О влиянии интегрированного планирования в цепи поставок на
advertisement
№4(51) август 2012 №4(51) август 2012 УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРОЙ Под закрытием лизинговой операции понимается выявление невыполненных обязательств сторонами и осуществление окончательных взаиморасчетов, в том числе по дополнительным договорам. Кроме установленных договором лизинга платежей возможно начисление пеней и неустоек. Так, в случае досрочного прекращения действия договора лизинга по вине лизингополучателя сумма закрытия сделки включает следующие величины: ■ не полученную лизингодателем часть необходимых лизинговых платежей (объем лизинговых платежей в соответствии с договором за минусом объема фактически полученных платежей); ■ остаточную стоимость объекта лизинга на момент окончания договорного срока лизинга (первоначальная балансовая стоимость объекта минус выплаченные амортизационные отчисления); сумму неустойки. Последняя может быть рассчитана по формуле + ПЛ (ПК 100 ), H = CС где Н – сумма неустойки; СС – среднегодовая стоимость объекта лизинга за период с момента прекращения действия договора до полной амортизации; ПК – ставка за кредит инвестора; ПЛ – ставка комиссионных вознаграждений лизингодателя. Среднегодовая стоимость объекта лизинга может быть рассчитана следующим образом: t CС= i=1,2...Т (СН + СК)/2, где СН и СК – стоимость объекта лизинга соответственно на начало и конец года, следующего за моментом прекращения действия договора; Т – срок действия лизингового договора; t – остаточный период с момента прекращения действия договора до полной амортизации или до Т. Стоимость объекта лизинга на конец года (СК) определяется как разница между стоимостью объекта лизинга на начало года (СН) и годовыми амортизационными отчислениями (АГ): ЕРМОЛИНА М.В. APICS CSCP Эксперт по управлению цепями поставок Старший преподаватель кафедры управления цепями поставок НИУ ВШЭ О влиянии интегрированного планирования в цепи поставок на баланс коммерческих целей и операционных возможностей бизнеса СК = СН – АГ. Законом предусмотрено, что лизингополучатель может обратиться к лизингодателю с предложением выкупить оборудование досрочно. В этом случае стороны согласовывают цену выкупа и заключают договор купли-продажи. Лизингополучатель оплачивает стоимость оборудования и становится его собственником. Таким образом, применение механизма лизинга в деятельности логистических компаний не имеет ограничений и позволяет при минимальных вложениях собственных средств обновить парк транспортных средств. Для государства лизинг также пока не потерял своего значения и ожидания рынком негативных изменений законодательства не должно осуществиться. Л И Т Е Р А Т У Р А 1. Бутенина Н. История развития лизинговых отношений в Соединенных Штатах Америки // Лизинг ревю. – 1999. – № 5–6. 2. Бюллетень рейтингового агентства «Эксперт РА» «Рынок лизинга по итогам 2011 г.: не забыть уроки кризиса» – электронный ресурс: http://www.vedomosti.ru/research/getfile/1199/leasing_09_04_12.pdf 3. Вахитов Д. Р., Степанов В. И. Становление и развитие отечественного рынка лизинговых услуг как формы инвестиционной деятельности. – Казань, 2010. 4. Газман В. Д. Ценообразование лизинга. – М. : ГУ – ВШЭ, 2006. 5. Федеральный закон от 29 октября 1998 г. № 164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)» (в ред. от 29 января 2002 г.). 60 ОПТИМИЗАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок Любая компания представляет собой систему, преобразующую ресурсы на входе в материальный или нематериальный продукт на выходе в соответствии с потребностями рынка. Таким образом, основная цель – максимизация прибыли компании – может быть достигнута только при поддержании равновесия между потребностями, приходящими с рынка (или коммерческими целями компании) и ресурсами, с помощью которых компания способна обеспечить рыночные потребности (то есть, операционными возможностями). Вопрос обеспечения равновесия целей и возможностей – отнюдь не праздный. Так, Н. Слэк и М. Льюис, например, прямо указывают, что «если организация хочет выжить, у нее нет другого выбора, кроме как поддерживать равновесие рыночных потребностей и операционных возможностей» [1]. Именно поддержка корпоративной стратегии фирмы при оптимальных затратах ресурсов