Пути повышения удовлетворенности работой на предприятии

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования
«Уральский государственный университет путей сообщения»
Кафедра «Управление персоналом и социология»
Н. А. Александрова
Пути повышения удовлетворенности
работой на предприятии
Екатеринбург
2010
3
Цель занятия – ознакомить студентов с современными подходами к социологическому анализу удовлетворенности трудом как фактору мотивации
персонала промышленного предприятия.
Задачи:
─ рассмотреть теоретические аспекты удовлетворенности работой;
─ изучить уровень удовлетворенности работой персонала конкретной организации;
─ сделать выводы и дать рекомендации менеджменту предприятия по
созданию условий, повышающих удовлетворенность трудом персонала организации.
ПЛАН
1. Теоретические основы изучения удовлетворенности работой
2. Условия эффективного стимулирования труда. Внутренняя мотивация
3. Исследование уровня удовлетворенности работой персонала промышленной компании
4. Рекомендации по повышению уровня удовлетворенности работой
1. Теоретические основы изучения удовлетворенности работой
Производительность труда работников любой организации во многом зависит от их мотивации к качественному выполнению своих функций, удовлетворенности работой. Поэтому создание действенной системы стимулирования
на предприятии – одна из первоочередных задач эффективного руководителя.
Как правило, внимание акцентируется на «зарплатном акценте», хотя оптимизация управления персоналом, трудом, применение нематериального стимулирования зачастую приносят хорошие результаты.
Во втором разделе приводится исследование уровня удовлетворенности
персонала конкретной организации, его суть, результаты, основные выводы.
Третий раздел включает рекомендации по повышению уровня удовлетворенности работой.
Основой работы стало исследование, проведенное в компании «Концерн
«Калина» в июне 2009 года. По результатам исследования с учетом мнения каждого участника опроса предполагается проведение корректирующих мероприятий по улучшению условий работы в компании.
4
Удовлетворенность трудом – это совокупность позитивных и негативных чувств и установок, связанных с работой. Удовлетворенность трудом может меняться и при постоянных условиях труда. Это связано с изменением уровня притязаний человека.
Процесс изменения удовлетворенности трудом можно представить в виде
схемы:
личность ––– > потребности ––– > притязания ––– > удовлетворенность
В процессе изменения личности человека меняются его потребности, т.е.
нужды в чем-либо, необходимом для поддержания жизнедеятельности. Это
влияет на изменение уровня притязаний личности, т.е. стремлений получить
что-либо, удовлетворить возникшие потребности. От того, в какой степени человеку удастся реализовать свои стремления, в итоге зависит удовлетворенность трудом.
Так, одному работнику достаточно своевременной выплаты небольшого
заработка, ощущения стабильности (в смысле, что у него есть работа). Другой
человек рассчитывает на постоянный рост, перспективы, ему важно, чтобы работа была интересной, высокооплачиваемой, требовала проявления самостоятельности и творчества. Кроме того, не меньшее значение для него имеют отношения с коллегами и начальством, а также комфортные условия труда. Таким
образом, один и тот же вид работы будет вызывать различную степень удовлетворенности у работников с различным уровнем потребностей и притязаний.
Тем не менее, полная удовлетворенность трудом расхолаживает человека,
и грамотному руководителю следует это учитывать.
Избежать отрицательных последствий можно:
1) постоянно предлагая работнику новые задачи, перспективы, «планки» с
учетом особенностей конкретной личности.
2) развивая личность работника (его кругозор, интересы, потребности и
т.д.).
В данном случае руководителю следует изучать стремления, интересы
своих сотрудников. Возможно использование анкет по изучению уровня притязаний как при приеме на работу, так и периодически среди сотрудников. С особенно ценными работниками руководителю целесообразно проводить регулярные беседы, выявлять уровень их удовлетворенности существующими условиями, учитывать их предложения в дальнейшем.
На удовлетворенность трудом влияют две группы факторов:
5
Во-первых, внутренние факторы
К ним можно отнести:
§ возраст
§ пол
§ семейное положение
§ умственные способности
§ эмоциональная стабильность
§ способность адаптироваться
§ опыт работы
§ мобильность и др.
