Эффективный руководитель - бизнес книги, статьи
advertisement
Эффективный руководитель 1 Полное руководство к действию – как достичь желаемого результата Питер Друкер Питер Друкер – один из самых выдающихся теоретиков менеджмента XX века. Его идеи оказали революционное влияние на развитие бизнеса во всем мире. Именно он превратил менеджмент – непопулярную и неуважаемую в 50-е годы специальность – в научную дисциплину. Питер Друкер имеет 19 докторских степеней в различных университетах по всему миру. Его именем названы многочисленные бизнес-школы и фонды. В течение шести десятилетий Друкер был самым уважаемым советником исполнительных директоров лидирующих мировых компаний. Его идеи являются фундаментом практически всех современных теорий управления. «Київстар Бізнес» дайджест Эффективный руководитель «Київстар Бізнес» дайджест Эффективный руководитель 2 ЭФФЕКТИВНОСТИ МОЖНО НАУЧИТЬСЯ Чем бы ни занимался руководитель – управлял бизнесом или работал в больнице, правительственном учреждении или в армейском подразделении, – от него прежде всего требуется правильное выполнение задач, т. е. ожидается проявление эффективности. Тем не менее, руководящие должности подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью. Люди с блестящими умственными способностями часто оказываются на удивление неэффективными работниками. Ум, воображение и знания – важные ресурсы, но только в сочетании с эффективностью они воплотятся в результаты. Почему сейчас, когда практически все аспекты деятельности руководителя всесторонне освещаются в огромном количестве статей и книг, эффективности работы руководителей уделяется так мало внимания? До недавнего времени основной проблемой организации была продуктивность деятельности работников физического труда. За последнюю сотню лет мы научились ее измерять и за счет этого многократно увеличили производительность отдельного рабочего. Однако в основе деятельности современных организаций лежит интеллектуальный труд. Его нельзя измерить с помощью критериев, выведенных для физического труда. Нет ничего более непривлекательного, чем конструкторно-инженерный отдел, который быстро и качественно изготавливает чертежи никому не нужных продуктов. Работа над нужными продуктами – вот что делает умственный труд эффективным. Кто такой руководитель? Любой работник умственного труда в современной организации является руководителем, если он в силу своего должностного положения или знаний отвечает за вклад в работу, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Он должен брать на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. Причем это может быть как менеджер, так и «независимый профессионал» – например химик в исследовательской лаборатории, который решает провести исследование именно так, а не иначе, принимает решение, определяющее будущее его компании. Конкретный вклад руководителей практически не зависит от количества подчиненных. Умственный труд не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Ее эффективность определяется ее результатами, а на них не влияют ни количество занятых работников, ни объем управленческой работы. Эта книга не о том, чем занимаются или чем должны заниматься «наверху». Она адресована всем, кто, будучи работником умственного труда, отвечает за действия и решения, способные внести вклад в успех его организации. Повышение эффективности – это, возможно, единственная область, в которой мы можем надеяться существенно повысить уровень производительности и результативности труда руководителей и степень их удовлетворенности своей работой. В книгах по вопросам развития управленческого персонала дается портрет «руководителя завтрашнего дня» чуть ли не как «человека на все времена». Требуется универсальный гений, а именно в таких людях мир всегда испытывал большой недостаток. Поэтому компании вынуждены набирать людей, которые, в лучшем случае, обладают одним из желаемых качеств – умением проводить анализ, принимать решения, работать с людьми, быть творческим человеком, хорошо разбираться в математике, понимать характерные особенности своей компании и структуры управления. Следует научиться формировать организации таким образом, чтобы любой человек, сильный в той или иной важной сфере, мог использовать свои навыки и способности в работе. Нужно делать ставку на расширение горизонтов деятельности людей с помощью доступных им орудий труда, не