формирование стратегии развития туризма в приморском

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию РФ
Владивостокский государственный университет
экономики и сервиса
_________________________________________________________
Н.С. МАРТЫШЕНКО
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ТУРИЗМА В ПРИМОРСКОМ КРАЕ
Монография
Владивосток
Дальнаука
2009
ББК
65.433
М 25
Рецензенты: И.М. Романова, д-р экон. наук, профессор, директор экономического
института (ТГЭУ), зав. кафедрой
маркетинга;
И.С. Безруков, д-р экон. наук,
профессор (ВГУЭС)
М 25
Мартышенко Н.С.
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА В ПРИМОРСКОМ КРАЕ: монография. – Владивосток:
Дальнаука, 2009. – 214 с.
ISBN 978-5-8044-1001-9
Рассмотрены направления и подходы к формированию стратегий
развития предприятий туристской сферы и туристской индустрии в целом, актуальность которых определяется необходимостью сохранения
конкурентоспособности предприятия и туристского продукта в долгосрочной перспективе на примере Приморского края. С позиций стратегического маркетинга рассматриваются модели дифференциации и
специализации туристской деятельности, а также сочетание маркетингового и кластерного подходов к созданию новых туристских продуктов на основе анализа туристско-рекреационных потребностей населения Приморского края.
Может быть использована руководителями туристских предприятий, преподавателями экономических специальностей, студентами,
магистрантами и аспирантами, изучающими проблемы управления
предприятиями и отраслями.
ББК 65.433
ISBN 978-5-8044-1001-9
©
Владивостокский
государственный университет
экономики и сервиса, 2009
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................5
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ..............8
1.1. Современные аспекты формирования стратегии развития
хозяйствующих субъектов................................................................................... 8
1.2. Классификация факторов, влияющих на стратегические решения
в организации инновационных процессов .................................................... 30
1.3. Туристский рынок как объект стратегического планирования ............... 36
Глава 2. КЛАСТЕРНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА ......................................................................51
2.1. Методологические вопросы применения кластерного подхода
к управлению региональным развитием ........................................................ 51
2.2. Методика анализа производственного потенциала региона .................... 67
2.3. Методологические основы выявления экономических кластеров
в экономике региона ........................................................................................... 75
Глава 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕНДЕНЦИЙ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЙ ТУРИЗМА В ПРИМОРСКОМ КРАЕ ........................................81
3.1. Анализ ключевых особенностей развития туризма
в Приморском крае .............................................................................................. 81
3.2. Оценка характеристик спроса на туристско-рекреационные
услуги на региональном рынке ........................................................................ 96
3.3. Формирование основных характеристик перспективного туристского
продукта, представляющего ценность для потребителя .......................... 104
Глава 4. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКОГО ПОДХОДА
ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ ТУРИЗМА НА ОСНОВЕ ТИПОЛОГИЙ
ПОТРЕБИТЕЛЕЙ .....................................................................................................126
4.1. Концептуальные положения процесса управления инновациями
и стратегического развития предприятия .................................................... 126
4.2. Прикладные аспекты применения модели использования
туристского продукта на региональном рынке туристских услуг......... 138
4.3. Модели мотивации потребителей, выбор целевых рынков и стратегии
сегментирования и позиционирования на основе модели
использования продукта на рынке туристских услуг ............................... 155
3
4.4. Формирование методического подхода к разработке стратегии
инновационного развития туристско-рекреационных предприятий .... 176
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................................183
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ............. Ошибка! Закладка не определена.
ПРИЛОЖЕНИЯ ........................................................................................................199
Приложение 1. Использование матричных моделей в планировании
деятельности предприятия ........................................................................199
Приложение 2. Управление региональным туристским продуктом ...................206
Приложение 3. Критерии факторов макросреды туристского освоения
территории..................................................................................................209
Приложение 4. Возможности и угрозы развития регионального туризма .........212
4
ВВЕДЕНИЕ
И
ндустрия туризма является одной из наиболее динамично развивающихся сфер мировой экономики. Она является заметным источником налоговых поступлений многих стран мира, формируя свыше 11% мирового ВВП.