ставится в качестве основной задачи логистического менеджмента [3]. В конце концов, корневые причины множества проблем и низкой эффективности бизнеса кроются как раз в отсутствии согласованности между коммерческими целями и возможностями компании. Уровни равновесия Вопрос нахождения и поддержания баланса важен как в долгосрочной стратегической, так и в среднесрочной тактической и краткосрочной операционной перспек- тиве. При этом необходимо понимать, что для каждого уровня решения этого вопроса есть свои инструменты и свои ограничения, касающиеся как скорости реакции на возникающие проблемы, так и степени их устранения. И хотя в целом уравновешивание целей и возможностей это все-таки стратегическая задача компании, чаще всего внимание бизнеса привлекают именно ситуации дисбаланса на операционном уровне, когда вся компания занимается «тушением пожаров» при очередном внезапном скачке спроса (рис.1). Пиковые периоды спроса обладают противоречивой природой. С одной стороны, никто не сомневается в том, что они произойдут. При этом они всегда происходят внезапно. С одной стороны, все усилия бизнеса должны быть направлены на то, чтобы вовремя подготовиться к этим пиками. При этом никто не знает, что именно должно быть сделано. Обычные практики предотвращения низкого качества покрытия спроса в пиковый период состоят в том, чтобы поддерживать более высокий уровень запасов – до тех пор, пока это позволяет финансовое положение компании. Если же запасов все равно оказывается недостаточно, или предприятие не может себе позволить держать их в таком количестве, то остается только срочно проталкивать недостающее количество продукции по цепи поставок, невзирая на ее ограничения и общую стоимость таких мероприятий. ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 61 №4(51) август 2012 №4(51) август 2012 ОПТИМИЗАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК В результате попыток «догнать» потребности рынка в период пикового спроса бизнес получает следующие негативные результаты: Неконтролируемый рост уровня запасов, связанный с тем, что под влиянием текущего или ожидаемого пикового спроса размещаются срочные заказы на производство или поставку дополнительного количества продукции. Поскольку пиковый спрос в несколько раз превышает среднее потребление, то и количество запасов, необходимое для его по- Рис. 1. «Пики спроса» характерны для всех товаров народного покрытия, в несколько раз требления. Так же, как и проблемы, возникающие с их удовлетворевыше, чем средний уро- нием вень запаса, обычно хранящийся на складе. Учитывая, что точность пает Временный паралич товародвижепрогнозирования пиковых периодов, как правило, ниже, чем для обычного паттерна ния. Если дополнительные запасы созспроса, а стремление во что бы то ни стало даются под ожидаемый пик спроса, то в предотвратить упущенные продажи, как момент их прихода на склад скорость поправило, очень высоко, в итоге создаются требления данных товаров со склада ниже, запасы не только под прогноз пикового чем скорость прибытия потока. Таким обспроса, но также и дополнительные стра- разом, рано или поздно наступает ситуация, когда все прибывающий входящий поховые запасы. Еще одна причина роста запасов свя- ток вынужден замедляться перед складом зана с временным лагом между размеще- – до тех пор, пока не встанет окончательно. нием заказа на производство или постав- Ситуацию усугубляет еще и дополнительщику и моментом его получения на склад. ная неразбериха, царящая на складе в этот Реализация эффекта бычьего хлыста при- период: не имея возможности хранить приводит к тому, что дополнительно разме- ходящие товары на отведенных им местах щенные срочные заказы приходят, когда (так как они все заняты), приходится разпиковый спрос уже идет на спад, что при- мещать их в любом освободившемся меводит к продолжению наращивания запа- сте, иногда в несколько ярусов, что привосов даже после того, когда они требуются дит к усложнению их поиска, а также к рынку. Таким образом, при отсутствии тща- порче продукции. Отсутствие необходимых товаров на тельного планирования и должного контроля, запасы в какой-то период времени складе и падение продаж. Заторы на начинают расти действительно лавинооб- пути материального потока приводят к разно и этот процесс может продолжаться