рассчитывая на резкий скачок в развитии личных способностей. РАСПРЕДЕЛЯЙТЕ СВОЕ ВРЕМЯ Большинство дискуссий о задачах руководителя начинаются с совета планировать свою работу. Единственный недостаток этого совета в том, что планы очень часто существуют только на бумаге и остаются не более чем добрыми намерениями. Эффективные руководители, умеющие управлять своим временем, сначала как можно точнее определяют, на что оно фактически расходуется. Уже потом они пытаются управлять распределением времени и максимально сокращать его непродуктивное использование. Наконец, они консолидируют время, которое они могут контролировать, в как можно большие блоки. Этот процесс состоит из трех последовательных этапов: • регистрация времени; • управление временем; • консолидация времени. Время – это уникальный ресурс. Ресурс времени всегда ограничен, все в жизни требует времени. Более того, время незаменимо. Хотя человек «оснащен» биологическими часами, у него отсутствует надежное чувство времени, о чем свидетельствуют многочисленные психологические эксперименты. Таким образом, полагаясь на память, мы не можем определить, сколько времени прошло. Следовательно, эффективный руководитель, умеющий управлять своим временем, сначала как можно точнее определяет, на что оно фактически расходуется. Руководители постоянно находятся под прессингом, вынуждающим их тратить время на непродуктивные, бесполезные действия: телефонные звонки лучших клиентов, участие в собраниях подчиненных, немедленное предоставление справок… И так – дни напролет. Эффективный руководитель 3 «Київстар Бізнес» дайджест Эффективно работающие руководители разные по типу, личностным характеристикам и талантам. Среди них есть экстраверты и замкнутые личности, эксцентрики и конформисты, ученые и безграмотные. Объединяет же эффективных руководителей их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. В разных организациях они применяют похожие методы. Существует пять основных методик, пять привычек, которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно. 1. Эффективные руководители знают, на что расходуется их время. Они систематически работают над управлением той малой доли своего времени, которую они действительно могут контролировать. 2. Эффективные руководители концентрируются на достижениях, выходящих за рамки их организаций. Они нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. 3. Эффективные руководители развивают сильные стороны – свои собственные, своих начальников, коллег, подчиненных. Они не зацикливаются на слабостях, они не начинают с задач, которые не в состоянии решить. 4. Эффективные руководители концентрируются на нескольких крупнейших сферах, в которых высококачественная работа приведет к выдающимся результатам. Они заставляют себя определять приоритеты и не отступать от них. 5. Эффективно работающие руководители принимают эффективные решения. Они знают, что правильные решения – это не что иное, как система, ряд правильных шагов в правильной последовательности. Они знают, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное на несовпадении мнений, а не на консенсусе в отношении фактов. И им известно, что принятие быстрых решений – это принятие ошибочных решений. Решений должно быть немного, но они должны быть фундаментальными. Необходима правильная стратегия, а не изобретательные приемы. «Київстар Бізнес» дайджест Эффективный руководитель 4 И все же выполнение большинства задач, пусть даже с минимальной эффективностью, требует от руководителей больших затрат времени. А если они не достигают этого минимального уровня эффективности, то время тратится абсолютно непродуктивно. Например, на составление отчета, как правило, уходит от шести до восьми часов. Причем вряд ли возможно выполнить эту работу за семь часов, если уделять ей два раза по пятнадцать минут на протяжении трех недель. Если же запереться в своем кабинете, отключить телефон и полностью уйти в работу, то вполне можно за пятьшесть часов составить то, что называется «нулевой вариант». С этого момента можно выполнять работу небольшими порциями. Все это говорит о том, что для обеспечения эффективного результата каждый работник умственного труда должен научиться распределять свое время укрупненными блоками. Для того чтобы добиться реальных результатов, работник умственного труда должен сосредоточиться на достижениях и целях работы всей