Развитие лидерского потенциала
advertisement
Развитие лидерского потенциала Это должен знать каждый директор – как найти лидеров, которые обеспечат успех компании в будущем? Руководители самых успешных компаний мира знают, что конкурентоспособность бизнеса в будущем зависит от руководителей, которые разрабатывают и внедряют организационную стратегию. >> Содержание Развитие лидерского потенциала 2 Принципиально новый подход к отбору будущих руководителей 6 Оцените готовность, желание и способность кандидата занять новую должность 7 Факторы роста, которые определяют развитие людей 10 Препятствующие факторы: кто виноват? 13 Характеристика потенциала и план развития персонала 16 Понимание сути должности и ее контекста 18 Лучшие практики по оценке потенциала сотрудников 20 Выявление и управление развитием потенциала: 5 основных шагов 21 Модель матрицы лидерских компетенций 22 Лидерские компетенции 23 00 Развитие лидерского потенциала 2 Развитие лидерского потенциала Руководители самых успешных компаний знают, что гарантировать конкурентоспособность бизнеса в будущем можно, только если компания обеспечит себя лидерами, которые будут разрабатывать и реализовывать организационную стратегию. И хотя существуют возможности внешнего найма, результат такого шага всегда непредсказуем. Поэтому самые успешные компании мира предпочитают развивать потенциал своих собственных сотрудников. Компании, использующие лучшие практики, не только более успешны. Эффективно управляя процессами развития лидерского потенциала, они реализуют свою стратегию в долгосрочной перспективе. © Хэй Груп. Все права защищены. Руководители ведущих мировых компаний - General Electric, Procter & Gamble и BP, придерживаются убеждения, что необходимо обеспечивать конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе. Ключевым фактором здесь являются инвестиции средств и врем в выявление будущих лидеров. Используя целый ряд методик и процедур оценки, эти компании набирают лучших выпускников ВУЗов и на раннем этапе карьерного развития определяют, кто из сотрудников обладает потенциалом для того, чтобы вырасти до уровня топ-менеджера. В британской армии в ходу крылатое выражение, которое прекрасно описывает такую стратегию: «найти генеральские погоны в вещмешке новобранца». В последнее время, однако, руководители компаний больше задумываются о поддержании уровня конкурентоспособности в краткосрочной перспективе. Они задаются вопросом: а есть ли у нас перспективные кандидаты, которые смогут разработать и внедрить эффективную стратегию, которая обеспечит наш успех в современных условиях жесткой конкуренции и изменчивого рынка? Сегодня изменения стали насущной необходимостью, ведь невозможно избежать влияния глобализации, рыночной конкуренции, новых технологий и революционных моделей бизнеса. Это означает, что «срок годности» стратегий и руководителей снижается. Директора компаний всерьез озабочены вот какой проблемой: качества руководителя, необходимые для реализации одной стратегии, могут «не сработать» в случае другой стратегии. Модели поведения, жизненный опыт - то, что доказало свою эффективность в одном случае, может оказаться совершенно непригодным в другой ситуации. Например, качества и опыт руководителей, которые будут ценными в случае локальной компании с функциональной структурой управления, работающей в условиях стабильной конкуренции и научнотехнической среды, могут разительно отличаться от качеств и опыта руководителя, который сможет эффективно внедрять стратегию международной матричной организации, работающей в условиях быстро меняющейся конкурентной и технологической среды. А ведь именно такой переход от одной структуры к другой осуществили в реальности многие организации. Некоторые крупные компании резко отреагировали на ситуацию, отказавшись или отложив в долгий ящик программы развития лидерского потенциала, поскольку они потеряли веру в свою способность прогнозировать, какие качества кандидатов понадобятся бизнесу в долгосрочной перспективе. Однако результаты нашего исследования красноречиво свидетельствуют о том, что успеха достигают те компании, которые воздерживаются от поспешных выводов и в равной мере сосредоточены на решении задач в кратко- и долгосрочной перспективе. Наше исследование показывает, что организации, наиболее успешно развивающие потенциал своих сотрудников (по мнению референтной группы компаний), дают четкое определение процессу управления талантами: управление талантами – это процесс, в ходе которого организация заставляет работать механизмы, благодаря которым она может обеспечить свою конкурентоспособность, эффективно управляя персоналом. Другими словами, нужно поместить «правильных» людей на «правильные» позиции, выбрав нужный момент, чтобы обеспечить реализацию стратегии сейчас и в будущем. Это определение процесса управления талантами было использовано как предпосылка для исследования, проведенного компанией Хэй Груп совместно с журналом Chief Executive Magazine. Был сделан ключевой вывод: 20 компаний, наиболее эффективно организующих процесс управления талантами, обгоняют своих конкурентов по уровню доходности акций. Это исследование подтверждает выводы Корпоративного совета по лидерству, по мнению которого ориентация на развитие потенциала сотрудников является самой эффективной стратегией для создания резерва успешных руководителей. 80% работодателей считают, что эффективность перспективных сотрудников на 50% выше, чем у «середнячков». Компании, внедрившие лучшие практики, не только добиваются большей производительности - верно выстроив процессы управления развитием талантов, они тем самым обеспечивают свой успех в настоящем и будущем. Немногие компании могут похвастаться тем, что они существуют с момента введения фондовых индексов, еще меньшее их число не претерпели за это время сколь бы то ни было существенных изменений, и этот факт наводит на размышления. Вкратце идею можно выразить так: дальновидные компании делают стратегические инвестиции в управление талантами, и это приносит высокие дивиденды. В основе этого подхода лежит Ваша способность распознавать и развивать потенциал Ваших сотрудников в долгосрочной перспективе. 00 Развитие лидерского потенциала 6 Принципиально новый подход к отбору будущих руководителей Умение распознавать лидерский потенциал сотрудника, в особенности потенциал, который проявит себя в долгосрочной перспективе, - это игра с высокими ставками. Вы не просто анализируете уровень эффективности специалисов, вы также решаете, как лучше инвестировать время и ресурсы, чтобы вырастить в будущем блестящих руководителей компании. Компания Хэй Груп разработала два принципиально новых подхода к отбору кандидатов с лидерским потенциалом: © Хэй Груп. Все права защищены. 1 Подход, описывающий, как правильно распределить инвестиции в развитие потенциала сотрудников, при помощи оценки факторов роста, определяющих развитие потенциала в долгосрочной перспективе. 