Бенчмаркинг системы управления персоналом

У П РА В Л Е Н И Е П Е Р С О Н А Л О М И
Н А Л О ГО О Б Л ОЖ Е Н И Е Ф И З И Ч Е С К И Х Л И Ц
Бенчмаркинг системы
управления персоналом
Май 2010
Н А Л О Г О В О Е К О Н С У Л ЬТ И Р О В А Н И Е
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Содержание
Введение
1 Проверка информации и конфиденциальность
Наша команда
1 1 Структура отчета
2 Список участников Бенчмаркинга
3 Характеристика участников
4 Раздел I. Финансовая и статистическая информация
5 Численность
Расходы на персонал
Оплата труда
Льготы 6 Текучесть и абсентеизм
5 6 6 Раздел II. Функционал и численность служб
8 Служба управления персоналом
Финансовая служба
8 8 Раздел III. Компенсации и льготы
9 Оплата труда
9 6 Раздел IV. Подбор и адаптация
12 Подбор
Адаптация
12 13 Раздел V. Обучение и развитие
14 Обучение
Карьера и кадровый резерв
Оценка
14 15 16 Раздел VI. Имидж и корпоративная культура
17 Приложение. Описание категорий персонала
18 © 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
i
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Введение
Настоящий отчет подготовлен по итогам исследования «Бенчмаркинг системы управления
персоналом» (далее – Бенчмаркинг), которое было проведено компанией КПМГ в феврале-марте
2010 г. Бенчмаркинг был основан на итоговых данных 2009 года.
Целью Бенчмаркинга является сопоставление ключевых показателей, характеризующих систему
управления персоналом, а также HR-политик и практик.
В Бенчмаркинге приняла участие 41 компания. Все они ведут деятельность в России и принадлежат к
различным отраслям экономики.
В ходе исследования данные собирались на основе электронного вопросника в формате MS Excel.
Вопросники были отправлены компаниям-участникам по электронной почте в январе 2010 г. Сбор
информации осуществлялся в течение марта 2010 г.
Проверка информации и конфиденциальность
Вся информация, полученная от компаний-участников, проверялась
непротиворечивость. В обработку попали только проверенные данные.
на
достоверность
и
Информация в итоговом отчете представлена в статистически обработанном виде, и отчет не
содержит индивидуальных данных компаний-участников.
Заключения, содержащиеся в отчете, основаны на значениях медиан. В тех случаях, когда вместо
медианы использованы значения среднего или другие, есть соответствующие комментарии.
Наша команда
Алевтина Борисова, Партнер
ABorisova@kpmg.ru
Тел. (495) 937 44 77
Антонина Красик, Старший консультант
AKrasik@kpmg.ru
Тел. (495) 937 44 77
Мария Малинина, Старший консультант
MMalinina@kpmg.ru
Тел. (495) 937 44 77
Людмила Легкая, Консультант
LLegkaya@kpmg.ru
Тел. (495) 937 44 77
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
1
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Структура отчета
Отчет по итогам Бенчмаркинга включает:
1. Основные результаты Бенчмаркинга в обобщенном виде (представлены в данном документе).
2. Таблицы со статистическими данными (файл Бенчмарки.xls).
В таблицах отражены статистические показатели, рассчитанные на основании объема
предоставленных данных. Анализ сделан как по всем участникам обзора в целом, так и в разбивке
по отдельным секторам. Для числовых показателей в таблицах присутствуют следующие
статистики: минимум, 25-й перцентиль, медиана, 75-й перцентиль, максимум.
По некоторым показателям анализ представлен как в целом по всем сотрудникам компании, так и
по основным категориям персонала.
