник/Под
ред. проф. О.Я. Гойхмана. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 272 с.
7. Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих
воздействий. – СПб.: Изд. Дом «Нева»; М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест»,
2003. – 288 с.
8. Данкел Ж. Деловой этикет — Ростов н/Д.: Феникс, 1997.
9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых
отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. —
368 с.
10. Крижанская Ю. С., Третьяков В. П. Грамматика общения.—Л.: ЛГУ,
1990.
11. Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практ. пособие для
бизнесменов. —М.: Ось-89, 1996.
12. Культура русской речи: Учебник для вузов / Под ред. Л.К.Граудиной
и др.- М.. 1999.- 560 с.
13. Михапская А.К. Основы риторики. — М., 1996.
14. Панасюк П. Как победить в споре, или искусство убеждать. — М.:
Олимп, 1998.
15. Паневчик В.В. Деловое письмо. — Минск: Амалфея, 2000.
16. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса— М.: Дело, 2000.
17. Пиз А. Язык телодвижений. — Н. Новгород: Ай-Кью, 1994.
18. Проведение деловых бесед и переговоров. Как добиться своей
цели. — Воронеж,1991.
19. Психология и этика делового общения: учебник для студентов вузов
/ Под ред. В.Н.Лавриненко.- 5-е изд., перераб. и доп.- М., 2010.- 415 с.
20. Соловьев Э.Я. Современный этикет и деловой протокол — М., Ось89 2000.
21. Хлопова Т.Н., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых
людей.—М.: ИНФРА-М, 1995.
22. Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. — М.,:
ОАО «Типография «Новости», 2000.
131
Глава 4 Основы психологии деловых коммуникаций в
работе руководителя
Слово «коммуникация» происходит от лат. communico —делаю
общим, связываю, общаюсь. Наиболее близким к нему по значению
является русское слово «общение», под которым понимается основная
форма человеческого бытия. Потребность в общении, как считают
психологи, относится к числу основных (базовых) потребностей
человека. Значимость общения как базовой потребности определяется
тем, что «она диктует поведение людей с не меньшей властностью, чем,
например, так называемые витальные (жизненные) потребности».
Общение — необходимое условие нормального развития человека как
члена общества и как личности, условие его духовного и физического
здоровья.[2] Отсутствие или недостаток общения может деформировать
человеческую личность. Общение лежит в основе практически всего, что
мы делаем и служит жизненно важной цели установления взаимосвязей
и сотрудничества людей. В психологии общение определяется как
взаимодействие двух или более людей, состоящее в обмене между ними
информацией познавательного или аффективно-оценочного (т.е.
эмоционально-оценочного) характера. Применительно к сфере
управления социальными системами можно сказать, что общение — это
процесс установления контактов между людьми, порождаемый
потребностями совместной деятельности. Общение выполняет
множество функций, которые можно классифицировать по различным
основаниям. Одно из общепринятых оснований классификации —
выделение в общении трех взаимосвязанных сторон или характеристик:
перцептивной — процесса восприятия и понимания людьми друг
друга в процессе общения; коммуникативной — процесса обмена
информацией; интерактивной — процесса взаимодействия людей в
общении.
Таким образом, процесс общения включает в себя: восприятие,
познание и понимание партнеров по общению; обмен информацией и
межличностное взаимодействие. По характеру связи общение можно
подразделить на непосредственное (лицом к лицу) и опосредованное
(общение путем деловой переписки, разговор по телефону).
По
количеству
участвующих
в
общении
различают
межперсональное общение (общение людей в парах или группах) и
массовое общение.
В зависимости от используемой техники общения, его целей,
особенностей личности можно выделить следующие его виды.[12]
1. Примитивное общение. Характеризуется тем, что партнер по
общению рассматривается только с двух позиций: «нужный
объект»/«ненужный объект». При этом в случае потребности в «нужном
132
объекте» с ним вступают в контакт. «Ненужный объект» полностью
игнорируется.
2. «Контакт масок». Это формальное общение, при котором
отсутствует стремление понять и учесть особенности личности
собеседника. Этот процесс общения получил свое название потому, что
в ходе общения участвуют «маски», например маска вежливости,
строгости, безразличия, участливости и т.д. Для этого используется
определенный набор выражений лица, жестов, стандартных фраз,
позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику.
«Контакт масок» часто применяют публичные люди, постоянно
находящиеся в центре внимания, для того чтобы не проявлять своих
истинных эмоций, отношений, настроения.
3. Формально-ролевое общение. Наиболее характерно для
общения в формальной обстановке, когда нет необходимости в
организации личностных отношений. При этом содержание и средства
общения определяются социальными ролям и партнеров по общению:
врач и пациент, милиционер и нарушитель правил дорожного движения,
контролер и пассажиры автобуса и т.д.
4. Духовное общение. Духовное общение характеризуется
взаимопониманием между людьми, а в его основе лежит доверие к
личности собеседника. Участники общения хорошо знают личностные
качества, интересы, убеждения, реакции друг друга.
5. Ритуальное общение. Осуществляется для поддержания
связи с социумом, для подкрепления представления о себе как члене
общества. Это общение связано с поддержанием традиций,
исполнением каких-либо ритуалов. Например, для поддержания связи с
родственниками соблюдаются семейные традиции праздников, для
сохранения связей с одноклассниками человек принимает участие во
встречах с одноклассниками.
Другой пример ритуального общения — светское общение,
определяемое формальной вежливостью. Его особенность состоит в
том, что люди фактически не общаются, говорят не то, что думают, а то,
что положено говорить в подобных случаях. Их точки зрения на тот или
иной вопрос не имеют никакого значения и не определяют характера
коммуникаций.
6. Манипулятивное общение. Направлено на получение
односторонней выгоды. Для этого один из партнеров использует
различные манипулятивные приемы воздействия: лесть, обман,
демонстрация силы, демонстрация доброты и др. В результате у
человека, которым манипулируют, создается впечатление, будто он сам
принимает решения, сам управляет своим поведением. Манипуляция как
постоянно применяемое средство — крайне негативный стиль общения.
Объекту манипулирования неприятно его положение, которое
133
ощущается как неудобство, действия против желания, даже если
манипулирование не осознается объектом манипуляции. Если же
манипулирование осознано после того, как оно состоялось, то объекту
манипуляции его положение крайне неприятно из-за чувства, что он
оказался игрушкой в чьих-то руках. Поэтому, чтобы не оказаться жертвой
манипуляции, необходимо уметь предвидеть и распознавать возможные
манипуляции и противостоять им. Для субъекта манипулирования
постоянное прибегание к такому методу приводит к негативной
деформации личности. В целом манипулирование — недопустимый
стиль общения.[5]
7. Деловое общение. Направлено на согласование и
объединение усилий людей с целью налаживания отношений и
достижения общего результата деятельности. Потребность в нем, его
содержание и формы определяются целью организации и функциями ее
работников. Основным видом общения людей в процессе работы
организации, безусловно, является деловое общение.
Рассмотрим его особенности.
Деловое общение характеризует регламентированность, т.е.
подчинение установленным правилам и ограничениям. Например,
правила письменного общения могут определяться специальными
документами (регламентами). Так, вида делового письма, характера
обращений к адресату, принятые языковые формулы и т.д. Устное
общение определяется деловой культурой организации, системой ее
традиций. Другая особенность делового общения — строгое соблюдение
ролевого амплуа участников. Это означает, что в общении в
обязательном порядке учитываются роли, определяемые статусом
работников в организации. Например, очевидно, что общение
«начальник-подчиненный» будет строиться на основе понимания
каждым из участников того, какое поведение от них ожидается. Также
понятно, что по-другому будут общаться два начальника одного уровня.