2 Карта, при помощи которой можно выбрать наиболее эффективные процессы и оптимальный подход к выявлению талантов на различных уровнях в организации. Эти два подхода Хэй Груп помогают компаниям принимать верные решения в отношении развития талантов. Однако риск совершить ошибку все равно велик. То, что человек выполняет свою работу «на пять» в текущей позиции, совсем не означает, что он будет автоматически успешен и в другой роли, тем более в роли руководителя. Если Вы ошиблись и назначили на руководящую должность неподходящего кандидата, такой шаг может иметь довольно неприятные последствия, как для сотрудника, так и для компании. Оказавшись в такой ситуации, сотрудник подвергается большому стрессу и теряет свою мотивацию. Уровень его эффективности также снижается, и, конечно, его подчиненные не могут чувствовать себя комфортно в подобных условиях. Получается замкнутый круг. Компания страдает, потому что функции должности выполняются плохо или не выполняются вовсе. Как же выбрать правильного кандидата? Во-первых, следует понять, что высокая эффективность деятельности не является постоянным и неизменным качеством человека. Поведение сотрудника в разных ситуациях может отличаться. Высокий уровень эффективности – это состояние, условием которого является соответствие сотрудника занимаемой должности. При этом человек работает эффективно, пока существует это соответствие, и пока перед ним ставят достаточно сложные, но выполнимые задачи. Во-вторых, у человека есть такие черты характера, которые позволяют ему воспользоваться возможностями развития в долгосрочной перспективе. Мы называем эти черты факторами роста, и если организация принимает их во внимание, у нее больше шансов получить высокий возврат на инвестиции в развитие лидерского потенциала. Однако факторы роста еще не гарантируют, что сотрудник сохранит свою эффективность при резкой смене ролей, или что он добьется успеха при самостоятельном планировании своего карьерного развития. Организации, которые наиболее успешно управляют процессом развития талантов (по мнению участников нашего исследования), получают возврат на инвестиции при помощи следующих подходов: 1Выявление кандидатов, обладающих факторами роста, которые определяют развитие потенциала в долгосрочной перспективе. 2 О ценка качеств кандидата на соответствие требованиям должности. Это касается как текущего, так и более высокого уровня должности, а также ролей в других функциональных подразделениях. 3 Р аскрытие выявленного потенциала сотрудника при помощи постановки задач, которые ускоряют развитие лидерских компетенций 4 В недрение процессов, которые обеспечивают наиболее оптимальное и полное развитие и реализацию потенциала сотрудников при смене должностей Оцените готовность, желание и способность кандидата занять новую должность Некоторые организации полагают, что потенциал сотрудников – это способность работать эффективно в должности следующего уровня (то, что мы называем «соответствием должности»), в то время как другие считают потенциал скрытым качеством, которое проявляется в долгосрочной перспективе, и поэтому его необходимо выявить и раскрыть, чтобы обеспечить компанию достойной командой лидеров в будущем. Основой для эффективности деятельности сотрудника на более высоком уровне служат глубинные личностные особенности (также называемые компетенциями). 00 Развитие лидерского потенциала 8 Итак, что такое «потенциал»? Потенциал – это соотношение свойственных сотруднику качеств и требований должности в будущем с учетом возможностей личностного роста и препятствий к нему в долгосрочном периоде. Потенциал = Свойственные кандидату качества Оценивая потенциал сотрудников, компаниям следует сохранять ясность и объективность в отношении: свойственных кандидату качеств и требований будущей должности (должностей), будь то позиция следующего уровня или роль руководителя в долгосрочной перспективе. «Факторы роста» и препятствия помогают ответить на третий вопрос, который компании незаслуженно игнорируют: есть ли у человека задатки для карьерного роста и развития? Факторы роста – это глубинные черты личности, которые влияют на его способность развиваться с течением времени. Факторы роста являются множителями для критерия «Качества кандидата» и способствуют развитию сотрудника. © Хэй Груп. Все права защищены. Фактор роста выступает в качестве множителя для первой части уравнения. Препятствия – это аспекты личности или организации, которые мешают росту и успешной деятельности сотрудника и выполняют функции делителя для первой части уравнения. Понятие факторов роста сродни концепции «обучаемости», которая появилась в 1950х годах. Обучаемость – это восприимчивость человека к Требования новой должности Факторы роста Препятствия усвоению новых знаний и навыков, а также способность к их эффективному применению. Однако понятие факторов роста более обширное, под ним мы также понимаем способность личности к усвоению новых методов работы и стилей лидерства, умение управлять собственной деятельностью с целью соответствовать требованиям должности, а также, что немаловажно, способность адаптироваться к изменяющимся требованиям должности. Изучая эти вопросы при помощи нашей глобальной базы данных по лидерству с привлечением экспертов в области развития талантов, мы сосредоточили свое внимание на одном аспекте проблемы: если компания располагает весьма ограниченным бюджетом на развитие лидерского потенциала, какие измеряемые характеристики укажут на размер возврата на инвестиции? Сформулировав вопрос, мы обнаружили следующее: для того чтобы успешно оценивать потенциал кандидата в средне– и долгосрочной перспективе, факторы роста должны быть: в отбор сотрудников, которые уже обладают необходимыми качествами, и развивать у них знания и навыки, приобретение которых не связано со значительными трудностями. Эти сотрудники имеют больше шансов воспользоваться преимуществами, которые дает получение опыта и обучение. Выявлены на раннем этапе карьерного развития сотрудника, в идеале – сразу после окончания ВУЗа, с анализом широкого ряда ситуаций. Помимо этого, факторы роста не должны исключать перспективных руководителей, которые получили опыт работы в контексте других организаций. Таким образом, определение для факторов роста должно быть достаточно широким, чтобы его можно было использовать в различном организационном и культурном контексте. Не должны сами становиться препятствиями Такие характеристики, как личные амбиции, могут быть желательны во многих ситуациях, однако они сами могут стать препятствием, если принимают гипертрофированную форму, поскольку ведут к самонадеянности и непониманию. Предпочтительно использовать факторы роста, которые не связаны с таким риском. Актуальны для многих или для большинства должностей высшего звена Поскольку вряд ли компания четко представляет себе, как будут выглядеть должности руководителей в отдаленном будущем (кто знает, какие люди потребуются компании через десяток-другой лет?), следует найти такие характеристики, которые подойдут для самых разнообразных должностей руководителей. Трудно поддающиеся развитию Организациям всегда не хватает времени и ресурсов, поэтому разумнее вкладывать инвестиции Исследование также выявило, какие популярные факторы на деле не являются качественными индикаторами потенциала роста: 1. Если сотрудник лучше всех справляется со своими текущими обязанностями У этого сотрудника вполне может быть приличный потенциал роста. Однако обладание качествами, нужными для успеха в одной Если у Вас ограниченный бюджет на развитие лидерского потенциала, какие измеряемые характеристики позволяют рассчитывать на наибольший возврат на инвестиции? 