Базовый тренинг для будущих специалистов и руководителей

Базовый тренинг для будущих специалистов и
руководителей
Семинар для стипендиатов Фонда Ханса Зайделя в
Кыргызстане
Лектор дипл.-псих. Карстен Мертенс
1
Базовый тренинг для будущих специалистов и
руководителей
Семинар содержит важнейшие, необходимые аспекты для будущих квалифицированных специалистов и
руководителей. Темы подобраны таким образом, чтобы Вы получили хорошую стартовую основу по
приобретению навыков, необходимых для менеджеров, специалистов или руководителей.
Обладание специальными знаниями в соответствующей профессии являются основным условием для
Вашего карьерного успеха. Однако, для карьеры Вам необходимо освоить еще дополнительные методы и
навыки. Только таким образом Вы создадите себе основу для высокого признания Вас в качестве
руководителя или менеджера с высокой ответственностью.
Речь идет, прежде всего, о развитии навыков общения с людьми в производственном контексте. Новые
навыки помогают дальше развивать и укреплять личность, так как только сильным, независимым
личностям доверяют позиции руководства.
Семинар имеет преимущественно характер тренинга, потому что лучше всего усваиваются новые знания
через выполнение упражнений. Поэтому теоретическая часть относительно небольшая, далее, будут
рассматриваться много кейсов и проводиться закрепление упражнениями.
Для будущих специалистов и руководителей, прежде всего, важны 3 аспекта для получения признания у
руководства и сотрудников:
1.
Убедительная риторика
Кто умеет хорошо и убедительно говорить, завоевывает доверие у коллег и сотрудников.
2.
Умение презентовать
Кто умеет презентовать свои идеи и проекты продуманно и структурировано, завоевывает доверие у
своего руководства и органов управления.
3.
Умение руководить
Кому удается, без давления убедить других сотрудников сделать то, чего он хочет, завоевывает
признание и уважение.
Таким образом, семинар содержит три основные темы:
1.
Риторика:
2.
Презентация: профессионально и убедительно выступать по комплексным темам.
3.
Управление: руководить сотрудниками и развивать в них самостоятельность и ответственность.
умение говорить свободно и убедительно.
2
Часть 1-я: Основы риторики
К концу данного тренинга Вы должны будете уметь, …
… эффективно использовать силу Ваших слов,
… убедительно выступать по важным поводам,
… не делать часто встречаемые риторические ошибки,
… говорить с воодушевлением и мыслить позитивно.
3
Почему говорят, что кто-то хороший оратор?
Какие ораторы Вас убеждали?
И почему они были для Вас убедительными?
Ниже несколько аспектов, почему ораторов оценивают как хороших ораторов:
Например:
… потому, что он презентует по теме и обладает большой компетенцией,
… потому, что его формулировки абсолютно корректны и достойны уважения,
… потому, что каждый понял, что он хотел сказать,
… потому, что он выступает скромно и одновременно с убедительными формулировками,
… потому, что он избегает сильных вербальных выражений
… потому, что он умеет словами очень заинтересовать,
… потому, что у него позитивный внешний вид,
… потому, что он точно говорит и имеет образцовую систематику содержания,
… потому, что он выступает динамично и уверенно,
… потому, что он объясняет наглядно и фокусирован на слушателя,
… потому, что он выступает с темпераментом и его высказывания имеют изюминку,
… потому, что он знает, о чем говорит.
Вывод:
•
•
•
•
•
•
•
•
объективность с хорошими аргументами
структурированность
понятность для аудитории, перед которой выступаете
объяснение наглядно, с картинками
корректность и с уважением
с интересом
достоверность
соответствие собственной личности.
4
Словом мы можем изменить мир!
Вы можете:
•
•
•
•
•
•
•
•
создать благосклонность
формировать мнение
решить конфликты
продать продукты
разжечь воодушевление
завоевать симпатию
изменить поведение
изменить убеждения
и даже изменить мир
Сильные мировые ораторы:
Чем особенным отличаются эти ораторы?
Барак Обама ?
Михаил Сергеевич Горбачев ?
Владимир Ильич Ленин ?
Что было такого особенного в их манере выступления?
5
Важнейшие рецепты для хорошей риторики
1. Хорошая подготовка
2. Четкое содержание, ясные мысли
3. Активность, воодушевление, внутреннее участие
4. Раскрепощенное тело
5. Уверенная позиция
6. Контакт глазами с аудиторией
7. Спокойная речь
8. Короткие предложения
9. Лучше сделать паузу, чем „эээ“
10. Подходящая модуляция голоса
11. Подходящая мимика
12. Говорить по теме
13. Подобающий внешний вид
Важные советы по Вашему внутреннему самообладанию во время выступления:
•
Оставайтесь личностью, кто Вы есть.
Притворство снижает Вашу правдоподобность.
•
Вы должны быть сами убеждены,
только тогда Вы можете убедить других.
