41 организационный механизм повышения устойчивости
advertisement
УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОСТЬЮ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ ПОВЫШЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ТОПЛИВНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА Р.Б. Крепков ОАО «СОЮЗДОРНИИ» ORGANIZATION MECHANISM TO IMPROVE THE SUSTAINABILITY DEVELOPMENT OF THE COMPANY’S FUEL AND ENERGY COMPLEX R.B. Krepkov В статье раскрыты особенности и этапы построения организационного механизма повышения устойчивости развития предприятия топливно-энергетического комплекса, а также дана характеристика основных составляющих организационного механизма. Тhe revealed features and stages of building the organization mechanism to improve the sustainability development of the company’s fuel and energy complex, as well as elucidate the basic components of this mechanism. Ключевые слова: предприятие, топливно-энергетический комплекс, управление, устойчивое развитие, организационный механизм Keywords: еnterprise, the fuel and energy complex, governance, sustainable development, the organization mechanism. Устойчивость развития современных предприятий топливно-энергетического комплекса (ТЭК) является максимально объективной характеристикой проявления их свойства достигать поставленных целей в условиях неопределенности. Единственным субъективным моментом является моделирование неопределенности, однако этот субъективный момент в принципе непреодолим, т.к. моделирование неопределенности, исходя из субъективных представлений исследователей, является необходимым этапом процесса познания [1]. Отсюда, переход к устойчивому развитию - процесс весьма длительный, так как требует решения различных по масштабу социальных, экономических и экологических задач деятельности предприятия ТЭК. Поэтому реализация принципов устойчивого развития должна рассматриваться поэтапно. В то же время ресурсные ограничения, существование которых породило внимание к проблемам устойчивости, носят комплексный характер и связаны не только с ограниченностью собственно минерального сырья, но и с взаимодействием и взаимовлиянием между системами. Поэтому нельзя ограничивать понятие устойчивого развития лишь его «социально-экономическими» или иными частными экспликациями для современных предприятий ТЭК [2]. Реализации отдельных программ недостаточно для обеспечения устойчивости развития предприятия ТЭК в целом. Можно потрать много времени, денег и энергии на реализацию широкомасштабных инициатив по улучшению качества продукции, повышению квалификации персонала, изменению корпоративной культуры. Однако результаты такой деятельности, поддающиеся количественному определению (например, степень удовлетворения потребностей клиентов, своевременность доставки заказов, сокращение издержек), оказываются, как правило, гораздо менее высокими, чем планировалось. И тогда становятся неизбежными разочарование и апатия сотрудников, ухудшение конкурентоспособности предприятия ТЭК. В этих условиях весьма актуальным становится построение организационного механизма повышения устойчивости развития предприятия ТЭК. Данный организационный механизм позволяет объединить три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» повышения устойчивости развития предприятия ТЭК: – «сверху вниз» – установление руководством основного курса устойчивого развития с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения устойчивости и создания условии для ее решения; – «снизу вверх» – движение работников предприятия ТЭК, направленное на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению устойчивости развития; – «горизонтальная» (межфункциональная) – реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность. В целом три оси образуют «треугольник повышения устойчивости развития» предприятия ТЭК. Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями. ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ ЕСТЕСТВЕННЫХ НАУК . серия экономическая . 2012/2 41 УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОСТЬЮ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю стратегию повышения устойчивости развития предприятия ТЭК. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что руководители не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы. Если появятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения устойчивости развития предприятия ТЭК будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков концепции к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучшению выполнения различных функций окажутся недостаточными и так называемая критическая масса системных преобразований в деятельности предприятия ТЭК не будет набрана. Внедрение отдельных проектов управления качеством продукции и обучения персонала, создание целевых рабочих групп по тем или иным стратегическим вопросам и проведение семинаров для топменеджеров, посвященных принципам построения команд, - вся эта хаотическая деятельность может только поглотить, а не увеличить энергию процесса повышения устойчивости развития предприятия ТЭК. Реальные результаты будут достигнуты только в том случае, если предпринимаемые по всем трем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны. Отсюда, организационный механизм, определяющий пути для повышения устойчивости развития предприятия ТЭК, должен начинаться с установления общего курса в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства – от документов с изложением нового видения будущего до разработки оригинальных показателей и целевых установок. Также при построении организационного механизма следует учитывать, что мероприятия по повышению устойчивости развития, предпринимаемые по вертикальным осям (то есть сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются, рамками существующей организационной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения устойчивости развития предприятия ТЭК оказываются исчерпанными. В этом случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси организационного механизма повышения устойчивости предприятия ТЭК. Т.е. надо осуществить коренную реорганизацию ключевых бизнес-процессов, установив принципиально иные взаимосвязи между работниками, направлениями деятельности и потоками информации. Цель такой реорганизации – кардинальное повышение устойчивости (от 25 до 75% и более) 42 развития предприятия ТЭК, воплощаемое в снижении издержек при одновременном повышении качества продукции и сокращении длительности производственного цикла. Основной акцент в производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации иерархических вертикальных связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать ограничения (функциональные, организационные и т.д.) в устойчивом развитии предприятия ТЭК. Фактически, построение организационного механизма повышения устойчивости развития предприятия ТЭК позволяет усилить ориентацию на экономический рост и сконцентрироваться на ряде ключевых процессов, являющихся факторами создания стоимости и источниками конкурентной дифференциации выпускаемых товаров. Кроме того, организационный механизм поддерживает преобразования организационной структуры, менеджмента и коммуникационных систем, необходимые для институционализации новых уровней функционирования предприятия ТЭК. Далее нами структурированы основные требования к организационному механизму повышения устойчивости развития предприятия ТЭК. – сфокусированность. Можно получать хорошие результаты, даже руководствуясь далеким от совершенства организационным механизмом. Однако если цели сформулированы нечетко, эффективной работы ожидать не приходится. В период глубоких изменений велика вероятность того, что фокус сместится с реальных задач повышения устойчивости развития к более общей проблеме осуществления важных перемен в корпоративной культуре. Тогда все встанет с ног на голову. Лучший способ изменения культуры взаимоотношений внутри предприятия ТЭК – улучшение его работы; – интегрированность. Все три оси должны задействоваться одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга. В зависимости от того, каковы особенности решаемой в данный период проблемы и поставленной цели, основной упор может быть сделан на ту или иную ось. Если главное сейчас состоит в выработке стратегической установки и определении общего курса, то ключевые мероприятия будут предприниматься по оси, направленной сверху вниз. Когда критически важным становится вовлечение в преобразования рядовых исполнителей, ведущей оказывается ось, идущая снизу вверх. При возникновении же такого негативного явления, как спихивание заданий из одного функционального подразделения в другое, необходимо активизировать горизонтальную ось. Но какой бы ни была акцентировка в каждый конкретный момент, реализация программы устойчивого развития ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ ЕСТЕСТВЕННЫХ НАУК . серия экономическая . 