Во-вторых, внешние факторы
Это, такие факторы, как:
§ содержание работы
§ оплата труда
§ продвижение по службе
§ стиль руководства
§ условия труда
§ социально-психологический климат коллектива и т.д.
Таким образом, внутренние факторы удовлетворенности работой - мотивы, а внешние факторы - стимулы. Для повышения уровня удовлетворенности
работой и мотивации сотрудников необходимо рассматривать такие факторы в
комплексе, т.е. разрабатывать комплексные системы мотивации труда.
Наиболее адаптированной для применения в реальных обстоятельствах и
представляющей интерес в рамках рассматриваемой темы является теория российского психолога, доктора социологических наук В.Герчикова1.
Он разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). Основная идея его теории заключается как раз в том,
что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы к работе. Действенность стимулов целиком зависит от того, насколько они соответствуют или не соответствуют внутренним мотивам.
В.Герчиков выделяте пять основных видов внутренних мотивов:
1
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учеб. Пособие. М.: ГУ - Высшая школа экономики, 2008. С. 110-112.
6
w инструментальный. Для человека с преобладанием мотивов этого типа
содержание работы неважно, он видит в работе инструмент зарабатывания денег. Это могут быть высококлассные специалисты своего дела;
w профессиональный. Для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична;
w патриотический. Сотрудник «просто горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации;
w хозяйский. Люди с подобной мотивацией добровольно берут на себя
ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами) в пределах четко очерченной территории и беззаветно отдают себя доведению этой территории до идеального
состояния;
w люмпенизированный (или «избегательный»). Человек не хочет расти и
его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом
«не трогали».
Индивид обладает двумя видами потребностей: ядерной (очень глубокой)
и периферической (которая меняется в течение жизни). Причем в разные периоды жизни и в различных ситуациях они имеют разную степень выраженности. Для действенной мотивации персонала (в понимании настройки на большие свершения) необходимо осознавать, что стимулы (внешние воздействия на
человека) и глубинные мотивы (внутренние установки человека) – абсолютно
разные вещи. Лишь удовлетворяя внутренние глубинные мотивы, можно достичь высокой степени внутреннего комфорта человека в профессиональной
среде: только в таком состоянии человек способен трудиться с максимальной
отдачей, реализовывать свой потенциал. Удерживать работника на этом уровне
помогают правильные стимулы.
Стимулировать необходимо всех работников, однако эффективность и
действенность стимулирования мотивированных работников на порядок выше
отдачи от стимулирования немотивированных. Причем к сотруднику, у которого преобладает профессиональный внутренний мотив, было бы неверно применять всевозможные выговоры, штрафы, лишение полномочий и т.д. В то время
как для люмпенизированного сотрудника – это как раз наиболее адекватные
стимулы. Работника с хозяйским типом внутренней не купить материальными
благами, если организационно четко не определена зона его ответственности и
задача ясно не сформулирована (Таблица 1).
7
Таблица 1
Применение различных форм стимулирования в зависимости от мотивационного типа личности
Формы стимулирования Люмпенизированный
Негативные
Основная
Денежные
Нейтральная
Натуральные Основная
Моральные
Нейтральная
Патернализм Основная
ОрганизациЗапрещена
онные
Участие
в Запрещена
управлении
Мотивационный тип
ИнструменПрофессиоПатриотичетальный
нальный
ский
Нейтральная Запрещена
Применима
Основная
Применима
Нейтральная
Применима
Нейтральная Применима
Запрещена
Запрещена
Основная
Запрещена
Запрещена
Применима
Нейтральная Основная
Нейтральная
Запрещена
Применима
Нейтральная
Нейтральная
Запрещена
Применима
Нейтральная
Основная
Применима
Применима
Хозяйский
Чтобы стимулирование оказалось действенным, чрезвычайно важно выявить поведенческие установки работников.
В этом помогут анонимные опросы, беседы, позволяющие определить,
хотят ли сотрудники:
· более интересной работы
· более сложных и интересных задач
· более квалифицированного руководства
· больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности
· большего участия
· большего признания
· большей конкуренции
· больше возможностей для развития.