Кроме того, таблицы, подготовленные для каждого участника, включают его индивидуальные
данные и отклонение от медианы по рынку для удобства сравнения и дальнейшей работы с
отчетом.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
2
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Список участников Бенчмаркинга
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
Альметьевский трубный завод (Группа ОМК)
Банк «Русский Стандарт»
«Бритиш Американ Тобакко» (ВАТ)
ИК «Велес Капитал»
«ВЕРОФАРМ»
«Вимм-Билль-Данн»
Выксунский металлургический завод (Группа ОМК)
«Губахинский кокс» (Группа ОМК)
Джонсон и Джонсон (Johnson & Johnson Consumer Russia & CIS)
«Капитал Страхование»
«Колгейт Палмолив» (Colgate Palmolive)
«Кэмпбеллз» (Campbell’s)
«Лантманнен Юнибэйк» (Lantmannen Unibake Russia)
«Люмене» (Lumene)
«Люфтганза АГ», представительство (Luftganza AG)
МДМ-Банк
Национальный банк «Траст»
Коммерческий банк «Открытие»
«Промсвязьнедвижимость»
Русфинанс Банк (Группа Сосьете Женераль)
Русь-Банк
«САБМиллер Рус», Калуга
«САБМиллер Рус», Владивосток
«САБМиллер Рус», Москва
«Салым Петролеум Девелопмент» (Salym Petroleum Development BV)
«Сандоз» (Sandoz)
«Северсталь»
«Сосьете Женераль Восток» (BCGV)
Страховая компания «Авива» (Aviva)
«Тева» (Teva)
«Трубодеталь» (Группа ОМК)
«Хайнц Россия» (Heinz Russia)
Чусовский металлургический завод (Группа ОМК)
«Эрманн» (Ehrmann)
ЮниКредит Банк
«Янссен-Силаг», фармацевтическое подразделение «Джонсон и Джонсон» (JanssenCilag)
Анонимный участник, крупный коммерческий банк
Анонимный участник, крупный коммерческий банк
Анонимный участник, крупный западный корпоративный банк
Анонимный участник, крупный производитель товаров народного потребления
Анонимный участник, одна из ведущих фармацевтических корпораций
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
3
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Характеристика участников
Отрасли
Фармацевтика
12%
Другое
7%
Банки и финансовые
компании
34%
Производство
15%
ТНП
32%
Структура капитала
Смешанный
капита л
12%
100%
российский
капитал
34%
100%
иностранный
капитал
54%
Среднесписочная численность персонала
>5000
20%
<500
35%
1000-5000
28%
500-1000
17%
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
4
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Раздел I. Финансовая и статистическая информация
В этом разделе мы анализировали основные численные показатели, характеризующие деятельность
службы управления персоналом: численность персонала и его текучесть, общие расходы на персонал
и расходы на персонал по основным статьям бюджета.
Численность
Численность персонала по категориям
(% в ССЧ, медианные значения в целом по рынку)
1,58%
Руководители высшего звена
11,68%
Руководители среднего звена
27,29%
Специалисты
68,41%
Специалисты/менеджеры по продажам
35,51%
Вспомогательный персонал
3,60%
0%
Производственный персонал
20%
40%
60%
80%
Доля руководителей высшего звена в среднесписочной численности (далее – ССЧ) в целом по
рынку составляет 1,58%. Больше всего руководителей высшего звена – 1,89% в секторе
«Фармацевтика», самая низкая доля руководителей высшего звена в секторе «Промышленность» –
0,46%.
Если рассматривать соотношение численности руководителей высшего и среднего звена к
численности других категорий работников, то самая большая «нагрузка» ложится на руководителей в
секторе «Промышленность»: на каждого руководителя здесь приходится по 31 сотруднику. В
секторах «Фармацевтика» и ТНП соотношение численности руководителей к другим категориям
работников примерно одинаковое – 8 и 7 работников на каждого руководителя соответственно.
Самая маленькая «нагрузка» на руководителей в секторе «Банки и финансовые компании» – 5
сотрудников на каждого руководителя.
Лизинг персонала используют 36% участников. Наиболее характерна эта практика для компаний
сектора ТНП – 67% компаний в этом секторе используют лизинг персонала. Расходы на лизинг 1
сотрудника в этом секторе составили в 2009 году 218 000 рублей (медиана по всем участникам – 286
000 рублей).