Доля туризма в валовом национальном продукте для трети стран составляет основную статью бюджета, а в 80-ти странах поступления от него входят в пятерку
бюджетоформирующих статей.
В Российской Федерации доля доходов от туризма в 2007 г. в ВВП составила 6,7%, число занятых в туризме – 1% от численности экономически активного населения, удельный вес инвестиций в основной капитал в туристской
индустрии – 12,1% от общих инвестиций при годовом приросте 8,2%.
Вместе с тем, по оценкам многих экспертов, туристский потенциал страны при высокой дифференциации развития выездного и особенно въездного
туризма в различных российских регионах используется не в полной мере. В
частности, в течение последних лет свыше 75% международных туристских
прибытий приходится на г. Москву и Санкт-Петербург, в то время как в других регионах, в том числе дальневосточных, это направление пока находится
на этапе становления.
Для Приморского края, отличающегося уникальными природно-географическими возможностями, проблема развития туризма как стратегического
направления активизации экономического сотрудничества со странами АТР и
повышения уровня жизни населения имеет особое значение. При этом достижение высоких показателей в реализации данного направления должно базироваться на разработке и внедрении инновационных туристских продуктов
как важнейшем условии обеспечения Приморскому краю конкурентных преимуществ на национальном и международном рынках туристских услуг.
Таким образом, разработка методических основ управления инновационным развитием предприятий сферы туризма была и остается актуальной пр облемой развития регионов, имеющих высокое значение туристского потенциала.
Есть и общенаучные проблемы развития системы управления туристским
бизнесом, не столь зависимые от региона [46]. К числу актуальных проблем
можно отнести изменение современного туриста, обусловливающее изменение туристского продукта и расширение использования наукоемких технологий при формировании стратегии и тактики управления туристским предприятием и индустрии в целом.
Практическое решение этих проблем требует получения информации о
внешней и внутренней среде предприятия, т.е. осуществления мониторинга
потребительского рынка, а от процесса стратегического планирования и
5
управления – практической непрерывности. Рост потребности принятия
обоснованных стратегических решений, подкрепленных эмпирическими исследованиями, способствует тому, что маркетинговые исследования все
больше организуются как составная часть общего процесса получения знаний
для решения конкретных управленческих задач и стратегического анализа,
являющегося основой разработки стратегии развития региона.
Стратегия инноваций предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров и процессов или
удовлетворения потребностей новым способом. Статистика свидетельствует,
что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с
одной стороны, высоким уровнем риска, с другой – высоким уровнем прибыльности. В монографии рассмотрены и обоснованы методические подходы к разработке и реализации инновационных туристских продуктов, определяющих инновационное развитие индустрии, а также обусловливающих
высокий инвестиционный мультипликатор, что является актуальным и практически значимым, так как позволяет вскрыть резервы развития не только
туризма, но и экономики конкретного региона – Приморского края.
Автор видит свою задачу в том, чтобы дать представление о процессе
разработки стратегии как на уровне предприятия, так и на уровне региона. К
классическим знаниям относительно определяющих элементов стратегии
развития предприятий можно отнести работы известных зарубежных ученых
Д. Аакера, М. Альберта, И. Ансоффа, Дж. Барни, Б. Вернерфельта,
Р.М. Гранта, П. Дойля, Д. Кревенса, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена,
Г. Минцберга, М. Портера, А.А. Томпсона-мл., Г. Хэмела, К. Прахалада,
А. Стрикленда, Г. Томаса, Д. О'Нила, А. Чандлера, Г. Чезборо, Д. Шендела,
Дж. О Шонесси, К. Эйзенхарда и др.
Со стабилизацией рыночной экономики в России отечественные ученые
все больше уделяют внимания развитию научных знаний, определяющих методы стратегического управления, учитывающих особенности национальной
и региональной экономик. Проблемы стратегического менеджмента рассматриваются в работах таких российских ученых, как О.С. Виханский, К.А. Волкова, В.С. Ефремов, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, Е.В. Попов,
Р.А. Фатхутдинов, В. Янов и др.
