Организационное проектирование систем управления

Государственное образовательное учреждение высшего и профессионального образования
Пензенский Государственный университет
Организационное проектирование
систем управления
Методические указания
к лабораторным работам
Часть 2
Пенза 2011 г.
Число страниц 29
УДК
Рассматривается построение системы управления персоналом организации методом морфологического анализа, расчет численности персонала нормативным методом, оценка затрат на организационное развитие
систем управления персоналом.
Методические указания подготовлены на кафедре «Информационное обеспечение управления и производства» и предназначены для студентов специальностей 032001 при изучении дисциплины «Проектирование систем управления организаций».
Составители: Г.М. Тростянский, Ю.Ю. Фионова, Л.М. Персицкова
Рецензент:
2
Лабораторная работа № 4
Построение системы управления персоналом
организации методом морфологического анализа
Цель работы: Изучение методов проектирования систем управления и приобретения навыков их практического применения.
Теоретическое введение
Методы построения системы управления персоналом – выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и
реализации новой системы.
Наибольшее распространение получили следующие методы.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы
управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей,
функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления,
управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих
компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не
только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и
внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и
определение его сущности. Например, систему управления персоналом
можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на
процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяет-
3
ся метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние
на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех,
под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая
действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее
существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему
управления персоналом с подобной системой передовой организации, с
нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует
учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.
Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение полученных
данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется
при исследовании количественных показателей, характеризующих систему
управления персоналом.
Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы
управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны
быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных
уровней управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления
персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных
специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала ор4
ганизации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и
объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффект в практике совершенствования управления
персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение
системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций
по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления,
звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи
подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами
элементов производственной системы и системы управления персоналом
для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы
управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее
эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить
лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем
или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и
децентрализации функций управления персоналом и т.п.
5
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе
(компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с
множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2ю или 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий
рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Корреляционный и регрессивный анализ – установление линейной
зависимости и тесноты связи между параметрами (численностыо персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного
анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литературе по статистике.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода
данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах
управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур.
Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления
персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы
6
управления персоналом и повышает эффективность функционирования
системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой
специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что
идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы
управления персоналом.
Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать
независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования
системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы
управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась
подсказка о том, что и как следует предпринять для решения задачи.
Метод 6–5–3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода
заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет
на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам
группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов
пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из
шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108
вариантов.
Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой из них построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую мат7
рицу (см. табл.), используемую для нахождения оптимального решения.
Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие
подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получаются в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет
взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Морфологическая матрица
системы управления персоналом организации
Функции управления
Способ реализации функций
управления
Наименование структурного подразделения
F1
P11, P12,…P1m
……………………..
F2
P21, P22,…P2m
……………………..
…
… … ……
……………………..
Fn
Pn1, Pn2,…Pnm
……………………..
Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие
структурные подразделения:
1. Кадров;
5. Охраны труда и техники
безопасности;
2. Обучения;
6. Социологии;
3. Труда и заработной платы;
7. Юридическое;
4. Развития социальной инфраструктуры;
8. Делопроизводства.
Основные функции управления перечисленных подразделений следующие.
F1 – обеспечение предприятия квалифицированным персоналом.
F2 – обучение и поддержка квалификации персонала.
8
F3 – оценка результатов трудовой деятельности каждого работника и
обеспечение его материальной заинтересованности.
F4 – осуществление прав и гарантий социальной защиты каждого работника.
F5 – обеспечение безопасности и здоровых условий труда.
F6 – формирование корпоративной культуры и здорового моральнопсихологического климата в каждом структурном подразделении.
F7 – обеспечение правовых норм функционирования предприятия и
его структурных подразделений.
F8 – организация работы с документами, обращающимися в системе
управления персоналом.
