Измерение лояльности клиентов и анализ результатов net

ИЗМЕРЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ
И АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ NET PROMOTER
SCORE
Измерение лояльности клиентов с помощью индекса Net Promoter Score
является одной из актуальных тем на конференциях по клиентскому сервису. Все
больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя
эффективности своей деятельности. Эта статья носит прикладной характер
и раскрывает ключевые вопросы: как правильно интерпретировать результаты
данного показателя и разрабатывать меры по его повышению.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: Net Promoter Score, лояльность, измерение ключевых показателей, управление ожиданиями, модель
Kano
Уланов Арсений Юрьевич — руководитель отдела по
работе с клиентами ФГУП «Почта России». С 2009 по 2012 гг.
сотрудничал с отделом заботы о клиенте (consumer care)
компании Philips, отвечал за повышение показателя Net
Promoter Score (г. Москва)
198
ЧТО ТАКОЕ NET PROMOTER SCORE (NPS)?
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности
ведения бизнеса. На русский язык название методики можно перевести как «чистый индекс
промоутеров», хотя встречаются и другие варианты перевода. Индекс NPS был впервые упомянут в журнале Harvard Business Review в 2003 г.
Автор статьи, американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов,
Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд
своим знакомым и родственникам. Инновацией
в данной методике является то, что клиенту
предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию
в глазах тех, чье мнение для него важно. За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American
Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips,
Sony. Среди российских компаний NPS измеряют
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(07)2013
ИЗМЕРЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ И АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ NET PROMOTER SCORE
телекоммуникационные компании (МТС, «Билайн», «МегаФон»), страховые компании (Ингосстрах, Росгосстрах), банки («Альфа-Банк», «ХоумКредит»), многие предприятия ресторанного и
гостиничного бизнеса. В основе измерения NPS
лежит убеждение, что лояльность клиента к компании — это:
1) повторное обращение клиента в компанию;
2) покупки дополнительных продуктов (например, аксессуаров к купленному продукту или
продуктов другой продуктовой линейки);
3) рекомендация знакомым обращаться в компанию;
4) конструктивный отзыв о продуктах и услугах компании в ходе опроса.
Важность для компаний первых двух пунктов
не вызывает сомнений, в то время как третий
и четвертый пункты редко рассматриваются сегодня как определяющие успеха коммерческой
деятельности. При этом рекомендации клиентами некоего продукта друг другу могут существенно повысить продажи, подробные и вдумчивые отзывы о продукте могут обойтись компании дешевле и быть намного эффективнее
фокус-групп.
Для измерения лояльности используется ответ на ключевой вопрос: «С какой вероятностью
Вы порекомендуете продукт N вашим друзьям
и знакомым?» Вероятность оценивается по шкале
от 0 до 10, где 0 — наименьшая вероятность рекомендации, а 10 — наибольшая. В зависимости
от того, какой балл поставил клиент, ему присваивается класс (табл. 1).
После ответа на ключевой вопрос «промоутерам» (9–10 баллов) задается еще один дополнительный: «Что Вас приятно удивило в продукте
N?», а «нейтралам» и «критикам»: «Что мы можем
улучшить в продукте N, чтобы Вы могли порекомендовать его?» Ответы даются в форме свободного комментария. На этом основная часть опроса завершается.
Индекс NPS рассчитывается как разница между процентом «промоутеров» от общего количества клиентов и процентом «критиков».
К примеру, если обратиться к данным табл. 2,
то индекс NPS будет следующим: NPS = 35% –
– 15% = 20%.
В приведенном примере показатель NPS равняется 20%. Данный показатель можно рассматривать как низкий или высокий — это зависит
от множества факторов: страна и ее социокультурные особенности, выбор целевой аудитории
для опроса, отрасль, в которой работает компания, и т.д.