Исследованию особенностей функционирования и развития туристской
сферы посвящены труды следующих отечественных, в том числе дальневосточных, ученых: В.И. Азара, А.Ю. Александровой, И.Т. Балабанова,
А.И. Балабанова, А.А. Берестового, М.Б. Биржакова, В.Г. Гуляева,
И.В. Зорина, Е.Н. Ильиной, Д.К. Исмаева, В.А. Квартального, Т.В. Козырева,
Ф. Котлера, А.Б. Косолапова, О.И. Костюковой, К. Купера, Р. Ланкара,
М.М. Маринина, Н.К. Моисеевой, Г.А. Папиряна, А.Д. Чудновского и др.
Однако в этих работах не акцентировалось внимание на методическом
обеспечении мониторинга потребительского рынка туристских услуг и обосновании стратегии инновационного развития предприятий сферы туризма с
учетом экономико-географического положения отдельных регионов.
6
При написании монографии были использованы официальные документы
и статистическая отчетность федеральной службы государственной статистики РФ, территориального органа федеральной службы государственной статистики по Приморскому краю, материалы конференций и специальных периодических изданий, информационные ресурсы Интернета, а также первичные данные, собранные и обработанные в процессе выполнения исследовательской работы.
Предложенные автором выводы доведены до конкретных научно-практических рекомендаций и могут быть использованы в процессе формирования
отдельных направлений стратегического развития туристской индустрии департаментом по туризму Администрации Приморского края.
7
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ
1.1. Современные аспекты формирования стратегии развития
хозяйствующих субъектов
Д
ля успешного функционирования предприятия значение имеют разработка, оценка и реализация стратегий. Организации и менеджеры поразному подходят к разработке стратегии. В этом контексте ключом к успеху
является система управления, с помощью которой менеджеры могут:
– контролировать и понимать динамичную внешнюю среду;
– предлагать дальновидные и инновационные стратегические подходы, адекватные ситуации и изменениям среды;
– разрабатывать стратегии, основанные на конкурентных преимуществах;
– составлять точное представление о бизнесе.
Согласно точке зрения П. Друкера, понятие стратегии является синонимом
реализуемой политики предприятия, которая представляет собой систему принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов компании с целью
достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, а не правила их принятия, т.е. «стратегический менеджмент – это не … набор инструкций. Это аналитическое мышление и эффективное использование ресурсов» [Питер Друкер]. Следовательно, стратегия устанавливает направление деятельности организации: в какие
конкретные товары и рынки она будет вкладывать свои ресурсы и усилия, а также
как это будет сделано, т.е. каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений на этих рынках. Анализ целей и задач предприятий показывает, что все больше и больше компаний в последнее время разрабатывает иерархическую систему взаимосвязанных стратегий, каждая из которых
рассчитана для определенного уровня: общая корпоративная стратегия, индивидуальные стратегии для бизнес-единиц компании, а также стратегии для каждого
рынка или товара. Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике,
основные аргументы которой сводятся к тому, что предприятие чаще всего не обладает информацией для адекватного реагирования.
В результате анализа экономической литературы нами выявлены следующие определения понятия «стратегия» при использовании различных методических подходов.
Так, сторонники практического подхода, ярким представителем которого
является И. Ансофф, рассматривают стратегию как систему управленческого
воздействия (правила, нормы, ориентиры, направления, сферы, способы деятельности, управленческие решения) [И. Ансофф, В.А. Винокуров, Волко8
ва Н.В., П. Дойль, Ф.К. Казакова, М.Д. Соколов, Н. Туленков]. Для сторонников
данного подхода стратегия – это план, программа действий по достижению целей предприятия [М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Б.В. Прыкин,
Б.А. Райзберг, А. Уткин, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Склярова,
М.К. Старовойтов, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, В.С. Ефремов, К.А. Волкова,
И.П. Дежкина. Ф.К. Казакова, Л.Д. Гительман]. И. Ансофф выделяет четыре
группы правил организации деятельности компании: правила оценки результатов деятельности, правила или стратегия бизнеса, внутренние или организационные правила и правила повседневной деятельности, оперативные приемы [6].
