Привлечение, замена и высвобождение персонала: новые вызовы Жанна БАЛАБАНЮК, HR-консультант, PhD in Human Resources Management, генеральный директор R&C Kyiv Group LLC Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом – Украина № 11-12 (254-255), 2014 Как часто мы задаем себе вопрос об эффективности затрат на привлечение, замену и высвобождение персонала? В повседневной операционной жизни компании эта HR-аналитика должна служить инструментарием при планировании и принятии управленческих решений, а не только быть актуальной во время формирования бюджета на следующий год. период социальных трансформаций в стране компании каждый день сталкиваются с новыми вызовами, и тема привлечения, замены и высвобождения персонала становится еще острее. Именно поэтому необходимо представить алгоритм расчета оценки эффективности работы сотрудников и на нескольких реальных примерах продемонстрировать практичность и удобность использования данного управленческого инструментария, которым должны владеть не только HR-аналитики, но и менеджеры по управлению персоналом. Оценка эффективности затрат на привлечение, замену и высвобождение персонала – достаточно комплексный вопрос. Есть перечень основных статей затрат, которые несет компания при каждом из данных процессов движения персонала. Рассмотрим более детально каждый из них. В Оценка затрат на привлечение персонала В таблице приведены затраты на привлечение персонала за определенный период. Зачастую не все данные, которые централизованно собираются по статьям, есть в компаниях, но для расчетов основные из них можно запросить в административном и финансовом отделах. А также провести опрос среди руководителей: сколько рабочего времени в среднем они тратят в месяц на согласование требований к кандидатам, проведение отборочных и оценочных мероприятий и адаптацию новичков. После чего умножить количество часов на один день оплаты труда руководителя или других ответственных лиц (заработная плата с учетов начислений всех видов выплат и компенсаций). Наша практика проведения такого рода расчетов показывает, что прямые виды затрат на поиск и подбор персонала* составляют 30–60 % в общей структуре затрат на поиск, подбор, оценку и адаптацию персонала. Данные расчеты важно проводить и сравнивать с качественными показателями оценки работы рекрутера, такими как: • % новичков, которые прошли испытательный срок (ИС); • % замен среди сотрудников, которые работают до двух лет; • % специалистов, у которых KPI выше среднего, среди тех, кто работает до двух лет; • % сотрудников, которые были переведены на высшие должности, среди тех, кто работает до двух лет. *Заработная плата рекрутера, затраты на привлечение кандидатов, в т. ч. оплата услуг внешних провайдеров по поиску и подбору персонала. 19 Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом – Украина № 11-12 (254-255), 2014 Таблица. Основные статьи затрат на привлечение персонала Затраты на рекрутера или отдел рекрутинга Затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала • Оплата труда рекрутера (количество часов, которое потрачено на привлечение персонала); если рекрутер все свое рабочее время занимается только поиском и подбором, адаптацией персонала, то оплату его труда с учетом всех выплат, начислений на заработную плату, затрат на компенсационный пакет; • затраты на создание и содержание рабочего места рекрутера (расчет ежемесячных затрат); • затраты на командировки рекрутера; • затраты на обучение и развитие рекрутера; • затраты на корпоративные мероприятия проводимые компанией, в которых принимали участие рекрутеры • Все затраты, связанные с комплексом мероприятий по HR-брендингу; • размещение вакансий на сайтах трудоустройства, в СМИ, социальных сетях, специализированных изданиях; • затраты, связанные с посещением специализированных выставок, конференций, мероприятий для формирования базы потенциальных кандидатов, получения рекомендаций по потенциальным кандидатам в сегменте, в котором работает компания; • затраты, связанные с Headhunting и Executive Search, в т. ч. с проведением встреч, переговоров с потенциальными кандидатами вне офиса; • затраты на оплату работы внешним провайдерам (агентства по поиску и подбору персонала, привлечение фрилансеров); • затраты, связанные с подготовкой, организацией, проведением оценочных мероприятий (центры оценки), внутренними силами или при помощи привлечения внешних провайдеров; • затраты, связанные с проведением мероприятий по адаптации персонала; • оплата труда менеджера по персоналу/рекрутера (количество затраченных часов), связанного с проведением адаптации новичков; • оплата труда (количество затраченных часов) линейных руководителей, других руководителей, ответственных лиц в процессах утверждения заявки на поиск персонала, мероприятия по поиску, подбору, оценке кандидатов и адаптации новичков Сопоставляя качественные и финансовые показатели оценки эффективности поиска, подбора и адаптации персонала, рекрутеры получают существенные преимущества в ведении переговоров при принятии управленческих решений относительно расчета оплаты труда рекрутеров, бюджета на рекрутинг, возможности привлечения внешних провайдеров, аргументации проведения мероприятий по поиску, подбору, оценке и адаптации. Пример: компания является национальным оператором (сфера услуг) с большой филиальной сетью. При этом на уровне филиалов все обязанности по поиску, подбору и адаптации возложены на их директоров, руководителей отделений. Значительная часть должностей, на которые привлекается персонал, – рабочие, не требующие высокой квалификации (операторы, грузчики, кладовщики). Текучесть по данным позициям составляет 40–60 %, средняя продолжительность работы на должности – до шести месяцев. Это приводит к тому, что почти половину рабочего времени директоров филиалов и руководителей отделений занимает постоянный поиск, подбор и адаптация персонала. Проведенные данного рода расчеты и анализ дали возможность показать финансовые