Таблица 1. Классификация клиентов
Класс клиентов
Баллы
Promoter («промоутер»)
9–10
Passive («нейтральный»)
7–8
Detractor («критик»)
0–6
Таблица 2. Индекс NPS
Клиенты
Количество
Доля от общего количества, %
«Промоутер»
350
35
«Нейтральный»
500
50
«Критик»
150
15
Общее количество
1000
100
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(07)2013
199
Уланов А.Ю.
ЗАЧЕМ ИЗМЕРЯЮТ NPS?
Обычно для измерения NPS используют сайт
или рассылку по электронной почте. В редких
случаях это может быть телефонный обзвон или
бумажные анкеты в точках продаж. Многие компании практикуют измерение NPS в различных
точках контакта с клиентом, например, индивидуальный опрос клиента, который:
 только что купил продукт;
 пользовался продуктом шесть месяцев;
 обратился в контактный центр за
поддержкой;
 посетил сайт компании;
 посетил точку продаж компании и т.д.
Таким образом, общий индекс NPS компании
может складываться из различных частных индексов, объединенных с помощью весовых
коэффициентов (рис. 1). Иногда NPS используют
также для оценки лояльности партнеров и даже
собственных сотрудников («Порекомендуете ли
Вы работу в нашей компании?»).
Самым главным в системе измерения лояльности представляется не соотношение количества «промоутеров» и «критиков», а те комментарии, которые клиенты дают в дополнение к своим оценкам. Именно сочетание главного («Порекомендуете ли Вы…?») и дополнительного («Что
мы можем улучшить? Что Вас приятно удивило?»)
вопросов позволяет компании выявлять ожидания клиентов от тех или иных точек контакта и качественно изменять бизнес-процессы. Высокий
индекс NPS должен стать следствием изменения
этих процессов, а не целью, которую ставит перед
собой компания ради повышения своего рейтинга на рынке.
Рис. 1. Частные индексы NPS в составе общего индекса
NPS продукта А
NPS продукта B
NPS продукта C
NPS продуктов
и услуг
NPS раздела
продуктов
NPS офиса А
NPS по обслуживанию
в офисах продаж
NPS офиса B
NPS сайта
NPS сервисного
раздела сайта
NPS
контактного
центра
NPS
по входящим
звонкам
200
NPS
бренда
NPS
по обработке
e-mail
NPS
по обработке
чатов
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(07)2013
ИЗМЕРЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ И АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ NET PROMOTER SCORE
Таким образом, NPS имеет смысл измерять тогда, когда компания хочет получить от клиентов
четкий вектор развития своих продуктов и услуг.
Ответ на главный вопрос заставляет клиента задуматься об ответственности, которую он несет в
случае рекомендации. Ответ на дополнительный
вопрос позволяет ему выставить компании условия, при которых он готов взять на себя эту ответственность. Это приводит к тому, что данная методика заставляет клиента относиться к опросу
серьезнее, чем обычное исследование удовлетворенности.
Рассказывая об анализе результатов и повышении NPS, далее мы сфокусируемся на факторе,
который полностью находится во власти компании: на качестве продуктов и услуг.
ПОЧЕМУ ПОЯВЛЯЮТСЯ «КРИТИКИ»,
«НЕЙТРАЛЬНЫЕ» И «ПРОМОУТЕРЫ»?
Индекс NPS показывает прежде всего то, как
клиент эмоционально оценивает взаимодействие с компанией. Исследования, проведенные автором среди покупателей потребительской электроники, показывают, что выбор клиентом того или иного балла имеет четко выраженную эмоциональную окраску. Несомненно,
эмоции, которые испытывает клиент при пользовании продуктом, влияют на формирование
его лояльности.
Ниже приведена шкала, по которой клиент
оценивает вероятность рекомендации продукта
кому-либо при ответе на главный вопрос (табл. 3).
В таблице указано, какие эмоции испытывает клиент, ставящий тот или иной балл, а также приведены примеры реальных ситуаций. Шкала составлена на основании анализа и систематизации более чем 10 000 анкет NPS-опросов клиентов крупной компании (продавца потребительской электроники).