•
Успех начинается в голове:
настройте себя ментально на убедительную речь.
•
Увеличивайте напряжение:
привлеките внимание в начале, но самое интересное будет в конце.
6
Как Вам лучше всего начать выступление:
Некоторые примеры для интересного начала:
•
Назовите повод и изложите содержание.
•
Начните с цитаты.
•
Поставьте риторический вопрос.
•
Продолжите мысли выступившего оратора перед Вами.
•
Начните с опыта из личной жизни.
•
Начните с уместного анекдота.
•
Сделайте комплимент слушателям.
•
Вспомните актуальное событие.
•
Сделайте веселый, но с уважением комментарий
к выступлению выступившего перед Вами оратора.
•
Похвалите место проведения мероприятия.
•
Покажите мотивационную картину (например, веселую фотографию).
•
Начните с "провокации".
Структура выступления
Введение -> Основная часть -> Завершение
Введение
Приветствие – Название и тема – Цель – Содержание
Основная часть
Факты – Отчеты – Мнения – Аргументы – Выводы
Завершение
Итоги – Перспективы – Благодарность – Призыв к действию
7
Структура классической речи, которую использовали Римляне.
1. Exordium:
- Создание ситуации для выступления
- Пробуждение симпатии к оратору
2. Propositio:
- Подведение к выступлению
- Представление темы
3. Tractatio:
- Описание темы
(Структура в зависимости от темы)
- Возможная структура в 3-х частях:
a) Выводы
b) Аргументирование
c) Защита
4. Conclusio:
- Ударение на цели выступления
- Последний аргумент,
- Оригинальные мысли,
- Зачастую: захватывающий финал
8
Полезные советы для Вашего первого выступления:
Полезно при подготовке и выступлении:
• Подготовленная стопка карточек с Вашими ключевыми словами,
которая ведет Вас на протяжении выступления.
Советы по технике выступления
•
•
•
•
При выступлении вариация изменения громкости и скорости речи облегчает восприятие.
Короткие предложения лучше воспринимаются мозгом.
Риторические вопросы вынуждают думать.
Делайте паузы при выступлении:
- ок. 1,5 секунды в местах, где запятая,
- ок. 1 секунды в конце предложения,
- ок. 2-3 секунд, когда Вы говорите о новом аргументе или о новой мысли.
•
Язык Вашего тела не должен противоречить Вашим сказанным словам!
Эффективное завершение Вашего выступления.
Некоторые возможности:
•
•
•
•
•
Подведите итоги Ваших ключевых высказываний в конце выступления.
Оставьте положительный взгляд на будущее
Поставьте в конце риторический вопрос, который побуждает задуматься.
Возвратитесь к вводному слову.
Завершите свое выступление с призывом к слушателям.
9
Метод работы с обратной связью
Все технические системы в нашем мире работают с обратной связью. Термостат дает
обратную связь отопительной батарее, когда она должна включиться снова. Световой
датчик в лифте дает обратную связь, когда последний пассажир покинул лифт. Красный
свет светофора дает обратную связь водителю, чтобы он остановился перед
перекрестком.
Как же происходит обратная связь между людьми? Сообщаете ли Вы Вашему шефу, что
он говорит в данный момент слишком много и демотивирует сотрудников? В социальном
контексте все с осторожностью обращаются с обратной связью. Собеседник может
почувствовать себя оскорбленным или отреагировать сильно эмоционально. Особенно
сложно, когда говорят: „Вы - лжец!“ Но как воспринимается, когда говорят следующее:
„Вчера Вы сообщили мне, что Вы хорошо убрались во всех офисах. Сегодня утром я
увидел, что в половине всех офисов корзины для бумаги остались неубранными. Кроме
того, на письменных столах я увидел кофейные пятна. Это разочаровало меня, так как Вы
уверяли меня вчера, что Вы хорошо уберете все офисы. И я хотел бы, чтобы в будущем я
мог полагаться на Ваши обещания.“
Принцип, заложенный в данном высказывании, имеет три этапа:
1. Описание случая с нейтральным значением
„Вчера Вы мне сообщили, сегодня утром я увидел …..“
2. Описание воздействия
„Это меня разочаровало, так как…“
3. Выражение личного пожелания
„И я хотел бы, чтобы в будущем я мог…“
Важно применять, так называемые, „Я-сообщения“. Если я скажу: „Вы разочаровали
меня!“, то это является упреком „Это меня разочаровало“ является «Я-сообщением» и
речь касается только меня.
Также для получателя обратной связи есть правила: самое главное – не оправдываться,
а выслушать и попытаться понять партнера.
Обратная связь не для того, чтобы изменить партнера так, каким мы хотим его видеть.
Обратная связь - это информация, описывающая, как поведение партнера
воздействовало на меня. Это в его ответственности, измениться или нет. Если он не
меняет свое поведение длительное время, то он должен сам отвечать за возможные
будущие последствия.
Мы будем применять метод обратной связи при всех упражнениях в рамках данного
семинара.
