Нужно оценить работу HR-службы

ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ
Нужно оценить работу HR-службы
Какой метод выбрать, чтобы показать ее эффективность
Журнал «Директор по персоналу»
Наталья Мачехина
HR-директор
Triumph Consulting Group
За три года в компании дважды полностью сменился состав HR-cлужбы, затем
ушел и HR-директор. Когда приняли нового, сказали ему, что недовольны
службой по персоналу, и попросили провести оценку ее работы. «Покажите
результаты, убедите нас в эффективности HR-службы, и у Вас будет карт-бланш: Вы сможете
делать, что хотите, наладить работу по своему усмотрению», – сказал генеральный директор.
Новый Директор по персоналу стал думать, как провести оценку, каким методом.
HR-директор рассудил так: нужно проверять не столько выполнение KPI каждым отдельным
сотрудником, сколько эффективность работы HR-департамента в целом. Индивидуальные результаты
работы сотрудников, конечно, полезны, но они нужны больше самому Директору по персоналу, а вот
топ-менеджменту компании интересны показатели HR-службы в целом. Поэтому вряд ли нужно срочно
разрабатывать и вводить KPI для менеджеров по персоналу (но это может потребоваться в
дальнейшем!), тем более для этого нужно время.
Руководству компании нужно дать как можно больше формальных данных – цифр, привести расчеты.
Поэтому упор придется делать на оцифровывание HR-процессов. Хотя такой метод, как «360
градусов», нельзя сбрасывать со счетов. Он, конечно, субъективен, но может дать представление об
отношении к службе персонала сотрудников компании. Разумеется, если сделать правильные выводы.
С их помощью глава службы персонала, возможно, сможет преломить вечный скепсис руководства по
отношению к HR-специалистам. Но прежде чем выбирать метод оценки, нужно провести
подготовительную работу.
Действие 1. Выясните, чего ждут от службы персонала топ-менеджеры
От этого зависит, на что именно Вы сделаете акцент в оценке. Побеседуйте с генеральным,
финансовым, коммерческим директорами, попросите их определить главные направления работы HRслужбы. Предположим, Вам скажут, что она призвана подбирать и правильно расставлять
сотрудников, развивать и обучать их. Следовательно, Вам надо сделать упор на ревизию именно этих
показателей – подбора и обучения.
Пример
В промышленном холдинге в Екатеринбурге руководство считает, что департамент по
управлению персоналом должен заниматься наймом, адаптацией сотрудников, оценкой их
деятельности, обучением, разработкой системы мотивации и формированием корпоративной
культуры. Как выполняются эти задачи, руководство компании хочет знать и раз в год просит HRдиректора проводить оценку работы департамента. НR-директор использует для оценки метод
«360 градусов», а также метод самоконтроля: выполнены ли цели, поставленные ранее,
оценивают сами сотрудники, заполняя раз в полгода специальные листы контроля. Затем эти
листы заполняет также руководитель HR-службы и проводит оценочное интервью с каждым
подчиненным. В итоге данные суммируются и готовится общий отчет для руководства компании.
Действие 2. Собирайте данные, анализируйте их
По каждому направлению собирайте показатели. Например, отследите, сколько принято сотрудников,
сколько уволилось (самостоятельно или по инициативе компании). Рассчитайте текучесть персонала,
используя формулу:
Тп = Ку : Ко х 100 (%), где:
Тп – текучесть персонала;
Ку – количество уволившихся сотрудников;
Ко– общее количество сотрудников в компании.
Текучесть может быть показателем работы по адаптации сотрудников, а также по их мотивации.
Чтобы данные отражали именно эти процессы, посмотрите, какой процент сотрудников покинул
компанию на испытательном сроке (индекс качества адаптации) и сколько сотрудников Hi-Po (с
высоким потенциалом) ушли по собственному желанию (индекс качества мотивации). Выведите
процент по отношению к общему числу сотрудников. Если он не превышает 9–10 %, это очень высокий
показатель. Обязательно посчитайте, сколько сотрудников обучено за последний год, какие деньги в
это вложены, каковы итоги (улучшились ли показатели обученных сотрудников, повысилась ли их
лояльность).
Действие 3. Решите, кто проведет оценку
Если бюджет ограничен, то придется делать это самому HR-директору, привлекая своих подчиненных.
Но это очень сложно сделать, учитывая объем информации, которую нужно проанализировать и число
формуляров. Если же руководство выделяет Вам некую сумму на эту процедуру, то постарайтесь
привлечь специалистов консалтинговой компании. Они не только оценят деятельность менеджеров по
персоналу, но и внедрят свои методики, обучат Вас, как пользоваться ими. Кроме того, благодаря
консультантам достоверность информации будет достаточно высокой. Ведь они не заинтересованы в
каких-либо результатах, поскольку не являются работниками вашей компании.
