Логистика: покупать или производить самостоятельно, аут

Логистика: покупать или производить самостоятельно,
аут- или инсорсинг, make or buy – много вопросов, один
ответ
к.э.н. Олег Вержбицкий
Шенкер
LOGISTICS FORUM’12
Киев 22.03.2012
Содержание
1.
ЧТО? – что же такое ин- и аутсорсинг
2.
ПОЧЕМУ? – преимущества и недостатки
3.
КАК? – как обеспечить рациональность принятия решения
4.
Логистика – «ин» или «аут»?
5.
Логистика – что показывают исследования
6.
Логистика – украинский велосипед
2
ЧТО? – что же такое ин- и аутсорсинг
 Зачем все усложнять? Инсорсинг это делать самостоятельно, а
аутсорсинг это приобретать на рынке.
 Инсорсинг – различные трактовки:
 реинтеграция функций, ранее выведенных из предприятия,
 Выведение функций в отдельное (дочернее) юр. лицо,
 перемещение в страну подразделений, выведенных ранее за
границу, и т.д.
 Аутсорсинг – различные трактовки:
 внутри компании (корпорации), по трансфертным ценам,
 трансакции исключительно вне связанных предприятий,
 только как внешние закупки услуг (но не продуктов!).
3
ЧТО? – что же такое ин- и аутсорсинг
 Инсорсинг – вся деятельность, которая ведет к собственному
изготовлению деталей (частей конечного продукта) или
осуществлению услуг данным юридическим лицом с целью их
последующего использования для создания добавочной
стоимости в рамках собственного производства.
 Аутсорсинг
– это вся деятельность, которая ведет к
перемещению производства деталей (частей конечного продукта)
или услуг за пределы данного юридического лица с целью их
последующего приобретения и использования для создания
добавочной стоимости в рамках собственного производства.
4
ЧТО? – что же такое ин- и аутсорсинг
100% make
 собственные разработка и производство,
 долевое участие в предприятии поставщика,
 совместное предприятие,
 кооперация в НИОКР,
 сотрудничество при старте нового товара/услуги и




последующий альянс,
долгосрочные договора,
франчайзинг и лицензирование,
годовые договора,
спонтанные закупки на рынке.
100% buy
5
ПОЧЕМУ? – основные преимущества и недостатки
Инсорсинг
«за»
«против»
 Минимальная зависимость от поставщиков.
 Ноу-Хау находится внутри компании (среди





 Высокие
собственных сотрудников).
В ситуации неразвитого рынка поставщиков
(недостаточного
уровня
предложения)
возможность
интернализировать
сверхприбыли поставщиков.
Возможность
быстрого
управления
(короткие информационные цепочки без
посредников).
Возможность глубинного анализа функции /
процесса.
Высокий
уровень
контроля
качества
функции / процесса.
Близость рынка и контакта с клиентами или
другими поставщиками.






6
постоянные
затраты
из-за
бόльшего количества персонала.
Высокие фиксированные затраты из-за
необходимости
покрывания
(сезонных)
пиков и всплесков спроса и неполная
утилизация мощностей.
Худшая ликвидность из-за отсутствия
отсрочки платежа.
Высокие
затраты
из-за
отсутствия
возможности
использования
сильной
позиции в переговорах («bargaining power»)
«Размытость» и не прозрачность затрат на
производимые внутри компании процессы и
функции за счет невозможности прямого
распределения административных затрат.
Необходимость инвестиций.
Стремление сотрудников к «раздутию
штата» и их борьба за сферы влияния,
компетенции и власть.
ПОЧЕМУ? – основные преимущества и недостатки
Аутсорсинг
«за»
 Уменьшение затрат за счет:
 эффекта
масштаба (Economies
«против»
of
Scale),
 эффекта охвата (Economies of Scope),
 эффекта
накапливания
опыта
(Experience curve effect),
 Нивелирования
сезонности,
волатильности и другие синергии с
другими клиентами поставщика,
 перехода с постоянных на переменные
затраты,
 возможности использования сильной
позиции в переговорах («bargaining
power»).
 Отсутствие инвестиций.
 Улучшение показателей ROI и EVA за счет
уменьшение собственного капитала.
 Увеличение «рентабельности оборота на
сотрудника» за счет уменьшения количества
персонала.
7
 Увеличение затрат за счет:
 поиска поставщика,
 переговоры с поставщиком,
 «притирки» к поставщику до выхода на