классической ситуации, когда склад забит, но продавать нечего. С одной стороны, мы и после завершения пикового периода. Острый дефицит складских площа- можем иметь дело с отсутствием на складе дей. Нарастание запасов закономерно того самого продукта, пиковый период приводит к дефициту места для их хране- спроса на который переживает компания. С ния. Склад становится «узким местом», не другой стороны, при создании запасов под справляющимся с прибывающим матери- пиковый спрос заранее, могут возникнуть альным потоком, в результате чего насту- упущенные продажи по другим товарным 62 ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок ОПТИМИЗАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК позициям, которые не успели вовремя попасть на склад из-за указанных выше причин. Срочный поиск дополнительных площадей. Выходом из сложившейся патовой ситуации может стать временная аренда дополнительных площадей для хранения. Однако тут также подстерегают свои опасности. Во-первых, если поиском дополнительных площадей занимаются уже в период пикового спроса, то у компании резко сужается возможность выбора: варианты, имеющиеся у провайдеров здесь и сейчас, могут не соответствовать обычным требованиям, которые предъявляет компания к складу. Во-вторых, если мы имеем дело с сезонным пиком спроса, который происходит на всем рынке сразу (как, например, в период перед Новым годом), спрос на дополнительные складские площади оказывается велик, а следовательно, возрастают и цены на их аренду. Так или иначе, в любом случае за срочность приходится платить – как более высокими ставками, так и менее подходящим качеством услуг. Выход за рамки бюджета становится закономерным следствием попыток расширить складские площади в ограниченный период времени. Рост нагрузки на складскую и транспортную инфраструктуру. В результате срочного наращивания запасов, складская и транспортная инфраструктура вынуждена перерабатывать больший объем на единицу времени и/или площади, чем обычно. Увеличение количества ошибок при грузопереработке. Рост нагрузки в конечном итоге рано или поздно приводит к увеличению количества ошибок, обусловленных как человеческим, так и инфраструктурным фактором – даже у информационных систем и поддерживающей их аппаратуры имеются пределы нагрузки для безошибочной работы. Увеличение времени простоя машин на погрузке-разгрузке становится следствием коллапса на складе, который парализует движение материального потока. Рост дефицита свободных транспортных возможностей. Поскольку теперь требуется больше времени, чтобы разгрузить или загрузить одну машину, то и количество свободных транспортных мощностей уменьшается, вне зависимости от того, свой это или наемный транспорт. В ситуации с наемным транспортом ситуация может усугубляться общим сезонным пиком спроса – точно так же, как в случае с дефицитом складских площадей. Рост расходов на транспорт происходит вследствие увеличения времени простоя и дефицита свободных мощностей. Это или уменьшение производительности своего транспорта, или рост тарифов на услуги перевозчиков, обусловленный срочностью заказов или выбором другого, более быстрого вида транспорта, а также дополнительные расходы на оплату времени простоя. Рост расходов на оплату внеурочных работ. Для того, чтобы справиться с нарастающей нагрузкой, приходится выводить или нанимать дополнительные смены складских рабочих. Одновременно с этим возрастает и число переработок офисных сотрудников всех уровней. Перечень следствий от попыток среагировать на пиковый период спроса можно еще продолжать, однако мы здесь остановимся и попытаемся представить его графически (рис. 2). Из схемы (рис.2) видно, что попытки компании привести в соответствие свои цели на рынке и внутренние операционные возможности на коротком операционном горизонте приводят, скорее, к противоположному результату: расходы бизнеса на обеспечение продаж одной единицы продукции неминуемо возрастают. Задача максимизации прибыли не выполняется. Отчего же бизнес попадает в заколдованный круг? Значит ли это, что на операционном уровне никогда нельзя справиться с потребностями рынка и подстроить возможности компании под них? Конечно же, не значит. Только что описанный порочный круг (попытка максимизировать прибыль во время пика спроса – > рост