2012/2 УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОСТЬЮ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ требует интеграции усилий, совершаемых во всех трех направлениях; – сбалансированность. Особое внимание следует уделить «весу» каждой из осей. Если центр тяжести смещен к инициативам, идущим сверху вниз, то существует риск появления цинизма и непонимания у рядовых служащих. При чрезмерном увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно незначительных вопросах. Уклон же в сторону горизонтали способствует выработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что его реализация окажется предприятию ТЭК не по силам. – командная работа. Команды - критически важный элемент всех сторон такого треугольника. При развертывании мероприятий по оси, идущей сверху вниз, необходимо сформировать команду топ-менеджеров, которые будут руководить процессом преобразований и интеграцией осуществляемых инициатив. Наращивание усилий по оси, направленной снизу вверх, в конечном счете, приведет к образованию на нижних уровнях всех подразделений сотен команд, занимающихся поиском путей повышения устойчивости развития предприятия ТЭК. Активизация усилий по горизонтальной оси потребует создания команд для управления ключевыми бизнес-процессами. Теперь рассмотрим основные фазы построения организационного механизма повышения устойчивости предприятия ТЭК. Цель первой фазы состоит в том, чтобы зажечь весь персонал предприятия ТЭК убежденностью в необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление перемен. Наилучшим образом этого можно достичь за счет привлечения лучших представителей из всех подразделений - для объективной оценки конкурентной среды и имеющегося у предприятия ТЭК потенциала, а также для создания картины будущего. Как бы ни был назван результат этого мозгового штурма (новым видением, миссией, стратегической основой или как-нибудь еще), он обязательно должен логически обосновывать предстоящие изменения и определять цели преобразований (на данном этапе целевые установки для повышения устойчивости предприятия ТЭК формулируются в широком смысле). Задача второй фазы – трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров повышения устойчивости развития и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям и обеспечивающих достижение требуемых показателей. Руководители высшего уровня очень часто недооценивают важность данной фазы структурированного планирования, однако без нее организационный механизм повышения устойчи- вости развития предприятия ТЭК превратится в сборную солянку отдельных инициатив - пусть даже разработанных с самыми благими намерениями. Во второй фазе предпринимаются следующие главные действия, связанные с построением организационного механизма повышения устойчивости развития предприятия ТЭК. – создание центральной структуры для руководства процессом повышения устойчивости предприятия ТЭК; – определение специфических целевых параметров повышения устойчивости развития предприятия ТЭК; – привязка целевых параметров повышения устойчивости развития к определенным организационным подразделениям. Очень полезно составить «карту» предприятия ТЭК, позволяющую судить о том, от каких конкретных отделов, команд, групп и ответственных работников зависит динамика тех или иных количественных индикаторов. Такая карта поможет также установить последовательность развертывания отдельных проектов повышения устойчивости развития предприятия ТЭК; – разработка методик повышения устойчивости развития. На основе описанной выше «карты» и результатов оценки проблем и возможностей каждого подразделения центральная команда может создать набор инструментов, помогающих найти ответы на следующие вопросы. Какие подразделения нуждаются в специализированной аналитической поддержке, а какие - в организации обучения? Какую новую информацию им необходимо предоставить? Какие ключевые бизнес-процессы следует полностью пересмотреть? В третьей фазе запланированные на втором этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять на результаты деятельности предприятия ТЭК. Теперь «трансформационный треугольник» полностью вступает в игру. Ритм третьей фазы обычно зависит от размеров и структурной сложности предприятия ТЭК, а также от количества выделяемых ресурсов. Чаще всего подразделение с числом сотрудников от 20 до 50 способно одолеть один цикл решения проблем или перестройки процедур за два-четыре месяца. Однако не стоит забывать, что по мере усложнения решаемых задач могут понадобиться несколько таких циклов. Полномасштабное внедрение новых бизнес-процессов обычно занимает от шести месяцев до двух лет, хотя не исключено получение существенных выгод уже через год. Необходимо также учитывать, что построение организационного механизма повышения устойчивости развития предприятия ТЭК неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие этому повышению. Кроме того, организационный механизм позволяет нащупать ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ ЕСТЕСТВЕННЫХ НАУК . серия экономическая . 2012/2 43 УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОСТЬЮ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ такие пути эволюции предприятия ТЭК, которые обеспечивают институционализацию (т.