забыть, создавая систему оценки проектных компетенций

Как ничего не забыть, создавая систему
оценки проектных компетенций
Оглавление
Введение!..................................................................................................................................................!2!
Структура системы оценки!..............................................................................................................!3!
Шаги создания системы оценки!.....................................................................................................!4!
Цели проведения оценки компетенций!...................................................................................................!4!
Определение проектных ролей!..................................................................................................................!5!
Разработка Модели!........................................................................................................................................!7!
Ключевые принципы разработки модели компетенций!...............................................................................!7!
Профили компетенций!..............................................................................................................................................!10!
Методы оценки компетенций!..................................................................................................................!12!
Тестирование!..................................................................................................................................................................!13!
Метод кейсов!..................................................................................................................................................................!14!
Ассессмент-центр!........................................................................................................................................................!15!
Оценка 360 градусов!...................................................................................................................................................!16!
Парное сравнение!.........................................................................................................................................................!17!
Процесс оценки проектных компетенций!...........................................................................................!18!
Использование результатов оценки компетенций!...........................................................................!19!
Заключение!..........................................................................................................................................!23!
Приложение. Сравнение методов оценки компетенций персонала!.................................!25!
Введение
Группа компаний Проектная ПРАКТИКА работает на рынке консалтинга в области
управления проектами около 20 лет. За это время компания получила от заказчиков
множество различных запросов, связанных с оценкой компетенций специалистов,
участвующих в проектной деятельности. Предпосылки формирования таких запросов
могут быть совершенно разными, но объединяет их часто одно – желание заказчика
обеспечить себе быстрое решение локальной задачи, при котором упускается
необходимость обеспечения комплексного подхода к разработке системы оценки. В
данной статье будут представлены особенности создания системы оценки компетенций
специалистов, участвующих в проектной деятельности компании, показаны подходы к
конфигурированию системы, методы, применяемые для оценки компетенций, а также
проанализированы цели, на достижение которых ориентированы системы оценки.
Материалы статьи будут полезны руководителям и специалистам подразделений,
занятым в управлении персоналом, решении задач развития бизнеса, оптимизации
внутренних процессов. Особенно стоит отметить полезность материалов статьи для
проектно-ориентированных компаний, а также для компаний, являющихся поставщиками
или заказчиками аутсорсинговых проектных услуг, решающих задачи аутсорсинга
специалистов, построения проектных офисов и т.д.
Многие из тезисов настоящей статьи применимы к задачам оценки не только
проектного персонала, однако рассматриваться они будут через призму примеров,
связанных с управлением проектами.
Структура системы оценки
Начиная разговор о любой достаточно сложной сущности, в первую очередь стоит
поговорить о тех «обличиях», которые она может принимать. Для системы оценки такими
«обличиями» будут конкретные особенности системы, включая архитектуру, состав и
характеристики основных составляющих элементов, а также организация связей между ними.
Структура системы оценки определяется, прежде всего, требуемым уровнем объективности
оценки и возможностями компании нести необходимые для выбранного уровня объективности
трудозатраты.
Структура системы оценки приведена на рисунке 1.
Входная(информация(
(
Процесс(оценки(
Результаты(
работ(
группы(
сотрудников(
Этап(
Этап(
Самооценка(
Модель(компетенций(
Профиль(компетенций(
Набор(Компетенций(1(
Компетенция(1.1.(
Компетенция(1.1.(
Компетенция(1.2.(
Компетенция(1.2.(
Набор(Компетенций(2(
Компетенция(2.1.(
Набор(Компетенций(2(
Компетенция(2.1.(
Этап(
70%(
60%(
Этап(
Ассессмент(
центр(
360о(
Тестирование(
Методы(оценки(
компетенций(
Набор(Компетенций(1(
Участники(
процесса((
оценки(
выходная((
информация((
по(итогам((
оценки(
Прочие(методы(
оценки(
Шкалы(профилей(компетенций(
65%(
85%(
Профиль(1(
Профиль(2(
80%(
100%(
100%(
результаты(сравнения(со(шкалами(и(профилями(
Итоговая(информация(об(оцениваемом(
сотруднике:(
7  Подходящий(профиль(проектной(роли;(
7  Сильные(/(Слабые(стороны;(
7  Рекомендуемый(развивающий(комплекс;(
Итоговый(
отчет(
Анализ(
принятие(решения(
в(отношении(
оцениваемого(
Рисунок 1 Структура системы оценки проектных компетенций
В основе системы оценки лежит модель компетенций, которая содержит в себе
необходимый перечень компетенций для проектной роли. Модель может иметь различный
масштаб по входящим в нее компетенциям и индикаторам компетенций, который зависит от
специфики выполняемых в рамках проектной роли функций.
Для каждой проектной роли разрабатывается своя модель компетенций, которая
впоследствии, при необходимости, детализируется профилем компетенций проектной роли.
После того, как мы зафиксируем те компетенции, которые будут оцениваться, можно
перейти к выстраиванию процесса оценки. В описание процесса стоит включить те действия,
которые необходимо выполнить, их длительности, функции и полномочия участников оценки, а
также форматы документов, разрабатываемых в ходе прохождения этапов оценки.
Шаги создания системы оценки
!
Для того чтобы разработать и внедрить систему оценки проектных компетенций компании
необходимо пройти ряд шагов. Последовательность данных шагов приведена на рисунке 2.
1.!Определить!цели!
проведения!оценки!
8.!Определить!
эффективность!
системы!оценки,!
спланировать!
корректировки!
2.!Определить!
проектные!роли!
7.!Принять!решения!на!
основании!полученных!
результатов!
3.!Разработать!модель!
компетенций!/!
профили!компетенций!
4.!Выбрать!методы!
оценки!и!определить!
процесс!оценки!
6.!Провести!оценку,!
получить!итоговые!
результаты!
5.!Проведение!
обучения!субъектов!
системы!оценки!
Рисунок 2 Основные шаги создания системы оценки компетенций
Цели проведения оценки компетенций
Оценка сотрудников требует наличия четких целей ее применения и конкретного алгоритма
ее реализации. Цели оценки компетенций персонала, участвующего в проектной деятельности,
определяют то, каким образом будет выстроен процесс, как будут интерпретированы результаты,
и какие шаги будут предприняты после проведения всего комплекса мероприятий.
Генеральную цель проведения оценки проектных компетенций можно сформулировать так:
Повышение эффективности управления проектами и донесение требований руководства
компании к сотрудникам в области управления проектами, обеспечив скоординированное
развитие компетенций, повысив тем самым уверенность в том, что сотрудники смогут
реализовывать новые сложные проекты, а значит выполнять стратегию компании.