На вопрос о наличии профсоюзной организации положительно ответили 24% участников. Наличие
профсоюзов является более распространенным для сектора «Промышленность». В компаниях этого
сектора в профсоюзах состоят 57% работников. Для сектора «Банки и финансовые компании»
профсоюзное движение более редко, всего 1 компания в этом секторе ответила положительно на
вопрос о наличии профсоюзов, отметив, что в профсоюзе состоят около 30% сотрудников.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
5
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Расходы на персонал
Доля расходов на персонал в выручке / чистом операционном доходе в целом по рынку составляет
13,7% и существенно колеблется в зависимости от сектора. Наибольшая доля расходов на персонал в
выручке (чистом операционном доходе) наблюдается в секторе «Банки и финансовые компании» –
23,5%. Компании секторов «Производство» и ТНП тратят на персонал примерно одинаково – 12,8%
и 11,6% соответственно.
Оплата труда
В структуре расходов на персонал основная доля затрат приходится на оплату труда (заработная
плата и налоги). В целом по рынку медиана по расходам на оплату труда составляет 92% от всех
расходов на персонал.
Льготы
Следующая по объему затрат статья бюджета расходов на персонал по всем компаниям – льготы.
Затраты на различные льготы персоналу составляют от 2,1% в секторе «Банки и финансовые
компании» до 5,6% в секторе ТНП, при медиане в целом по всем секторам 4,49%. Более подробный
анализ составляющих пакета льгот представлен в разделе III.
Оставшиеся статьи бюджета расходов на персонал распределились следующим образом: по объему
затрат лидирует обучение (0,56%), затем идет охрана труда (0,28%), и самый маленький удельный вес
в общем бюджете составляют затраты на подбор персонала (0,1%). Единственное исключение –
компании сектора ТНП, которые тратят на подбор больше (1,06%), чем на обучение (0,86%) и охрану
труда (0,46%).
Текучесть и абсентеизм
Текучесть – один из показателей, по которому оценивается эффективность деятельности службы
управления персоналом. Большинство участников (82,5%) отметили, что в компании ведется анализ
причин нежелательного оттока персонала, но только 44% сообщили, что у них введены специальные
программы борьбы с этим явлением. Тем не менее, почти у всех компаний, описавших свои
программы борьбы с текучестью, эти программы состоят из комбинации материальных и
нематериальных факторов.
Среди материальных чаще всего встречается ежегодное индексирование заработной платы, системы
долгосрочного поощрения, индивидуальный подход в оплате ключевых сотрудников. Среди
нематериальных – внутренние коммуникации, индивидуальные планы развития, программы
адаптации и повышение качества подбора. Некоторые компании отмечали также проведение обзоров
удовлетворенности сотрудников с обязательной разработкой плана действий по результатам таких
обзоров.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
6
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Рейтинг причин текучести персонала
(в целом по рынку)
Недовольство уровнем оплаты труда
Отсутствие возможности для карьерного и
профессионального роста
Личные обстоятельства
Недовольство условиями труда
0
1
2
3
4
Среди других причин назывались также «взаимоотношения с коллегами/руководством» и
«содержание работы».
Вынужденная текучесть (увольнения по инициативе работодателя) составила в целом по рынку 7,8%.
Самый высокий этот показатель в секторе «Банки и финансовые компании» – 10%, самый низкий в
секторе «Производство» – 6,15%. При этом основные категории сотрудников, попадающие под этот
вид увольнения, – вспомогательный персонал в секторах «Банки и финансовые компании» и ТНП и
специалисты в секторе «Производство».
Статистику по отсутствию сотрудников на рабочем месте предоставили 71% участников.
Статистику по количеству прогулов ведут около 36% участников. Коэффициент абсентеизма
составил чуть более 2% в целом по всем участникам. Во всех секторах основная масса потерь
рабочего времени, связанных с абсентеизмом, приходится на вспомогательный персонал,
специалистов и производственный персонал.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
7
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Раздел II. Функционал и численность служб
В этом разделе проанализированы численность и функциональное наполнение службы управления
персоналом и финансовой службы.