организации. Это означает, что он должен распределять свое время так, чтобы достичь результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир. Среди успешных руководителей есть люди, быстро принимающие решения, и люди, которые принимают их довольно медленно. Но все они без исключения не торопятся принимать решения относительно работников. Прежде чем прийти к какомуто окончательному выводу, они по несколько раз прорабатывают варианты. Итак, из-за растущего количества запросов от организации, потребности уделять достаточно внимания работникам и все больше времени посвящать нововведениям руководители должны научиться управлять своим временем. ДИАГНОСТИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ВРЕМЕНИ Первый шаг к повышению эффективности работы руководителя – это точная регистрация фактических трат времени. Эффективно работающий руководитель регистрирует свои временные затраты минимум в течение трех–четырех недель подряд два раза в год – т. е. делает это регулярно. После каждой такой проверки он пересматривает и составляет новый рабочий график. Для систематизированного управления временем нужно выявить наиболее непродуктивные занятия, на которые тратится время, и по возможности избавиться от них. Для этого нужно задать себе несколько диагностических вопросов: 1. Что случится, если этого не делать вообще? Если ответ – «ничего», то, следовательно, от этого дела нужно отказаться. 2. Какими видами деятельности, за которые я отвечаю, может заняться другой человек и выполнить работу не хуже, а то и лучше, чем я? 3. Какие мои действия тратят мое или подчиненных время, не принося пользы работе? СОКРАЩЕНИЕ НЕПРОДУКТИВНЫХ ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ Плохое управление тратит время всех, но прежде всего оно бесцельно тратит время самого менеджера. 1. В данном случае, первым делом, нужно выявить участки непродуктивных затрат времени из-за отсутствия системы или недальновидности. Повторяющиеся из года в год кризисы в работе служат хорошим сигналом для принятия мер. По сути, кризис, который случился во второй раз, больше возникнуть не должен. 2. Потери времени часто являются результатом раздутых штатов. Иногда для выполнения задания не хватает рабочей силы. Но чаще рабочей силы слишком много для эффективности. В таких случаях работники тратят больше времени Хороший руководитель всегда стремится уплотнить свое дискреционное время. Установлено, что даже четверть рабочего дня, сгруппированная в крупные временные блоки, может быть достаточной для выполнения важной работы. И наоборот, три четверти рабочего времени могут быть потрачены совершенно безрезультатно, если они раздроблены на блоки по 15-30 минут. Для консолидации блоков времени существует множество способов. Некоторые менеджеры один день в неделю работают дома. Другие планируют собрания, проверки, обсуждения разных проблем на два дня недели, например, на понедельник и пятницу. Еще один метод – составлять график дневной нагрузки каждое утро, перед уходом на работу. Эффективные руководители начинают с оценки того, какое количество дискреционного времени действительно имеется в их распоряжении. Затем они выделяют цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Если позже они обнаруживают, что на этот резерв посягают другие вопросы, они снова пересматривают свой график и избавляются от еще нескольких наименее продуктивных видов деятельности. КАКОЙ ВКЛАД Я МОГУ ВНЕСТИ В УСПЕХ МОЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ? Эффективный руководитель задает себе вопрос: «Что я лично могу сделать для улучшения результатов и увеличения успеха своей организации?» Иными словами, он постоянно помнит о своей ответственности перед компанией. Человек, который фокусирует все свое внимание исключительно на текущих усилиях и постоянно подчеркивает свои полномочия и власть, – всего лишь подчиненный, каким бы высоким ни был его статус в организации. ЛИЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ Каждой организации необходимо преуспевать в трех основных сферах: ей нужны непосредственные результаты, выработка ценностей и их подтверждение, а также подготовка сотрудников для работы в будущем. Если организация дает сбой на одном из этих направлений, то сначала она непременно окажется в состоянии застоя, а затем прекратит свое существование. Именно в эти сферы и должен вносить свой вклад руководитель. Самая распространенная причина неудач руководителей – это их неспособность или нежелание меняться в соответствии с новыми требованиями их новой Эффективный руководитель КОНСОЛИДАЦИЯ ДИСКРЕЦИОННОГО ВРЕМЕНИ 5 «Київстар Бізнес» дайджест на «взаимодействие», чем собственно на работу. Если руководители тратят больше десятойчасти своего времени на решение «проблем человеческих взаимоотношений», разбирая ссоры и трения между подчиненными, споры юридического характера и т. д. – значит, коллектив слишком велик. 