Coach2™: Коучинг до самой сути

Олег Самольянов
Coach2™: Коучинг до самой сути
ДЛЯ КЛИЕНТОВ
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
2
ОГЛАВЛЕНИЕ:
От автора. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Введение. Коучинг, как он есть. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Часть 1. Для всех интересующихся коучингом.
1. Что такое коучинг? Попытка определения понятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
2. Универсальность коучингового подхода?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3. Как отличить хорошего коуча от плохого?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4. Какова гарантия, что коучинг мне поможет и каких результатов стоит ожидать. . . . . . . . . . . . . . .26
5. Уровень и распределение ответственности во взаимоотношениях коуч - клиент. . . . . . . . . . . . . 30
6. Различные формы проведения коучинга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
7. Продолжительность и регулярность коучинга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
8. Как готовиться к коучинговой сессии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
9. Что может клиент, чтобы сделать коучинг максимально эффективным. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
10. Как понять, что коуч вам не подходит. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Часть 2. Корпоративный коучинг.
1. Система применения коучинга в организациях (организация процесса). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
2. Отношения в треугольнике «спонсор-клиент-коуч». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
А. Где находится ответственность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Б. Если вы нанимаете коуча подчиненному. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
В. Если вам наняли коуча. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Часть 3. Коучинг без коуча
1. Кто может быть коучем?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
2. Что же такое коучинг?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
3. Сам себе коуч (самодиагностика и первая помощь). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
Приложения:
1. Теория и тест мотивационной чувствительности Стивена Рисса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
2. Типология Майерс-Бриггс. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
3. Отзывы участников и клиентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
3
ОТ АВТОРА
С того момента, как эта книга была написана, прошло 2 года. Несмотря на то, что в то
время мне казалось, что все готово к ее изданию, оно не произошло. Сейчас, смотря назад,
я понимаю, что так оно и должно было быть, потому что именно сейчас появился живой
интерес к коучингу не только со стороны психологов, консультантов и тренеров, а именно
со стороны клиентов.
Уже есть люди, которые попробовали коучинг на себе, те, кто получил от него
реальную пользу, и те, кто разочаровался. Я искренне надеюсь, что эта книга окажется
полезной и для тех, и для других. Коучинг – это инструмент, которым, как и любым
инструментом, надо уметь пользоваться. И задача этой книги – предложить что-то вроде
«инструкции по применению» коучинга.
Таким образом, возможно, те, кто уже получил пользу от коучинга, смогут сделать
этот процесс для себя более глубоким и эффективным, а те, чей первый опыт оказался
неудачным, возможно, дадут себе второй шанс… ведь если вам один раз подсунули
поддельный коньяк, это не значит, что любой коньяк – это плохо! Надо просто узнать,
какой вкус у настоящего.
ВВЕДЕНИЕ. КОУЧИНГ КАК ОН ЕСТЬ
За время, которое прошло с написания книги, я провел несколько десятков тренингов
и семинаров по коучингу, наша компания подготовила к сертификации 2 новых группы
бизнес коучей, многие из которых успешно применяют коучинговые навыки и умения на
благо себе, своим компаниям и своим клиентам.
Естественно, что это время не прошло даром и для меня, я пытался найти новые
способы и подходы как к обучению коучей и менеджеров, так и к объяснению клиентам,
что же такое коучинг, и в каких ситуациях он может применяться. Это введение написано
на основе этих новых идей и подходов, и, с моей точки зрения, дает необходимую
дополнительную информацию к тому, что изложено в основной части книги.
Итак, коучинг – это система, состоящая из инструментов, навыков и умений,
направленных на развитие людей. Это развитие всегда происходит через общение. Таким
общением может быть:
- общение тренера и спортсмена или команды,
- общение родителей и детей,
- общение в процессе обучения,
- и т.д.
Для того, чтобы немного сузить контекст и поставить перед собой в этой книге
решаемые задачи, я решил не затрагивать всех вышеперечисленных аспектов, хотя
коучинговые навыки и умения могут быть там применены, и с большой пользой. Тем не
менее, в этой книге мы с вами ограничимся двумя ситуациями:
- общение независимого профессионала-коуча со своими клиентами,
- общение руководителя со своими подчиненными
В бизнесе эти две ситуации встречаются наиболее часто. Результатом коучингового
общения является развитие, то есть решение текущих задач более эффективно,
приобретение навыков решения таких задач самостоятельно, а также повышение
осознанности, адаптивности и способности принимать эффективные решения. Все это, как
было уже сказано выше, достигается через общение человека, применяющего коучинг и
его клиента (либо «внешнего, либо «внутреннего», то есть подчиненного, сотрудника той
же компании).
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
4
Каков же наиболее привычный способ действий в ситуации, когда перед клиентом
стоит определенная задача, а человек, к которому он обращается, стремится помочь ему ее
решить? Естественно, дать совет! Это то, что мы все умеем, и делаем почти автоматически.
Представьте себе, что происходит в вашей голове, если ваш знакомый рассказывает вам о
трудной ситуации, в которой он оказался. Почти наверняка вы начнете создавать в голове
варианты решения и, если таковые найдутся, расскажите о них «хозяину» проблемы.
Теперь давайте зададим себе вопрос: а можно ли помочь этому человеку, не давая
ему советов и рекомендаций? Проведем линию, один конец которой будет обозначать
вариант, когда мы даем совет, рекомендацию или прямое распоряжение (в случае, если
ваш собеседник – ваш подчиненный, и у вас есть над ним властные полномочия), а другой
конец – тот тип общения, где мы попытаемся воздержаться от директивности:
Если мы поставим себе задачу поддерживать разговор, не давая при этом советов
и распоряжений, что нам останется делать? Часто люди чувствуют себя беспомощными
в таких ситуациях. Это означает, что они сильно недооценивают две вещи: способность
слушать и эмоциональный контакт. И то, и другое получается, когда человек умеет
сознательно присутствовать во взаимодействии с другим человеком. Это один из аспектов
искусства коучинга.
Но, согласитесь, просто слушать и сохранять контакт не всегда оказывается
эффективным. Если наш клиент действительно не знает, что делать в данной ситуации и как
решать поставленные перед ним задачи, то, что вы его выслушаете и, быть может, спросите:
«и что же вы теперь собираетесь делать?» может оказаться для него бесполезным.
Таким образом, сохраняя условие невозможности давать человеку советы по сути его
проблемы, мы снова задаем вопрос: чем мы можем ему помочь? Ответом на этот вопрос,
может быть еще одна линия, на этот раз вертикальная:
То есть мы можем сфокусироваться не на том, в чем заключается проблема, а на том,
как наш клиент привык думать и решать проблемы и задачи, и возможно ли сделать этот
процесс более эффективным.
Таким образом, у нас может получиться следующая матрица:
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
5
общение
мышление
Суть проблемы или
задачи
Модели мышления и
принятия решений
Директивное
Не директивное
Экспертное
консультирование,
директивное руководство
Активное
слушание
Коучинг
Развивающий
коучинг
Когда мы общаемся директивно и по сути проблемы, заявленной другим человеком, это
и означает, что мы даем ему совет или распоряжение. Это наиболее часто встречающийся тип
общения в бизнес среде, его эффективность очевидна. Однако, есть у него и минусы. Основных
минусов два:
- человек, выполняющий чужой совет, не развивается и не учится
- когда у него возникнет следующая проблема, он снова придет к вам, и вам снова придется
тратить на него время и энергию.
Если же мы уходим от директивности, но продолжаем концентрироваться на сути проблемы,
нам ничего другого не остается, как слушать, поддерживая контакт. Иногда это оказывается очень
эффективным – все мы знаем, что бывают ситуации, когда достаточно рассказать другому человеку
и своих трудностях, чтобы найти решение, которое ранее от нас ускользало.
Однако, оказывается есть еще довольно широкое поле возможностей. Мы можем сохранить
директивность, но применить ее не к задаче как таковой, а к процессу, через который должен
пройти человек, чтобы принятое решение было максимально обдуманным, наиболее эффективным
и стратегическим.�
И, наконец, если наш клиент обладает выдающимися способностями, мы можем
помочь ему осознать свои способы мышления и принятия решений и найти способы
сделать их более эффективными именно для него. Такая работа – очень глубокая, требует
серьезных внутренних усилий, но и эффект от нее бывает очень и очень серьезным.
Итак, мы выяснили, что привычный способ общения – советы и рекомендации –
являет собой только 25% от всех возможностей общения! Работа в остальных частях
матрицы требует особых навыков и умений от людей, называющих себя коучами. Тому, как
использовать этих людей и их навыки для вашей пользы, посвящена эта книга.
Следующая книга данной серии будет интересна тем, кто заинтересован и подробном
изучении модели Coach2™, кто хочет научиться этим навыкам сам, или научить им
менеджеров своей компании.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
6
ЧАСТЬ 1. ДЛЯ ВСЕХ ИНТЕРЕСУЮЩИХСЯ КОУЧИНГОМ
1. ЧТО ТАКОЕ КОУЧИНГ? ПОПЫТКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОНЯТИЯ
Возможно ли тому статься, чтоб в книгах врали?
Д.И. Фонвизин
В борьбе между собой и миром
оставайтесь на стороне мира.
Франц Кафка
Сумма интеллекта на планете
постоянна, а население растет…
аксиома Коула
Достаточно, чтобы слова выражали смысл.
Конфуций
У коучинга не очень долгая история. Но вся она – часть века информации и, как
следствие, о коучинге написано огромное количество книг. Даже в России, где коучинг
появился совсем недавно, их с каждым днем становится все больше и больше, не считая
электронных книг и статей, которые появляются в Интернете, словно грибы после
хорошего августовского дождя.
Казалось бы, при таком обилии информации, все должны знать, что такое коучинг. Но
не тут то было! Проведенные нами статистические опросы руководителей и менеджеров
российских предприятий показывают, что больше 50% опрошенных либо просто не знали
этого слова, либо имели о нем весьма поверхностное представление (путая его с услугами
психологов, тренеров и других специалистов).
Надо сказать, что, даже читая признанных классиков жанра, далеко не всегда можно
понять, что же такое коучинг. Как вам, например, такое определение:
«Коучинг это больше, чем просто партнерство, основанное на подотчетности
одного человека другому, что поддерживает его в достижении его целей, или применение
определенной дисциплины, направленной на изменение нежелательных действий. Мы
утверждаем, что коучинг гораздо больше, чем это и, хотя он иногда и включает в себя эти
две модальности, на самом деле, он движется гораздо дальше». 1
1
Например, мы можем задать клиенту следующие вопросы: Какова ваша цель? Что
вы имеете сейчас, какова реальность? Какие у вас есть ресурсы? Какие существуют возможности достижения вашей цели? Какая из них наилучшая? Какое решение вы готовы
принять? Эти вопросы следуют известной модели GROW (Goal - Reality – Options – Will
(Цель – Реальность – Варианты – Действие)) и могут быть довольно эффективным способом
решения проблем. Эта модель основана на здравом смысле и моделирует процесс приня-
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
7
Или такое:
«Коучинг – это все, что вы делаете, чтобы добиться экстраординарных
результатов, в условиях перемен, сложных взаимозависимостей и конкуренции».�
Если вы заранее не знали, что такое коучинг, после таких определений ясности вряд ли
прибавится. Но в этих книгах хотя бы что-то сказано, тогда как есть много книг, в которых
коучинг просто не определяется. Авторов можно понять, в англоязычных странах слово
коучинг знают все, даже люди весьма далекие от бизнеса и психологии. Обычно оно носит
спортивный смысл, когда коуч – это просто тренер.
Существуют, конечно же, и более подробные определения.2
В ноябре 2002 года прошла первая российская конференция по коучингу. Участниками
и гостями стали как специалисты из разных городов России, так и наши зарубежные
коллеги, в том числе известные в качестве коучей. Поскольку понятие коучинга было
новым для многих участников, люди мучительно пытались понять – чем же ЭТО отличается
от более привычных форм работы с клиентами. И если в первый день просьбы дать
определение коучингу звучали достаточно робко, то на третий -четвертый день вопрос
к выступающему «Так что же такое коучинг?» звучал одним из первых и вызывал у
большинства присутствующих ироническую улыбку. Вместо определения термина
выступающие, как правило, называли его характерные отличительные признаки. Чем-то
это напоминало детскую игру-загадку: «крылья есть, а не летает, ног нет, а не догонишь».
В качестве отгадки многие унесли с этой конференции убеждение, что они,
оказывается, раньше занимались именно коучингом, только не знали, как это правильно
называется. И кто знает – возможно, они были правы?
Тем не менее, взяв в руки книгу по коучингу, прежде всего хочется все-таки понять, что
же это такое. Модель Coach2 предлагает следующее определение:
«Коуч – это человек, который использует коучинговые знания, умения и
способности, не имея властных полномочий и ответственности за клиента
коучинга, а клиент коучинга при этом коучу не подотчетен. Коуч преследует цель
создания для клиента и совместно с клиентом благополучия, цели, компетентности и
осознанности, как результатов коучингового взаимодействия».3
тия решений. Ее недостатком можно назвать некоторую абстрактность – она хороша, когда
человек продумывает что-то впервые, и у него нет серьезных «слепых пятен», т.е. областей
неосознанности, связанных с решением данной задачи.
Мы в своей работе с клиентами, тренингах и обучении используем модель Coach��������
�������������
2™, созданную Майклом Р. Джеем, т.к. она предоставляет инструменты для более тонкой и глубокой работы, особенно в области развивающего коучинга. Подробно эта модель будет
описана в отдельной книге «Коучинг для коучей».
2
Цитируется��������������������������������
������������������������������������������
по�����������������������������
�������������������������������
книге�����������������������
����������������������������
: “Masterful coaching fieldbook”,
��������������������������������������������
Robert Hargrove, Jossey-Bass/Pfeiffer, 2000, перевод О. Самольянова
3
Определение, принятое в Международной Федерации Коучинга: «Профессиональный коучинг - это
непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной
и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, улучшают свой
КПД и повышают качество жизни. На каждой встрече клиент выбирает предмет разговора, а коуч слушает
и вносит свою лепту в виде замечаний и вопросов. Такое взаимодействие проясняет ситуацию и побуждает
клиента действовать. Коучинг ускоряет процесс самосовершенствования клиента, открывая перед ним более
широкий выбор. Основное внимание коучинг обращает на то, в какой точке находится клиент в данный мо-
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
8
Попробуем пояснить:
1. Человек, использующий специальные знания, умения и способности. Как и в
любой другой области знания, в коучинге есть люди, которые специально обучаются
соответствующим навыкам и развивают в себе способности, а есть те, у кого они, в силу
ряда причин (воспитание, среда, работа над собой и т.д.) имеются как бы сами собой. Но,
тем не менее, нам важно зафиксировать – они действительно есть, их можно наблюдать, им
можно научиться, их используют для повышения эффективности процесса.
2. Он не имеет властных полномочий по отношению к клиенту и не несет за него
ответственности. На мой взгляд, это очень важный пункт. Коуч – не руководитель,
который дает указания, не консультант, который дает советы (и должен нести за них
ответственность), и не родитель, воспитывающий менее опытного ребенка. Руководитель,
консультант и родитель могут использовать приемы и методы коучинга (и в этом случае
будем называть их «человек, применяющий коучинг), но они не являются коучами в
прямом смысле этого слова, так как имеют определенные ресурсы влияния и уровень
ответственности.
Консультанты – загадочные люди, которые
запрашивают у компании какую-нибудь цифру, а
затем ее же выдают компании в отчете.
Макдональд
Скептик:
Так-так… Значит, говорите, коуч не несет ответственности за клиента. Что же это за
услуга такая? А где гарантии, что он не навредит, не использует клиента в своих корыстных
целях, в конце концов, не будет держать его «на крючке» до бесконечности, пользуясь
более низкой компетентностью клиента и «впаривая» тому ненужные сеансы? Я, как
руководитель, не могу пойти на такой риск.
Автор:
Коуч, безусловно, несет ответственность, но скорее за протекающий процесс. У коуча,
как и у большинства специалистов, работающих с людьми, есть этический кодекс, в том
числе и принцип «не навреди». Кроме того, коуч отвечает за то, что результат должен
быть. Но вот предсказать заранее, что может быть результатом в каждом конкретном
случае, коучу, увы, не под силу. В какой-то степени этот процесс можно сравнить с добычей
золота на приисках. Коуч отвечает за правильность применения технологии, и с очень
большой вероятностью может гарантировать, что, работая с золотоносной породой, он
добудет золото. Но за качество самой породы и за наличие в ней золота коуч не несет
ответственности, хотя, конечно, в его компетенции определить степень присутствия
драгоценных металлов в породе (т.е., готовность клиента именно к коучингу, а не к другой
форме индивидуальной работы).
1. Результатом коучинга для клиента является движение к его (клиента) цели,
путем повышения у клиента уровня компетентности и осознанности, и таким
образом – повышение степени благополучия клиента. Конечно, будучи достаточно
мент и что он готов сделать, чтобы попасть туда, где он хочет быть завтра».
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
9
настойчивым и мотивированным, человек часто может достичь своей цели и без
помощи коуча. Однако, если представить себе обычный процесс достижения цели
как пеший подъем по лестнице на 30-й этаж небоскреба, достижение цели при
работе с коучем, возможно, будет походить на поездку в экскурсионном лифте – вы
не только доберетесь быстрее, но и сможете по дороге увидеть нечто, незаметное за
стенами лестничного марша.
Скептик:
Чем же мне, руководителю с многолетним стажем, может помочь человек, не имеющий
такого же, или большего, чем у меня управленческого, наконец, жизненного опыта? Чему,
спрашивается, он может меня научить?
Искать мудрость вне себя – вот верх
глупости.
Чаньская поговорка
Автор:
Собственно, коуч и не будет Вас учить. Это не его задача, этим, возможно, будет
заниматься тренер, экспертный консультант или преподаватель бизнес школы. Коуч же
будет помогать Вам видеть привычные вещи под новым углом зрения, расширять сферы
применения для уже существующих у вас навыков, … Да и цели своей вы, вполне сможете
достигнуть и без участия коуча – только набив в процессе достижения несколько больше
шишек, затратив большее количество времени и, возможно, с более низким КПД.
Другими словами, один из наиболее очевидных результатов коучинга – повышение
эффективности за счет более продуманного и осознанного планирования, более высокой
компетентности и ясности цели.
Давайте теперь попробуем понять что такое коучинг, но подойдем к вопросу немного с
другой стороны:
:
 Коучинг – это, прежде всего, взаимодействие между людьми. В этом состоит
некий глубинный смысл: чтобы быть более эффективными и осознанными,
нужно взаимодействовать. Для того, чтобы это взаимодействие было полезным и
эффективным, коуч должен иметь определенные навыки и умения
 Коучинг - это взаимодействие под девизом «и это все о нем», имея в виду,
конечно же, клиента. Цель взаимодействия – увеличить осознанность клиента,
прояснить его цель, развить новые компетентности и добиться благополучия и
желаемых для клиента результатов.
 Коучинг – это беседа, она может происходить при личной встрече или по
телефону.
 В отличие от психиатрии, коуч не рассматривает своего клиента как больного
человека, в отличие от психологии, коучинг не подразумевает работы над
глубинными проблемами клиента, если того не требует поставленная цель.
 И, наконец, коучинг в чистом виде� подразумевает ситуацию, в которой коуч и
клиент могут эффективно работать над тем, что важно для клиента. Искусство
создания такой ситуации является одним из самых важных умений коуча.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
10
Понятно, что все это только описание, дающее довольно общее представление. То,
чего оно не дает, однако, это ощущения, чувства. Как это чувствуется, когда вы работаете с
коучем? Самый простой ответ на этот вопрос – попробуйте. Договоритесь о коучинговой
сессии, при этом вы немногим рискуете – многие коучи предлагают первую сессию
бесплатно.
Однако, мы вынуждены вас предупредить – большого эффекта от первой бесплатной
сессии ожидать не приходится. Почему? По многим причинам:
Во-первых, иногда клиент и коуч не очень подходят друг другу (мы опускаем здесь
возможность, что вам просто попадется неумелый коуч, это тоже возможно, но давайте
пока предположим, что именно этого с вами не случится!).
Во-вторых, для создания коучингового пространства и эффективной работы
необходимо доверие, а его очень трудно достичь в нужном количестве во время
первого (особенно телефонного) контакта.
И, в-третьих, чаще всего клиент не знает чего ожидать и как работать с коучем,
как его правильно использовать. Да-да, не только коуч должен знать, как работать с
клиентом, для настоящей эффективности клиент тоже должен знать, как работать с
коучем, а этот навык нарабатывается не сразу.
Собственно, это и есть тема данной книги – о том, как, будучи потенциальным клиентом
коучинга, эффективно организовать процесс со своей стороны, как определить, что в
данном случае вам нужен именно коучинг, как выбрать профессионального, а главное –
подходящего именно для вас коуча, каким образом можно планировать время, бюджет и
результаты коучингового взаимодействия.
Так что, если вы действительно интересуетесь коучингом, и готовы рискнуть и
инвестировать немного денег, энергии и времени в свое развитие, мы рекомендуем вам
использовать бесплатные сессии для того, чтобы просто определить, нравится ли вам
данный человек, и комфортно ли вы себя с ним чувствуете, и является ли коучинг для вас
наиболее оптимальным решением. И, если ответ положительный, поработайте с коучем
минимум три месяца. За это время станут очевидными либо первые результаты, либо их
отсутствие.
Скептик:
То есть, как отсутствие результатов? Значит, с меня возьмут плату за три месяца вперед,
а результатов я могу и не получить?
Автор:
Неудачи случаются в любом деле, а шарлатаны – в любой профессии. Хороший коуч
на предварительных сессиях обязательно поможет вам прояснить, каких результатов вы
ожидаете и как узнаете, присутствуют ли эти результаты или нет. Таким образом, с самого
начала у вас будет возможность оценить реальность ожиданий.
Ничего не известно, пока не сделаешь ставку.
Э. Лефевр «Воспоминания
биржевого спекулянта».
Почувствовать, что такое коучинг, можете только вы сами и только на собственном
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
11
опыте. Никто не сможет сделать это за вас, это понятно и относится практически ко всем
жизненным переживаниям. Зачем же тогда читать книгу? Вопрос законный, и это введение
написано именно для того, чтобы на него ответить. Вот какую пользу вы сможете получить
от этой книги:
1. Вы больше узнаете о коучинге и сможете, при случае, проявить эрудицию в
разговоре с друзьями и коллегами,
2. Вы лучше поймете, в каких ситуациях, и какую именно пользу можно
получить от коучинга. Согласитесь, не зная этого, вы многое теряете. А
вдруг вы или ваша компания именно сейчас находится именно в подобной
ситуации? Прочитав книгу, вы немедленно будете знать, что делать.
3. Вы получите ясное представление о том, как работать с коучем, как
использовать его для собственного блага. Представьте себе, что вы купили
новый пылесос и, вместо того, чтобы прочитать инструкцию, начали его
собирать и подсоединили шланг не к тому отверстию, которое засасывает
воздух, а к противоположному. Хорошая инструкция может сэкономить вам
много денег, времени и нервов. Заметьте, несмотря на то, что многие считают
первое наиболее важным, именно деньги можно восстановить (заработать
заново) после утраты, тогда как ни время, ни нервы не восстанавливаются.
В этом смысле деньги, потраченные на эту книгу, могут оказаться очень
неплохой инвестицией.
4. Кроме того, возвращаясь к теме определения понятия… некоторые вещи
непросто понять, не зная контекста. Мы постараемся очертить этот контекст в
книге, а в конце ее – снова вернутся к вопросу «Так что же такое коучинг?».
5. И – наконец! О первых трех пунктах вы прочитаете в самой книге. А для
введения мы приготовили нечто особенное – мы постараемся вам рассказать,
Чем хороший коучинг отличается от… другого коучинга:
Вариант 1:
Я не утверждаю, что у меня есть ответ на любой вопрос,
но я обещаю, что у меня имеется вопрос на любой ответ.
Дэвид Лэндер
Представьте себе, что вы проводите с коучем больше половины времени, отведенного
на сессию, после чего он вдруг заявляет: «Ну, хорошо, со своим вопросом я разобрался,
теперь давайте поговорим о вашем»!
Вопрос: Является ли это худшим вариантом?
Конечно же, нет! Этот коуч, как минимум, до определенного уровня осознан и даже,
можно сказать, честен. Было бы гораздо хуже, если бы такое происходило не часть одной
сессии, а все то время, которое вы ему оплатили! Это может быть один час, а может быть –
вся жизнь. Как это проверить? Очень просто: попробуйте взять ведение сессии в свои руки.
Как это можно сделать?
• Подумайте, на какой вопрос для вас сейчас было бы важным ответить?
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
12
Попросите коуча задать вам этот вопрос.
• Если у вас нет возможности подумать, потому что коуч все время говорит
– попросите его помолчать и дать вам необходимое пространство для
размышлений.