Таким образом, каждый работник участвует в деловом общении в
соответствии с ролью, которую он играет в организации.
Следующая особенность делового общения — более строгий
отбор используемых в общении речевых средств. Например, для
делового общения характерен официально-деловой стиль изложения,
использование большого количества профессиональных терминов,
нейтральный тон изложения и т.д. В теории и практике управления
организациями для обозначения понятия «деловое общение»
используют также термин деловые коммуникации.
Некоторые специалисты разделяют понятия «общение» и
«коммуникация», ограничивая последнее лишь передачей тех или иных
сообщений в направлении от субъекта (отправителя) к объекту
(получателю). Следует заметить, что для подобного ограничения
134
содержания понятия «коммуникация» нет оснований. Ведь в процессе
коммуникации не только передается информация (причем в обоих
направлениях), но и вырабатывается новая информация, являющаяся
общей для ее участников.[8] Современные ученые по-разному
определяют организационные коммуникации, начиная от «социального
клея»,помогающего организации быть сплоченной и целостной, и до
«сущности организации». Однако все-таки большинство специалистов
сходится во мнении, что можно дать следующее определение
коммуникации.
Коммуникация — это процесс, в ходе которого люди,
группы людей или организации обмениваются информацией.
Без преувеличения, коммуникацию можно считать необходимым
и всеобщим условием жизнедеятельности человека и одной из
фундаментальных основ существования общества. Особенно заметный
рост исследовательского интереса к проблемам коммуникации и
информации стал наблюдаться во второй половине ХХ века. Вызван он
был
в
первую
очередь
бурным
развитием
кибернетики,
материалистической теории коммуникации и современных электронных
систем связи. С появлением работ Н. Винкера, К. Шеннона, У. Р. Эшби,
наших отечественных ученых А. И. Берга, А. Н. Колмогорова и др.,
термины «коммуникация», «информация», «информационный обмен»
получили широкое распространение в самых разных отраслях науки и
стали едва ли не самыми многозначительными. К началу 1960-х гг.
только в зарубежной философской и социологической науке
насчитывалось около сотни определений коммуникации. Можно с
уверенностью сказать, что сегодня таких определений существует на
порядок больше. Поэтому каждый, кто интересуется результатами
научных исследований в данной области, сталкивается с богатым
спектром точек зрения, аспектов, срезов, попыток общетеоретического и
специализированного подхода к пониманию и исследованию
коммуникаций.[11] Руководители по роду своих занятий должны тратить
много времени на коммуникации. М. Х. Мескон [10] ссылается на
исследования, согласно которым руководитель от 50 до 90% всего
времени тратит на коммуникации. При этом он занимается тем, чтобы
реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном
обмене и процессах принятия решений. Качество коммуникаций может
прямо влиять на степень реализации целей предприятия. Отсюда можно
сделать вывод, что взаимопонимание между работниками является
ключом к эффективному обмену информацией.
Коммуникации являются не только необходимым условием и
следствием всякой деятельности — они отражают одну из ценностей
человека. Не случайно говорят, что самой большой ценностью в жизни
135
человека является общение. Коммуникации реализуют определенные
функции:
- информационная — включает информационное обеспечение
жизнедеятельности организации, в том числе текущий обмен
информацией
между
сотрудниками
и
подразделениями,
информирование о результатах деятельности и планах, получение
информации
из
внешней
среды,
приобретение
новых
или
дополнительных профессиональных знаний, и т.д.;
- объединяющая — означает осуществление действий по
установлению общности. Например, налаживание связей и отношений в
процессе работы, в том числе кооперации, сотрудничества,
взаимодействия. Смысл этих действий заключается в обмене
информацией в расширенном понимании — не только данными,
информацией, но и эмоциями, отношением к передаваемым
сообщениям;
побудительная
или
мотивационная
—
активизирует
сотрудников, мотивирует к определенным действиям, необходимым для
достижения целей организации в целом;
- интегрирующая — позволяет индивидуумам или группам, а
также всей организации включиться в более крупные структуры,
объединения и проч., т.е. в структуры и связи более высокого порядка;
- координационная — связана с согласованием действий
различных сотрудников и подразделений в процессе деятельности
организации;
- контрольно-регулирующая — заключается в сборе, обработке и
хранении информации, позволяющей осуществлять обратную связь,
вносить необходимые корректировки в случаях отклонения от планов и
целей.
Роль и значение коммуникаций в процессе управления настолько
велико, что трудно дать исчерпывающий список реализуемых функций.
Коммуникации пронизывают всю деятельность организации и
затрагивают самые разные аспекты ее жизни. Поэтому список функций
можно расширять и дополнять в зависимости от точки зрения и
рассматриваемого аспекта. Так, кроме перечисленных выше функций
некоторые специалисты выделяют, например, экспрессивную, связанную
с
проявлением
чувств,
функцию
самопрезентации,
функцию
формирования
группового
сознания,
социального
контроля,
социализации личности.
В процессе работы руководителям приходится вести множество
бесед, переговоров, совещаний, во время которых возникают все новые
вопросы и задачи, и, соответственно, появляется потребность в
реализации дополнительных, специфических функций. Например,
распознавание и понимание скрываемых личностных интересов
136
работников; обеспечение внимания к деталям вербального и
невербального общения.
Коммуникации проявляются главным образом в наличии
информационных связей. Если информационные связи нарушены или их
нет вообще, то нет, и не может быть коммуникаций. Информация — это
необходимое условие коммуникаций, но понятие коммуникации не
сводится полностью к понятию информации или информационных
связей. В коммуникациях важную роль играет также личностный фактор,
поэтому зачастую при передаче одинаковой информации коммуникации
складываются по-разному. В связи с этим следует учитывать два
аспекта коммуникации — информационный и личностный. При этом
коммуникации на уровне общения личностей мы будем называть
межличностными, а коммуникации на уровне организации в целом и на
различных ее уровнях — организационными.
Таким образом, коммуникации в организациях являются
важнейшим связующим процессом, обеспечивающим возможность
передавать необходимую в процессе управления информацию и
обеспечивать взаимодействие работников. Вера в то, что распределение
информации и является коммуникациями, вводит организации в
заблуждение. Они путают информацию с коммуникациями. Обмен и
распределение информации — это первая, но не последняя ступень в
коммуникационном процессе. Информация может путешествовать по
проводам. Коммуникации происходят «между ушами».
Коммуникации объединяют две ветви — процесс передачи
информации и взаимодействие. Процесс передачи информации
подразумевает передачу и получение данных, сведений, концепций и
сообщений и включает в себя вопросы улучшения процессов
популяризации, структуризации и извлечения смысла. Взаимодействие
имеет отношение к тому, как люди относятся друг к другу, и включает в
себя вопросы взаимоотношений, близкого общения, доверия и
сотрудничества. Для достижения успеха обе эти ветви необходимо
объединить.
Рассматривая
деятельность
руководителя
в
системе
коммуникаций, исследователи в первую очередь обращают внимание на
его общение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к
такому общению можно считать одним из важнейших составных
элементов его стиля руководства. Наряду с понятием "стиль
руководства" в литературе встречается также понятие "ориентация
руководителя". Западные авторы выделяют ориентации руководителей
на официальные задачи организации, на себя, на интересы и
потребности подчиненных.