10
Часть 2-я: Успешная компьютерная презентация
К концу данного тренинга Вы должны будете уметь, …
… составлять понятные и наглядные картинки,
… передавать всего несколькими картинками суть,
… завоевать и сохранить внимание слушателей,
… делать убеждающие презентации при помощи компьютера.
11
Важные советы по компьютерным презентациям
Пример перегруженного текстом слайда
На этом слайде содержится слишком много слов,
чтобы презентация была хорошей. Здесь нет
основных мыслей, и поэтому публике трудно его
читать, но также и докладчику трудно презентовать
этот слайд. В принципе, на этом слайде не больше
чем на предыдущем, однако, она выглядит слишком
перегруженной и публике нужно очень много
времени, чтобы расшифровывать содержание,
вместо того, чтобы направить свое внимание на
слушание.
Это пример перегруженного текстом слайда на Power Point. Не знаешь, прочитать то, что написано
на слайде, или лучше слушать выступающего. Большинство людей не могут одновременно
читать и слушать. Это запутывает и зачастую сердит слушателей. Даже если тема презентации
отличная, при плохом оформлении это не помогает. Участники запутываются и дают в конце
плохую оценку.
К функциям компьютерной презентации относятся, в частности:
•
Поддержка / визуализация устной презентации
•
Не совсем дублирование содержания
•
Не техническое шоу и не погоня за сенсационными зрелищами
•
Докладчик и содержание выступления находятся в центре внимания
Использование цветов в слайдах
Слишком много цветов сбивают с толка слушателя. Кроме того, слишком много цвета, как,
например, желтого в презентациях, затрудняет чтение. Если Вы используете графики, например, в
формате Excel, то полезно будет учитывать психологическое воздействие цветов на слушателей.
Красный цвет, например, по всему миру обозначается как предупредительный сигнал. Часто
красный цвет связан с эмоциональным восприятием. Если Вы хотите привлечь внимание,
например, на убытки Вашей компании, то целесообразно представить красным цветом
соответствующие области в графике Excel. А если Вы хотите показать прибыль Вашей компании, то
цифры лучше всего представить в зеленом цвете.
В следующей таблице представлены варианты психологического восприятия цветов.
12
Использование цветов в слайдах Power Point по Эдварду де Боно
Цвет
Обозначение
белый
нейтральность, объективность; предметные факты и
цифры
черный
мрачность, негативность
красный
злость, гнев, эмоции; эмоциональное восприятие
желтый
солнечно, весело, позитивно; оптимистично,
обозначает надежду и позитивное мышление
зеленый
трава, растительность; пышное, плодородное
возрастание, креативность и новые идеи
синий
небо, прохлада; контроль и организация мыслительных
процессов
Размер шрифта на слайдах
Самое лучшее тематическое содержание, представленное на Ваших слайдах, становится
никчемным, если оно не читабельно. В этой связи имеются несколько принципов, на которые
необходимо обратить внимание:
Принципы набора текста в слайдах:
1.
Минимальный размер шрифта 16
2.
Разный размер шрифта для основных и дополнительных мыслей
3.
Используйте стандартный шрифт: напр., Arial
4.
Основные мысли/ключевые слова, не пишите длинные предложения
5.
В среднем 4 - 6 основные мысли на одном слайде
6.
Обсуждайте не более 1-2 слайда в минуту
Другие советы по оформлению Вашей презентации:
1.
Проговаривайте ключевые мысли по порядку и комментируйте их своими словами.
2.
В презентации Power Point Вы можете настроить анимацию.
Тем самым, при каждом нажатии на мышку будет показана только одна ключевая мысль.
Тем самым, Вы не дадите слушателям забегать вперед, читая текст.
Они будут больше концентрироваться на том, о чем Вы говорите.
3.
Но и Вам как докладчику также легче концентрироваться, когда используете ключевые слова.
13
Использование графиков в компьютерной презентации
Всегда, когда текст воспринимается слушателями сложно, используйте графики.
Например, если докладчик говорит:
„В 2012 году мы продали 362 стиральные машины. В 2013 году – 250. В 2014 году – 550 и в 2015
году продали 680 стиральных машин.“
Вы можете себе это представить? У большинства людей будут сложности, понять тенденцию. Как
раз здесь хорошо подходит график, наглядно показывающий тенденцию и динамику цифр.
800
600
400
200
0
1
2012
2013
2014
2015
Сколько слайдов Вам лучше использовать в выступлении?
Когда слушатели теряют свою концентрацию, они больше не слушают Вас. Ваша презентация в
этом случае бесполезна. Концентрационная способность людей ограничена. Невозможно
запомнить слишком много фактов. Просто отключается мозг. На следующем графике
представлено, как изменяется концентрация во время презентации.
На оси Y показана концентрация в процентах. На оси X показано количество слайдов в Вашем
докладе. Вывод: чем меньше Вы используете слайдов, тем лучше Ваша презентация.