Если коуч продолжает гнуть свою линию – скорее всего он неосознанно удовлетворяет
свои нужды, вместо того, чтобы заботиться о ваших. Коуч, который заинтересован в
вашем развитии, только поприветствует ваше желание взять контроль над сессией в свои
руки, ведь это свидетельствует о том, что ваша способность к решению проблем растет.
Со временем вы можете почувствовать, что в большинстве трудных ситуаций вы будете
способны самостоятельно применять к себе коучинговые методики, и тогда настанет время
расставаться с коучем, чтобы обращаться к нему только по особым случаям.
Вариант 2:
Если сразу после изложения Вами проблемы коуч предлагает вам один или несколько
вариантов ее решений, это производит впечатление. Если хотя бы один из этих вариантов
сработает – чего еще желать! Коуч, безусловно, отработал свои деньги. Только здесь стоит
задаться вопросом: в следующий раз, когда у вас возникнет похожая проблема, сможете ли
вы ее решить сами, или вам придется снова обращаться к коучу?
Хороший коуч поможет вам научиться самому «ловить рыбу», жадный коуч приучит вас
каждый раз покупать эту рыбу у него.
Вариант 3:
Анекдот:
Девочка ест яблоко и спрашивает папу: Папа, скажи, а почему там, где я укусила, белое
яблоко становится коричневым?
Папа: Понимаешь, милая, железо, которое по-латински называется ferrum, вступает во
взаимодействие с кислородом, называемым еще oxigenum, который наравне с водородом
и другими газами образует воздух, который является для нас с тобой окружающей, так
сказать, средой, в результате этого взаимодействия происходит процесс окисления,
подобный возникновению ржавчины, вот почему наши зрительные рецепторы
воспринимают определенные области яблока не как белые, а как коричневые!
Девочка: Папа, а с кем это ты сейчас разговаривал?
Другими словами, если вы говорите коучу, что перед вами проблема выбора, а коуч
предлагает вам поработать с вашим когнитивным диссонансом – решите свою проблему,
выбрав другого коуча. То, что говорите вы, не всегда может быть понятно для коуча�, но то,
что говорит коуч, вам должно быть понятно всегда.
Вариант 4:
Если во время сессии коуч говорит больше, чем 20% от всего сказанного вами двоими,
есть большая вероятность, что он занимает ваше время и рабочее пространство.
Коучинговая сессия – это пространство для вас, коуч присутствует в нем для поддержки, вы
его нанимаете, чтобы он помогал вам учиться и развиваться, а не чтобы он делал это за вас.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
13
Если коуч постоянно стремится решить за вас проблему или дать совет, вам следует
хорошенько подумать о целесообразности работы с ним. Во-первых, потому, что выгоднее
один раз научиться решать проблемы, чем каждый раз платить за их решение (для
чего существуют консультанты и другие службы), а во-вторых, даже если коуч очень
умный и развитый, его совет отражает то, как он бы поступил на вашем месте, исходя
из его способностей, культуры, знаний, опыта и т.д. Вы – не он, поэтому вам разумнее
найти способ действий, который подходит для вас. Если вы ищете готовых решений – не
нанимайте коуча. Если вы наняли коуча, и он предлагает вам готовые решения – увольте
его и найдите другого. Поверьте, это не тот случай, когда нужно проявлять вежливость.
Четко определите, чего вы хотите, и требуйте именно этого. Бизнес-реальность имеет свои
законы, и эффективность среди них – один из самых важных.
Ну вот, скажете вы, обещали дать почувствовать отличие, а сами снова занялись
описаниями! Хорошо, вот еще одна попытка:
Вариант 5:
Представьте себе что вы, человек с определенным опытом, знаниями и взглядами
на жизнь, решили нанять себе коуча. И наняли. Вы звоните ему или встречаетесь, у вас
готов вопрос, который вы бы хотели обсудить. Вы начинаете разговор и, минут через
пятнадцать, с удивлением понимаете, что вы говорите уже совершенно о другом.
Вам необходимо терпеливо объяснять коучу, что вы имеете в виду. Он много говорит,
употребляя длинные и запутанные фразы. Дикция его оставляет желать лучшего, и вам
часто приходится переспрашивать. Когда вы излагаете свой взгляд на проблему, он вас
перебивает и начинает спорить, доказывая, что вы не правы. Он задает вам непонятные
вопросы, и когда вы не можете на них ответить, у вас возникает ощущение, что в тоне его
голоса звучит вполне определенное мнение о ваших умственных способностях. Он явно
или неявно показывает вам, что вы мало что понимаете в том деле, над которым пытаетесь
работать, что вы некомпетентны и вам необходимо коренным образом измениться. Он дает
вам советы, а когда вы отказываетесь их исполнять, он обижается. По окончании сессии
вы лишаетесь даже той ясности, которая была в начале – в голове полный туман, есть
ощущение, что вас унизили и вся энергия истрачена впустую.
Вопрос: насколько фанатичной должна быть ваша вера в коучинг и этого конкретного
человека, чтобы вы согласились поговорить с ним еще раз?
Коучинг – это инструмент или набор инструментов. Но важны не инструменты, а тот,
кто с ними работает. Другими словами, важен уровень мастерства. В наше время, когда
школьники, изучившие языки программирования и освоившие Интернет, становятся
миллионерами, а после 35 лет найти работу становится необычайно трудно, коучинг – одна
из немногих областей деятельности, где возраст скорее помогает, чем мешает. Здесь может
быть уместно сравнение с виноделием – а еще лучше, с изготовлением коньяков.
В молодых дешевых коньяках спирта не меньше, чем в старых, и опьяняющий эффект
присутствует в полной мере. Но на утро от них болит голова и трудно думать. Процесс их
потребления сводится к тому, чтобы побыстрее проглотить, потому что противно. Таким
образом, делая ставку только на результат и упуская из виду процесс, как ни странно, мы и
результат получаем гораздо более низкого качества. Тогда как по-настоящему благородные
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
14
коньяки зреют долгие годы, их никогда не пьют помногу, процесс потребления старого
благородного коньяка нетороплив и включает в себя разные фазы, взаимодействие с
другими ингредиентами, вовлекает гораздо больше органов чувств. И, самое главное,
после употребления правильного количества хорошего коньяка в голове проясняется!
Жизнь воспринимается более ярко и более полно.
Хороший коучинг можно сравнить с хорошим напитком. Вам не нужно проводить
с коучем часы – достаточно ровно столько времени, чтобы сделать следующий шаг в
нужном для вас направлении. Свидетельства хорошей сессии – ясность, более высокий
уровень энергии, энтузиазм и радость жизни. От хорошего коуча остается общее приятное
впечатление. Вы чувствуете, что можете ему доверять (не отравитесь), что он не судит вас
и искренен в своем желании вам помочь настолько, что может бросить вам вызов выйти
за границы зоны комфорта, для того, чтобы сделать то, о чем вы всегда мечтали или что
послужит следующим шагом в вашем развитии.
Глядя на хорошего коуча, вы понимаете, что он с годами приобретает мудрость, а не
маразм. Другими словами, развивающий коуч должен сам моделировать развитие. Тогда у
него, как у хорошего коньяка, ценность повышается с возрастом. Когда вы держите в руках
бокал с коньяком, которому лет больше, чем вам, это особое чувство. Ради него многие
готовы платить большие деньги, даже те, кто не разбирается в коньяках. Потому что, стоит
только его понюхать, и вы ощутите силу, мягкость, глубину и благородство.
Хороший коуч, как и хороший коньяк, стоит дорого, но поверьте, он того стоит. Его
воздействие будет мягким и глубоким, проникающим и широким, мощным и почти
незаметным.
Хорошие коньяки требуют ценителей. Для того, чтобы стать таковым нужно
практиковаться – пробовать коньяки, анализировать свои ощущения, учиться.
Для того, чтобы раскрыть и использовать по максимуму хорошего коуча, нужно тоже
быть своего рода ценителем – хорошим клиентом. Коучинг – деятельность клиентоориентированная, результат напрямую зависит от способностей клиента к развитию и его
потенциала. Что же нужно делать, чтобы стать хорошим клиентом? Совершенно верно
– пробовать, анализировать, учиться. Тогда ваше взаимодействие превратится в танец,
а жизнь внезапно окажется праздником, который всегда был с вами, просто вы каким-то
удивительным образом ухитрялись постоянно глядеть в другую сторону.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
15
2. УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ КОУЧИНГОВОГО ПОДОХОДА?
Я не только использую все собственные мозги,
но и все те, которые могу позаимствовать.
Томас Вудро Вильсон
Эксперты по эффективности достаточно умны,
чтобы подсказать вам, как вести ваш бизнес,
и слишком умны, чтобы завести свой собственный.
Альфред Ньюман
Говорят, что человек – единственное на планете существо, которое рождается
настолько беспомощным. И, тем не менее, это существо претендует на главенствующую
роль на этой планете. Как ему это удается? Ответ довольно очевиден – оно умеет учиться.
Именно его беспомощность при рождении дает ему преимущество, потому что оно более
открыто для обучения и приспособления.
Естественно, что с давних времен вопрос передачи опыта, обучения и развития
является одним из основных для человека в его стремлении выжить, занять достойное
место среди себе подобных, и продолжить развитие самого себя, как индивидуума и как
рода.
Одна из особенностей человеческого ума состоит в том, что он склонен к обобщениям,
он может видеть похожесть или цикличность процессов и находить одно решение, которое
сработает в более чем одном количестве случаев. Доведенная до логического конца эта
склонность превращается в поиск некоего универсального решения для любой ситуации,
этакой всеобщей формулы, в которую достаточно подставить несколько значений, чтобы
получить решение любой конкретной задачи. Существует ли такая формула – это, скорее,
вопрос философский (читай: в котором процесс его обсуждения гораздо важнее ответа на
него, а последнего, зачастую, просто не существует). Но факт остается фактом – стремление
к тому, чтобы такую формулу найти заставляет людей напрягать свой мозг уже в течение
многих веков и даже тысячелетий.
Пока философы спорят, что же является главным
– добродетель или наслаждение, ищи средства
обладать и тем, и другим.
Фрэнсис Бэкон
Вернемся к проблемам обучения и передачи опыта. Если вам нужно научиться чемулибо, наиболее разумным кажется обратиться к эксперту. Кто же такой эксперт? Вот
несколько определений:
• Тот, кто знает все больше и больше о все меньшем и меньшем.
(Николас Мюррей Батлер)
• Человек, который сделал все ошибки, которые только можно сделать в очень
узкой области.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
16
(Нильс Бор)
• Эксперт – лицо, имеющее право ошибиться в главном при условии, что детали
бесспорно верны.
( Жюльен де Фалькенаре)
Плюсы такого подхода очевидны: конечно же, лучше учиться у того, кто достиг
определенных высот. А что делать, если вы опять захотите научиться, но уже чему-либо
другому? Ответ прост, вы его уже знаете – найти другого эксперта! Минусы этого подхода?
Эксперт не всегда доступен. Хорошие эксперты дороги. И, наконец, самое главное –
обучаясь какому-либо навыку у эксперта, вы, чаще всего, копируете его и не учитесь
самому главному – тому, как учиться, не развиваете своей способности к изменению и
самостоятельному обучению
Возникает вопрос: обязательно ли всему учиться у человека, который в данном
конкретном деле выше вас по уровню? Возможно, нет. Известны случаи, когда выдающиеся
спортсмены учились очень важным для них навыкам и умениям у людей, не имеющих к их
виду спорта никакого отношения.
Тогда возникает еще один вопрос: может ли вас научить чему-либо человек, не
обладающий в данной области уровнем компетенции сравнимым с вашей? Возможно. Мы
знаем, что тренером у чемпиона не обязательно должен быть человек, который в прошлом
был чемпионом сам. Верно и обратное – далеко не из каждого чемпиона обязательно
должен получиться хороший тренер.
Плохой учитель преподносит истину, хороший учит ее находить.
Адольф Фридрих Дистервег
Посмотрим на это с другой точки зрения, я бы даже сказал, противоположной. С точки
зрения того самого эксперта. Предположим, он хочет начать зарабатывать деньги, обучая
других людей. Если ему повезло, и спрос на обучение тому, в чем он так хорош, высокий –
что ж, флаг ему в руки. А если нет? Если больше никто не хочет учиться тому, что он может
предложить? Или появилось столько экспертов, что на одного ученика приходится десять
учителей? Думаете такое невозможно? Это просто значит, что вы плохо знаете рынок
профессиональных бизнес услуг и обучения.
Итак, наш эксперт потратил полжизни на то, чтобы научиться всему тому, что он умеет,
а теперь ему сложно найти применение своим знаниям и умениям. Что ему делать?
Переквалифицироваться? Но на это придется потратить еще полжизни, а половин в жизни,
как известно, только две, причем во второй учеба дается значительно труднее.
Возникает вопрос: можно ли научиться помогать людям при обучении, изменении,
развитии в любой области по их выбору, при этом не будучи экспертом в этой области?
Согласитесь, это было бы идеально, достаточно было бы освоить некий метод, и
можно помогать многим людям в достижении их целей! Разве это не было бы наиболее
востребованной профессией?
Сильные обобщения, однако, вызывают сомнения. Особенно у деловых и практичных
людей, к которым, чаще всего, относятся люди бизнеса. Те, кто управляет людьми,
принимает решения, рискует, несет ответственность не только за себя, но и за своих
сотрудников, редко верят, что чудеса возможны. Жизнь учит их, что нужно думать,
планировать, совершать поступки и учиться на ошибках. Жизнь также учит их, что чудеса,
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
17
если и случаются, случаются необычайно редко и всегда с кем-нибудь другим. А если ктонибудь изобрел универсальную систему, которой «и дурак сможет воспользоваться», то
только дурак и станет пользоваться такой системой.
Умный человек наверняка попадал бы в затруднительное положение,
не будь он окружен дураками.
Франсуа де Ларошфуко
Кто много мыслит, тот непригоден в качестве члена партии
Фридрих Ницше
Тем не менее, осмелимся заявить, что, до определенной степени, универсальный
подход в помощи людям в их обучении и развитии существует. Нужно только немного
изменить точку зрения – с «чему учиться», на «кто учится». Учится всегда человек, а любого
человека характеризуют некоторые особенности, которые проявляются в процессе
обучения, при принятии решений, в том, как человек смотрит на реальность, и как он
ее интерпретирует. Здесь скрыты его сильные и слабые стороны. Если их определить,
можно попробовать организовать жизнь так, чтобы сильные стороны использовались
по максимуму, слабые – не вставали на пути, возможно, компенсировались какой-либо
внешней помощью.
Коучинг, как процесс, фокусируется всегда на клиенте. В идеале, коучу не обязательно
понимать, какая задача стоит перед клиентом, коуч должен уметь мыслить на мета-уровне,
помогая клиенту понять, где его процесс интерпретации реальности или принятия
решений дает сбой, в чем причина, какая особенность клиента это обуславливает. Коуч
также может помочь клиенту обнаружить, что его по-настоящему мотивирует, ради чего
он готов встать пораньше, лечь попозже, отшагать лишний километр или потратить некое
количества времени, энергии и денег.
Хорошие новости заключаются в том, что даже чемпион мира по шахматам может стать
клиентом коуча, и, если коуч хорош, он сможет ему помочь, не важно, знает ли он, как
выглядит шахматная доска�. Плохие новости – он не сможете поддержать разговор, если
чемпион захочет поговорить с ним о своем любимом деле.
Таким образом, коучинг применяется к человеку, а не к тому, что этот человек делает.
И его применение к человеку может быть условно разделено на две большие области. Это
обусловлено теми трудностями, которые человек испытывает при принятии решений и
совершении действий.
Трудность номер один: человек знает, что делать, но не делает этого. Чаще всего
эта трудность возникает тогда, когда отсутствует ясность, что будет, если задуманное
действие не будет сделано. Под словом ясность мы здесь подразумеваем понимание
полного набора последствий. Например, если вы являетесь наемным работником, вам
дали задание, и вы его не выполнили, то вас могут наказать или даже уволить. Оставшись
без работы, вы лишитесь дохода, это приведет к трудностям во многих областях вашей
жизни. Если ситуация действительно такова, и вы это понимаете, то, скорее всего, вы
будете выполнять порученные вам задания. Если вы независимый профессионал, вас будет
некому увольнять, поэтому здесь последствия могут быть не такими очевидными. Однако,
если вы не делаете чего-то важного для вашего профессионального развития, это снова
может обернуться убытками и неприятностями, которые скажутся непосредственно на вас.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
18
Если вы владеете бизнесом, невыполнение решений в срок или вообще может негативно
сказаться не только на вас, но и на людях, которые на вас работают.
Тем не менее, многие люди откладывают или не выполняют тех действий, которые
они должны были бы выполнять. В таких случаях коуч может выступать в роли некоего
виртуального босса, следящего за тем, чтобы его клиент делал то, что он должен делать.
Такая услуга востребована, хотя эффективность такого подхода очень ограничена.
Ограничена она по двум причинам: во-первых, на самом деле коуч не имеет никакой
власти над клиентом, поэтому если тот решает что-то, берет обязательства перед коучем
и все равно их не выполняет, у коуча нет никакой возможности на клиента повлиять;
во-вторых, коуч теряет свой «нейтралитет», он становится заинтересованным лицом и
эффективность его возможной помощи клиенту сильно снижается. Такой подход мы в
дальнейшем будем называть коучингом подотчетности.
Никакая деятельность не может быть прочна,
если не имеет основы в личном интересе.
Лев Толстой
Альтернативой такому подходу может быть понимание мотивации клиента и помощь
ему в осознании этой мотивации. Если ваша мотивация к чему-то очень сильна, и те
действия, которые вам необходимо совершить, напрямую связаны с достижением этого,
вы, скорее всего, будете эти действия совершать. При этом у вас не будет необходимости
в «виртуальной няньке». Здесь коуч будет стремиться к тому, чтобы помочь вам повысить
вашу осознанность. Такой подход мы будем называть коучингом развития.
Коучинг развития также очень эффективен в случае трудности номер два, которая
заключается в следующем: каждый человек имеет определенные особенности,
обусловленные процессом принятия решений и совершения действий. Весь процесс
кратко может быть представлен следующей диаграммой:
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
19
Реальность для всех одинакова, но все по-разному ее интерпретируют, делают разные
выводы и совершают (или не совершают) разные действия. Таким образом, ошибка может
произойти при:
• Интерпретации реальности
• Принятии решения
• Совершении действия
Действие придется совершать самому человеку, хочет он того или нет, а вот процесс
интерпретации и принятия решения может происходить в партнерстве с коучем.
Возвращаясь к сравнению коуча и эксперта: эксперт интерпретирует реальность за
клиента и, возможно, примет решение, или сильно на него повлияет своим советом или
рекомендацией. Коуч будет работать над повышением осознанности клиента, для того,
чтобы тот сам понял и пересмотрел свои процессы интерпретации и принятия решений,
увидел неэффективные стереотипы мышления и поведения и получил возможность
их изменять. Именно поэтому такой вид коучинга и называется развивающим – он
ставит своей целью увеличение осознанности клиента, что приводит к повышению его
адаптивности, более ясному пониманию целей и более эффективному достижению нужных
ему результатов.
Если за последние несколько лет вы не отказались от
какого-нибудь из своих основных убеждений или не
обрели нового, проверьте свой пульс. Возможно, вы
мертвы.
Джелет Берджесс
Наверное, легче всего рассмотреть конкретный пример:
Господин N является владельцем фирмы X. Совсем недавно он начал понимать,
что фирмы X ему уже недостаточно, нужно расширять сферу деятельности, например,
организовать фирму Х1. В то же время, Господин M, который еще никогда не организовывал
фирм, создал некий продукт, для производства и реализации которого ему понадобилось
бизнес структура, и он решил организовать фирму Y. Давайте сравним этих двух господ и
посмотрим, кому из них и в каком случае может понадобиться коуч:
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
20
Господин N
Знает:
1. как организовывать фирмы,
2. как организовать деятельность
фирмы,
3. как управлять подчиненными,
4. как производить и/или продавать
товар.
Хочет узнать:
1. как сделать процесс более
эффективным,
2. как набрать правильных людей,
3. как выбрать правильное время,
4. как управлять новой фирмой без
ущерба для старой,
5. как создание новой фирмы впишется
в стратегию развития его бизнеса.
Господину N нужно:
1. Разрабатывать стратегический план
действий,
2. Обрести понимание, относительно
того, какие люди ему нужны,
3. Эффективно управлять своим
временем и расставлять приоритеты,
чтобы новый бизнес не оказал
негативного влияния на старый и на
качество жизни,
4. Организовать фирму и ее
деятельность.
Развивающий коучинг ему поможет в
пунктах 1; 2; 3, коучинг подотчетности – в
пункте 4.
Господин M
Знает:
1. как производить продукт,
2. кому, возможно, это продукт сможет
понадобиться,
Хочет узнать:
1.
2.
3.
4.
5.
как создать фирму,
как набрать людей,
как организовать деятельность,
как управлять подчиненными,
как найти покупателей.
Господину M нужно:
2.
3.
4.
5.
Разработать план действий,
Узнать, как организовывать фирмы,
Научиться управлять людьми,
Научиться организовывать
деятельность,
6. Научиться искать покупателей,
7. Учиться управлять своим временем и
расставлять приоритеты,
Развивающий коучинг ему поможет в
пунктах 1; 6, коучинг подотчетности (наряду
с обучением у эксперта) – в пунктах 2-5.
Это не значит, что развивающий коучинг окажется бесполезным в тех пунктах, где мы
порекомендовали коучинг подотчетности, он будет важным, но не срочным. Например,
если вы обучаетесь игре в шахматы, если вы еще не знаете, каковы правила игры,
задумываться о стратегии немного рановато, в противном случае ваше обучение будет
оторвано от реальности.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
21
Подводя итог, можно сказать, что концепция коучинга определенно является шагом в
направлении создания некоего универсального подхода к обучению. Она базируется на
убеждении, что ответы меняются, а вопросы остаются неизменными.
Например, начиная любое новое предприятие, необходимо задать себе вопросы:
Что важно?
Какие должны быть результаты?
Какова последовательность действий?
Что будет, если все это сделать?
Что будет, если этого не делать?
И т.д.
Вопросов может быть довольно много, но, согласитесь, эти вопросы нужно задать себе
практически в любой ситуации, тогда как ответы на них будут очень отличаться друг от
друга, в зависимости от того, кто ведет кого делать что, зачем и как (из этого, кстати, может
тоже получиться очень хороший набор вопросов).
Развивающий коучинг – для «продвинутых» пользователей. Для обучения новичков
необходимо иметь для них правильные ответы. Людям более высокого уровня требуются
правильные вопросы. Правильный вопрос – словно компас, он помогает выбрать
направление, сфокусировать свое внимание и энергию на том, что важно. А если ваше
внимание и энергия всегда сфокусированы на том, что важно для вас, вы будете способны в
любой ситуации находить наиболее оптимальное для вас решение.
3. КАК ОТЛИЧИТЬ ХОРОШЕГО КОУЧА ОТ ПЛОХОГО?
У хорошего кузнеца скапливаются горы
необработанного железа.
У дверей искусного врача
собирается толпа больных.
Чаньская поговорка
Итак, предположим вы поняли, что ваша ситуация является «коучинговой» и нашли
нескольких людей или организаций, предлагающих коучинговые услуги. При всем нашем
нежелании выступать с оценками и стремлении быть лояльными к коллегам по цеху,
мы вынуждены признать, что в любой профессии существуют люди не соответствующие
определенному, даже минимальному уровню. Поэтому весь пафос этой главы направлен не
против наших коллег, которых мы искренне уважаем, а с некоторыми дружим, а против тех,
кто называет себя коучем без каких-либо на это оснований.
Коучинг в настоящий момент деятельность нелицензируемая не только в России.
Это означает, что нет государственного учреждения, которое могло бы подтвердить или
опровергнуть законность профессионального самоопределения человека как коуча.
Существуют профессиональные ассоциации, такие как Международная Федерация
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
22
Коучинга, Международный Консорциум Бизнес Коучей, Международная Ассоциация
Коучинга. Но, поскольку членство в них не является обязательным, принадлежность к
одной из организаций может подтвердить соответствия коуча определенным стандартам,
а непринадлежность при этом не является доказательством профессиональной
несостоятельности. Люди, склонные к независимости, могут принципиально не вступать
ни в какую ассоциацию, оставаясь при этом профессионалами высокого уровня.
Как же быть? Как отличить хорошего коуча от плохого? Здесь есть как минимум два
аспекта – сам по себе профессиональный уровень и соответствие коуча и клиента. Второй
аспект мы рассмотрим отдельно в одной из следующих глав, здесь же сосредоточимся на
первом. Для начала, давайте разберемся, почему тот или иной специалист может называть
себя коучем.
Говоря, не размахивай руками – это знак безумства.