и временные издержки, которые тратят директора и руководители, уделяя меньше времени оценке 20 работы, контролю качества, обучению и решению текущих задач. Предложенные мероприятия были направлены на пересмотр уровня оплаты труда и условий работы в филиалах и отделениях, разработку и внедрение стандартов подбора, отбора и адаптации персонала, обучение директоров филиалов и руководителей отделений оценке и адаптации персонала, введение должностей региональных менеджеров по персоналу. В результате внедренных мероприятий уменьшился уровень текучести, количество штрафов, выросла степень продуктивности труда и качества обслуживания клиентов в отделениях. Оценка затрат на замену персонала Основные затраты, которые несут компании при замене персонала, связаны с его адаптацией, вхождением в должность и снижением уровня отдачи от нее, от степени продуктивности пока новичок выходит на уровень показателей эффективности труда уже существующих специалистов компании. Очень часто организации недооценивают важность адаптации сотрудников при перемещениях на другие позиции внутри компании. Реадаптация не менее важна, чем адаптация новичков. Ведь в условиях, когда работник возвращается на должность после долгого отсутствия (декрет, болезнь, длительный отпуск или командировка), или при переводе на новую позицию внутри компании, в период пока произойдет вхождение в должность, уровень его производительности труда и отдачи от должности будет значительно ниже средних показателей производительности труда в должности. Основные статьи затрат на замену персонала: • мероприятия, связанные с оценкой необходимости замены в должности, согласование и утверждение заявки на поиск и подбор персонала, в т. ч. затраты рабочего времени рекрутера, линейного руководителя или других ответственных лиц (количество затраченных часов); • поиск, подбор, оценка кандидатов, в т. ч. необходимость привлечения внешних провайдеров; • адаптация нового сотрудника в должности; • потери, связанные с заполнением должности в период, когда предыдущий работник высвобожден с позиции, а нового еще не нашли; • потери, связанные с периодом вхождения нового сотрудника в должность и выхода на установленные показатели продуктивности. Расчет потерь, которые несет компания при адаптации и вхождении нового сотрудника на запланированный уровень продуктивности в должности, дает возможность показать, сколько бизнес теряет денег, когда принимает решение в пользу более слабого кандидата, но с меньшим уровнем заработной платы и компенсаций по сравнению с более успешными кандидатами, запрос у которых по уровню оплаты труда и компенсаций значительно выше. Также данные расчеты позволяют обоснованно защищать бюджеты на мероприятия по адаптации новичков и реадаптации персонала. Основными показателями оценки качества замен являются: • % сотрудников, которые прошли испытательный срок при замене в должности; • % высоких показателей KPI новичков при замене в должности по сравнению с другими специалистами на аналогичных должностях; • % сотрудников, которые перемещены на высшие должности, среди тех позиций, где были замены в течение последних двух лет. Пример: отдел продаж международной компании, которая продает услуги. В организации наблюдается высокий уровень роста отдела продаж. В течение двух лет количество сотрудников выросло в два с половиной раза. При этом уровень текучести в пределах 20–30 % и средний уровень жизни сотрудника в должности – до двух лет. Расчет затрат и потерь, связанных с заменами менеджеров по продажам, дал возможность аргументировать необходимость затрат на мероприятия по адаптации новых сотрудников и их обучению, введению должности тренера отдела продаж. Ряд проведенных мероприятий привел к уменьшению текучести персонала в отделе до 10–14 %, увеличению уровня продуктивности труда, увеличению количества сотрудников, которые перешли на более высокие должности в структуре департамента продаж. Оценка затрат на высвобождение персонала Затраты на высвобождение персонала в первую очередь связаны с оценкой необходимости этого процесса, его видами и мероприятиями, которые ему сопутствуют. Основные статьи затрат на высвобождение персонала: • затраты на расчет необходимости высвобождения персонала, расчет видов, в т. ч. работа с провайдерами (аутсорсинг и аутстаффинг) персонала; • расчет необходимых выплат при высвобождении персонала; • затраты рабочего времени менеджера по персоналу, линейных руководителей или других ответственных лиц на проведение мероприятий по высвобождению персонала (переговоры, выходные интервью, консультации в вопросах законодательного регулирования процесса, консультации, связанные с поиском работы); • затраты на поддерживающие мероприятия в командах и компании для всех сотрудников при высвобождении значительной части сотрудников. Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом – Украина № 11-12 (254-255), 2014 Основные показатели оценки качества проведения высвобождения персонала: • % высвобождения сотрудников, показателей работы, который выше среднего в командах (процесс ухода лучших специалистов из компании). Пример: многопрофильный холдинг. Сокращение двух ключевых должностей, часть работ переводится на аутсорсинг, при расчете всех выплат при увольнении сотрудников и сопоставлении с затратами на их аутстаффинг, услуга по трудоустройству в другую компанию, принятие решения в пользу услуги аутстаффинга, экономия финансовых средств в 2,5 раза. Затраты и потери, которые несут компании на привлечение, замену и высвобождение персонала, всегда можно рассчитать, даже если в бизнесе нет необходимых данных, главное, чтобы было желание и знания. Поиск аналогичных практик, советы коллег или обращение к внешним консультантам – то, что облегчает работу менеджеров по персоналу и дает возможность реально управлять затратами и рисками, связанными с привлечением, заменой и высвобождением персонала, а также принимать взвешенные и аргументированные управленческие решения. 21