ПЕРСПЕКТИВЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ

ПЕРСПЕКТИВЫ УВЕЛИЧЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ
В статье рассмотрены возможные направления для увеличения эффективности
управления клиентским портфелем, основанные на концепции клиентоцентричности. Автор доказывает необходимость измерения удовлетворенности как основы управления отношениями с каждым клиентом, описывает подходы к увеличению удовлетворенности клиентов.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: клиентский портфель, клиентоцентричность, индивидуальные отношения, лояльность, эффективность, удовлетворение потребностей клиента
Гордейко Сергей Геннадьевич — к. т. н., независимый эксперт, член Ассоциации клиентской лояльности
и клиентоцентричности (г. Москва)
190
ВВЕДЕНИЕ
Работа с клиентом всегда была существенной
частью ведения бизнеса. Такая работа начинается
с поиска клиента, которому необходимо продать
товар или услугу. При этом одна продукция разрабатывается специально для определенных клиентских сегментов, а другая только демонстрируется
в рекламе как наиболее подходящая для клиентов.
В зависимости от профиля и целей компаний работа с клиентами может заканчиваться сразу после продажи, но чаще бизнес рассчитан на осуществление повторных и дополнительных продаж, а также, при возможности, на получение дополнительных доходов от
обслуживания. Идеальный бизнес можно упрощенно
представить как ряд последовательных действий:
 клиент случайно или благодаря рекламе
приобрел продукцию предприятия;
 он остался доволен ее ценой и качеством;
 клиент постоянно приобретает продукцию
предприятия, продолжает следить за ее качеством,
но меньше внимания уделяет цене.
В случае розничной торговли потребитель приобретает в магазине продукцию других предприятий,
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014
ПЕРСПЕКТИВЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ
но цель бизнеса остается неизменной — привлечение и удержание клиентов.
Современное развитие общества и технологий
изменило возможности ведения работы с клиентами. Выделим из множества происходящих изменений несколько ключевых:
 большой объем информации о товарах и услугах, исходящей не только от предприятий, но и от
клиентов, что привело к прозрачности сведений о
качестве и свойствах продаваемых продуктов;
 отсутствие ограничений на время и место
доступа к информации о товарах и услугах; при
этом стоимость доступа к данным постоянно
уменьшается, а объем и качество информационного обмена растут;
 возможность хранить и обрабатывать большой объем информации о клиенте, что дает все
больше возможностей для индивидуализации работы с клиентами;
 высокая скорость обработки информации
и развитые технологии логистики, что позволило
расширить количество товаров и услуг, которые
могут продаваться и обслуживаться без физического присутствия компании рядом с клиентом.
Отражение этих изменений нашло широкое
практическое применение в развитии дистанционных способов ведения бизнеса и разработке специальных средств укрепления отношений с клиентами.
Несмотря на происходящие изменения, потребности клиентов по своей сути остались неизменными, но в способах их удовлетворения произошли кардинальные изменения. Целью настоящей статьи является исследование возможных
подходов к совершенствованию управления деятельностью предприятий на основе удовлетворения меняющихся потребностей клиентов.
СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ УПРАВЛЕНИЯ
КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ
Вспомним несколько основных определений,
на которые будем опираться при рассмотрении
поставленных вопросов [1].
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014
Клиентский портфель — совокупность клиентов компании, соответствующих ее требованиям
по управляемости и прозрачности взаимоотношений и обеспечивающих заданную норму прибыли.
Основные инструменты управления клиентским портфелем — клиентский капитал и клиентские ресурсы.
Клиентские ресурсы — совокупность средств,
которые используются в процессе управления
клиентским портфелем. Это источники и предпосылки достижения основной цели клиентинга —
превратить управление клиентским портфелем
в ключевую компетенцию бизнеса.
Клиентский капитал — это система надежных, долгосрочных, доверительных и взаимовыгодных отношений компании с клиентами. Клиентский капитал предполагает наличие постоянных покупателей, заключение с ними повторных
контрактов (договоров), а также способность
привлекать новых клиентов по рекомендациям
имеющихся.