Влияние количества слайдов
на концентрацию внимания
100
80
60
40
20
0
0
10
20
30
40
50
Для ориентации: макс. 15 слайдов в докладе
14
Как оптимально структурировать бизнес-презентацию
Руководители хотят понимать взаимосвязи, на основе которых строится предложение. Они хотят
знать, что является исходной ситуацией и какие имеются проблемы. Только потом, когда
руководители признают проблему проблемой, они готовы выслушать Ваши варианты решений.
Зачем руководителям принимать решение, если они не видят проблему?
Руководители, как правило, в презентациях хотят слышать не мнения, а факты. Поэтому
обосновывайте Ваши предложения хорошими аргументами! Если имеется несколько путей, то Вы
должны взвесить их друг с другом. Только так будет для Вашего руководителя ясным, что Вы
тщательно сравнили альтернативы. Только таким образом, Вы создадите доверие к Вашей
компетентности.
В завершении Вашей презентации должны быть сделаны выводы.
Ваше заключительное сообщение - это Ваша рекомендация, какое решение должны принять
Ваши руководители. Тогда руководители могут сказать либо да, либо нет. Таким образом, у Вас
будет решение, с которым Вы можете работать дальше. Ничего нет хуже, чем обсуждение
проблемы, без принятия обязывающего решения.
Для ориентации рекомендуется следующая структура бизнес-презентации:
1.
Слайд, привлекающий внимание, для подведения к теме
2.
Описание исходной ситуации.
3.
Описание проблем, которые необходимо решить.
4.
Представление 2-3 возможных решений
5.
Анализ сильных и слабых сторон путей решений
6.
Выведение выводов из анализа
7.
Рекомендуемые решения для принятия Вашими руководителями.
Подытожим еще раз.
Запомните данную структуру:
•
•
•
•
•
Исходная ситуация
Постановка проблемы
Пути решения
Выводы
Рекомендуемые решения для принятия
15
Часть 3-я: Успешное управление персоналом
К концу данного тренинга Вы должны будете уметь….
… понимать, от чего зависит успешное управление,
… знать и уметь различать разные стили управления и как они
влияют на сотрудников,
… знать и применять методы хорошего управления,
… вести себя правильно в сложных управленческих ситуациях.
16
Особенность управленческой задачи
Во многих странах все еще имеются такие случаи, когда лучший специалист когда-нибудь
становится руководителем. Речь идет, конечно, о том, чтобы развиваться в
специализированной теме и поэтому это кажется в начале рациональным. Многие люди это превосходные специалисты, но только немногие умеют хорошо управлять людьми.
Это, как правило, является причиной тому, что одна компания растет, а другая вероятно
идет к банкротству. В одной компании сотрудники делают только то, что им говорит шеф.
В другой компании сотрудники, прежде всего, развивают компанию со всей своей
креативностью, инициативностью и ответственностью. Если руководителю не удается
позаботиться о том, чтобы сотрудники реализовали весь свой потенциал, то эта компания
не будет расти.
При управлении персоналом речь идет, преимущественно, о человеческих
взаимоотношениях. Речь идет о том, чтобы создать мотивирующий климат, в котором у
людей есть желание достигать успехов. Успех - это как наркотик. Всегда хочется его
больше и, конечно, он является двигателем успеха компании.
И наоборот, как правило, управленческое поведение влияет на снижение инициативности
сотрудников по развитию компании. Представьте себе, Ваш супруг постоянно
придирается к Вам, что еда не вкусная. То слишком соленая, то мало пряностей, то мясо
слишком мягкое, то жесткое….. Хотите ли Вы после этого готовить для Вашего мужа чтото особенное? В один день у Вас пропадет желание готовить еду и Вы больше не
захотите готовить что-то совершенно особенное. Вы будете стараться готовить таким
образом, чтобы Ваш супруг не ругался с Вами опять. Но такой способ приготовления еды
Вам не будет приносить удовольствия. Шанс, что из Вас однажды вышел бы креативный,
первоклассный повар вместе с этим исчезает.
Если мы перенесем этот пример на компанию, то это демотивирующее управленческое
поведение. Таким образом, воспитываются сотрудники, которые делают только лишь то,
что им говорят. Постоянная ругань, постоянное недовольство выполненной работой
разрушает самостоятельность и ответственность у сотрудников.
Многие компании тестируют претендентов на позицию руководителя в
специализированном Центре оценки специалистов. Только тот, кто может подтвердить
необходимые способности в общении с людьми, будет назначен руководителем.
17
Многочисленные исследования выявили факторы демотивации сотрудников.
К факторам демотивации относятся:
•
•
•
•
•
слишком низкое признание стараний
слишком плохая подготовка к выполнению задач на рабочем месте
слишком резкая и необъективная критика
слишком мало времени, чтобы выслушать
слишком частая перемена рабочего места
Все это, преимущественно, аспекты управленческого поведения в сфере человеческого
отношения с сотрудниками.
