Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 6.1
advertisement
Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 108 Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 6.1 Природа планирования человеческих ресурсов 6.2 Особенности долгосрочного планирования человеческих ресурсов 6.3 Краткосрочное планирование человеческих ресурсов 6.4 Текучесть рабочей силы 6.5. Планирование расходов на персонал 6.1 Природа планирования человеческих ресурсов Основная деятельность HR-специалиста (менеджера по персоналу) заключается в поиске и привлечении людей, которые нужны для ведения бизнеса. Это могут быть не только наемные работники, но и консультанты и субподрядчики. Они люди могут работать временно, на условиях полной или частичной занятости. Отношения с ними регулирует контракт (индивидуальный трудовой договор), в котором изложены условия найма, и обе стороны знают свои права и обязанности. Как правило, стороны встречаются лично для обсуждения условий контракта. Многие потенциальные работники отвергают потенциального работодателя, забирая свое заявление о приеме на работу. Процесс прихода к соглашению представляет собой взаимную оценку. Работодатели выбирают будущих сотрудников из числа претендентов. Принятых на работу удерживают посредством стратегий, поддерживающих интерес к работе и направляющих деятельность работников в меняющихся обстоятельствах. Действие контрактов не только начинается, но и заканчивается. Необходимо соблюдать законодательно установленные правили и приема, и увольнения сотрудников (см. «Трудовой кодекс РФ»). Определение. Планирование человеческих ресурсов (ПЧР, или HRP от англ. – human resources planning) осуществляется на основе прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем. Следовательно, эти задачи связаны с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно способствовать подбору и адаптации нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах в нужное время1. Цели. Планирование человеческих ресурсов помогает руководству организации принятию решений в следующих областях: - набор персонала; - избежание увольнений; 1 Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С.230. Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 109 - подготовка персонала; - управление развитием; - расчет затрат на рабочую силу; - размещение персонала; и др. Планирование потребности в персонале – это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале, отвечающая на вопросы: сколько, когда и какой именно персонал потребуется организации. Количественная оценка потребности в персонале отвечает на вопрос «сколько?» Она основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.2 Процесс управления численностью и структурой персонала показан на рисунке 6.13: 2 Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. С. 110 3 Блинов А.О. Тренинг персонала: учебное пособие / А.О.Блинов, О.В.Василевская, В.П.Невежин, Н.В.Смоляков. – М.: КНОРУС, 2005. - С.11. Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 110 СПРОС НА ПРОДУКЦИЮ Определение необходимой численности персонала Набор персонала Отбор персонала Факторы развития трудового потенциала Внешние факторы ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ СоциальнодемографиУровень соческая циальной структура, активности проф. качеперсонала ства персонала Результаты труда Факторы использования труд. потенциала Производительность труда Мотивация труда Уровень стабильности коллектива Рис.6.1 Процесс управления численностью и структурой персонала Качественная оценка потребности в персонале – это попытка ответить на вопрос «кого?» Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей. Планирование человеческих ресурсов компании требует постоянной корректировки, т.к. цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само ПЧР (HRP) представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменения на рынке рабочей силы, сопротивление персонала изменениям, потребительский спрос, вмешательство государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке. ПЧР должно включать возможность обратной связи, поскольку, если план не может Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 111 быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов. 6.2 Долгосрочное планирование человеческих ресурсов Долгосрочный план, как правило, предполагает попытку прогнозирования на пять лет вперед. Как показано на рис. 6.2, компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения (с учетом коррективов на его нынешнее использование не по назначению, недоиспользование или избыточное использование) и состояние внешней среды деятельности. Путем исследования взаимодействия всех названных факторов можно составить план, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие: а) Создание группы HRP компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании. б) Задачи планирования человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом: - планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании); - реорганизации, например централизация или децентрализация; - изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции; - маркетинговых планов; - финансовых ограничений. Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 112 ЗАДАЧИ КОМПАНИИ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ТРУДА СПРОС НА ТРУД - Какое количество работников? - С какими квалификационными характеристиками? - Когда они потребуются? Нынешний уровень предложения за минусом убыли + (–) Внешние факторы рынка труда. + (–) Изменения рабочего времени, производительности или условий труда. + (–) Возможное и экономически обусловленное увеличение предложения на рынке труда, например, использование частично занятых работников. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – Возможная корректировка задач компании ПЛАН ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ - Программа набора / увольнения - Программа обучения и совершенствования - Политика отношений в между коллективом работников и администрацией компании - План размещения Рис.6.2 Процесс планирования человеческих ресурсов4 в) Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности: - численность работников разных категорий; - расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких и низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании; - объем выполненной сверхурочной работы; - число неполных рабочих дней; - оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала; - общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты труда в других компаниях. 4 Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С..231. Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 113 Следует обратить внимание, что для эффективной оценки всех перечисленных параметров, требуется тщательное ведение точных кадровых записей по ряду направлений. г) Внешняя среда деятельности компании: - положение с набором персонала; - демографические тенденции; - местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта; - национальные (и отраслевые) соглашения относительно условий работы; - политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных льгот, субсидий и пр. д) Потенциальное предложение на рынке труда, в частности: - влияние локальной иммиграции и эмиграции; - последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями; - возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день; - изменения уровня производительности труда, рабочих часов и/или производственной практики. Окончательный план человеческих ресурсов компании После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить окончательный план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено следующее: - перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-то изменения или быть упраздненными; - перестановка или переподготовка персонала; - изменения на уровне мастеров (руководителей среднего звена) и руководства; - потребности в профессиональном обучении; - программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет, ухода на пенсию, призыва в армию на срочную службу; последствия для отношений между рабочим коллективом и администрацией; - возможности обратной связи в случае необходимости корректировки плана и задач компании; Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 114 - меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала). К преимуществам HRP относится следующее: 1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности. 2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах может помочь компании найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами. 3. Компания сможет избежать как избытка, так и дефицита человеческих ресурсов. 4. Планирование поможет компании создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности и руководства. 5. Можно спрогнозировать некоторые проблемы управления переменами и тем самым ослабить их последствия. Можно провести консультации с группой работников, которым предстоят перемены на ранней стадии их внедрения в организацию. Это даст возможность не торопясь принять решения и учесть все возможные варианты, а не метаться после того, как ситуация станет критической. 6. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны ресурсов компании и политики в области персонала, что позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы. После согласования план человеческих ресурсов должен быть доведен до сведения всех работников компании, но особенно важно, чтобы о нем было проинформированы менеджеры и профсоюзы или представители рабочих. Зачастую бывает необходимым и желательным провести переговоры с профсоюзом по поводу деталей осуществления плана. Ограничивающие факторы при долгосрочном планировании персонала На практике HRP может представлять весьма сложную задачу и быть очень неточным. Это обусловливается следующими причинами: 1. Тип отрасли: некоторые отрасли находятся в зависимости от разработки новых продуктов в высоко конкурентной среде, другие могут испытать влияние политических решений, которые вообще трудно поддаются прогнозированию, третьи могут действовать на конкурсной основе, когда долго- Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 115 срочное планирование потребности в человеческих ресурсах невозможно, поскольку заранее неизвестно, будет принят тендер или нет. 2. Враждебность и скептицизм со стороны представителей высшего руководства администрации компании; если же вы хотите, чтобы планирование человеческих ресурсов было успешным, все должны быть убеждены в его необходимости. 3. Сопротивление переменам, предусматриваемым планом. Прогноз структуры человеческих ресурсов с его последствиями для уровней квалификации, должностей и статуса персонала может восприниматься сотрудниками компании как угроза. 4. Трудности, связанные с точностью прогнозирования социальных и экономических перемен в обществе, особенно в периоды высокой безработицы. 5. Необходимость иметь очень полные и скрупулезно выполненные кадровые записи, ведущиеся в течение как минимум пяти лет, которые могут быть использованы для выявления тенденций в сфере движений персонала. Однако подобным образом выявленные тенденции могут быть крайне ненадежными в период высокой безработицы. 