необходимые показатели,
 контроля и управления поставщиком,
 дополнительных
трансакционных
затрат, как то дополнительные игроки и
звенья при коммуникации и т.д.
Ноу-хау находится вне предприятия.
Уменьшение контроля над качеством цепи
добавления стоимости.
Потеря близости рынка и контакта с
клиентами или другими поставщиками.
Зависимость от поставщика.
Поставщики должны зарабатывать свою
прибыль.
КАК? – как обеспечить рациональность принятия
решения
высокая
II
Обеспечение качества
IV
Выполнение НИОКР
чертежей
Дистрибуция
Отделка Ввод в поверхностей
Монтаж
Обработка эксплуатацию
заказов
Логистика
низкая
Портфолио
ключевых
компетенций
(пример)
Ценность ключевых компетенций для клиентов
Этап I - определения целей и критериев выбора, а так же ключевых
компетенций предприятия
Простые детали
и модули
Уборка
Модульная сборка
Производство высокотехнологичных деталей
I
III
низкая
высокая
Сила ключевых компетенций относительно конкурентов
8
Квадрат I (стандарты):
Компетенции, необходимые для нормального производства без каких либо шансов на конкурентное преимущество ввиду их низкой ценности для клиентов.
Квадрат II (дефициты):
Компетенции с высокой ценностью для клиента но слабой позицией относительно конкурентов.
Квадрат III (потенциалы):
Компетенции с однозначным конкурентным преимуществом, которые однако, не имеют непосредственной ценности для клиентов или ценность которых может быть увеличена.
Квадрат IV (ключевые компетенции):
Компетенции с высокой ценностью для клиентов и сильной конкурентной позицией.
КАК? – как обеспечить рациональность принятия
решения
Этап II – сбор данных и сравнение (качественное и количественное)
Качественное сравнение - дерево критериев принятия решений
(пример)
Цены
поставщика
Затраты при
закупке у
поставщика
Транзакционные
затраты
и т.д.
Исчислимые
финансовые
факторы
ROI
Показатели при
закупке у
поставщика
Ликвидность
и т.д.
Место
расположения
Глубина
вертикальной
интеграции
Предприятие
и т.д.
Утилизация
АУТСОРСИНГ
Исчислимые
нефинансовые
факторы
Производство
Ноу-хау
и т.д.
и т.д.
и т.д.
Дерево критериев
принятия решений
Затраты на
производство
Затраты при
собственном
производстве
ИНСОРСИНГ
Затраты на
внутреннюю
координацию
и т.д.
Исчислимые
финансовые
факторы
...
Исчислимые
нефинансовые
факторы
...
...
9
Adobe Acrobat
Document
КАК? – как обеспечить рациональность принятия
решения
Этап II – сбор данных и сравнение (качественное и количественное)
Количественное сравнение - сравнительных калькуляций затрат:
 В краткосрочной перспективе
 недостаточная утилизация мощностей
 дефицит существующих мощностей
где:
КПА – коэффициент преимущества аутсорсинга,
КСЕ – краткосрочная (только прямые затраты) себестоимость единицы продукции,
ЗЦ – закупочная цена при аутсорсинге,
ЕВ – единица времени, за которую через узкое место проходит одна единица данного продукта.
КПА>0 - аутсорсинг, КПА<0 - инсорсинг.
 В долгосрочной перспективе
 Расчет критической цены и критического количества с учетом
инвестиций
Неизвестный
10
КАК? – как обеспечить рациональность принятия
решения
Этап III – решение в пользу той или иной стратегии
Основные инструменты: Поле решений вопроса «make or buy»
пример фарма
Степень соответствия
целевым критериям
Низкая
Средняя
Аутсорсинг
Низкая
Средняя
Высокая
Высокая
Высокая
Средняя
Низкая
Степень согласованности со стратегией и целями
предприятия
11
Вероятность
сохранения ключевых
компетенций
КАК? – как обеспечить рациональность принятия
решения
Сложность (коплéксность)
продукта/услуги
Этап III – окончательное решение в пользу той или иной стратегии
Основные инструменты: Оценка продуктов/услуг с точки зрения
теории трансакционных издержек.
А - продукт/услугу лучше отдать на
аутсорсинг.
Высокая
С
В - рекомендуется попробовать
смешанные Стратегии, такие как
совместное
предприятие,
франчайзинг и т.д.
В
Средняя
А
Низкая
Низкая
Средняя
Высокая
Специфичность (уникальность)
продукта/услуги
12
С - рекомендуется либо производить
самостоятельно, либо идти на
заключение
долгосрочной
кооперации
для
того
чтобы
минимизировать типичные для таких
продуктов/услуг
трансакционных
затрат.
КАК? – как обеспечить рациональность принятия
решения
Поле решений вопроса «make or buy»
1. ключевые компетенции
/продукты/услуги (IV квадрат),
2. функции подлежащие инсорсингу
после качественного анализа целевых
критериев,