Как видно из приведенной таблицы, путь к положительным и сильным эмоциям клиента лежит
в управлении его ожиданиями. Зафиксируем
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(07)2013
связь ожиданий и дальнейшего поведения клиентов в терминах методики.
«Критик» — недовольный клиент, чьи ожидания не оправдались. Неоправданные ожидания
практически во всех случаях ведут к появлению
«критиков». «Критики» в лучшем случае просто
забудут о не оправдавшей их надежд компании,
а в худшем при любой удобной возможности будут отговаривать знакомых пользоваться ее продуктами. Особенно сильный риск компания испытывает, если «критиком» стал активный пользователь Интернета: он может нанести существенный
ущерб, опубликовав негативный отзыв в блоге
или на популярном форуме.
«Нейтральный» клиент — полностью довольный клиент. Его ожидания были оправданы. Вопреки распространенному мнению, «нейтральному» клиенту небезразлична компания, и он не
обязательно использует первую возможность,
чтобы переметнуться к конкурентам. Однако рекомендаций от него тоже ждать не стоит: ему не
хватает аргументов, чтобы убедительно доказать
своим знакомым, что данный продукт лучше других, он просто не задумывается над этим. Также
«нейтральными» клиентами обычно становятся
осторожные люди, которые ставят высокий (7–8),
но не максимальный балл.
«Промоутер» — клиент, приятно удивленный
продуктом. Ожидания клиента от пользования
продуктом были превышены, даже небольшой
сюрприз может быть решающим при определении того, испытает ли клиент сильную положительную эмоцию от продукта или поставит его
в ряд обычных, непримечательных покупок.
«Промоутер» будет активно рекомендовать другим приобретать данный продукт или по крайней
мере хорошо отзовется о продукте, если его мнение спросят.
КАК ПОВЫСИТЬ NPS?
Итак, согласно методике NPS, лояльность клиента формируется сильными положительными
201
Уланов А.Ю.
Таблица 3. Описание шкалы оценки индекса NPS
Баллы
Эмоции
Пример
Очень сильные
Клиент купил телевизор, но при включении тот
не заработал
Клиент недоволен продуктом
Сильные
Клиент купил телевизор, но не обнаружил в нем
заявленной, необходимой ему функции
3–4
Клиент считает, что продукт «так себе», он
мог бы быть гораздо лучше
Слабые
Клиент купил дорогой телевизор, чтобы
смотреть фильмы в высоком качестве, но его
ожидания от качества изображения не
полностью оправдались
5
Клиент считает, что продукт не лучше и не
хуже других, не стоит особого внимания
Слабые
Клиент купил дешевый телевизор «на кухню»
и даже не думает, к какому бренду он
принадлежит
6
Клиент считает, что продукт неплохой, но
не проявляет никаких эмоций по
отношению к нему
Слабые
Клиент купил телевизор, но считает, что цена на
него завышена. Его ожидания относительно
соотношения «цена / качество» не оправданы
7–8
Клиент доволен продуктом, его ожидания
оправдались
Слабые
Клиент доволен купленным телевизором, все
его ожидания оправдались, он считает товар
качественным и достойным своей цены
9
Клиент восхищен продуктом, он
превзошел его ожидания, клиент получил
сюрприз
Сильные
Клиент купил недорогой телевизор и
обнаружил, что в нем есть важная для него
функция, о которой он не подозревал
10
Обычно клиент либо уже фанат данного
продукта / бренда, либо готов им стать в
силу уникального опыта, полученного при
пользовании продуктом. Клиент испытал
wow-эффект
Очень сильные
0–1
2
Описание
Клиент возмущен, его ожидания от
продукта абсолютно не оправданы
эмоциями, а эмоции — превзойденными ожиданиями. Таким образом, основными задачами компании, стремящейся повысить индекс NPS, являются:
 формирование у клиентов ожиданий о своем продукте;
 полное оправдание ожиданий от пользования продуктом;
 превышение ожиданий (хотя бы небольшое)
от пользования продуктом.
Факторы ожиданий клиента наглядно описаны
в модели Kano, разработанной японским профессором Нориаки Кано в 1980-х гг. (рис. 2).