Рассмотрение перспектив управления клиентским портфелем будет основано на предположении, что широко известный принцип «20% клиентов обеспечивает 80% прибыли компании» будет
изменяться: доля клиентов, влияющих на успех
бизнеса, увеличится. Данное предположение основывается на описанных выше принципиальных
изменениях работы с клиентами и связанном
с этим росте конкуренции.
Развивая данную идею, можно сформулировать второе предположение: управление клиентским портфелем будет больше зависеть от управления отношениями с каждым отдельным клиентом, и данная зависимость будет усиливаться.
В качестве одной из возможных перспектив
увеличения эффективности управления клиентским портфелем рассмотрим пути максимального
удовлетворения потребностей клиента. Такое
удовлетворение будем считать основой для
управления отношениями с клиентами. Взаимовлияние видов управления и их целей приведено
на рис. 1.
191
Гордейко С.Г.
Рис. 1. Виды и цели управления отношениями с клиентами
Рассмотрим более подробно вопросы управления отношениями с каждым клиентом. Критерием эффективности будем считать максимальное удовлетворение его потребностей. Выявление и удовлетворение потребностей клиента является основой клиентоцентричного бизнеса,
исследованию которого посвящена отдельная
статья автора [2]. Приведем некоторые из представленных в ней определений.
Клиентоцентричность — это стратегия ведения предпринимательской или иной деятельности, ориентированная на помощь клиентам в достижении их жизненных целей.
Клиентоориентированность — практическое применение клиентоцентричности в текущей работе компании.
Лояльность клиентов является одной из целей стратегии клиентоцентричности и может
быть использована для оценки ее действенности.
С измерением лояльности связана оценка эффективности управления отношениями с клиентом
и соответствующее измерение его удовлетворенности.
192
На рис. 2 показаны степени удовлетворенности клиента на основе концепции клиентоцентричности, представленной в работе автора [2].
Обзор некоторых возможностей измерения
удовлетворенности клиента для решения задач
управления отношениями представлен в табл. 1.
Необходимо дать к ней некоторые пояснения.
Связь оценки качества товара (услуги) с лояльностью и клиентоцентричностью была подробно описана в работах автора [2, 3]. Она позволяет организовать практическое управление отношениями с клиентом на основе использования
единых методов измерения качества и индекса
NPS.
Дополнительно стоит упомянуть индекс CLV
(Customer Lifetime Value — пожизненная стоимость / ценность покупателя), подробный обзор
которого приведен в работе О. Третьяка [6]. Индекс отражает финансовую ценность потребителя для компании, что позволяет ей выделять выгодных клиентов, но не отвечает точно на вопрос
об оценке их удовлетворенности. Сама же идея
проводить оценку не только в настоящий момент,
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014
ПЕРСПЕКТИВЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ
Рис. 2. Степени удовлетворенности клиента
Таблица 1. Варианты измерения удовлетворенности клиента
Предмет измерения
Удовлетворенность клиента
Методы
CEI*
Характеристика
Позволяет получить субъективные оценки на основе анкетирования
Лояльность клиента к компании NPS**
При большом количестве правильно опрошенных клиентов позволяет получить оценку текущего отношения потребителей к компании
Качество базовых потребительских свойств товара (услуги)
Позволяют осуществлять точные массовые измерения
(объективные методы)
Статистические методы
контроля качества
* Customer Experience Index (индекс впечатления клиента); в 2007–2012 гг. применялся для анализа розничных банков в РФ [4].
** NPS (Net Promoter Score — индекс чистой поддержки) более 10 лет широко используется многими известными корпорациями и может считаться стандартом для измерения лояльности потребителя по отношению к компании [5].
но и с учетом продолжительности отношений
остается ценной и перспективной.
Анализируя возможности оценки удовлетворенности клиентов, можно сделать некоторые
выводы:
 комплексное проведение оценки для большой клиентской выборки традиционными методами индивидуального общения характеризуется
высокой сложностью и стоимостью;
 простые методы дают хорошую оценку в измеряемый момент времени, но в их рамках не
всегда возможна экстраполяция;
 эффективные методы оценки удовлетворенности требуют исследования отношений с каждым
клиентом в течение продолжительного времени
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014
и соответствующего динамического измерения
для всего клиентского портфеля.
Перед рассмотрением вариантов, позволяющих увеличить эффективность управления клиентским портфелем, еще раз вернемся к иерархии удовлетворенности клиентов (см. рис. 2).