3. Еще один распространенный фактор непродуктивных затрат времени – плохая организация. Ее основной симптом – излишнее количество собраний. Чрезмерное количество собраний свидетельствует о том, что целостное задание разбито на несколько подзаданий. А это доказательство того, что ответственность разделена между многими людьми и что информация не доходит до людей, которым она действительно необходима. Собрания должны стать в организации не правилом, а исключением из правил. 4. Последняя причина непродуктивного использования времени – сбои в информационном процессе. Эффективный руководитель 6 должности. Руководитель, который продолжает действовать так, как он действовал до перехода на новую должность, практически всегда терпит крах. Изменяются не только результаты, на которые направлена его деятельность, изменяется общая важность трех основных параметров успешного труда. КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СПЕЦИАЛИСТА Нам необходимо понять, что главное – не плодить универсалов, «мастеров на все руки». Нужно дать специалисту возможность эффективно работать в своей узкой специализации. Это означает, что он должен четко понять, кто будет использовать итоги его труда и что нужно знать и понимать такому пользователю, чтобы сделать его фрагмент результата продуктивным. Если человек хочет быть руководителем, если он хочет, чтобы его считали ответственным за его вклад в общую эффективность, он должен позаботиться о практической применимости своего продукта, т. е. своих знаний. «Київстар Бізнес» дайджест ПРАВИЛЬНЫЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ Правильные межличностные отношения возникают потому, что в своей работе и в своих отношениях с окружающими руководители сосредотачиваются на своем вкладе в общее дело. Концентрация на вкладе сама по себе выдвигает четыре основных требования к эффективным межличностным взаимоотношениям: • коммуникация; • командная работа; • саморазвитие; • развитие других людей. ЭФФЕКТИВНОЕ СОБРАНИЕ Эффективные руководители четко знают, чего они хотят достичь благодаря собранию, докладу или презентации, т. е. какова их цель. Они обычно настаивают на том, чтобы содержание таких собраний, докладов, презентаций тщательно продумывалось и заранее доводилось до сведения участников. Есть и другие правила. Например, можно вести собрание и слушать, о чем говорят другие, либо самому принимать участие в обсуждении. Но самое главное правило – необходимо изначально сориентировать собрание на конкретный результат. КАК УВЕЛИЧИТЬ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Эффективный руководитель делает все, чтобы везде и во всем повысить отдачу от сильных сторон организации. Чтобы достичь результатов, нужно использовать все возможные сильные стороны: подчиненных, партнеров, начальства и свои собственные. Сделать сильные стороны максимально продуктивными – вот истинная цель любой организации. Конечно, нельзя преодолеть все слабости, которые неизменно имеются у всех и каждого. Но в наших силах сделать их незначительными. ПОДБОР РАБОТНИКОВ НА ОСНОВАНИИ ИХ СИЛЬНЫХ СТОРОН Трудно найти более емкое определение эффективности руководителя, чем слова основателя американской сталелитейной промышленности Эндрю Карнеги, выбранные им для своего надгробия: «Здесь покоится человек, знавший, как поставить себе на службу людей, которые были лучше его». КАК УПРАВЛЯТЬ СВОИМ НАЧАЛЬНИКОМ Эффективный руководитель признает, что его начальник – тоже человек. А раз так, значит, наряду с сильными сторонами, у него есть и слабости. Акцент на его сильных сторонах, т. е. создание ему условий для действий, на которые он способен, делает эффективной работу как его самого, так и подчиненного. Нужно научиться выявлять сильные стороны начальника и делать их продуктивными. Надо задать себе вопрос не «что?», а «как?». В этом процессе нас интересует порядок