Затем следует формализовать систему поощрений, подробно прописав ее
в Правилах внутреннего распорядка или Положении о стимулировании персонала.
2. Условия эффективного стимулирования труда. Внутренняя мотивация
Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной,
необходимо выполнение следующих пяти условий:
8
¨ Система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес-стратегии организации, то есть разрабатываться для каждого конкретного
случая;
¨ Формы стимулирования должны быть адекватны Мотивационному
профилю организации (необходимо учитывать мотивационные типы работников в организации);
¨ Применение системы стимулирования должно быть справедливым –
при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала и соответствуют данному основанию;
¨ Стимулирование должно носить неизбежный характер – при возникновении оснований соответствующее стимулирование должно неотвратимо
осуществляться;
¨ Система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации (работников необходимо проинформировать о существующей системе поощрений и взысканий в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением о стимулировании персонала и в каждой ситуации, которая дает основание для той или иной формы стимулирования).
Это общие условия для разработки системы стимулирования, возможны
различные варианты рекомендаций по повышению удовлетворенности работой
персонала в каждой организации.
Однако внутренней мотивацией, которая является сильнейшим поведенческим фактором, определяющим трудовую эффективность, манипулировать
очень сложно (если вообще возможно). Заставить или убедить кого-то чтонибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – крайне сложная задача. Поэтому многие руководители оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо),
что эта задача должна решаться на уровне «входа» в организацию (то есть на
работу надо брать только тех, у кого уже есть внутренняя мотивация работать
именно в их компании и именно над поставленными задачами).
Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет странное, но упорное свойство «испаряться»:
вчера вроде еще была, а сегодня уже нет. А поскольку эта «субстанции» тяжело
9
идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока
не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно (для
компании) не покидает ее.
Яркий пример – молодые специалисты. Типичная история, когда компания взяла на работу способного выпускника вуза, обучила новичка всем премудростям бизнеса, а руководство лелеяло надежды: «Энтузиазм плюс немного
опыта, и это будет наш самый эффективный сотрудник». Однако в тот самый
момент, когда эти надежды, кажется, начинают сбываться, их главный субъект,
поблагодарив за все, что он здесь приобрел, появляется в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента). Порой это происходит из-за того,
что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его
фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена
сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию.
Чаще всего – по вине организации.
Итак, особенностью внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не может повлиять на нее в положительную
сторону (в отрицательную - вполне).
Казалось бы, на первом этапе все не так уж плохо, потому что обычно в
своих отношениях с работником организация стартует с чрезвычайно выгодной
для себя позиции. Когда человек только приступает к новой работе, чаще всего
его внутренняя мотивация сильна, что определяет его поведение на рабочем
месте. Для многих, по крайней мере квалифицированных специалистов, новая
работа – это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это
возможность чему-то научиться. Даже если у сотрудника десятилетний опыт
работы в данной области, каждая организация предлагает ему свой уникальный
набор задач, коллег, клиентов (с которыми надо наладить отношения), преимуществ (которые надо научиться использовать) и проблем, с которыми предстоит справиться).
На внутреннюю мотивацию можно повлиять в отрицательную сторону.
Необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. То есть
предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Приведем некоторые возможные демотиваторы (факторы расположены приблизительно в
хронологическом порядке их проявления):
· нарушение негласного и гласного контракта/ов;
10
· неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
· игнорирование идей и инициативы;
· отсутствие чувства причастности к компании;
· отсутствие ощущения достижения (не видно результатов, нет личного
и профессионального роста);
· отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
· отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Рассмотрим факторы подробнее:
Невнимание к причинам исчезновения мотивации и снижения уровня
удовлетворенности трудом приводит к негативным последствиям, препятствуя
эффективной работе сотрудников, что напрямую влияет на экономические результаты – а это уже достаточно веская причина, чтобы вернуть внутреннюю
мотивацию и демотивацию в круг обсуждения.
Таким образом, удовлетворенность работой способна стать одним из инструментов, грамотное использование которого поможет добиться более высоких результатов от работника с одновременным удовлетворением его собственных потребностей. Важно найти баланс между тем и другим, понять, какие потребности и притязания работника могут быть использованы для создания у него стимулов к эффективной деятельности, достижению новых задач. И, как уже
отмечалось выше, тонким моментом является умение избежать «перенасыщения» результатами (полной удовлетворенности трудом).
