Планирование маркетинговой деятельности

Видение собственниками и менеджмеlfГОм миссии компании является основой стра­
тегии. Основные признаки целесообразности внедрения ССП :
• у предприятия
есть стратегии и миссия, при этом менеджмент в силу различных
причин не вовлечен в процесс стратегического управления или плохо понимает в чем
заключается суrь стратегического управления;
•сотрудники не понимаюr стратегические цени компании и не участвуюr в дости­
жении этих ценей;
•
использование системы сбалансированных показателей оправданно в группе
компаний, где каждое предприятие преследует свои цели, не всегда соответствующие
единой стратегии холдинга. За счет внедрения
BSC
решается вопрос коммуникации
предприятий группы и выстраивается понятная схема стратегического управления .
Литература
/ . Внедрение сбалансированной системы показателей! Horvath&Partпers; Пер. с
нем . -М. : Альпина Бизнес Бук,
2005.-
478с.
-
(Серия «Модели менеджмента ведущих
корпораций>~)
2.
Каплан Роберт С. Нортон Девид П. Сбалансированная система показателей.
От стратегии к действию.
Бизнес11,
2005. - 320 с .:
-
2-е изд. Ипр. И доп./ пер. с англ. -М. : ЗАО «Олимп­
ил .
3. Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. Баланс между
-
стратегией и контролем/Пер. с англ. Е. Колотвиной под ред. Е. Добровольского.
СПб.
Разумова С.В., к.э.н., доцент
УО БГЭУ (г. Минск)
ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Планирование маркетинга становится все более важным аспектом успешной дея­
тельности предприятия. В республике план маркетинга является обязательной состав­
ной частью бизнес-плана предприятия и предусматривает описание целевых рынков,
потенциала их развития, особенностей конкурентной позиции предприятия. Несмотря
на зто, сохраняется некоторый скептицизм в важности этого инструмента, не признается
его определяющая роль в дальнейшей деятельности предприятия.
Планирование маркетинга стало использоваться еще в 50-60-ее гг. прошлого сто­
летия и согласно исследованиям ряда зарубежных авторов способствовало более эф­
фективному функционированию компаний, помогало подготовиться к будущим изме­
нениям. Ведущие исследователи в области маркетингового планирования выделяют
стратегическое и оперативное маркетинговое планирование
[1].
Стратегическое маркетинговое планирование заключается в решении следующих
задач : постановке стратегических маркетинговых целей по конкретным товарам/рын­
кам; всестороннем изучении тенденций внешней маркетинговой среды; осознании соб­
ственных перспектив с учетом имеющихся либо потенциальных навыков и ресурсов ;
выборе привлекательных для предприятия рыночных сегментов; разработке конкурен­
тных стратегий; нахождении действенного способа отстройки от конкурентов при ис­
пользовании различных способов позиционирования; подготовке стратегических реше­
ний по всем элементам комплекса маркетинга. Оперативное планирование становится
ногическим продолжением стратегического, выполняя такие задачи, как: разработка
294
подробных маркетинговых мероприятий на год по элементам комплекса маркетинга;
составление маркетинговых бюджетов; контроль текущей ситуации по выполнению по­
ставленных стратегических задач. В соответствии с поставленными задачами и форми­
руются части маркетингового плана. Традиционно в нем представлено описание теку­
щей ситуации с прогнозами продаж по целевым товарным группам и рынкам на ближай­
ший период; описание элементов маркетинговой стратегии (основным маркетинговых
целей, ключевых потребительских групп, концепций позиционированин) и подробный
план маркетинговых мероприятий на год (оперативный план маркетинга).
Несмотря на полезность маркетингового планирования, существует ряд про­
блем, усложняющих процесс его использования. Это недостаточная поддержка со сто­
роны генерального директора и высшего руководства; отсутствие плана процесса пла­
нирования; отсутствие поддержки со стороны менеджеров среднего звс:на; путаница в
терминах планирования; увлечение цифровым материалом; слишком подробное и че­
ресчур долгосрочное планирование; превращение маркетингового планирования в еже­
годный ритуал; разделение оперативного и стратегического планирования; поручение
планирования менеджерам по планированию; неудачная интеграция планирования мар­
кетинга в общую систему корпоративного планирования.
