сущность и виды управленческих решений

Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования
«Хабаровская государственная академия экономики и права»
Кафедра экономики предприятия и менеджмента
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
РЕШЕНИЯ
Учебное пособие
Хабаровск 2011
ББК У 9(2) 21
Х 12
Менеджмент : учеб. пособие / сост. Е. В. Кручинина, Т. В. Белик. – Хабаровск :
РИЦ ХГАЭП, 2011 – 88 с.
Принятие решений является существенной частью деятельности менеджера.
От эффективности принимаемых решений зависит успех деятельности организации, а следовательно, и успех самого менеджера.
Материалы
учебного
пособия могут использоваться студентами не только в ходе аудиторных занятий, но и в процессе индивидуальной и самостоятельной работы (при выполнении курсовой и контрольной работ, дипломного проекта и т.п.).
Рецензенты: доктор экономических наук, профессор В. Г. Мысник
кандидат экономических наук, доцент
В. А. Логинова
Утверждено издательскобиблиотечным советом академии
в качестве учебного
пособия для студентов
 Хабаровская государственная академия экономики и права, 2011
2
Содержание
ВВЕДЕНИЕ ......................................................................................................................... 4
Раздел 1. Основы теоретического курса ........................................................................... 6
Тема 1. Сущность и виды управленческих решений ................................................ 6
Тема 2. Процедура принятия решения .................................................................... 18
Тема 3. Условия принятия решений ........................................................................ 26
Тема 4. Модели и методы принятия решений ........................................................ 40
Раздел 2. Материалы для практических занятий ........................................................... 51
Тема 1. Сущность и виды управленческих решений ............................................. 51
Тема 2. Процедура принятия решения .................................................................... 57
Тема 3. Условия принятия решений ....................................................................... 63
Тема 4. Модели и методы принятия решений ........................................................ 66
Тема 5. Коллективное принятие решений............................................................... 72
Тема 6. Проведение совещаний................................................................................ 74
Раздел 3. Материалы длясамостоятельной работы студентов ..................................... 76
Темы рефератов. ............................................................................................................... 77
Раздел 4. Контроль знаний .............................................................................................. 77
Вопросы к зачету .............................................................................................................. 77
Раздел 5. Библиографический список ............................................................................ 85
3
ВВЕДЕНИЕ
Подготовка специалистов в высшей школе предполагает изучение такой
важной дисциплины, как «Менеджмент», одним из ключевых разделов которой
является разработка управленческих решений. Принятие решений является существенной частью деятельности менеджера. От эффективности принимаемых
решений зависит успех деятельности организации, а следовательно, и успех
самого менеджера.
Современные организации добиваются серьёзных успехов в том случае, если
обладают определёнными «ключевыми компетенциями». В перечне таких компетенций первостепенная роль отводится компетенциям менеджеров. Компетенции – это способность применять в практической деятельности приобретённые знания и навыки. Бизнес нуждается в менеджерах, обладающих качествами,
навыками и умениями, которые трудно приобрести в процессе обучения в учебной аудитории при использовании традиционной подготовки, основанной на дидактических методах. В связи с этим совершенствование подготовки менеджеров заключается в использовании компетентностного подхода.
Компетентностный подход в образовании предполагает реализацию образовательных программ, которые формируют способность специалиста самостоятельно применять в определённом контексте полученные в процессе подготовки
знания и умения.
Выделяются следующие основные виды компетенций специалиста (согласно
Европейской системе квалификаций):
1) когнитивная компетенция, предполагающая дальнейшее практическое использование теорий и понятий, а также скрытые знания, приобретённые на опыте (приобретается студентами в процессе разбора кейсов, во время производственной практики, в процессе разработки дипломного проекта);
2)функциональная компетенция (умение), предполагающая наличие умений
выполнения работы в конкретной трудовой сфере, в сфере дальнейшего обучения, в социальной деятельности (приобретается при участии студентов в игровых имитациях, тренингах, в процессе разработки дипломного проекта);
3) личностная компетенция, предполагающая наличие поведенческих умений
применительно к конкретным ситуациям (приобретается студентами в процессе
участия во всех активных и поисковых методах обучения);
4) этическая компетенция, предполагающая наличие определённых личностных и профессиональных ценностей, а также позитивного мировоззрения.
4
Ключевая роль в реализации компетентстного подхода в обучении отводится
разработке учебных программ, учебно-методических материалов; выбору конкретных образовательных технологий, позволяющих сформировать набор взаимосвязанных знаний, умений, навыков и ценностей, необходимых специалисту
для эффективной работы. Данное учебное пособие является составным элементом учебно-методического комплекса по дисциплине «Управленческие решения», разработанного на кафедре экономики предприятия и менеджмента. Целью
изучения названной дисциплины является формирование всего спектра компетенций, необходимых менеджеру для принятия обоснованных, эффективных
решений в условиях нестабильной внешней среды деятельности организации.
В структуре пособия выделяются две части – теоретический курс (включает
изложение теоретического материала по темам, вопросы для самоконтроля) и
материалы для практических занятий (включают вопросы к семинарским занятиям, деловые игры, тренинги, задачи, упражнения, темы рефератов, тесты, основную и дополнительную литературу). Материалы учебного пособия могут
использоваться студентами не только в ходе аудиторных занятий, но и в процессе индивидуальной и самостоятельной работы (при выполнении курсовой и
контрольной работ, дипломного проекта и т.п.).
5
Раздел 1. ОСНОВЫ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО КУРСА
Тема 1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1. Сущность управленческого решения.
2. Эффективность решений.
3. Виды решений.
1.1.
Сущность управленческого решения
Начальник цеха, руководитель отдела, глава фирмы – менеджеры. Их деятельность отличается разнообразием, кратковременностью и фрагментарностью.
Сейчас менеджер ведёт переговоры, потом разрабатывает план действий, распределяет работу между исполнителями, инструктирует их, затем разрешает
спорные вопросы, проводит совещание и т.д., и каждое из этих действий занимает относительно немного времени и осуществляется в определённой очерёдности. При этом менеджер выступает в различных ролях: то он дипломат, то организатор, то педагог, то судья. Таким образом, роль – это то, что менеджер выполняет в соответствии со своей должностью.
Эти роли достаточно разнообразны и могут быть разнообразно классифицированы. Наиболее удачная, на наш взгляд, классификация ролей менеджера была
дана профессором Г. Минцбергом, который поделил все выполняемые менеджером роли на три группы.
1-я группа – межличностные роли. Они определяются статусом руководителя, его особым положением в организации и отражают взаимоотношения с
людьми. К этой группе относятся следующие роли:

символический глава (здесь отождествляется в какой-то мере руководитель с организацией, коллективом людей; при этом руководитель выполняет обязательные в соответствии с его статусом действия во многом церемониального характера);

лидер (выполняя эту роль, руководитель прежде всего формирует
коллектив и обеспечивает мотивацию работников);

связующее звено – коммуникатор (общаясь со всеми работниками
организации, руководитель объединяет их общими идеями, целями, совместной деятельностью).
6
2-я группа – информационные роли. В соответствии с положением руководителя они позволяют ему сосредоточивать у себя всю необходимую информацию,
быть неким информационным центром. К этой группе относятся следующие роли:

приёмник информации (к руководителю стекается вся информация
от работников организации);

распространитель информации (от руководителя информация поступает к исполнителям);

представитель (информация об организации распространяется во
внешнюю среду – потребителям, партнёрам, контролирующим, финансовым
органам).
3-я группа – роли по принятию решений. Эти роли вытекают из межличностных и информационных ролей и включают конкретно следующие:

предприниматель (в этой роли руководитель изыскивает новые возможности для организации, организуя разработку, реализацию и контроль за
осуществлением проектов);

распределитель ресурсов (выполняя эту роль, руководитель составляет графики, программы и контролирует их исполнение);

устраняющий нарушения и улаживающий конфликты (необходимость осуществления этой роли определяется невозможностью предусмотреть все нюансы, возникающие в реальности при осуществлении разработанных планов; неопределённостью поведения людей; несовпадением их интересов и целей, ведущим к возникновению конфликтов, которыми необходимо управлять, переводя их из деструктивных – разрушающих в конструктивные, обеспечивающие развитие и движение организации);