00 Развитие лидерского потенциала 10 должности, не гарантирует, что сотрудник будет так же эффективен на более высоких ступенях карьерной лестницы. И представители по продажам – яркий тому пример. Они часто настолько сосредоточены на собственных результатах работы и клиентах, что буквально не видят ничего вокруг. Именно это и делает их прекрасными продавцами – но отнюдь не руководителями по продажам. Зачастую лучшим руководителем подразделения становится далеко не самый активный представитель по продажам. Тот, кто порой упускает возможность провести сделку, потому что проводит коучинг для членов команды или придумывает, как лучше организовать работу в офисе. 2. Если у сотрудника высокие личные амбиции и желание работать Хотя заявление «Я хочу стать Генеральным директором» выглядит как очевидный индикатор потенциала сотрудника, у него есть два недостатка. Во-первых, амбициозные сотрудники могут стремиться к повышению за счет результатов коллектива. Они могут настолько зациклиться на собственной карьере, что будут игнорировать другие факторы. Они также бывают излишне самонадеянны и поэтому не могут адекватно анализировать собственные поступки. Самые успешные топ-менеджеры признаются, что в свое время сомневались, стоит ли соглашаться на повышение, поскольку не были уверены в собственных силах. Часто, согласившись на повышение, эти топ-менеджеры действительно добивались впечатляющих результатов, но иногда они отклоняли предложение, которое не отвечало их способностям, и ждали, пока не представится случай действительно «блеснуть» в новой роли. Они не давали личным амбициям играть первую скрипку и не принимали решений, не взвесив все «за» и «против». Факторы роста, которые определяют развитие людей Мы выделяем четыре основные характеристики в соответствии с вышеуказанными критериями. Это ключевые качества, которые характеризуют потенциал сотрудника и которые должны присутствовать у всех перспективных кандидатов. Проанализировав результаты поведенческих интервью с руководителями, директорами компаний и рядовыми сотрудниками, мы пришли к выводу, что интересующие нас характеристики чаще встречаются у сотрудников на верхних уровнях в организации (то есть у тех, кто уже в определенной © Хэй Груп. Все права защищены. степени реализовал свой потенциал), чем у их коллег на более низких уровнях. Эти факторы также ассоциируются с выдающимися результатами деятельности, особенно на верхних уровнях в организации. Они могут применяться для широкого спектра руководящих позиций. Однако в некоторых случаях компании делают акцент на том или ином факторе – это зависит от организационной стратегии в долгосрочной перспективе. Эти факторы необходимы для выявления сотрудников с высоким потенциалом на руководящих позициях, которые оправдают все инвестиции в свое развитие. Помимо этого, список факторов пригодится для того, чтобы отобрать кандидатов для последующего продвижения на должности руководителей. Эти качества также выходят на первый план, когда речь заходит о назначении сотрудников на позиции топ-менеджеров, хотя, разумеется, в этом случае немаловажное значение имеют знания и опыт руководителя. Что касается более низких уровней в организации, факторы роста далеко не всегда способствуют повышению результатов деятельности. Мы говорим о качествах, которые являются показателями энергичной деятельности и стабильного роста, но не гарантируют высокой эффективности на начальных этапах карьерного развития. 1 Нестандартное мышление Здесь подразумевается свободное применение концептуального мышления, то есть способность к вычислениям, IQ, плюс, что еще более важно, склонность применять концептуальное мышление в отношении широкого ряда вопросов и проводить неожиданные, но полезные связи. В этой характеристике можно увидеть задатки стратегического мышления, которое необходимо руководителям компаний. Хотя средний уровень развития интеллекта является очевидным требованием для этого фактора роста, очень высокий уровень развития интеллекта не приводит к более высоким результатам. Большое значение играет умение сотрудника выходить за рамки своей роли и находить связи между своей и смежными областями деятельности. В пример можно привести сотрудников, которые размышляют над тем, как повысить производительность всего подразделения или как организовать работу с поставщиками и клиентами. Сюда же относятся студенты, которые могут провести связь между тем, что они выучили по одному предмету и знаниями по другой дисциплине; или представители по продажам, которые находят полезные статьи или озвучивают наблюдения в другой отрасли и подсказывают, какие возможности открывают эти идеи, события или разработки. 1 Ключевые вопросы Умеет ли кандидат находить полезные связи между различными понятиями, выходящими за рамки должности, в том числе временными? Может ли кандидат мыслить креативно и находить эффективные решения для масштабных задач и вопросов в более долгосрочном периоде (что обычно характерно для должностей более высокого уровня? Кандидат берется за решение сложных вопросов и четко видит реальное положение вещей? 2 Любопытство и готовность учиться Естественное любопытство и желание учиться новому и решать сложные задачи может выражаться в том, что сотрудник задает нестандартные вопросы, выражает желание работать над различными ответственными заданиями, даже если они не связаны с продвижением в должности, читает много разнообразной специальной литературы или посещает обучающие курсы. Подобное мышление возможно только при наличии потока информации, которым себя обеспечивает кандидат. Желание учиться новому помогает сотруднику приобретать самый разнообразный опыт на рабочем месте, а также пользоваться возможностями обучения и профподготовки. Если у кандидата были отличные отметки в школе или ВУЗе, это еще не означает, что он обладает этим качеством. То же относится и к нестандартному мышлению. 