Способы реализации вышеуказанных функций управления определяются целями и задачами управления и приводятся в действие посредством соответствующих структурных подразделений предприятия. Перечислим некоторые из них:
•
обеспечение кадрами (наем, расстановка, увольнение);
•
ведение кадрового делопроизводства;
•
анализ текучести кадров и дисциплины труда;
•
подготовка кадровых приказов;
•
организация обучения руководителей, специалистов, рабочих основам
рыночной экономики по отдельным программам;
•
организация проведения обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;
•
организация повышения квалификации, переподготовки руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;
•
организация подготовки преподавателей из числа руководителей и
специалистов организации;
9
•
осуществление учебно-методического руководства
•
производственно- экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;
•
изучение и обобщение опыта работы лучших работников;
•
организация производственных практик студентов и учащихся;
•
разработка штатных расписаний и изменений к ним на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;
•
систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям;
•
внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на
конечный результат;
•
разработка и совершенствование системы оценки труда персонала;
•
формирование и внедрение системы премирования;
•
внедрение контрактной формы найма персонала;
•
формирование коллективного договора и организация контроля за ходом его выполнения;
•
осуществление контроля за соблюдением КЗоТ РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;
•
организация работы по аттестации рабочих мест;
•
разработка графиков работы предприятия (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласование графиков работы структурных подразделений;
•
анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду;
•
составление статистической отчетности по трудовым показателям;
•
разработка форм социальной защиты работающих;
10
•
планирование и использование средств социального страхования;
•
организация фондов материальной помощи;
•
оформление пенсионных дел и проведение работы с ветеранами труда,
•
осуществление медицинского и других видов страхования работающих;
•
организация выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, организация социальной защиты молодежи;
•
организация общественных мероприятий для работников и ветеранов
предприятия;
•
организация и координация работы по охране труда на предприятии ;
•
контроль соблюдения законодательных и иных нормативно-правовых
актов по охране труда работников;
•
совершенствование работы по предупреждению производственного
травматизма, профессиональных заболеваний и улучшение условий
труда;
•
консультация работодателей и работников по вопросам охраны труда;
•
проведение анализа производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
•
согласование разрабатываемой на предприятии проектной документации в части соблюдения в ней требований по охране труда;
•
анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда;
•
составление отчетности по охране труда;
•
изучение социологических и психологических проблем организации
труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их разрешения;
11
•
повышение стабильности трудового коллектива, его активности и
инициативности;
•
повышение эффективности системы социального управления;
•
пропаганда социологических и психологических знаний;
•
разработка системы комфортных взаимоотношений в организации,
основ корпоративной культуры, мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;
•
юридическое сопровождение внешней деятельности предприятия;
•
правовое регулирование трудовых отношений;
•
защита прав и законных интересов работников;
•
соблюдение, исполнение и применение норм, действующего законодательства в трудовых отношениях;
•
подготовка предложений об изменении действующих или отмене устаревших нормативных актов, изданных на предприятии;
•
своевременная обработка входящей и исходящей документации;
•
доведение содержания документов до соответствующих работников
для исполнения;
•
регистрация, учет и хранение документов по персоналу;
•
формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для
данного предприятия;
•
контроль за исполнением документов;
•
передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.
Задание
1. На основе анализа перечисленных выше функций управления подобрать к каждой из них из приведенного списка способ реализации Pnm,
где n – порядковый номер функции управления, m – порядковый номер
способа реализации функции управления.
12
2. Составить морфологическую матрицу. В каждой строке матрицы дать
наименование структурному подразделению, которое будет выполнять
эти функции.
3. Составить отчет по установленной форме, ответить на контрольные вопросы.
Контрольные вопросы:
1.
В чем заключается суть системного подхода при построении систем
управления персоналом?
2.
Что такое параметрический метод построения и какие задачи решаются посредством этого метода?
3.
Что такое корреляционный и регрессионный анализ?
4.
В чем заключается суть нормативного метода построения систем
управления?
5.
Что такое морфологический анализ?
6.
В чем суть метода аналогий?
Лабораторная работа № 5
Расчет численности персонала предприятия
нормативным методом.