ведущий переговоры (эта роль предполагает активное взаимодействие с внешней средой, согласование интересов и обеспечение достижения
при этом целей своей организации).
Выполнение различных ролей вызывает ассоциации с актёром, который
настолько успешен в воплощении замысла сценариста, насколько он талантлив,
владеет мастерством и старателен. Иначе говоря, интерпретация роли зависит от
личности актёра. То же в полной мере относится и к менеджеру, который может
быть более или менее успешен в осуществлении своих ролей.
Рассматривая вышеназванные три группы ролей, зададимся вопросом: «Имеется ли среди них какая-либо особенно важная, определяющая, ключевая и какая
или они все абсолютно равнозначны?». Ключевой является третья группа, по-
7
скольку о квалификации менеджера судят прежде всего по качеству принимаемых им решений. Первые две группы ролей служат поддержкой и основой, т.к.
невозможно принять оптимальное решение, не имея необходимой информации,
как невозможно и осуществить принятое решение, не имея поддержки коллектива, которая обеспечивается в большей степени реализацией межличностных ролей. Таким образом, понятно какую важность имеет изучение принятия оптимальных решений в деятельности менеджера.
Решение – это выбор альтернативы в процессе достижения поставленной цели.
Альтернатива – вариант действий, исключающий возможность реализации
другого варианта.
Любой человек в своей активной деятельности постоянно находится в процессе выбора, то есть в процессе принятия решения. Но обычно наши личные
даже самые важные для нас решения затрагивают лишь нас и наше ближайшее
окружение (родных, близких, друзей). От решения же, принимаемого руководителем, зависит судьба организации (всех людей, кто в ней работает с их окружением), потребителей, партнёров, конкурентов, то есть многих и многих людей.
Следовательно, управленческое решение (решение менеджера) должно быть оптимальным, то есть в наибольшей степени продуманным и обоснованным, а
процесс выбора желательно максимально систематизировать.
Управленческие решения пронизывают всю деятельность менеджера, принимаются по всем функциям управления. Рассмотрим примеры некоторых решений, принимаемых руководителем организации в разрезе управленческих функций. Так в области планирования выбираются конечные цели, стратегия их достижения, ограничивающие условия и критерии. В области организации выбираются основные структурные блоки, способы координации их деятельности,
определяются уровни принятия различных решений в организации. В области
мотивации необходимо выяснить, в чём в наибольшей степени нуждаются работники и каким образом можно наиболее эффективно удовлетворить эти их потребности в процессе деятельности организации. В области контроля необходимо решить, как измерять результаты работы, выбрать эффективные формы контроля, определить частоту контрольных измерений и определиться в характере
корректирующих действий.
8
1.2.
Эффективность решений
Эффективность решений зависит от многих факторов как объективных, так и
субъективных. Из них важнейшими являются следующие два. Во-первых, это
качество решения (К), предполагающее выбор наилучшей, оптимальной альтернативы. Во-вторых, степень принятия решения подчинёнными (П), от чего в
наибольшей степени зависит возможность исполнения принятого решения. И
тогда эффективность решения можно представить следующей формулой:
Эр =К*П.
Из простейших математических законов очевидно, что, если один из факторов недостаточен, иными словами, качество или поддержка решения минимальны, высокой эффективности получить невозможно. Для принятия и осуществления эффективного решения одинаково важно как сделать оптимальный выбор,
так и добиться согласия исполнителей с этим решением руководителя. В условиях современного динамичного рынка с использованием высококвалифицированных работников особенно важна поддержка решений, принимаемых менеджером, подчинёнными, осуществляющими реализацию решения на практике.
Все управленческие решения могут быть сгруппированы в зависимости от
соотношения двух названных факторов – качество и принятие решения и представлены на рисунке 1.
Удельный вес решений четвёртого типа (обеспеченных высоким качеством и
поддержкой) составляет в передовых зарубежных компаниях до 90%, в отечественных организациях в среднем – до 20%, что является закономерным наследием командно-административной системы управления. Но в российских компаниях традиционно высок удельный вес решений третьего типа.
Качество решения зависит от следующих основных факторов:
1) качество исходной информации;
2) оптимальность выбора;
3)
4)
5)
6)
своевременность решения;
соответствие решения действующему механизму управления;
квалификация кадров (как принимающих, так и реализующих решение);
готовность объекта управления к исполнению принятого решения.
9
Принятие
1. Высокая степень поддержки (решения, вызывающие социальные изменения:
связанные с нововведениями,
оценкой деятельности)
4. Высокое качество и поддержка исполнителей (решения,
связанные со стратегией развития и кадровой политикой)
3. Высокое качество решений
при невысокой поддержке
исполнителей (решение узкопрофессиональных вопросов)
2. Решения, не обусловленные высоким качеством и
поддержкой (решения, связанные с регламентами и
увольнениями работников)
Качество
Рисунок 1 – Группировка решений в зависимости от соотношения факторов
качества и поддержки
Принимаемое решение должно быть реальным, то есть направленным на достижение реальных целей с использованием имеющихся ресурсов, содержать
механизм реализации, быть устойчивым к возможным ошибкам в определении
исходных данных, приниматься и реализовываться в реальном масштабе времени, не порождать конфликты, ведущие к срыву его выполнения, быть гибким,
предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.
При принятии решений могут использоваться различные принципы, основными из которых можно назвать следующие.
1.
Принцип единоначалия, предполагающий единоличное принятие
решений руководителем. Применение этого принципа совершенно оправдано при высоком качестве и при решении проблем в узкопрофессиональной
области. Явное предпочтение этого принципа характерно для авторитарных
руководителей, ведёт к возникновению социальной напряжённости, конфликтам и абсолютно неприемлемо в условиях рынка.
2.
Принцип единогласия, предполагающий безоговорочную поддержку
выдвигаемой руководителем альтернативы всеми исполнителями. На практике такое наблюдается не часто, однако этому способствует наличие экс-
10
тремальной ситуации, когда люди забывают обо всех разногласиях, обидах и
личных амбициях и объединяются вокруг руководителя, предлагающего реальный выход из сложной, опасной ситуации. Использование принципа единогласия можно также наглядно наблюдать в действиях харизматического
руководителя, являющегося безупречным идеалом для подчинённых.
3.
Принцип большинства реализуется путём голосования при наличии
принципиальных разногласий, возможно даже противодействующих коалиций в коллективе. Наиболее распространён этот принцип в политике, но в
бизнесе достаточно ограничен. Основной причиной является возможная потеря мнения меньшинства, которое может быть наиболее ценным: оригинальным, инновационным, что значительно снижает качество принимаемого
решения.
4.
Принцип консенсуса, предполагающий совместный поиск всеми
участниками взаимоприемлемого варианта, что требует длительных многоплановых согласований, подробного рассмотрения каждой идеи путём обсуждений, консультаций или проведения мозгового штурма. Этот принцип
необходимо использовать при решении наиболее ключевых, стратегических
проблем, жизненно важных для каждого работника. Такие решения, как правило, не принимаются быстро, но они должны быть обоснованы самым высоким качеством и безусловной поддержкой коллектива, что обеспечит их
успешную реализацию.
Использование того или иного принципа конкретным руководителем в реальных условиях зависит от самой решаемой проблемы, её важности и сложности,
от заинтересованности исполнителей, от их взаимоотношений с руководителем,
от стиля его работы и т.п.
1.3. Виды решений
Прежде чем рассматривать классификации решений, отметим, что существует понятие «организационное решение» – это решение, направленное на достижение целей организации. Далее мы будем прежде всего рассматривать именно
такого рода решения.
Первая классификация связана со степенью структурированности решений,
которые при этом делятся на два вида:
 запрограммированные – значительно структурированные решения,
принимаемые по определённому формальному алгоритму. Характеризу11
ются ограниченным числом альтернатив, используются в часто повторяющихся ситуациях. Как пример запрограммированного решения можно
рассмотреть распределение премии между работниками аппарата управления организации пропорционально должностному окладу. При принятии запрограммированного решения важно учесть, чтобы используемый
алгоритм был не сложным, понятным для работников и верным в своей
основе. Так, должностной оклад в основе отражает как уровень квалификации, так и сложность, и ответственность выполняемой работы. Предлагаемый алгоритм также является абсолютно не сложным и прозрачным;
 незапрограммированные – неструктурированные решения, как правило, новых и сложных проблем, поскольку для новых проблем алгоритм
ещё не разработан, а сложные проблемы не могут иметь простого решения, что ограничивает возможности их формализации. При принятии
незапрограммированных решений мы имеем дело с неограниченным числом альтернатив. Примером незапрограммированного решения может
быть проблема формулировки целей организации.
Разумеется, каждый руководитель хочет быть максимально уверенным в правильности своего выбора, а эту уверенность даёт в наибольшей степени использование формальных методов. В реальной жизни менеджер зачастую может
лишь частично формализовать проблему, что он, как правило, и делает по мере
своих возможностей. При этом используется комбинация двух вышеназванных
видов.
Следующая классификация является наиболее широко распространённой –
это классификация по используемому подходу, предполагающая выделение трёх
подходов к выбору альтернативы и, соответственно, трёх типов решений:
 интуитивных;
 основанных на суждениях;
 рациональных.
Интуитивные решения принимаются только на основе ощущений, без какого-либо анализа, сравнения альтернатив. При принятии интуитивных решений
многое зависит от личных качеств менеджера (характера, темперамента), его
настроения и эмоционального состояния. Наиболее часто интуитивные решения
приходится принимать менеджерам высшего звена, так как именно они чаще
других сталкиваются с новыми, сложными, трудноформализуемыми проблемами, имеющими массу альтернативных решений. Принятие интуитивных реше-
12
ний – основа творческого, креативного мышления, так необходимого современному менеджеру.
Здесь уместно уточнить понятие «интуиция». Под интуицией психологи понимают мыслительную деятельность «на грани сознания». То есть, делая выбор,
руководитель в данном случае опирается не на конкретные данные, фиксируемые в его сознании, а на подсознание, содержание которого огромно и не осознается ни самим человеком, ни окружающими.
Креативные способности, то есть способности принимать интуитивные решения, можно развивать, тренируя быстроту, гибкость и прогностичность (способность к предвидению) ума. Понятие креативного мышления обычно применимо
к отдельному индивидууму, но может охватывать целые группы, и тогда создаются творческие коллективы.
Решения, основанные на суждениях, принимаются на основе знаний и накопленного опыта. Поскольку знания, получаемые из книг, средств массовой информации, из общения с другими людьми, по существу тот же обобщённый и
переработанный кем-то ранее опыт, можно заключить, что в основе этого типа
решений лежит прежде всего человеческий опыт. Мы не знаем опыт других людей, поэтому можем зачастую ошибиться, приняв решение, основанное на жизненном опыте другого человека за интуитивное.
Всем известно расхожее выражение: «Всё в мире повторяется». Чтобы принять решение не обязательно, чтобы ситуация повторялась один к одному, но
если можно провести аналогии, то это уже решение, основанное на суждении.
Наличие негативного опыта также позволяет сделать выбор «от противного».
Таким образом, можно сделать вывод, что таких решений большинство. Понятно, почему такое большое значение придаётся опыту при приёме сотрудника на
работу.
Примеры решений, основанных на суждениях:
 приём на работу в качестве секретаря опытного работника, на которого можно переложить значительную часть рутинной работы руководителя;
 выбор курса обучения исходя из школьных успехов.
Однако использование решений, основанных на суждениях, имеет свои ограничения. Во-первых, может, разумеется, встретиться абсолютно новая ситуация,
не позволяющая использовать никаких аналогий. Во-вторых, ситуация может
быть настолько сложной, не позволяющей учесть все факторы и соединить воедино противоречивый опыт. И наконец, в-третьих, на основе прошлого опыта
13
невозможно принять оригинального, нестандартного решения, обеспечить прогресс в развитии организации, её победу в конкурентной борьбе.
Всё новое всегда сопряжено с риском, которого большинство людей старается избегать, склоняясь тем самым к стандартным решениям. Опасность риска
(выбора нелучшего варианта решения) можно снизить, если подойти к принятию
решения рационально.
Рациональные решения принимаются на основе объективного анализа, сравнения альтернатив. Поскольку данный тип решений в наибольшей степени поддаётся формализации, в следующем разделе будет подробно рассмотрена процедура принятия именно рационального решения.
Рассмотрим классификацию решений по сложности проблемы. В этой классификации выделяются следующие типы решений.
Рутинные. Принимаются в соответствии с имеющейся программой. Задача
менеджера при этом – «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, взять на
себя ответственность за начало определённых действий и следить за их точным
выполнением в соответствии с программой. При этом не требуется использование творческого подхода, так как все процедуры заранее определены.
Селективные. Основаны на оценке и сравнении нескольких альтернатив, из
которых выбирается одна. При этом требуется некоторая инициатива и свобода
действий, хотя и в определённых границах.
Адаптационные. Это творческие решения, которые могут быть абсолютно
новыми. В этом случае обычно решается известная проблема, по которой имеется определённый набор проверенных стандартных решений, то есть вырабатывается новое решение известной проблемы. Например, абсолютно не новая проблема продвижения продукта на рынке, но изобретение нового способа рекламы,
как, допустим, в своё время первая реклама на городском транспорте, является
новым решением, адаптированным к современным условиям.
Инновационные. Принимаются для наиболее сложных и новых проблем. Чтобы принять такое решение, требуется совершенно новый, нетрадиционный подход, новые представления и методы. Только человек, способный мыслить поновому, может принимать инновационные решения. Не часто руководителю, да
и не каждому руководителю приходится принимать такие решения. Это может
быть в значительной степени связано со сферой его деятельности. Так для руководителя научно-исследовательского центра достаточно высока вероятность
необходимости решения проблем, требующих инновационного подхода.
14
Уровень решаемых проблем должен соответствовать уровню квалификации
менеджера. Однако на практике мы часто наблюдаем ситуации, когда высококвалифицированный работник вынужден выполнять рутинную работу, совершенно не требующую имеющихся у него знаний и способностей. Результатами
такого несоответствия могут быть как потеря заинтересованности, дисквалификация, ухудшение взаимоотношений с коллегами и руководством, так и недостаточное внимание к выполняемой, хотя и несложной работе.
В таблице 1 приведены ключевые навыки и черты характера, необходимые
менеджеру для принятия решений по проблемам различного уровня.
Решения можно классифицировать по эмоциональной окраске, так как выбор
делают живые люди, обладающие не только разумом, но и эмоциями, в отличие
от роботов и компьютеров. Таким образом, выделяются следующие типы решений.
Уравновешенные. Характеризуются отсутствием какого-либо влияния эмоций
на выбор альтернативы.
Импульсивные. Их особенность состоит в том, что генерируется много идей,
которые менеджер не в состоянии проверить и оценить, то есть отсутствует
надёжная основа для выбора. Решение при этом недостаточно обосновано.
Рискованные. В отличие от предыдущего вида эти решения не нуждаются в
обосновании, и менеджер сознательно идёт на риск, так как уверен в себе.
Инертные. Эти решения отличаются тем, что выбор здесь осуществляется в
результате осторожного поиска, и принимаемое решение, как правило, не отличается оригинальностью и блеском.
Осторожные. Для этих решений характерен ещё более сверхкритический
подход по принципу «семь раз отмерь…», что ведёт к затягиванию процесса, откладыванию решения до последней возможности. Как следствие, такие решения
ещё менее оригинальны, чем инертные.
В литературе приводится ещё много и других классификаций управленческих
решений. Рассмотренные выше классификации позволяют судить о многообразии принимаемых руководителем решений и являются наиболее часто используемыми.
15
Таблица 1 – Основные навыки, необходимые менеджеру, для принятия
различного типа решений
Тип решений
Рутинные
Ключевой навык
Черта характера
менеджера
Разумная оценка ситуации
Активность
Соблюдение процедуры
Контроль исполнения
Решительность
Внимательность
Педантичность
Настойчивость
Селективные
Формулирование цели
Анализ и сравнение альтернатив
Целеустремленность
Аналитические способности
Навыки обработки информации
Планирование деятельности
Внимательность
Способность к прогнозированию
Прогнозирование ожидаемых
результатов
Адаптационные
Идентификация проблемы
Нестандартность мышления
Владение системным подходом
Способность преодолевать
стереотипы
Оценка возможного риска
Смелость
Лидерство
Коммуникативность
Создание творческих групп
Инновационные
Творческий подход к
управлению
Стратегическое мышление
Системное мышление
16
Инновационность
Нестандартность мышления
Широта взглядов
Способность к предвидению
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. В чём отличие решений менеджера от решений, принимаемых другими людьми?
2. Объясните взаимосвязь категорий «решения» и «функции управления».
3. Какими основными факторами определяется эффективность решения?
4. Чем объясняется высокий удельный вес решений, не пользующихся
поддержкой исполнителей, среди управленческих решений в отечественных компаниях?
5. Какой принцип принятия решений чаще использует в своей практике авторитарный руководитель?
6. Почему принцип большинства при принятии решений в бизнесе
находит ограниченное использование?
7. Какой принцип предпочтительней использовать при принятии важнейших стратегических решений и почему?
8. Почему менеджеры предпочитают по возможности принимать запрограммированные решения?
9. Кому из руководителей приходится чаще принимать интуитивные
решения и почему?
10. Почему такое большое значение придаётся опыту работы
менеджера?
11. Почему высококвалифицированного менеджера, обладающего нестандартным творческим мышлением, не следует загружать рутинной
работой?
17
Тема 2. ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
1. Технология принятия решения.
2. Этапы процесса принятия решения.
3. Реализация решения.
2.1. Технология принятия решения
Исходя из понимания, что решение проблемы – это процесс, включающий
ряд взаимосвязанных действий, применительно к нему правомерно использование понятия «технология».
Разработка технологии процесса предполагает ответ на следующие вопросы:
- Что делать?
- Как делать?
- Кому делать (исполнители)?
- Когда делать (сроки)?
- Для кого (потребители, заказчики)?
- Где делать (ресурсы, база)?
- Что это даёт (экономический, социальный, экологический эффект)?
Ответив на эти вопросы и увязав их между собой, мы, по существу, разработаем технологию принятия решения.
Следует учитывать, что одной из важнейших составляющих технологии являются технические средства управления, к которым относятся:
- средства сбора, хранения и передачи информации (картотеки, микрофильмы, электронные носители, средства связи);
- средства обработки информации (компьютеры);
- средства отображения информации (табло, дисплеи);
- средства копирования и размножения документов.
Вся процедура принятия решения включает укрупнёно три стадии:
 подготовка и принятие решения;
 реализация решения;
 контроль (оценка результатов).
18
2.2. Этапы процесса принятия решения
Остановимся более подробно на стадии подготовки и принятия решения, которая в наибольшей степени поддаётся формализации и структурированию.
Фактическое число этапов, которые выделяются на этой стадии, зависит от
самой решаемой проблемы. Но всегда можно назвать и представить схематически следующие пять этапов на стадии непосредственно принятия решения (см.
рисунок 2).
1-й этап
Диагностика проблемы
2-й этап
Формулировка ограничений
и критериев
3-й этап
Определение альтернатив
4-й этап
Оценка альтернатив
5-й этап
Выбор альтернативы
Рисунок 2 – Этапы процесса принятия решения
Остановимся подробно на каждом этапе.
Диагностика проблемы предусматривает анализ путей её возникновения. При
этом можно назвать два основных способа возникновения проблемы.
Во-первых, проблема возникает из противоречия цели и ситуации. Цель – желаемое состояние объекта управления, некий достижимый идеал для руководителя. Ситуация – состояние объекта, оцениваемое относительно цели, то есть реальность. Несовпадение желаемого и действительности ведёт к неудовлетворению, проблеме для руководителя. При этом используется так называемое реактивное управление.
19
Во-вторых, проблема рассматривается как потенциальная возможность для
совершенствования. При этом менеджер выступает в роли предпринимателя,
осознавая проблему только тогда, когда становится действительно возможно
что-то изменить в реальности. И поскольку состояние неудовлетворённости ещё
не возникает, используется так называемое упреждающее управление.
Осознание проблемы требует сил и времени и поэтому может также рассматриваться как определённый процесс, включающий следующие действия:
а) установление симптомов, то есть внешних проявлений, проблемы;
б) определение проблемы, в общем;
в) сбор и анализ необходимой информации. При этом важно не столько количество информации, сколько её полезность. Релевантная информация – это данные, относящиеся непосредственно к конкретной проблеме. При этом следует
учитывать возможность существенных искажений информации, вносимых психологическими факторами: характером взаимоотношений, конфликтами, стрессами, когда руководителю предоставляется только желаемая, а не объективная
информация;
г) выявление причин возникновения симптомов.
На втором этапе производится формулировка ограничений и критериев.
Руководитель не имеет возможности тратить время и силы на неосуществимые, фантастические варианты, то есть принимаемые решения должны быть реалистичными, анализировать и сравнивать следует лишь осуществимые варианты. Поэтому до рассмотрения альтернатив необходимо ввести ограничения.
Перечень вводимых ограничений зависит от конкретной ситуации и руководителя. Можно назвать наиболее распространённые ограничения, с которыми
менеджер обычно сталкивается в реальности, это следующие:
- имеющиеся средства (финансовые ресурсы);
- имеющиеся в распоряжении руководителя работники определённой квалификации (трудовые ресурсы);
- наличие материально-технических ресурсов;
- имеющиеся технологии;
- конкуренция;
- законодательство;
- этические соображения.
Чем крупнее организация, тем менее заметны ограничения.
20
Важным ограничением также является ограничение полномочий: менеджер
может принимать только те решения, которые уполномочен (имеет право)
принимать.
На этом же этапе определяются критерии принятия решений. Критерии – это
стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы. Они также устанавливаются до рассмотрения альтернатив.
Например, изучая варианты покупки автомобиля в рамках определённого ценового диапазона, мы учитываем такие его характеристики, как мощность, скорость, проходимость, вместимость, комфортность, экономичность. И если нам
нужен автомобиль для поездок на рыбалку и охоту, то есть для проникновения в
труднодоступные места, то мы будем рассматривать именно внедорожники и автомобили с повышенной проходимостью.
На третьем этапе определяются возможные альтернативы. В идеале должны
рассматриваться все возможные действия, ведущие к устранению причин проблемы. Практически обычно у руководителя на это не хватает ни времени, ни
сил, и он сознательно ограничивает число рассматриваемых альтернатив. Альтернативы рассматриваются до тех пор, пока не будет найдена та, которая будет
удовлетворять критериям и позволит снять проблему.
Опасаясь бездействия, возможности упустить момент, потерять контроль над
ситуацией, руководители часто предпринимают «действия ради действий», реагируя на внешние симптомы, а не на причины проблемы.
Для выявления альтернатив могут использоваться различные методы:
- простой набор на основании опросов или высказываний;
- путём обсуждения проблем в малых группах. При этом используется стандартная процедура, включающая несколько этапов.
На первом этапе участники делятся на группы по 5 – 6 человек (желательно,
чтобы число групп было не менее пяти). В каждой группе выбираются ведущие.
На втором этапе происходит обсуждение в группах. При этом каждый участник составляет список альтернатив, которые далее обсуждаются группой, и выбирается 4 – 5 альтернатив (желательно на одну меньше числа участников в
группе).
На третьем этапе ведущие делают доклад о результатах групповой работы,
остальные выступают с критикой и комментариями.
На заключительном четвёртом этапе выбираются наиболее значимые из
предложенных альтернатив.
21
Когда необходимо в ограниченное время получить максимум нестандартных
альтернатив, можно использовать мозговой штурм.
На четвёртом этапе производится оценка альтернатив. Причём целесообразно организационно отделить генерацию идей (определение альтернатив) от
оценки каждой альтернативы.
В ходе оценки выявляются достоинства, недостатки и возможные последствия каждой альтернативы. При этом альтернативы сопоставляются с критериями, установленными ранее на втором этапе. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, её далее не рассматривают.
Чтобы можно было сравнивать, необходимо привести альтернативы к сопоставимому виду (в денежной, натуральной форме или в баллах).
Методика балльной оценки предполагает составление перечня критериев,
важных для принятия решения, при этом выявляются взаимосвязанные критерии, и в случае явной корреляции такие критерии исключаются. Определяется
значимость каждого критерия по специально разработанной шкале оценки. Объективность оценки может повышаться, если работает группа. Затем по каждому
из критериев производится оценка соответствия по вариантам. Для этой оценки
также разрабатывается специальная шкала. Оценки удобно проставлять в таблицу-матрицу, в которой по строкам располагаются выбранные для оценки критерии, а столбцами являются возможные варианты решения. Оценки значимости
критериев располагаются соответственно в отдельном столбце таблицы. Для получения окончательного результата оценки значимости и оценки соответствия
перемножаются и суммируются по каждому варианту. Выбирается вариант с
максимальной суммой баллов.
Кроме расчётов необходимо учитывать и эмоционально-психологические аспекты. Например, при выборе кандидата на должность заместителя руководителя не следует выбирать человека, получившего высокую оценку, но несимпатичного руководителю. Подобный выбор не будет соответствовать интересам ни
того ни другого.
На пятом этапе производится выбор альтернативы. Если все предыдущие
этапы успешно пройдены, то есть Вы сумели выявить проблему и пути её решения в рамках определённых ограничений и критериев, оценить количественно и
сопоставить каждый возможный вариант, выбор сделать несложно.
Но если проблема слишком сложна, не поддаётся формализации, информация
и анализ субъективны, недостаточно времени и сил для его проведения, выбор
производится на основе суждений и опыта руководителя. По вышеперечислен22
ным причинам на практике руководитель чаще принимает не оптимальное, а
приемлемое решение.
2.3. Реализация решения
Для успешной реализации решения необходима его поддержка исполнителями. Недостаточно менеджеру выбрать наилучший, оптимальный вариант, обеспечивающий высочайшее качество решения (К). Высокой эффективности можно
добиться, лишь обеспечив наилучшую реализацию выбранной альтернативы, что
становится возможным только при максимальном участии в этом подчинённых,
при их полном согласии с выбором руководителя. Вспомним формулу эффективности решения (Эр =К*П ), где важнейший фактор П и есть поддержка принимаемого руководителем решения его подчинёнными, которая не обеспечивается автоматически, и руководителю приходится убеждать исполнителей в своей
правоте. Это может оказаться совсем не лёгким и не быстрым делом.
Чтобы упростить и ускорить процесс привлечения на свою сторону исполнителей, руководитель может попытаться сделать так, чтобы работники воспринимали данное решение не как навязанное им руководителем «сверху», а как их
собственное, в принятии которого они сами непосредственно участвовали. Для
этого целесообразно привлекать исполнителей непосредственно к первой стадии, то есть к подготовке и принятию решения.
Степень этого привлечения может быть самой различной в зависимости от
самой проблемы, от привлекаемого работника и его взаимоотношений с руководителем. В любом случае, привлекая исполнителей, руководитель обеспечивает
более успешную реализацию принятого решения.
Выделяют пять стилей руководства в зависимости от степени участия подчинённых в принятии решения.
Два первых варианта объединяются общим названием «Автократический
стиль».
1.
Руководитель решает проблему сам на основе имеющейся у него
информации.
2.
Руководитель решает сам на основе информации, получаемой от
подчинённых. Здесь роль подчинённых сводится к подготовке и предоставлению руководителю необходимой ему информации. И в некоторых случаях
это создаёт у подчинённых достаточно полное ощущение их причастности к
принимаемому решению и обеспечивает их необходимое усердие в его
реализации.
23
Два следующих варианта также объединяются общим названием «Консультативный стиль». Рассмотрим их, продолжая общую классификацию.
3.
Руководитель обсуждает проблему с каждым подчинённым, выслушивает их мнения, но решает сам.
4.
Руководитель излагает проблему коллективу, который вырабатывает свои рекомендации. Но окончательное решение руководитель принимает
сам.
5.
Этот стиль называется «полное участие» и предполагает полностью
коллективное принятие решения. Руководитель, поставив проблему перед
коллективом, обеспечивает организацию коллективного обсуждения, не
навязывая свои идеи и соглашаясь с принятым общим решением.
Для выбора эффективного стиля при решении конкретной проблемы используют следующие критерии:

значение качества решения, то есть насколько важно сделать самый
оптимальный выбор;

наличие достаточной информации или опыта руководителя для
принятия решения;

степень структурированности проблемы, то есть возможность использования различных формальных методов принятия решения;

значение согласия подчинённых с целями организации и их участия
в выполнении решения;

вероятность, что автократическое решение руководителя получит
поддержку у подчинённых (определяется на основе прошлого опыта);

степень мотивации подчинённых;

степень вероятности конфликтов между подчинёнными при выборе
альтернативы.
С учётом этих критериев руководитель выбирает в каждой конкретной ситуации тот или иной стиль руководства. Разумеется, принятие коллективного решения – процесс более трудоёмкий и длительный, чем единоличное решение, но
зато реализация такого совместно принятого решения осуществляется более
быстро и эффективно. То есть, выигрывая по затрате времени и усилий на одной
стадии, руководителю приходится компенсировать этот выигрыш на другой стадии.
24
Третья стадия в процедуре принятия решения – оценка полученных результатов или контрольная стадия. На этой стадии оцениваются последствия, сопоставляются фактические результаты с ожидаемыми (см. рисунок 3).
Принятие
решения
Реализация
решения
Оценка
результатов
Корректировка
Рисунок 3 – Процедура принятия решения
Таким образом, пока не поздно, решение может быть скорректировано.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1.
2.
С какого действия начинается процедура принятия решения?
В чём состоит различие реактивного и упреждающего управления?
3.
4.
Зачем необходимо вводить ограничения при принятии решений?
Почему целесообразно сначала подобрать все возможные альтерна-
тивы, а уже потом их оценивать?
5.
Когда целесообразно использовать мозговой штурм?
6.
Как можно привлечь экспертов к оценке альтернатив?
7.
Что является необходимым условием реализации решения?
8.
Для чего необходима контрольная стадия в процедуре принятия
решения?
25
Тема 3. УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
1. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.
2. Принятие решений в условиях риска.
3. Информационное обеспечение принятия решений.
3.1. Факторы, влияющие на процесс принятия решений
На выбор альтернативы при принятии решения влияют реальные условия, в
которых находится менеджер. Эти условия определяются целым рядом объективных и субъективных факторов. Рассмотрим основные из них.
1. Система ценностей человека, принимающего решение.
Для одного менеджера несложно уволить работника, не справляющегося с
работой, он сделает это без сомнений и колебаний. Другой же на его месте будет
по возможности откладывать такое решение, пытаясь найти другой, менее болезненный вариант, например, найти несправившемуся работнику какое-либо
другое занятие в организации и, даже приняв решение об увольнении, будет долго переживать по этому поводу.
Система ценностей – личностный фактор. Но ведь личность существует и
воспитывается в определённой среде и не может быть абсолютно независимой
от неё. Таким образом, вполне правомочно говорить о культурных различиях и
об особенностях менеджмента в разных странах.
Например, американский менеджмент известен своей рациональностью. Следовательно, увольнение нерадивого работника, являющееся рациональным с
точки зрения достижения конечных целей компании, не вызовет у американского менеджера ни малейших сомнений и промедлений.
А вот австралийский менеджмент известен как социально ориентированный,
направленный прежде всего на интересы каждого конкретного человека. Поэтому, решая проблему с увольнением, австралиец постарается поддержать работника, найти ему другую работу или помочь как-нибудь иначе.
Главная особенность японского менеджмента при принятии решений состоит
в жёсткой субординации, безусловном приоритете интересов компании и в очень
тщательном длительном согласовании принимаемого решения со всеми заинтересованными сторонами. Для этого японцы используют известный метод «ринги», который включает в себя несколько этапов.
26
Первый этап состоит в выдвижении общих соображений на проблему руководством фирмы.
На втором этапе проблема передаётся «вниз» в подразделения, где организуется работа над проектом.
На третьем этапе происходит детальное согласование с исполнителями по
всем пунктам готовящегося проекта. Сущность этого этапа – ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения, «сглаживание углов». Принятие решения, таким образом, предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к её решению.
Четвёртый этап – проведение целенаправленных совещаний и конференций,
на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.
Пятый этап – доработка документа, визирование его исполнителями, утверждение документа руководством фирмы.
В Японии процедуру «ринги» считают проявлением предусмотрительности,
осторожности, коллективной ответственности.
2. Информационные ограничения. Наличие необходимой информации для
принятия обоснованного решения или её отсутствие может серьёзно повлиять на
выбор того или иного варианта. Но возможность получения информации часто
связана с большими расходами. В стоимость информации входит оплата работников на сбор и обработку информации, затраты на использование технических
средств, оплата консультантов, фактические издержки, связанные с анализом
рынка, и т.п.
Рассмотрим три варианта возможной зависимости между стоимостью дополнительной информации и выгодой от её приобретения (рисунок 4).
Первый вариант (график 1 на рисунке 4) представляет прямопропорциональную зависимость между расходами на получение дополнительной информации и выгодой от её использования. То есть, чем больше используем информации для принятия решения, тем выше его качество или соответственно больше получаемая в результате выгода.
Во втором случае (график 2 на рисунке 4) начальный этап (отрезок ОА) характеризуется целесообразностью вложений в получение дополнительной информации, ведущих к повышению качества принимаемых решений, однако
дальнейшие затраты дают всё меньшую отдачу, что делает нецелесообразным
вложения и заставляет принимать решение на основе имеющейся информации.
27
1)
2)
Выгода
Выгода
А
О
Расходы на информацию
Расходы на информацию
3)
Выгода
А
О
Расходы на информацию
Рисунок 4 – Взаимосвязь между затратами на информацию и выгодой
Третий вариант (график 3 на рисунке 4) характеризуется малой отдачей на
начальном этапе сбора дополнительной информации (отрезок ОА), но далее выгода от её использования заметно возрастает. Это довольно распространённый
случай: как правило, на практике различного рода затраты не сразу дают ощутимую отдачу и менеджер к этому должен быть психологически подготовлен.
28
3. Поведенческие ограничения. Люди по-разному воспринимают проблемы,
ограничения, альтернативы, имеют разные критерии выбора, что приводит закономерно к возможности возникновения конфликтов при принятии решений. Руководителю следует учитывать такие возможности. Иногда конфликты могут
быть настольно серьёзны и нежелательны, что руководитель сознательно выбирает не самое оптимальное с его точки зрения решение, дабы не ухудшать взаимоотношения в коллективе.
В качестве примеров влияния поведенческих ограничений можно назвать
следующие ситуации:
- назначение на должность заместителя руководителя работника, отличающегося не самыми высокими профессиональными качествами, но безусловно поддерживающего своего начальника и прилагающего максимум усилий для осуществления его планов и начинаний;
- финансирование какого-либо проекта в силу инерции, после того как эффективность данного проекта оказалась под сомнением;
- недоведение до вышестоящего руководства возникающих проблем из желания хорошо выглядеть.
4. Негативные последствия решений. Любое решение – компромисс. Это
означает, что «палка всегда о двух концах», то есть, принимая решение, руководитель, выигрывая в чём-то, в чём-то неизбежно проигрывает. Например, увольняя работника, не устраивающего организацию, он освобождает место для перспективного работника, но, во-первых, не факт, что его надежды оправдаются, и,
во-вторых, нового работника необходимо подготовить: научить, ввести в курс
дела, а это потребует времени и труда.
Неизбежные негативные последствия необходимо предвидеть и учитывать,
принимая решение. Например, планируется начать выпуск продукции более высокого качества. Но совершенно очевидно, что повышение качества влечёт за
собой, как правило, дополнительные издержки, что вынуждает производителя
повышать цену продукции. Негативным последствием, к которому следует быть
готовым производителю, будет потеря части потребителей, не готовых покупать
товар по более высоким ценам, хотя и более высокого качества. Предвидя такую
ситуацию, производитель должен предусмотреть контрмеры для сохранения
своего положения на рынке: допустим, провести рекламную кампанию, попытаться привлечь новых клиентов и т.п.
29
Некоторые негативные последствия не могут быть допустимы, например,
нарушение законов, этических норм. Такие недопустимые последствия необходимо трактовать как ограничения при принятии решений.
5. Взаимозависимость решений. Решение проблемы приводит неизбежно к
изменению ситуации и, следовательно, может порождать новые проблемы, которые приходится тут же решать. Например, приобретая новое высокопроизводительное оборудование, руководству приходится решать проблему с увеличением
сбыта продукции, а также и целый ряд сопутствующих проблем, таких как поиск
квалифицированных кадров, проблемы материально-технического снабжения,
транспортного обеспечения, изменения графиков работы и т.д.
Чем более высокий уровень в иерархии занимает менеджер, тем важнее ему
видеть взаимосвязь и взаимозависимость решений. Только обладая такой способностью, менеджер может рассчитывать на повышение в должности.
6. Фактор времени. Течение времени приводит к изменению обстоятельств и
соответственно изменению критериев принятия решений. Здесь стоит вспомнить
пословицу: «Дорога ложка к обеду». То есть решение должно быть принято, пока оно не потеряло своей актуальности. И это зачастую приводит к тому, что
принимается решение на основе неполной информации, без её должного анализа, скорей всего, на основе суждений и интуиции. Это также может привести к
возникновению стрессовой ситуации.
Но, рассматривая фактор времени, необходимо учитывать и «обратную сторону медали», то есть возможность опережения решением своего времени. История знает немало примеров, когда великие открытия не были востребованы,
из-за того, что в обществе не созрели условия для их восприятия. Принимая какое-либо решение, менеджер должен учитывать наличие необходимых условий
для его реализации, в том числе и сознание окружающих.
3.2. Принятие решений в условиях риска
Важнейшим фактором, влияющим на принятие решения, является степень
определённости обстоятельств. Принимаемые в различных обстоятельствах решения можно классифицировать по уровню определённости следующим
образом:

решения в условиях определённости;

решения в условиях риска;

решения в условиях неопределённости.
30
Рассмотрим каждый из названных видов решений.
Решения в условиях определённости принимаются, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов. Например, обмен валюты в различных банках в конкретный момент времени.
Таких решений сравнительно немного, но зачастую они могут быть элементом более крупных решений.
Решения в условиях риска являются гораздо более распространённым вариантом, с которым менеджеру приходится встречаться на практике. Любое решение, принимаемое в условиях неполной информации, – риск.
В условиях командно-административной системы риск не пользовался успехом, о чём свидетельствуют такие лозунги советских времен, как: «Свести риск
к минимуму!» или «Избежать риска!».
Сейчас мы понимаем, что всё новое содержит элемент неопределённости и,
следовательно, неизбежно ведёт к возникновению риска. В условиях рынка менеджер не может избежать принятия рискованных решений, способность к риску, как известно, – важнейшее качество предпринимателя.
Основными причинами неопределённости, вызывающей риск, являются:
- неполнота информации;
- случайность;
- противодействие (являющееся следствием несовпадения интересов).
В условиях риска принимаются решения, в которых известна лишь вероятность наступления каждого результата.
Вероятность – степень возможности свершения данного события, математически измеряется от нуля до единицы. Сумма вероятностей всех альтернатив
равна единице.
Вероятность можно определить математическими методами, на основе анализа статистических данных, путём опроса экспертов – высококвалифицированных, опытных специалистов. Если такой возможности нет, руководитель полагается на собственный опыт и интуицию, используя при этом субъективную или
предполагаемую вероятность.
Следует помнить, что вероятность достоверна только как средняя величина в
долгосрочной перспективе.
Руководителю необходимо оценивать целесообразность риска. Для этого используется понятие «полезность риска». Полезность риска – отношение руководителя к возможному выигрышу или проигрышу. Это отношение подразделяется
следующим образом, как показано на рисунке 5.
31
Первый случай (график 1 на рисунке 5) характеризует пропорциональное отношение или так называемый «ровный риск», когда отношение руководителя
прямо пропорционально полученному выигрышу или проигрышу, что в жизни
встречается нечасто.
Второй случай (график 2 на рисунке 5) представляет так называемый «осторожный риск», характеризующийся опасением больших проигрышей, то есть
преувеличением их вредности, но в то же время преуменьшением полезности
выигрышей.
Третий случай (график 3 на рисунке 5) представляет так называемый «смелый
риск», при котором полезность выигрыша преувеличивается, а вредность проигрыша преуменьшается, что является противоположностью «осторожному риску».
Четвёртый случай (график 4 на рисунке 5) – так называемый «риск сильного»
характеризуется спокойным, ровным отношением, то есть преуменьшением, как
полезности выигрышей, так и вредности проигрышей.
Напротив, «риск слабого» (график 5 на рисунке 5) отличается преувеличением как полезности выигрыша, так и вредности проигрыша.
В реальной жизни очень широко распространён «гибкий» или так называемый «обывательский риск» (график 6 на рисунке 5). Для него характерно смелое
отношение при небольших значениях выигрышей и проигрышей и осторожное
отношение – при больших значениях.
Следующий возможный вариант – это «призовой риск», который отличается
тем, что помимо полезности выигрыша учитывается также дополнительный приз
за выигрыш (Пр), при проигрыше – дополнительные потери (-Пр). В качестве
приза (потерь) могут выступать премии, призы, штрафы и т.п. (график 7 на
рисунке 5).
Когда цель всех действий – достижение определённого выигрыша (Ц), имеет
место так называемый «целевой риск» (график 8 на рисунке 5). Меньшее значение величины выигрыша значения не имеет. Например, может быть целью осуществление какой-либо программы или проекта.
32
П(в)
1)
П(в)
2)
В
3)
В
П(в)
П(в)
4)
В
5)
В
П(в)
6)
П(в)
В
В
П(в)
7)
П(в)
8)
Пр
В
В
-Пр
Рисунок 5 – Полезность риска
Ц
В – величина выигрыша;
П(в) – полезность выигрыша
33
Отношение руководителя к риску зависит от следующих основных факторов:
 состояния его дел (если средств мало, чаще наблюдается «риск слабого»; если имеются значительные средства – «риск сильного»);
 стоящей перед ним цели (например, выиграть любой ценой. Это
«целевой риск»);
 субъективных данных (характера, темперамента, эмоционального
состояния).
Изучение полезности риска имеет практическое значение. Например, страховая компания подбирает такие условия страхования, чтобы в нём участвовало
максимальное число людей.
Прежде чем решиться на рискованные действия, менеджер должен оценить
ожидаемый риск. Для этого используются специальные методы, которые делятся
на две группы:
1)
алгоритмические (методы исследования операций);
2)
эвристические (основанные главным образом на интуиции).
Эвристические методы используются обычно, когда невозможно применить
формальные алгоритмы.
На принятие решений, связанных с риском, влияют две группы факторов.
Первая группа факторов – это факторы, связанные со свойствами личности.
К ним относятся такие качества человека, как смелость или боязливость, способность к риску или осторожность.
Чем сложнее задача, тем большую роль играют индивидуальные свойства человека – оригинальность мышления, креативность, самостоятельность, агрессивность, уверенность в своей правоте, эгоизм, уровень тревоги, экстра (интро)вертность.
Люди с сильной потребностью в доминировании, самоутверждении агрессивны, склонны к принятию более рискованных решений.
Люди независимые, настойчивые, уверенные в себе склонны принимать более осторожные решения.
Так, при принятии решений выделяют два основных типа людей:
1)
с внутренней стратегией (считают, что все результаты определяются личностными качествами; как правило, они более активны, целеустремленны, более объективны в оценке результатов; они чаще принимают
решения со средним уровнем риска);
2)
с внешней стратегией (все объясняют внешними обстоятельствами, склонны к перестраховке, то есть стремятся свести риск к нулю или
34
авантюризму, то есть принимают самые рискованные решения, что в равной
степени плохо).
Вторая группа факторов – факторы, определяемые условиями внешней среды.
Особое влияние внешней среды на принятие решений ощущается в особых,
трудных, стрессовых ситуациях.
В качестве основных причин, вызывающих стрессовые обстоятельства, можно назвать следующие:
 информационные перегрузки (когда информации недостаточно,
можно использовать специальные методы для принятия решения, но, если
известно, что вся необходимая информация имеется, но нет времени и сил
её использовать, могут возникнуть серьёзные эмоциональнопсихологические проблемы у менеджера, усиливая груз ответственности
за принятие оптимального решения);
 помехи (это могут быть различные факторы внешней среды, начиная от погоды и заканчивая недобросовестностью партнёров и противодействием конкурентов);
 угрозы (сюда относятся различного рода физические или моральные
опасности при неправильном выборе: возможности не только прямых потерь, но и неполучения ожидаемого выигрыша).
Люди по-разному реагируют на стрессовые ситуации. Психологи выделяют
три типа реакции на стресс.
Первый тип реакции – мобилизация. Это особое эмоциональное состояние
человека, выражающееся в повышении гибкости мышления, быстроте реакции,
возникновении оригинальных ассоциаций, нестандартных идей, что естественно
улучшает качество решений и сокращает время на их принятие.
Второй тип реакции – расстройство. Характеризуется снижением подвижности мышления, затруднением с подбором альтернатив, ухудшением предвидения
результатов, что закономерно ведёт к возникновению трудностей в решении
проблем. Так, находятся слишком общие, расплывчатые варианты, которые невозможно осуществить на практике. Однако наступление такой весьма распространенной реакции не исключает возможности выполнения руководителем
своих должностных обязанностей.
Третий тип реакции – деформация. При этом наблюдается полное нарушение
организованных действий. В этом случае решения могут быть только шаблонными и часто зависят от случайных факторов. Этот тип реакции обычно сопровождается сильными отрицательными эмоциями – раздражением, гневом, теря35
ется самоуправление. При наступлении такого состояния руководителю не следует продолжать свою работу, так как его действия становятся неадекватными.
Решения в условиях неопределённости принимаются, когда невозможно
оценить вероятность потенциальных результатов. Такая ситуация может возникнуть, если менеджер сталкивается с новыми или слишком сложными обстоятельствами, когда необходимо учитывать влияние слишком большого числа
факторов, или обстоятельства постоянно изменяются, и он не успевает их отслеживать.
Такого рода решения часто приходится принимать в области политики, общественной культуры, науки.
В своей текущей практической деятельности руководитель довольно редко
сталкивается с условиями полной неопределённости. Есть два стандартных выхода из этих условий.
1. Попытаться получить дополнительную релевантную информацию и ещё
раз проанализировать проблему.
2. Используя прошлый опыт, суждения и интуицию, сделать предположения
о вероятности событий, если нет времени или средств для получения дополнительной информации. При этом фактически используется экспертная вероятность.
3.3. Информационное обеспечение принятия решений
Важнейшим условием, влияющим на принятие решения, является наличие
необходимой для оптимального выбора информации. Остановимся на этом
условии более подробно.
Информация – это совокупность различных сведений об изменениях, происходящих в организации и внешней среде.
Исходя из данного определения очевидно, что важнейшим свойством информации является её способность отражать объективную реальность.
На различных этапах процесса принятия решения роль информации различна:
на начальном, подготовительном этапе наиболее важен объём и состав используемой информации, на этапе выбора альтернативы – возможность и время её
обработки.
Существует постоянная тенденция к росту объёмов информации, что, с одной
стороны, увеличивает возможности в принятии решений (особенно когда увеличиваются объёмы информации научно-технического, инновационного характе36
ра), но, с другой стороны, вызывает трудности в обработке, хранении и использовании информации. Эти трудности особенно обостряются при экстенсивном
развитии, когда возрастают объёмы, а состав информации не изменяется.
Информация, используемая для принятия решений, делится на устную и документированную. По способу выражения её можно подразделить на цифровую,
буквенную и кодированную. По степени стабильности или времени активного
использования – на постоянную (например нормативы расхода различных ресурсов, действующие в течение какого-то времени) и переменную (например суточный выпуск или реализация продукции).
По степени переработки информация делится на первичную и производную
(подвергшуюся уже какой-то обработке).
Информация, используемая для принятия решений, должна удовлетворять
следующим основным требованиям:

достоверность и точность;

полнота (определяется как соотношение необходимой для принятия
решений и имеющейся информации);

поток информации должен проходить минимальное количество
подразделений и уровней управления;

актуальность (зависит от своевременности сбора, регистрации и
правильного использования информации);

объективность (информация должна отражать реальную картину, а
не чьё-то субъективное представление);

ценность и полезность (по возможности продуктивного использования информацию можно разделить на полезную, ложную и избыточную; если ложная информация представляет очевидный вред, то избыточная, отвлекая внимание и силы менеджера, также в конечном счёте вредна для принятия решения);

плотность, то есть количество информации в единице носителя (документе, диске) (низкая плотность усложняет процесс хранения и поиска
информации, высокая – требует специальных технических средств для использования; существует постоянная тенденция к уплотнению информации);

текст информации должен быть сжатым и ясным; название должно
отражать содержание (чтобы тратить минимум времени для поиска и переработки информации);

возможность кодирования;
37

возможность многократного использования.
Для рациональной систематизации информации создаются информационные
массивы.
Информационный массив – упорядоченная совокупность информации, используемой для принятия решений.
Информационный массив должен обеспечивать:
- прямое обращение потребителя к информации и возможность её многократного использования;
- удовлетворение информационных потребностей для принятия управленческих решений;
- оперативный поиск и выдачу информации по запросу;
- предохранение информации от искажений;
- защиту от несанкционированного доступа к информации.
В процессе управления информация находится в постоянном движении, поэтому также необходимо ввести понятие «поток информации».
Поток информации – целенаправленное движение информации от источников до потребителей. Основными характеристиками информационного потока
являются:
- адресность (наличие источника и потребителя информации);
- режим (регламент) передачи от источника до потребителя (по режиму передачи информация делится на 1) поступающую потребителю принудительно; 2)
поступающую в нерегламентированные сроки; 3) поступающую по запросу);
- объём передаваемой информации (измеряется условными единицами: битами, словами, знаками, буквами, листами, сообщениями; объём информации используется для определения загруженности работников и органов управления).
Необходимо обеспечивать рационализацию потоков информации в организации с целью:
- обеспечения рационального обмена информацией между субъектами
управления;
- минимизации маршрутов её прохождения;
- исключения дублирования информации.
38
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Какие личностные факторы могут оказывать воздействие на принятие решения?
2. Какого рода негативные последствия не могут быть допустимы и как это
обеспечивается при принятии решений?
3. Чем характеризуются решения, принимаемые в условиях определённости?
4. С чем связана непопулярность рискованных действий в командноадминистративной системе управления?
5. Какого рода противодействия могут привести к возникновению неопределённости?
6. Почему использование показателя вероятности в определённом конкретном случае не гарантирует успех при принятии решения?
7. Почему в практике так часто встречается обывательский риск и в чём его суть?
8. Объясните сущность понятия «риск сильного».
9. Как субъективные данные (характер человека) могут влиять на отношение
руководителя к риску?
10. Как Вы думаете, какой тип реакции на стресс наиболее часто встречается
у менеджеров?
11. Как следует действовать менеджеру, принимающему решение в условиях
неопределённости?
12. Как можно расценивать тенденцию к увеличению объёмов информации?
13. Что понимается под требованием актуальности информации, используемой для принятия решения?
39
Тема 4. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
1. Оптимизация управленческих решений.
2. Сущность моделирования.
3. Основные модели, используемые при принятии управленческих
решений.
4. Экспертные методы принятия решений.
4.1. Оптимизация управленческих решений
Понятие «оптимизация управленческого решения» предполагает процесс поиска оптимальной альтернативы. Этот поиск может осуществляться с использованием различных методов, которые подразделяются на два вида:

исследовательские (алгоритмические), или формальные, основанные на использовании различных формальных моделей и

экспертные, или эвристические, основанные на использовании
знаний, опыта и интуиции отдельных специалистов-экспертов.
Применение формальных методов даёт менеджеру уверенность в правильности и обоснованности принимаемого решения. К этой группе методов относятся
методы моделирования, использующие различные математические методы, обзор которых приводится в п. 3. По существу, здесь идёт речь о запрограммированных решениях.
Экспертные методы применяются, главным образом, когда нет возможности
подойти к принятию решения с использованием точных математических методов. В этом случае имеем незапрограммированные решения.
Разумеется, руководитель при любой возможности постарается использовать
точные количественные методы, но далеко не всегда имеется разработанный
формальный механизм, или нет возможности получить необходимую информацию, и не остаётся ничего другого, как только обратиться к интуиции опытных
экспертов.
4.2. Сущность моделирования
В основе метода моделирования лежит разработка формальной модели, позволяющей найти решение проблемы.
40
Модель – это представление объекта, системы или идеи в форме, отличной от
реальной сложности. Таким образом, главным свойством модели является
упрощение реальности.
Чтобы построить модель, необходимо из всего многообразия факторов, влияющих на реальный объект, выбрать наиболее важные, определяющие поведение объекта, а остальные – отбросить. Полученная таким образом модель гораздо проще реальности, но сохраняет все её основные черты и свойства. Решения,
найденные для модели, могут соответственно успешно использоваться и для реального изучаемого объекта.
Использование модели, усиливая ясность, наглядность, упрощая проблему,
позволяет руководителю находить оптимальные решения. Он также имеет возможность привлекать специалистов, экспертов к принятию коллегиальных
решений.
Основными предпосылками успешного использования моделирования в
управлении являются следующие:
1)
сложность организационных ситуаций (без упрощения невозможно
учесть всё многообразие факторов, влияющих на проблему в реальности);
невозможность проведения экспериментов в реальной жизни (например, если
нужно решить, где построить конкретное производственное предприятие, мы не
будем строить несколько предприятий, изучая затем результаты работы каждого,
чтобы оставить наиболее успешное, а остальные демонтировать);
ориентация управления на будущее (модели обладают высокой прогностичностью, то есть позволяют увидеть и оценить будущие альтернативы и их последствия).
Принято выделять следующие виды моделей.
Физические модели строятся на основе увеличения или уменьшения реальных
объектов и выглядят соответственно, как реальные. Примерами могут быть макеты зданий, сооружений, модели автомобилей, самолётов, кораблей, выполненные в масштабе планы рациональной планировки производственных и офисных
помещений.
Аналоговые модели строятся в виде аналога, который ведёт себя как реальный
объект, но не выглядит как таковой. Примерами могут быть графики зависимости различных экономических показателей, структурные схемы, сетевые графики.
Математические модели строятся на основе использования различных математических символов для описания объекта и его свойств. Например, использование моделей линейного программирования для определения оптимального ассортимента выпускаемой продукции.
4.3. Основные модели, используемые при принятии
решений
41
управленческих
Рассмотрим наиболее часто используемые модели и определим, для каких задач их можно применять.
Теория игр
Эта область моделирования используется для определения поведения конкурентов в условиях рынка, выявления их реакции на принимаемое решение.
Например, по какой-либо причине необходимо поднять цены на определённую продукцию (новые поставщики, более совершенные комплектующие, удорожание ресурсов и т.п.). Теория игр позволяет спрогнозировать поведение конкурентов, их реакцию на повышение цен. Очевидно, если конкуренты в ответ
также поднимут цены на свою продукцию, решение может быть оправдано. Если
же они будут удерживать цены на прежнем уровне, можно потерять своих потребителей, что, разумеется, недопустимо, и нужно искать другие альтернативы.
Несмотря на кажущуюся привлекательность, теория игр используется нечасто, так как моделируемые ситуации очень сложны и быстро изменяются.
Тем не менее теория игр позволяет найти дополнительные факторы, которые
могут повлиять на эффективность решений в условиях конкуренции.
Теория очередей
Теория очередей или теория массового обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания везде, где могут образовываться очереди: в торговле и бытовом обслуживании, при ремонте оборудования, на погрузо-разгрузочных работах, при обработке информации, в банковском обслуживании и т.д.
Если клиент теряет время в ожидании в очереди, он может просто в конце
концов поменять канал обслуживания. Чтобы не потерять клиента, необходимо
сопоставить расходы на организацию дополнительных каналов обслуживания и
возможные потери (опасность потерять клиента) при обслуживании на уровне
ниже оптимального.
Управление запасами
Эти модели позволяют определить оптимальную величину производственных
запасов. Запасы материальных ресурсов необходимы для обеспечения бесперебойного производственного процесса. Но излишняя величина запасов приводит
к дополнительным издержкам на хранение, страхование. Излишние запасы при-
42
водят к связыванию оборотных средств, что ухудшает экономическое положение
организации.
Линейное программирование
Это наиболее распространённая на практике область моделирования. Линейное программирование используется для определения оптимального способа
распределения дефицитных ресурсов.
Наиболее распространёнными задачами, решаемыми с помощью линейного
программирования, являются следующие:

составление графиков производства работ (целевая функция – минимизация издержек);

определение оптимального ассортимента продукции;

определение оптимальной технологической последовательности изготовления изделия;

минимизация отходов при раскрое;

определение оптимального сочетания продуктов на складе;

составление календарных планов;

составление оптимального графика отгрузки с учётом распределения продукции между предприятиями, складами, магазинами;

определение оптимального места размещения предприятия (с учё-
том затрат на транспорт);

распределение транспорта;