Чертов круг, круг ангела
Долгосрочное влияние критики личности
Тема Мотивации начинается с вопроса, как влияет признание и критика на человека.
Искреннее признание способствует росту уверенности в себе. Критика личности
вынуждает сотрудника сомневаться в себе снова и снова. Если это продолжается
довольно долгое время, то может быть в один момент у него больше не останется
уверенности в себе. Тогда им можно будет управлять через страхи, а не через мотивацию
на успех. Не каждый имеет соответствующую толстую кожу, чтобы без вреда для себя
выносить постоянную критику своего шефа. Таким образом, он попадает в "чертов круг" и
теряет свою трудоспособность.
И наоборот, признание способствует росту уверенности в себе и даже может
вдохновлять. Уверенность в себе это, когда набираешься мужества начать что-то новое,
принять сложные вызовы. Этот восходящий эффект успеха и признания называется
"кругом ангела".
18
Черная стрела, зеленая стрела
Слова – они как стрелы. Если они выпущены, их невозможно остановить.
Такой эффект получается не только через громкую, резкую критику. Зачастую это
незначительные предложения не по теме, которые могут быть довольно ядовитыми для
собеседника. Здесь речь идет о „Черных стрелах“.
При сообщениях, преимущественно, с признаниями, мы говорим о „Зеленых стрелах“
Примеры черных стрел:
-
„Об этом Вы могли бы подумать раньше!“
„Почему Вы мне еще не ответили?“
„Где же Вы были все это время?“
„Мне что самому обо всем нужно думать?“
Примеры зеленых стрел:
-
„Спасибо, что Вы сразу мне ответили!“
„Отличная мысль!“
„Я был очень рад услышать на заседании много Ваших идей!“
„Как хорошо, что Вы сразу все отлично организовали!“
Разумеется, у сотрудников также может быть повод для оправданной критики. Но она
никогда не должна быть направлена на оскорбление личности, а всегда на деловом
уровне и конструктивной.
19
Рациональный уровень и уровень отношения
Большинство людей думают, что они принимают решение на основе разумного,
нейтрального, объективного размышления. На самом деле мы как люди из каменного
века и животные. Мы движимы эмоциями. Если нам очень симпатичен человек, мы будем
делать все, чтобы понравится ему. Даже если наш разум говорит, что это неправильно. И
наоборот, наша умная голова будет вытаскивать нам все объективные аргументы о том,
почему мы не делаем то же самое по отношению к несимпатичному человеку.
Как и у айсберга причины наших решений находятся скрытыми под водой. Наши решения
зависят на 70% от степени личного отношения к партнеру. Но об этом никогда не говорят
открыто. И при этом, аргументы берутся зачастую из рационального уровня.
Рациональный уровень
Уровень отношения
20
Мотивация
Как собственно появляется мотивация? Можно ли мотивировать напрямую как
руководитель, или следует создавать только общие условия для мотивации? Можно ли
мотивировать голодного человека, предложив ему бросающее вызов задание?
Многие ученые занимались вопросом, как можно мотивировать сотрудников на
предприятии. Важнейшие концепции мотивации вкратце представлены ниже:
Иерархия потребностей по Маслоу.
Основная мысль этой теории заключается в том, что мотивировать можно только теми
предложениями, которые соответствуют определенным потребностям. Если кто-то
голоден, ему безразлична самореализация. Но с едой и небольшим количеством денег
его можно убедить выполнить какую-то монотонную работу.
Потребность в общении и признании становится важным только тогда, когда
удовлетворены базовые потребности в безопасности человека.
Потребность в самореализации становится важным после того удовлетворения базовой
потребности в признании. Другими словами, в странах нашей планеты эффективны
совсем другие мотиваторы. В бедных регионах Индии можно мотивировать людей,
предложив им ночлег и питание. Самореализация не является там потребностью и,
вероятно, в обществе еще долгое время это не будет актуальной темой. Тем самым, в
таких странах отсутствует потенциал стремления постоянно расти благодаря
потребности самореализации. Если в предприятии удовлетворены базовые 4
потребности пирамиды, то лишь в этом случае потребность в самореализации является
двигающейся силой мотивации.
Потребность в самореализации
Потребность в
признании
Социальные потребности
Потребность в безопасности
Физиологические потребности
21
Теория мотивации по Мак Грегору: теория X, теория Y
Принцип мотивации объясняется очень просто. Здесь речь идет о доверии.
Теория X
Когда я не доверяю моим сотрудникам, чтобы они действовали самостоятельно и с
ответственностью, то я постоянно их контролирую и исправляю. Сотрудники, которых
постоянно контролируют и исправляют, не развивают собственную инициативу. В конце я
осознал, что это так и есть. Это подтверждает мою теорию, что нельзя делать ставку на
собственную инициативу и доверие сотрудников.
Теория Y
Данная теория имеет противоположный подход: доверие создает условия для развития
самостоятельности и ответственности. Руководитель найдет подтверждение тому, что
сотрудники принципиально инициативны и ответственны. Теория Y подтвердилась.
