Что делает стратегию организации успешной

Что делает стратегию организации
успешной, эффективной и реалистичной?
Озеров Г.М., Президент TMI Russia,
Советник Председателя Правления ФК «УРАЛСИБ» по стратегии.
В статье раскрывается термин «стратегия» и сформулированы одиннадцать
критериев, которым должна соответствовать успешная, эффективная и
реалистичная стратегия
Ключевые слова: Стратегия, наука о стратегии, школы стратегии, успешная и
эффективная стратегия, критерии стратегии, стратегический замысел и намерения,
тенденции и предвидение, стратегическая реактивность, стратегическая
устойчивость, стратегическая гибкость, клиентская стратегия, цепочка создания
потребительских ценностей, корпоративные, деловые и функциональные стратегии,
бенчмаркинг, коллективное стратегическое мышление, компетенции организации,
«отличающаяся» стратегия, конкурентоспособные альтернативы, «архитектура»
стратегических решений, сбалансированная система показателей, развертывание и
транслирование стратегии.
В последнее время все чаще слово «стратегия» входит в лексикон не только топменеджеров и аналитиков, но и руководителей среднего звена управления и рядовых
сотрудников. В то же самое время, не все в организации представляют, какой должна
быть стратегия, чтобы называться успешной и эффективной, каким критериям она должна
отвечать. На эти вопросы я попытаюсь ответить в данной статье.
Если говорить о стратегии как о науке и искусстве управления, то она развивалась вместе с
цивилизацией. Более двух тысяч лет назад в древнем Китае были систематизированы
стратегии, которые разъясняли особенности политики, военного искусства и хитростей.
Это были так называемые "стратагемы". Примерно в это же время в древней Греции стали
появляться работы, посвященные стратегии и тактике ведения войн, управления
большими воинскими соединениями и координации их с флотом.
Таким образом, первоначально стратегия – это искусство ведения войны и построения
войска, разработки и воплощения на практике военной политики, военной доктрины и
военных концепций, планирование, организация и ведение войны, кампаний и операций.
Начиная с середины прошлого тысячелетия понятие «стратегия» стало переноситься и на
мирное время. Под стратегией стали подразумевать всякий обдуманный набор целей,
план ведения дел и последовательность действий, предпринимаемых для достижения
этих целей.
Старт науки о стратегии в ее сегодняшнем понимании связывают с трудами Никколо
Макиавелли1 и Карла фон Клаузевица2, которые в своих трактатах много внимания
1
Никколо Макиавелли (1469-1527) - итальянский мыслитель, философ, писатель, политический деятель. Занимал во Флоренции пост
государственного секретаря. Выступал сторонником сильной государственной власти, для укрепления которой допускал применение л юбых
средств. Свои взгляды отразил в широко известном труде «Государь», опубликованном в 1532 году.
1
уделяли практическим вопросам управления, захвата и удержания власти, тактики и
стратегии ведения конкурентной борьбы. «Экономический» же подход к стратегии берет
начало с трудов Адама Смита3, который основной упор в своих произведениях делал на
рациональной организации производства и разделении труда.
Современный термин «стратегия» имеет различное толкование. В литературе можно
найти много определений, которые раскрывают разные его грани. Стратегия представляет
собой комбинацию способов конкуренции и организации бизнеса. Стратегия - это и
описание поведения, генеральный план действий, комплекс главных целей, политик,
стратегических приоритетов и задач. В то же время, стратегия это и яркая и понятная всем
формулировка, разъясняющая смысл, логику и модель будущих действий, направленных
на достижение превосходства, решение конкретных проблем или задач в определенной
ситуации, ответной реакции на внешние вызовы.
В книге «Школы стратегии. Стратегическое сафари: экскурсия по просторам
стратегического менеджмента» профессор Макгилльского университета, Генри Минцберг
пишет, что одного простого определения стратегии не существует. По его мнению, в
стратегии сочетаются пять «П» и с этим трудно не согласиться:

План, руководство, ориентир или направление развития: дорога из
настоящего в будущее.

Принцип поведения или следование некой модели поведения.

Позиция, место, рыночная ниша определенных товаров на конкретных
рынках.

Перспектива, т. е. основной способ действия организации («теория бизнеса»
данной организации).

Ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить
соперника или конкурента.
Роберт Каплан и Дейвид Нортон4 дали, на мой взгляд, наиболее точное определение:
«Стратегия – это интегрированный набор альтернатив, возможностей и гипотез, разумное
использование которых позволяет компании иметь наивысшие результаты в
долгосрочной перспективе».
Из каких компонентов должна состоять успешная и эффективная стратегия? Генри
Минцберг, рассуждая об этом, пишет, что эффективная стратегия организации имеет три
сонастроенных элемента:
2
3
4

основные цели (задачи) деятельности;

наиболее существенные элементы политики, направляющие и
ограничивающие поле деятельности;
Карл Филипп Готтлиб фон Клаузевиц (1780-1831) - известный военный писатель, который своими сочинениями дал сильный импульс в
развитии военных наук.
Адам Смит (1723-1790) - шотландский экономист, философ. Один из основоположников современной экономической теории.
Роберт Каплан и Дейвид Нортон являются авторами концепции «Организация, сфокусированная на стратегию» и модели представления
стратегии в виде стратегических карт и сбалансированной системы показателей.
2

последовательность основных действий (программ), направленных на
достижение поставленных целей и не выходящих за рамки политики.
Приступая к работе над стратегией, команда топ-менеджеров и разработчиков должна
четко представлять критерии ее «правильности», успешности и эффективности. На мой
взгляд, такая стратегия должна соответствовать следующим критериям:
1. Ясность стратегического замысла и намерений;
2. Стратегия как результат понимания тенденций и предвидения;
3. Стратегическая реактивность как баланс гибкости и устойчивости;
4. Клиентская стратегия – основа для других стратегий;
5. Стратегическое развитие через равнение на лучшего;
6. Стратегия как результат коллективного стратегического мышления;
7. Стратегия уникальна и опирается на ключевые компетенции организации;
8. В стратегии важны как стратегический обзор, так и детализация;
9. Ясность, простота и доступность стратегии;
10. Эффективно управлять можно тем, что можно измерить;
11. Стратегия – дело каждого.
Ясность стратегического замысла и намерений. Работу над стратегией организации
начинают ее главные акционеры. Они формулируют ключевую бизнес-идею,
определяющую их предпринимательский замысел, определяют видение будущего
организации и ее бизнеса, задают основополагающие элементы корпоративной
философии, определяют ориентиры и направление стратегических преобразований. Все
последующие стратегические решения, разрабатываемые топ-менеджментом, должны
соответствовать и постоянно выверяться на их соответствие принятым замыслу и
намерениям. Разрабатываемая стратегия не должна идти вразрез с принятым
стратегическим вектором, миссией организации и декларируемыми принципами ведения
бизнеса.
Стратегия как результат понимания тенденций и предвидения. При разработке
стратегии, с одной стороны, необходимо опираться на ясное понимание явных и неявных
тенденций и трендов, ключевых факторов, определяющих рынок сегодня и в будущем, а с
другой стороны, на интуицию и предвидение команды лидеров и стратегов. Без
определенной доли авантюризма, без «чутья» момента вряд ли можно создать
прорывную и отличную от конкурентов стратегию. Авторы стратегии должны обладать
талантом предвидения, уметь разрабатывать возможные сценарии развития, принимать
смелые стратегические решения.
Стратегическая реактивность как баланс гибкости и устойчивости. Развиваясь,
организация накапливает инертность. Многочисленные процедуры, сложные процессы,
запутанные организационные схемы становятся ее балластом, мешающим быстро
адаптироваться к меняющимся условиям. Важно это понимать и сохранять механизмы и
способность быстро замечать изменения во внешней среде, быстро вырабатывать
концепцию отклика на эти изменения и оперативно перераспределять ресурсы для
принятия ответных мер. Стратегическая реактивность предполагает наличие механизма
«включения» нужных изменений в нужное время. Для этого в бизнес-процессах,
архитектуре и ресурсах организации должна осознанно закладываться гибкость,
позволяющая быстро перестраиваться. Быстро перестраиваться способны организации,
имеющие хорошо отлаженные бизнес-процессы и соответствующие им ресурсы,
процедуры и организационные решения, т.е. те, которые уделяют особое внимание в
3
стратегии созданию стратегической устойчивости. Профессор Лондонской школы бизнеса