е. закрепление) его постепенно формирующегося потенциала. При этом роль высшего руководства заключается в систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений и в осуществлении адекватных действий для их институционализации. В аспекте всего сказанного представим организационный механизм повышения устойчивости развития предприятия ТЭК (рис. 1). Построение организационного механизма повышения устойчивости развития предприятия ТЭК должно быть эволюционным и основанным на развитии новых навыков и компетенций. Повышение устойчивости развития предприятия ТЭК по своей сущности является сложным процессом, происходящим одновременно в нескольких измерениях. Составив сводный план и объявив о завершении фазы планирования, топ-менеджеры часто испытывают искушение передать дальнейшие полномочия другим. Однако успешные программы повышения устойчивости развития предприятия ТЭК управляются совсем иначе. Руководители осознают, что невозможно все заранее спланировать, а потому готовы учиться вместе со всеми по мере разворачивания эволюционного (и постоянно совершенствующегося) процесса. Интеграцию организационного механизма повышения устойчивости развития в систему управления предприятием ТЭК целесообразно проводить в несколько этапов: 1 Идентификация процессов повышения устойчивости развития предприятия ТЭК и определение процессной архитектуры (структурно-функциональных связей). 2. Анализ периодичности и уровня активности процессов повышения устойчивости развития предприятия ТЭК. Рис. 1. Организационный механизм повышения устойчивости развития предприятия ТЭК 44 ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ ЕСТЕСТВЕННЫХ НАУК . серия экономическая . 2012/2 УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОСТЬЮ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ 3. Распределение управляющих воздействии (реальных и потенциальных) на процессы повышения устойчивости развития предприятия ТЭК. Этот этап подразумевает выявление реальных и потенциальных управляющих воздействий и закрепление их за отдельными процессами повышения устойчивости развития предприятия ТЭК. 4. Институциональный анализ эффективности устойчивого развития предприятия ТЭК, включающий, во-первых, изучение рыночных ожиданий и сопоставление их с внутренним и внешним потенциалом для оптимизации портфеля стратегических целей и задач; во-вторых, постоянный мониторинг критериев и показателей устойчивости развития с целью обеспечения гибкости и адаптивности системы управления предприятием ТЭК в целом. 5. Формирование направлений повышения устойчивости развития предприятия ТЭК с учетом нестабильности внешней и внутренней среды требуют постоянного совершенствования механизма обеспечения стратегических целей и задач. 6. Оценка процессов повышения устойчивости развития предприятия ТЭК с точки позиции рационализации трансакционных издержек. 7. Разработка и согласование портфеля попроцессных стратегий повышения устойчивости развития предприятия ТЭК. На данном этапе необходимо составить процессные стратегические карты повышения устойчивости развития, содержащие целевые направления развития, потенциальные результаты, сроки реализации поставленных целей (выполнения поставленных задач), необходимые ресурсы. 8. Документальное оформление процессов повышения устойчивости развития предприятия ТЭК. Документальное закрепление процессов повышения устойчивости развития предприятия ТЭК во внутреннем организационно-распорядительном документе способствует определению, во-первых, общих и попроцессных целей и задач обеспечения эффективности хозяйственной деятельности; вовторых, основных этапов реализации стратегии обеспечения эффективности хозяйственной деятельности; в-третьих, попроцесспый баланс необходимых затрат и предполагаемых результатов; в-четвертых, сферы ответственности работников предприятия ТЭК. ЛИТЕРАТУРА 1. Зубанов Н.В. Анализ устойчивости относительно поставленной цели как один из подходов к описанию функционирования организации в условиях неопределенности [Электронный ресурс] / Н.В. Зубанов; монография. Изд-во Самарского государственного технического университета, 2001. Режим доступа: www.aup.ru/books/m66/4.htm, свободный. 2. Клейнер Г.Б. Диверсификация экономики и экономический рост / Г.Б. Клейнер // Удвоение ВВП: задачи, условия, результаты: Материалы конференции г. Москва, 20 нояб., 2003 г. М.: Янус-К, 2003. Крепков Ростислав Борисович, аспирант, ОАО «СОЮЗДОРНИИ» 143900, Московская обл., Балашихинский район, г. Балашиха, ш. Энтузиастов, д. 79, тел.: +7(905)747-74-74; e-mail: krep.ros@gmail.com ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ ЕСТЕСТВЕННЫХ НАУК . серия экономическая . 2012/2 45