К базовым потребностям (basic needs) относятся все факторы, без которых продукт теряет свои
основные свойства:
202



Клиент ценит надежность, и купленный
телевизор проработал пятнадцать лет вместо
заявленных пяти
телевизор не включается;
заявленные функции отсутствуют;
в контактном центре никто не берет трубку
и т.п.
Отсутствие факторов базовых потребностей
практически всегда ведет к появлению «критиков» с оценкой 0–2 балла.
Факторы основных потребностей (performance
needs) отражают измеримые показатели качества
товара и сервиса:
 срок гарантии и службы товара;
 соотношение «цена / качество»;
 оперативность работы контактного центра.
Низкое значение данных факторов ведет к появлению «критиков» с оценками 3–4 балла, в то
время как при среднем значении уже начинают
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(07)2013
ИЗМЕРЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ И АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ NET PROMOTER SCORE
Рис. 2. Факторы ожиданий клиента
Удовлетворены
Основные потребности
Факторы, позитивно
удивляющие покупателя
Полностью внедрены
Незначительно
Не внедрены
Базовые потребности
Не удовлетворены
Источник: Kano model. — http://en.wikipedia.org/wiki/Kano_model.
появляться «критики» с оценками 5–6 баллов и
«нейтральные» клиенты с оценкой 7–8 баллов.
В области высоких значений данных факторов надежно закрепляются «нейтральные» и даже в небольшом количестве «промоутеры».
Однако верным способом сделать клиента своим союзником и добровольным рекламным агентом является наличие в его потребительском опыте факторов, вызывающих у него восхищение
(delighters). Это все атрибуты товара, наличия которых клиент заведомо не ожидает, обычно это уникальные или редко встречающиеся у подобных товаров атрибуты, которые вызывают wow-эффект:
 уникальные функции, дизайн и высокая надежность товара;
 необычно высокое качество при низкой цене;
 особенная оперативность и клиентоориентированность сотрудников контактного центра.
Разумеется, факторы, вызывающие восхищение,
не сделают клиента «промоутером» при отсутствии
факторов базовых потребностей, но они могут
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(07)2013
компенсировать некоторые факторы основных потребностей, находящиеся ниже средних значений.
Исходя из вышесказанного, основной целью
при повышении индекса NPS является максимальное повышение факторов основных потребностей
и внедрение факторов, вызывающих восхищение.
Далеко не всегда это означает кардинальное изменение всех процессов компании, порой достаточно скорректировать работу в нескольких точках контакта, основываясь на клиентских отзывах,
чтобы получить видимый, стабильный эффект.
В качестве практического примера повышения
показателя NPS, не требующего финансовых затрат, рассмотрим, что предприняла одна из крупных компаний для повышения лояльности пользователей, обратившихся в компанию посредством электронной почты. Поскольку объем поступающих запросов был велик, у специалистов
по работе с клиентами не было возможности обрабатывать письма «час в час». Именно поэтому
перед ними стояла задача обработать все запросы
203
Уланов А.Ю.
в течение одного рабочего дня, причем супервайзер распределял письма между специалистами
примерно раз в четыре часа. До внедрения изменений электронная почта обрабатывалась по следующему принципу (рис. 3).
В обработку запросов был внесен новый процесс: каждый специалист, при наличии у него свободного времени, мог самостоятельно зайти в систему и взять в работу письмо, которое пришло
не позднее чем 30 минут назад. Процесс и сроки
ответов на письма изменились (рис. 4).