Действие 4. Выберите метод оценки
Наиболее распространены пять методов: экспертная оценка, методика Дэйва УЛЬРИХА, формулы
Джека ФИЛЛИПСА, метод бенчмаркинга, возврат на инвестиции (ROI). Какие именно выбрать Вам
(одного способа может и не хватить), зависит от Ваших целей и задач. Если Вы знаете, как можно
сравнительно просто получить конкретные цифры, то так и действуйте. Не стремитесь непременно
использовать какой-либо сложный метод. Иначе, как сказала заместитель генерального директора по
персоналу компании «Русский продукт» Екатерина ТЮТЮННИКОВА, может получиться, что Вы
«ковыряетесь экскаватором в песочнице». Иначе говоря, метод окажется более сложным, чем это
нужно для практических целей оценки. Но чтобы Вы могли выбрать наиболее подходящий для Вас
метод (или несколько методов) из пяти приведенных выше, охарактеризуем каждый из них.
Метод 1. Экспертная оценка. Проще говоря, опрос. Под экспертами можно подразумевать как
сторонних специалистов, например авторитетных консультантов в сфере HR, Директоров по
персоналу других компаний, так и внутренних – скажем, руководителей подразделений в вашей
компании. Если речь о сторонних специалистах, то им можно заказать HR-аудит. После него эксперты
дадут свое заключение о состоянии дел в службе персонала. Но это стоит немалых денег. Поэтому
чаще всего в российской практике экспертной оценкой считают опрос линейных менеджеров своей
компании, а иногда использование метода «360 градусов» (тогда в опросе участвуют руководители
подразделений, топ-менеджеры и выборочно рядовые сотрудники). Чтобы провести опрос,
разработайте анкету, в которую включите общие и частные вопросы, а также установите шкалу,
пользуясь которой опрашиваемые будут выставлять оценки напротив каждого вопроса.
Пример
В Philips Russia & Belarus работу HR-службы оценивают два раза в год с помощью опроса. Свое
мнение высказывают руководители подразделений, выставляя оценки по шестибалльной шкале.
Один-два балла означают, что работа выполнена ниже среднего уровня, три-четыре балла – на
профессиональном уровне, пять-шесть баллов – выше среднего. Результаты по каждой категории
суммируются, и HR-службе выставляется общая оценка. Критериями становятся такие
показатели, как своевременность и качество подбора персонала или обучения сотрудников.
Вопросы, включаемые в анкету для опроса, носят как общий характер, например: «Как Вы в целом
оцениваете работу HR-департамента?», так и конкретный, предположим: «Есть ли, по-Вашему,
эффект от недавнего обучения тимбилдингу?»
Как показал опрос, проведенный E-xecutive, гендиректоры доверяют результатам экспертной оценки
(см. диаграмму ниже). Возможно, потому что не знают, как еще можно оценить работу HR-службы, как
получить цифровые результаты этой процедуры. Показать альтернативные способы – задача HRдиректора.
Диаграмма. Какой метод оценки работы HR-cлужб считают наиболее подходящим
руководители компаний и HR-специалисты
Метод 2. Модель Дэйва УЛЬРИХА. Она очень популярна на Западе. Модель состоит из пяти
показателей.
1. Производительность на единицу сырья, на одного работника или на единицу зарплаты. Иначе
говоря, Вы показываете, как работает один работник, какие результаты выдает, считаете финансовую
выгоду от этих результатов и сопоставляете их с размером зарплаты этого работника. Она должна
составлять не менее 7–10 % от той суммы, которую сотрудник зарабатывает для компании. Очень
удобно оценивать этим методом качество обучения. Нужно лишь замерить, сколько деталей
(проектов, разработок) сотрудник выдавал до того, как его отправили на курсы, и сколько – после.
Если количество увеличилось, налицо позитивный результат.
Пример
В финансовом отделе комбината бытовой химии HR-директор посмотрел, какими были продажи в
ноябре 2011 года. Они составили: 150 тонн стирального порошка, 200 тонн других моющих и
чистящих средств. В декабре для sales-менеджеров был организован тренинг. В финансовой
службе есть данные и об уровне продаж после этого мероприятия – в феврале-марте: 165 тонн
стирального порошка, других моющих и чистящих средств – 227 тонн. Прирост составил 10 % и
более. Можно говорить о том, что обучение было эффективным, что является заслугой HRслужбы, организовавшей тренинг.
2. Скорость бизнес-процессов. Иначе говоря, Вы показываете, сколько функций (операций) сотрудник
HR-службы производит за определенные временные рамки, и сопоставляете их с данными других
сотрудников, занимающих аналогичные должности в вашей компании или в других организациях.
Данные можно взять из исследований, проводимых различными компаниями.