3. Исследование уровня удовлетворенности работой персонала промышленной компании
Цель исследования – выявление уровня удовлетворенности персонала работой в организации.
Исследование проводилось в разрезе подразделений и категорий должностей (ИТР и рабочие) методом опроса с помощью стандартных анкет. Анкета
включала 8 блоков:
· Производственно-бытовые условия
· Режим труда и отдыха (включен в анкету впервые)
· Организация труда
· Содержание работы
11
· Отношения в коллективе
· Отношения с руководителем
· Кадровая политика (по критериям: заработная плата, мотивация, информированность)
· Лояльность (Заключение)
Различными по содержанию были анкеты для категорий ИТР и «рабочие» (незначительная разница, касательно специфики деятельности, например,
блок «Производственно-бытовые условия» для категории рабочие включает
критерии «обустройство раздевалок и душевых», «удобство и практичность
спецодежды», чего нет в опроснике для ИТР и т.д.).
Информация о кодировании анкет (отнесении анкет к конкретному подразделению) являлась для опрашиваемых конфиденциальной.
На основе полученных данных были составлены сводные таблицы.
Для анализа использовались показатели: У1 - абсолютная удовлетворенность, % сотрудников, выбравших ответ «да»; У2 - относительная удовлетворенность, % сотрудников, выбравших ответ «скорее да»; Уо=У 1+У2 – общая
удовлетворенность. Следует отметить, что на предприятии существуют нормативный (норма) и плановый показатели удовлетворенности, с которыми проводилось сравнение в ходе анализа. Так, плановый показатель удовлетворенности
на 2007 год – 82%, нормой считается показатель удовлетворенности более 80%.
Была определена зона кадрового риска. Ей считался показатель удовлетворенности ниже 60% и уменьшение показателя более чем на 20% по отношению к прошлому периоду.
Также отдельно анализировались ответы на ключевые вопросы. Ключевыми были приняты следующие вопросы:
1. Нравится ли вам работать в компании?
2. Планируете ли вы в дальнейшем работать на компании более года?
3. Ощущаете ли Вы зависимость Вашей заработной платы от выполняемых приоритетов?
Кроме того, анкета включала вопрос, касающийся основных факторов,
способных удержать сотрудников в компании.
К отдельному этапу работы можно отнести анализ имиджа организации
как работодателя из ответов на открытый вопрос «Напишите, как бы вы охарактеризовали компанию как работодателя?».
12
В ходе работы были подготовлены отчеты для совета директоров (для директоров по департаментам) и общий отчет по предприятию для генерального
директора.
Фактическая численность персонала на момент исследования - 2111 человек. Из них ИТР – 838, рабочих – 1273 человека. В опросе приняли участие
1448 человек, т.е. 69%. Выборка ИТР составила - 549 человек, т.е. 66%. Выборка по категории рабочие составила 899 человек, т.е. 71%.
По результатам исследования сделаны следующие выводы:
1. Общая удовлетворенность 2007 по предприятию составляет 83%, т.е.
в пределах нормативного значения (80%) и на уровне планового показателя
2007 (82%). Удовлетворенность 2007 ИТР – 84,6% (выше нормы). Удовлетворенность 2007 рабочих – 75,5% (ниже нормы)
2. Выявлены критерии с высокими показателями удовлетворенности.
· Режим труда и отдыха, отношения в коллективе, отношения с руководителем - характерны для всего персонала компании
· Производственно-бытовые условия, содержание работы, лояльность –
отмечены у категории ИТР
3. Основными проблемными блоками являются:
· Организация труда, кадровая политика – характерны для всего персонала компании
· Производственно-бытовые условия, содержание работы, лояльность –
выявлены по категории персонала «рабочие»
4. В ходе подробного анализа ответов сотрудников выявлены основные
причины низкой удовлетворенности по проблемным блокам (всех категорий
сотрудников):
Блок 1 - «Организация труда». По этому критерию показатель ниже нормы. ИТР и рабочие указывают следующие основные причины:
· наличие авралов и «штурмовщины» в работе;
· большое количество нормативной документации;
· неудовлетворенность взаимодействие подразделений;
· неполная взаимозаменяемость сотрудников внутри подразделения.