В случае управления отношениями клиента с отдельно взятой компанией многие вопросы эффективности можно решить с использованием современных методик и технологий. Одним из возможных вариантов более точного измерения является
предложенное автором применение стратегии
клиентоцентричности для разработки комплексной программы лояльности, рассчитанной на
продолжительный жизненный цикл клиента
193
Гордейко С.Г.
[2, 7, 8]. Указанный подход схематично представлен на рис. 3.
СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПОДХОДЫ
К УДОВЛЕТВОРЕНИЮ КОМПЛЕКСНЫХ
ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА
С точки зрения клиента, любой подход, применяемый силами отдельной компании на практике,
не в полной мере соответствует его жизненным потребностям, которые невозможно удовлетворить
продуктами одной компании. Часто клиент оказывается под воздействием сразу нескольких
программ лояльности, что имеет определенные
особенности. В их числе:
 снижение накопительного фактора программы лояльности, связанной с безналичным
оборотом на совместной карте банка и предприятия (co-brand), т.к. при большом количестве программ накопления по каждой уменьшаются;
чрезмерное давление информации об акциях, баллах по многим программам на потребителя;
 многоканальность предоставления такой
информации и постоянное совершенствование
возможности доступа к ней;
 снижение восприимчивости клиента к большому количеству маленьких скидок и иных незначительных преимуществ.
Предположим, что устранение указанного недостатка и стремление клиента к удовлетворенности по всем аспектам жизненных интересов
и является главным направлением управления
клиентским портфелем. При этом ключевым становится вопрос, к какому портфелю относится
клиент и кто им может управлять.
В современном бизнесе можно найти различные
подходы к комплексному удовлетворению жизненных потребностей клиента, направленные на расширение продуктового ряда, который можно предлагать клиенту на постоянной основе. Некоторые
из возможных вариантов представлены в табл. 2.

Рис. 3. Взаимосвязи при стратегии клиентоцентричности
194
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014
ПЕРСПЕКТИВЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ
Представленные в табл. 2 варианты и их характеристики не претендуют на полноту. На практике
могут встречаться комбинации и иные версии приведенных характеристик. Как правило, в составе
многопрофильного холдинга присутствует банк,
поэтому корректно говорить не о достоинствах
или недостатках вариантов, а об их особенностях.
Все варианты реализуют стремление получить
синергический эффект от объединения усилий по
удовлетворению максимально широкого диапазона потребностей клиента. При этом может существовать очень крепкая связь между участниками
программы в рамках холдинга. Этой теме посвящена специальная статья автора [9], в которой
показано, что базой для получения такого эффекта для холдинга является объединение усилий,
нацеленных на клиента. В случае коалиционных
программ объединение усилий осуществляется
без жесткой финансовой и организационной подчиненности, что не мешает участникам коалиции
получать эффект синергии. Многие коалиционные программы имеют длительную и успешную
историю и продолжают развиваться.
ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ПОДХОДЫ
К УДОВЛЕТВОРЕНИЮ ПОТРЕБНОСТЕЙ
КЛИЕНТА
Можно предположить, что наиболее эффективным будет комплексный подход, использующий все имеющиеся современные методические
и технологические возможности. Базой такого
подхода является управление отношениями
с клиентами на основе таких составляющих, как:
 понимание потребностей клиента в течение
всего жизненного цикла;
 умение помогать ему в удовлетворении
этих потребностей;
 достоверное измерение степени удовлетворенности клиента в решении жизненных проблем и степени помощи компании.
В качестве иллюстрации приведем два возможных комплексных варианта. Первый вариант —
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014
традиционный, на базе какой-нибудь достаточно
мощной организации или холдинга. Отношениями с клиентом в этом случае управляет организация. Второй вариант — облачный, на базе современных технологий: отношения с клиентом находятся под контролем системы самоуправления.
Названия вариантов не отражают конкретные
практические реализации, а использованы исключительно для удобства описания методических особенностей.
Рассмотрим характерные основные черты традиционного варианта на примере финансовых
услуг. На рис. 4 представлены основы схемы взаимодействия с клиентом в рамках этого подхода.