Хилон Эфорский
Поскольку коучинг как профессия появился не так давно, еще живы люди, которые
не проходили формального обучения коучингу просто потому, что в тот момент такового
просто не существовало. Многие из них, так или иначе, поспособствовали созданию
таких систем обучения. Однако, сам факт того, что они стали называть себя коучами не
имея никаких дипломов и сертификатов, открыл дорогу другим, которые, не являясь
первооткрывателями или разработчиками новых систем помощи людям в повышении
эффективности, просто переименовали то, что они делали, использовав для этого новое
слово.
В случае «первооткрывателей» назвать свой род деятельности новым словом было
рискованно – сама новизна мешала пониманию со стороны клиентов и, следовательно,
продаже новой услуги. В случае «идущих за ними» - поскольку деятельность
первооткрывателей увенчалась успехом, и слово стало модным – это был выигрышный
маркетинговый ход: привлечь новых клиентов, дав своей деятельности более
привлекательное название. Теперь, давайте задумаемся, какова может быть мотивация
такого шага.
Представьте себе, что вы успешно практикующий психотерапевт, психолог или бизнес
консультант. У вас нет отбоя от клиентов, вам приходится постоянно повышать плату за
свои услуги, потому что в противном случае клиентов оказывается гораздо больше, чем вы
можете принять. Есть ли хоть какой-нибудь смысл в такой ситуации перестать заниматься
тем, чем вы занимались до этого, и начать делать что-то другое? Очевидно, что нет. Новая
услуга может вызвать негативную реакцию со стороны клиентов, они перестанут вас
идентифицировать с тем, в чем вы очень эффективны, некоторые могут отвернуться от вас.
Вы создали определенный бренд, он приносит вам бизнес и доход, нет никакого смысла
его менять.
Возможно, имеет смысл добавить новую услугу к вашему «портфолио», любой хороший
специалист не перестает расти и развиваться. Но эта ситуация сильно отличается от той,
что описана ниже:
Представьте себе, что есть некий специалист, клиентов у него мало или нет вообще,
что он тратит энергию и время на то, чтобы найти их, и получается из рук вон плохо. Он
сам не очень хорошо представляет, что может делать хорошо и может ли что-нибудь, и
ему тем более трудно объяснить это клиентам. В таком случае для него было бы логично
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
23
попытаться «сменить имидж», позиционировать себя как-то по-новому, в надежде найти
новую и более благодарную аудиторию. Это вряд ли произойдет, потому что умные клиенты
(а именно такие коучу и нужны) реагируют не на имидж, а на эффективность, но он то этого
еще не понял (именно поэтому он и плохой специалист). Поэтому он переименовывает себя,
продолжая, по сути, предлагать тоже, что делал раньше.
Между ними есть еще одна значительная разница. В первом случае специалист
стремится к высокому качеству услуг, поэтому он не будет предлагать чего-то, в чем не
уверен. Для того, чтобы предложить новую услугу клиентам, он или она, скорее всего,
пройдут курс обучения, попрактикуются достаточно для того, чтобы уверенно предложить
ее клиентам – людям, которые им доверяют.
Во втором случае вопрос будет скорее в смене вывески, а содержание останется, к
сожалению, тем же.
Имея в виду все вышесказанное, когда вы выбираете себе коуча, нелишне спросить его,
где он этому учился. Если он вам скажет, что этому не учат, это неправда, в России уже есть
несколько мест, где можно получить формальное коучинговое образование. Там не дают
дипломов государственного образца, но учат по четко разработанной модели. Там же, чаще
всего, возможна сертификация о прохождении курса.
А что делать, если перед вами «самородок»? Человек, добивающий необычайных
результатов для своих клиентов, коуч от бога? У такого человека, скорее всего, будет
отличная репутация. Если вам кто-то его порекомендовал, вы можете поинтересоваться у
рекомендующего. Если же вы нашли его случайно – спросите его, с какими клиентами он
работал, и можно ли поинтересоваться у них о результатах.
Еще один хороший способ определить, с кем вы имеете дело – спросить человека,
что такое коучинг. Если он пустится в длинные и малопонятные объяснения, хорошенько
подумайте, прежде чем его нанимать. Вообще, если он пустится в объяснения, хорошенько
подумайте. Хороший коуч должен суметь не только объяснить, а еще и показать вам,
что такое коучинг, смоделировать его для вас. Ибо, если он этого не сможет сделать при
знакомстве с вами, почему вы думаете, он сможет сделать это позже, когда вы начнете ему
платить?
Откровенная речь – свойство свободного
духа, однако опасно выбрать для нее
неподходящий момент.
Демокрит из Абдеры
Тут меня могут поправить коллеги и сказать, что если клиент не хочет по-настоящему
работать, а только хочет проверить коуча, он всегда сможет повернуть дело в невыгодную
для коуча сторону. Коучинг – это процесс обоюдный, это взаимодействие и партнерство,
и если вы, как клиент, не хотите сотрудничать, коуч будет бессилен вам помочь. И это
совершенно правильное замечание. Но, с одной стороны, если вы хотите пользы для себя,
зачем вам тратить время на расставление ловушек для коуча? Не лучше ли получить пользу
от бесплатной сессии и трезво оценить его возможности? А с другой стороны, плохой коуч
будет пытаться объяснить вам свою неудачу и убеждать вас в том, что в реальной работе
все по-другому и гораздо эффективнее. Хороший коуч поймет, что вы не хотите с ним
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
24
сотрудничать и либо прямо вам об этом скажет, либо просто уйдет. Хороший коуч тоже
человек деловой, он тоже ценит свое время и никогда не станет его тратить на клиентов,
которые не хотят работать.
Существует очень простой подход для того, чтобы составить мнение о том или ином
коуче. Дело в том, что коучинг – это бизнес, точно такой же, как и любой другой. Таким
образом, коуч – это бизнесмен, точно такой же, как и любой другой! И любой человек,
который занимается бизнесом, имеет достаточно опыта для того, чтобы понять, что из себя
представляет коуч, как бизнесмен.
В коучинге очень популярно английское выражение «to walk your talk». Говоря порусски, это означает, что слово у человека не должно расходиться с делом. Другими
словами, если коуч претендует на то, чтобы помочь кому-либо стать более эффективным
в бизнесе, он и сам должен быть достаточно эффективным. Поговорка про сапожника без
сапог здесь не подходит, скорее, сюда подойдет изречение «врач, исцелися сам!».
Это не означает, что если коуч работает с владельцем нефтяной компании, он сам
должен быть способен стать владельцем нефтяной компании. Как и у любого другого
человека, у коуча есть свои цели в жизни. И хороший коуч должен уметь применить свои
знания для достижения именно своих собственных целей.
Коуч тоже человек. Это означает, что у него, как и у любого человека, есть свои
проблемы, свои предпочтения и свой мотивационный профиль. Поэтому важно не то,
сколько у него денег, как он одет и на чем он ездит. Важно насколько все это соответствует
тому, чего он действительно хочет.
Для человека нет ничего полезнее человека.
Барух Спиноза
Хороший коуч ценит услуги, которые он предлагает. Это, кроме всего прочего,
означает, что он сам должен, хотя бы время от времени, работать с коучем. Если эффект
профессионального присутствия (одно из авторских определений коучинга) настолько
важен для достижения успеха, и коуч это хорошо знает (иначе зачем бы он предлагал это
другим?), было бы очень логично, если бы он пользовался этим эффектом сам, не правда
ли?
Бизнес коуч не обязан быть очень богат. Как не парадоксально это звучит, не все хотят
быть очень богатыми. Но, как уже говорилось ранее, коуч должен иметь столько, сколько
ему нужно. В противном случае, он будет ставить себя в зависимость от клиентов, в
результате чего его эффективность сильно понизится.
Это очень легко почувствовать. Коучинг – это услуга, и как любой хороший специалист,
хороший коуч будет делать все возможное, чтобы оказать эту услугу на высшем уровне. Это
естественная черта профессионала высокого класса. Но если профессионалу не хватает
денег и он видит в вас потенциальную дойную корову, у него всегда будет присутствовать
некое «чего изволите» в том, как он с вами общается. Если вы это заметили – лучше всего
будет с ним расстаться.
Это не значит, что он плохой человек или специалист. Это просто значит, что
он потерял по отношению к вам позицию, которая, собственно, и обеспечивает во
многом его эффективность – свое нейтральное положение. Он уже не сможет дать вам
честную обратную связь, не бросит вам необходимый вызов, не задаст неприятного, но
необходимого вопроса. Так что, если вам нужен «ручной» коуч, чтобы похвастаться друзьям
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
25
– оставьте его, если ваша цель – эффективность, лучше найдите себе другого.
Коучинг это, безусловно, искусство. Как, наверное, и все, что связано с работой с
людьми. Но в то же самое время, коучинг является технологией, то есть системой знаний,
навыков и способов их применения. Любая система ограничена, она не может привести
к экстраординарным результатам просто потому, что люди отличаются друг от друга, а
система всегда является набором стандартов. Но отсутствие системы чаще всего приводит
к результатам весьма сомнительного свойства. Поэтому системы необходимы, просто они
должны применяться именно там, где они необходимы.
Коучинг стремится к эффективности клиентов, поэтому он предполагает знание
определенных систем. Если вы спросите у коуча, как он будет работать с вами или вашей
организацией, и в ответ услышите «ну, я просто приду к вам и буду с вами работать», это
тревожный сигнал. Бизнес коуч должен иметь представление о системах применения
коучинга и уметь такие системы внедрять.
Любая организация является бизнес системой. А любой ее сотрудник является
индивидуальностью и, в то же время, частью этой бизнес системы. Поэтому к сотрудникам
должен быть индивидуальный подход, здесь коучинг проявляется как искусство общения
и взаимоотношений. А к системе подход должен быть системным, поэтому на этом
уровне коучинг – это технология с жестким набором правил, распределением властных
полномочий, ответственности и подотчетности.
Хорошего правителя справедливо уподобляют кучеру.
Козьма Прутков
Одной из ключевых способностей коуча является моделирование. Помимо всего
прочего, это означает, что для индивидуальных клиентов коуч должен моделировать
способность к обучению, а для клиентов-организаций система применения коучинга
должна смоделировать эффективную бизнес систему.
И, в заключение, немного о возрасте. Существует мнение, что молодой человек не
может быть хорошим коучем. В одном из текстов немецкого психотерапевтического
сообщества говорится, что коучем может быть человек не младше 35 лет. Не желая обидеть
более молодых коллег, все-таки придется заметить, что что-то в этом есть. Трудно помогать
другим справляться с жизненными трудностями, если жизненный опыт не очень большой.
Но все же, справедливости ради, надо сказать, что дело не столько в величине этого опыта,
сколько в том, насколько он осознан.
Вы замечали, как мало пожилых людей приобретают с годами мудрость? Это, казалось
бы, естественный процесс, но жизнь показывает, что большинство из нас должно
готовиться к будущему свиданию не с мудростью, а с маразмом. Чтобы этого не произошло,
необходимо позволять себе учиться у жизни. Это возможно только тогда, когда наш
жизненный опыт осознается. Тогда он расширяет наши горизонты, вместо того, чтобы их
ограничивать.
Коучинг – это искусство помогать другим учиться у жизни. Вот мы и подошли к сути:
хороший коуч должен сам быть способен учиться у жизни. И это должно быть его главной
задачей. В этом его главное умение, секрет его искусства и труд его жизни. Если коуч этим
обладает, его мастерство начинает проявляться во всем, что он делает. И тогда вся эта
небольшая глава вам ни к чему, потому что при встрече с ним вы и так поймете, что с этим
человеком стоит иметь дело.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
26
Но таких – немного. И если вам не посчастливится встретиться с одним из них, а коуч
вам все-таки нужен…, именно для такого случая и была написана эта глава.
4. КАКОВА ГАРАНТИЯ, ЧТО КОУЧИНГ МНЕ ПОМОЖЕТ, И КАКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ
СТОИТ ЖДАТЬ
Успех может быть гарантирован только посредством
разработки мероприятий по защите от провала
специального плана, предназначенного
для парирования непредвиденных случайностей,
приводящих к провалу основного плана,
учитывающего все случайности,
какие только можно предвидеть.
Бойль
Для того, чтобы ответить на вопросы «Какова гарантия?» и «Каких результатов стоит
ожидать?», хорошо бы, прежде всего, понять, о чем они. Это естественный интерес любого
разумного клиента, который не хочет платить деньги за отсутствие результатов, а тем более
не хочет платить за то, что может привести к результатам нежелательным.
Если речь идет о покупке коучинговых услуг, то здесь довольно высок уровень абстракции,
то есть все тоже хотят одного и того же – результатов, но эти результаты у каждого свои.
Существует огромное количество литературы, в которой авторы призывают читателей
достичь потрясающих, умопомрачительных результатов, и даже раскрывают
сверхсекретные (поздравляем, вы миллионный читатель, который сможет первым
воспользоваться сверхсекретными, никому еще не известными методиками
достижения успеха!) методы их достижения. Помимо подчеркнутого выше легкого
идиотизма, заключенного в противоречивости обещаний, в этом есть еще одно базовое
предположение, на которое мало кто обращает внимание, хотя оно неявно присутствует и
в более серьезных книгах и курсах обучения. Вот оно: все люди одинаковы, все стремятся к
одному и тому же.
В жизни есть две трагедии. Одна – не добиться
исполнения своего самого сокровенного желания.
Вторая – добиться.
Джордж Бернард Шоу
Коуч, который явно или неявно придерживается этого мнения, ставит себя (заметьте: сам!)
в позицию некоего продукта. Он предполагает, что всем людям нужно Х, он предлагает это
самое Х людям, и он может быть очень успешным, потому что многие люди действительно
думают, что им нужно именно Х! Что же здесь неправильного? Да, практически все.
Правильно, конечно же. За исключением того, что, предлагая это самое Х, коуч ставит себя
в положение, когда клиенты будут ожидать это Х от него. В этом случае коуч должен будет
гарантировать Х. И возвращать деньги, если Х не появляется. И он не сможет помогать
клиентам развиваться, точно так же, как не может этого продукт, потому что развитие
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
27
предполагает движение за пределы вообще, и за пределы этого самого Х в частности.
Представьте себе, что вы купили бы холодильник, который, вместо того, чтобы
замораживать для вас продукты, предложил бы вам научиться замораживать их самому,
или выбирать холодильники, или найти специалиста по выбору холодильников, или
строить планы на замораживание продуктов…
Автор этой книги – коуч. Он знает, что изменение точки зрения на вопрос не только может
помочь решить его с большей эффективностью, но и свидетельствует об определенном
уровне способностей решения вопросов и задач. Собственно говоря, для меня написание
этой книги и является упражнением на изменение точки зрения – с точки зрения коуча на
коучинг, на точку зрения клиента на то же самое явление.
Зная, что клиенту нужно понимание результатов, сроков и инструкций (на месте клиентов
я бы и сам, в некоторых случаях, требовал того же), я хочу сказать, в чем заключается
главное отличие коуча от определенного продукта. В случае продукта все определено
заранее, до того, как покупатель и продавец встречаются, а в случае коуча – все это
определяется в процессе переговоров непосредственно перед покупкой.
В коучинге, как и во многих услугах вообще (таких, как тренинги, организационное
консультирование и т.д.), существует процесс, называемый «обзор работ». В случае
применения коучинга к большой организации, этот процесс может занимать 3 месяца,
в случае индивидуального коучинга - 30 минут, но суть его одна и та же – определить
желаемые для клиента результаты, сроки, и что, собственно, будет происходить, что нужно
будет делать клиенту. На основании этого, наверное подумали вы, и принимается решение
о покупке. В принципе, так оно и есть, просто существует еще одна промежуточная стадия.
На основании всего вышеперечисленного выясняется, является ли коучинг оптимальным
решением для клиента. А уже на основании этого принимается решение о покупке. То есть,
о коучинговом контракте.
Вот вам еще одно отличие хорошего коуча от не очень: не очень хороший попытается
продать вам свои услуги в любом случае, хороший – только в том случае, когда коучинг
является для вас решением оптимальным или близким к оптимальному. Мастерство не
в том, чтобы применять свои умения ко всем подряд. Тут приходит на ум высказывание
Абрахама Маслоу, что тот, кто хорошо управляется с молотком, склонен думать, что все
вокруг – гвозди. Мастерство в том, чтобы оказаться в ситуации, где ваши умения наиболее
применимы.
Хороший лук трудно натянуть, но посланная
из него стрела летит высоко и вонзается
глубоко.
Мо-цзы
Итак, какова же гарантия, что коучинг вам поможет? В отличие от случая с холодильником,
это во многом зависит от вас самих. Коучинг - это процесс сопровождения. Коуч помогает
вам думать и принимать решения более качественно и обоснованно. В том числе и
решение о том, работать ли вам с коучем. Поэтому на первой встрече, когда вас еще
никто не просит ни за что платить, коуч, по сути, уже должен проявить достаточно своих
умений чтобы:
а)продемонстрировать вам, что такое коучинг,
б)помочь принять взвешенное решение о необходимости коучинга в вашем конкретном
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
28
случае.
При этом действовать за вас коуч не будет, да и не сможет. Действовать придется
вам самим, а результаты являются последствиями действий. Поэтому гарантии в коучинге
касаются не результатов, они касаются продуманности или непродуманности решений,
стратегичности планов и увеличения вашей способности к принятию качественных
решений.
Вы можете возразить, что продуманность, стратегичность или качественность
решений – понятия весьма и весьма относительные. Именно поэтому и были разработаны
определенные модели, которые позволяют почти что количественно оценить присутствие
этих качеств в процессе мышления.
В качестве примера можно привести широко известную модель S.M.A.R.T., которая
используется при оценке продуманности и качественности планирования. Составленное
из первых букв английских слов, это слово означает буквально следующее: планы должны
быть Конкретными, Поддаваться Измерению, быть Достижимыми, Реалистичными,
Гибкими и Определенными во времени (Specific, Measurable, Attainable, Realistic,
Tangible/Time-based). Это пример того, что у коучинга есть эффективные инструменты
мышления, планирования и принятия решений, а также проверки эффективности всего
вышеперечисленного.
Каких результатов стоит ожидать? Это определяете вы, уважаемый клиент. Либо
заранее, либо в процессе работы с коучем.
Есть еще одно неявное убеждение, которое часто стоит за вопросами о гарантиях
и результатах. Оно звучит примерно так: все люди находятся в одной и той же стадии на
пути к своей цели. И хотя, будучи произнесено или написано в таком вот явном виде, вряд
ли это убеждение найдет себе много сторонников, неявно оно присутствует в воззрениях
большого количества людей.
Посудите сами – если человек думает, что любой клиент коучинга может за один и тот
же срок добиться одних и тех же результатов – какие убеждения должны стоять за этим
утверждением? На наш взгляд их, как минимум, три:
1. у всех клиентов коучинга одинаковые способности;
2. все хотят одних и тех же результатов;
3. все находятся в одной и той же фазе своего пути к этим результатам.
Одним из качеств хорошего коуча является способность усомниться в убеждениях
своего клиента и помочь ему проверить их на истинность. Но иногда дело даже не в
проверке, а в том, чтобы эти неявно присутствующие убеждения стали явными – тогда
их абсурдность становится очевидна (именно поэтому многие люди неосознанно
сопротивляются этому процессу).Мы сейчас рассматриваем тот самый случай. Было бы
слишком скучно, если бы все люди были одинаковыми.
Очень хорошо, если кто-то меняет мнение. Это значит, что ему
есть, что менять.
Ласло Фелеки
Хорошим примером могут послужить книги Роберта Киосаки�. Я думаю, что не будет
преувеличением сказать, что миллионы людей читали хотя бы одну из этих книг. Десятки
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
29
тысяч, если не сотни – играли в игру «Финансовый поток», разработанную как тренинг
на основе этих книг. К сожалению, у нас нет статистики, сколько людей значительно
изменило свое финансовое положение в результате. Но, судя по тому, что я видел в России
(я проводил эти игры-тренинги в течение некоторого времени и имел возможность
наблюдать за тем, что происходило с игроками и со мной), этот процент весьма близок к
нулевому. И дело здесь не в том, что книги не адаптированы к российским возможностям
(Р. Киосаки подчеркивает возможности операций с недвижимостью, которые в России
сильно ограничены как законодательством, так и общей ситуацией на рынке). Дело скорее
в том, что каждый из читателей обладает своим собственным уровнем возможностей,
способностей и мотивации. Одна из главных идей серии – перейти из состояния наемного
работника в состояние владельца бизнеса или инвестора.
С точки зрения процесса зарабатывания денег все выглядит идеально. Но упускается
главное: сам человек. Для того, чтобы стать владельцем бизнеса, например, необходимо
как минимум иметь мотивацию к управлению другими людьми и лидерские способности и
навыки. Другими словами, человек должен хотеть руководить другими и быть способным
это делать или, хотя бы, научиться это делать.
Даже не рассматривая немного «скользкий» вопрос о способностях (почти каждому
из нас хочется верить, что «человек способен на многое, но не всегда знает, на что он
способен»), думаю, что не для кого не секрет, что довольно много людей просто не хотят
никем руководить. И если на волне энтузиазма они поставят себя в такую ситуацию, где
это необходимо, потому что это «единственный путь к богатству», они просто сами себе
подготовят очень серьезную яму, а потом сами в нее и упадут. И, с большой вероятностью,
увлекут за собой других.
Вернемся к вопросу о результатах. Как вы видите, вопрос оказался не таким уж
простым, особенно, если рассчитывать на реальную жизнь, а не на волшебника в голубом
вертолете.
Коучинг поможет вам ответить на следующие вопросы: Чего вы по-настоящему
хотите? На что вы способны? Каковы ваши цели? Где вы находитесь по отношению к
вашим целям? Это все вопросы «обзора работ». Именно ответив на них, можно сделать
следующий шаг и понять, каких результатов вы можете добиться с помощью коучинга.
Иногда ясность по отношению к этим вопросам уже сама по себе является результатом.
Вот это да, скажет скептически настроенный читатель, кому же нужны такие услуги,
где гарантий никаких и результаты неопределенны! И нам сразу станет грустно, потому что
пафос главы был совсем не в этом. В чем же он тогда был? А вот в чем:
И гарантии и результаты не определены заранее, а выясняются в процессе «докоучингового» общения между коучем и клиентом, которое условно называется «обзор
работ». И этот процесс важен не только для коуча, который пытается понять, что от него
ожидает клиент и какая предстоит работа. Этот процесс настолько же важен для клиента,
то есть для вас, уважаемый читатель. В этом процессе вы должны понять, что такое коучинг
в исполнении вашего «избранника», каких результатов вы можете ожидать и как будет
строится ваше взаимодействие. Чем яснее вы все это понимаете, тем больше шансов, что
работа будет успешной и эффективной и вместо разочарований принесет вам больше
энергии, больше ясности и, конечно же, именно те результаты, которые вам нужны.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
30
5. УРОВЕНЬ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВО
ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ КОУЧ – КЛИЕНТ
Спросили у Александра Македонского:
- Почему ты уважаешь учителя больше, чем родного отца?
- Отец подарил мне жизнь бренную, ответил Александр, - а учитель – вечную.
Как же распределяется ответственность во взаимоотношениях коуч – клиент? Для того,
чтобы понять это, давайте вспомним определение коучинга, которые мы приводили во
введении:
«Коуч – это человек, который использует коучинговые знания, умения и способности,
не имея властных полномочий и ответственности за клиента коучинга, а клиент
коучинга при этом коучу не подотчетен. Коуч преследует цель создания для клиента
и совместно с клиентом благополучия, цели, компетентности и осознанности, как
результатов коучингового взаимодействия».
На первый взгляд, в этом определении содержится противоречие. Коуч не несет
ответственности за клиента коучинга, при этом преследует цель создания благополучия,
цели, компетентности и осознанности для клиента, как результатов коучингового
взаимодействия. Возникает вопрос: а что будет, если в результате коучингового
взаимодействия не возникнет ни благополучия, ни цели, ни компетентности, ни
осознанности для клиента? Кто будет нести ответственность за потерянное время, деньги,
энергию и возможности?
«Конечно, клиент!» - скажет коуч.
«Конечно, коуч!» - скажет клиент.
Для того, чтобы ответить на этот вопрос более обоснованно, давайте представим себе
ситуации, когда такое может случиться. Их можно разбить на три основные категории:
• В результате коучингового взаимодействия не наступает ясности, то есть клиент
не знает, что ему нужно делать, чтобы достичь желаемых результатов.
• Ясность присутствует, цели определены, но клиент ничего не делает для того,
чтобы претворить их в жизнь.
• Клиент выполняет запланированные действия, но они не приводят к желаемым
результатам.