Цель работы: овладение навыками расчета численности персонала
предприятия нормативным методом.
Теоретическое введение.
Нормирование численности работающих является ключевым, опорным звеном всей системы управления персоналом. Грамотное, научно
обоснованное решение возникающих здесь проблем позволяет не только
рассчитать потребную численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям и тем самым
заложить количественную базу для формирования системы управления
персоналом. Оно в значительной мере предопределяет успешность всей
13
производственной деятельности коллектива организации. Расчеты численности потребуются уже на стадии заключения договоров на поставку,
при определении сроков выполнения заказов, допустимых предельных издержек на рабочую силу, цены выпускаемой продукции. Без расчетов численности работающих невозможно правильно организовать само производство, определить производственные мощности подразделений, осуществить взаимоувязку в их работе.
Вместе с тем расчеты численности работающих имеют не только
экономическое, но и важное социальное значение. Практика убедительно
показала, что большинство конфликтов в организациях возникают именно
из-за ошибок в нормировании труда, в расстановке людей, из-за существования так называемых «выгодных» и «невыгодных» норм и расценок.
Переход к рынку резко обострил проблемы нормирования труда,
потребовал поиска новых подходов к его организации. Рынок и конкуренция повысили значимость норм труда, принципиально поменяли их роль в
деятельности организаций.
В условиях административно-командной системы и централизованного планирования организации старались заложить в нормы побольше резервов и тем самым обеспечить себе спокойную жизнь, гарантированное выполнение плана, получение премий и наград. Таким образом,
нормы труда выступали как одно из главных средств сокрытия резервов
производства. Подобная практика получила свое отражение и теоретическую поддержку в экономической литературе, в справочниках, учебниках,
где норма труда трактовалась как мера затрат труда на изготовление единицы продукции или выработка продукции в единицу времени, выполнение заданного объема работ или обслуживание средств производства в определенных организационно–технических условиях. Такая формулировка
позволяла монополистам закладывать в расчеты при планировании выгодные для себя нормы, ссылаясь на свои особые организационнотехнические условия. Поэтому не случайно численность работающих в
отечественных организациях в несколько раз превышала численность работников в аналогичных организациях в развитых странах.
14
Рынок и конкуренция не приемлют любые нормы, складывающиеся в «определенных организационно-технических условиях», а признают
только общественно необходимые затраты труда. В условиях рынка
норма превращается из средства сокрытия резервов в инструмент выявления возможностей для сокращения затрат труда и численности персонала, для повышения конкурентоспособности организации. Коллективам
организаций теперь нужно ориентироваться уже не на свои «организационно-технические условия», а сравнивать затраты труда с результатами,
достигнутыми конкурентами.
В отечественных организациях для расчета численности рабочих
применяются следующие виды норм: нормы времени, нормы выработки,
нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности (рис.1).
Нормы,
применяющиеся для расчета численности рабочих
Бригады
доменщиков
5. Нормы
численности
Бригады
сталеваров
Дежурные электрики
4. Нормы
времени
обслуживания
Дежурные
слесари
Кладовщики
3. Нормы
обслуживания
Наладчики
Металлурги
2. Нормы
выработки
Шахтёры
Слесари
Станочники
1. Нормы
времени
Рисунок 1. Виды норм для расчета численности работников
В практике работы организаций наиболее часто применяются нормы
времени, так как рабочее время является всеобщим измерителем количества
затраченного труда. Кроме того, затраты рабочего времени закладываются и
в основу расчетов норм выработки, норм обслуживания и норм численности
персонала.
15
1. Нормы времени
Под нормой времени понимаются общественно необходимые затраты
времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации.
Норму времени, установленную на операцию или единицу изделия, называют нормой штучного времени. Величина штучной нормы времени
складывается из затрат времени на работу машин и механизмов, действий
рабочего и перерывов, без которых невозможно выполнить заданную работу. В общем виде состав штучной нормы можно представить следующей
формулой:
Тш = То + Тв + Тоб + Тотл + Тпт
(1)
где То – основное время;
Тв – вспомогательное время;
Тоб – время обслуживания рабочего места;
Тотл – время на отдых и личные надобности;
Тпт – время неустранимых перерывов, установленных технологией и
организацией производства.