предоставления различных частей, относящихся к делу, а не то, что является важным и правильным. Если сильная сторона начальника – это способности в части политики на посту, на котором политика имеет определяющее значение, следует Эффективный руководитель 7 «Київстар Бізнес» дайджест Когда успешные руководители подбирают персонал, опираясь на сильные стороны кандидатов и избегая опасной ловушки – создания должностей под конкретного человека, – они следуют четырем правилам: 1. Они знают, что задачи ставят люди, а людям свойственно ошибаться. Поэтому они всегда настороже и высматривают «невозможные» места в работе – той, выполнение которой не под силу обычным людям. Тут надо руководствоваться простым правилом: любая должность, на которой подряд сменилось два или три человека, которые отлично справлялись со своими обязанностями на предыдущих местах работы, следует считать невыполнимой. Ее следует изменить. 2. Второе правило подбора кадров на основе сильных сторон – надо сделать каждую должность масштабной и значимой. Это позволит выявить в кандидате его сильные стороны. Рабочее задание должно быть настолько широким, чтобы все сильные качества, влияющие на результаты, проявились в полную силу. Молодой работник умственного труда, чьи задачи слишком узки и не позволяют проверить его способности в действии, либо уходит, либо со временем превращается в недовольного, циничного и непродуктивного работника среднего возраста. 3. Эффективные руководители знают, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений, состоящих в выполнении стандартных обязанностей. Вместе с тем это означает, что прежде, чем вынести вердикт по заполнению вакансий, такие управляющие анализируют возможности каждого кандидата. Оценочные процедуры изначально разрабатывались психологами для клинических целей. Но по логике врача его прежде всего волнует, что с его пациентом не в порядке. Для начальника сконцентрироваться на слабой стороне работника, как это предлагают наши оценочные процедуры, означает испортить отношения со своими подчиненными. Другая проблема оценочных процедур заключается в попытке оценить потенциал работника. Но потенциал – это только обещание, а обещания часто не выполняются. Однако та или иная форма оценивания необходима, иначе кадровые решения будут приниматься только тогда, когда уже необходимо заполнить вакансию. Успешные руководители разрабатывают собственные формы оценки, которые, как правило, начинаются с перечисления результатов деятельности, достигнутых работниками на их прежних должностях. Потом они задают четыре вопроса: a. Что он/она делает хорошо? b. Что еще он/она, скорее всего, может делать хорошо, исходя из своих способностей? c. Что ему/ей еще нужно, чтобы научиться в полной мере использовать свои сильные стороны? d. Если бы у меня были дети, хотел бы я, чтоб они в будущем работали у этого человека? Почему? 4. Эффективный руководитель знает: чтобы использовать сильные стороны, необходимо уметь мириться со слабостями. «Київстар Бізнес» дайджест Эффективный руководитель 8 первым делом ознакомить его с политическим аспектом ситуации. Это позволит ему понять, о чем идет речь, и эффективно использовать свою сильную сторону с учетом нового направления политики. ПОВЫШЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ В то время как другие жалуются, что у них что-то не получается, эффективные руководители предпочитают не терять времени, а заниматься тем, что они умеют делать лучше всего. Эффективный руководитель постоянно находится в поиске того, что можно сделать. Если он начинает с вопроса «что я могу?», то он, несомненно, может сделать намного больше, чем позволяют ему ресурсы и время. Несложно понять, благодаря чему мы добиваемся наилучших результатов. Достигнув зрелого возраста, любой человек может сказать, когда ему лучше работается – утром или вечером. Он обычно знает, как ему лучше писать – делая быстрые записи или тщательно прорабатывая каждое предложение. Он знает, как ему лучше выступать перед аудиторией – читать с листа или говорить вообще без подготовки. Он знает, как ему лучше работается – в команде или самостоятельно и т. д. В конечном счете можно сказать, что эффективный руководитель всегда старается быть самим собой. Он наблюдает за собственной работой, ее результатами и пытается отследить общие тенденции. Чтобы быть эффективным в пределах любой