6. Быстрое развитие новых технологий. 7. План может указать на необходимость программ набора и подготовки персонала, которые хотя и являются желательными, в настоящий момент выполнены быть не могут из-за отсутствия средств для их оплаты. Вследствие своего текущего финансового положения компания может счесть бесполезным составление долгосрочного плана потребностей в человеческих ресурсах. Краткосрочное планирование человеческих ресурсов Краткосрочный план обычно рассчитан на период не более одного года. Он более распространен, чем долгосрочный план человеческих ресурсов. Во многих компаниях менеджерам не хватает квалификации, чтобы прогнозировать на период до пяти лет, или они полагают, что природа их бизнеса делает невозможным прогнозирование более чем на один год. Краткосрочный план рабочей силы относительно легко составлять, поскольку у компании, как правило, всегда имеется план производства или маркетинговый план на год вперед вместе с детальным указанием размера сметы, объема заказов новых материалов и компонентов для производства, а также нормы продаж. Отсюда можно выделить необходимый в будущем объем труда основных производственных рабочих в показателях часов работы, а затем, разделив этот показатель на число доступных рабочих часов, можно получить будущую потребность в основных производственных рабочих. Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 116 При исчислении доступных часов работы следует также принять в расчет средний уровень заболеваемости, объем сверхурочной работы, среднюю продолжительность простоя вследствие поломки оборудования. Объем требуемого труда непроизводственных работников может быть исчислен частично путем использования данных за текущий год, а частично путем экспертной оценки соотношения прямого и непрямого руда. На основании общих потребностей в труде можно составить план набора или увольнения рабочей силы. Но период обычно слишком короток для подготовки и применения сколько-нибудь действенного плана обучения. Ряд формул для расчета потребности в персонале Текущая потребность в персонале (краткосрочное планирование) Общая потребность в персонале в кадрах – А определяется как сумма: А = Ч + ДП, Где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП – дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, Где ОП – объем производства; В – выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: рабочие – сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения; обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Далее приведем формулы расчета численности по категориям 1)рабочих – сдельщиков, 2)служащих и 3)руководящего персонала5. 1). В упрощенном виде численность рабочих – сдельщиков определяется по формуле: Рс = 5 t фп qн , Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. СПб., 2002. – С. 49. Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 117 Где t – общая трудоемкость определенного вида работ; Фп - полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Фп = 1910 часов; qн - коэффициент выполнения рабочими норм выработки. Второй вариант: Число рабочих можно подсчитать (укрупненно) и по следующей формуле: Рр = В , Вп Где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения; Вп – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения. 2). Численность служащих в общем случае в планируемом периоде определяется по формуле: Чпп = Т н Т нн , Фп Где Тн – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем. Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку определять потребности в специалистах и руководителях затруднительно. И для руководителей существуют усредненные нормы управляемости. 3). Норма управляемости – это максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать установленного норматива. Нормы управляемости позволяют рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. В частности, для линейных руководителей можно использовать нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства(см. табл. 6.1): Таблица 6.16 Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства Уровень Тип производства продукции руково- Массовое Серий Индивиду- Массовое Серий Индивидудства и крупно- ное альное и и крупно- ное альное и серийное мелкосесерийное мелкосерийное рийное Особо сложная продукция Сложная и простая продукция 6 Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб., Изд-во СпбГУ, 1994. С. 179 – 181 Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации Высший Низший 5 11 4 9 Нормы управляемости 3 6 7 15 118 5 13 4 11 Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода7 При расчете дополнительной потребности учитываются: Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): ДП = Апл – Аб , Где Апл и Аб - общая потребность а в специалистах в планируемый и базовый периоды; Частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов: ДП = Апл * Кв, Где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4% от общей численности в год); - Возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности …); - Вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. Преимуществом краткосрочного плана человеческих ресурсов является относительная легкость его составления, простота, с которой он может быть сопоставлен с реальной потребностью в рабочей силе за тот период, на основе чего можно проанализировать причины расхождения плановых и фактических показателей. 6.4 Текучесть рабочей силы Текучесть рабочей силы – это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположении, что на место уволившегося будет принят новый работник. Расчет коэффициента текучести рабочей силы Для расчета показателя текучести применяются две формулы. 