А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд большое значение при определении стратегии придают использованию ресурсов. По их мнению, стратегия – это модель бизнеса или
комбинация методов конкуренции и организации, показывающая насколько соотношение доходы – издержки – прибыль обеспечивает жизнеспособность предприятия, т.е. стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения
целей при помощи оптимального распределения ресурсов компании [143].
Сторонники концептуального подхода, к которым относятся А. Чандлер и
О.С. Виханский, считают, что стратегия – это идеология и конкретное направление развития предприятия или концепция управления [О.С. Виханский,
М.И. Круглов, Б.В. Прыкин] [20]. По мнению А. Чандлера, стратегия представляет собой некую долгосрочную концепцию управления, в рамках которой «определяются долгосрочные ориентиры развития и цели фирмы, долгосрочный
курс действий по достижению целей и распределению ресурсов, требуемых для
воплощения стратегии». Этой же точки зрения придерживаются У. Кинг,
Д. Клиланд, сторонники системного подхода в управлении, считающие, что
стратегия – это «общее направление, и если даже его нельзя указать точно, то,
как правило, все равно полезнее иметь вполне четко определенное направление,
чем никакого» [59]. Согласно мнению сторонников системного подхода (А. Хофер и Д. Шендель), стратегия играет роль промежуточной силы между организацией и окружающей средой [5]. Многие экономисты выделяют цели компании
и линию поведения для достижения этих целей в качестве элементов системы,
между которыми стратегия должна стать связующим звеном. Некоторые считают, что стратегия предопределяет будущий путь развития, опираясь на предшествующее состояние компании.
Директивно-интуитивный подход определяет стратегию как «искусство
руководства» или «план ведения работы».
Менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование.
Следует заметить, что обширное исследование Б. Хендерсона из Бостонской
консалтинговой группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может
быть успешной в случаях, когда:
1) увеличиваются размеры предприятия;
2) разрастается аппарат управления;
3) существенно изменяется внешняя среда.
Отличительная черта идеи стратегического управления – это его альтернативность. Многообразие точек зрения на составляющие процесса формирования
стратегии и на саму сущность стратегии делает стратегическое управление акту9
альным во все времена и применимым в любой области социально-экономической деятельности. В теории менеджмента есть определения стратегии, в
которых под ней понимается эффективная концепция бизнеса, в основе которой
лежит набор действенных инструментов, обеспечивающих достижение конкурентного преимущества, сохраняющегося в течение длительного времени.
Интегрированный подход определяет стратегию (Г. Минцберг) [106 – 108]
через так называемую комбинацию 5-ти «P»-факторов,
где стратегия – план действий и приемы ведения работ;
стратегия – прикрытие или принцип поведения, т.е. действия, нацеленные
на то, чтобы перехитрить своих противников;
стратегия – порядок действий, т.е. план, который может быть нереализуем,
но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.
Указанные факторы взаимозависимы, и незначительное изменение одного
из них обусловливает пересмотр всей совокупности факторов, т.е. ведет к пересмотру стратегии в целом. Следовательно, разработка стратегии – ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая умения использовать рыночные возможности и покупательские потребности, требующая таких качеств, как чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску
и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Интересным с точки зрения учета элементов стратегии является определение В. Винокурова, суждения которого сводятся к тому, что стратегия – это система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и методы ее деятельности в окружающей среде и правила распределения ресурсов для достижения поставленных целей. Таким образом, главной целью стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности деятельности организации, что отражает точку зрения в интегрированном подходе на сущность стратегии и включает разные аспекты рассмотренных выше подходов.
Таким образом, различные теории стратегического менеджмента по-разному
определяют и сущность стратегии, и процесс ее формирования. Интересно приведенное в книге «Маркетинг менеджмент и стратегии» П. Дойля и Ф. Штерна (а
это – лучший учебник по стратегическому менеджменту в Европе последних десяти
лет) следующее определение стратегии. По мнению авторов, стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов компании и
достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках [34].