Прочие цели оценки могут быть объединены в несколько групп, исходя из своей природы и
конечной направленности. Такими группами являются:
− Цели управления персоналом: направлены на реализацию кадровой политики
организации (принятие решений о повышении / понижении сотрудника по службе,
направлении на обучение, репозиционировании сотрудника);
− Аналитические цели: направлены на получение объективной и целостной картины
о сильных и слабых сторонах сотрудников, участвующих в проектной деятельности
компании, что в конечном итоге позволит произвести грамотную расстановку
специалистов на проектах, повысить шансы успешной реализации проектов;
− Мотивационные цели: направлены на запуск внутренних механизмов развития
компетенций сотрудников, необходимых для эффективного участия в проектной
деятельности компании, а также на решение вопросов, связанных с премированием.
Схематично, цели проведения оценки проектного персонала могут быть представлены
следующим образом (рисунок 3):
Цели!управления!
персоналом!
Информационные!
цели!
Мотивационные!
цели!
Штатные!процедуры!оценки,!
направленные!на!
проведение!управляемой!
кадровой!политики!
Определение!реального!уровня!
знаний,!умений!и!навыков!
специалистов,!участвующих!в!
проектной!деятельности,!для!
тарификации!работы!во!
взаимоотношениях!с!Заказчиком!
Определение!ценности!
каждого!сотрудника!для!
компании,!возможности!
применения!того!или!иного!
мотивационного!механизма!!
Принятие!решения!о!
привлечении!сотрудников!к!
проектной!деятельности!
компании!
Локализация!причин!возможных!
проблем!в!ходе!реализации!
проектов!a!получение!целостной!
картины!сильных!и!слабых!
сторон!персонала!
Определение!программы!
развивающих!действий!!a!
запуск!внутренних!
механизмов!развития!
компетенций!
Ведение!кадрового!резерва!
проектных!специалистов!
Выявление!специалистов,!
способных!стать!"центром!
компетенций"!по!какомуaлибо!
блоку!вопросов!
Мотивация!персонала!к!
активности!в!правильном,!с!
точки!зрения!руководства!
компании,!направлении!
Определение!уровня!
размера!оплаты!труда,!
премий!и!тд!
Рисунок 3 Цели проведения оценки проектного персонала
Определение проектных ролей
Вторым шагом необходимо определить, для каких проектных ролей разрабатывается
система оценки.
Существенное влияние на состав ролей влияет уровень зрелости компании в управлении
проектами. Каждый уровень зрелости характеризуется определенным состоянием
проработанности и применения методологии, инструментов проектного управления,
квалификации персонала и корпоративной культуры УП 1 . Модели зрелости – модели,
описывающие уровни развития проектного управления в компании, в целом похожи и могут, в
итоге, представляться пятью типовыми уровнями зрелости.
На каждом из уровней зрелости, проектное управление в компании характеризуется
набором атрибутов.
В общем, описание уровней зрелости приведено в таблице ниже, а рисунок иллюстрирует
распределение ролей в проектной деятельности в зависимости от уровня.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
1!Управление!проектами.!Полный!курс!МВА!/!А.В.!Полковников,!М.Ф.!Дубовик!–!М.:!ЗАО!«Олимп!–!Бизнес»,!2013.!–!552!с.:!
ил.!
Таблица 1 Описание уровней зрелости проектного управления в организации
Уровень зрелости
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Уровень 4
Уровень 5
Краткое описание уровня
Характерные проектные роли
Отсутствуют единые требования к процессам УП.
Руководители проектов опираются на личный
опыт при управлении проектом. Решение об
инициации проекта принимаются субъективно.
Успех проектов зависит от личностных качеств
руководителя проекта.
Обобщение и применение на проектах лучших
наработок. Лучшие практики описываются и
распространяются
в
рамках
компании.
Стандартизируются
базовые
процессы
(управление и административная поддержка
проекта)
Осознается важность проектного управления как
одного из конкурентных преимуществ компании,
создается
единый
стандарт
по
УП,
прорабатывается нормативно-методическая и
регламентная
база
по
УП.
Детально
прописываются процессы и роли УП.
Дальнейшее совершенствование и развитие
методологии УП. Появление коллегиальных
органов,
формализация
их
деятельности.
Совершенствование
процессов
управления
портфелями проектов, программами. Создана
система
постоянной
оценки
соответствия
процессов управления развитию рынка, отрасли и
потребностям компании.
2aй!уровень:!
Роли!a!РП,!
администратор!
проекта!
3aй!уровень:!Роли!
a!РП,!
администратор!
проекта,!члены!
проектных!
команд!
Руководитель проекта
Руководитель
администратор проекта
проекта,
Руководитель
проекта,
администратор проекта, члены
проектной команды
Руководитель
проекта,
Руководитель
программы,
некоторые роли проектного офиса
Руководитель
проекта,
Руководитель
программы,
Руководитель портфеля проектов,
расширенный
состав
ролей
проектного офиса
4aй!уровень:!Роли!
a!РП,!
администратор!
проекта,!
Руководитель!
программы,!
некоторые!роли!
проектного!офиса!
5aй!уроень:!Роли!
a!РП,!
Руководитель!
программы,!
Руководитель!
портфеля!
проектов,!
расширенный!
состав!ролей!
проектного!
офиса!
1aй!уровень:!
Роли!a!РП!
Рисунок 4 Связь уровня зрелости и состава ролей
Таким образом, зрелость компании в области управления проектами накладывает отпечаток
на состав проектных ролей, в отношении которых будет проводиться оценка и на соответствия
требований к которым будут проверяться сотрудники. На первых уровнях зрелости
целесообразно проводить оценку в отношении руководителей проектов. С повышением уровня
зрелости состав ролей должен расширяться. Компании необходимо обеспечивать соответствие
между уровнем зрелости и составом тех ролей, требования к которым проверяются в ходе
оценки.
Разработка Модели
В основе любой системы оценки компетенций заложен свод требований к знаниям,
умениям и навыкам, опыту, поведенческим характеристикам и мотивации сотрудника – модель
компетенций сотрудников, участвующих в проектной деятельности компании (модель
компетенций проектной роли).
Модель компетенций представляет собой структурированный набор компетенций и
соответствующих индикаторов. Каждая компетенция из модели детализируется собственным
набором индикаторов, которые описывают проявления компетенций сотрудников, являясь
требованиями к наличию какого-либо элемента компетенции.
Структура модели компетенций представлена на рисунке ниже.
Группа!
компетенций!
• Носит!скорее!управленческий!
характер!
• Группировка!компетенций!для!
удобства!анализа!
Название!
компетенции!
• Отражает!специфику!решаемой!
(при!соответствующем!
обладании)!задачи!
Индикатор!
компетенции!
• Четко!сформулированные!
требования!к!элементу!
компетенции!