2 Ключевые вопросы Характерно ли для кандидата любопытство и желание учиться, которые выходят за рамки требований к должности? Принимает ли этот кандидат новые задания и роли с готовностью, не боясь пойти на определенный риск? 00 Развитие лидерского потенциала 12 3 Умение понимать других людей (эмпатия) Это желание и способность понимать других людей — не только сам смысл высказывания, но также скрытый подтекст, причины для того или иного ответа и мировоззрение собеседника. Эта способность видеть человека в целом – его потребности, прошлый опыт и свойства личности, которые влияют на его реакции и поведение, - лежит в основе умения оказывать влияние, а также в основе многих лидерских компетенций, таких как сотрудничество и работа в команде, развитие, мотивирование и стимулирование других, навыки ведения переговоров и т.д. Врожденное понимание других людей является важным навыком топ- менеджера и приобрести его непросто. В конце концов, лидерство – это умение оказывать влияние на других. Пусть вас не вводят в заблуждение обаяние и навыки самопрезентации кандидата, которые помогут ему достигнуть определенной ступени карьерной лестницы, ведь в какой-то момент этих навыков будет уже недостаточно. 3 Ключевые вопросы Кандидат внимательно слушает собеседника, задает уточняющие вопросы и не делает поспешных выводов о других людях и их мотивах? Есть ли у этого кандидата мотивация, чтобы стараться понять других людей? Этот кандидат относится к другим людям с уважением и видит чаще их положительные стороны, чем недостатки? “ Факторы роста ассоциируются с выдающимся уровнем эффективности деятельности на позициях руководства у сотрудников, которые уже реализовали часть своего потенциала. 4 Эмоциональная уравновешенность Эту характеристику сложнее всего обнаружить у кандидата на заполнение вакансии и, вероятно, легче всего – у работающего сотрудника. Эта характеристика включает в себя такие качества как уравновешенность, эмоциональная устойчивость и осторожный оптимизм. Задайте себе вопрос: как человек ведет себя, когда в его карьере или личной жизни все складывается не совсем гладко? Осторожный оптимизм и уравновешенность позволяют сотрудникам справляться с неприятностями, руководить другими под прессом неблагоприятных обстоятельств и поддерживать позитивный настрой и мотивацию других людей. Если у кандидата нет этого качества зрелой личности, не поможет даже самая лучшая программа по развитию лидерского потенциала, так как ” кандидат не будет пользоваться имеющимися возможностями личностного роста. Эмоциональную уравновешенность следует оценивать с учетом возраста человека. Ожидается, что с возрастом человек становится более зрелым в своих поступках и мировоззрении. Таким образом, стандарты зрелости для 20-летнего и 50-летнего человека отличаются. 4 Ключевые вопросы Сохраняет ли кандидат уравновешенность в сложных обстоятельствах? Или же он впадает в панику, чем усугубляет ситуацию? В сложной ситуации кандидат ведет себя рационально и учится на своих ошибках? Или впадает в депрессию и винит во всем других? Адекватно ли кандидат воспринимает конструктивную критику? Помогает ли ему критика повысить собственную эффективность? Или он уходит в защиту и делает одни и те же ошибки снова и снова? Кандидат ориентирован на действия, которые выгодны для всей команды в целом? Или он рассматривает каждую задачу под призмой того, насколько она влияет на его личную репутацию и карьеру? © Хэй Груп. Все права защищены. Перечисленные вопросы по каждому из факторов роста следует задать себе при оценке молодого сотрудника, их можно также адресовать рекомендателю по поводу кандидата на должность. Бывает, что у кандидата отлично развиты один-два фактора роста, а остальные либо отсутствуют, либо слабо выражены. Считается, что кандидат обладает потенциалом, если у него развиты по крайней мере три из перечисленных факторов, а четвертый фактор не имеет негативных проявлений. Хотя эти характеристики довольно устойчивы, с течением времени они все же могут изменяться под влиянием приобретенного опыта. Организации всегда могут предпринимать шаги, чтобы поддержать развитие этих качеств или, наоборот, приостановить его. Проводя коучинг или управляя развитием перспективных сотрудников, следует время от времени (раз в несколько лет) проводить повторную оценку и анализ факторов роста. Нельзя недооценивать и значение ротации в должности – она позволяет сотруднику приобретать необходимый опыт и катализирует его развитие. Например, выводя руководителя из зоны комфорта и передавая ему управление различными бизнесподразделениями, поручая ему создание новой компании или слияние двух направлений бизнеса, Вы ставите перед ним сложные и ответственные задачи, с которыми нельзя справиться, полагаясь исключительно на личный стимул и технические навыки. Сталкиваясь с такими задачами, сотрудник получает прекрасную возможность научиться управлять – не собственными усилиями, а усилиями и действиями других людей. Важно, чтобы перспективные сотрудники приобрели этот навык уже на раннем этапе карьерного развития, чтобы впоследствии они умело пользовались им, занимая более высокий и ответственный пост. Упомянутые катализаторы роста подробно описаны в отдельной брошюре (Факторы роста. Препятствующие факторы: кто виноват? Как мы заметили, факторы роста существенно усиливают лидерский потенциал кандидата. Препятствующие факторы, с другой стороны, - это аспекты личности (или организации), которые мешают нормальному развитию и росту эффективности и не дают реализовать имеющийся потенциал. В нарушении карьерных планов обычно виноваты как индивидуальные, так и организационные факторы. 00 Развитие лидерского потенциала 14 Индивидуальные факторы Препятствия к карьерному росту могут принимать скрытый характер и ассоциироваться с сильными сторонами личности. Это тот случай, когда хорошие качества работают против Вас. У каждого человека можно найти ряд препятствующих факторов. Некоторые из них противоположны по своему характеру факторам роста: Узконаправленное мышление и ориентация на краткосрочный период, текущие результаты и/ или техническую экспертизу. Противоположностью этому фактору является умение масштабно мыслить и широкий кругозор. Убеждение, что ты умнее и эффективнее других сотрудников. Противоположный фактор – желание учиться новому, однако самонадеянность может препятствовать приобретению новых знаний и навыков. Неумение слушать и слышать других людей. Противоположность этому фактору – понимание чувств и эмоций (эмпатия). Этот препятствующий фактор может выражаться как ограниченность, манипулирование или недостаточный интерес к людям. Недостаточный самоконтроль, депрессия, мрачность или эгоцентризм. Противоположный фактор - эмоциональная зрелость и гибкость. В некоторых случаях препятствующие факторы являются явными слабостями человека, а в других эти факторы приобретают скрытый характер, ассоциируясь скорее с сильными сторонами человека. Когда сильные стороны человека выражены слишком ярко, это может сработать против него. © Хэй Груп. Все права защищены. Приведем примеры: Слишком сильный фокус на выстраивании отношений может привести к избеганию вопросов, которые могут вызвать конфронтацию. Излишняя ориентация на достижение результатов может привести к сужению поля зрения и к дефициту стратегического видения. Если