Альтернативные ориентации руководителя либо "на задачи" либо
"на работников" рассматривает в своем исследовании И. Кхол. [9]
137
Рост производственной и общественно-политической активности
членов производственных коллективов вызывает к жизни насущную
необходимость для всех руководителей, вне зависимости от их ранга в
официальной организационной структуре, прислушиваться к мнениям,
предложениям и жалобам подчиненных. Более того, руководители
должны содействовать расширению творческой инициативы работников
и побуждать их к высказыванию своих советов и предложений, поскольку
это необходимо для принятия обоснованных решений.
Такой подход руководителя к принятию решений вызван
соответствующими общественными потребностями. Однако, как
показывает практика, может существовать известная дистанция между
наличием той или иной общественной потребности и уровнем ее
понимания отдельными членами общества. Это применимо и к такой
общественной потребности, как всесторонний учет руководителями
информации "снизу".
Рассматривая деятельность того или иного руководителя в
системе коммуникаций производственного коллектива, необходимо
отметить, что восприятие им информации, идущей«снизу», обусловлено
наличием у него соответствующей субъективной потребности и
пониманием важности данной информации. При этом в каждом
конкретном случае возможны различные сочетания уровня этой
потребности и понимания руководителем важности информации "снизу".
На основе полученных экспериментальных данных различают
следующие типы руководителей:
Тип А. Руководитель в большой степени ориентирован на
общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать
подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их
деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их
настроение. Полученную «восходящую» информацию, руководитель
стремится учитывать в своей работе.
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными,
но не особенно стремится учитывать получаемую при этом
«восходящую» информацию. Он, хотя и считает необходимым
побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, выслушивать их
до конца, однако не может или не умеет эффективно использовать
информацию «снизу» в своей работе.
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными
лишь в рамках своего понимания «целесообразности» такого общения.
Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих
мнений, быть внимательным к их предложениям и просьбам, учитывать
их настроение, но только до тех пор, пока это, как он считает, "помогает
работе". При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не
склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются.
138
Таким образом, руководитель сознательно ограничивает себя в
получении «восходящей» информации: ориентируясь лишь на ее
"целесообразность".
Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с
подчиненными. Он не считает необходимым побуждать подчиненных к
высказыванию своих мнений, уделять большое внимание, как их
деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их
настроение.«Восходящая» информация часто поступает лишь за счет
инициативы подчиненных, руководитель не склонен тратить много
времени на ее учет.
Уровень удовлетворенности руководителей работой связан с их
оценками:
1) количества информации, которую они получают от
вышестоящих руководителей;
2) того, насколько вышестоящие руководители понимают их
производственные проблемы.
В целом удовлетворенность руководителей своей работой в
большей степени связана с информацией, поступающей «сверху», чем
"снизу".
Эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления
в значительной степени зависит от того, насколько адекватно они
понимают друг друга. Как показывают работы,
проведенные под
руководством А. А. Бодалева [6], характер взаимодействия людей и те
социальные роли, которые они выполняют, входят в число важнейших
факторов, обусловливающих познание человека человеком. При этом,
для каждого из взаимодействующих лиц в своих партнерах по
деятельности важны, прежде всего, те компоненты их облика и
поведения, которые наиболее значимы для достижения целей
совместной деятельности. Контакты между субъектом и объектом
управления как членами производственного коллектива сопровождаются
процессами межличностной перцепции
Известно, что эффективность коммуникаций зависит от
множества факторов. Один из самых значимых среди них —
установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными.
Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть
прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения
развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение —
феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае
зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.
Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель
не может найти нужного контакта с подчиненными. Они "не понимают"
друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области
психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем
139
"дальше" руководитель от подчиненного, тем больше вероятность
совершения ошибок, прежде всего, в оценке, как качеств людей, так и их
действий.
Остановимся лишь на феномене «каузальной атрибуции»
{приписывании причин}. Суть его в том, что при оценке поступков люди,
естественно, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное
поведение. Но поскольку в большинстве случаев имеющейся
информации бывает недостаточно, а потребность выявить причину
велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько
приписывать
их
интересующим
персонам.
Причем
особенно
интригующим этот процесс становится, если наблюдаемое поведение в
чем-либо отклоняется от общепринятого поведения. Такая "каузальная"
(причинная) схема естественно чревата многочисленными ошибками,
которые тем более усугубляются, если их совершает руководитель.
К типичным ошибкам атрибуции (и это подтверждено
экспериментально) относится, например, то, что участник событий, как
правило, приписывает причину обстоятельствам, в том время как
наблюдатель — личности деятеля. Сходны по механизму действия и
атрибутивные ошибки "защитного" толка: успех мы, как правило, ставим
в заслугу себе, а неуспех списываем на обстоятельства; когда же речь
идет о других людях, логика меняется — их успех мы склонны
приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи —
взваливать на личностные особенности.
Учитывая, что руководитель по большей части находится по
отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно
догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью,
тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами
подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86%
всех отклонений от нормальной работы происходит по вине
обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и
преувеличение, все равно порядок величины подсказывает: не
усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства.
Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли
было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если
виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание,
располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее
определена мера и форма ответственности?
Существуют и другие ошибки атрибуции, связанные с
переоценкой личностных факторов и недооценкой ситуационных.
Скажем, ошибка "ложного согласия", в случае которой нормальной
признается такая оценка или интерпретация события, которая совпадает
с мнением руководства. Даже при полном единодушии в коллективе
руководителю иногда стоит задуматься, а нет ли здесь подвоха, не
140
вдохновляются ли подчиненные, демонстрируя полное согласие,
мотивами, далекими от деловых?
Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными
возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче
проявить позитивные качества, а интерпретация событий привязывается
именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то,
что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания.
Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена.
Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду,
что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только
уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения
ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать
для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что
всегда под рукой.
Психологические ошибки при восприятии и оценке подчиненных
опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо само
диагностируются. Их анализ требует взгляда со стороны. Ошибки,
совершаемые руководителем при прямом воздействии на подчиненного,
более очевидны, "вылезают" сразу же. Одно плохо — их тоже много.
Например:
- "стереотипная реакция" (Это на Вас похоже! Здесь ни на кого
нельзя положиться!");
- поспешное решение под воздействием эффекта ("Вы уволены
без выходного пособия!");
- принятие решения без осмысления ситуации ("Почему Вы
сидите без дела?" — А может быть человеку плохо, или он только что
закончил трудное задание);
- недостаточный учет последствий предпринимаемых действий.
В общем, нашего гипотетического руководителя буквально на
каждом шагу подстерегают многочисленные психологические опасности,
одно перечисление которых способно отбить охоту ко всякому
руководству. Однако не отчаивайтесь отважные люди, решившие стать
или уже ставшие руководителями! Никто не призывает вас перед
каждым действием перебирать в уме все возможные психологические
ошибки — тогда ведь действовать будет просто некогда. Но знать о них
надо! Знать, что бы время от времени корректировать свое поведение с
подчиненными. А уж если подчиненные окончательно вас "достанут",
понадобится серьезный аналитический разбор уже не книжных, а ваших
собственных ошибок. Афоризм "Не бывает плохих учеников, а бывают
лишь плохие учителя" бессмертен.