Рисунок 5 Структура модели компетенций
Крайне важно, чтобы включаемые в модель компетенций элементы (компетенции,
индикаторы) отвечали ряду требований:
• определенность (не должно быть двояких толкований компетенций / индикаторов,
не должно быть дублирования требований к знаниям и навыкам в рамках различных
компетенций / индикаторов);
• количественная измеримость (очень трудно измерять то, что нельзя будет
представить количественно, данное требование относится к интерпретации
результатов оценки);
• отражение особенностей проектной деятельности организации;
• ясность и однозначность для понимания всеми сотрудниками, участвующими в
проектной деятельности компании.
Ключевые принципы разработки модели компетенций
Исходя из опыта Группы компаний Проектная ПРАКТИКА, разработку модели
компетенций сотрудников, участвующих в проектной деятельности компании, следует
проводить в соответствии с рядом ключевых принципов (рисунок 6).
Принцип!1.!!
Вовлечение!всех!
заинтересованных!сторон!в!
процесс!создания!модели!
компетенций!
Принцип!2.!!
Определенные!требования!
к!процессу!разработки!
модели!компетенций!
Принцип!4.!!
Открытость!и!доступность!
информации!о!ходе!
разработки!модели!
Принцип!3.!!
Поэтапная!разработка!
модели!компетенций!
Принцип!5.!!
Соответствие!модели!
компетенций!специфике!
решаемых!в!рамках!проекта!
задач!
Рисунок 6 Ключевые принципы разработки модели компетенций для проектных ролей
Рассмотрим эти принципы подробнее.
Ключевой принцип 1 – Вовлечение в процесс создания модели компетенций всех
заинтересованных сторон
Система оценки проектных компетенций – мощный инструмент совершенствования
владения дисциплиной проектного управления организации, сосредоточенный в руках
руководства. Сотрудники, привлекаемые для реализации проектов, естественно могут иметь
собственный взгляд на те или иные компетенции, которые демонстрируются (проявляются) в
ходе реализации проектов. Персональные взгляды сотрудников сильно влияют на отношение к
компетенциям, индикаторам. Поэтому организации полезно изучить различные точки зрения на
те компетенции, которые будут зафиксированы в модели компетенций. Это потребует
определенного вовлечения сотрудников-участников проектной деятельности в процессы
разработки модели компетенций. Необходимо выделить группу сотрудников (в которую должны
входить лучшие, средние и худшие исполнители), которая будет опрашиваться на предмет
разработки системы оценки.
Для обеспечения качества будущей модели необходимо четко определить критерии или
систему измерения, используя которую нам становилось бы понятно, как мы будем отличать
худших сотрудников от лучших. Сможем ли мы использовать отзывы заказчиков, результаты
проекта (по качеству, стоимости, срокам), отзывы руководства и коллег. Крайне важно
определить верные критерии эффективности, использовать максимально объективные параметры
(исполнительская дисциплина вместо личной популярности). Критерии эффективности работы
или рейтинги, применяются для определения четкой группы «лучших» и группы «средних»
исполнителей – для сравнения. Также можно определить третью группу плохих (неэффективных
или некомпетентных) исполнителей, если цель исследования — установить уровни владения
компетенциями, которые прогнозируют минимальный успех (например, установить
минимальный – пороговый балл при наборе персонала).
Исходя из нашего опыта, каждая выборка для изучения работы должна содержать как
минимум 20 субъектов: 12 «лучших» и восемь «средних» исполнителей. При определении
наиболее эффективных руководителей проектов, нам может помочь, например, так называемый
паспорт менеджера проекта, в котором фиксируются все удачи неудачи при руководстве
проектом усвоенные уроки и прочее.
Степень и глубина такого включения могут быть разными, и варьироваться от простого
информирования специалистов о разработке и внедрении системы оценки до привлечения в
процесс разработки сотрудников, представляющих разные ролевые группы на проектах. Это
могут быть представители администраторов, руководителей проектов и программ, специалисты
проектных офисов, а также сотрудники линейных служб (например, кадровой службы) и
сотрудники, выступающие в роли Заказчиков проектов. Привлечение сотрудников к процессам
создания системы оценки позволит в конечном итоге повысить доверие к модели компетенций,
системе оценки и, в общем, сфокусирует и сориентирует сотрудников на развитие компетенций.
Ключевой принцип 2 – Определенные требования к процессу разработки модели
компетенций
При разработке модели компетенций целесообразно использовать несколько методов:
метод прямых атрибутов, когда менеджер из заготовленного списка выбирает те компетенции,
которые ему кажутся наиболее важными, и из среднего рейтинга компетенций после всех
интервью формируется система требований, которую нужно еще обсудить и согласовать не один
раз. Второй метод – метод критических инцидентов, когда менеджера спрашивают заранее
подготовленные вопросы, например такие: Вы сдаете заказчику промежуточные результаты
проекта. Заказчик говорит, что то, что вы сделали, совсем не то, что он хотел. Ваши действия?
Эти вопросы могут быть комплексными, т.е. интервьюер пытается вычленить из ответов
несколько компетенций, либо заготовленными по блокам компетенций – например,
профессиональным. Далее в работу включаются аналитики, которые должны отсортировать
данные о лучших и средних исполнителях. Затем найти различия — мотивы, навыки или другие
качества, которые демонстрируют лучшие исполнители, а средние — нет, и наоборот.
В конце модель компетенций нужно проверить на качество. Самый простой способ попросить руководителей и других знающих наблюдателей оценить членов выборки по
компетенциям из модели компетенций, например по пятибалльной шкале. Если модель
компетенций обоснована, «лучшие» сотрудники должны получить больше баллов, чем
«средние» и тем более «худшие».
Ключевой принцип 3 – Поэтапная разработка модели компетенций участников
проектной деятельности
Поэтапная разработка модели компетенций обуславливается рядом факторов:
• Изменяющиеся условия выполнения проектов;
• Многообразие методов и инструментов, используемых при управлении проектами;
• Повышающийся уровень зрелости в области проектного управления;
• Требования заинтересованных сторон;
• Неточности первоначальных предположений и допущений
Разработать модель компетенций, учитывающую все перечисленные ограничения, с
первого раза не представляется возможным. В первые варианты модели обычно включают
требования, обязательные (что признается всеми сторонами) для выполнения, а в следующих
вариантах модель дорабатывается и уточняется с целью сделать ее понятной, комплексной, но не
чрезмерно усложненной.
Ключевой принцип 4 – Открытость и доступность информации о ходе разработки
модели и о получаемых результатах
Те сотрудники-участники проектной деятельности организации, которые в конечном итоге
будут охвачены процессами оценки, чьи компетенции будут измеряться в соответствии с
принятой моделью, должны быть информированы о ряде ключевых вещей:
− Почему такая система оценки разрабатывается и внедряется;
− Каким образом будет организован процесс разработки;
− Для каких целей будет проводиться оценка, и
разрабатываемая система оценки
какие
цели
преследует
Это позволит избежать ряда проблем, связанных с «торможением» и саботажем процессов
разработки системы оценки со стороны сотрудников компании.