Служба управления персоналом
В большинстве случаев (83%) руководитель службы управления персоналом подчиняется Первому
лицу компании и участвует в управлении компанией (66%).
Доля сотрудников службы управления персоналом в ССЧ по всем участникам Бенчмаркинга
колеблется около 2% (FTE – 1,5%). Исключение составил сектор «Производство» (3,6%). Говоря о
распределении численности службы управления персоналом по функциям, следует отметить, что в
целом по рынку самой многочисленной функцией является кадровый и пенсионный учет (21,6%). В
секторе ТНП кадровый учет стоит на 3-м месте по численности сотрудников функции, уступая
функциям подбора (22,8%) и управления компенсациями и льготами (18,2%). В секторе
«Фармацевтика» самый большой вес в общей численности занимают сотрудники, отвечающие за
обучение и развитие (23,2%) и подбор (18,4%). В крупных компаниях с распределенной
организационной структурой также высока доля менеджеров по персоналу (HR Business Partners).
Сохраняется практика подчинять руководителю службы управления персоналом административнохозяйственный и социальный блоки, а также сотрудников медицинских пунктов предприятий. В силу
крайней разнородности предоставленных данных, при анализе функционального состава службы по
управлению персоналом сотрудники этих направлений в расчет не принимались.
Доля расходов на оплату труда службы персонала в общих расходах на оплату труда составляет 2,8%.
Почти все участники (86%) используют внешних провайдеров по тем или иным функциям
управления персоналом. Интересно, что самая многочисленная функция – кадровый учет – редко
передается сторонним провайдерам. Всего 1 компания (сектор «Фармацевтика») отметила, что
кадровый и пенсионный учет ведется провайдером. Чаще всего с помощью внешних провайдеров
организуются подбор (80%), а также обучение и развитие персонала (97%).
При этом доля расходов на внешних провайдеров в общих расходах на персонал невысока (0,6%).
Самые высокие затраты на внешних провайдеров в секторе «Фармацевтика» – 3%.
Финансовая служба
Доля сотрудников финансовой службы в ССЧ в целом по рынку составляет 3,9%. При этом в
секторах «Банки и финансовые компании» и ТНП доля сотрудников финансовой службы составляет
4,9% и 4,6% соответственно.
Самой многочисленной является функция бухгалтерского и налогового учета (50%). Далее следуют
бюджетирование (10,3%), финансовый контроль и анализ (10%).
Доля расходов на оплату труда финансовой службы составляет 6% от общих расходов на оплату
труда.
Участники Бенчмаркинга отдают внешним провайдерам какие-либо финансовые функции реже, чем
функции службы управления персоналом. Наличие такой практики отметили 44% участников. Чаще
всего внешним провайдерам отдаются функции ведения бухгалтерской и налоговой отчетности (60%
от числа компаний, ответивших на вопрос) или отчетности по международным стандартам (МСФО,
US GAAP) – так поступают 33% респондентов.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
8
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Раздел III. Компенсации и льготы
Оплата труда
Структура оплаты труда
В настоящем исследовании проанализировано соотношение постоянной и переменной частей
денежного вознаграждения (оклада и премий/бонусов) в структуре компенсационного пакета, на
основе фактических выплат, произведенных в 2009 году.
Структура вознаграждения по категориям персонала
(в целом по рынку)
Руководители высшего звена
75%
25%
Руководители среднего звена
75%
25%
Специалисты
15%
85%
Производственный персонал
12%
88%
Специалисты/менеджеры по продажам
30%
70%
Вспомогательный персонал
92%
Оклад
8%
Премии/бонусы
Кроме того, 10 компаний отметили наличие программ долгосрочного вознаграждения,
предполагающих денежные выплаты, в 15 компаниях существуют программы, основанные на
акциях/опционах на акции, при этом в 8 компаниях существуют оба вида программ. Всего 1 участник
обзора заявил о планах внедрить программы долгосрочного вознаграждения в 2010 году. Наиболее
часто программы долгосрочного вознаграждения встречаются в компаниях сектора «Фармацевтика»:
все компании данного сектора, принявшие участие в исследовании, имеют программы, основанные
на акциях/опционах, а 40% также имеют программы, предполагающие денежные выплаты.