7 Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. С. 110-111. Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 119 а) Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в то же период: Число увольнений за период Средняя численность персонала за период × 100%. б) Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом: Численность работников, проработавших в течение, как минимум, один год________ × 100%. Число работников, принятых год назад Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»: Численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года_____________ × 100%. Средняя численность персонала в течение одного года Стоимость текучести кадров Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров обуславливают следующие компоненты: - более низкий уровень производства в период обучения новичков; - упущенный объем производства во время замены работника; - оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника; - возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в период ожидания замены; - стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы; - стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования; - затраты на обучение; - административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка. Таким образом, при высоко значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд. Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 120 Снижение текучести кадров Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести кадров, без этого компаниям грозил бы застой. Средний возраст работников должен увеличиваться (что также означает, что в определенный момент большая часть работников может одновременно уйти в отставку (на пенсию); может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны. Нет сомнений, что компания была удовлетворена, если бы коэффициент увольнений имел бы значение от 10 до 15 процентов, хотя лишь немногие аналогичные показатели по частному сектору в промышленности и коммерции бывают настолько низки.8 Если компания-работодатель стремится к снижению текучести кадров, поскольку полагает, что она слишком высока для отрасли и для региона, она может предпринять следующие действия: 1) пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам (цехам), по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять дополнительные специальные исследования причин текучести; 2) убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности; 3) удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует ответственность за судьбу новичка; 4) проверить, чтобы работники были полностью загружены работой – некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой; 5) пересмотреть структуру системы оплаты и, возможно, заменить ее на новую на основе оценки сложности работы; 6) ввести или улучшить систему ввода в должность; 7) обеспечить новым работникам соответствующее обучение; 8) наглядно продемонстрировать работникам, что в компании имеются отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на любой должности; 9) обеспечить полную адекватность физических (санитарногигиенических, безопасных) условий работы. В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп, в пределах, компании могут снизить коэффициент текучести кадров. Еще большие возможности в управлении персоналом, в том числе и текуче8 Это суждение приводится Грехэмом Х.Т. и Беннетом Р. исходя из ситуации в Великобритании. См. об этом в их цитируемом учебнике: Управление человеческим ресурсами, 2003, с.242. В нашей стране (России) аналогичные рекомендации могут иметь другие числовые выражения, скажем, – 7-10 процентов. Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 121 стью, дает регулярный анализ качества трудовой жизни, который можно организовать в компании с помощью социологов и психологов (может проводить такой анализ собственное исследовательское подразделение, либо специалисты привлекаемого консалтингового учреждения со стороны). 6.5.Планирование расходов на персонал В рыночной экономике на первый план выходит величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия. Расходы на персонал – это интегральный показатель, включающий все расходы, связанные с функционированием трудовых кадров: базовые затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты труда, поощрительный фонд, резервный фонд); расходы по социальному страхованию, на социальные выплаты ( пенсионный фонд, фонд занятости, дотации на оплату жилья, транспорта, оказание единовременной помощи,); затраты на содержание социальной инфраструктуры; затраты на профессиональное обучение и повышение квалификации персонала; на выплату дивидендов. В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то существование такой организации становится проблематичным. Но, с другой стороны, если зарплата ниже, чем у конкурентов, то возникает текучесть кадров, падает эффективность труда и конкурентоспособность организации снижается. Планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска резервов, использование которых позволило бы организации снизить расходы на персонал. В качестве нормативной базы при расчетах численности персонала надо учитывать удельные расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, которые сложились в отрасли в результате конкуренции у аналогичных организаций – конкурентов, следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и расходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала. Метод прямого счета дает возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда. Он включает этапы: определение плановой численности персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий; на основе рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом. Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 122 Метод прямого счета – это метод планирования от достигнутого и планируемого объема производства. Он широко применялся в отечественной практике планирования в советский период. Другой метод – пофакторный– предполагает выделение факторов, оказывающих на уровень производительности труда и оценку их воздействия. Он осуществляется поэтапно: 1) определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда; 2) рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базисных условиях; 3) подсчитывается суммарное изменение базовой численности и прирост производительности труда. Показатели производительности труда могут быть следующие: - валовая производительность труда (выработка продукции на единицу затрат труда); - чистая производительность труда (отношение стоимости чистой продукции, т.е. стоимости валового выпуска за вычетом стоимости всех затрат всех факторов производства, к затратам труда); - интегральная производительность труда (деление стоимости валового выпуска продукции на затраты труда и других факторов производства); - показатель реального дохода на единицу затрат труда (частное от деления стоимости чистой продукции на затраты труда, которые выражаются либо числом занятых работников, либо числом отработанных человеко-часов). Повышение производительности труда происходит, если: - объем продукции возрастает, затраты уменьшаются; - объем продукции возрастает, затраты остаются неизменными; - объем продукции остается неизменным, затраты сокращаются; - объем продукции сокращается, затраты сокращаются, но более быстрыми темпами. Фонд оплаты труда подразделений делят на две части: нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, а также от величины единого фонда оплаты труда.9 Резюме Планирование человеческих ресурсов (ПЧР, или HRP от англ. – human resources planning) можно определить как попытку прогнозирования количе9 Рекомендации по планированию производительности труда см. в Приложении 2. Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 123 ственных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем. Следовательно, эти задачи связаны с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Путем исследования взаимодействия всех названных факторов можно составить план, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Долгосрочный план, как правило, предполагает попытку прогнозирования на пять лет вперед. Этот вид плана, который обычно рассчитан на период не более одного года. Краткосрочное планирование ведется с учетом плана производства или маркетингового плана на год вперед вместе с детальным указанием размера сметы, объема заказов новых материалов и компонентов для производства, а также нормы продаж. При планировании персонала учитывают ограничивающие факторы: тип отрасли, враждебность и скептицизм некоторых представителей администрации предприятия, сопротивление переменам, трудности прогнозирования, быстрое развитие новых технологий, недостаток финансовых средств и др. Текучесть рабочей силы – это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположении, что на место уволившегося будет принят новый работник. Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести кадров, без этого компаниям грозил бы застой. В рыночной экономике на первый план выходит величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия. Расходы на персонал – это интегральный показатель, включающий все расходы, связанные с функционированием трудовых кадров. Вопросы для повторения 1. В чем заключается основная деятельность HR-специалиста (менеджера по персоналу)? 2. Дайте общее определение сути планирования человеческих ресурсов. 3. Какие возможности планирование дает руководству организации в управлении жизнедеятельностью предприятием? 4. На какие вопросы необходимо ответить, прежде всего, приступая к планированию человеческих ресурсов? 5. Что означает количественная оценка потребности в персонале? 6. Что означает качественная оценка потребностей в персонале? 7. Требует ли планирование постоянной корректировки и почему? 8. Какие следует принять организационные меры и какие задачи надо решить для осуществления долгосрочного планирования человеческих ресурсов? Тема 6. Планирование человеческих ресурсов организации 124 9. Перечислите, что должно быть отражено в окончательном плане человеческих ресурсов предприятия. 10.Поясните, каковы преимущества долгосрочного планирования человеческих ресурсов? 11.Какие существуют ограничивающие факторы при долгосрочном планировании? 12.Каковы цели и особенности краткосрочного планирования человеческих ресурсов? 13.Как определяется базовая потребность в кадрах на год? 14.Что такое «норма управляемости» и как эта категория используется в планировании персонала и какого именно? 15.Что означает понятие «дополнительная потребность в персонале»? Почему ее берут в расчет при текущем планировании? 16.Что означает понятие «текучесть рабочей силы» и каким образом рассчитывается этот показатель? 17.Из каких компонентов складывается стоимость текучести кадров? 18.Назвать основные действия руководителей предприятия по снижению текучести кадров. 19.Пояснить понятие «расходы на персонал» и какие включаются составляющие в этот интегральный показатель? 20.Какова зависимость между производительностью труда и расходами на персонал? 21.Какова зависимость между численностью персонала и расходами на персонал? 22.Из каких двух частей состоит фонд оплаты труда подразделений предприятия?