Ключевой принцип 5 – Соответствие модели компетенций специфике решаемых в
рамках проекта задач
Последний в списке, но не последний по значимости ключевой принцип – включение в
модель компетенций, отражающих специфику выполняемых в рамках реализуемых проектов
управленческих задач. Например, крупная нефтегазодобывающая компания организует у себя
процесс оценки компетенций руководителей проектов. Компания по масштабу своей
деятельности является международной и это оставляет свой отпечаток – все сотрудники обязаны
знать иностранный язык (например, английский). Если компетенция, связанная со знанием
языка, не появится в модели, то какой бы уровень владения остальными «предметными»
компетенциями не показывал бы сотрудник, он не сможет эффективно взаимодействовать в
рамках «своих» проектов.
В целом, несоответствие данному принципу при разработке системы оценки компетенций
(напомним, что мы показали место модели как базу для всей системы оценки) чревато
существенными последствиями. Во-первых, сотрудники компании, задействованные на
проектах, могут попросту игнорировать те компетенции, которые включены в модель или
уделять им минимальное внимание (это скажется на развитии компетенций у специалиста). Вовторых, привлекая сотрудников-участников проектной деятельности к разработке модели
компетенций, организация снижает риски, связанные составом компетенций, т.к. сотрудники,
вовлеченные в проектную деятельность, могут дать исчерпывающее представление о тех
задачах, которые они выполняют в рамках реализующихся проектов.
Профили компетенций
Профиль компетенций – относящийся к проектной роли набор компетенций, с
конкретными требованиями к уровням владения компетенциями, необходимыми сотруднику для
успешного выполнения функций в рамках занимаемой проектной роли.
Взаимосвязь модели компетенций, профилей компетенций и шкал компетентности
приведена на рисунке ниже.
Профиль(
компетенций(
проектной(роли(
Модель&компетенций&
проектной&роли&
Группа&Компетенций&1&
Компетенция&1.1.&
Компетенция&1.2.&
Компетенция&1.3.&
Группа&Компетенций&2&
Компетенция&2.1.&
Компетенция&2.2.&
Шкала(профилей(компетенций(
65%&
65%&
70%&
70%&
80%&
80%&
50%&
50%&
85%&
85%&
100%&
100%&
70%&
70%&
Профиль(1(
Профиль(2(
Профиль(3(
65%(
80%(
90%(
Профили'располагаются'по'возрастанию'уровня'компетентности:''
расширение'сферы'ответственности'и'полномочий'в'рамках'роли'
Рисунок 7 Шкалы и профили компетенций
Профиль компетенций детализирует модель компетенций в части фиксации конкретных
уровней владения каждой компетенцией, а также учитывает классификацию проектов, принятую
в компании.
Классификация проектов обычно проводится исходя из их сложности. Существуют
различные подходы к классификации проектов, которыми может пользоваться компания.
Например, в стандарте ГОСТ Р 53892-2010 «Руководство по оценке компетентности
менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия»
описана многофакторная модель определения сложности руководства проектом. Модель состоит
из 7-ми факторов, оцениваемых по 4-х балльной шкале (подробнее см. соответствующий
государственный стандарт). Таким образом, мы можем определить набор профилей
компетенций, соответствующих проектной роли (например, руководитель проекта 1-й категории,
2-й категории и т.д.).
•
•
Определить требования по уровням к каждой компетенции, т.е. прописать требования,
например, от «Не обладает» до «Эксперт» по каждой компетенции и на основе этих
уровней составить профили компетенции;
Установить единый вид оценки (например, бальный) за результаты, показанные по
разным методам оценки, сводить их и сравнивать с требуемым диапазоном. Например: за
тест, кейс и оценку 360 сотрудник получил 120 баллов, он укладывается в диапазон 100 –
150 баллов, который соответствует уровню компетентности Руководитель проекта 3
категории.
Каждый из перечисленных методов имеет свои недостатки:
В первом случае, необходимо очень четко прописать, в чем заключаются разница между
уровнями, например, чем уровень компетентности 2 в компетенции «Управление сроками»,
отличается от уровня 3. Кроме того, при применении метода «тестирование» для оценки
компетенций необходимо разработать базу вопросов, отличающихся по сложности. На практике,
решение такой задачи трудоемко и малодостижимо. Допустимо установить правило, например:
«50% правильных ответов соответствует второму уровню компетентности, 60% - третьему» и
т.п., но это ведет к резкому возрастанию количества вопросов в тесте, и, как результат – к
увеличению трудоемкости при проведении оценки.
Во втором случае, умозрительно, экспертно определить диапазоны, о которых мы
говорили, тоже затруднительно. И обычно, их определяют уже после проведения оценки, что при
первичной оценке увеличивает время обратной связи.
Методы оценки компетенций
В системе оценки компетенций используется совокупность методов, направленных на как
можно более объективную оценку и получение максимально достоверной информации об
уровнях развития компетенций у сотрудников. Как правило, создавая систему оценки
компетенций и приступая к выбору методов оценки, необходимо найти компромисс между
трудоемкостью использования метода и его объективностью.
Комбинацию используемых методов во многом определяют ресурсные ограничения
компании – количество времени, необходимое для оценки сотрудников, участвующих в оценке.
Очевидно, трудоемкость оценки пяти или пяти тысяч человек – различна.
Можно выделить три основные группы методов определения уровня развития компетенций
персонала (или соискателя):
− Количественные методы оценки – числовые методы оценки компетенций, например
балльный метод или метод коэффициентов;
− Качественные методы оценки – методы описания;
− Смешанные методы оценки.
В качестве оснований для сравнения различных методов оценки проектных компетенций,
можно выделить следующие:
− Применимость для оценки конкретных компетенций;
− Трудоемкость применения метода оценки;
− Сложность обработки полученной после применения метода, информации;
− Точность (объективность) полученной информации;
Каждый из описанных ниже методов был оценен по 5-ти балльной шкале. Также был
создан «идеальный метод оценки», с которым сравнивались применяемые для оценки методы.