Пересмотр заработных плат
Большинство компаний (68%) пересматривают заработные платы ежегодно, из них 86% проводят
пересмотр в плановом порядке по всей компании. Чаще всего при пересмотре заработной платы
сотрудника в 2009 г. учитывались результаты оценки его работы (в 95% всех компаний), а также
рыночный уровень оплаты труда аналогичной должности (в 88% всех компаний).
О повышении заработных плат в 2009 г. сообщили 13 компаний. В среднем, заработные платы в этих
компаниях были повышены для 10% руководителей высшего и среднего звена, специалистов по
продажам и производственного персонала, для 90% вспомогательного персонала и 70%
специалистов. Процент повышения составил 7-10% в зависимости от категории персонала
(медианное значение).
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
9
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
В 2010 г. повышать заработные платы планировали 35 компаний; планируемый процент повышения
составил 8-10% в зависимости от категории персонала (медианное значение).
Льготы
Рейтинг льгот, предоставляемых сотрудникам
( % от общего числа компаний, в целом по рынку)
95%
Оплата мобильных телефонов
Программа ДМС
90%
71%
Материальная помощь сотрудникам
Корпоративные машины
63%
61%
Страхование жизни
51%
Доплаты по больничным листам
46%
Доплаты по декретным отпускам
Оплата питания
44%
Сверхнормативные суточные во время командировок
41%
Возможность покупки льгот по корпоративным тарифам
32%
Возможность остаться дома без больничного листа
27%
Предоставление сотрудникам продукции компании со скидкой
24%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
На
иболее распространенной льготой в 2009 г. явилась оплата мобильных телефонов (95% всех
участников Бенчмаркинга). В основном эта льгота предоставляется руководителям и специалистам.
Также распространенными льготами являются программы добровольного медицинского страхования
(90% компаний), предоставление материальной помощи сотрудникам (71% компаний),
корпоративные машины (63% компаний), страхование жизни (61% компаний).
Половина всех компаний отмечала наличие доплаты по больничным листам, а 46% участников –
доплаты по декретным отпускам. Медианное значение процента доплаты до среднего заработка, как
по больничным листам, так и по декретным отпускам, составляет 10% для всех категорий персонала.
Некоторые компании отмечали, что размер доплаты по больничным листам и/или декретным
отпускам зависит от стажа работы в компании. Также ряд респондентов отмечали, что доплата по
больничным листам осуществляется только до определенного количества дней или в размере
определенного количества окладов, но не более определенной суммы (для декретных отпусков).
Среди других льгот, не представленных на графике, компании отмечали доставку корпоративным
транспортом до работы, кредитование сотрудников, социальные объекты (ясли, детские сады,
санатории), оплату фитнеса, доплаты по отпускам по уходу за ребенком, предоставление
дополнительных дней отпуска руководителям высшего и среднего звена, аренду бассейна и
тренажерного зала, предоставление продукции компании, оплату проезда общественным
транспортом. Гибкие льготы существуют всего в 4 компаниях.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
10
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Пенсионные программы присутствуют у 9 компаний-участниц Бенчмаркинга. В большинстве
компаний пенсионные программы реализованы с использованием НПФ. Средняя доля участников
пенсионных программ в среднесписочной численности персонала составила в 2009 г. 15%. Средняя
доля расходов на пенсионные программы в общих расходах на персонал составила 0,6%. Треть всех
компаний, имеющих пенсионные программы, осуществляла выплаты пенсий в 2009 г. При этом
средний ежемесячный размер пенсии составил 1800 руб.
5 компаний отметили наличие программ денежной помощи бывшим сотрудникам компании,
вышедшим на пенсию. В 4 из них такие программы существуют в дополнение к пенсионным
программам. 6 компаний отметили, что планируют внедрять пенсионные программы для
сотрудников в 2010 г.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
11
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Раздел IV. Подбор и адаптация
В данном разделе представлен анализ некоторых результатов Бенчмаркинга в части подбора и
адаптации персонала: закрываемость вакансий, доля подбора, выполненного с помощью
рекрутинговых агентств, количество сотрудников, переведенных на вновь открытые позиции.