В основе заложено пророчество, которое само сбывается.
Теория мотивации по Герцбергу
Герцберг обнаружил, что мотивация состоит из 2 абсолютно независимых аспектов:
демотиваторы, вызывающие неудовлетворение. Но если нет демотиваторов, то это
далеко еще не означает быть мотивированным. Например: если туалеты в компании
постоянно неубранны, это может действовать демотивирующе. Но чистые туалеты –
далеко не действуют мотивирующе.
Следующая таблица показывает важнейшие факторы удовлетворенности и
неудовлетворенности.
Факторы неудовлетворенности
•
•
•
•
•
•
Политика компании и управление
Компетенция начальника
Отношения с начальником
Условия труда
Доход
Коллеги
Факторы удовлетворенности
•
•
•
•
•
•
Достижение успеха
Признание
Работа
Чувство ответственности
Прогресс
Рост
22
Теория мотивации по Малику
Malik утверждает, что в индустриализированных обществах самым важным мотиватором
является, прежде всего, смысл. Деятельность, которая не имеет смысла, не мотивирует.
Но, если, что-то имеет какой-то смысл, где стоит приложить усилия, то проявляются
скрытые силы.
Мо
тив
аци
я
Дем
оти
вац
ия
Последствия для управленческого поведения
Свобода, самоопределение свободы и ответственность являются существенными
движущими механизмами мотивации. Большие дела никогда не происходили в обществах
по принуждению. Прокофьев никогда бы не смог написать «Ромео и Джульетта» под
давлением строгого шефа.
При этом мы различаем внешнюю мотивацию, и внутреннюю мотивацию:
Внутренняя мотивация - это все, что приводится в действие в человеке на основе его
внутренних потребностей в признании и самореализации. К внешней мотивации
относятся избегание страха получить критику и мотивация заработать необходимые
деньги. Для достижения успеха компании внутренняя мотивация во много раз
эффективнее внешней мотивации.
23
Стили руководства (по Блейку и Моутону)
Два ученых Блейк и Моутон занимались вопросом, какими характеристиками можно
различать стили руководства. Они разработали для этого модель, которая является до
сегодняшнего дня стандартом науки.
Управленческое поведение имеет 2 направления:
Ориентация на задачи:
Это когда руководитель сфокусирован на том, чтобы сотрудники выполнили свои задачи.
Ориентация на отношения:
Задача выполняется, когда руководитель сфокусирован на том, чтобы заботиться о
выстраивании хорошего отношения с его сотрудниками. Здесь потребности сотрудника
первичны.
На основе этих двух измерений вытекают 4 стиля руководства:
Авторитарный стиль:
Он характеризуется тем, что руководитель свое поведение направляет исключительно на
выполнение задач. Такие руководители выглядят часто авторитарными и иногда
негуманными.
Дружелюбный стиль:
В этом случае потребности сотрудника стоят на переднем плане. Такие руководители
воспринимаются зачастую как хороший друг и не как шеф.
Интеграционный стиль:
В этом случае руководитель комбинирует высокую ориентацию на задачи с высокой
ориентацией на отношения. Такой руководитель считается гуманным, он стремится,
чтобы работа продвигалась, но одновременно заботится о том, чтобы потребности
сотрудников также удовлетворялись. В этом стиле управления интегрируются оба
измерения. Тем самым, создается гуманный, заботливый рабочий климат с высокой
производительностью для компании. Этот стиль управления считается в большинстве
случаев самым эффективным.
Попустительский стиль (в переводе: пустить на самотек)
В этом случае ни работа не продвигается, ни отношения с сотрудниками не
поддерживаются. При этом стиле управления сотрудники занимаются тем, что хотят.
Ориентация на отношения
Дружелюбный стиль
Интеграционный стиль
Попустительский стиль
Авторитарный
стиль
24
Основы коммуникации для управления
персоналом
Транзакционный анализ
Модель транзакционного анализа описывает, как между людьми происходит
коммуникация. Это одна из важнейших моделей, которая может объяснить, каким
образом возникают конфликты. С формами поведения, которые здесь описываются, мы
знакомы из нашего самого раннего детства.
Яродитель
• Наказывающий Я-родитель
• Утешающий Я-родитель
• Помогающий Я-родитель
Явзрослый
• Объективный Я-взрослый
• Аналитик Я-взрослый
• Конструктивный Я-взрослый
Яребенок
• Беспомощный Я-ребенок
• Упрямый Я-ребенок
• Послушный Я-ребенок
Я-родитель
Что говорила Вам Ваша мама как ребенку, когда Вы собирались схватить горячую плиту?
Конечно, что-то вроде: “Осторожно, горячо! Руки прочь от плиты!“
Я-ребенок
Когда Вы были маленьким ребенком, что Вы говорили Вашей маме, когда не могли
завязывать самостоятельно шнурки на ботинке? Вероятно, что-то типа: „мама, помоги же
мне!“ И, вероятно, даже в несколько плаксивом тоне.