Величина основного времени То определяется расчетным путем с помощью соответствующих нормативов. При этом наивыгоднейшие режимы
работы оборудования устанавливаются в процессе разработки технологического процесса и должны обеспечивать соблюдение технических требований к оборудованию, инструменту, изделию, оптимальные затраты времени и минимальную себестоимость обработки. Так, например, при нормировании станочных работ величину основного времени можно определить по формуле:
То =
L
i
nS
где L – расчетная длина обработки;
n – число оборотов шпинделя станка;
16
(2)
S – подача за один оборот шпинделя;
i – число проходов.
Величина вспомогательного времени Тв, затрачиваемого рабочим на
выполнение дополнительных действий, без которых невозможно осуществить основную задачу технологического процесса (установить деталь, закрепить деталь, включить, выключить оборудование, подвести инструмент
в рабочую зону и т.п.), рассчитывается с помощью соответствующих нормативов времени либо на основании данных хронометражных наблюдений.
В массовом производстве нормирование вспомогательного времени
ведется детально – по отдельным приемам (установить деталь в приспособление, закрепить деталь открепить деталь, снять деталь и т.п.).
В серийном производстве расчет ведется с помощью укрупненных
комплексов приемов (время на установку и снятие детали; время, затрачиваемое на переход; например, от одного устройства к другому, на изменение режимов работы оборудования и т.п.).
Продолжительность и содержание работ по обслуживанию рабочего
места Тоб определяется по нормативам либо с помощью фотографии рабочего времени. Величина и содержание Тоб зависят от характера выполняемой работы, вида оборудования, типа производства, установленного порядка в обслуживании рабочих мест.
В массовом и крупносерийном производстве при выполнении машинных и автоматизированных операций время обслуживании рабочего
места Тоб делится на время технического обслуживания (Ттех), устанавливаемое в процентах от основного времени (атех), и время организационного
обслуживания (Торг), устанавливаемое в процентах от оперативного времени.
Таким образом, для условий массового и крупносерийного производства норму штучного времени можно определить с помощью следующей
формулы:
17
Тш = Топ⎛⎜1 + аорг + аотл + апг ⎞⎟То атех
100
⎝
⎠
(3)
100
где Топ – оперативное время (Топ = То + Тв);
То – основное время;
аорг – время на отдых и личные надобности, в % от оперативного времени;
аотл – время организационного обслуживания, в % от оперативного времени;
апт – время технологически неизбежных потерь, в % от оперативного времени;
атех – время на техническое обслуживание, в % от оперативного времени.
В серийном, мелкосерийном и единичном производстве время на обслуживание рабочего места устанавливается суммарно в % от оперативного времени. В этом случае формула нормы штучного времени выглядит
следующим образом:
Тш = Топ⎛⎜1 + а
орг
⎝
+ аотл + апт ⎞
⎟
100
⎠
(4)
При проведении технико-экономических расчетов, составлении
калькуляций, определении себестоимости продукции возникает необходимость в определении нормы штучно-калькуляционного времени Тшк, величину которого можно определить с помощью следующей формулы:
Тшк = Тш + Т
n
пз
(5)
где Тпз – норма подготовительно-заключительного времени;
n – количество деталей в партии.
Подготовительно-заключительное время Тпз дается один раз на всю
партию изделий. Величина Тпз устанавливается с помощью нормативов по
укрупненным комплексам: ознакомление с работой, чертежами, технологией; наладка оборудования, установка приспособлений, инструмента;
18
пробная обработка деталей; получение инструмента, приспособлений; сдача готовой продукции.
В массовом производстве понятия штучного и штучнокалькуляционного времени совпадают, так как подготовительнозаключительные работы, связанные с партией деталей, чаще всего отсутствуют.