сотрудник нацелен только на личные достижения, он не может эффективно работать в команде. Высокоинтеллектуальный человек с исключительно рациональным типом поведения не сможет завоевать сердца и умы людей. Завышенные стандарты и постоянное совершенствование приводят к срыву сроков и снижению экономической эффективности. Если сотрудник идеально справляется со всеми задачами, какую ни возьми, он неумышленно отодвигает своих коллег на задний план, и они теряют свой энтузиазм, а иногда у них просто не остается пространства для действий. Таким образом, чрезмерно выраженные сильные стороны личности становятся препятствиями для карьерного роста. Довольно трудно отказаться от качеств, которые сослужили ранее свою службу - даже если меняются обстоятельства, и почти невозможно забросить старые методы работы, если у сотрудника не развиты новые навыки, которые смогли бы их заменить. Организационные факторы Организации тоже могут вложить свою лепту, препятствуя росту сотрудника. Чаще это происходит не потому, что компания борется с ошибками и недостатками сотрудников, а скорее потому что она закрывает на них глаза – ведь главное, чтобы выполнялись поставленные задачи. Однако на определенном этапе эти слабые стороны сотрудников начинают мешать эффективной деятельности. И поскольку в этот момент сотрудник уже занимает позицию топ-менеджера, его неумение понимать подтекст высказываний других людей, прогнозировать ответную реакцию и оказывать влияние при помощи целого ряда завуалированных методов существенно снижает уровень его производительности. Организации не застрахованы от ошибок, совершая которые, они невольно мешают росту своих лучших сотрудников и одновременно ухудшают свою адаптируемость к изменениям: Принцип невмешательства Ошибка думать, что ответственность компании заканчивается с выявлением потенциала сотрудников. Полагая, что сливки сами всплывут на поверхность молока, организации упускают шанс развить скрытый потенциал многих сотрудников. В отдельной брошюре мы рассказываем о наиболее эффективных методах развития потенциала сотрудников. Ошибки при ротации в должности Ошибочно полагать, что ротация или назначение на должность в зарубежном представительстве компании уже сами по себе являются полезным развивающим опытом для сотрудника и потому совершенно необязательно ориентировать его в отношении того, чему он должен научиться, а также проводить в конце контрольный анализ результатов, чтобы убедиться, что развитие сотрудника состоялось. «Хороший руководитель справится с любой задачей» Неразумно повышать сотрудника в должности или продвигать его по горизонтали, не предоставив поддержку и «страховочную сетку». Тем более недопустимо обвинять сотрудника в том, что он недостаточно быстро адаптируется к новым условиям. Стремительное продвижение Компании совершают ошибку, продвигая перспективного сотрудника с одной позиции на другую слишком быстро, не давая ему возможности учиться на опыте и собственных промахах; что хуже, компании повышают сотрудника еще до того, как становятся очевидны последствия его ошибок, и таким образом «спасают» его, не давая ему возможности осознать свои недостатки. То, как сотрудники ведут себя в случае фиаско и какой урок извлекают из своих ошибок, позволяет компаниям сделать полезные выводы и отделить, образно выражаясь, зерна от плевел. Это самый быстрый способ протестировать человека. Организации могут сами тормозить развитие перспективных сотрудников, систематически игнорируя их ошибки, пока не становится слишком поздно. 00 Развитие лидерского потенциала 16 И наконец, у организации могут существовать свои специфические препятствующие факторы. Например, в организациях могут быть приняты разные стили взаимодействия – более иерархические или более корпоративные, более формальные или более свободные. Наличие самых разнообразных стилей взаимодействия в некоторых организациях может оказаться настоящей преградой для высокой эффективности деятельности. Нежелание сотрудника переехать на новое место работы или ездить в командировки часто рассматривается как препятствующий фактор, но здесь следует занять осторожную позицию. Подобное нежелание может быть связано с обучением детей, работой супруга/супруги или даже налоговыми обязательствами. Поддержка компании часто помогает разрешить эти затруднения. Несогласие на переезд часто считается само собой разумеющимся, но в реальности сотрудник может быть не против такого шага и может разве что ограничить список мест, куда он согласен переехать. Дело в том, что организации часто даже не задаются вопросами – так ли необходима мобильность сотрудника и кто и куда должен переезжать или ездить. Например, сотрудник может сопротивляться ежемесячным поездкам для встреч в штаб-квартире компании, ведь, скажем, руководителю из бразильского представительства приходится потратить три или даже четыре дня на поездку в Европу для участия в однодневной встрече. Командам топ-менеджеров следует учитывать целесообразность передвижений руководителей. Характеристика потенциала и план развития персонала Лучшие организации остерегаются «сбивать с пути» карьерное продвижение сотрудников и поощряют развитие их сильных сторон. Но на этом компании не останавливаются. С их точки зрения вопрос потенциала не сводится только к определению факторов роста и препятствий. Когда речь заходит о назначении сотрудника на ту или иную позицию, компании, помимо прочего, оценивают критические факторы успеха для различных должностей. Имея на руках © Хэй Груп. Все права защищены. эту информацию и разработав план развития для сотрудников, можно уже задать себе более дальновидный вопрос – что из себя представляет потенциал сотрудника? Организации вполне могут иметь несколько кадровых резервов: например, один для технических лидеров, другой – для менеджеров по продажам и отдельно – для общекорпоративного руководства. Компаниям полезно будет уделять больше внимания некоторым составляющим формулы потенциала – насколько часто людей отбирают по принципу «готов ли ты выкладываться здесь и сейчас?» («нужно срочно наладить этот процесс», «следует немедленно приняться за работу в отделе обслуживания клиентов») и какое значение придается реализации потенциала сотрудника в будущем. Факторы, которые играют важную роль при отборе кандидатов, будут также варьироваться в зависимости от организационного уровня. Таблица на странице 18 демонстрирует, какие критерии отбора будут иметь решающее значение в четырех самых распространенных ситуациях: Соответствие требованиям для позиций нижнего или начального уровней. Потенциал в долгосрочной перспективе при наборе выпускников ВУЗов или при отборе кандидатов для курсов подготовки управленческих кадров. Потенциал в долгосрочной перспективе для должностей руководства высшего звена. Немедленное получение результатов для ключевых должностей руководства. Например, когда на первый план выходит соответствие требованиям должности в краткосрочной перспективе, оценке в