Ну а для повседневного же, так сказать, обихода вполне
достаточно следовать некоторым общим принципам взаимоотношений с
подчиненными:
141
- старайтесь управлять людьми по их "положительным
отклонениям". Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их
публично;
- создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что
вы верите в их способности и возможности;
- оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил
подчиненный, а не его личность;
- больше просите, чем приказывайте;
- будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным
особенностям подчиненных;
- не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.;
- не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного
общения, работая с подчиненными.
Да и вообще, старайтесь почаще обращаться к своим
подчиненным (не с критикой, конечно), даже незначительный знак
внимания руководителя, как правило, пополняет сердце подчиненного
благодарностью.
Впрочем,
излишне
обольщаться
насчет
возможности
установления идиллических отношений с подчиненными тоже не стоит.
Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так
называемыми
"трудными
служащими".
Известные
английские
специалисты в области управления М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделили 12
типов таких "трудных" подчиненных: ленивые, злые, беспомощные,
эмоциональные, аморальные, занимающие оборонительную позицию,
ожесточенные,
уклоняющиеся,
бесчувственные,
неумные,
самоуверенные, запуганные.
И это не шутка. Конечно, подобные характеристики работников —
это абстракция, ибо в каждом типе зафиксирована только одна черта
характера. Зато такая, которая в глазах окружающих перевешивает все
остальные и способна отравить любую благожелательную атмосферу.
Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь
изменить таких людей. Без специальных психологических методик
коррекции поведения ничего не получится, а на производстве
заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой,
что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые
работники, скорее всего, будут такими же. И главное: работая с
"трудными служащими", следите за тем, чтобы самим не превратиться в
"трудного босса".
142
Литература
1. Основы менеджмента: компьютеризированный учебник / под ред. Э.
М. Короткова. С. 31.
2. Дорошенко В.Ю., Зотова Л.И., Лавриненко В.Н. Психология и этика
делового общения: Учебник для вузов. Под ред. проф. В.Н. Лавриненко.
—2-е изд., перераб. и доп. М.: 2008. 279 с.
3. Зельдович Б.З. Деловое общение: Учебное пособие. М.: 2007.456 с.
4. Жернакова М. Б., Румянцева И. А. Деловые коммуникации: теория и
практика. М.:Юрайт. 2014
5. Баева О. А. Ораторское искусство и деловое общение. Учебное
пособие. М.: 2005. С. 23.
6. Бодалев А. А. Восприятие и понимание человека человеком. М.:1982.
7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя
практика. М.: 1994.
8 Каган М. С. Мир общения: Проблема межсубъектных отношений. М.:
1988. С. 144—146.
9. Кхол И. Эффективность управленческих решений. М.: 1975.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 2007.
11. Мурылев В. А. Сущность коммуникаций // Аналитика культурологии.
Вып. 1(5), 2006. Электронное научное издание. URL: http://www.
analiculturolog.ru.
12.Сидоров П. И., Путин М. Е., Коноплева И. А. Деловое общение. М.:
2010. С. 28—29
143
Глава 5 Психологические особенности проведения совещаний,
бесед, переговорных процессов
Специфика деловых отношений обусловлена тем, что оно
возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности,
связанной с производством какого-либо продукта или делового эффекта.
При этом стороны выступают в формальных (официальных) статусах,
которые определяются необходимые нормы и стандарты (в том числе и
этические) поведения людей. Первостепенное значение в этике деловых
отношений имеет деловое общение.
Деловое общение способствует не только решению чисто
утилитарных задач, но и духовному взаимообогащению общающихся,
ибо именно в процессе совместной деятельности и общения наиболее
рельефно проявляется, как профессиональная, так и социальная
дееспособность каждого конкретного человека. В зависимости от меры
вовлеченности человека в отношения, выделяют три его вида:
социально-ролевое общение, в процессе которого индивид усваивает
социальные нормы; деловое общение, объединяющее людей на основе
общности деятельности, общности интересов дела; интимно-личностное
общение,
предполагающее
особую
психологическую
близость,
сопереживание партнеру по общению, проникновение в его внутренний
мир.
Форма делового (управленческого) общения составляет
важнейший структурный элемент делового общения. Она характеризует
способ реализации коммуникативного процесса делового общения. Одно
и то же информационное содержание делового общения может быть
реализовано на основе различных способов коммуникации и совместной
деятельности деловых партнеров: деловой беседы, совещания,
переговоров,
пресс-конференции,
публичного
выступления,
презентации, дискуссии. Все эти способы представляют собой
различными формами делового общения. Например, обсуждение какоголибо образовательного или финансового проекта может проходить в
форме деловой беседы или делового совещания, деловых переговоров.
При этом подбирается оптимальная форма делового общения,
соответствующая наиболее эффективной реализации информационного
содержания делового общения. Наиболее распространенная и
общепринятая форма делового общения в современной деловой
практике — деловая беседа.
Ее особенность состоит в том, что она представляет собой
диалоговую форму коммуникации, в которой межличностное общение
деловых
партнеров
ограничено
формально-ролевыми
и
пространственно-временными рамками. Взаимодействие когнитивной и
эмоционально-аффективной
сфер
психики
деловых
партнеров
144
присутствует здесь на всех уровнях: вербальном, невербальном, пара - и
экстралингвистическом, но преобладает в деловой беседе вербальное
общение. А. П. Панфилова рассматривает деловую беседу как
«своеобразную психологическую пьесу, включающую монологи и
диалоги, определенный набор ролей, разыгрываемых в рамках
конкретного времени». И такое рассмотрение можно считать вполне
приемлемым, поскольку в деловой беседе осуществляется не только
обмен информацией между деловыми партнерами, но и направленное
психологическое воздействие на всех этапах деловой беседы.
Общепринятая структура деловой беседы, разработанная П. Мицичем,
включает пять этапов: начало беседы, передачу информации,
аргументирование, подведение итогов, принятие решений. И на каждом
из этих этапов реализуются свои, особые типы психологического
влияния. Так, на этапе аргументации основным типом психологического
влияния служит убеждение, а в начале беседы — побуждение,
расположение.
Посредством деловой беседы реализуется стремление одного
человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из
сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между
участниками беседы. В мире бизнеса или политики деловые беседы
представляют собой устный контакт между собеседниками, которые
имеют необходимые полномочия со стороны своих организаций или
стран для их проведения и разрешения конкретных проблем. Деловые
беседы направлены на реализацию следующих функций: поиск новых
направлений
и
начало
перспективных
мероприятий;
обмен
информацией; контроль начатых мероприятий; взаимное общение
работников из одной деловой среды; поиски и оперативная разработка
рабочих идей и замыслов; поддержание деловых контактов на уровне
предприятий, фирм, отраслей, стран.
Структура деловой беседы:
1. Подготовка к деловой беседе.
2. Установление места и времени встречи.
3. Начало беседы: вступление в контакт.
4. Постановка проблемы и передача информации.
5. Аргументирование.
6. Опровержение доводов собеседника.
7. Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного
варианта, либо конфронтация участников.
8. Принятие решения.
9. Фиксация договоренности.
10. Выход из контакта.
11. Анализ результатов беседы, своей тактики общения.
145
Рассмотрим кратко каждый из этапов.
1. Подготовка к деловой беседе, особенно по решению спорных и
деликатных вопросов, является трудным и ответственным делом,
включает составление плана беседы, поиск подходящих путей для
решения задач, анализ внешних и внутренних возможностей, прогноза
возможного исхода беседы, сбора необходимой информации о будущем
собеседнике, отбора наиболее веских аргументов для защиты своей
позиции, выбора наиболее подходящей стратегии и тактики общения,
давление, манипуляция, просьбы помощи, сотрудничество.