Идеальный методы был выбран с расчетом:
− Применим для оценки любой компетенции из перечисленных групп (например,
базовые – 5, технические – 5, поведенческие – 5);
− Метод не трудоемок (оценка 1, т.е. общая трудоемкость метода низкая);
− Полученную информацию легко обработать и представить в виде, пригодном для
анализа (оценка 1, т.е. общая трудоемкость при обработке и представлении
информации низкая);
− Полученная информация имеет наибольшую точность (оценка 5);
Лепестковые диаграммы, используемые нами для изучения методов оценки, приводят
информацию по изучаемому методу в увязке с придуманным «идеальным методом». Результаты
анализа приведены в Приложении. Полученные данные показали, что близкими к идеальному
методу оценки является совокупность следующих методов:
− Тестирование;
− Оценка 360 градусов;
− Метод кейсов;
Совокупность данных методов оценки позволит получить наиболее объективную и
достоверную информацию об уровнях развития компетенций у оцениваемых сотрудников.
В 1963 году Дэвид МакКлелланд основал собственную компанию McBer, которая
занималась вопросами исследования в области компетенций персонала. Ниже представлен
график, основанный на данных McBer Company, иллюстрирующий объективность методов
оценки компетенций.
70%!
60%!
65%!
60%!
55%!
50%!
40%!
40%!
35%!
30%!
20%!
20%!
10%!
0%!
Центры!оценки!Поведенческие!
интервью!
Решение!
кейсов!
Тесты!на!
знания!
Изучение!
резюме!и!
прошлых!
успехов!
Рекомендации!
знакомых!
Рисунок 8 Точность применения методов оценки (по данным исследования McBer Company)
Тестирование
В основе данного метода оценки компетенций лежит тест – стандартизированное задание,
результат выполнения которого позволяет количественно оценить объем знаний испытуемого.
Тест-задание, используемый для оценки развития компетенций у специалистов,
основывается на заранее отобранных и проверенных с точки зрения их валидности и надежности
вопросов, по ответам оцениваемых, на которые можно определенно судить об изучаемых
качествах – компетенциях, требуемых специалисту для успешного участия в проекте. Обычно
тест выстраивают таким образом, чтобы его результаты могли быть обработаны по
определенным статистическим программам, а результаты были бы представлены в пригодном
для анализа виде. Компетенции, оцениваемые тестом, количество вопросов, включаемых в тестзадание, сложность – компромиссные аспекты, которые выбираются, исходя из модели
компетенций и потребностей в оценке. Исходя из опыта и специфики метода оценки,
тестирование обычно ориентировано на проверку технических компетенций, таких как:
• Управление сроками;
•
•
•
Управление содержанием;
Риски и проблемы;
Управление качеством и т.д.
Тестированием крайне плохо проверяются поведенческие компетенции. Организация
должна крайне четко и ответственно подходить к выбору тех компетенций, в отношении
которых будет применяться метод тестирования.
Можно выделить некоторые характеристики данного метода исследования компетенций:
• Надежность - одна из главных и важнейших характеристик метода тестирования. Ее
связывают с точностью, определяющей возможность измерения, перевода в
количественные показатели;
• Валидность - способность отражать и измерять то, что оно должен отражать и
измерять по замыслу, целям. Это относится не только к самому тесту, но и к
процедуре его проведения
Тестирование – крайне удобный метод оценки. Применяя современные инструменты ИТ
можно обеспечить решение задач безопасности данных, корректности вводимых ответов, а также
удобное отображение итоговых результатов тестирования. Вместе с тем, применяя метод
тестирования, необходимо помнить о ряде ключевых аспектов:
• Необходимо обеспечить регулярное обновление базы тестовых вопросов;
• Не существует готовых, открытых баз тестовых вопросов – к разработке лучше
всего привлекать экспертов из компании или компанию с опытом разработки
подобных баз вопросов по предметной области управления проектами
Для успешного проведения теста, необходимо иметь базу вопросов по всем компетенциям,
причем в нескольких вариантах. По нашим оценкам, база вопросов должна состоять из 300 – 400
вопросов, чтобы они закрывали все пригодные для измерения данным методом компетенции из
Модели и на их основе можно было формировать несколько вариантов тестов.
Метод кейсов
Метод кейсов – один из самых старых методов оценки. Он берет свое начало в 1924 году,
когда он был впервые применен в Гарвардской школе бизнеса. Суть метода заключается в
использовании описаний различных бизнес-ситуаций. Оцениваемые сотрудники должны
разобраться в предложенной им ситуации, выявить и проанализировать проблемы, а также
предложить конкретные решения. Если у компании есть реальная практика управления
проектами, то возможно составить задание кейса исходя из таких ситуаций. В процессе решения
кейса, сотрудник должен показать свои знания в области управления проектами и умения,
навыки составлять ряд управленческих документов (например, устав проекта, календарный
план, шаблоны отчетных форм, различные реестры и т.д.), анализировать риски проекта,
предлагать решения проблем и т.п.
В целом, качество кейса можно оценить по трем критериям2:
− Достаточный объем первичных данных;
− Привлечение к оценке решений кейсов сотрудников-экспертов с большим уровнем
компетентности, чем оцениваемый сотрудник;
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
2!!По!словам!Джейми!Андерсона,!профессора!по!стратегическому!менеджменту,!TiasNimbas!Business!School,!ECCHO!Case!
learning,!United!Kingdom!
− Наличие интересной бизнес-ситуации, позволяющей применять различные методы
для нахождения решений
Чем интереснее и объемнее задача, заложенная в условия кейса, тем большее количество
компетенций может быть проверено с помощью такого кейса.
Стоит отметить, что трудоемкость проведения оценки компетенций также остается на
довольно высоком уровне. Проводя наше исследование методов оценки, мы присвоили методу
кейсов в этой классификации оценку 4. Действительно, при оценке 5-10 человек трудностей не
возникает, но в случае существенного увеличения количества оцениваемых (скажем до 50-100),
количество затраченного на проверку решения кейса времени вырастет в разы.
Также стоит отметить, что данный метод очень плохо поддается автоматизации (в отличие
от метода тестирования), т.к. развернутые ответы оцениваемых, разрабатываемые в ходе
решения кейса документы, презентации и иные материалы крайне трудно проверить с помощью
какого-либо алгоритма или базы ответов. Для проверки результатов кейса целесообразно
привлекать руководителей подразделений (например, руководителя проектного офиса) в
качестве экспертов. Но стоит помнить, что привлечение данной категории сотрудников крайне
затратно и стоит уделить максимальное внимание планированию оценки с помощью метода
кейсов.
Ассессмент-центр
Ассессмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center) — один из методов
комплексной оценки персонала, основанный на использовании ряда взаимодополняющих
методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и
профессиональных особенностей, соответствия требованиям проектных ролей, а также
выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр
является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников.
Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в
деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры
и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить
свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях. К моделируемым ситуациям могут
относиться, например, разработка ряда управленческих документов (план по вехам, календарный
план проекта, бюджет проекта, отчетных документов), презентация разработанных материалов,
проведение совещаний, командная работа (в различных ролях).
В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их
задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта
провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой
компетенции), а затем оценить эти компетенции.
Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в
отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего это делается в
ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты
итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность
полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.
Состав процедур ассессмент-центров может варьироваться. Чаще всего в составе процедур
выделяются три основных блока:
• Деловые игры (моделирующие упражнения);
• Интервью;
• Тесты и опросники
Наиболее специфичными для ассессмент-центра являются деловые игры, так как именно в
них моделируются важнейшие составляющие профессиональной деятельности. Как метод
оценки, ассессмент-центр чаще всего применяется для оценки сотрудников, занимающих
управленческие роли в проектах (руководитель проекта, программы, портфеля, руководитель
проектного офиса).
Каждый из перечисленных блоков может проводиться по-разному в зависимости от
квалификации и опыта экспертов. Например, в европейскую традицию проведения ассессментцентра входит активное использование тестов и опросников. В американской традиции
доминируют деловые игры (simulation), тестам же уделяется значительно меньшее внимание.
Деловые игры, используемые для оценки проектных компетенций, могут проводиться в
нескольких основных форматах:
• Групповая дискуссия (с распределенными или нераспределенными ролями);
• Индивидуальные аналитические презентации;
• Инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов)
Интервью также часто используется в ассессмент-центрах в качестве самостоятельного
метода. Чаще всего проводят структурированное интервью по компетенциям, однако также
встречаются подходы, где используется глубинное интервью.
Оценка 360 градусов
Метод 360 градусов — это метод оценки персонала, который заключается в выявлении
степени соответствия сотрудника занимаемой роли на проекте посредством опроса делового
окружения сотрудника. Метод 360 градусной оценки может быть применен с различной
степенью глубины.
Непосредственный!
руководитель!
Самооценка!
Коллеги,!
подчиненные!
Заказчик!(как!
внешний!так!и!
внутренний)!
Рисунок 9 Составляющие метода оценки 360 градусов
Первое, что стоит отметить про использование метода 360 градусов – следует проводить
опрос окружения сотрудника анонимно, т.е. когда оцениваемые сотрудники не узнают
результаты, полученные от окружения. Исследования установили, что в случае не анонимного
опроса корреляция с независимыми оценочными результатами работников компании составила
0,09 и была не достоверна. В варианте «некоторая анонимность» оценка комбинировалась с
одной из других оценок, корреляция с независимыми оценками других сотрудников составила
0,27 и была достоверна. Соответственно при максимуме анонимности — достоверная корреляция
составила 0,33. Это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в
коллективе, а также со страхом перед возможным конфликтом.
Гарантировать анонимность можно двумя способами:
• проводить оценку с помощью автоматизированной системы, когда все ответы
обрабатываются без показа индивидуальных результатов;
• назначать на роль администратора оценки доверенное, незаинтересованное в
итоговых результатах лицо – сотрудника, который мог бы обрабатывать результаты
оценки и выдавать их в обезличенной форме;
Метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки
персонала: данный метод является субъективным, так как предполагает оценку сотрудника
деловым окружением.
Парное сравнение
Парное сравнение относится к сравнительным методам оценки. Суть метода заключается в
использовании матрицы парных сравнений, с помощью которой оцениваются пары сотрудников
по определенному критерию эффективности, например, по производительности труда. Если
оценивающий эксперт считает, что у первого работника выше производительность, чем у
второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший
наибольшее количество плюсов, может рассматриваться лучшим.
Применяемый метод становится очень громоздким, когда оценивается большое количество
работников. В целом количество сравнений определяется по формуле: N (N - 1),
где N — число работников.
Соответственно, если мы имеем дело с небольшим количеством участвующих в проектной
деятельности компании сотрудников, то данный метод может быть применен без существенных
затрат по времени.
Пример матрицы парных сравнений приведен ниже.
Таблица 2 Матрица парных сравнений (пример)
ФИО
сотрудника
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Сотрудник 4
Сотрудник 1
Сотрудник 2
+
+
+
+
Сотрудник 3
Сотрудник 4
+
+
+
Сумма
баллов
2
1
3
1
По итогам применения метода создается реестр сотрудников, организованный по убыванию
полученных баллов.
Данный метод также попадает в категорию субъективных не только по сути оценки, но
также и по критериям оценки. Очень хорошо, если у компании уже есть результаты по
интегральной оценки уровня компетентности сотрудников, тогда такую оценку можно выстроить
и пользоваться ее результатами, но если таких данных нет, то невозможно однозначно
обосновать, почему тот или иной сотрудник хуже или лучше другого. Тем более достаточно
сложно принимать взвешенные решения по результатам, полученным данным методом оценки.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
3!Эйхингер!Р.,!Ломбардо!М.,!Резюмируем!знания!по!методике!оценки!«360!градусов»!
Процесс оценки проектных компетенций
Процесс оценки компетенций персонала, привлекаемого к участию в проектах, направлен
на получение фактической, объективной информации о текущем уровне компетентности и об
уровнях развития конкретных компетенций, заложенных в модель компетенций. Полученная в
ходе исполнения процесса оценки информация может быть использована, в частности, для
определения той проектной роли, которой оцениваемый сотрудник соответствует лучше всего.
Важную роль в выстраивании процесса оценки будет играть состав и количество операций,
маршрут всего процесса и его конечная трудоемкость. Например, если в компании выделен
проектный офис, который планирует проводить оценку своих специалистов, и, количество этих
специалистов превышает триста человек, то увеличение количества операций, слишком сложный
маршрут процесса, недостаток автоматизации конкретных операций – все это может
неоправданно затянуть оценку и повысить ее стоимость. В общем случае компании при
организации процесса оценки предстоит оптимальную конфигурацию системы, состоящую из
следующих элементов:
• операции процесса, обеспечивающие полноту и точность оценки;
• степень автоматизации данных операций;
• персонал, выполняющий роли в процессе оценки (например, администратор оценки,
инженер системы тестирования, эксперт и т.д.);
• формат представления выходных данных, как по результатам оценки, так и по
результатам выполнения этапа оценки;
• циклы согласования различных результатов в ходе процесса оценивания;
• регулярность проведения оценки (ежегодная оценка, раз в период, по прерыванию
или зависящая от внешнего события)
В целях формализации процесса оценки компетенций, в рамках создания системы оценки,
необходимо разработать процедуру оценки – документ, определяющий порядок оценки
компетенций сотрудников. Процедура оценки подкрепляется шаблонами документов, которые
появляются на разных шагах оценки.
Содержание процесса оценки приведено на рисунке ниже.