Подбор
По результатам годового обзора закрываемость вакансий составила 96,08%, что заметно
превышает полугодовой результат (84,78%) и в целом является хорошим показателем оживления
рынка труда и повышения эффективности работы внутренних служб по подбору персонала.
Практика использования услуг рекрутинговых агентств существует в 70% всех компаний. Данный
показатель значительно различается в зависимости от отрасли.
Наличие практики использования услуг рекрутинговых агентств
Банки и финансовые компании
62%
Производство
17%
Фармацевтика
80%
ТНП
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Увеличение доли вакансий, закрытых с помощью рекрутинговых агентств (с 7,48% в I
полугодии 2009 года до 18,03% по данным за 2009 год), свидетельствует о повышении активности
сотрудничества с рекрутинговыми агентствами во II полугодии 2009 года, что также, скорее всего,
является следствием оживления рынка труда и общего подъема экономики.
Важным показателем эффективности использования компанией внутреннего рынка труда является
доля вакансий, закрытых переводом собственных сотрудников. По результатам 2009 года
значение данного показателя составило 16,67%, что существенно ниже лучших мировых практик,
которые составляют порядка 30-40% переводов. Стоит отметить, что к этим результатам удалось
приблизиться производственным компаниям, чей показатель составил 25,75%.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
12
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Доля закрытия вакансий кандидатами из числа своих сотрудников по отраслям
(медианные значения)
Банки и финансовые компании
10,00%
Производство
25,75%
Фармацевтика
ТНП
16,61%
17,57%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Адаптация
Одним из эффективных и недорогих инструментов адаптации персонала, правильное применение
которого может значительно сократить сроки профессиональной, психологической и социальной
адаптации новых сотрудников, является наставничество. Несмотря на это, формализованная практика
наставничества существует только в 37,5% опрошенных компаний, и лишь около половины из них
(46,67%) используют материальную компенсацию работы наставников. Такие среднерыночные
значения данного показателя выявляют существующие как в российских, так и в западных компаниях
резервы для совершенствования практик в области адаптации персонала, а значит, повышения
эффективности управления персоналом.
Принципы назначения наставников
(% от компаний, имеющих практику наставничества, в целом по рынку)
100%
Профессионализм
Уровень должности
80%
Личностные качества
Собственная инициатива
67%
40%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Наличие вводного тренинга для новых сотрудников отметили 83,37% компаний, участвовавших в
обзоре. Примечательно, что данный показатель несколько ниже в компаниях производственного
сектора (50,0%), однако в компаниях этого сектора чаще используется практика наставничества
(83,3%). Поэтому, вероятно, потребность во вводных тренингах для таких компаний менее актуальна.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
13
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Раздел V. Обучение и развитие
Обучение
35,0% компаний, участвовавших в обзоре, отметили наличие специализированного тренингового
центра (или корпоративного университета) для обучения сотрудников. Тем не менее, лишь 2,44%
компаний самостоятельно, без помощи внешних провайдеров, проводят обучение сотрудников.
По результатам обзора 2009 года наиболее востребованными видами обучения стали обязательное
обучение/переподготовка (70,73%), специализированное технологическое обучение (68,29%) и
тренинги управленческих навыков (65,85%) – все эти программы заказываются у тренинговых
компаний. Компании фармацевтического сектора чаще покупают у внешних провайдеров тренинги
по продажам (100,0%).
По количеству часов обучения на одного сотрудника в 2009 году лидирует сектор «Производство» –
там на каждого сотрудника приходится 21 час обучения, в то время как средний показатель по рынку
составляет 7 часов.