организации, необходимо расширять благоприятные возможности и ограничивать проблемы. Более того, эффективный руководитель знает, что стандарты для деятельности группы людей устанавливаются на примере лидера. Следовательно, он никогда не позволит, чтобы деятельность лидера базировалась на чем-либо, кроме его действительно сильных сторон. ВСЕМУ СВОЕ ВРЕМЯ Если и существует какой-либо главный секрет эффективности, то это концентрация. Эффективные руководители в первую очередь выполняют самые важные дела и никогда не делают несколько важных дел одновременно. Чем больше руководитель фокусируется на том, какой вклад он делает в успех организации, тем больше он нуждается в укрупненных отрезках времени для выполнения тех или иных конкретных функций. Но чтобы получить полдня или две недели действительно продуктивного времени, нужна жесткая самодисциплина и железная сила воли, необходимо умение говорить «нет». Концентрация нужна именно потому, что перед руководителем стоит огромное количество задач, настойчиво требующих решения. Делать одно дело за один отрезок времени – значит делать его быстро. Вот секрет людей, способных переделать массу дел, причем совершенно разных по своему характеру, – они занимаются ими по очереди. Они затрачивают на них значительно меньше времени, чем потребовалось бы остальным. ИЗБАВЛЯЕМСЯ ОТ ГРУЗА ВЧЕРАШНЕГО ДНЯ Избавиться от явных однозначных прошлых неудач достаточно просто. Они ликвидируют сами себя. Но вчерашние успехи, переставшие быть продуктивными, сохраняются дольше. Еще большую опасность представляют собой виды деятельности, которые, несмотря на всю свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Они подчас греют самолюбие начальников и поэтому неприкосновенны. Систематическое избавление от старого – единственный способ эффективно начать что-то новое. Ни в одной известной организации нет недостатка в идеях. Проблема состоит не в определении приоритетов – это просто. Сложнее определить неприоритетные задачи – которые следует отложить, – и строго придерживаться своего решения. Большинство руководителей понимают, что задачи, отложенные на потом, реализуются очень нескоро или вообще никогда не решаются. Кроме того, откладывать задачи, оцененные как неприоритетные, – дело неприятное, ведь каждая непервоочередная задача – это все же чей-то приоритет. Смелость, а не анализ диктует действительно важные правила определения приоритетов: • выбирайте будущее, а не прошлое; • сосредотачивайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме; • выбирайте собственное направление, а не плывите по течению, вслед за победителями; • ставьте масштабные цели – цели, которые дадут видимый результат, а не те, что достигаются безопасно и просто. Концентрация, или, иными словами, смелость навязывать собственную первоочередность задач, несмотря на ограничения времени и обстоятельств, – единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств, а не их рабом и мальчиком для битья. ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Эффективные руководители принимают не слишком много решений, они концентрируются только на важнейших. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель решить текущие проблемы. Они стараются принимать те немногие важные решения, которые находятся на самом высоком уровне концептуального понимания. Они всегда ищут константы. Следовательно, они не стремятся к быстрому принятию решений. Они считают виртуозность в манипулировании многими переменными симптомом небрежности. Они хотят знать, чего именно касается решение и на какие реалии оно направлено. Эффективные руководители знают, когда решение следует основывать на принципе, а когда – исходить из потребностей момента и прагматичности. Они знают, что больше всего времени в этом процессе идет не на принятие решений, а на воплощение их в жизнь. Это означает, что хотя само эффективное решение основано на самом высоком уровне концептуального понимания, его реализация должна быть максимально приближена к возможностям среднего работника и оставаться как можно более простой. Элементы процесса принятия эффективных решений 1. Первый вопрос, который задает руководитель, умеющий принимать эффективные решения, таков: «Является ли эта ситуация характерной, или это исключение из правил?» Либо: «Характерно ли это для большинства событий, или это лишь исключение, и поэтому необходимо принимать соответствующие