Обе эти ситуации Вам знакомы из Вашего детства и сохранились как стиль коммуникации
глубоко в нашей личности. Проблема возникает, когда мы так же ведем себя по
отношению к сотрудникам или коллегам. Вы хотели бы, чтобы к Вам обратился Ваш
коллега, например: „помой свои руки тщательно, прежде чем возьмешь папку с
документами. Я не хочу, чтобы на документах остались пятна жира!“ У Вас есть 2
возможных ответа: „Мне жаль, коллега, я забыл помыть свои руки. Этого никогда больше
не случится.“ Тогда Вы избежите конфликт. Но Вы опустились на уровень ребенка при
отношениях с Вашим коллегой. Теперь ясно, кто в будущей коммуникации будет
лидировать. Однако, допустите ли Вы это? Или Вы лучше ответите ему, например, что-то
вроде: „Дорогой коллега, прежде чем Вы мне будете навязывать здесь какие-то правила,
25
позаботились бы Вы о выполнении своей работы, вместо того, чтобы так долго вести
личные телефонные разговоры!
Этот пример показывает, как агрессор поднялся на уровень Я-родитель и обратился к его
коллеге как к ребенку. И если бы лицо, к которому обратился агрессор, также поднялся
бы на уровень Я-родитель и обратиться к нему как к ребенку, то конфликт был бы
неизбежен.
Никто не хочет, чтобы к нему обращались как к ребенку. Это всегда приводит к
конфликтам.
Уровень Взрослого.
Здесь приоритетом является конструктивность. В нашем примере, возможным ответом
могло бы быть: „Коллега, Вы ели вчера пирог, когда читали папку с документами. Сегодня
я увидел в папке на нескольких документах пятна жира. Мне будет неловко, если мы
будем показывать эту папку позже клиентам. Я хотел бы договориться с Вами, чтобы в
будущем этого не повторилось.“
Если мы будем обращаться друг к другу, как правило, на взрослом уровне, мы
предотвратим возникновение конфликтов в компании.
Яродитель
Явзрослый
26
Кто спрашивает, тот лидер
Введение в технику постановки вопросов
Это, как обращаться со взрослыми детьми. Если им постоянно говорить, что они должны
делать, они никогда не станут действительно самостоятельными. Однако, при
управлении персоналом речь идет о способствовании самостоятельности и
ответственности. Но как можно привести кого-то к тому, чтобы он сам брал на себя
ответственность и искал собственные решения?
Один из таких методов - это техника постановки вопросов. Вопросами можно вести. В
зависимости от видов вопроса; я подвожу собеседника к тому, чтобы он думал в
определенном направлении. Если я спрашиваю, например: „Какое наилучшее решение на
основе Вашего опыта Вы можете предложить? Он вынужден высказать свои мысли. Если
его затем спросить: „Готовы ли Вы взять на себя ответственность, чтобы это
действительно сработало?“ тогда я призываю его к честности. Он будет прилагать все
усилия, чтобы им предложенное решение действительно сработало.
В нижеследующем важнейшие типы вопросов
1. Широко открытые вопросы
„Как, Какое, Что?“
„Какое бы решение Вы приняли в этой ситуации?“
2. Узко открытые вопросы
„Когда, Сколько, Как высоко?“
Когда Вы хотите принять решение?
3. Закрытые вопросы
„Вы согласны?“
4. Альтернативные вопросы
„Вы хотите прийти сегодня или завтра?“
5. Навязывающие вопросы
„Мы же договорились, или?“
6. Вопросы, направленные на позитив „Какое решение является для Вас наилучшим?“
„Как, Какое, Что?“
7. Вопросы, создающие сомнение «Вы уверенны на 100%?»
Для создания неуверенности
8. Вопросы, направленные на
переживания
Для уточнения эмоций
„Что Вы чувствуете, когда слышите это?“
9. Провокационные вопросы
„Вы мне сегодня не предложите никаких решений?“
Для провокации конструктивных ответов
10. Контрольные вопросы
„Правильно ли я понял, что Вы хотите…?“
Для контроля наличия взаимного понимания
27
Ориентированное на партнера ведение переговоров
Ведение переговоров, ориентированных на партнера – это создание доверительной
атмосферы, которая способствует построению оптимальной коммуникации, начиная с
обращенной позы тела и контакта взглядом. Самая важная часть - это обеспечение
взаимного понимания. Например: „Если я Вас правильно понял, в Вашей новой
деятельности Вы боитесь совершить ошибку?“ Если сотрудник действительно это имел в
виду, то он чувствует себя, услышав высказывание шефа, правильно понятым. Таким
образом, возникает основа для доверия. Если он имел в виду другое, то сотрудник может
скорректировать взаимное понимание. В любом случае, таким образом, обеспечивается,
чтобы оба партнера всегда достигали взаимного понимания.