Блок 2 - «Кадровая политика». Во всех департаментах и подразделениях
показатель удовлетворенности ниже нормы, либо в зоне кадрового риска.
Это системная проблема по критериям:
13
· заработная плата (неудовлетворенность системой оплаты труда, соблюдением трудовых прав, работники не считают объективным распределение
зарплаты)
· информированность (низкая информированность о происходящем в
компании)
· мотивация.
Были замечены различия в указанных причинах у категорий ИТР и рабочие по критерию мотивация (Таблица 2).
Таблица
2
Причины низкого уровня удовлетворенности по критерию «Мотивация труда» (ИТР, «рабочие»)
ИТР
«рабочие»
мотивация
Отсутствие ощущения заботы об удержании лучших сотрудников
Сомнения в справедливости критериев конкурса:
· «Лучший сотрудник»
· «Лучший по профессии»
· неудовлетворенность существующей системой обучения
· возможностями карьерного роста
Выявлены причины низкой удовлетворенности по проблемным блокам,
характерные для категории персонала «рабочие»:
Блок 1 - «Производственно-бытовые условия».
Причины:
· Неудовлетворенность: климатом в помещении, уровнем шума, работой
вентиляции, качеством уборки помещений, уровнем цен в столовой, качеством
воды в кулерах и питания в столовой, обустройством раздевалок, душевых и
мест для отдыха.
Блок 2 - «Содержание работы».
Причины:
· работники считают, что способны выполнять более сложную работу
· желают поменять сферу деятельности в компании.
Блок 3 - «Лояльность».
Причины:
· сотрудники не планируют работать в компании более года
14
· желают работать на другой должности
· не все сотрудники рекомендуют компанию как хорошего работодателя.
5.
Анализ ответов на ключевые вопросы дал следующие результаты
(Таблица 3):
Таблица 3
Анализ ответов на ключевые вопросы
Ключевыми были приняты следующие вопросы:
№1 Нравится ли вам работать
Да
в компании?
Скорее да
№2
Планируете ли вы в в данной должности
дальнейшем работать на комна другой должности
пании более года?
№3 Ощущаете ли Вы завиДа
симость Вашей заработной
платы от выполняемых приСкорее да
оритетов?
В целом по предприятию
ИТР
«рабочие»
45%
57%
46%
24%
77%
78%
13%
11%
38%
35%
30%
19%
6.
Основными факторами, способными удержать сотрудников в компании, были названы:
для ИТР
· оплата регулярных дополнительных обучений – 18%
· медицинская страховка за счет компании – 16%
· оплата годовых спортивно-оздоровительных абонементов - 14%
· льготный кредит – 12%
· гарантированное обеспечение сотрудника 1 раз в год санаторнокурортной путевкой; достойная заработная плата – по 10% ответивших.
для рабочих
· оплата обедов – 19%
· гарантированное обеспечение сотрудника 1 раз в год санаторнокурортной путевкой – 17%
· доставка на работу – 16%
· предоставление общежития – 12%
· достойная заработная плата - 10%
· медицинская страховка за счет компании, льготный кредит – по 9%
ответивших
15
7.