распределение рабочих.
Имитационное моделирование
Имитация – процесс создания модели и её экспериментальное применение
для определения изменения реальной ситуации.
В качестве наглядных примеров аналоговых имитационных моделей можно
назвать аэродинамическую трубу, используемую для проверки различных характеристик самолётов и автомобилей в условиях искусственно созданного воздушного потока. Другой аналогичный пример – испытательный стенд для автомобилей, позволяющий проверять автомобили в условиях различных дорог.
Примерами имитационных моделей в экономике могут служить следующие:
- имитация ожидаемого роста производительности труда и прибыли в результате применения новой технологии;
43
- имитация ожидаемого роста объёмов сбыта в связи со снижением цен или
проведения рекламной кампании.
Экспериментируя на модели, можно установить, как будет реагировать изучаемый объект на определённые изменения или события.
Экономический анализ
Эта область моделирования предполагает анализ безубыточности, в основу
которого положена экономическая модель, в которой доход сопоставляется с издержками. Использование модели позволяет рассчитать объём производства,
обеспечивающий безубыточность (тираж книги; число пассажиров в самолёте,
посетителей в кинотеатре или ресторане; объём сбыта нового типа автомобиля).
Расчёт безубыточности используется при обосновании любого нововведения,
является составной частью бизнес-плана.
Платёжная матрица
Данная модель используется для выбора стратегии, в наибольшей степени
способствующей достижению целей. В основе матрицы лежит платёж (эффективность, выигрыш) –aij, который является следствием конкретной стратегии – Si
в сочетании с определёнными обстоятельствами – Oj (таблица 2). Вероятность
обстоятельств – Pj может определяться объективно, исходя из прошлого опыта
или как субъективная оценка руководителя.
Таблица 2 – Платёжная матрица
Стратегия (решение)
Обстоятельства
О1
…
Оj
…
Оm
S1
a11
…
a1j
…
a1m
…
…
…
…
…
…
Si
ai1
…
aij
…
aim
…
…
…
…
…
…
Sn
an1
…
anj
…
anm
Ожидаемое значение альтернативы является суммой возможных значений,
умноженных на соответствующие вероятности.
44
Использование платёжной матрицы рассматривается в практической части
данного пособия в задаче по принятию решений в условиях риска.
Дерево решений
В реальных задачах, когда необходимо учитывать не только вероятности событий, но и множество периодов времени, используется данная модель. Дерево
решений иллюстрирует схематически процесс принятия решения.
Здесь, как и в платёжной матрице, учитывается возможный выигрыш и вероятность событий. В дереве решений используются следующие элементы:
– решающая вершина (специальная точка во времени, в которой должно
быть принято какое-то решение);
– случайная вершина исхода (возможное состояние; ряд возможных исходов может ветвиться);
Pi
– вероятности в каждой возможной ветви исходов;
– состояние исхода (как условие выхода для каждой ветви).
1
Событие 1
Р 1=
Событие 2
Р 2=
Событие 3
Р 3=
Рисунок 6 – Дерево решений (фрагмент)
Дерево решений строится слева направо, начиная с одной или нескольких
решающих вершин, по всем возможным альтернативам и ветвям исходов. Каждая ветвь оценивается вычислением ожидаемых последствий – выплат, потерь,
прибыли (фрагмент показан на рисунке 6).
4.4. Экспертные методы принятия решений
45
Кроме исследовательских методов обычно в случае невозможности формализации проблемы используются экспертные методы принятия решений. Они основаны на мнении специалистов-экспертов. Кто же может выступать в качестве
эксперта? Назовём основные требования к экспертам.
1. Высокая квалификация, предполагающая не только высокий уровень
профессиональной подготовки, но и большой опыт принятия подобных решений и развитую интуицию, что обеспечивается определёнными психологическими факторами и чертами характера.
2. Незаинтересованность в результате, то есть абсолютная объективность, никакой предвзятости.
3.
Психологическая независимость, означающая отсутствие какого-
либо внешнего воздействия, давления, которое могло бы повлиять на принимаемое экспертом решение.
Наиболее часто используются следующие экспертные методы:
 опрос (открытый и анонимный), предполагающий устное заключение эксперта;
 анкетирование позволяет получить письменное заключение эксперта с помощью специальных опросных листов – анкет, ответы в которых
могут даваться в произвольной форме или путём выбора одного или нескольких из предлагаемых вариантов;
 совещание, предполагающее в ходе обсуждения высказывание мнения экспертов;
 деловая игра основывается на имитации реальной проблемы и поиска путей её решения экспертами;
 мозговой штурм, позволяющий в ограниченное время получить
значительное число альтернатив, задействуя группу экспертов.
Остановимся более подробно на последнем методе.
Мозговой штурм
Мозговой штурм – это метод, позволяющий получить от группы экспертов
большого количества идей за короткий промежуток времени.
Участниками мозгового штурма являются:
1.
Клиент – лицо, которое излагает проблемы и несёт ответственность
за выполнение решения.
46
2.
Генераторы идей – группа экспертов, высказывающихся по воз-
можным вариантам решения проблемы.
3.
Консультант – лицо, направляющее работу, ведущий мозгового
штурма, он должен:
- знать, к чему стремиться;
- стимулировать участников действовать по правилам мозгового
штурма;
- побуждать и вдохновлять участников на поиск возможно более новых
и оригинальных идей;
- переводить приходящую на ум участников критику в форму вопросов
«как».
Мозговой штурм может быть успешно проведён только при строгом соблюдении определённых правил.
Во-первых, когда идёт высказывание идей, нельзя их критиковать. Возникающая критика неизбежно приведёт к дискуссии, и весь процесс будет сведён к
обсуждению одной идеи, выявлению её достоинств и недостатков. Цель же мозгового штурма – получить в ограниченное время максимум идей – достигнута не
будет.
Во-вторых, нельзя обосновывать идеи, доказывая их исключительные достоинства, по той же причине, что и в первом случае.
В-третьих, необходимо выявлять рациональную основу каждой идеи, показывая всем участникам, в чём её суть.
В-четвёртых, новые, самые оригинальные, нестандартные идеи необходимо
отмечать и поощрять их авторов. Причём поощрение может осуществляться в
самой разнообразной форме, чаще в виде определённой похвалы со стороны
консультанта.
Если вышеперечисленные правила не будут соблюдаться, мозговой штурм
легко превратится в дискуссию, диспут, совещание или любую другую форму
коллективной работы.
Можно назвать некоторые общепринятые рекомендации к формированию
группы и подготовке к проведению мозгового штурма.
Группа должна состоять из 10 – 15 человек. Социальный статус участников
должен быть примерно равным.
Если целью проведения мозгового штурма является получение нестандартных инновационных идей, в группе должно быть всего лишь несколько человек,
сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор во47
ображению участников. Лица, обладающие специальными знаниями, слишком
искусные в том или ином деле, нежелательны. Их стремление осмыслить высказываемые идеи в соответствии с имеющимся опытом может сковывать
воображение.
Обсуждение проблемы должно проходить в комфортной и непринуждённой
обстановке. Участники должны быть в состоянии «релаксации». Желательны
кресла, расположенные по кругу. Стол необязателен. Необходимо иметь доски
или большие листы бумаги для наглядного представления высказываемых идей.
В процедуре мозгового штурма можно выделить несколько этапов.
1-й этап. Изложение проблемы. Желательно, чтобы проблему излагал клиент. При этом чётко ставятся цели, чтобы участники понимали, к чему они
должны стремиться. Оговариваются условия, в которых решается проблема,
называются важнейшие ограничения. А также участники посвящаются в имеющиеся наработки, то есть они должны быть в курсе того, что уже сделано или
делается.
2-й этап. Высказывание идей. На этом этапе можно выделить два отрезка. На
первом осуществляется индивидуальное обдумывание с письменной фиксацией
возникающих идей на карточках. Участникам необходимо дать время вникнуть в
проблему, сосредоточиться на ней и получить какие-то результаты, независимо
от других участников. Идеи необходимо записывать, так как в противном случае
они могут быть утеряны в процессе мозгового штурма.
Вторая часть этого этапа представляет из себя основу мозгового штурма и
называется часто «брожение идей». При этом происходит публичное высказывание наработанных участниками идей, которые по мере озвучивания заносятся
консультантом на доску или лист, чтобы все участники их видели. Здесь очень
важна роль консультанта, который должен следить за строгим соблюдением
вышеназванных правил мозгового штурма.
3-й этап. Отбор идей. Начиная с этого этапа работа может пойти по двум
сценарием. В первом случае просмотр, обобщение и отбор идей для дальнейшей
разработки и реализации осуществляется клиентом. Это наиболее часто используемый вариант сценария.
Но также применяется и второй вариант, когда анализ и отбор идей производится группой участников – генераторами идей. Рассмотрим детально рекомендуемую последовательность действий на этом этапе.
48
1.
Участники мозгового штурма разрабатывают критерии оценки
идей. Эти критерии выписываются на доске, располагаясь по степени
важности.
2.
Выдвинутые идеи группируются по соответствующим основаниям,
которые определяются содержанием идей.
3.
Определяется наиболее перспективная группа идей. Каждая идея в
этой группе оценивается в соответствии с критериями оценки.
4.
Идеи тестируются методом «от противного»: «Каким образом данная идея провалится при реализации?»
5.
Определяются наиболее «дикие» идеи, которые пытаются переделать в практически возможные.
6.
Группа выбирает наиболее ценные идеи, располагает их по степени
важности и предлагает для внедрения клиенту.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. В чём состоит принципиальное различие исследовательских и экспертных
методов?
2. В каких случаях оптимизации управленческих решений применяются экспертные методы и почему?
3. В чём состоит принципиальное отличие модели от реальности? Проиллюстрируйте это отличие в наглядной схематической форме.
4. Как с помощью моделирования можно осуществлять прогнозирование будущего развития изучаемого объекта?
5. Приведите примеры экспериментирования с помощью моделей.
6. Как можно объяснить ограниченное использование физических моделей в
менеджменте?
7. К какому типу моделей и почему можно отнести глобус?
8. Для чего необходима проверка модели на достоверность и как она производится?
9. К какой группе методов принятия решений относится моделирование?
49
10. С помощью каких методов выбирается оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов?
11. С помощью каких методов можно прогнозировать реакцию конкурентов
на принимаемые решения?
12.
13.
14.
15.
В чём состоит основное отличие платёжной матрицы и дерева решений?
Какой метод используется для принятия решения в условиях риска?
Назовите основные отличия мозгового штурма от совещания или дискуссии.
Кто, по Вашему мнению, является основным участником мозгового
штурма и почему?
16. Почему нельзя критиковать высказываемые идеи в процессе мозгового
штурма?
Раздел 2. МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
Тема 1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Вопросы для семинарских занятий
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Роль и место решений в деятельности менеджера.
Основные решения, принимаемые по каждой функции менеджмента.
Сущность решения. Решение-компромисс.
Эффективность решений.
Принципы принятия решений.
Виды организационных решений.
7. Классификация решений по используемому подходу.
8. Интуитивные решения. Креативное мышление.
9. Классификация решений по сложности проблемы. Соотношение уровня
квалификации менеджера с уровнем решаемых проблем.
10. Классификация решений по эмоциональной окраске.
50
Тест. “Умеете ли Вы решать проблемы”?
Выберите один из вариантов ответа на каждый из 9 поставленных вопросов, а
затем определите общую сумму баллов.
1. Рассказываете ли Вы о своих проблемах и неприятностях?
а) нет, это не поможет – 3;
б) конечно, если есть подходящий собеседник – 1;
в) не всегда. Иной раз думать о них не хочется – 2.
2. Насколько сильно Вы переживаете страдания?
а) всегда очень тяжело – 4;
б) в зависимости от обстоятельств – 0;
в) терплю. Всему когда-то приходит конец – 2.
3. Если Вы не употребляете спиртное, сразу же переходите к следующему вопросу, а если употребляете, то
а) “утопить” свои проблемы – 5;
б) расслабиться – 3;
в) просто нравится – 1.
4. Если Вас что-то глубоко ранит, то Вы
а) позволяете себе “с горя” то, что обычно не можете позволить – 0;
б) идете к хорошим друзьям “поплакаться в жилетку” – 2;
в) сидите дома и “жалеете” себя – 4.
5. Если близкий человек Вас обижает, Вы
а) уходите в “свою раковину” – 3;
б) требуете объяснения – 0;
в) рассказывает об этом всем, кто готов слушать – 1.
6. В минуты счастья Вы
а) забываете о несчастьях – 1;
б) боитесь, что эта минута быстро пройдет – 3;
51
в) помните, что в жизни есть много неприятного – 5.
7. Что Вы думаете о психиатрах?
а) не хотелось бы стать их пациентом – 4;
б) они могли бы многим помочь – 2;
в) человек может помочь себе сам – 0.
8. Судьба
а) вас преследует – 5;
б) к Вам несправедлива – 3;
в) к Вам благосклонна – 1.
9. После ссоры, когда гнев проходит, Вы думаете
а) о приятном, что было в прошлом несмотря ни на что – 0;
б) о тайном мщении – 4;
в) о том, сколько уже пришлось вытерпеть – 2.
Обработка результатов
Суммируйте полученные баллы. Если Вы набрали:
- от 7 до 15 очков – Вы легко миритесь с неприятностями, так как умеете оценить других и себя.
- от 16 до 26 очков – бывает, что Вы проклинаете судьбу, но у Вас “отдушина” – выплескивание проблем на других.
- более 26 очков – Вы не научились “расправляться” со своими бедами. Нужно мобилизоваться.
Тест. Что Вам мешает успешно решать проблемы?
Поставьте себе за ответ на каждый вопрос соответствующее количество баллов
________________________________________________________________
никогда редко иногда часто всегда
________________________________________________________________
1. Коллеги часто не знают,
что от Вас можно ожидать?
1
2
3
4
5
52
2. Вы убеждены, что делаете
не то, что нужно?
1
2
3
4
5
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
3. Вы чувствуете, что не в
состоянии удовлетворить
разноречивые требования
руководства?
4. Вы ощущаете перегрузку?
5. Вам не хватает времени,
чтобы сделать работу как
следует?
1
2
3
4
5
отражается на личной жизни?
1
2
3
4
5
7. Вы часто не знаете, что
Вам поручат делать?
8. Вы чувствуете, что для
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6. Вы чувствуете, что работа
выполнения работы Вам
часто не хватает власти?
9. Вы чувствуете, что не
можете “переварить” всю
необходимую информацию?
10. Вы не знаете, как Вас
оценивает руководство?
11. Вы не в состоянии предугадать реакцию вышестоящих
начальников?
12. Ваши взгляды коренным
образом расходятся со взглядами шефа?
Обработка результатов
А теперь суммируйте баллы по блокам.
Позиции с 1 по 3 характеризуют конфликтность рабочей обстановки.
Позиции с 4 по 6 оценивают степень перегрузки в процессе выполнения своих обязанностей.
53
Позиции с 7 по 9 говорят о том, насколько неопределённо Ваше положение в
организации.
Позиции
10
по
12
раскрывают
взаимоотношения
с
руководством.
Если сумма балов по блоку составляет 12 и более, то здесь, соответственно,
кроются препятствия, мешающие успешно решать проблемы.
Если общая сумма баллов превышает 36, возможно, целесообразно подумать
о смене места работы, ибо на данном она у Вас не “клеится”.
Задачи на креативное мышление.
1. Составить из 6 спичек один треугольник.
Сколько получится вариантов?
2.
Перечеркнуть все точки четырьмя
линиями, не отрывая руки и не проводя
одну линию дважды.
54
3.
Сколько здесь квадратов?
Тренинг “Слалом”
Руководитель спешит на совещание, все участники которого уже собрались и
ждут его. По пути его останавливают сотрудники или просители, обращаясь с
различными сверхнеотложными делами, которые приходится решать на бегу.
Несколько участников (от 5 до 8) в этом своеобразном “слаломе” исполняют
роль “препятствий”, все остальные должны, выступая в роли руководителя,
пройти препятствия одно за другим.
Если руководитель решает вопрос по существу, насколько это возможно в
условиях дефицита времени, он получает от человека-препятствия талон, если
же только отмахивается, ничего не получает. Время, отпущенное на всю дистанцию, – 5 минут. Чем больше участник за 5 минут наберёт талонов, тем лучше его
результат.
55
Тема 2. ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Вопросы для семинарских занятий.
1. Технология принятия решения.
2. Этапы процесса подготовки и принятия решения.
3. Что включается в диагностику проблемы? Как возникает и анализируется
проблема?
4. Основные ограничения и критерии.
5. Методы выявления альтернатив.
6. Оценка альтернатив. Методика балльной оценки.
7. Реализация решения и оценка полученных результатов.
Деловая игра “Алгоритм решения управленческих проблем”
Задание: проставить по порядку номера действий в процедуре принятия решений. Задание выполняется сначала индивидуально (колонка 2), а затем в команде (колонка 3).
Бланк участника игры
56
Наименование действий (этапов) принятия управленческого
решения
1
Индивидуальная
оценка
Групповая
оценка
Эталон
Индивидуальная
ошибка
Групповая
ошибка
ОтклоВремя
нение
работы
индивидуальной
ошибки
от групповой
2
3
4
5
6
7
8
2
3
4
5
6
7
8
1. Построение проблемы
2.
Документальное
оформление задач