первую очередь подвергается совместимость качеств кандидата и задач должности (но даже в этом случае не помешает рассмотреть факторы роста, если держать в уме будущую выгоду). Для позиций высшего руководства критически важно точно определять требования для каждой отдельной должности, поскольку любое различие здесь будет иметь весомые последствия. Однако когда вы оцениваете потенциал сотрудников, имея в виду позиции руководства среднего и высшего звена, которые нужно будет заполнить через несколько лет, важно понимать, что характер этих должностей еще не приобрел ясные черты и, таким образом, здесь возможны варианты. В такой ситуации следует обратить внимание на потенциал сотрудника в долгосрочной перспективе и его адаптируемость к новым требованиям (факторы роста и препятствия). С течением времени, с одной стороны эти сотрудники продвинутся дальше в своем развитии, а с другой стороны - более четко вырисуется характер должностей, в которых они смогут проявить себя наиболее ярко. В целом, факторы роста приобретают первостепенное значение, когда стоит задача отобрать кандидатов с учетом развития их потенциала в будущем. В свою очередь, факторы, связанные с требованиями должности (изложенные в резюме характеристики и компетенции кандидата), выходят на первый план, когда важен немедленный вклад сотрудника (соответствие должности) в деятельность организации. В приведенной ниже таблице в порядке приоритетности перечислены ключевые факторы, которые следует учитывать при отборе кандидата в той или иной ситуации. 00 Развитие лидерского потенциала 18 Высокий уровень в организации Кадровый резерв, реализация потенциала в будущем 3 Отбор кандидатов с лидерским потенциалом на должности высшего руководства Факторы роста/препятствия Общий список лидерских компетенций для организации Требования к опыту работы и умениям кандидата (его/ее готовность) 2Отбор кандидатов с лидерским потенциалом для позиций начального уровня вплоть до менеджера среднего звена 4 О тбор кандидатов на стратегически важные руководящие роли для получения оперативных результатов никальные лидерские компетенции У (для конкретной организации и позиции руководителя) Факторы роста/препятствия 1 О тбор кандидатов для получения оперативных результатов на ключевых позициях начального и более низкого уровней Требования к умениям, знанию и опыту для конкретной должности (данные из резюме) Факторы роста/препятствия Ключевой, общий или минимальный набор компетенций для организации в целом (часто основан на корпоративных ценностях) potential for потенциала the future в будущем Реализация Lower the organization Низкийinуровень в организации Специфика потенциала и план развития персонала Текущее соответствие Специальные компетенции для должности (т.е. готовность кандидата) Факторы роста/препятствия, если цель – карьерный рост в долгосрочной перспективе и немедленные результаты деятельности suitability for now Текущее соответствие Точно определив, что понимается под «соответствием» (насколько полно совпадают знания и умения кандидата с текущими требованиями к должности) и «реализацией потенциала в долгосрочной перспективе» (вероятность высокого возврата при вложении средств в развитие кандидатов на заполнение будущих позиций), Вы будете знать, на какие составляющие из формулы потенциала необходимо обратить внимание в первую очередь при назначении сотрудника на должность. Такой подход также позволит четко и реалистично спрогнозировать ожидания в отношении развития сотрудника в определенной должности. Понимание сути должности и ее контекста Многие организации попадают в ловушку, считая потенциал сотрудников чем-то вроде панацеи. © Хэй Груп. Все права защищены. Выполнение срочных задач Реализация потенциала в будущем По их мнению, кандидату с высоким потенциалом практически любая должность руководителя будет по плечу. Но на деле это не всегда так. Если Вы решили предложить сотруднику новую роль: Сначала детально проанализируйте требования новой должности и то, какой вклад она вносит в реализацию общей стратегии и достижение результатов бизнеса; затем сопоставьте качества кандидата с требованиями новой должности (именно новой, а не текущей); будьте готовы предоставить кандидату руководство и поддержку для преодоления выявленных «пробелов». (Если «пробелов» не обнаружено, скорее всего, мы говорим о незначительном продвижении сотрудника, которое не предоставляет возможностей для развития). Чем важнее для организации эффективность сотрудника непосредственно в текущий момент, тем более точным должно быть представление о том, какой именно кандидат нужен. Понимание специфики требований должности в будущем, а также задач, которые ставит перед конкретным сотрудником эта должность, необходимо для оценки соответствия кандидата в краткосрочном периоде. Недостаточно просто задаться вопросом, готов ли человек перейти на должность более высокого уровня. Менеджерам также следует оценить, насколько сотрудники будут соответствовать требованиям различных должностей. Ингредиенты успеха у всех должностей свои, даже у позиций одного уровня. Существует огромная разница между стратегической, консультационной ролью (концептуальное мышление, развитые коммуникационные навыки, руководство небольшой командой профессионалов высокой квалификации), операционной ролью (дистанционное управление крупной компанией, ориентация на достижение результатов) и ролью, направленной на обеспечение взаимодействия и сотрудничества – например, руководитель HR службы (оказание влияния на людей, сотрудничество, глубокое понимание того, как результаты зависят от процессов). Эксперты Хэй Груп выявили несколько факторов, общих для трех типов ролей: планирование и политика; сотрудничество; ориентация на результат. Это справедливо в случае большинства должностей. Мы уже поднимали эту тему в статье “Navigating through the new leadership landscape” (“Leader to Leader”). Статью можно прочитать на нашем сайте www.haygroup.com. Чем сильнее организация ориентирована на получение непосредственных результатов от кандидата, тем короче становится период, в рамках которого можно оценить потенциал сотрудника, и тем точнее нужно представлять себе, каковы могут быть требования новой должности. На страницах 22-23 представлена информация о факторах успеха для различных должностей на разных уровнях в организации. Чем важнее для организации эффективность сотрудника в текущий момент, тем точнее должно быть представление о том, какой именно кандидат нужен. 