При разработке и внедрении системы планирования маркетинга н~:обходимо при­
нимать во внимание как индивидуальные характеристики предприяти:~. так и шQДей,
главным образом менеджеров высшего звена, участвующих в процессе.
Существуют различные стили управления: от демократического до диктаторско­
го, которые наряду с другими факторами (преобладающие традиции, подходы, навыки,
доступность ресурсов) способны повлиять на построение системы планирования. Боль­
шинство руководителей обеспокоены финансовыми результатами деятельности без уче­
та различий межцу целевыми рынками, выпускаемыми продуктами, не видят необходи­
мости в использовании маркетинговой деятельности или с.ставляют ее реализацию на
откуп сотрудников отдела маркетинга. Отделы же маркетинга часто организуются как
дань моде, выполняя по существу сбытовые функции, они в меньшей мере сориентиро­
ваны на поиск потенциальных возможностей для предприятия, и в большей на получе­
ние максимального эффекта с уже производимых товаров, обслуживаемых рынков. Отдел
имеет подчиненное положение, не играет ключевой роли в определении стратегии раз­
вития компании.
Одной из проблем является отсутствие координации процесса планирования.
Основные недостатки существующей системы планирования маркетинга обусловлены
тем, что:
•сотрудникам не обьясняется необходимость системы планирования маркетинга;
•
•
отсутствует поддержка и участие высшего руководства;
не произведено предварительное испытание системы на небольшом участке,
например на одном рынке;
•
линейные менеджеры не проходят специальных обучающих программ или
семинаров;
• часто отсутствует или недоступна необходимая информация;
• ограничены ресурсы ввиду необходимости решения других
приятия [3].
проблем пред­
Не менее существенно и отсутствие поддержки со стороны менеджеров среднего
звена, их вражцебное отношение к новому, не достаточно навыков. Без предварительно­
го обьяснения и обсужцения внедрение системы планирования в глаз:ах менеджеров
приобретает форму еще большей загруженности рабочего времени, выражающейся в
295
необходимости заполнения всевозможных форм, календарных графиков. В этой связи в
последнее время появилось понятие внугреннего маркетинга, предполагающего рас­
смотрение сотрудников компании в качестве внутренних клиентов. Если рассматривать
комплекс внутреннего маркетинга, то товаром в данном случае будут цели и стратегии,
которые ставит перед собой руководство. Ценой - то время и усилия, которые менедже­
ры должны потратить как на обучение, вослр~:ятие новых подходов бизнеса, так и мо­
ральные издержки по переключению на их реализацию. Руководству высших уровней
требуется на.ладить процесс распространения информации о стратегии развития компа­
нии, основных маркетинговых целях с помощью таких коммуникационных каналов как
интра-нет, общие собрания, презентации.
Неоднозначность в терминах планирования также может привести к несостоя­
тельности внедряемой системы. Часто терминология, используемая менеджерами, от­
ветственными за внедрение системы, бывает сложной и непонятной другим сотрудни­
кам. Эrо требует дополнительных объяснений или «перевода» специальных терминов на
более простой язык. Здесь следует уделить особое внимание обучающим программам, в
рамках которых сотрудники получат необходимые знания по планированию маркетин­
га, использованию специальных информационных систем и т.д.
Некоторые планы маркетинга вместо объяснений и комментариев, показывающих
конечный результат процесса, склонны к демонстрации в отчетах большого количества
цифровой информации. Излишнее количество подробностей, не сфокусированных на
ключевых аспектах бизнеса, приводит к трате времени, усилий и неспособности вынести
правильное решение. В плане маркетинга необходимо отражать ключевые сведения, не
з~прудняющие общую линию поведения компании и делающие очевидным необходимые
операrивные мероприятия.
Существует ритуальный подход к планированию, когда процесс планирования
маркетинга сводится к быстрому заполнению единожды установленных в организации
форм, составлению на их основе планов и отправке их в архив. Процесс планирования
достаточно длительный, требует обработки большого количества информации и учас­
тия большого количества менеджеров.
Недостатком существующей системы планирования является несогласованность
стратегического и оперативного планирования. Стратегическое планирование поруча­
ется только менеджерам высшего звена, способным склонны готовить долгосрочный
план на основе экстраполяции результатов деятельности за прошлые периоды . Такти­
ческие планы выполняют менеджеры низшего звена, не всегда даже осведомленные о
разработанных стратегиях. В действительности оперативные планы должны служить
продолжением стратегических и содержать мероприятия, способствующие достижению
целей и страrегий, намеченных в них.