Для того, чтобы убедиться, что мы все предусмотрели, давайте предположим обратное
этим трем пунктам: ясность по поводу того, что делать, есть, клиент выполняет
запланированные действия, и они приводят к желаемым результатам. Если предположить,
что ясность вырастает из осознанности и ведет к четким целям, компетентность позволяет
выполнить задуманное, а задуманное должно привести к благополучию (трудно
предположить, что кто-либо будет целенаправленно стремиться к неблагополучию), то
наши рассуждения до настоящего момента были правильными.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
31
Прежде всего прочего удерживай язык свой.
Пифагор Регийский
Давайте теперь рассмотрим первый из возможных вариантов: ясность отсутствует. Кто несет
за это ответственность? Понятно, что однозначного ответа на этот вопрос нет. Но мы можем
предположить, в каких случаях дело будет в коуче, а в каких – в клиенте, и есть ли еще
какие-либо варианты случаев.
Дело будет в клиенте, если задача, за которую он взялся, не соответствует уровню его
способностей и/или возможностей. Например, если человек без музыкального слуха
захочет стать известным музыкантом или житель российской глубинки захочет купить
одну из ведущих футбольных команд в мире.., мы знаем, конечно, что прецеденты были,
но это довольно трудно осуществимо на практике, тем более в сжатые временные сроки.
Возможно, что если ясности не возникает, дело в том, что желаемая действительность
недоступна. Но в данном случае нельзя все сваливать на клиента, потому что не очень
понятно, почему коуч согласился работать с человеком над достижением чего-то
нереального. Это, скорее всего, означает, что этап «обзора работ» был пропущен, а это уже
ответственность коуча. То есть изначально не было понятно, является ли коучинг самым
эффективным решением в данном случае (даже если не рассматривать вопрос, существует
ли решение как таковое).
Если в самом начале взаимодействия этот вопрос тщательно рассматривается, то, в случае,
если коуч сомневается в выполнимости задачи, а клиент настаивает на ее выполнимости,
коуч всегда может отказаться от работы. Лучше не браться за заведомо невыполнимое
задание, чем терпеть запланированную неудачу. Либо клиент сам может прийти к
выводу, что задача невыполнима, и тогда как минимум один из обещанных результатов –
осознанность – уже появился.
Одна из моделей, которыми мы пользуемся, укладывается в аббревиатуру ГССП.
ГССП = Готов, Согласен, Способен, Подходит.
Коуч отвечает за то, чтобы помочь клиенту оценить себя по этим параметрам по отношению
к планируемым действиям. Если это произойдет, то, как минимум, появится осознанность, и
можно будет принимать решение относительно того, что делать дальше.
Тому, кто не знает порта назначения, никакой ветер не попутный.
Народная матросская мудрость
Дело будет в клиенте, если он не знает, чего хочет. Никакой коуч вам не поможет, если вы не
понимаете, зачем вам коуч и чего вы собираетесь достичь. Должно быть хотя бы какое-то
основание для работы.
Дело будет в коуче, если это основание есть, но он пытается работать с клиентом на
один или несколько шагов дальше реального положения клиента. Например, клиент в
качестве темы для коучинга заявляет свое желание создать бизнес, а коуч, вместо того,
чтобы проверить вместе с клиентом его ГССП и помочь ему понять, какие стремления
он собирается удовлетворять с помощью этого бизнеса, сразу предлагает клиенту
планирование. Здесь возможны две ситуации: либо из-за несоответствия способностей
и возможностей клиента заявленной задаче, он так и не поймет, что делать (часто,
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
32
подсознательно, ожидая действий или подсказок от коуча), либо коуч и клиент попадут
во второй пункт нашей небольшой классификации – план будет построен – но изза недостатка базовой мотивации (или ясной связи с оной) клиент не будет ничего
предпринимать по претворению плана в жизнь.
Какие еще бывают случаи, когда клиент отказывается выполнять им самим построенные
планы? Первый мы только что рассмотрели – если нет мотивации или прямой и понятной
связи с ней, вряд ли кто-либо начнет действовать. Люди обычно действуют ради того, что
их привлекает и им понятно.
Другой вариант – особенности мышления клиентов�. Существует довольно-таки много
людей, которые любят строить планы. Тут вспоминается Манилов из произведения Гоголя
«Мертвые Души». И когда план построен, у них возникает ощущение завершенности,
и дело никогда, или почти никогда, не доходит до конкретных действий. В этом случае,
ответственностью клиента является его нежелание проводить свои планы в жизнь (коуч
– это партнер по мышлению, если клиент хочет, чтобы за него что-то делали, ему нужно
нанимать совершенно других специалистов). Но ответственностью коуча, безусловно,
является довести до клиента свои наблюдения (возможно, в виде обратной связи) о том,
что задача, похоже, заключалась в планировании как таковом, а не в выполнении плана.
Всякую мысль, которую я заковал во фразу, я обязан освободить своими делами.
Халиль Джибран
Вообще говоря, одной из частых причин того, что клиент не выполняет взятых на себя
обязательств, является решение не тех задач. Зачем же клиенту тратить деньги и время
на решение не тех задач, спросите вы? Действительно, незачем. Но это происходит
действительно очень часто – заявленная в начале сессии задача клиента может не являться
тем, над чем именно сейчас необходимо поработать. Может быть потому, что у клиента
на тот момент не хватало осознанности, может быть потому, что клиент не доверял коучу
настолько, чтобы вынести на обсуждение действительно важный вопрос…
Коуч, хочет он того или нет, несмотря на то, что формальной властью над клиентом он не
обладает, все-таки имеет некоторый авторитет в глазах клиента. Иначе, клиент, скорее
всего, к нему бы не обратился. Поэтому от коуча во многом зависит, как пойдет разговор.
И если, услышав заявленную проблему клиента, он примет это безоговорочно за «чистую
монету», он может подтолкнуть обсуждение в сторону решения этой проблемы, забыв
проверить, действительно ли она важная, срочная и мотивирующая.
Таким образом, может сложиться ситуация, когда задача решена, но в реальной жизни чтото более важное выходит на первый план и готовое уже решение не выполняется, потому
что клиенту приходится иметь дело с другой задачей, к решению которой он, кстати,
оказывается неподготовленным.
Если же клиент выполняет запланированные действия, но они не приводят к желаемым
результатам, согласитесь, такая ситуация оказывается самой неприятной. В предыдущих
случаях, хотя бы, было потрачено только небольшое количество времени и энергии,
необходимой для планирования, и если даже план не был претворен в жизнь, это была
«бумажная неудача», клиент посмотрел на то, что от него требуется, и понял, что делать
этого не будет.
Если же клиент начал действовать, а результаты оказались негативными, или их не
оказалось вообще, это уже серьезно.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
33
Здесь вопрос об ответственности встает особенно остро. По американским законам,
например, если клиент принял решение, в результате которого он или его компания,
понесли убытки, и есть доказательства, что клиент действовал по советам или
рекомендациям коуча, то суд может обязать коуча покрыть убытки. А они, в случае
корпоративного коучинга, могут быть очень и очень большими (еще одна причина, по
которой умный коуч избегает давать советы).
Строгость российских законов компенсируется
необязательностью их исполнения.
Русское народное наблюдение
Однако, коуч, как правило, не является экспертом в области, в которой клиент должен
принять решение. Поэтому все, что он может сделать, это помочь клиенту убедиться в
продуманности решений. Для этого существует множество различных инструментов,
владение ими, собственно, и составляет большую часть коучинговых умений. Одним из
примеров может послужить знание так называемых областей влияния.
Допустим, клиент обдумывает возможности расширения бизнеса. И ему кажется, что все
возможно: деньги есть, люди подходящие есть, на рынке складывается удачная ситуация.
То есть, если бизнес будет расширен (открыт еще один магазин, филиал(ы) в другом
городе, дополнительные промышленные мощности), то это будет выгодно для бизнеса.
И человек принимает решение это сделать. Что может произойти в результате? Давайте
рассмотрим ситуацию, когда расчеты клиента были верными – бизнес действительно
пошел в гору. Однако, есть довольно много неочевидных вещей, которые просто не были
учтены.
Клиент в данном случае рассмотрел только то, как его действия повлияют на его бизнес.
Однако, жизнь, чаще всего, включает в себя гораздо больше. Клиент не принял во
внимание, как его действия повлияют на его личную жизнь. Останется ли у него время для
личной жизни? Возможно ли, что более интенсивная деятельность подорвет его здоровье?
Или нарушит отношения в семье?
Как действия клиента повлияют на профессиональный аспект его жизни? Не случится ли
так, что, увлекшись чем-то одним, он упустит что-то другое, не менее важное?
Как эти действия повлияют на окружение клиента? На его друзей, коллег, партнеров? На
экологическую ситуацию?
Если с вами работает хороший коуч, все эти вопросы обязательно прозвучат. И если вы, как
клиент, ответите на них, естественно, вы будете нести ответственность за достоверность
этих ответов. Коуч не пытается переложить на вас ответственность, она и так на вас, на
клиенте, с самого начала. Он просто помогает вам ее осознать. И его ответственность
заключается в том, чтобы сделать это на сто процентов.
Таким образом, подводя итог, можно сказать, что ответственность во взаимоотношениях
коуч – клиент распределяется следующим образом: клиент отвечает за свои поступки и
их результаты. Коуч отвечает за качество процесса мышления, который клиент совершает
вместе с коучем. Коуч отвечает за то, чтобы были заданы все необходимые вопросы.
Клиент отвечает за то, чтобы на эти вопросы были даны честные и обоснованные ответы.
Коуч отвечает за то, чтобы помочь клиенту обнаружить его «слепые пятна». Клиент,
наконец, отвечает за то, чтобы согласиться посмотреть на свои слепые пятна, возможно
отказавшись при этом от некоторых из своих механизмов защиты.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
34
Наши слепые пятна потому так и называются, что мы их не видим, а не видим мы их,
зачастую, потому, что не хотим смотреть. Взгляд в эту область может доставить дискомфорт,
но уж если мы решили развиваться, к дискомфорту придется привыкнуть. Удобство
требуется для сна, развитие далеко не всегда удобно, а иногда даже и немного болезненно.
Можно ли обнаружить слепые пятна без коуча? Чем коуч, который тоже, в конце концов,
человек, со своими слепыми пятнами, может помочь?
Коуч, конечно же, тоже человек. Но, во-первых, области неосознанности у всех разные. А
во-вторых, со стороны все равно лучше видно. Это как бы позитивный эффект поговорки
про соломинку в чужом глазу и бревно в своем. Если вас интересуют ваши собственные
глаза, вы будете благодарны любому, кто поможет вам обнаружить ваши соломинки,
невзирая на количество бревен в глазах ваших собеседников.
В качестве бонуса к этой главе, мы предлагаем вам один из способов самостоятельного
обнаружения слепых пятен. А более подробно о нем будет рассказано в конце книги, в
главе «Сам себе коуч».
Причиной множества крахов на Уолл-Стрит является
желание действовать во что бы то ни стало, без учета условий.
Э. Лефевр «Воспоминания
биржевого спекулянта»
Возьмем приведенный выше пример о расширении бизнеса и посмотрим, какие вопросы
необходимо задать самому себе, чтобы все предусмотреть. Для этого составим небольшую
таблицу, 4х4, где строки будут соответствовать областям влияния, а столбцы – четырем
категориям концепции “Balanced score card” Нортона и Каплана. Если вы ответите на все
вопросы, можете быть уверены, что вы уже многое предусмотрели. Те области, в которых
вы будете испытывать трудности, скорее всего и соответствуют вашим слепым пятнам.
К этим двум измерениям, для полноты картины, необходимо добавить третье. Примите
это как вызов и подумайте сами, что это должно быть за третье измерение. Ну, а если вы
решите (причем совершенно справедливо), что купил книжку не для того, чтобы думать, а
для того, чтобы получить информацию – прочитать о третьем измерении вы сможете все в
той же обещанной в конце книги главе «Сам себе коуч».
Как данный
А
проект
с
повлияет на… п
е
к
Области:
т
ы
Личная
Внутренний
Внешний
Финансы
Развитие
Вас лично?
Ваши отношения в
семье?
Ваши отношения с
коллегами?
Ваше финансовое
положение?
Вашу репутацию
или стоимость на
профессиональном
рынке?
Финансовое
состояние вашего
бизнеса?
Ваше личное
развитие?
Ваш
профессиональный
рост?
Профессиональная
Вас, как
профессионала?
Бизнес
Ваш бизнес
процесс?
Отношения с
поставщиками и
клиентами?
Способность вашего
бизнеса к развитию?
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
35
Окружение
Ваши отношения с
партнерами?
Вашу отрасль,
репутацию вашего
товара/услуги на
рынке?
Финансовую
ситуацию ваших
партнеров, в вашем
городе, стране?
Систему, внутри
которой вы
находитесь (отрасль,
область, страна) и ее
развитие?
6. РАЗЛИЧНЫЕ ФОРМЫ ПРОВЕДЕНИЯ КОУЧИНГА
Не говори длинно, ибо жизнь коротка.
Марти Ларни
Работа с коучем может проходить в очень разных форматах. Многое зависит от
запросов клиента, многое – от того, как коуч привык работать, хотя, понятное дело,
более эффективным будет коуч с более гибким подходом. То есть тот, который способен
соответствовать запросам разных клиентов.
В общем и целом, подходы коучей к работе с клиентами могут различаться по следующим
признакам: времени – коучинг как событие и коучинг как процесс, а также по типу
контакта: личные встречи или общение по телефону. Естественно, что все деления
условны, и в каждой ситуации работа выстраивается индивидуально, но мы здесь возьмем
некоторые экстремальные случаи, просто для того, чтобы определить границы, внутри
которых может происходить процесс, называемый коучинговым взаимодействием.
Коучинг, как событие характеризуется тем, что может быть одноразовым. Это означает,
что клиент встречается с коучем с намерением не прекращать взаимодействия, пока
проблема не будет так или иначе решена. На это может понадобиться несколько минут
или несколько часов. Сильной стороной такого подхода является «кумулятивный эффект» работа производится «за один присест», что называется «с погружением». Слабой стороной
является то, что изменения, происходящие во время такой работы, часто не закрепляются,
клиент может легко вернуться к старым стереотипам поведения после сессии.
Противоположностью такого похода является модель, когда коучинг проводится
регулярно, скажем, раз в неделю, но в течение короткого времени – начиная с 10-15 минут.
За это время можно успеть довольно много, особенно если речь идет о бизнес коучинге.
Естественно, это не значит, что этим необходимо ограничиваться, возможны и 30 минутные
и часовые сессии. Все зависит, опять же, от клиента и его запросов, ну и, естественно, от
стоимости времени коуча и согласия клиента его оплачивать.
Слабость такого подхода заключается в том, что иногда этого времени не хватает для того,
чтобы пойти достаточно глубоко за одну сессию. Сила – в том, что такая модель коучинга
ориентирована на процесс, который, как правило, длится не менее трех месяцев. Такой
дизайн помогает клиенту постоянно удерживать внимание на проблеме, обеспечивает ему
постоянное сопровождение, закрепляет навыки и изменения, помогает не только создать
план действий, но и претворить его в жизнь.
Было бы неправильно объявлять один из подходов хуже или лучше другого, разумнее
поставить вопрос, что эффективнее в каждой данной ситуации.
Хорошим примером может служить изучение иностранного языка. Наверняка вы знаете,
что в этом деле тоже существуют те же два разных подхода: изучение языка с погружением
и постепенное. И у того и у другого есть большое количество критиков и поклонников.
Но, поскольку очень немногие люди изучают языки ради самого процесса изучения, а
большинство хотят конкретных результатов – знания языка – важно задать тот же самый
вопрос: что эффективнее в ситуации каждого конкретного человека.
Если кто-либо собирается через месяц уехать в другую страну надолго, то ему или ей,
конечно же, стоит порекомендовать курсы с погружением. Человек попадет в языковую
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
36
среду заранее и получает навыки, необходимые для того, чтобы общаться на самом
базовом уровне, но поскольку потом у него не будет другого выхода, ему придется эти
навыки поддерживать и развивать, просто общаясь с людьми в той стране, куда он
собирается уехать.
Если же человек хочет хорошо изучить язык, и при этом у него нет необходимости скоро
и много на нем общаться – ему следует порекомендовать двухгодичные курсы, которые
не будут настолько интенсивными, но обеспечат его всеми необходимыми знаниями и
регулярной практикой в течение периода времени, достаточного для того, чтобы навык
закрепился.
Монету, уроненную в реку, следует доставать из той же реки
Ян-ци
К сожалению, часто происходит следующее: люди соблазняются скоростью и кажущейся
легкостью интенсивных курсов с погружением, надеясь на то, что это просто более быстрый
и дешевый способ выучить язык. Результаты часто оказываются плачевны – деньги и время
тратятся впустую. Одна из школ английского языка написала в своей рекламе примерно
следующее: «если вы не хотите верить, что качественное изучение языка требует долгого
времени, спросите у танцоров Мариинского театра, есть ли среди них хоть один, который
попал на сцену после одномесячного балетного курса «с погружением»?».
Мораль здесь только одна – хорошенько поймите, что вам нужно и выбирайте формат
работы, исходя из этого, а не тешьте себя иллюзиями.
Второе различие может быть связано с первым, хотя и не обязательно. Традиционно любая
работа с клиентом происходит при личной встрече. За этим стоит естественное стремление
людей к человеческому контакту. Кроме того, при личной встрече обмен информацией
гораздо богаче, чем при переписке или разговоре по телефону.
Однако, мы живем в век информации, и об этом не стоит забывать. Это означает, что
средств коммуникации очень много, и с каждым днем становится все больше. И, наверное,
неправильно было бы отказываться от возможностей, которые они предоставляют.
Телефонный коучинг становится все более и более популярным, особенно в бизнес
формате. Хороший бизнесмен всегда дорожит своим временем, зная, что это, во-первых,
один из самых ценных ресурсов, а во-вторых, время – это жизнь, а ее не стоит растрачивать
на пустяки.
В связи с этим, далеко не всегда есть возможность тратить время личные встречи, особенно
если это связано с необходимостью ехать в определенное место. Телефонный коучинг
может быть очень эффективным в таких случаях. Представьте себе ситуацию, когда идет
совещание или переговоры, где необходимо принять довольно важное решение. Если
руководитель хочет прояснить для себя ситуацию, он может объявить перерыв минут на
10-15, позвонить своему коучу и добиться более качественного и обдуманного решения.
Не стоит забывать, однако, что личного контакта ничто не заменит. Многие люди
испытывают трудности, разговаривая о важных для себя вещах по телефону. Существует
даже такое выражение: «нетелефонный разговор». Далеко не всегда это означает, что
разговор настолько секретный, что его будут прослушивать. Часто это просто показывает,
что для человека разговор важен, речь пойдет о серьезных для него вещах, и он хочет
иметь более комфортную и доверительную обстановку для разговора.
Поэтому, для большей эффективности, имеет смысл совмещать все возможные формы
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
37
работы. Когда клиент и коуч еще друг друга совсем не знают, имеет смысл организовать
одну или несколько личных встреч. То же можно порекомендовать, если вопросы,
поднимаемые на сессиях очень личные и требуют особой обстановки доверия, которую
труднее создать в телефонном контакте.
Если же речь идет о наборе рутинных сессий, во время которых в основном отслеживается
выполнение клиентом его обязательств, то это вполне может происходить по телефону или
даже с помощью электронной почты.
Телефонный вариант также дает возможность работы с коучем на больших расстояниях,
когда либо клиент, либо коуч уезжают в другой город или даже другую страну. В этих
случаях работа может эффективно продолжаться благодаря телефону и Интернет.
Вы можете вызубрить наизусть руководство о том, как научиться
плавать, но вы не освоите и десятой части того, что освоили бы,
оказавшись в воде.
Адам Смит «Биржа: игра на деньги».
В бизнес коучинге одна из функций коуча заключается в том, чтобы моделировать для
клиента бизнес реальность. А реальность эта характеризуется, в том числе, следующими
чертами: необходимость экономии времени, важность сосредоточения на самом важном,
выбор наиболее эффективных решений. Телефонный коучинг часто больше этому
соответствует, чем личные встречи.
Кроме того, телефонный коучинг часто способствует тому, чтобы отношения между
коучем и клиентом оставались в чисто деловом русле, не давая возникать взаимосвязям,
в которых нет необходимости для решения бизнес задач. Многие клиенты нуждаются не
только в партнерах по стратегическому мышлению, но и в эмоциональных партнерах, в
людях, с которыми можно просто поделиться своими личными трудностями и проблемами.
Это естественно и хорошо, и коуч может выступать также и в такой роли. Но здесь важно
определиться, какова все-таки основная потребность клиента, потому что если он будет
разговаривать о личных проблемах и ожидать при этом также решения бизнес задач, то
его ждет разочарование. А это не послужит ни клиенту, ни его коучу.
Наверное, одна из главных мыслей этой главы следующая: коучинговое взаимодействие
– это не только непосредственно сам процесс общения. Это, практически, все, что
происходит между коучем и клиентом, включая сюда и формат общения также. Определите
задачи вашего общения и выберите формат, который устраивает обоих и максимально
соответствует достижению поставленных задач. Наивно думать, что независимо от
того, где, как и по какому поводу встречаются коуч и клиент, коуч, словно счастливый
обладатель волшебной палочки, взмахнет ею, и все проблемы клиента будут решены в
одночасье. Даже если бы такая услуга была возможна, она бы стоила необычайно дорого.
Коучинг – это процесс, и если он правильно и хорошо организован, шансов на успех
становится гораздо больше. Коуч, как специалист, обычно берет на себя организацию этого
процесса, и это естественно, но клиент обязательно должен играть в этом активную роль,
потому что именно он является центром этого процесса, и решению именно его задач этот
процесс должен служить.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
38
7. ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ И РЕГУЛЯРНОСТЬ КОУЧИНГА
Пока еще не слишком поздно,
не забывайте, что главное дело в жизни –
не дело, а жизнь!
Брайан Форбс
Наверное, одно из главных опасений большинства клиентов, вступающиx во
взаимодействие с чем-то (или кем-то) новым, это то, что взаимодействие вынужденно
продлится дольше, чем этого хочет сам клиент. Мы, люди, склонны желать быстрых
результатов и надеяться достигнуть их за один раз или одну встречу. Если вы не согласны
с этим утверждением, вспомните момент, когда вы наконец решились сходить к дантисту
(после полугодового откладывания), и какое негодование вызывает понимание того, что
ваш визит – только первый, а потом вам нужно будет прийти через неделю, а потом еще и
еще…! Очень хочется, уж если решился на что-то не очень приятное, пережить это один
раз и покончить с ним навсегда.
На этом построено большое количество маркетинговых стратегий: вам предлагают
прийти или позвонить куда-нибудь (на презентацию, бесплатную встречу и т.д.) только
один раз, без каких-либо обязательств. А потом, на этой встрече, постараются показать,
насколько вам необходимо поучаствовать в этом процессе на регулярной основе, и уже,
естественно, не бесплатно.
Получается этакий, слегка абсурдный ответ на абсурдный запрос. Мы хотим, чтобы
проблемы, возникавшие в течение долгого времени, решились в одночасье, а это абсурд,
так не бывает. Поэтому нам неявно обещают это сделать («Приходите к нам, и все ваши
проблемы будут решены!» - никто не говорит, что сразу, но читателю или слушателю очень
хочется это понять, и часто он именно так и делает), а потом приводят к мысли, что на это
потребуется больше времени.
Это, если хотите, некоторым образом похоже на флирт или ухаживание – обе стороны
знают, чего хотят, но заявить об этом сразу и прямо – не принято, более того, такое
заявление может оттолкнуть человека и все испортить.
Эта книга написана для потенциальных клиентов коучинга. Для того, чтобы вы знали, на
что идете, сколько времени это может занять и каких можно ожидать результатов.
Поэтому лучше оставить надежды на то, что коучинг может помочь мгновенно,
и помнить, что это процесс. Однако, также полезно помнить, что у этого процесса
есть начало и есть конец. Коучинг направлен не на решение конкретной задачи, а на
оптимизацию вашей способности решать задачи. «Задача минимум» честного коучинга
– помочь вам понять, где происходит привычно незаметный сбой в вашем процессе
принятия решений, изменить это и закрепить навык новой, более эффективной модели
мышления и действия. «Задача максимум» – подняться на уровень выше и помочь клиенту
самому научиться находить подобные сбои и изменять модели. Другими словами, через
осознанность, привести его к большей адаптивности и эффективности, как в личной жизни,
так и в профессиональной, и в бизнесе.
Важно понять, что, несмотря на то, что такой процесс может занять продолжительное
время (это зависит от обстоятельств, мастерства коуча, способностей и мотивации
клиента), но он все-таки имеет конец, когда коуч больше не нужен. И эффективный коуч
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
39
стремится добраться до этого конца в оптимальные сроки.
Исследования и личный опыт показывает, что абсолютный минимум
продолжительности такого процесса при формате одна получасовая сессия в неделю –
3 месяца. За это время могут появиться некоторые реальные изменения и закрепиться
определенные навыки. С другой стороны, это не настолько долгий процесс, чтобы он мог
напугать клиента своей продолжительностью.