2. Установление места и времени встречи для деловой беседы
может осуществляться по-разному в зависимости от установок-позиций
участников. Позиция «сверху» реализуется примерно так: «Я жду вас в
16 часов у себя в кабинете», но на «чужой территории» осуществление
такой позиции затруднено. Позиция «снизу» осуществляется как
просьба: «Мне желательно с вами посоветоваться, когда и куда мне
подъехать?». Позиция «на равных» звучит примерно так: «Нам бы надо
поговорить. Давайте, согласуем место и время нашей встречи».[6, с 166]
Перед встречей следует проверить свою готовность к ней, задав
себе вопросы: 1) Какую главную цель я ставлю перед собой в беседе? 2)
Удивился ли собеседник, когда я попросил его о встрече? Проявил
недовольство? 3) Могу ли я обойтись без этого разговора? 4) Готов ли к
обсуждению предполагаемой темы мой собеседник? 5) Уверен ли я в
благополучном исходе разговора? Какие объективные и субъективные
препятствия можно ожидать? 6) Какой исход устраивает или не
устраивает меня, его, обоих? Если беседа зайдет в тупик, стоит ли пойти
на компромисс? 7) Какие приемы воздействия на собеседника я буду
использовать в беседе: ссылки на авторитетные мнения, на опыт других
учреждений, на крайнюю важность решаемого вопроса и др.? 8) Какие
вопросы я буду задавать? Какие вопросы может задать мой собеседник?
9) Как я буду себя вести, если мой собеседник: а) во всем со мной
согласится; б) решительно возразит, перейдет на повышенный тон; в) не
отреагирует на мои доводы; г) выскажет недоверие к моим словам,
мыслям; д) попытается скрыть свое недоверие?
3. Начало беседы включает встречу и вступление в контакт. Тип
контакта «сверху», «снизу», «наравне», дружелюбно, нейтрально,
агрессивно устанавливается еще до первых слов, в зависимости от того
как вошел человек, какова его поза, взгляд, интонация первых фраз,
взаимное расположение в пространстве. Соответственно, «встреча
гостя» может осуществляться по-разному: от подхода к человеку до
легкого подъема подбородка, кивка или полного игнорирования
вошедшего, углубившись в свои бумаги. И приветствие может быть как
улыбка, кивок, рукопожатие, усаживание, либо подчеркнуто недовольный
146
вид. Все эти невербальные нюансы вступления в контакт во многом
прогнозируют дальнейшее взаимодействие собеседников.[1, с.65]
Для начала беседы чаще всего пользуются четырьмя основными
приемами: метод снятия напряжения, его цель: установить тесный
контакт, включает несколько приятных фраз личного характера, может
быть легкая шутка; метод зацепки: это может быть необычный вопрос,
сравнения, личные впечатления, анекдотический случай, краткое
изложение проблемы; метод стимулирования воображения: постановка
ряда вопросов, которые должны рассматриваться в беседе, цель —
пробудить интерес к беседе; метод прямого подхода (непосредственный
переход к делу, без вступления), но он подходит для кратковременных,
не очень важных деловых контактов.
4. Постановка проблемы и передача информации — важный этап
беседы. Постановка цели беседы может быть различной: 1) цель может
быть поставлена как проблема (обсудить проблему, пригласить к
выработке ее решения), в этом случае ответственность за решение
проблемы распределяется на обоих собеседников; 2) цель беседы
может быть поставлена и как задание, задача (дается готовое решение,
сжато описывая саму ситуацию). Если цель беседы поставлена как
задание, то тогда человек ответственен лишь за выполнение задания, а
будет ли тем самым решена сама проблема — это его может и не
волновать; 3) порой (умышленно или неумышленно) в беседе
осуществляется манипулирование собеседником, например, цель
беседы поставлена внешне как проблема, но сама проблемная ситуация
описывается так, что подталкивает другого человека к определенному
единственному решению, т. е. вроде бы ответственность за решение
проблемы разделяют двое, хотя способ решения задан лишь одним
человеком; 4) встречается и «истерическая демонстрация проблемы»
(«Делай, что хочешь, но чтоб я больше жалоб не слышал!»), т. е.
ставится цель переложить на другого человека решение и
ответственность за решение проблемы.[7, с. 170]
5. Фаза аргументации естественно переплетается с фазой
передачи информации, здесь формируется предварительное мнение,
занимается определенная позиция по данной проблеме, как с вашей
стороны, так и со стороны собеседника, но еще можно попытаться
изменить складывающееся мнение (позицию). Для достижения
аргументации важно: 1. Оперировать ясными, точными и убедительными
понятиями, так как убедительность можно легко «потопить» в море слов
и аргументов, особенно если они неясны и неточны. Аргументы должны
быть достоверными для собеседника. 2. Способ и темп аргументации
должны соответствовать особенностям темперамента собеседника:
лишь холерики и сангвиники способны воспринять высокий темп и объем
аргументов, но и для них доводы и доказательства, разъясненные по
147
отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем если их
преподнести сразу (для меланхоликов и флегматиков этот постепенный
подход необходим). Не забывайте, что «излишняя убедительность»
вызывает отпор со стороны собеседника, особенно, если у него
«агрессивная натура». 3. Избегать перечисления фактов, а вместо этого
излагать преимущества или последствия, вытекающие из этих фактов,
интересующих вашего собеседника.[5, с.203]
6. Фаза нейтрализации замечаний собеседника, или фаза
опровержения порой играет решающую роль в беседе. Если на ваши
доводы последовали возражения оппонентов, то: а) выслушивайте сразу
несколько возражений, собеседник раздражается, если его перебивают,
да еще на самом главном; б) не спешите с ответом, пока не поймете суть
возражения; в) выясните, действительно ли возражения вызваны
разными точками зрения или, может быть, вы неточно сформулировали
суть вопроса; г) вопросы задавайте так, чтобы собеседник оказался
перед необходимостью выбора между двумя вариантами ответа.
Конкретные вопросы заставляют собеседника высказать то, что нужно
сказать, независимо от его собственного мнения (например, «Иван
Иванович, одним словом, вы даете добро на нашу инициативу или нет?»;
если последует «нет», уточните, почему?). [1, с.65]
Важно оперативно осуществлять анализ замечаний и их
настоящей причины, выбрать подходящий прием «нейтрализации»
замечаний (это могут быть ссылки на авторитеты, цитаты,
переформулировка, условное согласие, одобрение + уничтожение,
сравнения, сократовский метод через поиск частичного сходства и
согласия собеседников по отдельным вопросам к достижению полного
согласия,
«эластичная
оборона»,
отсрочка).
Доказательство
бессмысленности замечаний или эмоциональные реакции партнеров, как
правило, приводят не к нейтрализации возражений, а к росту
конфронтации.
7—8. Фазы поиска приемлемого или оптимального решения, а
затем принятия окончательного решения могут осуществляться в стиле
сотрудничества, равноправия и взаимной ответственности, либо в
форме авторитарного принятия решения одним из партнеров и
добровольным либо вынужденным согласием, подчинением другого
собеседника. Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения.
Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то не удивляйтесь,
если начнет колебаться и собеседник. Сохраняйте спокойствие, умение
анализировать, исходя из своих позиций.
Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент,
подтверждающий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в момент
принятия решения начнет колебаться. Пользуйтесь достоверными
аргументами, так как лучше, если собеседник примет решение сейчас,
148
чем потом. Но если перед вами флегматик, не раздражайтесь
медлительностью принятия решения или вовсе откладыванием его,
назначением новой встречи (попытки эмоционально или логически
«давить» на флегматика с целью ускорить принятие решения часто
безуспешны). Помните, что с помощью полуправды и «тонких
манипуляций» можно вынудить собеседника на какое-то решение, но
нельзя создать корректных деловых отношений. Не сдавайтесь слишком
легко на милость собеседника до тех пор, пока не испробуете все
возможные методы, либо пока собеседник несколько раз отчетливо не
повторит «нет».
9—10. Фиксация договоренности и выход из контакта —
заключительный «аккорд» беседы. Итоги беседы должны быть
резюмированы, полезно даже сделать записи о сути решения в рабочий
блокнот в присутствии партнера (или даже составить официальный
протокол решения). Полезно установить конкретные сроки, способ
информирования друг друга о результатах намеченных действий.
Поблагодарите собеседника, поздравьте его с достигнутым решением.
Выход из контакта осуществляется вначале невербально — изменяется
поза, человек отводит глаза, встает — и завершается речевым
прощанием «До свидания», «До встречи», «Всего доброго», «Успеха» и
т. п.[6, с.146]
11. Самоанализ итогов и хода встречи позволяет осознать
допущенные просчеты, накопить полезный опыт на будущее, наметить
дальнейшую тактику общения, при этом полезно ответить себе на такие
вопросы: 1. Последовательно ли вы вели основную линию разговора?
Удалось ли вам предусмотреть контрдоводы другой стороны? 2. Не
навязали ли вы собеседнику свои аргументы при выработке решений?
Если да, то вы посеяли в собеседнике семена неудовлетворенности,
досады, и при дальнейших встречах они могут возрасти. 3.
Основательны ли были ваши замечания и возражения? Не были ли они
субъективны, не отразилось ли в них ваше настроение? 4. Удалось ли
вам быть тактичным на всем протяжении разговора? 5. Сумели ли вы
достичь максимальной пользы для дела? Удалось ли вам достичь
намеченных целей, или, на худой конец, хотя бы запасной,
альтернативной цели? Если нет, то почему это произошло? 6. Как
следует в дальнейшем строить взаимодействия с данным партнером?
Инициатива в деловом общении определяется тем, кто задал тип
контакта, определил форму постановки цели, выдвинул принятую идею
решения. Кто подвел итоги обсуждения, тот в большей степени несет и
ответственность за разрешение проблемы.[3, с.82]
В современной деловой практике в качестве важной формы
делового общения используется деловое совещание. В отличие от
деловой беседы деловое совещание как форма деловой коммуникации
149
применяется тогда, когда необходимо совместное коллективное
обсуждение какой-либо социально значимой проблемы. По сравнению с
деловой беседой численность субъектов общения здесь, как правило,
возрастает. Меняются также направленность коммуникаций и их частота.
Определяющее психологическое влияние в деловом совещании исходит
от коммуникативного лидера, которым может быть официальный
руководитель или ведущий сотрудник. Особое значение для делового
совещания имеет организация пространственно-временной среды
общения участников совещания. Расположение деловых партнеров
должно способствовать их наилучшей вербальной и невербальной
коммуникации, а временные рамки желательно ограничить двумя
часами. Важно учитывать и психологическую совместимость участников
делового совещания
В особенности это касается часто конфликтующих деловых
партнеров, которым желательно занять за столом переговоров не
конкурирующе
оборонительную
позицию,
а
угловую
или
кооперативную. Выделяют несколько основных типов делового
совещания: оперативные — по решению ситуационных вопросов;
организационные
—
по
координации
действий
структурных
подразделений; планирующие — определяющие стратегию и тактику
деятельности;
мотивационные
—
по
стимулированию
производительности труда; контролирующие — по контролю за
результатами деятельности.
В деловом совещании могут участвовать 7—9, максимум 12
человек, большее количество участников уже может снижать
эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее
определена, чтобы участники могли профессионально подготовиться,
продумать свои предложения, даже подготовить соответствующие
доклады. Имеет значение пространственное расположение участников в
форме «круглого стола» для активизации взаимодействия. Ведущий
совещания вначале должен высказать надежду, что совещание будет
носить деловой и конструктивный характер, а в течение совещания
следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках
обсуждаемой
темы,
вовлекая
«малоактивных»,
останавливая
«словоохотливых», определяя порядок предоставления слова, задавая
необходимые вопросы, осуществляя перефразирование и подведение
промежуточных
итогов,
давая
заключительный
комментарий
проведенного совещания.
Выделяют три этапа делового совещания.
1) Постановка вопроса: введение в курс дела, формулировка
вопроса, формулировка исходной позиции, постановка вопроса.
2) Формирование мнения о путях решения вопроса: сбор данных,
изучение всех сторон вопроса, новая формулировка основной
150
проблемы, поиск альтернативных решений, выдвижение предложений,
подведение предварительных итогов обсуждения, выработка основных
направлений, обсуждение последствий различных возможностей
решения вопроса.
3) Принятие решения: выводы из 2 этапа, договоренности,
решения.
Следует помнить, что деловое совещание предполагает
возможность критики предметных позиций, а не личностных
особенностей того, кто ее высказал, причем рекомендуется соблюдать
правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить
различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно
аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы. В случае
если вы попали под огонь критики, полезно перевести атаку на себя в
атаку на проблему: «Я рад, что вас волнует тот же вопрос, и вы
пытаетесь найти наилучшее решение...». Главное — не победить в
споре, а продвинуться в решении проблемы. Важно отнестись к своей
позиции не как единственно возможной и единственно верной, а суметь
понять и даже принять иное мнение, быть проницаемым для иного
мнения. В целях снятия пассивности участников могут применяться: 1)
высказывания по кругу или 2) метод «мозгового штурма». При конфликте
мнений могут быть две формы: конкурентно-соревновательная и
кооперативно-сотрудничающая. В целях ослабления враждебности при
конкуренции мнений могут создаваться согласительные комиссии или
группы, включающие участников с противоположными взглядами,
которые должны определить пункты, в которых их мнения сходятся,
найти пункты в чужой позиции, которые нравятся или могут быть
полезными для оптимального решения проблемы.
Важнейшей формой делового общения являются деловые
переговоры. В отличие от других форм делового общения деловые
переговоры имеют более жесткие формально-ролевые и статусные
рамки. Следование деловому протоколу здесь обязательно, полномочия
участников деловых переговоров определены более четко и конкретно
специальной инструкцией. Принято различать два вида деловых
переговоров: спонтанные (импровизированные) и спланированные (к
которым
готовятся
заранее).
Их
структура
детерминируется
последовательностью в них коммуникативных контактов и связей
деловых партнеров. Она включает начало переговоров, согласование их
тематики, изложение и обсуждение точек зрения, соглашение.
Наиболее оптимальными днями для переговоров являются
вторник, среда, четверг. Самое благоприятное время дня - через
полчаса или час после обеда, когда мысли о еде не отвлекают от
решения деловых вопросов. Благоприятная среда для переговоров
может быть создана, в зависимости от обстоятельств, в вашем офисе,
151
представительстве партнера или на нейтральной территории
(конференц-зал, приспособленные для переговоров номер гостиницы,
зал ресторана и т.д.). Успех переговоров во многом определяется
умением задавать вопросы и получать исчерпывающие ответы на них.