3. Определение разрешимости проблемы
4. Определение отклонения
фактиче1
ского состояния системы от желаемого
5. Оценка степени
полноты и достоверности информации о
проблеме
6. Оформление решения
7. Разработка вариантов решения
8. Определение существования проблемы
9. Оценка новизны
проблемы
10. Контроль за выполнением решения
11. Выбор решения
Оценка
вариантов
решения
57
12. Организация выполнения решения
13. Постановка задачи
исполнителям
14. Выбор критерия
оценки вариантов решения
15. Установление взаимосвязи с другими
проблемами
17. Формулирование
проблемы
Сумма ошибок
Команды между собой мнениями не обмениваются. Завершение этапа обозначается поднятием руки, руководитель фиксирует время работы.
Представители команд докладывают свои решения, защищая их логическими
доводами. Затем руководитель сообщает эталонный алгоритм решения, который
участники игры отражают в своих бланках. Индивидуальные ошибки вычисляются как разница номера действия (этапа) принятия управленческого решения
индивидуального и эталонного (без учёта знака) и заносится в бланк (колонка 5).
Групповые ошибки вычисляются аналогично путём сравнения группового и эталонного результатов (колонка 6).
Подведение итогов деловой игры
Руководитель игры сравнивает индивидуальные и групповые решения, анализирует деятельность групп, соотнося её с результатами.
Результат игры определяется суммой ошибок и временем, затраченным на
выполнение задания. Побеждает тот, у кого меньшее количество ошибок.
Мозговой штурм
58
Игровой мозговой штурм ( МШ ) может проводиться в два этапа. На первом
этапе группе предлагается решать самую простую бытовую проблему, например,
возможность использования пустых пластиковых бутылок от безалкогольных
напитков (стандартные размеры и форма оговариваются).
При этом преподаватель выступает в роли клиента, формулирующего цель
работы и важнейшие ограничения. Группа избирает консультанта, который будет направлять всю работу и следить за соблюдением правил МШ. Все остальные участники выступают в роли генераторов идей.
На втором этапе студенты могут сами предложить для обсуждения какуюлибо проблему.
Деловая игра “Выбор помещения под офис”
До начала проведения этой игры студентам предлагается решить простую
задачу.
Условие задачи: На склад поступил дорогостоящий влагосодержащий материал – 100 кг. Замеры показали, что доля жидкости в нём составляет 99 %. Через
некоторое время были произведены повторные замеры, и доля жидкости составила 98 %.
Вопрос: Каков теперь вес материала?
Получив ответ и сделав выводы о необходимости проведения расчётов даже в
таком, казалось бы, простом случае, приступаем непосредственно к деловой игре.
Цель деловой игры состоит в апробации метода балльной оценки для сопоставления альтернатив и принятия решения.
Проблема состоит в выборе наилучшего варианта помещения под офис производственно-коммерческой фирмы с учётом ряда критериев.
Исходные данные приведены в таблице 1.
Таблица 1 – Характеристика вариантов выбора помещения под офис
Критерий
Цена, млн руб.
ВАРИАНТ
I
II
III
IV
420
340
320
400
Дополнитель- небольшие
ные расходы
минимальные
59
значительные небольшие
по ремонту и
оборудованию
Район
Возможность
установки телефона
Комфорт
центр
2 номера
немного
тесно
р-он
1-й
Химфармзавода
рорайон
2 номера
просторно,
но холодно
мик-
3 номера
БольшаяВяземская
1 номер
в
соответ- немножко
ствии с тре- тесно
бованиями
Возраст здания
25 лет
3 года
7 лет
4 года
Близость про-
далеко
рядом
несколько км
далеко
нет
есть
можно
оборудовать
можно
оборудовать
изводственной
базы и складских помещений
Место для стоянки автомашины
Решение может приниматься индивидуально или группами ( 5 – 7 чел.). Результаты проставляются в баллах в таблице 2 с использованием следующих
шкал:
Шкала значимости критериев:
5 баллов – чрезвычайно важно;
4 балла – очень важно;
3 балла – важно;
2 балла – имеет значение;
1 балл – несущественно.
Шкала оценки соответствия каждому критерию:
5 баллов – идеально отвечает требованиям;
4 балла – в большой степени отвечает требованиям;
3 балла – отвечает требованиям ( в основном );
2 балла – частично отвечает требованиям;
60
1 балл – едва отвечает требованиям;
0 баллов – не отвечает требованиям.
Таблица 2 – Оценка вариантов выбора помещения под офис
№
Значимость
критерия
Оценка соответствия критериям по
вариантам
I
II
III
IV
1
2
3
4
5
6
7
8
И Т О Г О:
Порядок работы (по таблице 2).
1. Решить, все ли критерии имеют значение? Если какой-то критерий не
имеет значения, его следует вычеркнуть.
2. Определить значимость каждого критерия по шкале значимости.
3. Проставить оценки соответствия каждому критерию по соответствующей
шкале.
4. Перемножить оценки значимости и оценки соответствия критерию.
5. Определить сумму полученных произведений по каждому варианту.
6. Выбрать вариант с максимальной суммой баллов.
61
Тема 3. УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Вопросы для семинарских занятий
1. Факторы, влияющие на принятие решений.
2. Фактор времени при принятии решений.
3. Виды решений по степени определённости ситуации.
4. Принятие решений в условиях риска.
5. “Полезность риска”. Различное отношение к риску.
6. Методы оценки ожидаемого риска.
7. Личностные качества и факторы внешней среды, влияющие на принятие
решений в условиях риска.
8. Принятие решений в условиях неопределённости.
9. Информация, используемая для принятия решений: понятие, виды, характеристики.
10. Информационный массив. Поток информации.
Задача
Предприятие готовится к переходу на новую продукцию. Возможны четыре
решения (P1, Р2, Р3, Р4), каждому из которых соответствует определённое соче62
тание выпуска продукции. Результаты решений зависят от обстановки, степени
обеспеченности производства материальными ресурсами, которая заранее точно
неизвестна и может быть трёх видов О1, О2, О3. Каждому сочетанию решений Рi
и обстановки Оj соответствует определённый выигрыш aij.
Эффективность выпуска новой продукции
Вариант
решения
Вариант обстановки
О1
О2
О3
Р1
0,25
0,35
0,40
Р2
0,70
0,20
0,30
Р3
0,35
0,85
0,20
Р4
0,80
0,10
0,35
Найти такую стратегию (решения Pi), которая является выгодной.
Следует учитывать показатель риска, отражающий, насколько выгодна применяемая стратегия в конкретной обстановке с учётом степени её неопределённости.
Решение зависит от степени неопределённости обстановки. Возможны три
случая.
1-й случай. Вероятности возможных вариантов обстановки известны и равны
соответственно для О1 – 0,5, для О2 – 0,3 и для О3 – 0,2.
2-й случай. Вероятности возможных вариантов обстановки не известны, но
имеются соображения об их относительных значениях.
Например, любой из вариантов обстановки не более вероятен, чем другие.
3-й случай. Вероятности возможных вариантов обстановки не известны, но
существуют принципы подхода к оценке результатов действий.
Здесь рассмотрим три варианта:
а) принцип: “рассчитывай на худшее”;
б) требование: «в любых условиях избежать большого риска» (в этом случае
необходимо прежде всего рассчитать показатели риска);
63
в) линия поведения – между “рассчитывай на худшее” и “рассчитывай на
лучшее”.
В этом варианте используется критерии пессимизма-оптимизма Гурвица:
G = K х min aij + (1-K) х max aij,
где К – коэффициент, выбираемый от 0 до 1;
К=0 – расчёт на лучшее;
К=1 – расчёт на худшее.
Для простоты расчёта будем придерживаться уравновешенного подхода, то
есть допустим, что К=0,5.
Тренинг “Разведка”
Для принятия решения необходима информация. Получить её не всегда просто. Иной раз менеджеру приходится выступать в роли разведчика, проявляя чудеса дипломатии и проницательности.
Цель тренинга состоит в отработке навыков ведения диалога, направленного
на получение необходимой информации.
Тренинг проводится в форме беседы между двумя участниками. В нём может
участвовать практически любое число пар одновременно. Каждый участник получает записку с заданием – выяснить что-либо у партнёра (например, нет ли у
него или у его близких знакомых дома шахматных часов или не был ли он старостой в школе). Он должен не допустить, чтобы партнёр узнал задание, получить ответ на интересующий его вопрос и, кроме того, попытаться выяснить, что
должен узнать партнёр.
Тренинг проводится в течение пяти минут. По желанию сторон он может
быть немного продлён или сокращён.
После окончания диалога преподаватель задаёт каждой стороне вопрос: “Что,
по Вашему мнению, стремился выяснить Ваш партнёр?” Тот, чьё задание разгадано, считается проигравшим.
Затем преподаватель задаёт сторонам второй вопрос: “Что Вам удалось выяснить в соответствии с Вашим заданием?” Чем точнее участник может ответить
на вопрос своего задания, тем лучше результат.
Аудитория оценивает степень непринуждённости беседы, естественности задаваемых участниками друг другу вопросов.
64
Для начала можно попробовать упрощённый вариант, когда только один из
партнёров получает задание, а другой отвечал на вопросы и поддерживал беседу, пытается догадаться, что хочет выведать “разведчик”.
Тема 4. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Вопросы для семинарских занятий
1. Классификация методов, используемых для принятия решений.
2. Сущность моделирования.
3. Виды моделей.
4. Математические модели, используемые для принятия управленческих решений ( теория игр, теория очередей, управление запасами, линейное программирование, имитационное моделирование, экономический
анализ).
5. Использование экспертных методов для принятия решений.
6. Мозговой штурм.
7. Сущность прогнозирования и виды прогнозов.
8. Методы прогнозирования: количественные и качественные.
Задания по построению дерева целей
1. Для организации малого производственного предприятия.
65
2. Для организации туристической фирмы.
3. Для создания сети магазинов.
4. Для открытия радиостанции.
5. Для открытия ресторана (кафе, бара, казино).
6.
7.
8.
9.
Для организации клуба.
Для открытия гостиницы (мотеля).
Для постройки коттеджа.
Для создания частного института
(учебного
центра,
учебно-
консультационного пункта).
10. Для открытия спортивно-оздоровительного комплекса.
11. Для создания автотранспортного предприятия (грузовые и пассажирские
перевозки).
12. Для воспитания ребенка (возраст ребёнка 6 лет).
13. Для устройства на работу за рубежом.
14. Для частного таксиста.
15. Для выпускника вуза.
16. Для организации частного детского сада (эстетического центра, музыкальной или балетной школы).
17. Для создания посреднической фирмы.
18. Для открытия частной парикмахерской (косметического салона, ателье,
фотографии).
19. Для организации спортивного праздника (олимпиады, КВН).
20. Для себя.
По предложению студентов и после согласования с преподавателем этот список может быть дополнен. Таким образом, каждый студент получает персональное задание на разработку дерева целей.
Деловая игра “Утро на даче”
Отец, сын 14 лет и дочь 6 лет на даче. Матери с ними нет. На платформе, до
которой от дачи 500 м, их будут ждать друзья, чтобы вместе отправиться в поход. Электричка отправляется в 8 часов.
Утром на завтрак – бифштекс с отварным картофелем, отцу – кофе чёрный,
детям – кофе с молоком.
66
С собой в поход надо взять бутерброды и чай. Вода берётся из колонки за 250
м, её надо качать ( запасы с вечера не сделаны ).
Имеются: плитка электрическая двухкомфорочная, умывальник наливной на
1 человека, туалет наружный ( одноместный ), ведро для воды – 12 л хватает на
приготовление пищи и хозяйственные нужды ), сковорода 1 шт., на которую помещаются 2 бифштекса, кухонная и столовая посуда.
Затраты времени на все процедуры указаны в таблице.
Перечень обязательных операций
Необходимое время, минут
отцу
сыну
дочери
Подъём, одеться
2
2
5
Сходить в туалет
0
5
7
Убрать одну постель
2
3
5
Зарядка
15
20
10
Принести воду из колонки
10
10
-
Умыться, почистить зубы
5
5
8
Побриться
5
-
-
Заплести косички (дочка сама не умеет)
5
5
-
Вскипятить чайник воды
10
10
-
Очистить картофель
8
10
-
Сварить картофель
20
20
-
Сварить кофе
5
-
-
Заварить чай
5
5
-
Вскипятить молоко
5
-
-
Вымыть бифштексы
2
-
-
Поджарить бифштексы
10
-
-
Накрыть стол
3
3
5
Позавтракать
15
15
20
Помыть посуду и убрать
10
10
-
Приготовить бутерброды
8
-
-
Собрать вещи в дорогу
5
5
-
Одеться и обуться в дорогу
3
5
10
Дойти до электрички
8
8
8
Купить билеты
2
2
-
67
Требуется определить, на сколько нужно поставить будильник.
Решение данной задачи осуществляется с использованием методов сетевого
планирования. Для наглядности и рационального распределения работ строится
сетевой график. Общая продолжительность процесса определяется по критическому пути.
Чтобы вспомнить правила построения сетевых графиков, студентам предлагается выполнить предварительно небольшую несложную задачу.
Задача
Работа выполняется в три этапа.
Исходный момент – получение предприятием заказа. Под руководством заместителя директора по производству разрабатываются задания подразделениям
№1 и №2. Подразделения одновременно приступают к первому этапу.
Чтобы начать второй этап, подразделение №2 должно получить комплектующие изделия, изготавливаемые подразделением №1 в ходе первого этапа. Следовательно, подразделение №1 начинает второй этап сразу же после окончания
первого этапа, а подразделение №2 – лишь после получения комплектующих из
подразделения №1.
Чтобы начать третий этап, подразделение №1 должно ожидать комплектующих от подразделения №2.
Продолжительность выполнения работ указана в таблице.
Обозначение работ вводится в процессе построения сетевого графика.
Обозначение
работ
Наименование работ
Продолжительность выполнения работы, час
А01
А12
А13
Разработка заданий подразделениям
Выполнение работ I этапа подр.№1
Выполнение работ I этапа подр.№2
4
8
4
А23
Передача комплектующих из подразделения
№1 в подразделение №2
Выполнение работ II этапа подр.№1
Выполнение работ II этапа подр.№2
Передача комплектующих из подразделения
12
4
8
А25
А34
А45
68
№2 в подразделение №1
4
А56
Выполнение работ III этапа подр.№1
8
А46
А67
Выполнение работ III этапа подр.№2
Доставка заказа потребителю
4
4
А25
А56
А12
А01
А67
А23
А45
А13
А46
А34
Задачи по управлению очередями
Задача 1
Список записавшихся на приём к директору
№
Фамилии
Продолжительность
приёма, мин
1
Б
25
2
Д
15
3
Е
10
4
К
5
5
С
35
6
Т
30
Время ожидания
в очереди, мин
Итого:
Необходимо упорядочить очередь, максимально сократив время ожидания.
Задача 2
69
Различные детали обрабатываются последовательно на двух станках. Необходимо составить оптимальное расписание работы станков.
№
детали
Продолжительность
обработки, мин
1 станок
2 станок
1
7
18
2
3
13
3
12
9
4
14
5
5
20
8
6
4
16
7
2
20
8
9
15
9
19
1
10
6
13
№
детали
Оптимальное
расписание
1 станок
2 станок
Задачи линейного программирования
Задача 1
Обеспечить оптимальную загрузку станков (трёх), обрабатывающих два вида
деталей (А и Б). Производительность станков (количество деталей в минуту)
указана в таблице.
Деталь
Станок
1
2
3
А
5
6
5
Б
5
2
3
Необходимо выполнить следующие условия:
1) ни один из станков не должен простаивать;
2) продукция должна быть комплектна: количество деталей А должно быть
равно количеству деталей Б.
Задача 2
70
Эта задача относится к так называемым задачам раскроя.
Имеется 200 листов размером 6м х 13 м, из которых вырезаются заготовки
двух видов: А – 5 м х 4 м, Б – 2 м х 3 м. Необходимо обеспечить комплектность
заготовок: заготовок Б должно быть в 5 раз больше, чем заготовок А. При раскрое следует обеспечить минимум отходов.
Тема 5. КОЛЛЕКТИВНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Деловая игра “Кораблекрушение”
Цель игры – отработка навыков принятия решения в экстремальной ситуации
сначала индивидуально, а затем коллективно.
Условие игры. Вы дрейфуете на яхте в южной части Тихого океана. В результате пожара большая часть яхты и её груза уничтожена. Яхта медленно тонет.
Ваше местонахождение неясно из-за поломки основных навигационных приборов, но примерно вы находитесь на расстоянии тысячи миль к юго-западу от
ближайшей земли.
Дан список из 15 предметов, которые остались целыми и не повреждёнными
после пожара. В дополнение к этим предметам вы располагаете прочным надувным спасательным плотом с веслами, достаточно большим, чтобы выдержать
вес людей и все перечисленные ниже предметы. Имущество составляют: пачка
сигарет, несколько коробков спичек и 5 однодолларовых банкнот.
Необходимо проранжировать по важности 15 предметов ( см. таблицу ), причём самый важный предмет получает ранг “1” и оценки не повторяются. Для работы используется следующая таблица, в которой проставляются оценки, сначала индивидуально, а затем группами по 5 – 7 человек.
Наименование
предметов
Индивидуальная
оценка
Групповая
оценка
Секстант
Зеркало для бритья
Канистра с водой
Противомаскитная
сетка
71
Оценка
центра
Индивидуальная
ошибка
Групповая
ошибка
Одна коробка НЗ
Карты Тихого океана
Надувная подушка
Канистра нефтегазовой смеси
Маленький
сторный
емник
транзирадиопри-
Репеллент,
отпуги-
вающий акул
Лист непрозрачного
пластика
Пуэрториканский
ром крепостью 80%
Нейлоновый канат
Две коробки шоколада
Рыболовная снасть
ИТОГО:
Ошибки считаются как разница проставленных участниками игры оценок и
оценок центра.
Наибольший интерес представляет коллективное решение, принимаемое
группой
в
процессе
обсуждения.
При
этом
следует
учесть
следующие рекомендации.
1. Избегайте защищать свои индивидуальные суждения. Подходите к задаче
логически.
2. Избегайте менять своё мнение только ради достижения согласия, не старайтесь уклониться от конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться хотя бы отчасти.
3. Избегайте таких методов “уменьшения конфликта”, как голосование, компромиссные решения.
4. Рассматривайте различие мнений как помощь, а не помеху при принятии
решений.
72
После заполнения таблицы и обсуждения полученных оценок участникам