Необходимо заметить, что любой подход к определению стратегии предполагает достижение целей хозяйствующего субъекта и каждая его трактовка является по-своему правильной [157].
Еще одним современным инструментом для формирования успешной стратегии предприятия является компетентностно-ориентированный подход, позволяющий установить связь конкурентных преимуществ с внутренними возможностями предприятия (рис. 1.1).
10
Рис. 1.1. Роль ключевых компетенций в формировании конкурентных
преимуществ предприятия
Основным элементом этого подхода стала концепция ключевых компетенций, которая исходит из необходимости согласования внутренних сильных сторон компании с потребительскими предпочтениями [52]. На основании анализа
определений компетенции, сделанных в работах Э. Кемпбелла, Г. Хэмела,
К. Прахалада [58, 153–154, 165], можно сделать следующие выводы относительно характеристик ключевых компетенций предприятия.
Сущность компетенций предприятия заключается:
– в способности комбинировать и интегрировать имеющиеся у него ресурсы
и навыки, создавать их уникальные сочетания, которые сложно воспроизвести
конкурентам;
– в комбинации ресурсов обязательно участвуют как материальные, так и
нематериальные ресурсы; при этом материальная составляющая является осно11
вой для практической реализации уникальных знаний и умений предприятия, а
нематериальная – создает препятствия для имитации конкурентами;
– в формировании ключевых компетенций принимают участие одновременно несколько видов нематериальных ресурсов;
– компетенции должны постоянно обновляться.
В основу выделения различных уровней формирования компетенций предприятия положено понятие синергетического эффекта, предложенное Х. Итами [153], который, выделяя два вида ресурсов (материальные и нематериальные), обосновывает получение двух типов эффекта:
– комплементарного, т.е. направленного на более рациональное и эффективное использование материальных ресурсов (увеличение объема выпуска продукции без наращивания производственных мощностей, например, за счет сглаживания сезонных колебаний; выход на новый рынок в условиях перепроизводства на существующем и т.д.);
– синергетического, т.е. возникающего в результате одновременного применения ресурсов в нескольких областях деятельности без какого-либо ущерба для
каждой из них.
Систематизация теоретических основ понятия «стратегия» с точки зрения
различных подходов представлена в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Основные теоретические подходы к определению «стратегия»
Теоретические
подходы
Авторы
Характеристика
Элементы
1
2
3
4
Практический
Ансофф, Томпсон
и Стрикленд, Попов
Модель действий,
набор правил
Цели, ресурсы, оценка результатов, оперативные
приемы
Концептуальный
Чандлер, Кинг и
Клиланд, Виханский
Направление (концепция) развития
Ориентиры, траектория развития; цели; сфера и форма
деятельности организации
Системный
Хофер, Шендель,
Глин, Клейнер,
Тамбовцев, Маркова, Перкинс
Связующее звено
Организация и окружающая
среда, цели и линия поведения, прошлое и будущее
Директивноинтуитивный
Экономические
словари, справочники
Общий план работы,
искусство управления
Плановые установки, искусство управления руководства
Интегрированный
Минцберг, Винокуров
Система управленческих решений на
основе пяти «P»,
концепция и набор
действий
План, прием, принцип поведения, позиция, перспективы; траектория развития,
действия
12
Окончание табл. 1.1
1
2
3
4
Компетентностно-ориентированный
Э. Кемпбелл,
Г. Хэмел, К. Прахалад
Согласование внутренних сильных сторон с потребительскими предпочтениями
Долгосрочное конкурентное
преимущество
Процессный
Л. Шостак
План бизнеспроцессов
Высокое качество предоставляемого продукта
Кластерный
А. Маршалл,
М. Портер
Кластеризация предприятий и институтов
Синергетические эффекты от
взаимодействия
Разработка стратегии менеджментом компании становится чуть ли не панацеей от рыночных неудач: «Стратегию можно сравнить с нитью Ариадны, позволяющей среди альтернатив решений в изменчивой картине повседневных
экономических процессов находить такое, которое, несмотря на возникающие в
последующем непредвиденные препятствия, приводит к ожидаемым результатам» [44].