3. функции подлежащие инсорсингу
после количественного анализа
целевых критериев,
4. Инсорсинг не противоречит стратегии
предприятия,
5. Компетенция/продукт/услуга
являются высокоспецифичными и
сложными.
3
2
Инсорсинг
1
5
13
4
Логистика – «ин» или «аут»?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Логистика имеет низкую ценность для клиентов.
За счет логистики, компании не смогут получить конкурентного
преимущества.
Затраты на логистику у логистических провайдеров как правило
ниже за счет реализации эффекта масштаба (Economies of
Scale),
эффекта охвата (Economies of Scope), эффекта
накапливания опыта (Experience curve effect), нивелирования
сезонности и т.д.
Логистика малоспецифична и не уникальна – на рынке
достаточно предложения.
Стандартная логистика достаточно проста.
Можете ли Ваша логистика, выделенная в отдельное
предприятие по рыночным ценам быть прибыльной?
14
Логистика – что показывают исследования
 Италия доля аутсорсинга среди ЕС наименьшая = 40%
 Германия = 47%
 Немецкий ритейл тратит на логистику 48 млрд. евро в год (ин-
плюс аутсорсинг) – 21,6% от логистики всей экономики (222
млрд.евро).
 ЕС аутсорсинг складской логистики ~ 50%, в Украине 10-15%.
 Украинский рынок логистики (ин- плюс аутсорсинг) оценивается в
10-15 млрд. евро.
15
Логистика – что показывают исследования
2005 THIRD-PARTY LOGISTICS STUDY
…«We asked users
for metrics that
would
help
us
better understand
the benefits they
have experienced
from
3PL
services.»…
16
http://www.scl.gatech.edu/research/supply-chain/20053PLReport.pdf
Логистика – что показывают исследования
2010 THIRD-PARTY LOGISTICS STUDY
“…As seen in Figure 3, shipper
respondents
report measurable benefits from
3PL services.
Metrics relating to logistics cost
reduction, logistics
fixed asset reduction, and
inventory cost reduction are
consistent with what was
reported in 2009….”
http://www.scl.gatech.edu/research/supply-chain/20103PLReport.pdf
Не удивительно,
что
доля
предприятий
использующих
3PL выросла
с 38% в 1991г
до 90% в 2010.
17
Логистика – что показывают исследования
2010
Но и «старые» опасения: барьеры и риски
“…These respondents are asked why they do not choose
to outsource at the present time...”
2005
18
Логистика – что показывают исследования
Supply Chain Champions 2003 (McKinsey)
http://www.mckinsey.de/html/publikationen/buecher/2003/20030101_supply_chain_champions.asp
Сравнение 50 производителей потребительских товаров и 30
ритейлеров с точки зрения использования ими аутсорсинга
логистики
Разница Влияние на рентабельность Пунктуальность, % 99,8% 97,5%
1,7
3,5
3,2%
5%
6,5
30,6
ТОП‐5 Среднее Время доставки, дней Затраты на логистику, % от оборота Складской запас готовой продукции в днях оборота (ТОП‐5 по отношению к среднему в %) 19
‐2,4%
‐51%
‐36%
‐79%
+ 0,5 ‐ 1%
?
+ 1 ‐ 2,5%
+ 1 ‐ 1,5%
ИТОГО 2,5 – 5%
рентабельности!
Логистика – украинский велосипед
Однако, не смотря на все видимые преимущества аутсорсинга в логистике…
аутсорсинг среди отечественных предприятий 5-15%. Почему?
1. Отсутствие ноу-хау рационального принятия решения (следующий слайд).
2. Теневые схемы импорта.
3. Черная и серая заработная плата.
4. Недобросовестность (moral hazard).
5. Не ориентированность собственников на продажу и как следствие на
стоимость предприятия (ROI, EVA, и т.д.)
6. Менталитет – ожидание худшего, переоценка рисков как следствие все
делать самому и квартиру не арендовать а купить.
7. Аргумент – на Украине нет хорошего сервиса
•
вопрос цены
•
при инсорсинге - стартовые затраты, проблемы, долго постройка ноухау – аутсорсинг то же самое
•
топ 10
верхние ярусы
20
Логистика – украинский велосипед
Как? – Как обеспечить рациональность принятия решения о
ин- или аутсорсинге.
21
Логистический комитет при
ЕБА
 Для кого? – логистические операторы и компании
имеющие значительную долю операционной
деятельности в логистике.
 Для чего?
•
Защита интересов членов Комитета и отрасли в
государственных органах,
•
Внесение изменений в законодательство,
•
Эффективная консолидация грузов,
•
Другие вопросы логистической отрасли Украины,
•
7 компаний - Asstra Ukraine, ATP 16363, Danone
Dairy Ukraine, DB Schenker, Diana Lux Logistic,
Kuehne + Nagel Ukraine, UVK
22
Благодарю за внимание!
info@DBschenker.kiev.ua
Ссылка на презентацию
http://www.dbschenker.com.ua/contentblob/2188842/Make_or_buy_Logistics2/data.pdf