00 Развитие лидерского потенциала 20 Лучшие практики по оценке потенциала сотрудников Существует множество списков компетенций по различным должностям и целый ряд способов оценки соответствия кандидата требованиям должности. Различные области потенциала имеют разную значимость в зависимости от требований должности, и точно так же варьируются методы оценки сотрудников, как показано в таблице Высокий уровень в организации 4 Оценка кандидатов на стратегически важные руководящие позиции для реализации текущих задач Стандартная практика: выполнение задач и назначение линейных руководителей; планирование преемственности Стандартная практика: целевые обсуждения между Генеральным директором и HR директором или внешними консультантами по оценке потенциала Лучшая практика: форумы по оценке потенциала на основе объективных данных, внешнее сравнение, использование данных интервью по оценке компетенций для более эффективного принятия решений, тщательная оценка факторов роста/препятствий и предоставление обратной связи о развитии и последствиях для карьерного продвижения Лучшая практика: более полные, официальные обсуждения, определение содержания роли с учетом развития в будущем, внешнее сравнение с учетом стратегического планирования преемственности, тщательная оценка соответствия должности, доказательства работы над препятствиями 2Оценка кандидатов с лидерским потенциалом для позиций начального уровня вплоть до менеджера среднего звена Стандартная практика: назначение руководителей среднего звена (обоснованность и способы измерения); центры оценки (высокие затраты по финансам и/или ресурсам) 1 О ценка кандидатов для получения оперативных результатов на ключевых позициях начального и более низкого уровней Лучшая практика: интервью для исследования компетенций и/или центры оценки, тщательное изучение факторов роста/препятствий и данных анализа, связь между результатами и решениями о назначении Лучшая практика: дополнительное исследование ключевых компетенций (минимальный набор) и беглое рассмотрение факторов роста/препятствий Стандартная практика: выполнение Выполнение срочных задач Кадровый резерв, реализация потенциала в будущем 3 Оценка лидерского потенциала для должностей высшего руководства запланированных задач Низкий уровень организации Стандартные и лучшие практики оценки потенциала сотрудников © Хэй Груп. Все права защищены. Какие бы методы оценки Вы ни выбрали, в первую очередь следует подробно описать требования к должности, а во-вторых - оценить способности и качества кандидата и предоставить ему/ей адекватную поддержку. Регулярная обратная связь о сильных и слабых сторонах сотрудника в контексте новой должности и управление его развитием поможет повысить производительность труда и направит процесс развития в нужное русло. Выявление и управление развитием потенциала: 5 основных шагов Существует пять способов улучшить бизнесрезультаты компании при помощи выявления и управления развитием 1 Необходимо понимать, чего Вы ждете от персонала Начните с уточнения стратегии и используйте ее, чтобы определить, какие модели поведения и качества Вы хотите видеть в своих сотрудниках, а также перечислите должности, которые играют ключевую роль в реализации корпоративной стратегии. В дальнейшем фокусируйте свои усилия по отбору и развитию сотрудников на этих позициях, моделях поведения и качествах. 2 Определите потенциал сотрудников в долгосрочной перспективе, оценив факторы роста, а не просто соответствие требованиям должности или опыт работы Оценивайте следующие характеристики потенциала в долгосрочной перспективе: Нестандартное мышление Любопытство и готовность учиться новому Социальное осознание и эмпатия Эмоциональная уравновешенность 3 Характеристика потенциала сотрудника Не следует путать эффективность деятельности с потенциалом, а потенциал - с готовностью к повышению в должности. Проводите также различие между лидерским потенциалом в долгосрочной перспективе и потенциалом специалиста в краткосрочном периоде. Помните, что высокая эффективность – это состояние (соответствие требованиям должности), а не врожденное и постоянное качество сотрудника. Иногда человеку, обладающему высоким потенциалом и способностями для выполнения своих обязанностей, но не имеющему необходимого опыта и знаний, требуется больше времени, чтобы освоиться в должности, но в итоге уровень его производительности увеличивается. С другой стороны, блестящие результаты деятельности не гарантируют готовности к повышению. Оцените требования должности следующего уровня и спросите себя, есть ли у Вашего кандидата необходимые качества? 4 Реализация потенциала сотрудника Недостаточно просто продвигать перспективных специалистов или проводить ротацию; важно серьезно относиться к вопросу развития и реализации потенциала Ваших сотрудников. Организациям не нужно бояться рисков - помогая людям расти в профессиональном и карьерном плане, компании могут стимулировать процесс при помощи новых назначений, коучинга и обучения. Организации никоим образом не должны тормозить карьерное развитие сотрудников. Ответственность при этом лежит в равной мере на HR-специалистах и линейных руководителях. 5 Создание системы для эффективного управления талантами В компании должны существовать процессы обнаружения и развития скрытых талантов сотрудников, а также механизмы накопления объективных данных для принятия решений по максимально полной реализации талантов. Эффективные системы управления талантами помогут сотрудникам реализовать имеющийся потенциал, чем способствуют успеху компании в будущем. Эти системы должны быть согласованы с другими организационными рычагами, например, с системой вознаграждения. Прежде всего необходимо транслировать стратегию бизнеса в стратегию управления персоналом и проследить, чтобы все руководители этой функции двигались в одном направлении. 00 Развитие лидерского потенциала 22 Модель Матрица лидерских компетенций Тактический Уровень должности Стратегический Приступая к оценке потенциала, следует уточнить – интересует нас общий уровень должности или же специфика конкретной должности на этом уровне. Тип руководства Операции Сотрудничество и взаимодействие Консультирование и стратегия Руководство международной компаний Топ-менеджеры в крупных международных компаниях со сложной структурой, акции которых обращаются на рынке, в многопрофильных корпорациях, которые используют широкий ряд разнообразных технологий. __ __ Руководство компанией Руководство всеми аспектами бизнеса, нацеленность на результаты. Как правило, это должность топ-менеджера в многопрофильной компании с несколькими бизнесподразделениями, направлениями бизнеса и рынками. __ __ Создание стратегии Нацеленность на выполнение финансовых планов на глобальном уровне или реализацию ключевых для бизнеса задач. Как правило, уровень Генерального директора или руководителя по продажам. Разрабатывает и внедряет стратегически важные программы, играющие ключевую роль в плане реализации корпоративной миссии, при помощи координации и управления ресурсами; отсутствие непосредственного контроля. Нацеленность на согласование и интеграцию стратегий; это ключевой фактор успеха бизнеса. Участвует в процессе разработки стратегии бизнеса и предоставляет стратегически важные консультации, цель которых – реализация ключевых задач бизнеса. Согласование процессов со стратегией Нацеленность на выполнение финансовых планов; сбыт продуктов и ситуация на рынке