Шесть месяцев – срок еще более реальный для того, чтобы результаты успели
проявиться и стать заметными.
Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для
понимания неправильные решения.
Закон Гроссмана
Здесь можно было бы привести следующий пример: в настоящее время все более
популярными становятся книги Роберта Киосаки, связанные с идеей Квадранта
Финансового Потока. Этот квадрант выглядит следующим образом:
Где НР – наемный работник, НП – независимый профессионал, ВБ – владелец бизнеса
и, наконец, И – инвестор. Основная идея заключается в том, что люди, принадлежащие
к левой части квадранта, не имеют шансов стать действительно богатыми, потому что
продают свое время, и, следовательно, уровень их дохода всегда будет ограничен.
Тогда как в правой части квадранта хорошо организованный бизнес может приносить
теоретически неограниченный доход и при этом не мешать организовывать другие
бизнесы или инвестировать в хорошо организованные бизнесы других людей.
Еще одна важная мысль книги: несмотря на то, что здесь классификация людей
происходит по способу получения дохода, на самом деле разница – психологическая,
потому что люди, принадлежащие к левой части квадранта, видят безопасность в
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
40
ситуации, когда они выполняют работу, а кто-либо гарантирует им регулярную оплату,
тогда как попытки самостоятельно организовывать и контролировать этот процесс у них
ассоциируются с риском.
Те же, кто находится в правой части квадранта, считают гораздо большим риском
зависеть от других, и более безопасно чувствуют себя тогда, когда процесс организации их
собственного дохода находится в их руках.
Конечно, как и любые попытки классификации, это деление условно, потому что ни
один процесс невозможно контролировать полностью, это просто выходит за рамки
человеческих возможностей. Тем не менее, факт остается фактом, все действительно
богатые люди принадлежат к правой стороне квадранта.
Именно тот факт, что разница между людьми из разных частей квадранта является
психологической (другими словами, эти люди действуют в своей жизни, основываясь
на разных, если не противоположных, наборах предположений и убеждений) является
причиной того, что книги Киосаки не приносят людям большой практической пользы,
несмотря на их популярность и здравые идеи. Переход из одной стороны квадранта на
другую не происходит просто от того, что вы прочитаете об этом или этого захотите. В
каждом из нас существует некий базовый набор убеждений, на основании которых мы и
строим свое поведение, и эти убеждения не так легко изменить.
Среди американских коучей существует мнение, что средний срок психологического
перехода из одного квадранта в другой, при условии работы с коучем – 2 года.
Это хороший пример, показывающий возможную длительность коучинга, как процесса
взаимодействия между коучем и клиентом, когда речь идет о действительно серьезном
изменении.
Одна стрела сбивает одного орла.
Две стрелы – это уже слишком много.
Чаньская поговорка
Если говорить о корпоративном коучинге, то здесь ситуация отличается не сильно.
Работа над поведением, изменением или трансформацией каждого конкретного участника
процесса практически совпадает с работой в формате индивидуального коучинга, за тем
только исключением, что в случае индивидуального коучинга вся работа происходит
исключительно в интересах клиента, тогда как в случае коучинга корпоративного4,
процесс должен балансировать на границе индивидуальной свободы клиента и интересов
организации, в которой он работает.
Поэтому, с точки зрения сроков такой работы сильных отличий не будет. Специфика
корпоративного коучинга в данном случае заключается в следующем: во-первых,
бизнес, как правило, сильнее заинтересован в результатах и их эффективности, чем
индивидуальный клиент. Обычный человек может выбрать продолжать общения с коучем
даже в условиях низкой эффективности решения поставленных задач просто потому, что
ему хочется иметь возможность с кем-то поговорить о том, что для него важно и интересно.
Понятное дело, что компания вряд ли будет оплачивать это для своих служащих.
4
когда клиент и заказчик – разные люди, например, клиентом может быть сотрудник, нуждающийся в развитии для перевода на более высокую позицию в организации, а заказчик – руководитель данной организации
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
41
С другой стороны, любая компания - это, прежде всего, коллектив людей, поэтому
коучинг в этом случае применяется не только к каждому отдельному человеку, но и к
взаимосвязям между ними. Это делает процесс более сложным и может привести к тому,
что результаты могут быть достигнуты не так быстро.
Кроме того, очень часто в организациях возникают проблемы, выходящие за пределы
компетенции коуча, но, тем не менее, сильно влияющие на эффективность. Самый
знаменитый гуру качества на западе – У. Э. Деминг (W. E. Deming) сформулировал пять
главных условий успеха в работе любой организации:
•
•
•
•
•
Врожденные способности
Индивидуальные усилия
Соответствие работе, Тренинг и Руководство
Изменения в cистеме
Изменения в оценке результатов поведения
Обратите внимание, что только Индивидуальные Усилия находятся под контролем
самого сотрудника, все остальные условия либо даны изначально (Врожденные
Способности), либо зависят от системы.
Коуч не является специалистом по организационному консультированию и,
следовательно, может воздействовать на систему лишь опосредованно – через работу с
людьми в организации, которые могут на систему повлиять. Но очень часто именно эти
люди и нанимают коучей, но не себе, а своим подчиненным, которые реально оказать
влияния на систему не могут, что ограничивает возможную эффективность коучинга.
Принимая во внимание все вышесказанное, можно сделать вывод, что минимальным
сроком работы коуча или команды коучей в организации будут те же самые три месяца,
так как, с одной стороны, задачи сложнее, с другой – запрос на эффективность гораздо
больше. Еще одним ограничивающим фактором в этом случае может быть то, что,
поскольку, услуги коуча оплачивает руководство, у самих клиентов коучинга мотивация
может быть гораздо ниже, чем в тех случаях, когда они сами чувствуют необходимость в
коуче и подтверждают это, соглашаясь потратить на это деньги.
В любом наборе исходных данных самая надежная величина, не
требующая никакой проверки, является ошибочной.
Третий закон Фингейла
Вы можете сказать, что как раз учитывая все вышесказанное, для достижения эффекта
в организации потребуется больше времени. В обычном случае так и произошло бы, но
для работы с организацией существует специально разработанный процесс, где первые 13
недель работа происходит на достаточно простом уровне и может показать определенные
результаты, а заодно и подготовить людей для более глубокой работы, если в этом
возникнет необходимость.
Но здесь по-настоящему важно, знает ли коуч такой системный подход, потому что в
противном случае эффект от коучинга будет сказываться скорее на индивидуальном, а не
организационном уровне.
Что касается регулярности коучинговых сессий, то здесь важен так называемый эффект
Хоторна, который в данном случае сводится к довольно простому утверждению, что
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
42
человек справляется с любой задачей быстрее и эффективнее, если регулярно обращает на
нее внимание. Поскольку в жизни каждого человека одновременно происходит большое
количество процессов, возникает тенденция забывать, не обращать достаточно внимания,
а то и просто избегать некоторых из них, не приносящих непосредственного удовольствия,
но важных с точки зрения достижения долгосрочных целей и поддержания определенного
уровня жизни. Не стоит и говорить о том, что чаще всего такие процессы связаны именно с
работой.
Поэтому, для достижения необходимой эффективности этих процессов, важно создать
систему, которая будет обеспечивать им достаточный уровень внимания. Коучинг может
играть роль такой системы, где, помимо взаимодействия по сути проблемы, сам способ его
применения будет содействовать тому, чтобы проблема была решена верно и в срок.
Именно этим должна диктоваться регулярность коучинговых сессий. Обычный
рекомендуемый формат – одна сессия в неделю, однако, при повышенной срочности и
важности задачи, сессии могут проводиться и чаще.
Еженедельные сессии хороши еще тем, что такой формат совпадает с естественным
ритмом рабочей жизни, где люди чаще всего отчитываются и подводят итоги раз в неделю.
Таким образом, работа с коучем может, не противореча нормальному ходу вещей,
помочь сфокусироваться на решении наиболее важных и срочных задач и делать это более
эффективно и стратегически правильно.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
43
8. КАК ГОТОВИТЬСЯ К КОУЧИНГОВОЙ СЕССИИ
За способность мышления
мы дорого расплачиваемся тем,
что приходится мыслить.
Габриэль Лауб
В процессе работы с коучем очень важно понимать, каковы роли участников этой
работы. Если клиент будет надеяться, что всю работу за него сделает коуч, то ни о какой
эффективности, ни о развитии не может быть и речи.
В этом, наверное, состоит самая главная часть подготовки – понимание клиента, что он
звонит или встречается с коучем для того, чтобы самостоятельно работать над стоящими
перед ним задачами.
Если вы возразите, что в таком случае непонятно, зачем нужно присутствие коуча, или
сделаете вывод, что незачем тратить деньги зря, поскольку вы и так все будете делать
сами, то в качестве контраргумента можно привести спортивную аналогию. Талантливый
спортсмен, уже многого добившийся, следуя этой логике, вполне мог бы отказаться от
услуг тренера – ведь он уже все может сам! Тренировки для него не являются чем-то
новым, он привык к нагрузкам, не раз выступал на соревнованиях и знает соперников.
Однако, спортивные звезды не только продолжают тренироваться под руководством
тренеров, прослеживается еще и явная зависимость между успехами спортсмена и тем,
кто его тренирует.
Конечно, как и любая другая, эта аналогия не является полной, но она дает некоторое
приближение – от присутствия другого человека во время работы клиента над его
собственными задачами может произойти весьма ощутимая польза.
Во всем остальном процесс вашей подготовки к сессии целиком зависит от вас и стиля
вашего взаимодействия с коучем. Очевидно, что у вас должно быть что-то, о чем вы хотели
бы поговорить. Однако, практика показывает, что даже если клиент встречается с коучем
без четкого представления о предмете разговора, сессия может быть очень эффективной.
Главное, что клиент был настроен на работу, тогда движение будет, и задачей коуча в
данном случае является помочь вам понять то место, где вы находитесь в процессе, и
начать оттуда.
Более того, если вы четко знаете, что хотите обсудить с коучем, и будете на этом
настаивать, это может скрыть от вас обоих гораздо более серьезный вопрос, особенно,
если коуч ничего не сделает, чтобы проверить, что вынесенная вами на обсуждение
проблема является действительно самой важной и самой срочной.
Жизненный опыт – это масса ценных знаний о том, как не надо себя
вести в ситуациях, которые никогда больше не повторятся.
Народная мудрость.
Если вы заранее продумали все до мелочей, то, возможно, эту проблему уже не
стоит выносить на обсуждение. Хотя, иногда весьма полезна дополнительная проверка,
и если вы покажете коучу ход ваших мыслей шаг за шагом, есть шанс, что он поможет
вам обнаружить ошибки и недоработки, которые вы допустили вследствие привычного
способа мышления.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
44
Интересно, что подготовка к коучинговой сессии у многих клиентов связана с
волнением. Сам факт вашего решения звонить или встречаться с посторонним человеком
и обсуждать с ним важные для вас вопросы, особенно те, что являются трудными для
обдумывания и исполнения, создает некоторую эмоциональную напряженность. Знайте,
что это совершенно нормально и как раз свидетельствует о том, что работа с коучем
может быть для вас важна и продуктивна. Если бы вы звонили ему, словно приятелю, для
того, чтобы поболтать ни о чем, результаты тоже оказались бы никакими.
Если вы знаете, что такое волнение нормально, то вам будет легче иметь с ним дело,
и оно не будет подталкивать вас к тому, чтобы отменять или откладывать сессии, как это
часто бывает, когда человек не осознает причину такого волнения и начинает создавать
механизмы избегания.
Есть очень интересный механизм в человеческой психике, который очень явно
прослеживается, когда человек начинает работать с коучем. Его можно было бы назвать
«механизмом избегания важных вещей». Возможно, он связан с подсознательным страхом
ответственности за свою жизнь. Подумайте сами: коучинг имеет смысл тогда, когда клиент
говорит о том, что для него действительно важно. Иначе это простая трата времени и
денег и, скорее всего, служит удовлетворению каких-либо неявных потребностей клиента
– в общении, в эмоциональном участии и т.д., то есть в том, что можно было бы получить, и
не нанимая себе коуча.
Теперь, давайте задумаемся о том, что означает слово «важно». Скорее всего, это
что-то, что может повлиять на вашу жизнь, не правда ли? Речь может идти о физической
реальности или эмоциональном состоянии, отношении с другими людьми, в любом
случае все это взаимосвязано. Но важность вопроса означает, что от того, как он будет
решен (и будет ли) напрямую зависит ваше будущее, ваша жизнь. И когда вы обдумываете
подобный вопрос, помимо трудности самой задачи на вас влияет еще и то, что зависит от
вашего решения, а если вы руководитель, то это не только ваша жизнь, но еще и жизни
других людей.
Возможно именно потому, что такая нагрузка утомляет и изматывает, человек создал
специальные механизмы защиты и избегания обдумывания таких вопросов. В сущности,
вся индустрия развлечений является ответом на этот запрос: как не думать о том, что
важно? Сам размах этой индустрии показывает, что люди готовы тратить большое
количество времени и сил на избегание того, что действительно имеет для них значение.
Именно таким образом создается распределение власти: одни люди выбирают не
думать, о том, что важно для них, другие берут на себя эту «ношу» и начинают руководить
теми, кто думать не хочет. Но надо понимать, что никакой другой человек не будет
принимать решения в ущерб себе, поэтому любой взявший на себя ответственность
думать за других, прежде всего думает о себе. А те, кто отдал эту ответственность, наконец
увидев это, начинают выражать неудовольствие, но, к сожалению, чаще всего бывает уже
поздно.
Чего-то хотелось: не то конституции, не то севрюжины с
хреном, не то кого-нибудь ободрать.
М. Салтыков-Щедрин
В замысел данной книги не входит задача размышлять о социальном устройстве
и справедливости. Все вышесказанное преследует только одну цель: показать, что
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
45
мы, как люди, живущие в современном обществе, склонны избегать важных вопросов
и важных решений настолько, что даже создали целый набор средств и механизмов,
которые помогают нам это делать, и готовы поддерживать существование этих средств и
механизмов своими деньгами, временем и энергией.
Поэтому ничего странного в том, что у вас будет возникать некоторое сопротивление
при работе с коучем, ведь это идет вразрез со многими устоявшимися привычками.
С другой стороны, полезно помнить, что люди, которые чего-то добиваются в жизни,
это как раз те, кто не избегает важных вещей. Возможно, у них ослаблен «механизм
избегания», возможно, их мотивация достичь цели слишком сильна, но факт остается
фактом: сосредоточившись на самом главном, вы двигаетесь вперед, вы развиваетесь,
делаете следующий шаг. В противном случае ваша деятельность будет просто направлена
на то, чтобы обслуживать вашу потребность в развлечениях.
Именно поэтому эффективный коучинг задуман не как отдельная встреча, а как
процесс, во время которого вы регулярно возвращаетесь к важным для вас вещам. Коуч
помогает вам разобраться, действительно ли это самое важное, что можно сделать, что
будет, если вы это сделаете, и как это вписывается в общую картину вашей жизни. Таким
образом, хороший коуч не только помогает вам сосредоточиться именно на том, что имеет
для вас значение, он помогает вам принимать качественные решения по таким вопросам.
А коучинг, как процесс, является системой, с помощью которой вы привыкаете
уделять важным в вашей жизни вещам подобающее им место, перестаете отдавать
ответственность и власть в своей жизни другим людям, учитесь по настоящему «владеть»
собой и своей жизнью. И это превращает ее из череды приятных и неприятных
переживаний в осознанное и восхитительное путешествие в неизведанное.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
46
9. ЧТО МОЖЕТ КЛИЕНТ, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ КОУЧИНГ МАКСИМАЛЬНО
ЭФФЕКТИВНЫМ
У меня имеются собственные взгляды –
твердые взгляды –
но я не всегда с ними согласен.
Джордж Буш младший
Господи, сделай так,
чтобы мы были всегда правы,
ибо Ты знаешь, что мы никогда
не меняем своих мнений.
Старая шотландская молитва
Вопросы играют в коучинге особую роль. И это не случайно. Дело в том, что по мере
того, как все вокруг меняется с течением времени, способы достижения целей и решения
задач меняются тоже. Способы, которые можно было бы назвать ответами. Задачи же, чаще
всего, остаются неизменными. По крайней мере, на самом фундаментальном, базовом
уровне. А формулировка любой задачи есть вопрос.
Судите сами: в любом обществе, будь это самая цивилизованная страна или племя
аборигенов, в нынешнее время или много веков назад, человек в процессе своего
жизненного пути должен отвечать на одни и те же вопросы: Как правильно построить
отношения с окружающими? Как выжить? Как добывать пропитание? Как обеспечить себя
жильем? Как найти партнера или партнершу для продолжения рода?
Ответы на эти вопросы меняются, раньше эти изменения проходили достаточно
медленно, сейчас ответы могут измениться в течение очень небольшого промежутка
времени. Но принцип остается неизменным – ответы меняются, вопросы остаются теми же.
Если взять чуть менее базовый уровень вопросов, допустим, связанных с бизнесом, то
вопросы будут более локальны, возможно, их будет невозможно применить к первобытнообщинному строю, но, рассматривая достаточно большой промежуток времени, мы
снова, тем не менее, увидим, что вопросы имеют интересную тенденцию оставаться
неизменными: Как эффективно руководить людьми? Как добиться того, чтобы доходы были
больше расходов?
Любой бизнесмен обязан ответить на эти вопросы и словом, и делом, иначе он просто
перестанет быть бизнесменом.
Таким образом, искусство гармоничной жизни, в принципе, можно свести к искусству
в правильное время поставить правильный вопрос. Ответом на него будет решение и
действие, которое приведет к следующей ситуации, где нам снова нужно будет правильно
поставить вопрос и снова на него ответить… и так до тех пор, пока очередным ответом мы
не создадим такого вопроса, на который наше тело будет не в состоянии отреагировать
адекватно, и наш путь в этом конкретном физическом теле закончится… и мы перейдем в
состояние, где нам придется отвечать на вопросы другого уровня.
Вопрос, вынесенный в название данной, главы является правильным. Что я могу
сделать, чтобы коучинг был для меня наиболее эффективным? Этот вопрос хорошо
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
47
задавать себе как перед каждой сессией, так и в процессе коучинга вообще, потому что он
касается не только самих сессий, но и всего процесса целиком.
Несмотря на все вышесказанное о вечности вопросов и временности ответов, с вашего
разрешения, мы позволим себе некоторое количество рекомендаций.
Если за последние несколько лет вы не отказались от какого-нибудь
из своих основных убеждений или не обрели нового, проверьте свой
пульс. Возможно, вы мертвы.
Джелет Берджесс
Для того, чтобы коучинг был наиболее эффективным, прежде всего необходимо понять,
действительно ли вам нужен именно коучинг. Мы искренне надеемся, что прочитав эту
книгу, вы сможете принять правильное решение по этому вопросу.
Также очень важно выбрать для себя правильного коуча. На каких основаниях это
можно сделать подробно рассматривается в следующей главе.
Коуч, конечно же, предложит вам вариант процесса – как будут проходить сессии,
их количество, частота, режим и т.д. Однако, это не означает, что на это нужно сразу
же соглашаться. Такое первоначальное предложение, пока еще не выявлены ваши
потребности, естественно соответствует тому, что удобно коучу. Вам же необходимо
понять, что удобно вам.
Какое время сессий является для вас наиболее подходящим? Что для вас важнее,
подводить итог после рабочего дня или планировать утром на свежую голову? В какое
время вы с наибольшей вероятностью не будете отвлекаться на другие дела?
Эти вопросы уже рассмотрены более подробно в предыдущих главах. Здесь важно
только заметить, что организация процесса не менее важна, чем непосредственное
взаимодействие внутри каждой сессии.
Соблюдение условий этого процесса зависит от вас не меньше, чем от коуча. Как
помочь себе в том, чтобы эти условия соблюдать? Звонить или встречаться регулярно
и вовремя, выполнять взятые на себя обязательства, иметь готовность работать со
сложными вопросами? Для этого очень полезно не терять контакт с мотивацией, почаще
отвечать на вопросы, типа: Насколько важной для меня является данная задача? Насколько
срочно ее нужно решить? Соответствует ли данное действие тому, что мне действительно
нравится делать? Может ли оно меня привести к тому, чего я действительно хочу? Что
будет, если задача не будет решена?
Все вышесказанное, по большому счету, относится к любому виду коучинга. Наиболее
полное соответствие, однако, будет с коучингом индивидуальным, то есть в том случае,
если клиент нанимает коуча для себя и сам оплачивает его услуги.
Давайте посмотрим, какой будет специфика в данном случае для корпоративного
коучинга. Напомним, что основное отличие заключается в том, что здесь коуча нанимает
руководство компании для работы с одним или несколькими сотрудниками. В этом
случае цели ставятся руководством и коуч вынужденно балансирует на границе между
индивидуальной свободой и бизнес реальностью, частными интересами клиента и
интересами компании.
Не давайте понять своему начальнику, что вы умнее его.
Первое правило субординации
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
48
Рассмотрим этот вопрос с двух разных точек зрения: руководства компании и самого
клиента. Что может сделать клиент для того, чтобы коучинг был эффективен для него?
Прежде всего, не сопротивляться. Мы живем не в рабовладельческом обществе, и никто
ничего не сможет сделать с вами помимо вашей воли. По крайней мере, с помощью
коучинга! Для принуждения обычно используются совершенно другие средства. Поэтому
подход должен быть конструктивный. Вам необходимо как можно лучше понять, чего
хочет от вас руководство компании, каких целей оно хочет добиться с помощью коучинга и
насколько эти цели соответствуют вашим. Хороший коуч в начале процесса будет помогать
вам сделать именно это, потому что для него, не менее чем для вас, важно, чтобы ваше
участие в процессе было добровольным и мотивированным.
Кроме того, коуч, как лицо нейтральное, может серьезно помочь вам наладить и
прояснить отношения с коллегами и начальством, и этим грех не воспользоваться. Коуч
своим присутствием при общении и переговорах создает более конструктивную атмосферу,
используйте это для прояснения целей и задач, ожиданий и возможностей поддержки.
Что касается ситуации, когда вы являетесь руководителем и нанимаете коуча для
кого-то из своих подчиненных, то лучшее, что можно сделать, чтобы коучинг был
эффективным, это не снимать с себя ответственности за процесс. Важно помнить, что
коуч – лицо нейтральное, и, хотя он и работает в ваших интересах, реальной власти в
вашей организации у него нет, ваши подчиненные должны отчитываться перед вами,
ответственность за их действия лежит на них, а за результаты этих действий – на вас, потому
что они действовали по вашему распоряжению.
Важно поддерживать коуча, давая понять подчиненным, что он работает с ними по
вашему заказу, и сделать ясным, какие будут последствия, если они будут избегать этой
работы.
Коуча нанимают чаще всего в случаях, когда что-то не срабатывает. У всех людей есть
тенденция искать причину неудач в других людях, хотя зачастую она находится в нас
самих, особенно если мы руководим другими людьми. Поэтому важно быть открытым к
обратной связи, которую вы можете получить от коуча или от подчиненных в результате
взаимодействия.
Будет очень хорошо, если вы будете достаточно открыты для того, чтобы рассмотреть
вопрос: Может быть, причина неудачи находится не в этом человеке, а в том, как
организована его работа? В системе? В коммуникации между ним и его коллегами или им и
вами?
Другими словами, важно уметь давать себе ясный и честный ответ на вопрос: Кому в
этой ситуации действительно нужен коуч?
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
49
10. КАК ПОНЯТЬ, ЧТО КОУЧ ВАМ НЕ ПОДХОДИТ
Почти каждый человек, если ему
поверить на слово, придерживается
совершенно не тех убеждений,
какими руководствуется в жизни.
Роберт Луис Стивенсон
Терпеть не могу логики.
Она всегда банальна
и нередко убедительна.
Оскар Уайльд
Наверное, для того, чтобы узнать подходит вам коуч или нет, необходимо сначала
выяснить, почему он может вам подходить или не подходить. И здесь очень важно
вспомнить одну очевидную истину, которую клиенты (особенно требовательные клиенты)
имеют тенденцию забывать. Звучит она просто:
Коуч – тоже человек!
Это не лозунг профессионального союза коучей и не главная мысль речи защитника в
суде, это просто факт, игнорировать который бессмысленно, а иногда и вредно.
Коуч тоже человек, и в этом есть хорошие и не очень хорошие стороны с точки зрения
достижения эффективности клиента. Хорошие заключаются, прежде всего, в том, что
коуч, будучи человеком, может развиваться, учиться, повышать осознанность, обладать
гибкостью мышления, эмоциональностью, эмпатией, мудростью и чувством юмора.