Система планирования маркетинга, очень часто не взаимодействует с системойоб­
щекорпоративного планирования из-за неучастия менеджеров других функциональных
подразделений, использования различных масштабов времени и единиц планирования .
Процесс внедрения планов маркетинга зависит от сложности и организационной
структуры самого предприятия. Так, в диверсифицированных компаниях необходимо
создание сложной комбинации планов для товаров, рынков и функций. При этом общий
корпоративный план должен иметь блочную структуру. Уровень формализации будет
увеличиваться с ростом размера и диверсифицированностью операций.
К факторам, которые непосредственно влияюr на выбор типа системы планирова­
ния маркетинга, относятся масштаб операций и уровень диверсификации операций. В
маленьких компаниях руководители хорошо разбираюrся в причинах, определяющих
успех или неудачу бизнеса.
296
Основными элементами контроля в этом случае являются прогноз продаж и бюд­
жет на маркетинговые мероприятия. Подчиненные, в свою очередь, хорошо понимают
Идеи, направляющие работу, в достагочной мере осведомлены о тенде~щиях внешней
среды, самостоятельно обрабатывают сравнительно небольшой поток маркетинговой
информации. В данном случае реже идет речь о формальных процедурах проведения
SWОТ-анализа, разработки целей, большинство стратегических решений принимается в
неформальной аrмосфере, работа меньше зависит от правил и процедур . Однако незна­
ние и нежелание использоваrь известные приемы страrегического планирования менед­
жерами небольших компаний, увлечение тактическими мероприятиями и достижениями
может привести к значительным проблемам при увеличении размеров компании.
Недиверсифицированные компании с однородными товарами и рынками испыты­
вают большую потребность в формализованных системах планирования маркетинга
при увеличении масштаба их деятельности. При этом существует жесткая зависимость
между размером компании и сложностью управления
[3].
Более формализованной система 'планирования выглядит и в диверсифицирован­
ных компаниях, в которых принимаются страrегические решения относительно сбалан­
сированности бизнес-портфеля, отражаемые в корпораrивном плане, и готовится ряд
планов по развитию СБЕ представителями отделений компаний. Страrегические же цели
корпорации не отражаются в планах СБЕ, которые направлены скорее на оперативно­
тактические резуль.таrы деятельности . Основная роль центрального руководства сво­
дится к координации усилий на глобальном уровне и предотврашении конфликтов,
расточительного дублирования на нижних уровнях. Существует иерархия процедур
согласования сверху вниз (снизу вверх).
Литература
1. Ламбен Ж. -Ж.
Менеджмент, ориентированный на рынок: Стратегический и
операционный маркетинг: Пер. с англ. / Ламбен Жан-Жак.
2. Ламбен Ж. -Ж. Стратегический маркетинг.
с франц. - СПб. : Наука, 1996.
-
СПб.: Питер,
2004.
Европейская перспектива 1 Пер.
З. МакДональд М. Планы маркетинга. Как их составлять и использовать : Пер.
с англ.
/ МакДональд Малькольм. - М : Технологии, 2004.
4. Уолкер-младший О. Маркетинговая стратегия. Курс МВА 1 О. Уолкер-мл. и
др; пер. с англ. И.Клюева. - М. : Вершина, 2006.
5. Хулей Г., Сондерс Дж., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное
позиционирование. -Днепропетровск, 2005.
Рехтин в.А., ассистент
УО БГЭУ (г. Минск)
СОСТОЯНИЕ РЫНКА ТОПЛИВНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ
РЕСУРСОВ
Современные мировые товарные рынки, в том числе и рынок топливно-энергети­
ческих ресурсов, представляют собой достаточно сложные и специфические объекты
для изучения и анализа. Рынок топливно-энергетических ресурсов отличается рядом
характерных черт:
• высокой динамичностью;
• наличием
значительных
колебаний
в динамике
его основных
показагелей;
Беларускі
дзяржаўны
эканамічны
ўніверсітэт.
Бібліятэка.
Белорусский государственный экономический университет. Библиотека.
Belarus State Economic University. Library.
http://www.bseu.by