Гарри Хамел и профессор по корпоративной стратегии бизнес-школы при Мичиганском
Университете Коимбатур Прахалад в своей книге «Конкурируя за будущее» особое
внимание обращают на такие параметры, как гибкость, адаптивность, устойчивость и
реактивность. Стратегическая гибкость и адаптивность есть активный поиск лучших
условий в ситуации турбулентности бизнес-среды и быстрый отклик на возникающие
угрозы. Стратегическая устойчивость – выгодное использование имеющегося потенциала
и возможностей для достижения успеха в изменяющихся условиях будущего или в рамках
сценариев будущего. По мнению авторов важен баланс между стратегической гибкостью
и устойчивостью. При стратегической гибкости без стратегической устойчивости есть риск
отсутствия сфокусированности и неспособности создавать компетенции. При
устойчивости без гибкости и адаптивности есть риск инерционности и смерти. В высоко
турбулентной бизнес-среде относительная значимость стратегической устойчивости
повышается и становится настолько же важной, что и реактивность. Идеальная ситуация
представляет собой сочетание устойчивости и реактивности, когда тщательно
разработанная концепция бизнеса и организационные принципы образуют долгосрочную
основу, на которую организация может положиться. Концепция устанавливает правила, и
организация, следуя им, имеет свободу импровизировать и экспериментировать над
будущим. Кроме баланса гибкости и устойчивости, в организации необходимо осознанно
чередовать периоды трансформации и устойчивости.
Клиентская стратегия – основа для других стратегий. Важно понимать, что самая главная
группа стейкхолдеров организации - это ее клиенты. Поэтому первичным в разработке
стратегии будет осознание своего клиента, анализ его потребностей, интересов и
ожиданий. Это понимание позволит разработать по каждому целевому клиентскому
сегменту соответствующую клиентскую стратегию. Последующий анализ всей цепочки
создания потребительских ценностей для этих сегментов позволит разработать всю
совокупность корпоративных, деловых и функциональных стратегий.
Стратегическое развитие через равнение на лучшего (бенчмаркинг). Для определения
направлений развития важно уметь распознавать и изучать лучшие практики, выбирать
для своей организации «кумиров для подражания» по различным направлениям. Это
значительно сократит временные и другие затраты на поиск лучших стратегических
решений, позволит находить некие отправные точки и начинать не с «чистого листа». По
ходу развития организации и ее бизнеса возможна смена таких «объектов для
подражания».
Стратегия как результат коллективного стратегического мышления. Процесс
формирования стратегии должен быть контролируемым и осознанным процессом
мышления, обдумывания и принятия решений на всех уровнях. Важно с помощью
отлаженных процессов, форматов и инструментов обеспечить простор для творчества и
стратегического мышления. Стратегам важно «услышать» голоса тех, кто непосредственно
работает с клиентами, поставщиками, подрядчиками. То есть тех, кто, собственно,
«творит» бизнес, кто находится на передовой. Включение в обсуждение и создание
стратегии широкого круга сотрудников позволит сформировать в коллективе организации
чувство сопричастности к стратегии, что будет способствовать более эффективной ее
реализации.
Стратегия уникальна и опирается на ключевые компетенции организации. Стратегия
должна выделять организацию среди ее конкурентов, обладать уникальностью и
опираться на только ей присущие ключевые компетенции. Она должна учитывать
4
отличительные особенности организации, а значит не должна формироваться по
шаблону. Хорошая стратегия есть результат созидательного проектирования. Как правило,
выдающаяся стратегия – «отличающаяся» стратегия. Генри Минцберг пишет, что
«…ремесло стратега представляет собой не планирование, а лепку. Руки скульптора
испачканы глиной, он ваяет телом и душой, он импровизирует и переделывает работу,
пока не найдет нужного решения». Гуру маркетинга, Джек Траут пишет, что «…стратегия это то, что делает компанию уникальной, и она же – блестящая возможность
зафиксировать уникальность в умах клиентов». Ему вторит и Ричард Кох, который
полагает, что «…истинная стратегия не щадит и не дает скучать. Она всегда самобытная,
смелая и вдохновляющая». В стратегии важно не распыляться, а сконцентрироваться на