запасов и операционных расходов – > потери продаж) возникает исключительно оттого, что задача подготовки к пиковым периодам спроса является задачей среднесрочного, тактического уровня, а решать ее пытаются на коротком операционном горизонте, что совершенно закономерно приводит к негативному результату. Итак, задача балансировки коммерческих потребностей и операционных возможностей бизнеса на краткосрочном горизонте заключается в эффективном ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 63 №4(51) август 2012 №4(51) август 2012 ОПТИМИЗАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК ОПТИМИЗАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК Следовательно, можно предположить, что если бы у них была база для принятия решений, согласованная заранее, на уровне тактического планирования, то их действия были бы намного эффективнее для бизнеса. реносе всей ответственности на операционный уровень, пиковые периоды спроса оказываются неожиданны для всех участников цепи поставок, и в немалой степени оттого, что попытки предугадать их строятся на неверных предпосылках – в частности, на экстраполяции данных об отгрузках прошлых периодов. Так как операционные менеджеры не обладают информацией о планах маркетинга по продвижению различных товаров, или, зачастую, эти планы носят крайне расплывчатый характер, то людям, занятым в цепи поставок, прихоВ качестве инструмента для создания та- дится оперировать теми данными, которые кой базы на тактическом уровне выступает находятся в их распоряжении. А это, прежде планирование продаж и операций (sales and всего, данные об отгрузках. operations planning, S&OP). Согласно опреОднако использование данных об отделению, планирование продаж и опера- грузках прошлых периодов в качестве базы ций это набор бизнес-процессов, помо- для расчета будущего потребления таит в гающих компании поддерживать баланс себе две крупные ошибки: ■ Во-первых, для того, чтобы качеспроса и поставок на уровне объемов. Оно ственно подготовиться к будущему осуществляется в форме ежемесячного циуровню спроса, необходимо построить кла и объединяет все функции бизнеса на именно прогноз спроса – т.е. того, какие всех уровнях компании [4]. На рис. 3 привеименно потребности будут предъяден классический цикл планирования провляться клиентами компании. Однако даж и операций по материалам консалтинданные об отгрузках не содержат полговой компании Оливер Уайт (Oliver Wight). ной информации о том, какие потребКаким же именно образом использованости были предъявлены клиентами ние этого инструмента помогает найти равкомпании в прошлых периодах – они соновесие между рыночными целями и опедержат лишь информацию о том, какой рационными возможностями компании? объем потребностей компания смогла Прежде всего, при внедрении данного проудовлетворить. Упущенные продажи или цесса формализуется и структурируется непокрытый спрос оказываются исклюпроцесс прогнозирования спроса. При печены из базы для анализа, а следовательно, и прогнозы будущего потребления оказываются систематически занижены. ■ Во-вторых, использовать данные прошлого для прогноза будущего возможно только тогда, когда есть уверенность, что будущее будет аналогично прошлому. Однако для большинства рынков, в частности, товаров народного потребления, это не так. Паттерны спроса, возможно, и были бы более-менее стабильны на них, однако Рис. 3. Ежемесячный цикл планирования продаж и операций постоянное маркетинго- Планирование продаж и операций как инструмент тактического уровня Рис. 2. Балансировка операционных возможностей с задачами рынка на краткосрочном горизонте планирования реагировании на статистические колебания спроса, находясь в рамках заранее заключенных договоренностей, как внутри, так и вовне компании. На тактическом уровне решаются задачи балансировки коммерческих потребностей и операционных возможностей в разрезе прогнозирования и планирования будущего уровня спроса и необходимого для его обеспечения уровня операционных мощностей. На стратегическом уровне задача балансировки коммерческих целей и операционных возможностей заключается в выборе приоритетных целей, исходя из возможных потребностей рынка и/или собственных внутренних ресурсов.1 Таким образом, необходимо разобраться, действительно ли переход на тактический уровень