Рисунок 10 Процесс оценки компетенций
Области, требующие формализации в рамках процедуры:
• Входная информация;
• Описание шагов процесса – конкретных действий, направленных на получение
объективной информации об уровнях развития компетенций у сотрудников;
•
•
•
Описание применяемых для оценки компетенций методов и инструментов
Выходная информация – результаты оценки, аналитические отчеты по каждому
сотруднику, группе сотрудников;
Исполнители операций в рамках процесса оценки
Использование результатов оценки компетенций
Пройдя всю процедуру оценки, руководство компании, получает отчеты о степени
владения компетенциями по каждому сотруднику. На основе этой информации становится
понятно, какие пробелы в компетенциях существуют на текущий момент.
Типовой отчет содержит данные по требуемым и фактическим значениям оцениваемых
компетенций. Для наглядности его можно представить в виде гистограммы (рисунок 11).
F$разрыв$относительно$
требуемого$уровня$для$
проектной$роли$
90%$
F$превышение$над$
требуемым$уровнем$
компетеницй$проектной$
роли$
80%$
70%$
60%$
50%$
40%$
30%$
75%$
60%$
75%$
60%$
90%$
80%$
70%$
55%$
40%$
20%$
40%$
Требуемый$уровень$
Фактический$уровень$
владения$
Компетенция$5$
Компетенция$4$
Компетенция$3$
0%$
Компетенция$2$
10%$
Компетенция$1$
Процент(владения(компетенцией(
100%$
Рисунок 11 Представление отчета об уровнях владения компетенциями (Профиль - Факт)
Такая форма отображения информации по уровню развития компетенций дает наглядное
представление о том, какие компетенции у сотрудника развиты хорошо, а в каких местах требует
дополнительная работа. Мы также можем сделать вывод о том, в каком объеме требуется
применить тот или иной развивающий инструмент. В предлагаемом нами примере, компетенция
5 требует существенных усилий по развитию, т.к. ее фактический уровень серьезно не
дотягивает до требуемого, а компетенция 2, наоборот, развита с превышением над требуемым
уровнем.
В качестве инструмента принятия решения по итогам оценки, возможно использование
матрицы «Компетентность – лояльность». Координатные оси требуется разметить следующим
образом:
• Ось Y – низкий / высокий уровень компетентности сотрудника;
• Ось X – низкий / высокий уровень лояльности сотрудника к компании;
Уровень лояльности сотрудника к компании будем считать обусловленным следующей
группой факторов:
• Безусловное разделение ценностей компании, ее миссии, стратегических целей;
• Честность и верностью по отношении к компании, ее менеджменту и персоналу;
• Чувством гордости по отношению к компании и открытой демонстрацией такого
отношения в деловой среде;
• Готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-либо, посодействовать
компании, пожертвовать чем-либо ради нее.
Высокий
Влиять на
лояльность к
компании
Низкий
Уровень компетентности
Почему мы выбираем в качестве второго измерения уровень лояльности сотрудника к
компании, а не мотивацию? Во-первых, уровень лояльности сотрудника к компании является
необходимым условием формирования высокой профессиональной мотивации (мотивация, всетаки, является понятием более узким, чем лояльность). Во-вторых, рассматривая результаты
оценки компетенций персонала в масштабах всей компании, целесообразно подобрать второе
измерение таким образом, чтобы оно соответствовало рассматриваемым величинам. В-третьих,
мотивация сотрудника, в первую очередь, имеет своим объектом деятельность, конкретные
задачи, операции, тогда как лояльность отражает общую готовность персонала решать те или
иные задачи в интересах компании, следовательно, имеет больший масштаб. Данные
рассуждения не означают, что в качестве второго измерения не может быть выбрана мотивация.
Но всегда необходимо сразу определить, какую информацию мы сможем получить, и какие
решения сможем принимать на основании нее, используя тот или иной инструмент анализа.
Полученная в результате нашего построения координатная плоскость образует матрицу.
Квадранты матрицы будут характеризоваться двумя измерениями (рисунок 12).
Уволить, вывести в
кадровый резерв
(10%)
Низкий
Постоянно
совершенствовать
компетенции,
поддерживать текущий
уровень лояльности
(20%)
Повышать уровень
компетентности
Высокий
Уровень лояльности
Рисунок 12 Матрица группировки результатов оценки в целях принятия решений
70%
Мы несколько раз упомянули тот факт, что проектные компетенции, результаты по
которым были продемонстрированы ниже требуемых значений, необходимо развивать. Каталог
развивающих мероприятий – структурированный справочник, содержащий перечень
рекомендуемых способов, действий и материалов по развитию, структурированный в
соответствии развиваемым компетенциям. Как правило, целями разработки и использования
подобных справочников-каталогов являются:
− Повышение эффективности процесса развития компетенций у сотрудников;
− Упрощение процесса разработки индивидуальных планов развития сотрудников;
− Обеспечения системного подхода к процессам комплексной подготовки
сотрудников для участия в проектной деятельности организации, и в частности,
развития у них необходимых компетенций для эффективного выполнения своих
обязанностей в соответствие с занимаемыми проектными ролями;
Каталог развивающих мероприятий в общем случае содержит информацию об
инструментах развития той или иной компетенции из модели, представленных следующим
образом (таблица 3).
Таблица 3 Представление каталога развивающих мероприятий
Способ
компетенции
развития Действия и материалы по
Примечание
развитию
Лекция
Тренинги
Семинар
Обсуждение с наставником
вопросов,
связанных
с
рассматриваемой компетенцией
Наставничество
Выполнение роли наставника
для нового сотрудника
Статьи,
материалы
Чтение
литературы
и корпоративной базы знаний
материалов
Литература по управлению
проектами
Участие
в
работах
по
Прочие мероприятия
регламентации
процессов
управления проектами
Также Каталог развивающих мероприятий может включать в себя информацию об общих
подходах к развитию тех или иных компетенций в области управления проектами, количестве
используемых для развития способов и инструментов, иные параметры.
Одной из важных составляющих интерпретации результатов оценки, является составление
индивидуального плана развития сотрудника (ИПР), который содержит в себе:
• Набор компетенций, уровень развития которых отстает от целевого, и которые
важны для осуществления функции проектной роли;
• Фактический (на момент проведения оценки) уровень развития компетенции;
• Целевой уровень развития компетенции (в соответствие с профилем проектной
роли);
• Промежуточные (зачастую экспертные оценки) уровни, использующиеся для
мониторинга развития компетенции;
Пример индивидуального плана развития приведен в таблице ниже.