3. Расходы на спецпрограммы, инициативы и размер доходов, полученных после них. Это аналог ROI.
О нем мы расскажем далее.
4. Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе. Параметры оцениваются с
помощью анкетирования, тестирования или интервью. Опять же необходимо сравнивать их с данными
анкетирования или тестирования, проводившегося ранее. Но если такого исследования не
проводилось, все равно стоит провести его сейчас. Оно покажет процент сотрудников,
удовлетворенных своей работой и атмосферой в коллективе. Если будет выявлено много
недовольных, значит HR-служба работала плохо
5. Скорость бизнес-процессов до нововведений и после. Этот показатель можно получить, если были
некие изменения в работе HR-службы и можно сравнить результаты ее работы до и после.
Метод 3. Формулы Джека ФИЛЛИПСА. Они используются в комплексе для того, чтобы показать,
какой доход (финансовую выгоду) получила компания, затратив определенную сумму на HR-процесс.
Джек ФИЛЛИПС, американский специалист по Human Resources Management, предложил пять формул
для оценки эффективности службы персонала.
Формула 1. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные
расходы.
Формула 2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество
работников.
Пример
В компании работают 1200 человек, затраты службы персонала составили за шесть месяцев 4
250 000 рублей. Следовательно, инвестиции в HR-службу составляют 3542 рубля (в расчете на
одного человека). Но сразу надо показать, что в эту сумму входит все, включая расходы на
зарплату сотрудникам HR-департамента. Так что цифра выглядит более чем скромно. Увидев ее,
генеральный директор, возможно, поймет, что затраты на HR-службу не так уж велики, учитывая
объем ее задач хотя бы только по подбору персонала. За полгода рекрутеры подобрали более 98
сотрудников.
Формула 3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников,
уволившихся неожиданно (за определенный период).
Формула 4. Показатель удовлетворенности – число удовлетворенных своей работой сотрудников,
выраженное в процентах от общего количества работников компании. Определяется по результатам
анкетирования или опроса.
Формула 5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе
статистических данных по производительности и оценке эффективности труда. Правда, в российских
компаниях этот критерий рассчитать практически невозможно, так как для этого нужны статистические
данные. Как заметила заместитель гендиректора, начальник службы управления персоналом
компании «Меритаж» Татьяна ЛОБАНОВА, в России сложности с регулярным менеджментом, поэтому
не все формулы ФИЛЛИПСА удается использовать.
Метод 4. Return of investment (ROI), «отдача инвестиций». Этот метод применяется практически в
любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. Рассчитывается по формуле:
ROI = (доход от проекта – затраты на проект) : затраты на проект x 100 %.
Так Вы подсчитаете, окупились ли затраты на тот или иной проект, есть ли доход. В случае с HRcлужбой под доходом можно понимать и те средства, которые удалось сэкономить.
Пример
Вы потратили 1 000 000 рублей на введение новой системы мотивации, а текучесть снизилась в
два раза и за полгода составила всего 7 %. Если бы этого не произошло, Вам пришлось бы искать,
предположим, не 50 новых сотрудников, а 100. Затраты на это составили бы 2 500 000 рублей
(зарплата рекрутера + стоимость размещения вакансий). К этому можно добавить упущенную
выгоду из-за отсутствия нужных специалистов – 1 000 000 рублей. Итого: экономия – 3 500 000
рублей.
Но помните: нужно учитывать как прямые, так и косвенные расходы на HR-мероприятие. Например, в
затраты на обучение включите и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную
прибыль из-за отсутствия сотрудников на работе.
Метод 5. Бенчмаркинг. Сравните показатели работы вашей HR-службы с данными служб по
управлению персоналом в аналогичных компаниях. Сведения можно взять из исследований сайтов
или консалтинговых компаний. Конечно, абсолютно идентичных компаний нет, но все же Вы получите
некоторые ориентиры.
Елена МАРЧЕНКО,
начальник отдела персонала холдинга AsstrA
Многое зависит от того, кто выступает в роли оценщиков
Если это учредители или собственники компании, то они будут смотреть, не превышен ли бюджет,
выполнены ли все мероприятия, которые планировались, и насколько качественно.
Если работу HR-службы оценивают руководители подразделений компании (они основные заказчики),
то они проверят, в какие сроки закрывались вакансии (с опережением, в срок, позже), хорошие ли
специалисты были подобраны (сколько новичков уволилось еще на испытательном сроке или
осталось благодаря наставнику). Рядовые сотрудники оценивают условия труда, систему мотивации,
качество обучения, корпоративные праздники, вовлеченность в развитие компании. Если же в роли
оценщиков выступают государственные организации, то они оценивают, вовремя ли компания сдает
отчетность, правильно ли она подготовлена и заполнена.