решения позволит ус- пешно решить задачу обеспечения пиковых потребностей рынка. Если внимательно посмотреть на причины, приводящие к краху при решении этой задачи на операционном уровне, то можно увидеть, что основная из них состоит в срочности. На операционном уровне слишком мал горизонт принимаемых решений, а оттого очень малы возможности для маневра. В результате все варианты оказываются слишком дорогими и ненадежными. А горизонт принимаемых решений, в свою очередь, столь мал не только оттого, что мы по определению находимся на операционном уровне, но также и оттого, что мы находимся только и исключительно на нем. Менеджерам, принимающим решения, не на что опереться – им приходится согласовывать свои действия и планы как внутри, так и вовне организации, прямо здесь и сейчас. 1 Более подробно об этом уровне см., например., Главу 8 «The process of operations strategy – sustainable alignment» в [1]. В данной статье мы не будем касаться вопроса стратегического согласования целей и возможностей. 64 ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 65 №4(51) август 2012 №4(51) август 2012 ОПТИМИЗАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК Таблица 1 Некоторые варианты решений для приведения в соответствие спроса и операционных возможностей на тактическом уровне Решения со стороны спроса Решения со стороны поставок Изменить цену продажи Изменить календарный план поставок/производства, создать запасы заранее Изменить ассортиментное предложение Повысить коэффициент использования мощностей Изменить план поддержки продаж Арендовать новые мощности Изменить даты ввода-вывода продуктов Купить новые мощности Изменить план рекламной кампании Прибегнуть к аутсорсингу деятельности Ничего не делать Ничего не делать вое воздействие как со стороны самого бизнеса, так и со стороны его конкурентов, оказывает мощное дестабилизирующее влияние, которое делает невозможным использование простой экстраполяции прошлого на будущее. Процесс планирования продаж и операций начинается с того, что составляется единый прогноз спроса на уровне товарной группы, который: а) основан на статистических данных обо всем предъявленном, а не только удовлетворенном, спросе; б) строится исходя из информации о будущем воздействии на рынок, а не только на основе экстраполяции прошлых данных. Таким образом, на горизонте от 4 до 1824 месяцев от текущего момента у бизнеса имеется единое представление о том, какие именно потребности будут предъявлены со стороны рынка. Разумеется, чем ближе период прогнозирования к текущему, тем точнее прогноз, и тем детальнее он разбивается с уровня товарной группы до уровня номенклатурной позиции. Получив более точно рассчитанную базу – предполагаемый объем спроса – цепь поставок имеет теперь возможность сравнить имеющиеся у нее мощности с теми ,что могут потребоваться для удовлетворения будущего спроса. В отличие от операционного уровня, здесь у цепи поставок есть гораздо больше возможностей для приведения в спроса и мощностей в состояние соответствия. 66 Во-первых, на данном временном горизонте есть возможность одновременно воздействовать и на ожидаемый спрос, и на планируемые мощности. Некоторые варианты воздействия приведены в табл. 1. При рассмотрении каждого варианта воздействия аналитики должны ответить на следующие вопросы: – Как изменится уровень запасов? – Какие потребуются инвестиции для реализации этого решения? – Как оно повлияет на продажи? – Как изменится поток прихода наличности? – Как это повлияет на себестоимость продукции? В результате качество принимаемых решений существенно возрастает, и у компании появляется возможность выбрать именно то, которое наилучшим образом решает задачу максимизации прибыли. Процесс принятия решений в рамках цикла планирования продаж и операций представлен на рис. 4. Во-вторых, сама стоимость предлагаемых решений становится ниже, чем если бы те же самые варианты действий были предприняты на операционном горизонте. Так, если мы обратимся к примеру с реакцией компании на пиковый период спроса, и перенесем его на тактический уровень, то мы получим следующую картину (см. рис. 5). Даже при реализации того же самого решения – увеличения уровня запасов пе- ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок ОПТИМИЗАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК ред ожидаемым пиковым периодом спроса – результаты его исполнения кардинально отличаются. В-третьих, решения, принимаемые в процессе планирования продаж и операций, включены в интегрированную систему планов: то есть, на этапе согласования приводятся в соответствие друг другу все функциональные планы, существующие в данной организации – план продаж, план маркетинга, план производства, план поставок, план по управлению человеческими ресурсами, финансовый план и т.