2. Нормы выработки
Нормы выработки применяются для расчета численности работающих, планирования производительности труда, организации заработной
платы в таких видах производств, где продукт труда является однородным и может быть измерен в натуральных величинах, – штуках, литрах,
тоннах.
Исходной величиной для расчета часовых, сменных, месячных норм
выработки является норма штучного времени. При этом между нормой
времени и нормой выработки существует обратно пропорциональная
связь: любое уменьшение нормы времени сразу же приводит к соответствующему увеличению нормы выработки и наоборот. Математически соотношение между ними можно выразить с помощью следующих формул:
Нв = Т
Т
см
(6)
ш
где Нв – норма выработки;
Тсм – продолжительность смены;
Тш – норма штучного времени;
y=
100⋅ x
100− x
x=
и
100 ⋅ y
100 − y
(7)
где x – процент снижения нормы времени; y – процент повышения нормы
выработки.
Расчёт численности работающих по профессиям и квалификации с
помощью норм штучного времени и норм выработки не представляет
19
сложности. Для этого в первом случае достаточно объём предстоящих работ, вычисленный в нормо-часах, поделить на фонд времени работника, а
во втором случае — объём работ, выраженный в натуральных единицах,
поделить на соответствующую норму выработки. При этом необходимо
учитывать и планируемый уровень выполнения норм.
Таким образом, численность работающих данной профессии и квалификации по нормам штучного времени рассчитывается по формуле:
Нч =
Q
Т ⋅k
(8)
см
а численность работающих данной профессии и квалификации по
нормам выработки рассчитывается по формуле:
Нч =
Q
Н ⋅k
(9)
в
где Q – объем работ данного вида и сложности;
k – коэффициент, учитывающий уровень выполнения нормы.
При расчете численности работающих необходимо различать явочную и списочную численность. Списочная численность превышает явочную, так как в ней учитываются планируемые невыходы на работу во время отпуска, болезни, по семейным обстоятельствам и т.п.
Чтобы определить списочную численность Нсч, необходимо умножить явочную численность Нч на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу:
Кн = 1 + %
п пл уемых невыходов
100
(10)
3. Нормы обслуживания
Нормы обслуживания применяются для нормирования труда и расчета численности основных рабочих-многостаночников, а также ряда
профессий вспомогательных рабочих. При этом под нормой обслуживания
понимается количество единиц оборудования, производственных площа20
дей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Так, для наладчиков нормой обслуживания является количество станков, входящих в зону его обслуживания; для кладовщиков — количество
видов материалов, хранящихся на складах, и число приемов и выдач в
среднем на месяц; для контролеров – явочная численность обслуживаемых
ими основных рабочих и т.д.
В общем случае явочная численность работающих рассчитывается с
помощью норм обслуживания по такой формуле:
Нч =
Q
Ксм
Но
(11)
где Но – норма обслуживания;
Ксм – коэффициент сменности работы на обслуживаемом оборудовании.
4. Нормы времени обслуживания
Нормы времени обслуживания позволяют учитывать трудоемкость
работ по обслуживанию единицы оборудования, производственных площадей и других объектов в течение определенного периода времени. Подобного вида нормы применяются, например, для расчета численности
слесарей и электромонтеров по межремонтному обслуживанию оборудования. В этом случае они устанавливаются в единицах ремонтной сложности оборудования или электроаппаратуры, обслуживаемых одним рабочим
в одну смену. Количество ремонтных единиц обслуживаемого оборудования устанавливается с помощью системы планово-предупредительного
ремонта. При этом учитывается и срок службы оборудования.
Явочную численность дежурных слесарей и электромонтеров по
межремонтному обслуживанию оборудования можно рассчитать по формуле:
Нч = Qр ⋅ Тн ⋅ Ксм
Тсм
(12)
где Qр – количество ремонтных единиц оборудования в цехе;
21
Тн – норма времени обслуживания на ремонтную единицу в смену;
Ксм – коэффициент сменности работы оборудования.
5. Нормы численности
Под нормой численности понимается число рабочих или других категорий работающих определенного профессионально-квалификационного
состава, необходимых для обслуживания крупных агрегатов (прокатных
станов, доменных и мартеновских печей и т.п.), складов и других объектов
или выполнения определенного круга работ.