Таблица 4 Форма индивидуального плана развития компетенций (пример)
Раздел рекомендаций руководителей и кадровой службы
Рекомендации
методолога Рекомендации
проектного офиса
подразделения
руководителя Рекомендации
отдела кадров
План развития компетенций
Развивающие
действия,
инструменты
№
п/п
Компетенция
Срок
выполнения
1
Дата,
к
Компетенция, по которой
которой
продемонстрированный
Перечень
планируется,
сотрудником результат инструментов,
что
уровень
меньше требуемого для используемых для владения
проектной
роли
(в развития
развиваемой
соответствии
с компетенции
компетенцией
профилем)
достигнет
требуемого
Отметка
исполнении
об
Отметка
ответственного
(непосредственный
руководитель)
Также, в ИПР включается конкретный план мероприятий по развитию компетенций,
содержащий сроки выполнения, используемые инструменты (инструменты выбираются из
каталога развивающих мероприятий), результаты выполнения мероприятий по развитию. План
может быть структурирован в соответствии с развиваемыми компетенциями. Еще одной важной
составляющей плана являются даты контроля, в которые производится анализ того, что уже
сделано для развития той или иной компетенции, а также то, что планируется делать. Контроль,
как правило, осуществляет закрепляемый за сотрудником эксперт, эту роль может играть,
например, руководитель проектного офиса.
Заключительный шаг – спланировать применение изменений в отношении системы оценки.
Корректировки неизбежно будут возникать. Это обусловлено сложностью системы оценки,
изменяющимся окружением компании, которое будет влиять на выполняемые ею проекты.
Масштаб и сложность корректировок системы во многом будет зависеть от сложности проектов,
реализуемых компанией.
Заключение
Одной из ключевых целей работы с персоналом, участвующим в проектной
деятельности организации, является формирование работоспособного состава
сотрудников, способных проявлять свои качества в конкретных проектных ролях, как
следствие, увеличивая шансы успешной реализации проектов компании. Именно
применение комплексных оценочных и развивающих технологий в отношении персонала,
участвующего в реализации проектов, во многом определит успешность выполнения
данных проектов.
Задачу объективной и надежной оценки проектного персонала невозможно решить
без наличия в арсенале организации строгой технологии проведения такой оценки,
включающей стандарт знаний, умений и навыков – модель компетенций,
соответствующих оценочных процедур и методов оценки. Надежность и достоверность
результатов оценки в полной мере зависит от адекватности используемых инструментов
для получения необходимой фактической информации, а сложность и многоаспектность
процессов оценки участников проектной деятельности определяют необходимость
тщательного выстраивания подобной технологии.
В общем случае, соотношение целей проведения оценки и элементов системы
оценки, которые обязательно должны присутствовать в системе для достижения целей,
представлено в таблице ниже.
Таблица 5 Взаимосвязь целей проведения оценки и элементов системы оценки компетенций
№
п/п
Группа целей
Цели оценки
Принятие
решений,
связанных с привлечением
сотрудников для участия в
проектной деятельности
1
Цели управления
персоналом
Ведение кадрового резерва
специалистов
2
3
Информационные
цели
4
5
6
Мотивационные
цели
Определение
реального
уровня
компетентности
специалиста,
выявление
сотрудников-центров
компетенций по какомулибо вопросу
Локализация
причин
возможных проблем на
проектах,
получение
целостной
картины
сильных и слабых сторон
персонала
Определение возможности
для применения того или
иного
мотивационного
механизма
Определение программы
развивающих действий
Обязательные элементы системы
оценки компетенций
Использование тестов для оценки
знаний, профили компетенций могут
быть определены по результатам
тестирования,
допустим
большой
временной интервал между оценками
Временной интервал может быть
привязан к целевому показателю
кадрового
резерва,
использование
методов
тестирования,
оценочных
собеседований, модель компетенций
должна быть разработана вначале
процесса оценки
Модель и профили компетенций
определяются
сразу,
используются
методы, дающие наибольшую точность
оценки, временной интервал оценки
определяется
информационными
потребностями руководства компании
Допускается проведение ежемесячной
оценки,
использования
оценочных
интервью для выявления недостатков
знаний, навыков, получение мгновенной
полезности для решения проблем на
проектах, связанных с персоналом
Комплексная
оценка
персонала,
использование профилей и шкал оценки,
обширного набора методов, создание
каталога
развивающих
действий,
составление индивидуальных планов
развития, контроль их выполнения
На сегодняшний день, довольно распространенной является ситуация, в которой ни
кадровые службы организации, ни специализированные подразделения (например,
проектный офис) не располагают соответствующим комплексом методов и технологий
для проведения оценки компетенций участников проектной деятельности. На данный
факт накладывает свой отпечаток и временность проекта, отсутствие базовых технологий
реализации проектов, а также довольно низкий уровень организационной зрелости в
управлении проектами.
В тоже время проектные подходы применяются на практике все чаще и чаще. Быстро
изменяющиеся внешние условия, отраслевые факторы, оказывающие влияния на
организацию и ее деятельность, вынуждают встраивать проектные подходы в ее
регулярную деятельность. Поэтому одной из задач развития и совершенствования
деятельности специалистов в рамках систем управления проектами на предприятии,
находящемся в быстро изменяющейся экономической и организационной ситуации
является использование надежных и проверенных на практике подходов к оценке, а также
разработка новых оценочных технологий, учитывающих специфику проектной
деятельности конкретной организации и позволяющих эффективно формировать
основную составляющую любой системы управления проектами – ее персонал.
Приложение. Сравнение методов оценки компетенций персонала
Базовые"
компетенции"
Точность"
(объективност
ь)"полученной"
информации"
5"
4"
3"
2"
1"
0"
Сложность"
обработки"
информации"
Технические"
компетенции"
Точность"
(объективност
ь)"полученной"
информации"
Базовые"
компетенции"
Поведенческие"
компетенции"
Технические"
компетенции"
Точность"
(объективност
ь)"полученной"
информации"
Сложность"
обработки"
информации"
Технические"
компетенции"
Поведенческие"
компетенции"
Трудоемкость"
Технические"
компетенции"
Поведенческие"
компетенции"
Трудоемкость"
Идеальный+метод+оценки+
5"
4"
3"
2"
1"
0"
5"
4"
3"
2"
1"
0"
Сложность"
обработки"
информации"
Парное+сравнение+
Базовые"
компетенции"
Базовые"
компетенции"
Поведенческие"
компетенции"
Трудоемкость"
Технические"
компетенции"
Точность"
(объективност
ь)"полученной"
информации"
Трудоемкость"
Оценка+360+градусов+
Сложность"
обработки"
информации"
5"
4"
3"
2"
1"
0"
Сложность"
обработки"
информации"
Трудоемкость"
Точность"
(объективност
ь)"полученной"
информации"
Базовые"
компетенции"
Базовые"
компетенции"
Поведенческие"
компетенции"
5"
4"
3"
2"
1"
0"
Ассессмент2центр+
Метод+кейсов+
Тестирование+
Точность"
(объективност
ь)"полученной"
информации"
5"
4"
3"
2"
1"
0"
Сложность"
обработки"
информации"
Технические"
компетенции"
Поведенческие"
компетенции"
Трудоемкость"