Интересно также сравнение стоимости обучения одного сотрудника своими силами (которая в
данном случае была определена как сумма затрат на оплату труда специалистов по обучению
персонала и затрат на учебные материалы) и стоимости обучения одного сотрудника силами внешних
провайдеров. Если самостоятельное обучение одного сотрудника обходится компаниям в среднем по
рынку в 6845 рублей в год, то стоимость обучения с привлечением внешних провайдеров составляет
в среднем 17 828 рублей в год. Однако, несмотря на такой результат, нельзя сделать однозначный
вывод о преимуществе обучения сотрудников своими силами: на внешние тренинги, как правило,
отправляют далеко не всех сотрудников (21,05%) и лишь в тех случаях, когда обучение своими
силами невозможно или нецелесообразно.
Эффективность проведенного обучения оценивают 89,74% компаний. Основным критерием оценки
является измерение уровня удовлетворенности сотрудников обучением (оценочная анкета, опрос
участников тренинга). Уровень возврата инвестиций в обучение оценивают лишь 2,86% компаний.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
14
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Методы оценки эффективности обучения
(% от компаний, оценивающих эффективность обучения, в целом по рынку)
Измерение уровня удовлетворенности
сотрудников обучением
82,86%
Измерение уровня усвоенных сотрудниками
в процессе обучения знаний и навыков
65,71%
Оценка изменения поведения сотрудников,
прошедших обучение
34,29%
Оценка уровня возврата инвестиций в
обучение
2,86%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Карьера и кадровый резерв
71,79% компаний имеют формальные критерии продвижения сотрудников, однако доля сотрудников,
получивших повышение в 2009 году, в среднем по рынку составила лишь 4,49%. В секторе «Банки и
финансовые компании» этот показатель несколько выше – 8,30%. Столь низкий показатель
продвижения сотрудников может быть вызван сокращением затрат на персонал в 2008-2009 годах,
однако в долгосрочной перспективе отсутствие карьерного роста может негативно сказаться на
мотивации персонала, особенно если речь идет о ключевых сотрудниках компании.
Доля сотрудников, получивших повышение в должности
в 2009 году по отраслям
(медианные значения)
8,30%
Банки и финансовые компании
Производство
1,30%
Фармацевтика
4,46%
ТНП
2,73%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
Отдельный блок исследования был посвящен специальным программам развития персонала, в
частности, программам по управлению талантами и развитию кадрового резерва. Под программами
управления талантами понимались программы, направленные на привлечение, развитие,
продвижение и удержание наиболее талантливых сотрудников. Согласно данному подходу, в основе
программы управления талантами, в отличие от кадрового резерва, лежит развитие ключевых для
бизнеса компетенций у наиболее талантливых сотрудников, а не подготовка замены для ключевых
позиций. Отсюда различия в методах подготовки и позициях, закрываемых из числа сотрудников,
охваченных специальными программами развития.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
15
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Так, кадровый резерв готовится в основном для замещения руководящих позиций (руководители
среднего звена – 90,48%, руководители высшего звена – 76,19%), а участники программ управления
талантами готовятся на позиции руководителей среднего и высшего звена (75,0% и 55,0%), а также на
позиции ключевых специалистов (30,0%).
Среди методов подготовки участников программы управления талантами наиболее часто
используется обучение сотрудников по индивидуальным планам (70,0%). Для подготовки кадрового
резерва используют как обучение по индивидуальным планам (76,19%), так и стажировки и ротацию
(оба показателя составили 61,90%).
Стоит отметить, что стоимость подготовки участников программ управления талантами более чем в
4,5 раза выше стоимости подготовки сотрудников, входящих в кадровый резерв (48 421 рубль и 10
948 рублей на одного сотрудника соответственно). При этом сотрудниками из числа кадрового
резерва закрывается большая доля вакансий (6,03% против 1,72%).
Оценка
75,0% участников Бенчмаркинга отметили наличие в их компаниях документированной политики по
оценке персонала. Методы оценки различаются в зависимости от области использования: для оценки
кандидатов при найме чаще всего используют интервью по компетенциям (51,22%), для оценки
усвоенных в процессе обучения знаний – тестирование (29,27%), при принятии решений о
продвижении и развитии карьеры, формировании кадрового резерва и при принятии решений о
вознаграждении сотрудников – оценку выполнения поставленных задач (48,78%, 34,15%, 73,17%
соответственно).