В ходе анализа имиджа организации как работодателя из ответов на
открытый вопрос «Напишите, как бы вы охарактеризовали компанию как работодателя?» были получены следующие данные (Таблица 4):
Таблица 4
Анализа имиджа компании как работодателя
ИТР
1
Положительные характеристики –
65% ответивших
· *«надежный, стабильный, строгий, позитивный»
· «добросовестный участник социальных программ»
· «хорошая школа, дающая возможность профессионального и карьерного роста»
· «образцово-показательный работодатель»
· «требовательный и согласный платить
за свои требования»
· «строгий, но справедливый»
· «дисциплинирующий, с достойной и
стабильной заработной платой»
· «сильный, честный, вызывающий гордость у сотрудников»
· «динамично развивающийся, предоставляющий возможности карьерного роста
и возможность зарабатывать. Лидер в своей
отрасли, производит известные бренды,
лучшая команда»
· «строгий, но эффективный»
Отрицательные характеристики -15%
ответивших
· «жесткая дисциплина и требовательность, отстраненность от социальных благ»
1
· «наказание на первом месте, а поощрение только для «галочки»»
· «не ценит и не пытается удерживать
сотрудников – нет стабильности»
· «жесткий режим, иногда несправедливые гонения, неуважение сотрудников»
Смешанные характеристики – 20% ответивших
· «структурированный, четкий, логичный, конкурентоспособный, формализован-
«рабочие»
2
Положительные характеристики – 59%
ответивших
· «отличный друг по жизни»
· «островок относительного благополучия
на фоне полного развала экономики России»
· «серьезное предприятие»
· «лидер, на которого должны равняться»
· «успешно и прогрессивно развивающийся,
с неплохой зарплатой, востребованной продукцией, интересный, широко шагающий»
· «во время выплачивающий зарплату, соблюдающий Трудовой Кодекс»
Отрицательные характеристики – 17% ответивших
· «предприятие с бесконечной текучестью кадров в глобальных масштабах и отрицательным
отношением к людям. Бардак! Оценка неуд.»
· «слишком строгий»
· «зарплата не соответствует статусу передового предприятия»
· «нечеловеческое отношение начальника»
· «работай больше – плачу меньше»
· «жесткий, унижающий достоинство человека
(осмотр содержимого сумок сотрудником охраны)»
2
· «необоснованные увольнения»
· «хорошие условия труда, плохое отношение
со стороны руководства, низкая зарплата»
· работодатель надежный в плане выплаты
зарплаты, но скупой в плане ее повышения и не
самый лучший в плане заботы о работниках: их
здоровье и отдыхе»
· «нет уверенности в завтрашнем дне»
Смешанные характеристики – 24% ответивших
· «надежный работодатель, но не удерживающий лучших работников»
· « «лучший в России, но зарплата не соот-
16
ный, жесткий, очень большой для человека.
Человек – винтик, функция»
· «стабильный, быстро развивающийся, хорошая школа, современный грамотный менеджмент, «энергетический вампир»»
· «перспективный, но не ценящий
труд грамотных людей, ищущий дешевую
рабочую силу»
ветствует отработанным часам»
· «относительная упорядоченность действий
(все процессы прописаны, ответственность определена), достаточно прозрачная оценка деятельности персонала, но высокие штрафы за опоздание, большой объем работы»
* представлены цитаты из ответов сотрудников
Таким образом, большинство работников положительно характеризуют
компанию (65% ИТР и 59% «рабочие»), на втором месте смешанные характеристики (20% ИТР и 24% «рабочие»). Тем не менее, есть сотрудники обеих категорий, дающие отрицательные характеристики работодателю. Это говорит о
том, что организации следует работать над своим имиджем, учитывая замечания сотрудников, повышать лояльность персонала.
4. Рекомендации по повышению уровня удовлетворенности работой
В связи с полученными данными можно предложить некоторые рекомендации:
Корректировка существующей кадровой политики по трем основным
критериям: заработная плата, информированность, мотивация.
а) Совершенствование системы оплаты труда.
Считается, что заработная плата каждого сотрудника должна зависеть от
индивидуальных результатов деятельности – выполнения приоритетов. Необходимо создание у сотрудников предприятия ощущение такой зависимости (в
настоящее время зависимость ощущает 61% сотрудников).
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и
производительностью труда. Важно учитывать характер труда основных категорий работников. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
Это может достигаться путем использования расчетных коэффициентов
профессионального уровня (Кпу), уровня ответственности (Куо), коэффициентов сложности (Кст), качества (Ккт) и результатов труда (Крт). Отличие варианта зарплаты, построенной на бестарифной системе с «бальным весом» - со-
17
поставимость показателей, возможность построения единого ряда оценок от
рабочего низшего разряда до директора.
Каждый элемент комплексной оценки (Кпу, Куо, Кст, Ккт, Крт) представляющий собой набор признаков, не дублирующих друг друга, присутствующих в любом виде трудовой деятельности и совокупно и достаточно полно
выражающих трудовой вклад работника.