Задание
1. Для каждого варианта задания исходные данные для расчёта основного времени То представлены в таблице 1.
Таблица 1. Исходные данные
Варианты L мм n об/мин S мм
i
m
380
1.
420
240
0,6
6
2.
150
300
0,4
12 250
3.
230
200
0,8
4
4.
200
250
1,0
12 520
5.
110
400
0,7
8
300
6.
80
450
0,5
7
450
400
2. Для своего варианта задания по нормативам нормы времени и нормы
выработки, используя соотношения (1), (6), рассчитать необходимое
количество рабочих-станочников и количество станков для токарной обработки партии из m деталей за две смены работы предприятия. Значения недостающих параметров запроектировать самостоятельно, используя сведения, полученные в результате изучения теоретического введения к данной работе. Продолжительность одной
смены Тсм = 8 час
3. Подготовить и оформить отчет по установленному образцу. Ответить на контрольные вопросы.
22
Контрольные вопросы
1.
Какие нормативные параметры используются для расчета численности персонала предприятия?
2.
В чем заключается суть норматива «нормы времени»?
3.
На каком принципе основан норматив «нормы выработки»?
4.
Что положено в основу норматива «нормы обслуживания», «нормы
времени обслуживания»?
5.
Какие принципы положены в основу норматива «нормы численности»?
Лабораторная работа № 6
Оценка затрат на организационное развитие систем
управления персоналом
Цель работы: овладение навыками расчета затрат на организационное развитие системы управления персоналом организации.
Теоретическое введение
Затраты на развитие системы управления персоналом (РСУП) подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при
оценке экономической эффективности совершенствования системы и
технологии управления персоналом организации.
1.
Единовременные затраты на развитие системы управления
персоналом (Ку) определяются как
Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4
Где
(1)
Ку1 – предпроизводственные затраты;
Ку2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;
Ку3 – сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные
осущёствлением мероприятий;
23
Ку4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции,
произведенной после осуществления мероприятий.
Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научноисследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих
работников, то затраты следует определять по формуле
n
K уi = ∑ (Зi M i ) × К Д К С + З Р
(2)
i =1
где Зi – месячный оклад i-го работника, занятого разработкой проекта, руб.;
Мi – количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой
проекта;
n – количество работников, занятых разработкой проекта;
КД – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;
Кс – коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;
Зр – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением проекта ССУП
(расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке проекта, расходы на повышение квалификации разработчиков проекта и т.п.).
Предпроизводственные затраты можно рассчитать отдельно для каждого этапа разработки проекта РСУП: разработка техникоэкономического обоснования, разработка задания на проектирование, разработка организационного общего проекта, разработка организационного
рабочего проекта, внедрение проекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и
внедрение проекта системы управления персоналом представлена в таблице 1.
24
Таблица 1. Затраты на разработку и внедрение проекта РСУП
Этап разработки проекта
Удельный вес затрат,
% к итогу
Технико-экономическое обоснование
10
Задание на проектирование
15
Организационный общий проект
20
Организационный рабочий проект
30
Внедрение
25
Весь проект
100
Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования
в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов
организации.
Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле
Ку2=Ктсу+Ктмн+Ки+Керз+Кпк+Кос–Кв
(3)
где Ктсу – затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);
Ктмн– затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными
10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов);
Ки – затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря
(определяются по прейскурантным ценам);
Ксрз – затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию
управления персоналом:
Ксрз = С · П · Н
25
(4)
где С – стоимость 1 м3 здания, помещения, руб.;
П – площадь здания, помещения, м2;
Н – высота этажа здания, помещения, м;
Кпк – затраты на переподготовку и повышение квалификации работников
управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по
повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно
предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его
основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства;
средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость
вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;
Кос – затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых
бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических
средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными
5% от стоимости технических средств управления;
Кв – сумма реализации высвобожденных в результате внедрения проекта
технических средств управления.