направлении, в котором организация сильнее других. Один из величайших стратегов
современности, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнесшколы Майкл Портер считает, что «…стратегия – это создание конкурентоспособных
альтернатив. Суть стратегии состоит в умении выбрать то, от чего следует отказаться».
Как стратегический обзор, так и детализация. Общий обзор важен потому, что это
позволяет в процессе разработки стратегии постоянно держать в фокусе внимания
главную идею, замысел и намерения. Детализация же необходима для того, чтобы в
видеть ее фрагменты и представлять как из них складывается общая картина. Структурные
подразделения должны ясно понимать всю стратегию и те детали, за которые они
отвечают. В стратегии должен быть логичный переход от общего к частному, от общей
картины к ее деталям. Ричард Кох считает, что «…хорошая стратегия рождается из
способности обозревать всю картину и одновременно замечать ее детали».
Ясность, простота и доступность стратегии. Для того, чтобы стратегия была понятной всем
и имела шанс на успешное исполнение, она должна сочетать простоту восприятия и
полноту выражения, быть ясной, четко сформулированной, изложенной доступным
языком. В стратегии прежде всего важен здравый смысл, изложенный простым и
нормальным человеческим языком. Ясную и простую стратегию легче доносить до
сотрудников, партнеров и клиентов, и, соответственно, легче разворачивать на
операционный уровень. Если стратегия сформулирована четко и ясно, значит ее
тщательно продумали, нашли правильные решения и у ее разработчиков не осталось
сомнений и несогласованности. «Простота – сущность высокого искусства, а цель
стратегии - привносить простоту в сложный мир организации». Ричард Кох, автор книги
«Стратегия», отмечает, что «… красота в простоте и поэтому успешная стратегия всегда
ясна и проста, а если она не отличается простотой, то вряд ли будет эффективной». Для
того, чтобы стратегия была понятной и вдохновляющей, она должна также быть хорошо
визуализированной и иметь привлекательную «упаковку». Ведь для раскрытия
творческого потенциала мозга важно оптимизировать подачу информации, сделать ее
более качественной, яркой, запоминающейся. Поэтому разработчики стратегии должны
иметь системное мышление, обладать способностями и навыками создания моделей и
конструкций, наглядно представляющими «архитектуру» стратегических решений. Надо
уметь транслировать стратегию в графики, рисунки, презентации, стратегические карты,
используя, образы, символы, краски и т.п.
Эффективно управлять можно тем, что можно измерить. Важно, чтобы в организации
была отлажена система сбора, мониторинга и анализа степени продвижения организации
к намеченным стратегическим целям. Поэтому по всем стратегическим целям
организации должны быть разработаны индексы, индикаторы и целевые показатели.
Роберт Каплан и Дейвид Нортон двадцать лет назад предложили миру модель
5
разработки корпоративной сбалансированной системы показателей, позволяющей
прекрасным образом выполнить эту задачу. Много интересных советов по поводу
рациональной организации системы сбора и анализа показателей содержится в недавно
изданной в России книге Марка Грэма Брауна «За рамками сбалансированной системы
показателей».
Стратегия – дело каждого. Для успешного исполнения стратегии важно уметь
каскадировать (развернуть) и транслировать стратегию на все организационные уровни,
вплоть до рядовых сотрудников. Цели каждого сотрудника должны быть увязаны со
стратегией организации и планами его подразделения, а система его мотивации быть
сонастроена с общей системой индикаторов и показателей. Обязательным условием при
этом является наличие у всех в организации соответствующих стратегических
компетенций.
Понимание того, какой должна быть успешная и эффективная стратегия, из каких
элементов она должна состоять, что закладывается в ее основу, даст вам возможность не
допускать ошибок и выстроить понятный всем в организации путь к реализации вашего
стратегического замысла и намерений.
Выводы

Термин «стратегия» не имеет одного единственно «правильного»
определения, а оперирует множеством понятий.

Эффективная стратегия включает в себя три компонента – основные цели
деятельности, политики, направляющие и ограничивающие деятельность и
последовательность действий для достижения целей

Чтобы быть успешной, эффективной и реалистичной, стратегия должна
соответствовать четкому набору критериев.
6