меры?» Общую характерную проблему всегда следует решать через установление принципа. С исключениями нужно разбираться с учетом конкретной ситуации. Эффективный руководитель ПРИОРИТЕТНЫЕ И ПРОЧИЕ ВОПРОСЫ 9 «Київстар Бізнес» дайджест Их проблема не в отсутствии креативности. Но мало кто из них достигает успеха благодаря собственным идеям. Дело в том, что все их работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. Следует отметить, что стимулирование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается. «Київстар Бізнес» дайджест Эффективный руководитель 10 2. Второй элемент процесса принятия решений – четкое определение того, чего именно требуется достичь благодаря тому или иному конкретному решению. Какие цели оно преследует? Какие минимальные задачи перед ним ставятся? Каким условиям оно должно удовлетворять? Чтобы решение было эффективным, оно должно отвечать граничным условиям, быть адекватным цели. Эффективно работающий руководитель знает, что решение, которое не удовлетворяет граничным условиям, неэффективно и нецелесообразно. Хуже него может быть только решение, принятое на основе неверно определенных граничных условий. Конечно, и то, и другое решение будет неверным. Но правильное решение, основанное на неверно выведенных граничных условиях, еще можно спасти. А вот решение, которое не отвечает поставленным задачам, ничего, кроме проблем, не принесет. 3. Нужно начинать с определения того, что правильно, а не с того, что приемлемо (не говоря уже о решении, кто прав), именно потому, что на конечной стадии, как правило, все равно приходится идти на компромисс. Но если человек не знает, что нужно для того, чтобы отвечать граничным условиям, он не может сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, и это часто приводит к ошибкам. 4. Внедрение решения – четвертый основной элемент процесса принятия решений. Если определение граничных условий – самый сложный этап этого процесса, то воплощение решения в реальные эффективные действия обычно занимает больше всего времени. Однако ни одно решение не будет эффективным, если с самого начала не будут разработаны механизмы его реализации. По сути, ни одно решение нельзя считать принятым до тех пор, пока оно не превратится в чье-то задание и на когото не будет возложена ответственность за его выполнение. Претворение решения в реальные действия требует ответов на несколько вопросов: «Кому следует знать об этом решении?», «Какие действия следует предпринять?», «Кто должен будет их совершать?», «Каким должно быть действие, чтобы люди, которым его поручают, сумели его выполнить?» Кроме того, действия должны соответствовать способностям людей, которым будет поручено их выполнение. 5. Наконец, в решении должна быть предусмотрена система обратной связи для постоянной проверки воплощения в жизнь ожиданий, которые легли в основу данного решения, и сверки с фактическими событиями. Для эффективной обратной связи нужна организованная информация, необходимы цифры и данные. Но если обратная связь не будет соответствовать реалиям, если руководитель не научится лично проверять, как выполняются его решения, – он обречет себя на догматизм и, следовательно, на неэффективность своей деятельности. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ Любое решение – это суждение. Это выбор между вариантами. Многие книги, посвященные проблемам принятия решений, советуют читателям: «Первым делом найдите факты». Но руководители, которые принимают эффективные решения, знают, что начинать нужно вовсе не с фактов, начинать нужно с мнений. Это, конечно, будут не более чем непроверенные гипотезы. В этом качестве они бесполезны – до тех пор пока они не будут подтверждены фактами. Чтобы понять, что является фактом, нужно сначала определить критерии релевантности, особенно соответствующих измерений. Это основа любого эффективного решения. Наконец, эффективное решение не является результатом консенсуса в оценке имеющихся фактов. Понимание, на котором основывается любое правильное решение, – это итог столкновений и конфликтов разных мнений, а также серьезного анализа самых разных вариантов. Успешный руководитель старается ознакомиться с максимальным количеством мнений. Но он также настаивает, чтобы люди, выдвигающие их, обдумывали, Эффективный руководитель 11 «Київстар Бізнес» дайджест что должен показать эксперимент, то есть речь идет о