требуют существенных изменений в плане текущих бизнес-процессов. Как правило, уровень Генерального директора или руководителя по продажам. Разрабатывает и внедряет специальные долгосрочные программы (с измеряемыми показателями) и достигает результатов при помощи развитой сети ресурсов и партнеров; отсутствие непосредственного контроля. Нацеленность на согласование и интеграцию политик в стратегически значимой разно-профильной области. Предоставляет консультации и руководство для достижения основных задач бизнеса. Воспринимается сотрудниками компании как «идейный лидер». Реализация стратегии Интегрирует и управляет операционными ресурсами или ресурсами по сбыту для расширения текущих возможностей бизнеса, следит за удовлетворением рыночного спроса в краткосрочном и среднесрочном периодах. Руководит крупным сложноорганизованным операционным подразделением в соответствии с существующими требованиями. Достижение запланированных измеримых результатов в обширной и сложной области при помощи сети ресурсов и партнеров; отсутствие непосредственного контроля. Нацеленность на транслирование и применение политик в разнопрофильных (но, как правило, связанных между собой) областях. Решение тактических задач Управляет ресурсами и добивается выполнения четко определенных задач, таких как объем производства, затраты, качество и уровень обслуживания в соответствии с графиком работ и запросами потребителей. Достижение запланированных измеримых результатов в узкой области при помощи сети внутренних и внешних ресурсов и партнеров; отсутствие непосредственного контроля. Нацеленность на транслировании е и применение политик в конкретной функциональной области. © Хэй Груп. Все права защищены. Лидерские компетенции Ключевые факторы успеха могут значительно варьироваться. На нашем сайтe www.haygroup.com Вы можете более подробно ознакомиться с результатами исследования лидерских компетенций. Приведенные таблицы были опубликованы ранее в журнале Leader to Leader в статье Navigating Through the New Leadership Landscape. Тактический Уровень должности Стратегический Тип руководства Операции Сотрудничество и взаимодействие Консультирование и стратегия Руководство ждународной компаний • Вдохновляющее лидерство • Ориентированность на внешние процессы • Высокий уровень социальной ответственности • Нацеленность на создание команды топ-менеджеров и повышение эффективности компании • Уникальные компетенции, связанные с реализацией ценностей или стратегии организации __ __ Руководство компанией Генеральный директор: • Работа в команде топ-менеджеров • Обширный набор сложных или уникальных компетенций, связанных с процессами организации В других случаях: • Такие же как и у должности на один уровень ниже • Высокая цельность и честность, коучинг, ориентированность на клиентов __ __ Создание стратегии • Компетенции должностей более низкого уровня плюс • Реализация стратегии в более долгосрочном периоде • Развитие других сотрудников на более высоком уровне • Сложные стратегии влияния на основе глубокого понимания других людей и организационной политики • Сотрудничает с другими и выстраивает отношения • Выполняет обязанности сильного лидера • Высокий уровень приверженности организации; развивает лояльность сотрудников • Поощряет развитие и дает обратную связь • Целостность Согласование процессов со стратегией • Компетенции должностей более низкого уровня плюс • Нацеленность на выполнение функций сильного дальновидного руководителя • Гибкое применение правил • Поиск информации для принятия решений, переговоров и оказания влияния на других • Склонен ожидать вклада других сотрудников • Целостность • Стратегическое бизнес-мышление (понимание позиций организации на рынке) • Развитые навыки влияния на основе глубокого понимания психологии людей, организационных процессов и бизнеса • Высокий уровень целостности Реализация стратегии • Компетенции должностей более низкого уровня плюс • Требует высокой эффективности от членов команды • Склонен действовать в соответствии с ценностями и убеждениями • Больше инициативы, чем у должностей более низкого уровня • Больше, чем другие руководители, склонен ставить трудные и ответственные задачи • Консультации и услуги связаны с задачами организации в целом • Укрепляет лояльность к компании • Проводит коучинг и развивает других • В большей степени, чем сотрудники предыдущего уровня, склонен выполнять роль руководителя Решение тактических задач • Нацелен на достижение бизнесрезультатов • Ориентирован на работу в собственной команде: коучинг, поддержка, вклад членов команды • Больше, чем его коллеги равного уровня, склонен браться за сложные и ответственные задачи • Демонстрирует чаще всего исполнительную, а не проактивную инициативу • Чаще распознает готовые «шаблоны», а не глубокое понимание сути процессов • Нацелен на предоставление услуг организации в целом • Укрепляет лояльность к компании • Руководит подчиненными скорее по отдельности, а не как командой • Понимает потребность в гибком подходе [недостаточно данных из-за небольшого размера выборки для этого типа и уровня должности] 00 Развитие лидерского потенциала 24 Для получения дополнительной информации, обратитесь в наш офис: Тел. +7 495 363 66 30 Факс +7 495 363 66 31 109147, Москва, ул. Таганская 17-23, 5 этаж, блок С Наш сайт: www.haygroup.ru © Хэй Груп. Все права защищены. 00 Развитие лидерского потенциала 26 Азия Бангкок Гонконг Джакарта Куала-Лумпур Мумбаи Нью-Дели Пекин Сеул Сингапур Токио Шанхай Шэньчжэнь Африка Йоханнесбург Кейптаун Претория Европа Афины Барселона Берлин Бильбао Бирмингем Братислава Бристоль Брюссель Будапешт Бухарест Варшава Вена Вильнюс Виндзор Глазго Дублин Киев Лилль Лиссабон Лондон Мадрид Манчестер Милан Москва Осло Париж Прага Рим Стамбул Стокгольм Страсбург Франкфурт Хельсинки Цейст Цюрих Ближний Восток Дубаи Тель-Авив Северная Америка Атланта Бостон Ванкувер Вашингтон Галифакс Даллас Калгари Канзас-Сити Лос-Анжелес Мехико Монреаль Нью-Йорк Оттава Реджина Сан-Франциско Сан-Хосе Торонто Филадельфия Шарлотт Чикаго Эдмонтон Тихоокеанский регион Брисбан Веллингтон Канберра Мельбурн Окленд Перт Сидней Южная Америка Богота Буэнос-Айрес Каракас Лима Сан-Паулу Сантьяго Хэй Груп – крупнейшая международная консалтинговая компания в области управления. Мы помогаем руководителям компаний реализовать стратегию бизнеса, развиваем таланты, повышаем эффективность организаций, мотивируем сотрудников на работу с максимальной отдачей. Мы уделяем большое внимание практической реализации предлагаемых решений, помогая организациям и их сотрудникам максимально развить свой потенциал. В 88 офисах компании в 47 странах мира работает более 2600 сотрудников. Среди клиентов Хэй Груп - частные компании, государственные и некоммерческие организации, представляющие практически все отрасли экономики. Для получения более подробной информации, пожалуйста, обратитесь в региональный офис компании. www.haygroup.com/ru/ © Хэй Груп. Все права защищены.