Таким образом, назначение стратегии как инструмента управления – создание долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечиваемых, как правило, за
счет предоставления более высокой потребительской ценности и/или более низких, чем у конкурентов, издержек.
Разнообразие точек зрения на сущность стратегии за тридцатилетнюю историю существования стратегического менеджмента породило множество инструментов управления стратегией. Необходимо отметить, что, несмотря на достаточно широкий спектр методических и методологических основ формирования
стратегии развития организации в современных условиях, представленный теориями и концепциями как западных, так и российских специалистов, вопросы
методики управления стратегическим развитием актуальны и сегодня. В целом
исследования ведущих специалистов стратегического менеджмента показывают,
что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию
предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль.
Каждая организация индивидуальна, поэтому сложен и уникален процесс
решения стратегических задач, однако, как правило, цель стратегического менеджмента состоит в управлении разного рода изменениями в организации, то
есть развитием. Теория развития нашла отражение в работах зарубежных авторов: И. Ансоффа, Р. Акоффа, П. Друкера, П. Самуэльсона, У. Ростоу и др.
Организационное развитие – это современная концепция плановых изменений в организации, которая использует знания поведенческих наук для повышения эффективности организации через развитие ее способности справляться с
изменениями среды и улучшение процесса решения проблем. Возникшая в конце 60-х годов концепция подчеркивает необходимость систематического обследования организации, планирования, реализации и поддержки непрерывных ор13
ганизационных изменений. В 1960-х и начале 1970-х гг. корпоративное планирование делало основной акцент на планировании диверсификации – экспансии
в новые секторы бизнеса.
И. Ансофф, один из основоположников корпоративной стратегии, дал определение стратегии с точки зрения диверсифицированных решений: «Стратегические решения, прежде всего, касаются внешних, а не внутренних, проблем, а
также тех товаров, которые компания произведет и продаст на рынках».
Ряд ученых предлагает стратегию развития предприятия понимать как комбинацию функциональных стратегий, приводящую к синергетическим эффектам
в деятельности. Функциональные стратегии и программы развития компании
обусловлены целевым предложением ценности или комплексом активов и компетенций и должны реализовываться с помощью множества краткосрочных тактических действий. Этот сдвиг интереса в сторону стратегии, фокусирующий
акцент на источниках прибыли, произошел в конце 1980-х гг., когда стратегия
диверсификации оказалась не в состоянии обеспечить синергию. В результате в
целях максимизации потенциала прибыльности произошло смещение акцента с
корпоративного планирования на создание стратегии, где детальному менеджменту путей развития компании стали уделять меньше внимания, чем позиционированию компании относительно конкурентов, другими словами, произошло
смещение акцента с корпоративной стратегии на бизнес-стратегию.
Процесс формирования стратегии развития должен быть ориентирован на
разработку стратегических решений по всем направлениям, чтобы обеспечить
сбалансированность и целостность выбираемой стратегии развития. Таким образом, бизнес-стратегия состоит из элементов, организованных в соответствии с
четырьмя направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования; предложение потребительской ценности; стратегические активы и компетенции;
функциональные стратегии и компетенции.
К 1990-м гг. акцент в стратегии сместился с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри самой компании. Отныне первенство
отдавали внутренним ресурсам и способностям: компании все чаще стали обращать внимание на отличия их от конкурентов и создавать на них стратегии.
Компании пошли по пути узкой специализации: отказывались от непрофильных
видов деятельности и прибегали к аутсорсингу там, где они не обладали максимальной компетенцией.
2000–2002 гг. оживили интерес к сетевой экономике и ведущей роли знаний.
Наибольший интерес стали вызывать стратегические инновации, главный вопрос которых: «Какие новые подходы к получению дохода и созданию конкурентного преимущества можно изобрести в условиях изменений?» Главным аспектом этих поисков стал интерес к новым моделям бизнеса как фундаментально новым методам получения доступа к источникам стоимости. В табл. 1.2
обобщена эволюция стратегического менеджмента [25].