Сопутствующие капитальные вложения в производство (Куз), обусловленные мероприятиями по совершенствованию управления, включают
затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов.
Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов:
Куз=Кэд+Кс+Коб+Ки+Косн+Ко-Кл
(5)
где Кзд – капитальные вложения в производственные здания;
Кс – капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;
Коб – капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные
средства;
Ки – капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь;
Косн – капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент;
26
Ко – капитальные вложения в оборотные фонды;
Кл – сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.
Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (Ку4) определяются по формуле
Ку4 = Ки – Кил
(6)
где Ки – капитальные вложения при использовании этой продукции;
Кил – сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при
использовании этой продукции.
2. Годовые текущие затраты, связанные с развитием системы
управления персоналом (Зу), определяются как
11
ЗУ = ∑ Зi
(7)
i =1
где 31 – основная и дополнительная заработная плата;
32 – отчисления на социальное страхование;
33 – расходы на командировки;
34 – расходы на служебные разъезды;
35 – расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);
36 – канцелярские и типографские расходы;
37 – почтово-телеграфные и телефонные расходы;
38 – расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);
39 – расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт,
амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);
З10 – расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации
управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации,
осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорскопреподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное
27
страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели,
включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;
З11 – прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды и другие расходы).
Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.
Задание
1.
Рассчитать величины единовременных и текущих затрат на развитие
системы управления персоналом предприятия, запроектировав самостоятельно следующие величины: Зi, Мi, n, Зр, Ктеу, Ктмн, Кн, С, П, Н,
Кос, Кзд, Кс, Коб,Кн, Косн,Ко,Кн, З1, З2, З3, З4, З5, З6, З7, З8, З9, З10, З11.
2.
Значения остальных исходных данных принять в следующих границах Кд = 1.1÷1.5; Кс = 1.04 (коэффициент отчислений на соцстрахование); Кв = 700 тыс. руб; Кил = 2 млн. руб, З2 = 0.4% от фонда заработной платы.
3.
Подготовить и оформить отчет по установленному образцу. Ответить на контрольные вопросы.
Контрольные вопросы:
1.
Что такое затраты на персонал организации?
2.
Охарактеризуйте структуру затрат на персонал.
3.
Что такое единовременный затраты на развитие системы управления
персоналом? Какие статьи расходов они включают?
4.
Что такое текущие затраты на развитие системы управления персоналом? Какие статьи расходов они включают?
5.
Какие экономические результаты развития системы управления персоналом вам известны?
28
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Какие социальные результаты развития системы управления персоналом вам известны?
Список используемых источников
Баринов В.А. Организационное проектирование. М., «ИНФРА-М»,
2005, 398 с.
Казарновский А.С. Организационное проектирование на предприятиях.
Киев, Наукова думка 1990, 362 с.
Мухин В.И. Исследование систем управления. М., «Экзамен», 2006, 477
с.
Управление организацией. Практикум, Под ред. А.Г. Поршнева, М.,
«ИНФРА-М», 2003, 371 с.
Кибанов А.Я. Основы управление персоналом. М., «ИНФРА-М», 2003,
303 с.
Анфилатов В.С. и др. Системный анализ в управлении. М., «Финансы и
статистика», 2006, 346 с.
Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова,
М.,«ИНФРА-М», 1998, 505 с.
Ларин М.В. Управление документацией и новые информационные технологии М., «ИНФРА-М», 1998, 202 с.
В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин "Системный анализ в
управлении.". Учебное пособие. М. "Финансы и статистика" ,2006, 356с.
Оглавление
Лабораторная работа № 4 Построение системы управления персоналом организации
методом морфологического анализа. ..................................................................................... 3
Лабораторная работа № 5 Расчет численности персонала предприятия нормативным
методом.................................................................................................................................... 13
Лабораторная работа № 6 Оценка затрат на организационное развитие систем
управления персоналом. ........................................................................................................ 23
Список используемых источников ....................................................................................... 29
29