д. Таким образом, решения в области управления цепью поставок являются не чем-то существующим отдельно, а частью общей и всеми принятой к исполнению задачи. К вопросу об оценке влияния S&OP Положительное влияние планирования продаж и операций на эффективность бизнеса отмечают все компании, в которых внедрен данный процесс. В частности, Т. Уоллас в 2010 году приводил следующие данные о влиянии S&OP (по итогам опроса 13 компаний, успешно внедривших данный процесс. Среди респондентов были такие компании как Coca Cola France, AGFA U.S., Interbake Foods и т.д.) – табл. 2. Уоллас отмечает, что, к сожалению, компании довольно редко проводят замеры своих показателей на момент перед внедрением планирования продаж и операций. В результате становится довольно сложно оценить истинное влияние этого процесса на успех компании, поскольку трудно сравнивать состояния «до» и «после». Помимо этой сложности представляется необходимым выделить еще одну. При оценке влияния S&OP (и других практик интегрированного планирования), как правило, бизнес руководствуется простым правилом: «если произошло после внедрения – значит, произошло вследствие внедрения». Однако очевидно, что эта предпосылка неверна. Взять, например, такие показатели как уровень запасов или уровень обслуживания – на них влияет комплекс факторов, и было бы неверно утверждать, что изменение этих показателей целиком определяется фактом внедрения планирования продаж и операций. На наш взгляд, при оценке влияния планирования продаж и операций следует придерживаться более четкого подхода, в рам- Рис.4. Процесс балансировки коммерческих целей и операционных возможностей в рамках планирования продаж и операций ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 67 №4(51) август 2012 №4(51) август 2012 ОПТИМИЗАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК ках которого нужно различать экономические эффекты, связанные с внедрением интегрированного планирования, и не зависящие от него. Для реализации данного подхода вопервых, необходимо определить, на что именно может оказать влияние S&OP. Да, очевидно, что повышение качества про- цесса планирования и согласование планов должно в конечном итоге вылиться в рост прибыли. Однако, в компании, например, может одновременно осуществляться несколько проектов по повышению эффективности. Или же компания может находится на падающем или насыщенном рынке, где абсолютного прироста прибыли Рис. 5. Балансировка операционных возможностей с задачами рынка на тактическом уровне планирования Таблица 2 Положительные эффекты от внедрения планирования продаж и операций (по результатам опроса 13 компаний) [2] Показатель Диапазон изменения Среднее значение изменения Своевременная доставка плюс 10-40 % 25% Уровень запасов минус 12-70 % 41% Простой оборудования минус 20-50 % 35% Эффективность производства плюс 2-33 % 17% Транспортные расходы минус 5-30 % 17% 68 ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок ОПТИМИЗАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК может и не произойти – однако само планирование продаж и операций при этом может приносить компании выгоду. Итак, поскольку основным назначением процесса является поддержание равновесия между спросом и мощностями, то, очевидно, что основным критерием успешности внедрения будет именно оценка состояния этого равновесия – в том числе, и в денежном выражении. Какие именно индикаторы могут послужить симптомами (дис)баланса спроса и операционных возможностей? Вероятно, те, которые указывают на: А) постоянное превышение спроса над операционными возможностями; Б) постоянное наличие избыточных мощностей; В) наличие экстренных, незапланированных ситуаций и расходов, связанных с ними; Г) низкую степень исполнения планов в компании. Например, это могут быть следующие индикаторы: ■ точность прогнозирования и наличие систематического завышения или занижения прогноза ■ количество и стоимость экстренных авиадоставок недостающей продукции ■ количество новинок, выпущенных на рынок в соответствии с планом ■ отклонение фактического уровня запасов от планируемого на заданный период ■ количество и стоимость экстренных дозаказов продукции у поставщиков ■ расходы на экстренный дозаказ транспорта и т.