проверке мнения реалиями. Он вырабатывает как в себе, так и в своих коллегах привычку определять, на что следует обращать внимание, что нужно изучать и что проверять. Он настаивает, чтобы люди, излагающие свое мнение, брали на себя также и ответственность за определение того, какие факты нужно искать. Однако самым важным является следующий вопрос: «Каков критерий релевантности?». Руководитель, эффективный в принятии решений, исходит из предположения, что традиционные оценочные механизмы неверны. Иначе не возникало бы потребности в решении – достаточно было бы простой подгонки или корректировки. Традиционные оценочные механизмы отражают вчерашние решения. Если появляется необходимость в принятии нового решения, это прежде всего означает, что старый механизм оценки утратил свою релевантность. Разработка подходящего оценочного механизма связана с определенным риском. Чтобы вынести суждение, нужно иметь варианты для выбора. Суждение, при котором достаточно сказать только «да» или «нет», – это не суждение. Только при наличии вариантов можно надеяться на то, что будет сделан обоснованный выбор. Таким образом, эффективные руководители настаивают на наличии альтернативных изменений, что позволяет им выбрать наиболее подходящий оценочный механизм. Это объясняет, почему решения эффективны не тогда, когда их шумно одобряют. Они эффективны лишь в случае, если основаны на столкновении противоположных мнений, на диалоге различных точек зрения. Первое правило принятия решений – не принимайте решения, пока не услышите мнений, противоречащих вашему. К примеру, каждый из преуспевших президентов США использовал собственные методы для провоцирования несогласия и конфликтов, необходимых для принятия эффективных решений. Существует три основных причины, по которым, принимая решение, следует настаивать на контраргументах. Во-первых, это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. Единственный способ вырваться из плена постоянных предубеждений – обеспечить постоянное поступление задокументированных и тщательно продуманных возражений. Во-вторых, только разногласия позволят лицу, принимающему решение, иметь альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы – это всего лишь ход отчаявшегося азартного игрока, насколько бы тщательно он не был продуман. Но больше всего разногласия нужны для стимулирования возражения. Следует признать, что воображение высшего порядка встречается нечасто, но все же не так редко, как принято считать. Как бы ни распалялись эмоции, как бы руководитель ни был уверен в том, что другая сторона совершенно не права, он обязан заставить себя посмотреть на оппозицию как на одно из имеющихся в его распоряжении средств для обдумывания вариантов решения. Каждое решение похоже на хирургическую операцию. Это вмешательство в хорошо отлаженную систему, и, следовательно, оно чревато риском. Хороший руководитель не будет принимать лишних решений. Решение следует принимать тогда, когда ситуация, если ничего не предпринимать, скорее всего, ухудшится. Что касается благоприятных возможностей, то они чаще всего ведут к усовершенствованию, чем к радикальным изменениям, и использовать их, как правило, желательно. Итак, вы готовы принять решение. Требования продуманы, варианты изучены, риски и преимущества взвешены. И на этом этапе большинство решений проваливаются. На нем, как правило, вдруг становится очевидно, что решение будет неприятным и его будет трудно реализовать. Становится ясно, что для принятия такого решения нужно не только взвешенное суждение, но и смелость. В этой ситуации успешный руководитель должен не поддаться соблазну сказать: «Давайте проведем исследование данного вопроса еще раз!» 12 «Другими словами, эффективность в работе – это привычка. Это комплекс определенных практических методик. И эти методики можно изучить и освоить». «Київстар Бізнес» дайджест Эффективный руководитель – Питер Друкер «Руководителям платят не за то, что они делают, и не за то, что им нравится, им платят за выполнение того, что нужно». – Питер Друкер «Эффективность также очень важна для саморазвития личности, для развития организации и для развития и жизнеспособности всего современного общества. Эффективный руководитель – это наша единственная надежда сделать современное общество продуктивным с экономической точки зрения и жизнеспособным в социально-общественном плане». – Питер Друкер