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
16
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Раздел VI. Имидж и корпоративная культура
Программы построения имиджа компании уже давно являются важной частью корпоративной
политики. Спонсорством и благотворительностью занимаются 71%, построением бренда
работодателя – 54% участников. Всего 8 компаний смогли ответить на вопрос о затратах на
программы построения имиджа. Исходя из этих данных, в среднем в 2009 г. компании потратили на
программы построения имиджа около 0,1% выручки.
Кодекс корпоративного поведения есть примерно у 90% участников. У такого же количества
существуют различные программы нематериальной мотивации.
Большая часть компаний привлекает сотрудников к добровольному участию в благотворительных
программах и к построению бренда работодателя. Также большинство компаний уделяет внимание
построению имиджа компании в восприятии сотрудников и использует для этого как корпоративные
мероприятия, так и внутренние коммуникации.
Регулярный
Наибольшее
10% и 77%
проводящих
основе.
мониторинг удовлетворенности персонала практикуют около двух третей компаний.
распространение эта практика имеет в компаниях секторов «Фармацевтика» и ТНП –
участников данных секторов соответственно. Чуть более половины всех компаний,
регулярный мониторинг удовлетворенности сотрудников, проводят его на ежегодной
Сокращение персонала в целях оптимизации расходов в 2009 году были вынуждены проводить почти
две трети участников исследования. При этом 42% этих компаний проводили аутплейсмент
(трудоустройство) увольняемых сотрудников. В 53% компаний сокращения сопровождались
информационной кампанией с использованием различных каналов коммуникаций.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
17
ABCD
Бенчмаркинг системы управления персоналом
Май 2010
Приложение. Описание категорий персонала
Руководители высшего звена
Работники, занимающие ключевые руководящие позиции в компании: генеральный директор, члены правления,
руководители ключевых направлений бизнеса и функциональных подразделений (например, финансовый
директор, главный бухгалтер, директор по персоналу, директор производства, директор по
маркетингу/продажам/логистике).
Руководители среднего звена
Работники, не занимающие ключевые руководящие позиции в компании, но оказывающие влияние на бизнес:
начальники департаментов, управлений, отделов, руководители проектов, менеджеры разных направлений
бизнеса и функциональных подразделений, менеджеры по работе с ключевыми/корпоративными клиентами
(Key Account Managers), например, начальник финансово-экономического отдела, начальник отдела розничных
продаж, начальник производственного подразделения.
Специалисты
Работники профильных/функциональных подразделений, специалисты по обслуживанию клиентов, а также
административные работники, не имеющие подчиненных (например, специалист по подбору персонала,
юрист, экономист, бренд-менеджер, технолог, инженер).
Производственные рабочие
Работники, непосредственно занятые производством продукции, обслуживанием/ремонтом оборудования
(например, наладчик, оператор, слесарь-ремонтник), комплектацией, погрузкой продукции (например,
водитель погрузчика, кладовщик).
Специалисты по продажам
Работники, занятые продажей продукции/услуг компании, например, мерчендайзер, торговый представитель,
продавец, оператор торгового зала, специалист по продаже банковских продуктов физическим лицам.
Вспомогательный персонал
Работники, выполняющие административные/поддерживающие функции в компании, например, секретарь,
офис-менеджер, персональный ассистент, водитель, курьер.
© 2010 КПМГ Лимитед.
Все права защищены.
18
kpmg.ru
Контактная информация:
Центральный офис, Россия и СНГ
Блок «С»
Пресненская набережная, 10
Москва 123317
Тел.: +7 495 937 4477
Факс: +7 495 937 4499
E-mail: moscow@kpmg.ru
© 2010 КПМГ Лимитед, компания, зарегистрированная в соответствии с Законом о компаниях (о. Гернси) от 1994 г. с изменениями от 2008 г.; член сети
независимых фирм КПМГ, входящих в ассоциацию KPMG International Cooperative (“KPMG International”), зарегистрированную по законодательству
Швейцарии. Все права защищены. Напечатано в России.