К ней необходимо дать некоторые пояснения. Базовый комплект финансовых продуктов состоит
из банковских услуг (расчетных счетов, кредитов,
сбережений), страхования, пенсионных и инвестиционных программ. В традиционном подходе
предполагается, что организации, предоставляющие базовый комплект, постоянны. Услуги из этого комплекта (банковские, страхование) являются
обеспечивающими для остальных составляющих
жизненных потребностей клиента.
Базовые жизненные ценности составляют основу традиционного взгляда на благополучие и
включают образование, здоровье, недвижимость,
средства транспорта. Продукты постоянного потребления представляют собой розничные товары и услуги, продукты периодического пользования — товары длительного пользования и услуги, включая отдых и развлечения. Количество
организаций, предоставляющих постоянные
и периодические продукты, не должно ограничиваться. При необходимости интеграторами товаров и услуг может быть организовано взаимодействие этих организаций.
При практической реализации традиционного
варианта основная сложность заключается в создании полной карточки клиента, включающей
в себя статистику пользования различными продуктами, оценку удовлетворенности и планы потребителя на будущее. Для этого необходимы
хранение и обработка огромного количества
195
Гордейко С.Г.
Таблица 2. Варианты удовлетворения комплексных потребностей клиента
Характеристики
вариантов
Варианты бизнес-подходов
Коалиционная программа
лояльности
Банковская программа
лояльности
Банк или дочерняя структура
Многопрофильный холдинг
Управляющая компания или
выделенный участник
Орган управления программой
Независимый оператор
Состав участников
Банк и предприятия, котоПредприятия, привлеченрые привлек банк, часто
ные оператором программы
клиенты банка
Предприятия холдинга и связанные с ними в рамках совместного бизнеса
Возможные ограничения по
составу организаций-участников
Одна организация в каждом
сегменте
Отсутствуют
Ограничения могут быть связаны с составом холдинга и
возможной конкуренцией его
предприятий с потенциальными новыми участниками
Степень охвата массовых
продуктовых сегментов
Стремление к охвату основных сегментов розничной
торговли и сферы услуг, которыми клиент пользуется
на постоянной основе
Сегментация по потребностям клиента четко не выражена
Сегментация по потребностям клиента четко не выражена
Массовость участников —
Отсутствует
поставщиков товаров и услуг
Стремление к максимальному количеству участников
Отсутствует
Стоимость участия в программе для клиента
Бесплатное
Бесплатное. Для программ
на базе кобрендинговых
карт может быть платным
Бесплатное
Профиль клиента
В соответствии с клиентским
профилем одного или неОпределяется клиентской
скольких участников коаполитикой банка
лиции
Определяется клиентской политикой холдинга
Привлечение клиентов
Через любого участника коалиционной программы
Через банк и других участников программы
Через предприятия холдинга
Обязательно
Обязательно
Информация о клиенте
Основывается на транзакциях участников коалиции. Информация о планах клиента
отсутствует. Хранение всех
сведений затруднительно
из-за ограничений на передачу персональных данных
Основывается на информации о банковских операциях. Возможны сбор сведений о перспективных потребностях клиента и получение достаточно полной
информации о нем
Основывается на информации об операциях, связанных
с предприятиями холдинга.
Возможны сбор сведений
о перспективных потребностях клиента и получение достаточно полной информации
о нем
Оценка удовлетворенности
клиентов программой
Затруднительна, возможна
только косвенно — на основании обобщенных статистических данных
Осуществима по банковским продуктам. Затруднительна по продукции партнеров
Осуществима по всей продукции холдинга
Возможна
Возможна
Личное общение с клиентом Не обязательно
Возможность для продвижения индивидуальных проОтсутствует
дуктов
196
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014
ПЕРСПЕКТИВЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ
Таблица 2. Варианты удовлетворения комплексных потребностей клиента (продолжение)
Характеристики
вариантов
Варианты бизнес-подходов
Коалиционная программа
лояльности
Банковская программа
лояльности
Многопрофильный холдинг
Возможность для продвижения комплексных продуктов Отсутствует
различных организаций
Осуществима, но требует
значительных усилий по
организации взаимодействия
Возможность удовлетворения основных жизненных
потребностей клиента
Имеется, но зависит от состаИмеется, но зависит от подва холдинга и возможности
бора участников проподбора внешних участников
граммы
программы
Отсутствует. Охват ограничен текущими потребностями клиента
Осуществима
Накопление баллов, зависящих от потраченных сумм,
Основной источник выгод от и использование их для поучастия в программе
лучения скидок (подарков).