Таким образом, некоторая часть клиентов
(около 20%) получала ответы на письменные
обращения в течение 15–45 минут, хотя в автоматическом ответе на запрос их ориентировали
на ожидание в течение четырех дней. Это позволило превысить их ожидания настолько, что они
рассказывали об этом положительном опыте в
Интернете. Индекс NPS данных клиентов вырос
с 20% до 40%. В то же время изменение процесса:
 не увеличило количество сотрудников и их
нагрузку;
 не уменьшило лояльность тех клиентов, кто
не получил свой ответ так быстро: несмотря на то
что остальные 80% писем стали обрабатываться на
один-два часа дольше (пять-шесть часов вместо четырех), клиенты все равно получали ответ в течение
рабочего дня и не почувствовали разницы;
 повысило мотивацию специалистов, позволило создать эффект соревнования при обработке
Рис. 3. Принцип обработки электронной почты до внедрения изменений
Заполнение клиентом
электронной формы
на сайте
Автоматическое
оповещение клиента
о том, что его запрос
будет рассмотрен
в течение четырех дней
Сразу
Поступление
письма
в CRM-систему
4 часа спустя
Прием письма
в работу
4 часа 15 минут спустя (всего)
Отправление
ответа клиенту
2 дня спустя
Измерение
лояльности
204
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(07)2013
ИЗМЕРЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ И АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ NET PROMOTER SCORE
Рис. 4. Принцип обработки электронной почты после внедрения изменений
Заполнение клиентом
электронной формы
на сайте
Автоматическое
оповещение клиента
о том, что его запрос
будет рассмотрен
в течение четырех дней
Сразу
Нет
5 часов спустя
Поступление письма
в CRM-систему
Письмо
поступило в течение
последних
30 минут?
Да
Сразу
Прием письма
в работу
Прием письма
в работу
5 часов 15 минут спустя (всего)
15 минут спустя
Отправление
ответа клиенту
Отправление
ответа клиенту
2 дня спустя
2 дня спустя
Измерение
лояльности
Измерение
лояльности
писем и дало возможность сотрудникам увидеть
реальное влияние их работы на рост индекса NPS.
ЧТО ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ?
Компании, которые ежемесячно измеряют
и анализируют результаты NPS и оперативно
подстраивают продукты и бизнес-процессы под
ожидания клиентов (не забывая периодически
предвосхищать их), быстро достигают среднего
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(07)2013
для отрасли значения индекса. Однако чем больше становится индекс, тем больше усилий приходится предпринимать, чтобы повысить его стабильное значение хотя бы на 1–2%.
Комментарии клиентов в этом случае очень
редко являются полезными, обычно они указывают на те очевидные ограничения, которые компания сейчас не в состоянии преодолеть.
В данной ситуации следует качественно изменить NPS-опрос. Эксперты по внедрению NPS из
компании Satmetrix рекомендуют расширять
205
Уланов А.Ю.
опрос с двух до пяти-восьми вопросов1. В случае
если у компании есть постоянные и лояльные
клиенты, они, скорее всего, будут рады расширению опроса, особенно если уже участвовали в
нем три-четыре раза. Вопросы должны быть посвящены различным аспектам деятельности компании — характеристикам продукта, ценовой политике, профессионализму персонала, оперативности обработки запросов и т.п. При ответе на
них клиент оценивает удовлетворенность этими
факторами по шкале от 0 до 10, но помнит, что
они влияют на то, будет ли он рекомендовать
компанию своим знакомым.
При переходе на этот этап опроса компании
необходимо перенаправить усилия с анализа
свободных комментариев на анализ причин удовлетворенности / неудовлетворенности клиентов
1
206
данными факторами. Это даст возможность установить более сложные взаимосвязи между скрытыми до сих пор клиентскими предпочтениями
и текущими особенностями продуктов и услуг
компании.
В данной статье была рассмотрена методология измерения индекса лояльности клиентов
(Net Promoter Score), определены основные характеристики типов клиентов («промоутеры»,
«нейтральные» и «критики»), представлены основные рекомендации по повышению показателя и дальнейшего развития методологии опроса.
Отметим еще раз, что компания достигает высокого показателя NPS лишь тогда, когда управляет
ожиданиями своих клиентов во всех точках контакта и находит возможность превзойти эти ожидания.
Baxter S. (2012). «Has your New Promoter Score system reached its limit?» Franchising World, Vol. 44, Issue 8, p. 58.
КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 03(07)2013