Не очень хорошие стороны – это те, которые ограничивают любого человека, и коуча
в том числе. У него есть свои собственные слепые пятна, свои убеждения, которые он не
всегда готов менять. Его способность к творческому мышлению, эмпатии и концентрации
внимания ограничена. Он может увлечься проблемой клиента и забыть о мышлении на мета
уровне, или клиент может ему настолько не понравиться, что работа будет затруднена.
Таким образом, чтобы не вставала задача трансформации коуча, прежде чем он
займется трансформацией клиента, необходимо учиться понимать, какой коуч и кому
подходит и почему.
А как же профессионализм, скажете вы? Профессионализм, безусловно, помогает
до определенной степени. Но, согласитесь, вы можете не подходить друг другу, и тогда
профессионализм будет сглаживать эти шероховатости, или вы можете подходить
друг другу, и тогда профессионализм будет поддерживать и усиливать и без того
присутствующую эффективность. Второй вариант, согласитесь, больше похож на желаемую
действительность.
При выборе коуча важно запомнить одну вещь: для того, чтобы быть для вас хорошим
коучем, он не обязан вам нравиться. Точно так же, как и вы ему. Конечно, это не значит, что
нужно выбирать кого-то, кто вызывает у вас искреннее и непреодолимое отвращение. Но
также ошибкой было бы искать человека, который будет вам очень симпатичен. Не потому,
что это плохо, а потому, что это просто не основной критерий.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
50
Они хочут свою образованность показать и всегда говорят о непонятном.
А. Чехов, «Свадьба»
Раз уж мы заговорили о критериях, давайте разберемся, какими качествами может
обладать коуч, и как эти качества могут повлиять на ваше с ним совпадение.
Для того, чтобы работа между людьми была эффективной, необходимо, чтобы между
ними был контакт. Контакт может возникать на пяти различных уровнях:
•
•
•
•
•
Опыта
Концепций
Намерения
Мотивации
Развития
Контакт на уровне опыта означает что-то вроде «в одном полку служили». То есть, если
жизненный опыт двух людей похож, они не сильно отличаются по возрасту и по тому,
что пережили (относятся к одной социальной прослойке, имеют одинаковый уровень
образования и т.д.), то контакт между ними будет устанавливаться легче.
Уровень концепций означает, как человек интерпретирует мир вокруг него. Религии
являются хорошим примером концепций, ясно, что двум христианам понять друг друга
будет, как правило, легче, чем, скажем, христианину и мусульманину, или мусульманину и
иудею.
Уровень намерения подразумевает, что цели у людей хотя бы частично совпадают.
Трудно понимать друг друга, а тем более сотрудничать, если вы хотите добиться
противоположных результатов. В случае правильной работы с коучем этот уровень
заранее «гарантирован», потому что клиент ставит целью эффективность и результаты, и
коуч ставит целью помощь клиенту в достижении эффективности и результатов. Если же
с клиентом работает не коуч, а тот, кого мы называем «человек, применяющий коучинг»,
то есть тот, кто имеет некоторый свой интерес в определенных результатах клиента
(например, его руководитель, коллега или один из родителей), то цели могут не совпадать,
что, на определенном этапе, может оказаться препятствием.
Мотивация – это некоторая система внутри человека, которая определяет, что ему
нравится, а чего он пытается избегать. Эта система определяется определенным набором
параметров (по теории С. Рисса, профессора психологии и психиатрии Университета штата
Огайо, США, таких параметров 16). Такой индивидуальный набор параметров называется
мотивационным профилем. Если мотивационные профили двух людей похожи, им,
безусловно, будет легче понять друг друга.
Не приведи Бог служить по ученой части. Всякий мешается,
всякому хочется показать, что он тоже умный человек.
Н. Гоголь. «Ревизор»
И, наконец, уровень развития. Под этим чаще всего понимают две вещи, которые могут
быть взаимосвязаны, но, вообще говоря, означают совершенно разные явления. Первое
– это способность к сложному или комплексному мышлению. Хорошим примером может
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
51
послужить Альберт Эйнштейн с его теорией относительности, понять которую, как говорят,
могут по настоящему только несколько человек в мире. Поскольку физика сейчас является
предметом изучения в школах по всему миру, а также в большом количестве институтов и
университетов, понятно, что речь идет не об отсутствии у людей специальных знаний, а о
способности мыслить на том же уровне сложности, на котором мыслил Эйнштейн.
Второе – это уровень осознанности и связанная с ним способность к
разотождествлению. Говоря проще, это способность видеть себя со стороны и различать
возможность изменения того или иного своего качества, привычки, образа мысли или
роли.
Разотождествление объяснить несложно. Все мы обладаем определенными
стереотипами поведения, эмоциональными реакциями, привычным образом мышления,
основанным на убеждениях. Со временем мы привязываемся к ним настолько, что
начинаем воспринимать их как часть себя. Скажем, если у человека есть привычка к
курению, то требование не курить в определенном месте он может воспринять как
оскорбление. Если вы хорошо относитесь (испытываете привязанность) к определенному
человеку, вам плохо, когда он страдает, и вы чувствуете себя обиженным, когда обижают
его. Если кто-то в присутствии одного человека высказывает идеи, противоречащие его
собственным, дело может закончиться ссорой, а иногда и дракой.
Это называется отождествлением – когда человек начинает воспринимать что-то
как часть самого себя. Опасность этого явления в том, что воспринятое таким образом
что-то перестает быть объектом критической оценки. На самом деле, оно перестает
быть объектом вообще, оно становится частью субъекта и практически не поддается
изменению. Насильственное или вынужденное его изменение будет связано с большим
количеством страданий, которых мы пытаемся избегать, что еще более усиливает наше
нежелание посмотреть на себя объективно. Примером такого изменения может послужить
разочарование или расставание с человеком, к которому вы испытываете сильную
привязанность.
Разотождествление – это обратный процесс. Вы рассматриваете подобную часть вас
самих как объект, вследствие чего она перестает быть вашей частью, и у вас есть выбор,
либо сохранить ее, либо изменить, либо и вовсе от нее отказаться. Как вы понимаете, это
гораздо легче описать, чем сделать. И проблемы здесь, собственно, две. Одна – это увидеть
такую свою часть или черту. Одно это уже вызывает большие сложности, потому что
наше внимание привычно направлено вовне. Вся наука о медитации, которую изучают и
практикуют годами, имеет целью научиться направлять внимание внутрь себя.
Один лишь ум может ввести ум в заблуждение.
Об этом уме не забывай.
Японская песня
Вторая проблема – изменить или отказаться от того, что вы увидели, в том случае, если
это вам не служит. Те, кто пытался, например, бросить курить, знают, что это задача тоже не
относится к легко выполнимым.
Итак, мы описали пять уровней, на которых может устанавливаться контакт между
коучем и клиентом. Способствует ли наличие контакта эффективности работы? Безусловно.
Значит ли это, что если мы подберем коуча и клиента так, чтобы у них был одинаковый
жизненный опыт, взгляды на мир, намерения, мотивация и уровень развития, то они друг
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
52
другу подойдут? Не обязательно!
К сожалению все не так просто. Ведь все эти уровни (за исключением, в некоторых
случаях, уровня развития) настолько же ограничивают человека в решении его задач,
насколько и поддерживают. Судите сами: если у двух людей одинаковый жизненный опыт
и взгляды на жизнь, то и на задачу они будут смотреть, скорее всего, одинаково. Они будут
хорошо понимать друг друга, но это ли нужно клиенту, если он не может найти решения? В
таком случае есть большая возможность, что они не смогут найти решения вместе.
Эффективнее, вероятно, будет ситуация, когда жизненный опыт и взгляды коуча будут
отличаться от таковых у клиента. Не очень сильно, чтобы они все-таки могли друг друга
понимать, но, в то же самое время, достаточно для того, чтобы коуч мог помочь клиенту
посмотреть на задачу с новой точки зрения или найти неординарное решение.
Примерно то же самое касается и мотивационного профиля – люди с похожей
мотивацией будут понимать друг друга, безусловно, легче. Однако, мотивационный
профиль обуславливает ценности человека, способы достижения которых иногда встают
на пути выполнения поставленных задач. Эти способы не являются чем-то внутренним,
это результат взаимодействия базовых стремлений человека и среды, которая оказала на
него влияние в процессе развития. Другими словами, это способ удовлетворения базовых
стремлений или мотивов, приемлемый в культуре, в которой вырос данный человек.
Если человек попадает в другую культурную среду, его ценности останутся теми же, а
вот способы могут ей не соответствовать, и тогда, возможно, их лучше изменить, то есть
найти возможности удовлетворения тех же мотивов, но уже способом, приемлемым в этой
культуре. Приведем экстремальный пример, нереальный, зато иллюстративный.
Предположим, что в некоем племени, практикующем каннибализм, победой над
противником называется процесс, когда вы его убиваете и съедаете его печень, чтобы
стать еще более храбрым и сильным. Представим себе теперь человека из такого племени,
для которого стремление к победе, первенству, является ценностью. Понятное дело, что в
своей привычной среде он будет стараться убить и съесть как можно большее количество
конкурентов.
А теперь давайте вообразим, что такой человек попал в одну из цивилизованных стран
и волшебным образом стал, скажем, футболистом. Согласитесь, что если на поле он начнет
убивать игроков из команды соперников и есть их печень, это закончится плачевно.
Если же наш абориген внезапно станет бизнесменом или брокером с Уолл-стрит, то его
способы достижения первенства тоже вряд ли окажутся самыми эффективными в этом
мире, как впрочем, и попытки забить гол в ворота других брокеров.
Таким образом, базовые стремления могут оставаться одинаковыми, а пути их
удовлетворения сильно отличаться. Для того, чтобы это понять на собственном примере,
необходимо иметь способность осознать не только способы удовлетворения своих
ценностей и мотивов, но и сами ценности. Если же у вас и у вашего коуча ценности
абсолютно одинаковы, он вряд ли может вам в этом помочь, потому что вы оба будете
воспринимать их как нечто само собой разумеющееся.
Совпадение в уровне развития будет означать, что вы оба способны решать задачи
определенной степени сложности. Возможно, в таком случае в вашей работе с коучем будет
не хватать вызова, подвижки к развитию. Если же вы выберете себе коуча очень сильно
превосходящего вас по уровню развития, возможна ситуация типа «папа, с кем это вы
сейчас говорили?». То есть коуч будет иметь тенденцию работать с вами на уровне, где вы
еще работать не можете, что, естественно, помешает вашему движению. В редких случаях
уровень развития коуча будет настолько высок, что он сможет подстраиваться к уровню
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
53
любого клиента. Такой коуч уже больше похож на духовного мастера, если вам повезет
найти такого, перестаньте читать эту книгу и идите к нему.
Человек, желающий найти мудреца, должен быть мудрым сам.
Ксенофан Колофонский
Довольно интересна ситуация, когда клиент находится по уровню развития выше, чем
коуч. Большинство людей считает, что такая работа будет заведомо неэффективной, что,
вообще говоря, неверно. Если коуч тщательно придерживается хорошей коучинговой
модели, то есть не встает на пути у клиента, дает ему работать, просто очерчивая структуру
взаимодействия, то такая работа может быть довольно эффективной. Единственное
условие – для такой работы требуется достаточно продвинутый клиент, способный мыслить
самостоятельно.
Таким образом, коуч и клиент лучше всего подойдут друг другу в том случае, когда у них
есть заметные отличия по всем тем параметрам, что были описаны выше, но эти отличия
не полярные. Коуч должен создавать для клиента определенное «трение», ощущение
глубокого комфорта и исключительно удовольствия от общения приведет скорее к
«засыпанию», чем к «пробуждению» и эффективной деятельности.
Как все это выяснить? Конечно же, через общение. На Западе большие компании,
предоставляющие коучинговые услуги, часто имеют много коучей в базах данных и
занимаются подбором подходящих коучей для своих клиентов. В России это пока еще
вопрос будущего. Поэтому остается всем привычный и доступный способ – поговорить.
Мы рассмотрели вопрос, как узнать, в каких случаях коуч вам подходит. Как же узнать,
что он не подходит? Абсолютно верно, так будет во всех остальных случаях.
Опираясь на все вышеизложенное, вы сможете до определенной степени
ориентироваться в предварительном общении с коучем, когда вы решаете, стоит вам с ним
работать или нет. Здесь уже очень важно то, что, делая это, вы сознательно берете на себя
ответственность за это решение, что уже является шагом к развитию.
А начав работать с ним или с ней, во время каждой сессии задавайте себе вопрос: «Чему
служит то, что сейчас происходит? Решаю ли я важные для меня задачи, или удовлетворяю
одну из потребностей, которую можно удовлетворить более дешевым способом и не в
рабочее время?».
Отвечая на эти вопросы, вы сможете сделать работу с коучем более эффективной, а
также понять, подходит ли вам этот коуч или нет.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
54
ЧАСТЬ 2. КОРПОРАТИВНЫЙ КОУЧИНГ
Неизбежным результатом углубления
и расширения информационного обмена
между различными уровнями
иерархической системы
является огромное возрастание
области непонимания.
Закон информационного обмена
1. СИСТЕМА ПРИМЕНЕНИЯ КОУЧИНГА В ОРГАНИЗАЦИЯХ (организация
процесса)
На некотором этапе жизненного цикла
практически каждой организации
ее способность преуспевать
вопреки самой себе иссякает.
Первый закон Брайана
Только самые мудрые и
самые глупые не
поддаются обучению.
Конфуций
Данная книга не является учебником для коучей, поэтому в ее задачи не входит
подробное изложение систем применения коучинга в организациях. Эта тема очень
большая и потребует написания как минимум отдельной книги, что, хочется верить, будет
сделано в недалеком будущем.
Основная задача заключается в том, чтобы показать читателям, как применять коучинг
наиболее грамотно и эффективно, с максимальной пользой для себя. Именно в рамках
этой цели мы попытаемся рассказать о принципах применения коучинга в организации,
поскольку этот процесс очень сильно зависит как от руководства организации, так и от
непосредственных участников взаимодействия. Другими словами, от клиентов.
Если вернуться к спортивной аналогии, которую мы уже использовали в данной книге,
коучинг организации по отношению к индивидуальному можно сравнить с тренировкой
команды в отличие от тренировки одного спортсмена. Естественно, как и в любом другом
системном процессе, его сложность вырастает в зависимости от количества участников,
причем не в арифметической, а в геометрической прогрессии.
Это означает, что если коуч работает с одним человеком, то главным фокусом работы
будут задачи, перед этим человеком стоящие. Если появляются двое, занятые одними
и теми же задачами, то, помимо индивидуального коучинга каждого из них, требуется
еще работа, связанная с оптимизацией их взаимодействия. То есть мы уже получаем
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
55
три стратегических фокуса вместо двух. Если у нас есть три человека, то нам придется
работать с каждым (3) и, как минимум, со взаимодействиями между каждым из них с двумя
другими (еще 3), то есть всего получается шесть стратегических фокусов. Если добавить
к этому, что эти взаимодействия не однозначны (кто-то может быть руководителем, ктото подчиненным, то есть кроме чисто коммуникативных вопросов придется иметь дело с
вопросами власти, ответственности и подотчетности), то станет понятно, что сложность
такой работы стремительно растет.
Если организация небольшая, то в процессе коучинга могут быть задействованы
практически все ее сколько-нибудь значимые участники�. Если же организация большая,
то встает еще один вопрос: имея в виду поставленные задачи, отобрать те ключевые
фигуры, коучинг которых принесет максимальный желаемый эффект.
Начало любого процесса, и коучинг здесь не исключение, начинается с переговоров.
На этих переговорах заказчик должен насколько возможно четко обрисовать круг стоящих
перед организацией проблем и желаемых результатов. Основная задача этих переговоров
– понять, является ли коучинг правильным решением для данной организации или лучшим
выходом будет тренинг, организационное консультирование, реинжиниринг и т.д.
Хороший коуч никогда не будет пытаться продать вам свои услуги, если поймет, что
это задача не для него. Он заинтересован в эффективности своей работы не меньше
вас, потому что от этого зависит его престиж, положение на рынке услуг, репутация и
уровень гонораров. Так что, если вы нашли хорошего специалиста, он поможет вам в этом
процессе, применяя свои коучинговые умения для прояснения этого вопроса.
По переговорам вы также можете, до определенной степени, оценить уровень коуча,
с которым собираетесь работать. Вот возможные признаки того, что этот коуч вам не
подойдет:
 Он пытается продать вам свои услуги несмотря ни на что, не пытаясь вникнуть в
проблему и помочь вам найти оптимальное решение.
 Он не может сделать процесс переговоров достаточно конструктивным для
принятия четкого и оптимального решения. Если он не способен помочь вам
обрести ясность на первом этапе, как он сможет делать это впоследствии?
Проявить мудрость в чужих делах всегда легче, чем в
своих собственных.
Франсуа де Ларошфуко
Конечно же, многое также зависит от вас, но факт остается фактом, если в результате
работы с коучем (а переговоры – это уже работа), не появляется ясность, то вам нужен
либо не этот коуч, либо вообще не коуч.
Если переговоры закончились успешно, и вы решаете двигаться дальше, то следующим
этапом должен стать так называемый «обзор работ».
Этот этап может занять довольно продолжительное время (до нескольких месяцев в
случае большой организации и большого количества участников процесса). Его основная
задача – четко определить, что должно быть сделано и кто должен в этом участвовать.
На этом этапе коуч (или команда коучей) проводят интервью, возможно тестирование
сотрудников и руководства. У этого этапа есть вполне конкретный результат –
предложение руководству организации – документ, в котором перечисляются
необходимые, по мнению коуча, меры для выполнения поставленных руководством
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
56
организации целей. Там же указываются сроки, стоимость работ, их формат и так далее. Этот
этап работ уже является платным, во-первых, потому что он может потребовать достаточно
серьезной работы со стороны коуча, а во-вторых, потому что, теоретически, компания
может воспользоваться рекомендациями коуча, используя других специалистов или
внутренние ресурсы.
Предложение, созданное на основе обзора работ, обсуждается с заказчиком,
принимается, и на его основе заключается договор.
Теперь, наконец, наступает этап коучинга. Но для того, чтобы он мог быть применен
к каждому отдельному человеку, необходимо создать «контекст», некую систему, внутри
которой коучинг будет максимально продуктивным.
Такая система предполагает определение нескольких параметров. Самым важным
из них является вопрос распределения властных полномочий, ответственности и
подотчетности.
Напомним, что коуч, как лицо нейтральное, не имеет реальной власти в организации,
поэтому перекладывать на него функции менеджеров будет, по меньшей мере,
неэффективно. Каждый участник процесса, к которому применяется коучинг (мы называем
таких участников клиентами, в отличие от заказчиков, которые этот процесс оплачивают),
должен четко понимать, кто отдает ему распоряжения и кто им управляет. И что этим
управляющим лицом ни в коем случае не является сам коуч.
Клиент также должен понимать, перед кем он отчитывается. Частью процесса может
быть его обязательство предоставлять коучу план на неделю и отчет о его выполнении,
но клиент должен понимать, что это является системой удержания его внимания на
приоритетных вещах и повышения эффективности. В отличие от его отчетов руководству,
которые могут повлечь за собой поощрения, штрафы и другие организационные выводы.
Ответственность является не менее важным пунктом. Многие путают ответственность
с подотчетностью, но это далеко не одно и то же. Ответственность может выглядеть
совпадающей с подотчетностью в случае, если человек должен был строго выполнять
распоряжения руководителя и не имел никакой свободы для собственных решений. Но
даже и в этом случае это далеко не одно и то же, потому что подчиненный здесь отвечает за
свое поведение, тогда как руководитель отвечает за его результаты, поскольку именно он
определил, каким это поведение должно быть.
Рассмотрим пример, который наверняка окажется знакомым большинству читателей.
Наверняка многие заходили в рестораны быстрого питания, скажем, МакДональдс, и
обращали внимание на стандартизированный подход персонала с клиентами. Каждый
раз, когда освобождается касса, продавец обычно поднимает руку, произносит слова
«свободная касса». Когда вы подходите, он (или она) улыбается, принимает заказ, желает
вам приятного аппетита.
Понятно, что все это является не личной инициативой продавцов, а результатом
специально разработанного тренинга. Допустим, есть группа покупателей, которым такое
общение не нравится, и именно из-за этого они не посещают рестораны быстрого питания.
Могут ли за это нести ответственность продавцы? Скорее всего, нет, потому что от них
требуется определенное поведение, и они этим требованиям стараются соответствовать.
Если они будут их нарушать, то тогда может встать вопрос об их ответственности за это. Но
если они общаются согласно тому, как им велели, и такое поведение отталкивает некоторых
покупателей, ответственность за это несут не они, а тот, кто велел им вести себя именно так.
То есть, их руководство.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
57
Безумен тот, кто не умея управлять собой, хочет
управлять другими.
Сир Публилий
Таким образом, система применения коучинга должна в себя включать некий
механизм, который будет постоянно поддерживать правильное распределение
властных полномочий, ответственности и подотчетности. Таким механизмом могут быть
заранее запланированные регулярные встречи между коучем, клиентом и его прямым
руководителем, во время которых коуч выступает в роли ведущего взаимодействие,
создавая условия для клиента и его руководителя для конструктивного общения.
Такая система также должна обеспечивать сфокусированное внимание клиента на
важных и приоритетных вещах. Такие вещи, прежде всего, должны быть определены, это
делается на первых сессиях, часто при участии руководства. А затем коучинговые сессии
должны проводиться с такой частотой и регулярностью, чтобы поддерживать клиента в
его работе именно над этими приоритетными вопросами.
Система коучинга должна моделировать эффективное решение для организации, в
которой она применяется. Это означает, что если работает команда коучей, это не должна
быть неорганизованная группа людей, каждый из которых делает то, что ему вздумается
и так, как он считает нужным. Такая команда должна быть сама эффективно построенной
организацией, с четким распределением власти, ответственности и подотчетности, а
также коучингом самих коучей. Помните, коучи тоже люди! Им тоже нужна поддержка для
эффективной работы. Вы можете понять, имеет ли вам смысл работать с группой коучей,
посмотрев на то, насколько эффективно работают они сами. Если организация их работы
оставляет желать лучшего, как они смогут помочь вам?
Все, что описано в нескольких последних абзацах, представляет из себя простейшую
модель коучинга организации: переговоры, обзор работ, процесс коучинга (регулярные
сессии с клиентами, регулярные сессии с клиентами в присутствии их руководителей,
сессии в присутствии руководителя коучингового проекта и контроль качества работы
коучей, еженедельные отчеты клиентов). Такой цикл может длиться месяца три и
завершиться встречей для подведения итогов и принятия решения о целесообразности
продолжения работы. Такая система может быть довольно эффективной и, в принципе, не
требует привлечения коучей очень высокой квалификации, за исключением, быть может,
руководителя коучингового проекта. Результаты этой модели – повышение качества,
сфокусированное внимание, правильное распределение власти, ответственности и
подотчетности, ясная коммуникация между сотрудниками и руководством. Это уже
довольно много, и часто этого бывает достаточно, особенно если коучинг применяется не
к менеджерам высшего звена.
Однако это далеко не исчерпывает всего потенциала коучинга. Главные возможности
такой работы все-таки заключаются в собственно коучинговом подходе и развитии. Как это
обеспечить в жестких условиях бизнес реальности? Для этого существует другая модель,
развивающая. Она базируется на предыдущей, но имеет существенные отличия.
Развивающая модель соответствует тем же целям – повышению эффективности работы
организации, но добивается их другими средствами. Если в первом случае важным было
наладить систему функционирования клиентов и их коммуникации с руководством, то
здесь на первый план выходит развитие клиентов, их способности выполнять более
сложные задачи, проявлять инициативу, брать на себя ответственность за свои решения и
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
58
действия, развитие их лидерских качеств и аспектов эмоциональной компетентности.
Для того, чтобы все это стало возможным, необходимо, чтобы первый, как минимум
трехмесячный цикл уже был применен. После этого, сохраняя его структуру, к работе
добавляются следующие компоненты:
 личные планы развития клиентов, которые они составляют с помощью коучей,
владеющих теорией стратегического планирования,
 команды развития – для каждого клиента привлекаются группы
заинтересованных людей из числа коллег и руководителей,
 коучинговые сессии становятся более «коучинговыми», то есть акцент внутри
каждой сессии смещается с подотчетности на развитие, коуч начинает работать
с клиентом над оптимизацией его систем интерпретации реальности и принятия
решений.
Таким образом, сохраняя эффективную и наработанную структуру взаимодействия, к
процессу добавляются дополнительные механизмы, позволяющие, в принципе, решать
задачи любой степени сложности, в зависимости от запроса клиента.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
59
2. ОТНОШЕНИЯ В ТРЕУГОЛЬНИКЕ «СПОНСОР-КЛИЕНТ-КОУЧ»
Не ищи волос на панцире черепахи
и рогов на голове зайца.