Массовые акции участников
коалиции
Скидки за транзакционную
активность, акции участников. Индивидуальные
предложения
Скидки за транзакционную
активность, акции участников. Индивидуальные и комплексные предложения
Поощрение за постоянное
участие
Возможно
Возможно
Возможна при реализации
программы лояльности на
основе идеологии клиентоцентричности
Возможна при реализации
программы лояльности на основе идеологии клиентоцентричности
Плата за преданность отсутствует. Баллы сгорают
Возможность эмоциональОграничена размером скидного удовлетворения от уча- ки и качественной работой
стия в программе
участника коалиции
Рис. 4. Схема взаимодействия при традиционном подходе
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014
197
Гордейко С.Г.
информации, общение с клиентом, чтобы часть
необходимых сведений получать на постоянной
основе непосредственно от него. Для традиционного варианта ответственным за клиентские данные может быть банк, обеспечивающий стержень
базового комплекта финансовых услуг.
На других информационных и технологических
подходах основывается облачный подход, при котором клиент сам распоряжается информацией
о себе. В облачном подходе понятие постоянной
лояльности к какой-либо компании практически
отсутствует, основой подхода является лояльность
клиента к самому себе. Окружающий мир воспринимается как инфраструктура для реализации
жизненных планов клиента. Для эффективного
удовлетворения его потребностей необходимо
свести воедино информацию о нем и обо всех возможных товарах и услугах. Основное предположение заключается в том, что наличие полной информации о клиенте позволяет сделать ему выгодное предложение вне зависимости от истории
взаимоотношений с компанией. В некотором
смысле главной ценностью в рамках данного подхода становится информация. Схема взаимодействия при облачном варианте представлена на
рис. 5.
При всем методическом и техническом различии для обоих вариантов применимо понятие клиентоцентричности с той лишь разницей, что при
традиционной схеме за реализацию клиентоцентричности отвечает организация, формирующая
клиентский портфель, а при облачной схеме клиент
сам себе хозяин и центр притяжения для остальных.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Представленные в статье варианты увеличения
эффективности управления клиентским портфелем основаны на управлении клиентскими отношениями. Как и при любом другом управлении,
его результаты должны измеряться — в рассматриваемом случае таким результатом является
удовлетворенность клиента.
Современные технологии позволяют реализовать
управление клиентскими отношениями различными
методическими и техническими способами. Главный
вывод, который можно сделать, таков: постоянство
взаимодействия с клиентом, наличие информации
о его привычках и, что самое ценное, о планах — залог успеха. Оно и является главным условием эффективности управления клиентским портфелем.
ЛИТЕРАТУРА
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
198
Чинарьян Р.А. Игра в бисер на вылет // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2013. — №2. — С. 82–101.
Гордейко С.Г. Клиентоцентричность — перспективная стратегия розничного банковского бизнеса // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2014. — №1. — С. 20–34.
Гордейко С.Г. Контроль качества обслуживания как часть управления клиентским портфелем // Клиентинг и управление клиентским
портфелем. — 2013. — №3. — С. 162–171.
Индекс впечатления клиента — 2012. Senteo Inc., 66 с.
Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Пер. с англ. С. Филина, И. Борымовой. — М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 352 с.
Третьяк О.А. Хрестоматия: ценность клиента в течение жизненного цикла // Российский журнал менеджмента. — 2011. — Т. 9. —
№3. — С. 55–68.
Гордейко С.Г. Управление клиентским портфелем ипотечных кредитов на основе жизненного цикла клиента // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2013. — №4. — С. 278–286.
Гордейко С.Г. Банковская лояльность. Структура комплексной программы банковской лояльности для частных лиц // ПЛАС. —
2013. — №10. — С. 82–86.
Гордейко С.Г. Возможность синергии организации работы с клиентами в компаниях-холдингах // Клиентинг и управление клиентским
портфелем. — 2014. — №2. — С. 116–124.
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014
ПЕРСПЕКТИВЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ
Рис. 5. Схема взаимодействия при облачном подходе
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014
199