д. Как видно, эти индикаторы чуть более специфичны, чем общие показатели уровня запасов или операционных расходов, поэтому желательно провести их измерение перед тем, как запускать процесс планирования продаж и операций – чтобы была база для последующего сравнения.Изм ерение подобных индикаторов перед внедрением может послужить еще одной цели: расчету ожидаемого эффекта от запуска S&OP. Рассмотрим применение данного подхода на примере. Торгово-производственная компания товаров широкого потребления рассматривает вопрос о необходимости внедрения планирования продаж и производства. Несмотря на то, что согласно опросам, проведенным среди менеджеров и руководителей высшего звена, в компании наблюдается явный дисбаланс функциональных планов, и огромное количество времени сотрудников тратится на неизбежное «тушение пожаров», высшему руководству требуется экономическое обоснование необходимости проекта. При этом компания стабильно поддерживает для своих клиентов высокий уровень сервиса в 98,5-99%, что достигается за счет создания страховых запасов и дополнительных расходов на авиадоставку срочно требующихся позиций. Для того, чтобы рассчитать потенциальный эффект от внедрения S&OP, потребовалось проанализировать текущие правила создания запасов и основные факторы, помогающие поддерживать высокий уровень обслуживания. В результате анализа выяснилось, что правила создания запасов соответствуют задачам, которые ставит себе компания, однако при ретроспективном расчете уровня запасов по этим правилам по всем позициям наблюдалась одна и та же картина: фактические запасы в среднем на 20% превышали расчетные. Поскольку уже было проверено, что политика управления запасами соответствует целям компании, стало очевидно, что причина подобного расхождения, скорее всего, напрямую связана с дисбалансом коммерческих целей и операционных возможностей компании. И действительно, после дополнительного анализа выяснилось, что в течение года в компании наблюдалось постоянное завышение прогноза продаж на 10-15%, что неминуемо приводило к созданию излишних запасов. Поскольку цикл интегрированного планирования исключает возможность появления стабильно завышенного или заниженного прогноза, стало возможным пересчитать прогнозный уровень запасов, исходя из того, что качество прогноза спроса повысится. Получившаяся разница между текущим и рассчитанным средним размером запасов и будет одной из экономических выгод от запуска планирования продаж и операций. Следующим шагом стало выяснение причин, помогающих поддерживать стабильно высокий уровень сервиса. В результате анализа выяснилось, что по регулярно продающимся позициям уровень сервиса поддерживается достаточно ру- ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 69 №4(51) август 2012 №4(51) август 2012 ОПТИМИЗАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК тинно за счет выполнения политики управления запасами. Однако основную угрозу для сервиса представляют товары, продающиеся по маркетинговым акциям, а также новинки, поскольку и по той, и по другой группе товаров точность прогноза оказывается гораздо ниже, и приходится прибегать к дополнительным расходам на производство и срочную поставку продукции. Проанализировав точность прогноза по указанным группам товаров, выяснилось, что хотя она действительно ниже, чем по регулярно продающимся товарам, однако находится в границах, которые вполне покрываются страховыми запасами. Очевидно, причина, по которой приходилось организовывать срочные доставки, заключалась в чем-то еще. И действительно, после изучения процесса согласования планов продаж и маркетинга и передачи их в цепь поставок, выяснилось, что прогнозы спроса на новинки и маркетинговые акции поступают в цепь поставок слишком поздно, и поэтому компании приходится нести дополнительные расходы на экстренные поставки. Поскольку при планировании продаж и операций процесс согласования коммерческих планов и возможностей цепи поставок будет происходить на регулярной основе, то можно ожидать сокращения этих расходов на экстренные поставки, что бу- дет еще одной экономической выгодой от запуска S&OP. Таким образом, предлагаемый более детальный подход к оценке влияния интегрированного планирования дает возможность оценить реальное воздействие повышения качества взаимодействия на эффективность бизнеса. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Нахождение и поддержание равновесия между целями и возможностями компании – это задача всех трех уровней планирования: стратегического, тактического, операционного. В данной работе была рассмотрена взаимосвязь операционного и тактического уровня, и доказано, что основная часть задач по согласованию операционных мощностей и требований рынка должна решаться на тактическом уровне с помощью инструментов интегрированного планирования. Несмотря на то, что внедрение интегрированного планирования работает с повышением качества бизнеспроцессов, экономический эффект от которого оценить довольно сложно, тем не менее, вполне возможно выделить и рассчитать выгоды от него, если прибегнуть к более детальному анализу причин текущего уровня запасов, обслуживания и расходов в компании. Л И Т Е Р А Т У Р А 1. Slack N., Lewis M. Operations strategy, 2nd Edition – Pearson Education Limited, 2008. 2. Wallace T. Do You Know Its Worth?// APICS, Vol 20, №2, March/April 2010. 3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА). 4. Уоллас Т., Сталь Р. Планирование продаж и операций: Практическое руководство. 3-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010. 70 ОПТИМИЗАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок ГОБЕДЖИШВИЛИ К.А. преподаватель кафедры информационных систем и технологий в логистике НИУ ВШЭ Простая математика, или зависимость надежности логистической цепи от использования технологии VMI Технология VMI стала весьма популярна в наши дни не только благодаря обеспечению прозрачности информации между контрагентами цепи поставок, но также потому, что она позволяет оптимизировать деятельность по созданию и управлению запасами и добиться финансовой экономии. В данной статье на небольшом примере проиллюстрировано, как эта экономия достигается. Для этого применен аппарат теории надежности и вероятностные методы. В рассматриваемом примере будет фигурировать простейшая логистическая цепь в системе распределения компании, состоящая из дистрибьютора и нескольких дилеров. Для упрощения расчетов возьмем трех дилеров, у которых имеется запас некоторого товара одного артикула. К дилерам предъявляется спрос со стороны покупателей, который будет стохастическим (при этом закон распределения спроса для данной задачи роли не играет). Перед нами стоит задача выяснить, как может отразиться внедрение технологии управления запасами VMI на надежности данной логистической цепи (рис. 1). Для каждого дилера введем численный показатель вероятности дефицита по запасу (который зависит от входящего спроса) – примем его равным для всех трех компаний величине 0,4. Данная величина в теории надежности может трактоваться как вероятность отказа. Таким образом, для каждого дилера надежность покрытия спроса составит 0,6. Далее для решения поставленной задачи требуется прокомментировать сле- дующий момент: как соотносить надежность дистрибьютора и дилеров. В литературе, посвященной применению аппарата надежности в логистике основное внимание уделяют вопросам структурного плана (оптимизируют состав и взаимоотношения между контрагентами в цепях снабжения и сбыта: см. работы Зайцева [2,3] , Бочкарева [1,2]). Перед нами стоит несколько иная задача, здесь структура уже сформирована, нужно транслировать определение надежности по покрытию спроса обратно по логистической цепи от конца к началу. Для этого оценим надежность цепи с точки зрения дистрибьютора. Он, обладая собственным складом и наличным запасом продукции, может незамедлительно отгрузить товар. Для упрощения примем, что другие виды отказов (по времени транспортировки, по качеству отгружаемой продукции и т.п. мы не рассматриваем). Таким Дилер 1 Дилер 2 Дистрибьютор Дилер 3 Рис. 1. Логистическая цепь в сети распределения товара ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 71