Вопросы служат для управления ходом переговоров и выяснения точки
зрения оппонента. Правильная постановка вопросов способствует
принятию нужного вам решения.
Существуют следующие виды вопросов.
1. Информационные вопросы предназначены для сбора
сведений, которые необходимы для составления представления о чемлибо.
2. Контрольные вопросы важно использовать во время любого
разговора, чтобы выяснить, понимает ли вас партнер. Примеры
контрольных вопросов: "Что вы об этом думаете?", "Считаете ли вы так
же, как и я?".
3. Направляющие вопросы необходимы тогда, когда вы не хотите
позволить собеседнику навязать вам нежелательное направление
беседы. С помощью таких вопросов вы можете взять в свои руки
управление ходом переговоров и направить их в необходимое вам
русло.
4. Провокационные вопросы позволяют установить, чего в
действительности хочет ваш партнер и верно ли он понимает положение
дел. Провоцировать - значит бросать вызов, подстрекать. Эти вопросы
можно начинать так: "Вы уверены, что сможете ...?", «Вы действительно
считаете, что...?»
5. Альтернативные вопросы предоставляют собеседнику
возможность выбора. Число вариантов, однако, не должно превышать
трех. Такие вопросы предполагают быстрый ответ. При этом слово "или"
чаще всего является основным компонентом вопроса: «Какой срок
обсуждения подходит вам больше всего - понедельник, среда или
четверг?».
6. Подтверждающие вопросы задают, чтобы выйти на
взаимопонимание. Если ваш партнер пять раз согласился с вами, то на
решающий шестой вопрос он также даст положительный ответ.
Примеры: «Вы придерживаетесь того же мнения, что ...?», «Наверняка
вы рады тому, что...?»
7. Встречные вопросы направлены на постепенное сужение
разговора и подводят партнера по переговорам к окончательному
решению. Считается невежливым отвечать вопросом на вопрос, однако
встречный вопрос является искусным психологическим приемом,
правильное использование которого может дать значительные
преимущества.
152
8. Ознакомительные вопросы предназначены для выявления
мнения собеседника по рассматриваемому вопросу. Это открытые
вопросы, требующие развернутого ответа. Например: "На какой эффект
вы рассчитываете при принятии этого решения?".
9. Вопросы для ориентации задаются, чтобы установить,
продолжает ли ваш партнер придерживаться высказанного ранее
мнения. Например: "Каково ваше мнение по этому пункту?", "К каким
выводам вы при этом пришли?".
10. Однополюсные вопросы - подразумевают повторение
собеседником вашего вопроса в знак того, что он понял, о чем идет речь.
При этом вы убеждаетесь, что вопрос понят правильно, а отвечающий
получает время для обдумывания ответа.
11. Вопросы, открывающие переговоры, весьма важны для
эффективного и заинтересованного обсуждения. У партнеров по
переговорам сразу же возникает состояние положительного ожидания.
Например: «Если я предложу вам способ, с помощью которого можно
быстро решить проблему, ничем при этом, не рискуя, заинтересует вас
это?».
12. Заключающие вопросы направлены на скорейшее
положительное завершение переговоров. При этом лучше всего сначала
задать один-два подтверждающих вопроса, сопроводив их непременно
дружеской улыбкой: «Смог ли я убедить вас в выгоде этого
предложения?», "Убедились ли вы, насколько просто все решается?". А
затем без дополнительного перехода можно задать вопрос,
заключающий переговоры: «Какое время реализации этого предложения
вас больше устраивает - май или июнь?».
Важный аспект вербальной коммуникации в деловых переговорах
— уход от личностных характеристик партнеров и подача
целенаправленной предметной информации в краткой доступной для
партнера форме. Перед началом переговоров очень важно для их
успешного исхода создать благоприятный психологический климат.
Существуют несколько эффективных приемов, которые позволяют в
самом начале переговоров быстро расположить к себе вашего партнера
и при необходимости безболезненно для его самолюбия склонить к
вашей точке зрения. В самом начале переговоров следует ненавязчиво
внушить партнеру сознание или его собственной значимости, или
авторитета фирмы, которую он представляет. Но делать это следует
искренне, не сбиваясь на дешевые комплименты. Глубочайшим
стремлением, присущим человеческой природе, является желание быть
значительным. Каждый человек стремится быть оцененным по
достоинству. Таким образом, чтобы стать хорошим собеседником и
сразу завоевать расположение делового партнера, необходимо, прежде
всего, внушить ему сознание его собственной значимости.
153
Во время деловых переговоров очень важно проявлять
исключительное внимание к партнеру. В этом заключается один из
наиболее важных секретов успеха во взаимоотношениях деловых
людей. Говорить нужно о том, что больше интересует вашего партнера,
или о том, что он хорошо знает. Задавайте те вопросы, на которые
вашему партнеру будет приятно отвечать. Во время переговоров бывает
очень трудно отстоять свою точку зрения. Однако никоим образом
нельзя делать это с помощью спора, поскольку известно, что в девяти
случаях из десяти спор заканчивается тем, что каждый из его участников
еще больше, чем прежде, убеждается в собственной правоте. Если вы
спорите или возражаете, то вы можете иногда одержать победу, но
победа эта будет бессмысленной, потому что таким образом вы не
добьетесь расположения собеседника. Именно поэтому следует решать
самим, что для вас является более предпочтительным: показная победа
или расположение собеседника.
Необходимо запомнить следующее. В процессе переговоров
партнеры хотят: добиться взаимной договоренности по вопросу, в
котором, как правило, сталкиваются интересы; достойно выдержать
конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречивых
интересов, не разрушая при этом сложившиеся отношения. Для того
чтобы удовлетворить эти желания, необходимо: решить проблему;
наладить межличностное взаимодействие; управлять эмоциями. Любые
умения проявляются в действиях, которые могут быть правильными или
неправильными. Правильные, психологически грамотные действия
приводят к тому, что желаемые цели будут достигнуты. Неправильные
действия могут подчас привести к результату, противоположному
желаемому. Когда партнер не прав, можно дать ему понять это взглядом,
жестом или интонацией. Однако если вы прямо скажете ему об этом, то
нанесете удар по его самолюбию и чувству собственного достоинства.
Это вызовет у него желание защититься, доказать обратное, но отнюдь
не изменить свою точку зрения. Допуская возможность ошибки со своей
стороны, вы сможете избежать затруднительного положения.
Кроме того, следует избегать открытого противоречия мнениям
других, а также самоуверенно отстаивать свою точку зрения.
Желательно при наличии "острых углов" в разговоре не употреблять
слова и выражения, передающие твердое мнение, например:
"несомненно", "конечно", "только так и не иначе". Их лучше заменить на
следующие фразы: "мне так кажется", "я полагаю", "я думаю". Если
партнер утверждает что-либо ошибочное, то следует отказать себе в
удовольствии немедленно уличить его, а начать свой разговор с
замечания, что в определенных условиях и при известных
обстоятельствах его мнение было бы правильным, но в данном случае
дело обстоит иначе. Манера выражать свое мнение как можно скромнее
154
всегда вызывает меньше возражений. Если грозит столкновение
взглядов, то разумнее опередить оппонента, взяв инициативу на себя.
Гораздо выгоднее подвергнуть себя самокритике, чем слушать
обвинения из чужих уст.
Опыт делового общения свидетельствует о том, что в словесном
поединке почти невозможно заставить партнера изменить свое мнение.