Также при переговорах, ориентированных на партнера, постановка вопросов играют
большую роль. В примере выше, руководитель мог бы спросить, например: „Даже если
Вы совершите ошибку в Вашей новой деятельности, что, по Вашему мнению, могло бы
случиться самого наихудшего?“ Руководитель может затем успокоить и заверить, что он
как новичок имеет право на ошибки. Все новички делают ошибки.
Фазы решения проблем при совещаниях
Итак, Вы познакомились с техникой постановки вопросов и ведения переговоров,
ориентированных на партнера. Если эти обе техники применить при совещаниях по
решению проблемы, то руководителям рекомендуется следующая структура совещания:
1. Расспросить целенаправленно о проблеме и создать общее понимание
2. При помощи целенаправленных вопросов способствовать тому, чтобы
сотрудники нашли самостоятельно причины
3. При помощи вопросов способствовать тому, чтобы сотрудники выработали
решения
4. При помощи вопросов способствовать тому, чтобы сотрудники взвесили
положительные стороны и недостатки возможных путей решений
5. Договориться о дальнейших действиях
28
Согласование целей
Считаются только результаты.
Считают не капли пота, а голы. Эта старинная футбольная мудрость в принципе
относится также для нашей работы в компаниях. В конечном счете, считают не издержки,
а выгоду, не усилия - а результаты.
Мы привыкли думать категориями действий и компетенций. Для руководителей важно
думать категориями результатов и выгод.
Тест «Для чего?»
Каждый день мы готовы выполнять действия. Но для чего? Какой результат мы хотим
достичь таким образом? Вопрос "для чего? " - это один из самых важных вопросов
руководителей. Поэтому всегда важно спрашивать, чтобы то, что делают сотрудники,
имело смысл. Прежде всего, следует выяснить, какой конечный результат мы хотим
достичь.
Если мы, например, спросим: “Для чего Вы хотите провести больше продающих
презентаций?“ Тогда ответ должен быть такой: „Увеличение заказов на ок. 10%“. Таким
образом, увеличение заказов на ок. 10% - это и есть цель. Вопрос «для чего?» помогает
сформулировать цель из действий.
Цели подпитывают силу воображения.
Что движет Вами, когда Вы хотите построить дом? Вы представляете себе, как
возлагаете кирпич за кирпичом? Нет, скорее всего, Вы представляете себе огромную
тяжелую работу. А как Вы себя будете чувствовать, если Вы образно представите себе
будущий готовый дом? Если Вы каждый день будете начинать работу с представления
картины Вашего готового дома, у Вас будет гораздо больше энергии для выполнения
действий.
Согласование целей
Согласование целей является еще одним способом повышения ответственности у
сотрудников. Рассмотрим простой пример:
Руководитель дает задание сотруднику, закидывать лопатой песок в бетономешалку. Он,
конечно, будет делать это. Однако, мотивирован ли он? Мыслит ли он самостоятельно?
Он будет, вероятно, часто делать перерывы и едва ли поймет смысл того, что делает.
А если я скажу ему по-другому: „Наша цель на сегодня: залить бетонную стену до вечера.
Твоя задача: чтобы каждый час в бетономешалке было по 250 кг песка. Таким образом,
мы замешаем необходимую массу бетона, которая нужна для возведения стены.
29
Ниже приведены несколько примеров по постановке целей:
•
Рост объема продаж до конца года примерно на 10%.
•
План автобусной линии № 12 подготовлен до конца недели. План содержит
описание маршрута и плановые места всех остановок.
•
Баланс готов для представления в финансовую службу к 15.01 текущего года.
•
Новые административные предписания подготовлены к 01.10, которые содержат
решение следующих проблем: 1.2.3.
Цели принципиально должны удовлетворять следующие критерии:
1. Цель должна быть конкретной и четко описывать результат.
2. Цель должна быть измеряемой, чтобы впоследствии можно было четко
установить, достигнута ли она.
3. Цель должна быть реалистичной, т.е. сотрудник мог самостоятельно достичь ее в
рамках своих компетенций и навыков.
4. Цель должна быть сформулирована позитивно („Исправный баланс “ вместо „Не
делать ошибки в балансе “)
5. Цель должна быть срочной, т.е. иметь четкий срок выполнения.
Постановка цели или согласование целей
Вы можете ставить цели. Но если цель кажется для сотрудника не реалистичной, он не
будет идентифицировать себя с ней. Поэтому лучше договориться о целях с
сотрудником. Это означает, что сотрудник может быть не согласен с целью и оценит ее
не реалистичной. Если Вы ожидаете 20% роста продаж, но за последнее время почти не
было клиентов в магазине, тогда цель завышена. В этом случае, дайте сотруднику
сделать предположение, на сколько процентов он может увеличить продажу при данных
условиях. Если он предложит 5%, то он будет стараться полностью выполнить данную
цель, чтобы не потерять свое лицо.
30