Дмитрий ШЛЯНЧАК,
руководитель управления обучения, оценки и развития персонала
«Национальные Кабельные Сети»
Оцениваем HR-департамент по двум направлениям
Первое направление – функциональные подразделения департамента по управлению персоналом. Их
работу мы оцениваем по объективным результатам деятельности всего подразделения (KPI). Второе
направление – оценка сотрудников департамента по имеющимся компетенциям и объективным
результатам персональной деятельности на основе KPI.
Оценивая подразделения HR-департамента, используем как общие, так и специальные критерии.
Например, для отдела кадров такими критериями могут быть сроки и качество оформления кадровой
документации. Для подразделения, отвечающего за вопросы стимулирования труда, сроки, за которые
разрабатываются и внедряются стимулирующие и компенсационные программы, их качество.
Большое внимание мы уделяем оценке руководителей структурных HR-подразделений: как они умеют
планировать, делегировать, коммуницировать с подчиненными, разрабатывать для них и всего отдела
KPI.
Как доказать, что улучшения в результатах сотрудников произошли благодаря HRзатратам
Об этом Вас может спросить руководитель, увидев Ваш расчет методом ROI: «А из чего следует, что
улучшения в работе и показателях компании произошли именно благодаря тому мероприятию, на
которое были затрачены деньги?» Будьте готовы к такому вопросу, вооружитесь аргументами.
Например, если речь идет об обучении, сравните показатели сотрудников, которые ходили на курсы
или тренинги, с показателями сотрудников на аналогичных должностях, но не посещающих занятия.
Если у первых показатели лучше, чем у вторых, налицо эффект от обучения. А значит, затраты
оборачиваются прибылью.
Введите внутренние расчеты HR-службы с другими подразделениями компании
Тогда у топ-менеджеров не будут возникать вопросы о том, чем занимается служба персонала,
насколько эффективна ее работа. Договорившись с генеральным директором, выставляйте другим
подразделениям компании счета за свои услуги. Пусть отделы и службы оплачивают их по системе
внутренних расчетов. Так поступают, например, в группе компаний «Регент». Все руководители видят,
сколько стоит работа HR-службы. И Вам будет легче составлять отчеты через полгода и в конце года.
Вы просто соберете все счета и суммируете их, останется только рассчитать доход от услуг Вашей
службы. В принципе заказчики вправе и не оплачивать счета, если недовольны качеством услуг. Но
чтобы избежать вкусовщины в этих вопросах и споров, заранее пропишите перечень HR-услуг и
критерии оценки их качества.
Мария ДВОРМАН,
Директор по персоналу Adecco Group Russia
Не пренебрегайте таким критерием оценки, как климат в коллективе
Прежде чем приступать к оценке HR-департамента, надо определить, какие направления мы будем
оценивать. Исходим из требований, предъявляемых этому департаменту. Есть базовые требования:
соблюдение трудового законодательства, подбор специалистов на вакансии, организация рабочих
мест, введение в должность. Но существуют и дополнительные требования, например стратегическое
планирование, формирование HR-бренда, разработка и внедрение корпоративной культуры.
Косвенным, но при этом важным показателем качества работы HR-департамента являются ощущения,
возникающие у новых сотрудников, которые пришли в компанию. Как работники общаются друг с
другом, насколько уверенно себя чувствуют, насколько они обучены и квалифицированны – все это
формирует психологический климат. Узнать, насколько он комфортен, можно с помощью опросов,
исследования удовлетворенности сотрудников работой в компании.
Сведения о компании
Adecco Group - ведущая международная компания, предоставляющая решения в области управления персоналом. Adecco
предлагает такие услуги как подбор постоянного и предоставление временного персонала, вывод персонала за штат,
кадровый консалтинг и многое другое. Компания насчитывает более 5 500 офисов в 60+ странах. Штат Adecco включает
более 33 000 постоянных сотрудников. Ежедневно свыше 700 000 временных сотрудников Adecco работает для наших
клиентов.
На российском рынке компания присутствует с 2002 года.
В 2008 г. в России Adecco Group приобрела рекрутинговую компанию AVANTA Personnel, таким образом укрепив свои позиции
в области подбора постоянного персонала.
В 2012 году на рынок был выведен новый для России бренд - Lee Hecht Harrison. LHH - глобальная компания, входящая в
Adecco Group и предоставляющая решения в области управления человеческим капиталом: управление и развитие карьеры,
коучинг, ассесмент и оценка, управление изменениями.
Adecco Group Russia предоставляет свои услуги через сеть филиалов, расположенных по всей России.
Контакты для прессы:
Елена Иванова
Менеджер по связям с общественностью
Adecco Group Russia
Elena.Ivanova@adecco.com
Тел. раб.: (495) 662-88-05 доб.537
Тел. моб.: (925) 010-24-69