Спорные вопросы следует решать тактично, дружелюбно и с
действительным стремлением понять точку зрения вашего собеседника.
Практика ведения переговоров показывает, какое большое влияние на
их ход оказывает психологическая атмосфера. Для того чтобы она была
действительно благоприятной, необходимо знать и выполнять
следующие правила:
Правило 1. Не говорите громко или тихо, торопливо или медленно.
Громкая речь может вызвать у вашего партнера впечатление, что вы
навязываете ему свое мнение. Слишком тихая или невнятная речь также
мешает ходу переговоров: ваш партнер вынужден задавать встречные
вопросы, чтобы убедиться в том, что он услышал все правильно.
Торопливое изложение мысли создает впечатление, что вы хотите
уговорить собеседника побыстрее, не давая ему возможности
разобраться в сути дела. И наоборот, слишком медленная речь
подтолкнет к выводу, что вы тянете время.
Правило 2. Постарайтесь найти по каждой проблеме "ключевую фигуру"
в интересующей вас фирме. В каждой солидной фирме есть так
называемые "ключевые фигуры", от которых зависит решение вопроса.
Причем это может быть не директор, не его заместитель, а человек,
занимающий совсем не престижную должность. Однако его мнение
часто бывает решающим в силу различных обстоятельств
(квалификация, опыт работы в данной области, личные связи,
доскональное знание предмета).
Правило 3. Партнер должен видеть перед собой представителей фирмы,
в которой царит взаимопонимание и уважение. Этим правилом часто
пренебрегают наши деловые люди. Решение принимает руководитель, и
если. Вы — серьезный руководитель, то в переговорах должны
участвовать ключевые фигуры вашей фирмы. Ни при каких
обстоятельствах не вступайте в присутствии партнера в словесную
перепалку, не обрывайте говорящих подчиненных, не указывайте на их
ошибки. Иногда одно невпопад сказанное слово может сместить акценты
и даже сорвать все дело, поэтому "скользкие" моменты следует
объяснять своим подчиненным еще до начала переговоров.
Основные правила, способствующих успеху переговоров:
- Рациональность. Необходимо вести себя рационально, даже
если другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции не
благоприятно сказываются на процессе принятия решений.
155
- Понимание. Постарайтесь понять партнера. Невнимание к точке
зрения
партнера
ограничивает
возможность
выработки
взаимоприемлемых решений.
- Общение. Если даже противоположная сторона вас не слушает,
то все равно постарайтесь провести консультации с ней, тем самым
будут улучшены отношения.
- Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если это
делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу
аргументации, а также затрудняет дальнейшее взаимодействие.
- Необходимость избегать поучительного тона. Не старайтесь
поучать партнера, будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в
свою очередь, убедить его.
- Принятие. Постарайтесь принять точку зрения другой стороны и
будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.
Кратко можно определить три группы итогов переговоров:
-ПОБЕДИЛ – ПОБЕДИЛ
-ПОБЕДИЛ – ПРОИГРАЛ
-ПРОИГРАЛ – ПРОИГРАЛ
Каждый из этих трех вариантов в равной степени может быть
отнесен не только к итоговым результатам переговоров, но и к тому
настрою, с которым человек садиться за стол переговоров.
Благополучному ходу переговоров может содействовать
следование некоторым рекомендациям:
1. Не нападать на позицию партнера, а определять кроющиеся за ней
интересы. Не принимая и не отвергая позицию партнера, надо
рассматривать ее как один из возможных подходов достижения цели.
2. Спрашивать партнера, не защищая своей позиции, что конкретно не
устраивает партнера в предложенном варианте. Обсуждать возможные
последствия принятия позиции обоих партнеров по переговорам.
3. Не начинать и не поддерживать «дуэли» личностных нападок, личные
атаки переводить в атаки на проблему.
4. Формировать у партнера иллюзию самостоятельного выхода из
конфликтной ситуации: «Если я правильно понял Вашу мысль, Вы
предлагаете...».
5. Излагать свою позицию не с помощью утверждений, вызывающих
инстинктивное сопротивление, а с помощью вопросов, требующих
размышлений и ответов.
6. Использовать в беседе паузы, проявлять выдержку.
7. Допускать ошибочность своего понимания позиции партнера,
стремиться прояснить его истинные намерения.
Социально-психологический
анализ
делового
общения
предполагает выделение в его структуре трех неразрывно связанных
между собой сторон общения: коммуникативной, интерактивной,
156
перцептивной. Выделение этих сторон составляет необходимый аспект
рассмотрения делового общения как социально-психологического
феномена. К основополагающим нормам делового общения можно
отнести: уважение чувства собственного достоинства и личного статуса
другого человека, понимание интересов и мотивов поведения
окружающих, социальную ответственность за их психологическую
защищенность.
Совместная деятельность — это постоянно действующий фактор
общения членов в коллективе. Деловое общение способствует не только
решению чисто утилитарных задач, но и духовному взаимообогащению
общающихся. При анализе коммуникативной стороны общения
установлено, что существует определенная зависимость между
характером коммуникации и отношениями, существующими между
партнерами. В основе коммуникативной культуры деловых отношений в
коллективе лежат общепринятые нравственные требования к общению,
неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой
личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность,
предупредительность.
Литература
1. Архипова Е. Как не создать «индюшачью ферму». // Управление
персоналом. 2011. №3. С. 65.
2. Бикеева И. Комната для переговоров. //Управление персоналом. 2011.
№9. С. 15-18.
3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник - 5-е изд.,перераб. и доп. / О.С.
Виханский, А.И. Наумов. М.: Магистр, 2010. 576 с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Проспект, 2011. С.
306.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М.: Инфра-М,
2012. 447 с. деловая беседа переговоры партнерский
6. Котова А.К. Как стать правой рукой шефа: настольная книга секретаря
по психологии общения и делопроизводству. М.: Феникс. 2012. 286 с.
7. Организационная психология. Учебник. 2-е изд., пер. и доп. Под ред.
Рогова Е.И. М.: Юрайт. 2012. 621 с.
8. Семиков В.Л. Теория организации. М.: Рид Групп. 2011. 368 с.
9. Практический менеджмент: Учебное пособие / Под общ. ред. проф.,
д.э.н. Э.М. Коротков. – М.: Инфра-М, 2012. 330 с.
10. Управление настроем персонала в организации: Учеб. пособие /
Н.Л.Захаров, М.Б. Перфильева; Под ред. Б.Т. Пономаренко. М.: ИнфраМ, 2012. 287 с.
157
Содержание
Часть 1
Психология личности руководителя,
самоменеджмент руководителя, механизмы
формирования его позитивного имиджа
3
Технологии профилактики
профессионального выгорания руководителя
55
Деловой этикет,
речевой этикет в деятельности руководителя
77
Основы психологии
деловых коммуникаций в работе руководителя
131
Психологические особенности проведения
совещаний, бесед, переговорных процессов
143
158
Тарент И.Г., Косик С.Л., Юдников С.А.
Психолого-профессиональные
основы деятельности руководителя
учебное пособие
_____________________________________________________________________
Отпечатано по заказу Ногинского филиала РАНХиГС,
142407, Московская область, г. Ногинск, ул. Ключик, д. 5
Тел/факс (496)511-89-46, 511-35-90
e-mail: dpo@ nog.ranepa.ru
Тираж 1000 экз.
Отпечатано в Типографии ООО «Боргес»
144001, Московская область, г.Электросталь, Строительный пер., д.9