предлагается проанализировать процесс коллективного принятия решений. В качестве основы для анализа можно принять ответы на следующие основные вопросы.
1. Было ли решение коллективным? Какие методы выработки единого мнения использовались?
2. Все ли члены команды имели возможность высказаться? Все ли мнения
учтены?
3. Был ли лидер (лидеры)? Как он (они) себя вёл (организовывал обсуждение, привлекал всех участников, убеждал в своей правоте, навязывал своё
мнение, злоупотреблял властью, авторитетом, и не давал возможность другим высказывать своё мнение и т. д.)?
4. Были ли пассивные члены группы? В чём причина их пассивности?
5.Совпадала ли логика индивидуальная, группы, центра? Как оценить отклонения?
Тема 6. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ
План занятия
1. Тест “Эффективность совещания”.
2. Доклад на тему: “Как организовать и провести совещание”. Обсуждение
доклада.
3. Игровая ситуация “Проведение совещания”.
Тест “ Эффективность совещания “
Обдумайте предложенные ниже утверждения и для каждого выберите, тот из
четырёх возможных вариантов ответа, который ближе всего соответствует вашим представлениям ( почти всегда, часто, иногда, почти никогда ):
1. Полезно предварительно проверять целесообразность каждого совещания, пусть даже они были запланированы заранее. Если будет установлено,
что в проведении нет необходимости, совещание должно быть отменено.
2. Если в самом начале заседания выяснится, что участники не готовы к
нему из-за не предоставленных своевременно материалов или по какой-либо
другой причине, его нужно перенести.
73
3. Предпочтительнее проводить совещание чаще, но с короткой повесткой
дня, чем редко, но с большим количеством вопросов.
4. Первым пунктом в повестку дня лучше включить вопрос, решение которого достигается проще всего.
5. Целесообразно вместе с письменным приглашением на совещание, содержащим повестку дня, дать список его участников.
6. В приглашении, кроме времени начала заседания, надо указать и точный
час окончания.
7. Предпочтительнее проводить заседания в середине рабочего дня.
8. Заранее определённые места для участников заседания создают на нём
деловую атмосферу.
9. В случае, если два заместителя первого руководителя без предупреждения не явились на совещание, оно по истечении пяти минут после назначенного срока должно быть перенесено на другой день.
10. Председатель собрания должен вступительным словом напомнить регламент, даже если он известен всем.
11. Когда в совещании участвуют руководители различных рангов, при обсуждении спорных вопросов слово сначала предоставляется подчинённым, а
вслед за этим их непосредственным руководителям.
В соответствии с ответами по таблице посчитайте полученные оценки:
№
почти всегда
часто
иногда
почти никогда
1
3
2
1
0
2
2
3
2
1
3
3
2
1
0
4
3
2
1
0
5
1
2
3
1
6
2
3
2
1
7
2
3
1
0
8
3
2
1
0
9
1
2
3
2
10
3
2
1
0
11
3
2
1
0
74
Если полученный суммарный результат выше 30 очков, это означает, что вы
умеете отлично организовать подготовку и проведение совещания.
При результате от 25 до 30 очков вам следует проконтролировать свои действия при подготовке и проведении заседаний, и вы сами обнаружите и устраните имеющиеся просчёты.
Результат между 20 и 25 очками уже тревожен. Если вы попали в этот диапазон, вам нужно очень серьёзно задуматься и согласиться с тем, что вы нуждаетесь в пополнении необходимых знаний и умений в этом направлении.
Результат менее 20 очков должен заставить вас предпринять конкретные меры, например окончить какие-либо краткосрочные курсы по научной организации труда.
Игровая ситуация «Проведение совещания»
Цель - отработка навыков коллективного принятия решения.
На первом этапе необходимо определить проблему, место проведения совещания и состав участников. Затем распределяются роли, выбирается председатель, который устанавливает порядок обсуждения и регламент.
На втором этапе проводится непосредственно обсуждение и принимается решение в рамках совещания.
На третьем этапе анализируется игровая ситуация. При этом участники,
прежде всего, отвечают на вопрос, достигнуты ли цели совещания (решена ли
проблема). Далее определяется, насколько удачной была организация совещания: порядок, регламент. Оценивается поведение каждого участника и особенно
председательствующего, даются рекомендации по улучшению работы.
В заключение могут быть выработаны общие правила подготовки и проведения совещания, рекомендации его участникам.
Раздел 3. МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
СТУДЕНТОВ
75
Темы рефератов
1.
Личность руководителя и принимаемые им решения.
2.
3.
4.
Коллектив и авторитет руководителя.
Методы анализа управленческих решений.
Методы прогнозирования управленческих решений.
5.
6.
Требования к оформлению и система контроля реализации решений.
Методы экономического обоснования управленческих решений.
7.
Опыт использования экономико-математического моделирования
для решения проблем управления.
8.
Формы и методы коллективного принятия решения.
9.
10.
Как организовать и провести совещание.
Принятие решений в стрессовой ситуации.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Решение как компромисс.
Интуиция в принятии решений.
Стили принятия решений.
Распределение полномочий при принятии решений.
Использование деловых игр при принятии решений.
Стратегическая направленность управленческих решений.
Целевое управление и принятие решений.
18.
Построение дерева решений.
Раздел 4. КОНТРОЛЬ ЗНАНИЙ
Вопросы к зачёту
1.
Значение и сущность управленческого решения.
2.
Эффективность решений.
3.
Принципы принятия решений.
4.
Виды решений.
5.
Классификация решений по используемому подходу.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Классификация решений по сложности проблемы.
Классификация решений по эмоциональной окраске.
Технология принятия решения.
Этапы подготовки и принятия решения.
Диагностика проблемы.
Ограничения и критерии при принятии решений.
76
12.
Методика проведения «мозгового штурма».
13.
Методика балльной оценки, используемой для выбора альтернативы.
14.
Реализация решения. Необходимость привлечения исполнителей к
принятию решения.
15.
16.
17.
18.
Оценка полученных результатов.
Факторы, влияющие на принятие решений.
Фактор времени при принятии решений.
Принятие решений в условиях риска и в условиях неопределённости.
19.
20.
Информационное обеспечение принятия решений.
Методы принятия решений.
21.
Использование методов моделирования для принятия решений.
22.
Математические модели, используемые для принятия управленче-
ских решений.
23.
Использование экспертных методов для принятия решений.
24.
Сущность и методы прогнозирования.
Вопросы тестов
1. Что называется решением?
а) мыслительная деятельность;
б) выбор альтернативы;
в) реализация идеи.
2. Какой принцип принятия решений предполагает безоговорочную поддержку выдвигаемой руководителем альтернативы?
а) единоначалие;
б) единогласие;
в) консенсус.
3. В рамках какой функции управления осуществляется принятие решений о
закреплении конкретной работы за исполнителями?
а) планирование;
б) организация;
в) мотивация.
4. Какой принцип чаще всего используется авторитарными руководителями
при принятии решений?
а) единоначалия;
б) единогласия;
77
в) большинства.
5. Какой метод принятия решений относится к экспертным?
а) линейное программирование;
б) дерево решений;
в) метод Дельфи.
6. Что является главным свойством модели?
а) точность;
б) надёжность;
в) упрощение реальности.
7. Для чего используется теория игр?
а) для определения реакции конкурентов;
б) для имитации реальных условий;
в) для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов.
8. Для чего используется дерево решений?
а) для усиления целевой ориентации принимаемого решения;
б) для принятия решений с учётом вероятности событий;
в) для графического изображения связи между различными решениями.
9. С какого этапа начинается процедура принятия решения?
а) постановки цели;
б) диагностика проблемы;
в) разработки прогноза развития организации.
10. Что является важным правилом проведения мозгового штурма?
а) дискуссия;
б) запрет критики;
в) запрет проведения расчётов.
11. Для чего при принятии решений необходимо вводить ограничения?
а) чтобы сделать правильный выбор;
б) чтобы не перерасходовать ресурсы организации;
в) чтобы решение было реалистичным.
12. На какой стадии в процедуре принятия решения осуществляется его
корректировка?
а) принятие решения;
б) реализация решения;
в) оценка результатов.
13. Что лежит в основе рациональных решений?
а) сравнительный анализ альтернатив;
78
б) знания и прошлый опыт;
в) ощущения.
14. Как классифицируются решения по используемому подходу?
а) рациональные, основанные на суждениях, интуитивные;
б) рутинные, селективные, адаптационные, инновационные;
в) запрограммированные, незапрограммированные.
15. Какие решения можно считать творческими?
а) адаптационные;
б) селективные;
в) рутинные.
16. Что лежит в основе поведенческих ограничений при принятии решений?
а) ограничение денежных средств;
б) ограничение времени;
в) разница в восприятии людей.
17. Что известно при принятии решений в условиях риска?
а) вероятность событий;
б) результат каждой альтернативы;
в) ничего точно не известно.
18. Что является главным свойством информации?
а) возможность обработки;
б) отражение реальности;
в) полнота.
19. Для менеджеров какого уровня является наиболее актуальным учёт фактора взаимозависимости принимаемых решений?
а) низового звена;
б) среднего звена;
в) высшего звена.
20. Чем характеризуется принятие решений в условиях неопределённости?
а) известной вероятностью событий;
б) неизвестной вероятностью событий;
в) известным результатом каждой альтернативы.
21. Какие три стадии включаются в процедуру принятия решения?
а) диагностика проблемы, анализ альтернатив, выбор альтернативы;
б) диагностика проблемы, выбор альтернативы, реализация решения;
79
в) подготовка и принятие решения, реализация решения, оценка полученных результатов.
22. Когда проводится мозговой штурм?
а) когда руководителю необходимо убедить исполнителей в правильности
своего решения;
б) когда руководитель не может сам найти решение проблемы;
в) когда необходимо набрать максимум альтернатив для дальнейшего выбора.
23. Что способствует успешной реализации принятого решения?
а) получение дополнительной информации;
б) привлечение исполнителей к подготовке решения;
в) использование математических моделей при принятии решения.
24. На чём построено принятие решений, основанных на суждениях?
а) на прошлом опыте;
б) на анализе альтернатив;
в) на субъективных ощущениях.
25. На чём основаны адаптационные решения?
а) на выборе одной из имеющихся альтернатив;
б) на анализе прошлого опыта;
в) на поиске абсолютно нового решения.
26. Для менеджеров какого уровня наиболее характерно принятие рутинных
решений?
а) низового;
б) среднего;
в) высшего.
27. Какие ограничения обычно вызываются экономией денежных средств при
принятии решений?
а) поведенческие;
б) временные;
в) информационные.
28. Как можно выйти из условий неопределённости при принятии решений?
а) использовать экспертные вероятности;
б) положиться на интуицию;
в) упорядочить процедуру.
29. Как называется целенаправленное движение информации от источников
до потребителей?
80
а) документопоток;
б) информационный поток;
в) коммуникации.
30. Чем в большей степени вызвано ограничение числа рассматриваемых при
принятии решений альтернатив?
а) требованиями реалистичности решения;
б) недостатком информации;
в) фактором времени.
31. Как классифицируются модели?
а) технические, биологические, социальные;
б) физические, аналоговые, математические;
в) графические, математические, виртуальные.
32. Для чего используется при принятии решений линейное программирование?
а) для определения реакции конкурентов;
б) для имитации реальных условий;
в) для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов.
33. Какой метод принятия решений относится к исследовательским?
а) метод Дельфи;
б) дерево решений;
в) мозговой штурм.
34. Какой метод принятия решений может использоваться для выбора
наилучшей стратегии с учётом вероятности обстоятельств?
а) платёжная матрица;
б) теория очередей;
в) имитационное моделирование.
35. Для чего может использоваться платёжная матрица?
а) определения реакции конкурентов;
б) выбора оптимальной стратегии;
в) определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов.
36. Какой принцип неприемлем при принятии решений в экстремальной
ситуации?
а) принцип консенсуса;
б) принцип единогласия;
в) принцип единоначалия.
37. Реализация какого принципа принятия решений достигается путём длительных многоплановых согласований?
81
а) единогласия;
б) большинства;
в) консенсуса.
38. Как называется человек, сознательно идущий на риск при освоении новых
направлений деятельности организации?
а) предприниматель;
б) новатор;
в) бизнесмен.
39. Кто несёт ответственность за реализацию решения?
а) исполнитель;
б) руководитель, принимающий решение;
в) коллектив.
40. При принятии каких решений от руководителя требуется нестандартность
мышления?
а) адаптационных;
б) селективных;
в) рутинных.
41. На чём основаны селективные решения?
а) на выборе одной из имеющихся альтернатив;
б) на поиске нового решения;
в) на использовании формального алгоритма.
42. Какие решения отличаются недостаточной обоснованностью выбора?
а) уравновешенные;
а) импульсивные;
в) инертные.
43. Как классифицируются решения по степени структурированности?
а) рутинные, селективные, адаптационные;
б) общие и конкретные;
в) запрограммированные и незапрограммированные.
44. Что в наибольшей степени способствует оперативности принятия решения?
а) достижение консенсуса;
б) проведение мозгового штурма;
в) реализация принципа единоначалия.
45. При проведении мозгового штурма кто из его участников устанавливает
ограничения?
а) клиент;
82
б) консультант;
в) генераторы идей.
46. Как называются стандарты, по которым оцениваются альтернативы?
а) оценки;
б) цели;
в) критерии.
47. Для чего прежде всего целесообразно привлекать исполнителей к принятию решения?
а) для повышения качества решения профессиональных проблем;
б) для усиления мотивации исполнителей;
в) для улаживания конфликтов в коллективе.
48. Как называются решения, принимаемые в условиях неполной информации?
а) рискованные;
б) ненадёжные;
в) творческие.
49. Какие модели строятся на основе увеличения или уменьшения реального
объекта?
а) вещественные;
б) физические;
в) аналоговые.
50. Для достижения каких целей принимается организационное решение?
а) целей руководителя;
б) целей организации;
в) целей руководства организации.
51. Что известно при принятии решений в условиях риска?
а) вероятность событий;
б) результат каждой альтернативы;
в) ничего точно неизвестно.
83
Раздел 5. Библиографический список
Основная литература
1. Зуб А. Т. Принятие управленческих
решений. Теория и прак-
тика / А. Т. Зуб. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 400 с.
2. Менеджмент. Часть 1 : учеб. пособие / сост. Т. В. Белик, Т. В. Гордеева, Е. В. Кручинина, С. В. Третьякова. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП,
2003.
3. Менеджмент. Часть 2: учеб. пособие / сост. Т. В. Белик, Т. В. Гордеева, Е. В. Кручинина, С. В. Третьякова, А. В. Пушкарёва. – Хабаровск :
РИЦ ХГАЭП, 2006.
4. Мескон М. Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2005. – 702 с.
5. Пужаев А. В. Управленческие решения : учеб. пособие / А. В.
Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с.
6. Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений :
учеб. пособие / Н. Б. Филинов. – М. : ИНФРА – М, 2009. – 308 с.
Дополнительная литература
84
1. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. : пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб. : Питер. 2011. – 864 с. : ил. – Серия «Классика МВА».
2. Диев В. С. Управленческие решения : неопределённость, модели,
интуиция / В. С. Диев. – Новосибирск : НКИ, 2010. – 285 с.
3. Иванов А. И. Разработка управленческих решений / А. И. Иванов,
А. В. Малявина. – М. : Калита, 2010. – 275 с.
4. Лапыгин Д. Ю. Управленческие решения / Д. Ю. Лапыгин . – М. :
ЭКСМО, 2008. – 448 с.
5. Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений / О. И. Ларичев. – М. : Наука, 2008. – 287 с.
6. Менеджмент : учеб. пособие / под ред. Н. Ю. Чаусова, О. А. Калугина. – М. : КНОРУС, 2010. – 496 с.
7. Никольский А. А. Технология принятия управленческих решений /
А. А. Никольский. – М. : МГАГП, 2010. – 349 с.
8. Разработка управленческого решения / под ред. Ю. Г. Учителя, А.
И. Тернового, К. И. Тернового. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 383 с.
9. Ременников В. В. Разработка управленческого решения / В. В. Ременников. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 376 с.
10. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений / Э. А. Смирнов. – М. : ЮНИТИ, 2008. – 120 с.
11. Тихомиров Ю. А. Управленческие решения / Ю. А. Тихомиров. –
М. : ЮНИТИ, 2010. – 341 с.
12. Управленческие решения / под ред. К. В. Балдина, С. Н. Воробьёва, В. Б. Уткина. – М. : Дашков и Ко , 2006. – 496 с.
13. Чудновская С. Н. Управленческие решения / С. Н. Чудновская. –
М. : ЭКСМО, 2007. – 368 с.
85
Учебное издание
Кручинина Елена Витальевна
Белик Татьяна Викторовна
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
РЕШЕНИЯ
Учебное пособие
86
Редактор Г.С. Одинцова
___________________________________________________________________
Подписано к печати____
Формат 60х84/16.
Бумага писчая.
Цифровая печать.
Усл.п.л. 5,1.
Уч.-изд.л. 3,7.
Тираж 50 экз.
Заказ №___
___________________________________________________________________
680042, Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 134, ХГАЭП, РИЦ
87