Математически эту связь и зависимость между элементами можно представить в виде:
4
Ккт * (Кпу + Куо + Кст + Крт) или Ккт ∑ Кi.
i=1
при наличии всех названных показателей оценки и факторов, влияющих
на оплату труда, можно составить математическую модель, обобщающую трудовой вклад работника, в которой каждому из показателей присваивается свой
«балльный вес» и учитывается коэффициент фактора корректировки.
6
4
ЗПi = МРОТ отр * ПКi * Ккт * ∑ Кi * Тф/Тн
i=1
i=1
где ЗПi – заработная плата;
МРОТ отр – минимальный (базовый) размер оплаты труда по отрасли;
6
ПКi – алгебраическое произведение факторных коэффициентов;
i=1
Ккт – коэффициент качества труда;
4
∑ Кi – сумма коэффициентов (Кпу + Куо + Кст + Крт) оценки деятельности;
i=1
Тф – фактически отработанное рабочее время (часы и дни);
Тн – месячная норма времени (часы и дни).
За базовый принимается минимальный размер оплаты труда в отрасли.
В ходе исследования обнаружилось, что заработная плата является мотивирующим фактором лишь для 10% работников компании. Отсюда следует, что
особое внимание необходимо уделять нематериальному (немонетарному) сти-
18
мулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя
труд, в том числе:
§ признавать ценность работника для организации, предоставлять ему
творческую свободу;
§ применять программы обогащения труда и ротации кадров;
§ использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
§ устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
§ предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать
бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка,
автомашин и так далее.
Возможные способы материального и нематериального стимулирования
представлены в таблице 5.
Таблица
5
Способы материального и нематериального стимулирования
Формы вознаграждения
материальные
нематериальные
Корпоративные пенсионные программы
Заработная плата
Вознаграждение за выслугу лет
Бонусы и премии
Жилищное и образовательное кредитование
Участие в прибыли
Дополнительные выплаты Скидки и льготы на покупку товаров и услуг своей организации
Льготы на заочное обучение
Отсроченные платежи
Участие в акционерном Льготы учащимся детям родителей в профильных для предприятия заведениях
капитале
Дотация на питание
Опционы
Бесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероПенсии
приятия
Льготное медицинское и стоматологическое обслуживание. Санаторное и курортное лечение
Льготы членам профсоюзов/ветеранам предприятия
Награды по результатам соревнований между отделами и подразделениями
Различные формы страхования работников и членов их семей,
бенефиты
Оплачиваемые дни отсутствия на работе некоторым категориям
сотрудников (учащиеся, женщины в декретном отпуске)
Оплата транспортных расходов, услуг связи
Доставка к месту работы и домой
Дополнительные отпуска
Оплата отдыха (в том числе, для семьи)
19
Обеспечение мероприятий по охране труда, обеспечение работников рабочей одеждой и обувью
б) Улучшение информированности персонала о происходящем в компании.
По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники
получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Компания выпускает корпоративную газету, но не все сотрудники об
этом проинформированы. Возможно, требуется обеспечивать персонал данным
источником информации различными путями (например, доставка газеты почтой сотрудникам, проработавшим в компании больше года, возможность получить газету при выходе с предприятия).
Кроме того, не для всех газета является источником информации. Компании следует более полно информировать персонал об изменениях обстановки в
компании.
в)
Создание у сотрудников ощущения их важности, значимости, незаменимости для организации. Бережное отношение к собственному персоналу.
На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что
он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения
по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят
реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не
боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало
желание реализовать свои планы. Работнику нужно предоставлять максимально
возможную степень самоконтроля.
20
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для
достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если
подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
Необходим пересмотр критериев конкурсов «Лучший сотрудник» и «Лучший по профессии», т.к. сотрудники не считают их справедливыми.
Также следует принять во внимание факторы, в большей степени способствующие удержанию основных категорий работников. Возможно их использование для создания дополнительных стимулов.
1.
Улучшение организации труда персонала.
Важная задача – налаживание коммуникаций между подразделениями, их
взаимодействия.
Основные варианты:
· Разработка систем сбора предложений с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности
организации.
· Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из
одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.
· Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание
группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.
· Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения
предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих
проблем, отражающихся на их работе.
Также важным моментом является уже упомянутое выше обучение сотрудников для создания более полной взаимозаменяемости внутри подразделений, где это возможно.
21
Для категории ИТР немаловажное значение имеет кооперация, т.к. интеллектуальная деятельность в большей степени требует общих усилий. Объединение работников в группы позволяет максимально использовать творческий
потенциал, перед группами ставятся более сложные задачи.
С целью устранения авралов и «штурмовщины» в работе необходимо заранее планировать трудовой процесс и расставлять приоритеты деятельности
каждого сотрудника и отдельных групп.
Избыток нормативной документации – еще один фактор, отмеченный сотрудниками и снижающий их удовлетворенность работой. На сегодняшний
день это проблема многих крупных компаний. Необходим пересмотр документов специалистом со стороны (юрист), если такого нет в штате сотрудников,
ликвидация дублирующихся положений и нормативной документации.
2. Для категории персонала «рабочие» актуальными являются следующие
рекомендации:
§ Совершенствование условий труда. Несомненно, на низкой удовлетворенности производственно-бытовыми условиями сказывается специфика
деятельности данной категории персонала. Тем не менее, руководству следует
обратить внимание на улучшение таких показателей как климат в помещениях,
уровень шума, качество уборки помещений. Отмечена неудовлетворенность
качеством воды в кулерах, что можно решить, например, сменой поставщика
воды. Также выявлена низкая удовлетворенность уровнем цен и качеством питания в столовой. Возможно, для данной категории следует ввести льготы на
оплату питания (этот фактор занимает первое место среди «факторовудержателей» в компании для данной категории), а также учесть их пожелания
по составлению меню.
§ Рассмотрение вариантов ротации кадров с учетом возможностей организации и пожеланий работников. Расширение сферы деятельности преуспевающих сотрудников, привнесение элемента творчества в их деятельность,
смена деятельности на участках с монотонным трудом.
Решение данных проблем, безусловно, требует временных и финансовых
затрат. Но необходимость корректирующих мероприятий очевидна и является
важным фактором повышения удовлетворенности персонала работой.
Таким образом, в данной лекции была рассмотрена проблема повышения
удовлетворенности работой. На сегодняшний день в условиях жесткой конкуренции для предприятий важны качество и производительность труда. Достичь
22
высоких показателей деятельности невозможно без учета человеческого фактора. Перед современной организацией стоит цель создания эффективной системы стимулирования персонала, повышения мотивации и удовлетворенности
трудом.
В экономическом аспекте преобразования должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования предприятия. Необходимо создание системы оплаты на основе
прямой зависимости материального вознаграждения от результатов труда.
Важным моментом является применение разнообразных и эффективных нематериальных стимулов. При разработке комплексной системы повышения удовлетворенности работой и мотивации труда следует учитывать специфические
особенности конкретной организации.
В социальном аспекте перемены должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников предприятия, а также
на создание благоприятной психологической атмосферы. Важно понимать, что
творческие способности являются неотъемлемой частью, ресурсом, обеспечивающим соответствие предприятия требованиям рынка. Поэтому условиям и
мотивации творческой деятельности придается первоочередное значение.
Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны. Они ориентация на развитие способностей сотрудников и создание благоприятной психологической атмосферы. А это в свою очередь является важнейшим условием
повышения удовлетворенности работой, а также творческой деятельности,
обеспечивающих технический прогресс предприятия.
Библиографический список
1. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – 3-е изд. –
Н.Новгород: НИМБ, 2007. – 720 с.
2. Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать //
Человек и труд. – 2007. - №4. - с. 82-83
3. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение.
– М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.
4. Пакулин В. Совершенствование механизма мотивации труда // Человек
и труд. – 2006. - №8. - с. 65-66.
23
5. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление
персоналом в организации. – СПб: Питер, 2009. – 176 с.: ил. – (серия «Учебные
пособия»).
6. Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали // Человек и
труд. – 2007. - №7. - с. 39-46.
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учеб.практич. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2008. – 272 с.
8. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под
ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 495 с.