Чаньская поговорка
Для того, чтобы изложение было ясным, в начале этой главы нам необходимо определить
один из терминов, потому что он будет использоваться в не очень привычном для нас
значении. В предыдущих главах, мы уже определили, что коуч – это человек, который
использует коучинговые знания, умения и способности, не имея властных полномочий
и ответственности за клиента коучинга, а клиент коучинга при этом коучу не подотчетен.
Коуч преследует цель создания для клиента и совместно с клиентом благополучия, цели,
компетентности и осознанности, как результатов коучингового взаимодействия.
Соответственно, клиент это тот, с кем работает коуч.
Коучинговые умения могут быть применены не только коучем. Это означает, что в
взаимоотношениях будут присутствовать властные полномочия, ответственность и
подотчетность. Примеры: кто-то из родителей, прямое или непрямое руководство. Такого
человека правильнее (хоть и длиннее) было бы назвать человеком, применяющим коучинг.
Я уже подчеркивал разницу между клиентом и заказчиком. Клиент и заказчик являются
одним и тем же лицом в случае индивидуального коучинга, когда клиент нанимает
коуча лично себе. В случае же коучинга корпоративного, услуги коуча оплачивает
компания в лице ее руководителя или владельца. Заказчиком в этом случае будет тот, кто
распоряжается средствами и принимает решение.
Новый термин, который мы хотим здесь ввести – «спонсор». В привычном понимании
спонсор это тот, кто платит за что-либо, что принесет пользу другому человеку, спонсор
же получает пользу опосредованную (например, рекламу) или просто моральное
удовлетворение.
В моем понимании, спонсор представляет сторону, которая вкладывает средства в
развитие определенного человека, клиента, и рассчитывает на рентабельность вложенных
средств. Поэтому, вообще говоря, спонсор-это компания, которая оплачивает услуги коуча.
Но поскольку компания-это имя «собирательное», мы будем называть спонсорами ее
представителей, которые имею отношение к данному конкретному человеку.
Прямым спонсором в этом случае будет непосредственный руководитель клиента
коучинга, а непрямым – руководитель рангом выше. Очевидно, что в определенных
случаях заказчиком и спонсором может быть один и тот же человек.
Я не случайно столько времени уделяю определению этих понятий. Работа в организации
– процесс непростой, требующий четко выстроенной системы, а она должна базироваться
на ясном понимании ролей всех участников и их взаимоотношений.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
60
А. Где находится ответственность.
Каждый день Дзюйган окликал сам себя: «Учитель!».
И отвечал: «Да, господин».
Затем прибавлял: «Будь умеренным».
И снова отвечал: «Да, господин!».
«И, кроме того, - продолжал он, не позволяй себя обманывать другим».
«Да, господин, да, господин», отвечал он себе.
Дзенская притча
В предыдущей главе мы рассматривали вопрос распределения ответственности. Более
общую картину может дать следующая диаграмма:
Из этой диаграммы становится ясно, кто и за что несет ответственность в организации.
Лидеры или руководители, то есть люди, которые определяют общую стратегию,
отвечают за результаты. Если сравнить организацию с кораблем, то результат – это пункт
назначения, и только капитан может отвечать за прибытие корабля в этот пункт, поскольку
именно он отдает приказы и определяет направление.
Менеджеры отвечают за выполнение поставленных перед ними руководством задач. Они
не могут изменить задачу, но у них достаточно свободы для того, чтобы выбирать способы
ее выполнения и людей, которые будут выполнять отдельные задания.
Рядовые сотрудники, выполняющие определенные задания, обладают наименьшей
степенью свободы – иногда выполнение задания представляет из себя определенный
заранее набор операций.
Таким образом, рядовой сотрудник может либо выполнять этот набор операций, либо не
выполнять или выполнять в недостаточной степени, то есть он отвечает только за свое
поведение.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
61
Менеджер, который определяет, кто и какой набор операций будет выполнять, отвечает за
последствия или продукты этого поведения.
Руководитель, который выбирает направление и ставит перед менеджерами задачи,
отвечает за результаты всего процесса, потому что именно он владеет полной картиной.
Исходя из этого, давайте попробуем ответить на вопрос: кто несет ответственность за
результаты привлечения коуча (или команды коучей) в организацию? Как бы не хотелось
сказать, что это коуч, на самом деле это, конечно же, руководитель, заказчик. Было бы
очень странно, если бы лидер компании, желающий добиться определенных результатов и
привлекающий для этого определенные внешние ресурсы, попытался бы на эти ресурсы и
переложить ответственность.
Таким образом, важной (а, быть может и важнейшей) частью процесса коучинга в
организации должны быть действия, способствующие внесению ясности относительно
того, кто кем руководит, кто и за что отвечает и перед кем отчитывается. Для этого
необходимо установить отношения в треугольнике спонсор – коуч – клиент.
Такие отношения устанавливаются в самом начале взаимодействия. Первая сессия
между коучем и клиентом, как правило, проходит в присутствие его прямого спонсора, а
если возможно, и спонсора рангом повыше. Основная задача этой сессии- определить
взаимные ожидания между клиентом и его спонсорами и последствия – что будет, если
эти ожидания будут выполнены, и что будет, если не будут. Проясняется, какие задачи
стоят перед клиентом, в какой поддержке он нуждается для того, чтобы решить эти
задачи эффективно и в срок. Устанавливается система подотчетности – как часто и кому
клиент будет докладывать о ходе выполнения этих задач. Проясняются сроки и способы
измерения результатов.
Б. Если вы нанимаете коуча подчиненному
Наблюдайте за поведением человека,
вникайте в причины его поступков,
приглядывайтесь к нему в часы его досуга.
Останется ли он тогда для вас загадкой?
Конфуций
Давайте попробуем посмотреть на этот процесс с разных точек зрения – сначала с точки
зрения спонсора, затем – клиента.
Для простоты представим себе, что спонсор и заказчик – одно и то же лицо, и это лицо
– вы. У вас есть подчиненный, которого вы собираетесь перевести на более высокую
должность, и вас интересует два вопроса: научить его справляться с задачами более
высокой сложности и развить некоторые компетентности, необходимые для лидера,
которых, по вашему мнению, ему не хватает.
Для того, чтобы этого достичь, логично было бы позаботиться как минимум о двух вещах:
поставить этого человека перед вызовом, то есть дать ему задачу повышенной сложности
и посмотреть, как он будет с ней справляться, это первое. А второе – обеспечить ему
условия для роста и развития, ведь если вы просто поставите перед ним сложную задачу, и
он с ней не справится, ваши цели не будут достигнуты, а вашего подчиненного это сильно
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
62
демотивирует.
Для того, чтобы создать ему условия для развития, имеет смысл нанять коуча. Являясь, в
некотором смысле, частью этих условий, коуч сможет помочь их полностью обеспечить
за счет обратной связи, создания команды развития, организации стратегических
дискуссий, работы над системами решения задач клиента – короче всего того, что и
называется коучингом. Но у него есть еще одна важная функция, которую он выполняет
просто за счет своего присутствия. Коуч представляет в этом взаимодействии третью,
нейтральную сторону, «третью силу», которая позволяет первой и второй силам –
начальнику и подчиненному или спонсору и клиенту – функционировать с максимальной
эффективностью.
В. Если вам наняли коуча
Совершив что-нибудь невозможное,
вы добьетесь лишь того,
что начальник добавит это
к вашим обычным обязанностям.
Дуг Ларсон
Теперь давайте сделаем небольшое упражнение на изменение точки зрения и
представим, что клиент – вы и коуча наняли вам. Чего стоит ожидать, чего, быть может,
опасаться? Чего избегать и что может принести реальную пользу?
Прежде всего, нужно помнить, что коуч появляется там, где нужны перемены. Поэтому вам
лучше всего понять, что это за перемены, и какую роль вы в них играете.
Коучей, по большому счету, нанимают в трех случаях:
• Если сотрудник не справляется с обязанностями и руководство считает его
способным к развитию и понимает, что дешевле потратить денег на коуча, чем
на поиск нового сотрудника на это место.
• Если сотрудника собираются повышать или переводить на другую работу,
коуча нанимают чтобы помочь ему адаптироваться и развить компетенции,
необходимые для выполнения новых обязанностей.
• Если руководство считает, что сотрудник или группа сотрудников не
используют весь свой потенциал, и что результаты их развития принесут
выгоду большую, чем затраты на коучей.
Более продвинутые руководители нанимают коучей еще в двух случаях:
• Когда они видят, что коммуникации между людьми в компании можно
улучшить, и понимают, что это может критически повлиять на эффективность.
• Когда руководство обладает способностью мыслить стратегически и понимает,
для роста и стабильности компании ее развитием (в том числе и в лице ее
сотрудников) необходимо заниматься постоянно и регулярно, а не тогда,
когда уже возникли серьезные проблемы. Коучинг – это все-таки мера более
профилактическая и развивающая, а не действия в условиях «горящей
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
63
платформы». В таком случае нужен не коучинг, а антикризисное управление.
Очевидно, что в последних двух (даже трех) случаях сотрудникам бояться нечего, коучинг в
этом смысле является скорее частью обычной жизни компании, чем сигналом тревоги.
А вот первые два, поскольку они касаются человека лично и влекут за собой вполне
определенные последствия, могут вас, как клиента коучинга, серьезно насторожить. В
этом случае особенно важно как можно более прояснить все ожидания, цели, способы
измерения и сроки, и сохранять эту ясность весь период работы с коучем.
Коуч – это человек, которому платят деньги за то, чтобы он помогал вам развиваться.
Это тоже очень важно понимать. Вы ему ничем не обязаны, он – сторона нейтральная
и поддерживающая. Поэтому используйте его по назначению – не стоит перед ним
оправдываться, объяснять, почему у вас что-то не получилось, чувствовать вину или
раздражение. Пусть ваш подход будет позитивным. Поймите, в чем цели, поставленные
вашим спонсором, совпадают с вашими собственными. Выясните, через взаимодействие с
коучем, как и чем он может вам помочь в их достижении. А затем – двигайтесь вперед! Коуч
может стать вашим шансом к серьезному прорыву в карьере или в жизни. Не упускайте его.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
64
ЧАСТЬ 3. САМ СЕБЕ КОУЧ
1. КТО МОЖЕТ БЫТЬ КОУЧЕМ?
Каждый может стать благородным мужем.
Нужно только решиться им стать.
Конфуций
Если вернуться к одному из определений, данных в начале книги�, то можно выяснить,
что отличает коуча от других специалистов или сотрудников не по сути его деятельности,
а по, так сказать, косвенным признакам. Мы имеем в виду властные полномочия,
ответственность и подотчетность. Таким образом, когда мы говорим о коучинге, для нас
важны три аспекта: цель коучинга, инструменты, используемые для достижения этой цели
и условия, в которых эти инструменты применяются.
Окончательная цель коучинга не может быть сформулирована в книге, потому что
ее определяет сам клиент. Цель коучинга – это результат, которого хочет добиться
клиент. Даже немного не так, результат – это цель клиента, а цель коучинга – это помощь
клиенту в том, чтобы этот результат был достигнут, и не просто так, а достигнут наиболее
оптимальным способом, с наименьшим количеством непредвиденных влияний (более
подробно об этом в следующей – заключительной главе).
Можно сказать, что цель коучинга – это благополучие клиента, но при этом, опять же,
сам клиент должен определить, что для него является благополучием.
Инструменты, применяемые в коучинге – это умения, которыми обладает коуч, а также
техники, которыми он владеет. Под умениями подразумеваются такие, как способность
устанавливать контакт, способность мыслить стратегически, способность слушать,
наблюдать, задавать вопросы, моделировать и так далее. Техники же – это модели
мышления, помогающие сделать процесс более эффективным и добиться наилучших
результатов. К ним могут относиться такие модели, как SWOT-анализ, SMART-цели,
концепция правильного действия и более сложные концепции и теории, которыми
может владеть коуч, например, теория мотивации, типология Майерс-Бриггс, Спиральная
Динамика.
И, наконец, последний из трех аспектов – условия, в которых применяется коучинг.
Здесь речь пойдет, прежде всего, об отношениях между коучем и его клиентом. И
мы попытаемся объяснить, почему мы так часто возвращаемся к трем областям этих
отношений – властным полномочиям, ответственности и подотчетности.
Мы возвращаемся к ним как раз по этой причине – они определяют отношения между
людьми, особенно в ситуации бизнеса, хотя и не только.
Если один человек имеет властные полномочия по отношению к другому, то есть имеет
право давать распоряжения, а другой обязан подчиняться, то это сильно окрашивает
их отношения, они никогда не смогут быть нейтральными. Потому что то, что говорит
первый, будет восприниматься вторым как распоряжения, даже если оговорено обратное.
Отношения руководитель-подчиненный являются стереотипными, они закладываются в
нас в самом детстве, когда мы вынуждены слушаться родителей, если в нас включается
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
65
такая «программа», функционировать по-другому практически невозможно.
Похожий процесс будет происходить, если один человек отвечает за результаты
другого. Только здесь он будет как бы обратным. Если в случае властных полномочий
клиент видел в коуче руководителя и не был способен работать с ним как с нейтральным
независимым профессионалом, то, в случае ответственности, чаще всего коуч будет
чувствовать себя ответственным за результаты своего клиента. При этом он мгновенно
теряет свой нейтралитет и становится неспособен (или ограниченно способен) помогать
клиенту находить оптимальное решение. У коуча постоянно будет соблазн навязать свое
решение, потому что результат важен и для него.
В случае, если у клиента есть необходимость отчитываться перед коучем, клиент
начинает видеть в коуче не стимул к развитию, а контролирующую инстанцию, что опять
же меняет отношения в сторону меньшей эффективности.
Это, конечно же, не значит, что разные люди не могут применять друг к другу
коучинговые умения и техники. Друзья могут помогать друг другу с их помощью, родители
– помогать детям решать стоящие перед ним задачи, руководители – более эффективно
руководить подчиненными. Существует даже термин – коучинговый стиль руководства,
который, по мнению автора бестселлеров об эмоциональном интеллекте Д. Гоулмана,
является вторым по эффективности после так называемого «визионерского».
Я просто хочу сказать, что это не будет коучингом в чистом виде, и я бы не стал
называть такого человека коучем. Как вы уже знаете из предыдущих глав, для таких людей
существует специальный термин – человек, применяющий коучинг.
Существует три способа сделать что-нибудь:
сделать это самому, нанять кого-нибудь, или
запретить своим детям делать это.
Народная мудрость
Итак, строго говоря, коучем может быть только человек нейтральный, нанятый самим
клиентом или его руководителем со стороны.
Наиболее близким к этой роли в организации, в случае, если нанять человека со
стороны по какой-либо причине невозможно, может быть штатный психолог или коуч, если
таковой имеется. Он, безусловно, имеет свои интересы в организации, поскольку является
ее частью. Кроме того, он может напрямую подчиняться своему клиенту (в случае, если тот
является, скажем, руководителем), что, естественно, не облегчает его задачу.
Человеком, применяющим коучинг, может также оказаться непосредственный
руководитель или коллега, особенно более опытный. Здесь коучинг вплотную
соприкасается с таким явлением, как менторство или наставничество. Наставник далеко
не всегда применяет именно коучинг, но многие умения могут ему серьезно помочь в его
работе.
Итак, написав и прочитав все, что было написано и прочитано, возможно мы с вами
достаточно серьезно подготовились к тому, чтобы снова и на более глубоком уровне
задаться сакраментальным вопросом: что же такое коучинг? Узнать о том, к чему нас это
приведет, вы сможете, прочитав следующую главу.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
66
2. ЧТО ЖЕ ТАКОЕ КОУЧИНГ?
Увидел я, что полезнее мудрость,
чем глупость, как полезнее свет,
чем тьма.
Соломон Мудрый
Когда их спрашивают, что такое коучинг, коучи начинают улыбаться. Видимо, потому что не
знают, что сказать. Некоторые просто не знают, а другие - как те собачки, что понимают, но
сказать не могут.
Существуют определения коучинга, которые соответствуют действительности (типа того,
что приведено во введении), но они сложны и «для внутреннего использования», то есть
нужно сначала освоить сленг, а потом уже их воспринимать.
Главная же причина, по которой трудно сказать, что такое коучинг, заключается в том, что
это явление отражает уровень сложности жизни, который мы чаще всего не учитываем.
Мы обычно мыслим линейно, например: есть я и есть цель, нужно сделать определенные
действия, и цель будет достигнута. Это, увы, возможно только в искусственно созданных
условиях, например, в условиях мысленного эксперимента.
В реальной жизни так не получается, потому что присутствует большое количество
внешних влияний. Для того, чтобы их нейтрализовать, нужна дополнительная,
нейтрализующая сила. Коучинг и является проявлением такой силы. Но, поскольку мы эту
силу часто не учитываем, ее необходимость очень трудно понять.
Именно поэтому возникает парадоксальная ситуация, в которой чем меньше коуч делает,
тем лучше. В этом смысле коучинг является очень древней традицией. Даже в племенных
культурах существовали ритуалы, где, при решении сложных проблем, например, между
людьми, отводилось место так называемым «Священным Свидетелям», то есть людям,
которые просто присутствовали и наблюдали, олицетворяя собой невыбирающее
сознание без суждений, возможность бесконечного количества точек зрения на ситуацию
и способность к разотождествлению.
Однако, многим из нас такого присутствия мало, не говоря уже о том, что практически
никто не согласен просто за присутствие платить. Хотя просто присутствовать бывает
гораздо сложнее, чем, скажем, давать советы или высказывать мнения. Тем не менее, коуч
должен уметь выходить из «идеального» коучингового пространства, когда это нужно
клиенту, но при этом немедленно входить в него обратно, когда необходимость в этом
отпадает.
Вы можете сказать, что любой сторонний специалист, будь то тренер, консультант или
просто учитель, тоже является третьей силой по отношению к паре клиент – его цель.
Но это только формально так. На самом деле, обучая клиента чему-либо, давая ему
рекомендации или делая что-то за него, такой специалист теряет свою нейтральность
и оказывается либо на стороне клиента, либо на стороне его цели (в случае «коучинга
подотчетности», когда клиент использует коуча для того, чтобы перед ним отчитываться и
систематизировать свою деятельность).
Другая пара, по отношению к которой коуч может выполнять роль третьей силы – это,
конечно же, начальник – подчиненный или, называя их в терминах этой книги, заказчик
– клиент. Сама природа отношений, в которые вовлечена власть, такова, что стимулируя
деятельность подчиненного с одной стороны, они одновременно рождают определенный
уровень противодействия, который тем выше, чем способнее и амбициознее подчиненный,
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
67
то есть чем больше у него самого шансов стать хорошим руководителем. В результате
эти отношения могут привести к такому росту напряжения, что совместная работа станет
малоэффективной. Чаще всего в таких случаях эти отношения разрушаются, и это может
повлечь за собой убытки гораздо большие, чем стоимость привлечения коуча.
3. САМ СЕБЕ КОУЧ (самодиагностика и первая помощь)
Не взять, что даровано небом,
значит себя наказать.
Не действовать, когда приходит время,
значит себя погубить.
Чаньская поговорка
SWOT анализ
В этой главе мы, как и обещали, предлагаем вам набор инструментов, которые
вы можете применить самостоятельно, для того, чтобы ваши решения были более
эффективными. Первый и, наверное, наиболее часто используемый инструмент – это так
называемый SWOT анализ. SWOT - это английская аббревиатура, означающая Сильные
стороны, Слабые стороны, Внешние возможности и Угрозы (Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats). Для работы с этим инструментом удобно использовать
следующую таблицу:
Потенциальные внутренние сильные стороны
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Потенциальные возможности вовне
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Потенциальные внутренние слабости
Потенциальные внешние угрозы
Когда вы задумываете некое действие, новый проект и т.д., бывает полезно проверить,
«где вы находитесь» по отношению к этому проекту. Заполнив таблицу ( в каждой
строке достаточно написать слово или словосочетание, имеющее для вас реальный
смысл и подтверждение в жизни), вы более ясно увидите уровень вашего соответствия
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
68
поставленным целям. Вы также сможете понять, насколько хорошо вы себя знаете,
насколько ваше намерение является продуманным.
Вот неплохие вопросы, которые стоит себе задать, анализируя результаты таблицы:
• Что заставляет меня так думать? (Проверка предположений. Все, что написано
в любой строке таблицы, является предположением. Прежде, чем двигаться к
следующему этапу планирования или действия, хорошо бы убедиться, что эти
предположения действительно верны).
• Что говорит мне эта таблица?
• Насколько мое намерение соответствует моим сильным сторонам и
существующим возможностям?
• Как усилить это соответствие?
• Как я могу минимизировать или нейтрализовать эффект от моих слабых сторон и
внешних угроз?
• Какие ресурсы я могу для этого привлечь?
Любопытная штука, эти привычки. Люди и
сами не подозревают, что они у них есть.
Агата Кристи
Готов, Согласен, Способен, Подходит
Эти четыре слова образуют аббревиатуру, которой мы часто пользуемся, особенно при
работе с корпоративными клиентами. Это то, что необходимо знать руководителю, прежде
чем назначить человека на новую должность, поручить ему новый проект или просто взять
его на работу.
Коучинг – это очень во многом о том, как помочь человеку стать «лидером для самого
себя». Поэтому, этот инструмент, конечно же, имеет смысл применять, прежде всего, к себе.
«Готов» означает правильный выбор времени. Если человек говорит, что он готов к чемуто, это означает, что он может приступить прямо сейчас. Когда-то пионеров приучали
отвечать, что они всегда готовы, никогда не конкретизируя к чему. В бизнесе у нас нет
роскоши обманывать себя подобным образом. Необходимо убедиться, что если принято
решение что-то делать, вы можете начать делать это немедленно.
«Согласен» в данном контексте означает, что у человека есть мотивация к данной
деятельности. Что он готов тратить на это энергию, что мысль об этой деятельности
рождает в нем положительные эмоции, и он будет заниматься ею охотно.
«Способен» означает минимальный уровень компетентности, необходимый для
выполнения действия. Глупо было бы начинать что-то, что вы не умеете делать, не
правда ли? «Способен» может также означать наличие необходимого уровня властных
полномочий. Для того, чтобы руководить людьми, необходимо, чтобы они признавали в
вас руководителя.
И, наконец, «Подходит» означает, что человек удачно вписывается в ситуацию. Например,
при приеме на работу, человек может быть готов начать работу немедленно, она ему
нравится и он хороший специалист, но если он не сработается с коллективом или
руководством, все может пойти насмарку. Таким образом, «Подходит» означает уровень
соответствия окружению и ситуации за пределами непосредственной компетентности
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
69
данного человека.
Кто-то спросил Ян-ци: «Когда первый патриарх чань
пришел из Индии в Китай – он сидел лицом к стене целых
девять лет. Что это означает?»
Ян-ци ответил: «Будучи индийцем, он не умел говорить покитайски».
Правильное Действие
Модель Правильного Действия – это ни что иное, как набор критериев, с помощью которых
можно оценить правильность того или иного действия. Естественно, речь идет о критериях
на мета-уровне, потому что и действия, и ситуации в жизни настолько отличаются, что
наивно было бы предполагать, что можно выработать для них одни и те же критерии.
Под мета-уровнем мы понимаем то, что критерии эти являются не ответами, а вопросами,
которые должен задать себе человек, и ответить на них, исходя из конкретной ситуации.
Вопросы эти естественным образом вытекают из определения Правильного Действия:
Правильные люди совершают правильные поступки в правильное время,
правильными способами и по правильным причинам.5
То есть, собираясь совершить какое-либо действие, полезно проверить его правильность,
задав себе вопросы:
• Правильный ли человек (люди) будут это делать?
• Правильные ли они совершают поступки?
• Правильно ли выбрано время?
• Являются ли способы правильными?
• Являются ли правильными причины? (какова мотивация?)
Надо добавить, что, в зависимости от ситуации, критериев может быть больше, например,
сам напрашивается еще один – правильное место.
5
“Coach2 the bottom line”, Mike Jay, Trafford Publishing, 1999, перевод О. Самольянова
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
70
Меняю проигрыватель на выигрыватель.
Шутка
«Кубик Рубика»
И, наконец, как мы и обещали, вернемся к таблице, которую мы рассматривали в главе
«Уровень распределения ответственности»:
Как данный
А
проект
с
повлияет на… п
е
к
Области:
т
ы
Внутренний
Внешний
Финансы
Развитие
Личная
Вас лично?
Профессиональная
Вас, как
профессионала?
Ваши отношения в
семье?
Ваши отношения с
коллегами?
Ваше личное
развитие?
Ваш
профессиональный
рост?
Бизнес
Ваш бизнес
процесс?
Окружение
Ваши отношения с
партнерами?
Ваше финансовое
положение?
Вашу репутацию
или стоимость на
профессиональном
рынке?
Финансовое
состояние вашего
бизнеса?
Финансовую
ситуацию ваших
партнеров, в вашем
городе, стране?
Отношения с
поставщиками и
клиентами?
Вашу отрасль,
репутацию вашего
товара/услуги на
рынке?
Способность вашего
бизнеса к развитию?
Систему, внутри
которой вы
находитесь (отрасль,
область, страна), и ее
развитие?
Как и любая таблица в книге, эта состоит из двух измерений, и мы предлагали вам
подумать, каким могло бы быть третье измерение, чтобы планируемый проект был
стратегическим. На самом деле, это измерение уже неявно присутствует в таблице, в
самой постановке вопроса в левом верхнем углу. Вопрос задан в будущем времени, что
естественно, поскольку мы говорим о планируемом действии. Однако будущее – понятие
не очень определенное: завтра это будущее, через 10 лет – тоже будущее и через много
тысяч лет оно все еще остается будущим.
Для нас может быть важно определить, о каком будущем идет речь. Не всегда
сиюминутная выгода обернется пользой на большом временном промежутке и наоборот.
Например, если вы, совершая сделку, ущемите права клиента, то это может оказаться
выгодно сейчас – вы получите больше денег – но впоследствии обернется убытками,
потому что этот клиент не захочет иметь с вами дело и испортит вам репутацию. В то же
время, любая инвестиция – дело тактически невыгодное, потому что вы отдаете деньги
другим людям. Зато, если выбор сделан правильно, со временем она может принести вам
хороший доход.
Закон Кармы, так часто упоминаемый и неверно понимаемый, на самом деле является
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
71
просто утверждением того факта, что будущее определяется прошлым и настоящим.
Просто количество событий и сложность взаимосвязей настолько велики, что невозможно
однозначно вывести одно из другого.
Тем не менее, одни события оказывают на интересующий нас процесс определяющее
влияние, другие – очень небольшое. Нам важно уметь выделять те события, которые
влияют.
Таким образом, добавив к имеющимся у нас в таблице двум измерениям еще одно
– время (прошлое, настоящее, скорое будущее и будущее отдаленное), мы получим
этакий экзистенциальный «Кубик Рубика», который поможет нам оценить правильность
планируемых действий (см. Правильное Действие), а также преднамеренные и
непреднамеренные влияния. Применение этого принципа может сделать вашу жизнь понастоящему стратегической.
Оглядываясь на пережитое, я вспоминаю рассказ
об одном старике, который на смертном ложе
поведал, что его жизнь было полна неприятностей,
большинство из которых так и не случилось.
Уинстон Черчилль
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
72
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Теория и тест мотивационной чувствительности Стивена Рисса.
В течение многих веков люди бьются над трудноразрешимой задачей – предсказать
поведение себе подобных. Для кого-то это возможность более эффективно управлять
людьми, для кого-то – манипулировать, для кого-то – еще один путь к познанию самого
себя. В любом случае, эта задача является одной из основных, и способ, который поможет
ее решить, очевидно, будет просто нарасхват. Именно поэтому было создано большое
количество теорий, некоторые являются исключительно абстрактными, другие имеют под
собой фактический материал. Теория доктора Рисса относится ко второй категории.
Многие модели, которыми оперируют психологи в настоящее время, основаны
на предположении, что человек, обращающийся к психологу либо болен, либо имеет
определенные отклонения от нормы. Как сказал один наш знакомый психоаналитик,
«каждый знает, что любой человек представляет из себя набор психологических травм,
полученных в раннем возрасте, и пока эти травмы не излечены, трудно рассчитывать
на его изменения в настоящем или будущем». При том, что такой подход имеет право
на существование, чувствовать себя набором психологических травм немного грустно
и совершенно не вдохновляет. Возможно, Стивен Рисс, профессор психиатрии из
Университета Штата Огайо, США, чувствовал что-то подобное, потому что он решил
изменить подход, обратиться к обычным людям и выяснить, что они хотят в жизни. Путем
мозгового штурма были собраны всевозможные человеческие желания, а потом начался
сбор статистического материала, когда опрашиваемых просили оценить, насколько то или
иное желание для них важно.
В результате всей этой работы, после того, как было опрошено более 10 000 человек
разных возрастных категорий, этнических групп и социальных слоев, стало ясно, что
все человеческие желания можно свести к 16 базовым или основным. Они образовали
что-то вроде мотивационной таблицы Менделеева. Теория Рисса утверждает, что любое
выраженное человеком желание является либо одним из 16-ти, либо их комбинацией.
На основе исследований и теории был создан тест, состоящий из более чем ста
вопросов. В результате обработки ответов на эти вопросы создается так называемый
профиль Рисса для данного человека, который показывает, что и до какой степени его
мотивирует.
Мотив является причиной поведения или изменения поведения человека. Мотив
показывает цель и смысл поведения. Для играющего ребенка, например, сама игра
является и целью, и смыслом.
Еще Аристотель разделял мотивы на средства и результаты. Средством является
промежуточная цель, выполнение которой ведет к выполнению другой, более важной
для человека цели. Например, деньги, которые являются заявленной целью для большого
количества людей, в подавляющем большинстве случаев не являются желаемым
результатом, а только средством. Для кого-то окончательной целью будет ощущение
безопасности, для другого – доказательство того, что он чего-то стоит, для третьих –
высокое общественное положение.
Для коуча очень важно понимать, является ли заявленная цель клиента промежуточной
или окончательной. Потому что путь к окончательной цели далеко не всегда обязан лежать
через конкретную промежуточную цель. Например, доказать, что чего-то стоишь, можно
накопив много денег, а можно забравшись на высокую гору, можно совершив благородный
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
73
поступок или став чемпионом в каком-либо виде спорта.
Особенно неудачной будет ситуация, когда человек пытается что-то доказать не
себе. Как в известном рассказе О’Генри, где главный герой совершает массу отчаянных
поступков, для того, чтобы достать для своей возлюбленной персик в неперсиковый
сезон, а когда, наконец, искомый персик найден, возлюбленная надувает губки и говорит,
что предпочла бы апельсин. Мы часто предполагаем, что хотят от нас другие люди, не
проверяя свои предположения на реальность.
Возвращаясь к теме предсказания человеческого поведения, ответом здесь может быть
следующее утверждение: «Узнай, что хочет человек и предскажи его поведение, поняв, как
он будет достигать того, чего он хочет». Мотивационная теория в этом смысле достаточно
универсальна, потому что базовые желания, в отличие от промежуточных, обладают
свойством перезарядки. Очевидные примеры – чувство голода или сексуальное влечение
– недостаточно удовлетворить их один раз и навсегда, через некоторое время они
возвращаются. Стивен Рисс утверждает, что это справедливо для всех базовых желаний,
именно поэтому они и играют в нашей жизни такую важную роль, именно поэтому знание
их количественных характеристик помогает до определенной степени предсказывать
поведение.
Очевидно, что этот инструмент может быть очень эффективен как для самопознания,
так и для семейного и бизнес консультирования, индивидуального и корпоративного
коучинга.
Знать, что нас по-настоящему мотивирует важно как для клиента, так и для коуча.
Например, если коуч очень любит социальные контакты, он может удовлетворять это
свое желание за счет общения с клиентом. Когда это происходит на неосознанном уровне,
эффективность работы сильно снижается.
Знание о том, что мотивирует клиента, дает коучу возможность убедиться в том, что
планируемые клиентом действия будут исполнены. Мотивация – это то, что предоставляет
нам дополнительную энергию на определенную деятельность. Если эта деятельность
не мотивирует человека, ему будет очень трудно – большая часть свободной энергии
(если она вообще будет) уйдет на то, чтобы преодолеть сопротивление. Если коуч знает,
что мотивирует клиента и до какой степени, он может оценить реальность планов и
обязательств, понять, согласуются ли планируемые действия с базовыми желаниями
клиента.
Знание мотивационного профиля своих подчиненных может быть очень
полезным для руководителя. Теория внешней мотивации уже давно и справедливо
ставится под сомнение – механизмы кнута и пряника, по сути, являются пережитком
рабовладельческого общества, потому что могут быть эффективно применены только к
людям, находящимся в зависимости. Специалиста, который знает, что он в любой момент
может уйти в конкурирующую фирму и получить не меньший, а может и больший оклад
и лучшие условия, опасно наказывать, да и заработок будет его мотивировать только до
определенного уровня.� Если базовые желания более или менее удовлетворяются, люди
далеко не всегда знают, на что им тратить избыток денег, поэтому деньги перестают быть
решающим фактором. Если же присутствует знание о том, что человеку нравится делать, не
ради чего-то еще, а ради самого процесса деятельности, поставьте его в нужные условия и
он будет трудиться на совесть и за ту же заработную плату!
Современная наука о менеджменте говорит о том, что изменять людей трудно и
дорого, а часто просто невозможно. Легче выяснить, в чем их сильные стороны, что им
нравится делать, в каких условиях они будут чувствовать себя комфортнее, дать им это по
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
74
возможности и пожинать плоды совместного труда.
Каким же образом можно узнать, что, кого и до какой степени мотивирует? Способа
как минимум два. Один – это пройти тест мотивационной чувствительности Рисса. Чтобы
узнать, как это сделать, необходимо связаться с авторами по координатам, напечатанным в
конце книги. Другой способ – зная теорию и 16 базовых желаний и используя коучинговое
взаимодействие, работать с клиентом до тех пор, пока приоритетные желания так или
иначе не обнаружат себя. Одной из наиболее простых техник для этого может служить
метод задавания вопросов, который можно условно назвать «цепью результатов». Метод
заключается в следующем: клиент называет свою цель, а коуч задает ему вопрос, что будет,
если эта цель будет достигнута. Вот пример такого диалога:
- Коуч: Здравствуйте, о чем бы вы сегодня хотели поговорить?
- Клиент: Добрый день. Я бы хотел обсудить проблему заработка, хотелось бы
зарабатывать побольше.
- Коуч: Если вы станете зарабатывать больше, что тогда будет?
- Клиент: У меня появятся лишние деньги, которые я смогу тратить по своему
усмотрению.
- Коуч: Что будет, если у вас появятся лишние деньги?
- Клиент: Я буду чувствовать себя свободнее, покупать что захочу, никого не
спрашивать, не просить денег у родственников.
- Коуч: И что тогда?
- Клиент: Родственники станут меня больше уважать, а я не буду от них зависеть.
- Коуч: Что здесь важно?
- Клиент: Важно быть независимым… (пауза), важно, чтобы со мной считались, чтобы
мое мнение имело вес.
Данный диалог (хотя здесь и приведен довольно простой случай) показывает, как
с помощью нескольких вопросов можно выяснить, что является окончательной целью
для клиента и, до определенного уровня, убедиться в том, что это действительно для
него важно, что означает, что он готов потратить свою энергию на определенные
действия. Здесь прослеживаются как минимум два базовых желания – независимость
и общественное положение. Когда мы можем отследить два мотивирующих фактора,
зная, что они относятся к списку базовых человеческих желаний, у нас появляется
определенная уверенность, что обязательства клиента будут им выполнены. Работа коуча
в этом случае заключается в том, чтобы обнаружить эти самые приоритетные желания
и убедиться в том, что клиент ясно сознает связь между планируемой деятельностью и
исполнением его базовых желаний.
Итак,
16 базовых желаний, согласно исследованиям и теории Стивена
Рисса:
Власть - это желание оказывать влияние.
Независимость - это желание полагаться на себя самого.
Любознательность - это желание знания.
Приятие - это желание одобрения.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
75
Порядок - это желание все упорядочить.
Сбережения - это желание собирать, запасать и хранить.
Честь - это желание соблюдать традиционные кодексы морали.
Идеализм - это желание социальной справедливости.
Социальные Контакты - это желание взаимодействия с другими людьми.
Семья - это желание растить своих детей.
Общественное Положение - это желание престижа.
Соревновательность - это желание расплатиться за обиду.
Романтические Отношения - это желание секса.
Насыщение - это желание потреблять пищу.
Физическая Активность - это желания мускульной активности.
Покой - это желание эмоционального спокойствия.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЖЕЛАНИЙ
Далее следует детальное описание основных желаний. Порядок перечисления
не имеет никакого значения. Этот список мотивов похож на тот, который был
ранее разработан Уильямом Джеймсом (William James 1950/1890) и Уильямом
МакДугаллом (William McDougall 1926).
Очень важное замечание: несмотря на то, что базовых желаний 16,
мотивирующих факторов – 32, потому что относительно каждого желания
мотивация может быть к нему или от него. Если взять в качестве примера
Социальный Контакт, то люди, мотивированные в сторону социальных
контактов, будут стремиться находиться с людьми как можно больше,
постоянно общаться, быть среди людей. Люди же мотивированные от
социальных контактов, наоборот, будут предпочитать одиночество и
избегать шумных компаний. Это относится к любому из 16 желаний.
Власть – это желание оказывать влияние на других. Удовлетворение этого желания
создает радость от восхищения собой, тогда как невозможность его удовлетворить
приводит к ощущению беспомощности. Власть является, прежде всего, желанием
быть директивным и управлять другими. Чуть менее она ассоциируется с
достижением и стремлением развить определенные умения..
Независимость - это желание полагаться на себя самого. Удовлетворение
этого желания приносит радость личной свободы, тогда как неспособность его
удовлетворить приводит к ощущению зависимости. Независимость, прежде всего,
связана с тем, чтобы делать что-то без помощи других людей. Зависимость или
Взаимозависимость являются противоположными желаниями, связанными с
радостью от сознания того, что человек может рассчитывать на психологическую
поддержку. Многие люди с сильно развитой взаимозависимостью любят работать в
команде.
Любознательность - это желание учиться. Удовлетворение этого желания
приводит к ощущению изумленного восхищения, а невозможность удовлетворения
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
76
вызывает стремление докопаться до истины. Любопытство ассоциируется
с интеллектуальным стилем жизни. Чуть менее оно соотносится с желанием
путешествовать и исследовать новое. Люди с сильно развитым любопытством
обращают внимание на логику и истинность интеллектуальных аргументов.
Приятие – это желание одобрения, необходимость принадлежать к чемулибо. Удовлетворение этого желания дает ощущение достоинства, тогда как
неспособность его удовлетворить приносит чувство незащищенности.
Порядок – это желание все организовывать. Удовлетворение этого желания
дает ощущение стабильности, неудовлетворение – приносит чувство, что все
нестабильно, неконтролируемо. Стремление к порядку мотивирует людей все
планировать, организовывать, составлять расписания.
Сбережения – это желание накапливать и сохранять. Удовлетворение этого
желания приносит ощущение подготовленности, обратное дает чувство
неготовности.
Честь – это желание связи со своими корнями, родителями, наследием.
Удовлетворение этого желания приносит ощущение лояльности, верности,
невозможность его удовлетворить – вину и стыд. Честь более всего связана
с принятием традиционного кодекса морали. Немного меньше она связана с
патриотизмом, традициями, религией.
Идеализм – это желание социальной справедливости. Удовлетворение
этого желания приносит ощущение равенства, обратное дает чувство
неравенства. Стремление к идеализму мотивирует людей принимать участие в
общественной жизни, обращать внимание на происходящие события, заниматься
благотворительностью.
Социальные контакты – это желание взаимодействия с другими людьми.
Удовлетворение его приносит удовольствие, неудовлетворение – чувство
одиночества. Социальные контакты - это, прежде всего, желание социальной
активности. Также это качество ассоциируется с желанием иметь друзей.
Семья – это желание растить своих детей. Удовлетворение его приносит радость
родительской любви, неудовлетворение – чувство беспокойства. Стремление к
семье мотивирует человека проводить время с детьми и ставить их нужды превыше
своих. Желание, которое привязывает родителя к ребенку не связано с желанием,
которое привязывает ребенка к родителям (см. Честь).
Общественное положение – это желание престижа. Удовлетворение его приносит
ощущение собственной важности, тогда как неудовлетворение дает ощущение
незначительности. Общественное положение, прежде всего, касается места в
обществе и богатства. Немного меньше – славы, внимания, репутации.
Соревновательность – желание расплатиться за обиду. Будучи удовлетворенным,
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
77
это желание приносит радость отмщения, при невозможности его удовлетворить
дает чувство гнева. Прежде всего, это агрессия. На втором месте – радость от
соревнования.
Романтические отношения – это стремление к сексу. Удовлетворение
этого желания дает ощущение экстаза, неудовлетворение – похоти. Желание
романтических отношений тесно связано с ощущением красоты.
Насыщение - это желание потреблять пищу. Удовлетворение этого желания
приводит к ощущению сытости, обратное – к чувству голода.
Физическая активность - это желание мускульной активности. Удовлетворение
этого желания приносит радость жизненности, неудовлетворение – чувство
беспокойства и стремление постоянно двигаться. Это желание мотивирует людей
заниматься спортом.
Покой – это желание эмоционального спокойствия. Удовлетворение этого желания
дает чувство безопасности, неудовлетворение – страха. Это стремление мотивирует
людей беспокоиться, избегать тревожности, страха и боли.
Подробнее о базовых желаниях и способах работы с ними можно узнать из книги
Стивена Рисса «Кто Я?» (S. Reiss, “Who am I?”, она доступна на английском языке в Интернет
магазине Amazon в цифровом виде), либо придя на семинар по мотивационной
чувствительности. Информацию о семинарах можно получить на сайтах в Интернете: www.
lead-art.ru , www.b-coach.ru . Там же можно узнать, как пройти тест Рисса на русском языке.
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
78
ПРИЛОЖЕНИЕ 2: ТИПОЛОГИЯ МАЙЕРС-БРИГГС
Еще один параметр, по которому люди могут быть похожими или отличаться друг от
друга – это способы, которыми люди собирают информацию и принимают решения. Эти
способы были описаны Юнгом и на их основе была создана классификация, названная
типологией Майерс-Бриггс, по именам ее создательниц.
Коротко, основная идея заключается в том, что для того, чтобы принять любое решение
человеку необходимо пройти через два процесса – сбора информации и вынесения
суждения. И разные люди уделяют этим двум процессам разное количество времени,
внимания и энергии. Один будет очень долго накапливать информацию и оттягивать
момент принятия решения, а другой сделает вывод очень быстро, недостаточно тщательно
рассмотрев вопрос.
Чтобы сделать ситуацию еще более сложной, добавим, что люди также отличаются друг
от друга как по способам сбора информации, так и по способам принятия решений. Сбор
информации может быть «интуитивным», когда человек склонен воспринимать всю картину
целиком, и основанным на ощущениях, когда информация воспринимается как большое
количество деталей. А решения могут приниматься на основе чувств или на основе логики.
Естественно, в каждом человеке все эти особенности присутствуют, но в разной
степени, что и делает нас, людей, такими разными.
Добавьте к этому всем известные (но не всегда правильно понимаемые) интроверсию и
экстраверсию, и вы получите, по грубой оценке, 16 различных типов, а по более тонкой –
совершенно непредсказуемое количество, вплоть до бесконечности.
Существует расхожее мнение, что экстраверт отличается от интроверта тем, что более
общителен. Однако, это не всегда так, потому что общительность в данном случае является
следствием, а не причиной.
Шкала интроверсия – экстраверсия показывает, как человек отдыхает, восстанавливает
энергию. Если для восстановления ему необходимо погружение в себя, это интроверт. Если
ему более важны внешние стимулы (одним из которых может быть общение с другими
людьми), то он более склонен к экстраверсии.
Любой сдвиг в сторону от золотой середины дает свои преимущества и свои недостатки,
свои сильные стороны, и свои слепые пятна.
Если коуч и клиент похожи по типологии Майерс-Бриггс, им будет легче установить
контакт, но сильные стороны коуча будут такими же, как и сильные (а, следовательно, не
требующие особого развития) стороны клиента, в то же время, у них будут одинаковые
слабые стороны и слепые пятна. Сильное же отличие по типу может привести к потере
понимания.
Процесс принятия решения по К.Г. Юнгу:
Сбор информации
(P)
Сенсорный (S)
Интуитивный (N)
Внимание на детали
Общая картина
Принятие решения
(J)
На основе чувств (F)
На основе логики (T)
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
79
ПРИЛОЖЕНИЕ 3: ОТЗЫВЫ УЧАСТНИКОВ И КЛИЕНТОВ
«Семинар по мотивационному коучингу произвел потрясающее впечатление. Помог
еще раз окунуться во внутренний мир, прежде всего, самого себя, а если знаешь себя,
легко понимаешь окружающих. Искусство управлять – это, прежде всего, искусство
понимать. Методика безусловно полезна и увлекательна.»
Петрова Ольга Алексеевна,
компания «Рыбный мир»,
зам. генерального директора.
«Замечательный тренинг, проведен на высоком уровне, доходчивые объяснения, масса
практических примеров, компетентность ведущего очень высокая».
Дроздов Владимир Юрьевич,
компания «Центр Авто»,
генеральный директор.
«Все понравилось. Узнал много нового, разобрался в себе. Очень полезный семинар».
Литвиненко Константин Юрьевич,
компания «Автомоторс»,
директор.
«Очень полезным оказалось знакомство с теорией мотивации Рисса, на мой взгляд,
очень доступной в использовании. Позволяет глубже рассмотреть человека (сотрудника),
понять его мотивы и предугадать поведение или реакции».
Матвеева Инна Сергеевна
полиграфическая компания «Ситалл»,
руководитель отдела
Увеличилась эффективность бизнес взаимоотношений.
1. До семинаров в основном ограничивался личным прошлым опытом, вытекающими
из него предположениями и собственными умозаключениями, основываясь на своих
личных возможностях относительно другой стороны бизнес отношений. Понимание
достаточного уровня критического отношения к этим моментам ведет к повышению
уровня объективности восприятия складывающихся бизнес отношений.
2. Подвести партнера к осознанию своих собственных возможностей через его
собственную базу мотиваций, что ведет к определенности и устойчивости бизнес
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
80
отношений.
3. Более глубокое осознание своей собственной мотивации в контексте решения
конкретных бизнес задач. Это в свою очередь приводит к определенности и убежденности
в правильности принимаемых бизнес решений. Именно эти моменты на практике уже
помогают эффективно выстраивать свои отношения с бизнес партнерами по одному из
строительных проектов, что во многом способствует его реализации.
4. Предложенная схема реализации стратегического планирования выглядит
достаточно живой и не формализованной по отношению к участникам, реализующим
бизнес проект. Раньше акцент в таком планировании в основном уделялся внешней
стороне с ее возможностями и ограничениями и минимум анализа, что касается
внутренних возможностей и ограничений. Неформальный учет внутренней стороны
проекта может приводить к итерационной модели стратегического планирования, то
есть к достаточно адекватному действительности виду. Это, в свою очередь, приводит
к адекватности всех элементов стратегического планирования. На практике, именно
внутренняя сторона проекта привела нас к осознанию необходимости пересмотра
некоторых позиций одного из бизнес решений на фондовом рынке.
Все материалы, общение по данной теме оказались хорошим инструментом для
выстраивания бизнес отношений и не только.
Выражаю свою благодарность Олегу Александровичу Самольянову, профессионально
и интересно проводившего семинары настолько, что сразу захотелось применить в своей
бизнес практике полученный опыт и знания.
С уважением,
Канашкин Сергей Борисович,
совладелец компании
Финансовая Корпорация «Траст».
Обучение было хорошо структурировано, благодаря этому содержание легко
усваивается. Блоки тренинга раскрывают все аспекты коучингового взаимодействия, и
я смогу применить многие вещи сразу на практике. Понятное и доступное изложение,
наглядные примеры помогли по достоинству оценить новые возможности технологии
коучинга. Три дня тренинга были очень насыщенными и интересными для меня. Особенно
понравилась не-манипулятивная атмосфера в духе новых подходов к взаимодействию, и
практическая направленность программы.
Большое спасибо!
С уважением,
Николай Троян, тренер,
Торговый Дом
«Солнечные Продукты»
Одна из коучинговых сессий помогла мне принять решение - кардинально сменить
свою деятельность, а система стратегического намерения - простроить шаги, которые
необходимо предпринять в этой новой деятельности.
Прошедший год был временем испытания для меня и моей команды. В начале
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
81
учебного года был составлен стратегический план, а по истечении 6 месяцев наша команда
выполнила «материальную» планку, выставляемую директором на протяжении нескольких
учебных лет (надо сказать, что в команде все были новички, и мало кто понимал, что-либо
в академическом и корпоративном образовании). Кроме того, при проведении аналитики
выяснилось, что прибыль «нашего» года составила 38%, а предыдущего всего лишь 2%.
Зарплата сотрудников, как и планировалось к концу учебного года, выросла в 2,5 раза.
Татьяна Обухова
Зав. Отделением дополнительного образования
Пермского института (филиала) ГОУ ВПО
Российского государственного
торгово-экономического университета.
О тренинге по мотивационному коучингу:
1. Атмосфера дружеского собеседования
2. Живое и очень неформальное общение
3. Были озвучены и решены проблемы, которые существуют на самом деле
4. Процесс группового коучинга заставляет самих отвечать на вопросы
5. Самопознание
Степашкин Д.Б,
ОАО «Вымпелком»,
Норильский филиал,
технический директор
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ
82
ПРИ ПОДДЕРЖКЕ