14
Таблица 1.2
Эволюция стратегического менеджмента
1950 г.
1960-е –
ранние 1970-е гг.
Преобладающая тема
Бюджетное планирование и контроль
Корпоративное планирование
Основные
проблемы
Финансовый контроль
Планирование роста, особенно диверсификации и
портфельное планирование
Основные
концепции и
методы
Составление финансового бюджета.
Планирование инвестиций.
Оценка проектов
Организационные следствия
Системы составления операционного
бюджета и капитальных смет становятся ключевыми
механизмами координации и контроля
Период
Поздние 1970-е –
середина 1980-х гг.
Поздние 1980-е –
1990-е гг.
2000-е гг.
Конкурентное преимущество
Стратегическая организационная инновация
Выбор отраслей и рынков.
Позиционирование лидера на рынке
Фокусировка стратегии на источниках
конкурентного преимущества.
Развитие нового бизнеса
Согласование размера
компании с гибкостью и
способностью к реагированию
Прогнозирование на длительные и средние периоды.
Методы корпоративного
планирования.
Синергия
Анализ отрасли.
Сегментирование.
Кривые опыта.
PIMS-анализ.
SBU.
Портфельное планирование
Ресурсы и способности.
Стоимость акций.
Управление знаниями.
Информационные
технологии
Кооперативные стратегии.
Конкуренция за стандарты.
Сложность и самоорганизация.
Корпоративная социальная ответственность
Создание отделов корпоративного планирования и
долгосрочное планирование ресурсов.
Слияния и поглощения
Мультидивизиональные
и мультинациональные
структуры.
Большая отраслевая и
рыночная селективность
Реструктуризация и
реинжиниринг.
Изменение направления.
Аутсорсинг.
Электронный бизнес
Альянсы и сети.
Новые модели лидерства.
Неформальные структуры.
Меньшая зависимость от
направления и большая – от тенденций
Позиционирование
Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий:
корпоративные (базовые стратегии роста), бизнес-стратегии и функциональные
стратегии.
Среди менеджеров высшего звена, консультантов и теоретиков не существует однозначного определения корпоративной стратегии, есть только единство
мнений относительно аспектов деятельности компании, которые должны быть
описаны корпоративной стратегией. По мнению М. Портера, эффективная корпоративная стратегия должна характеризовать:
– уникальное положение компании относительно ее конкурентов;
– действия компании, обусловленные стратегией;
– особенности продуктов компании относительно продуктов ее конкурентов;
– конкурентное преимущество компании как следствие согласованности ее
действий;
– жизнеспособность компании как результат эффективности ее работы в целом, а не каждого ее подразделения в отдельности;
– эффективность деятельности компании, что является непреложным условием целесообразности ее существования [69].
Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности.
Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее
сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на данном уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
В экономической литературе также можно встретить различные классификации корпоративной стратегии (И. Ансофф, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова,
B.C. Ефремов, М.М. Алексеева, А.И. Панов, О.С. Виханский, А.И. Наумов,
А.Т. Зуб, Е.Е. Вершигора]. Как правило, имея в виду корпоративную стратегию,
говорят о стратегии экономического роста. Корпоративную стратегию формируют решения руководства относительно инвестиций в различные сферы и области
деятельности компании, поэтому процесс ее разработки и реализации требует немалых затрат времени и ресурсов, а также высокой организационной культуры. Несомненно, в каждом конкретном случае необходимо учитывать множество специфических факторов. В таблице 1.3 представлены основные компоненты корпоративной стратегии. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Базовая стратегия включает:
– распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
– решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
– изменение структуры корпорации;
– решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
– единую стратегическую ориентацию подразделений.
16
Таблица 1.3
Выбор стратегических альтернатив
Идентификация стратегических альтернатив
1. Стратегии инвестиций в товарные рынки:
– определение товара и рынка
– направления роста
– стратегии инвестиций
2. Предложение ценности для потребителя
3. Основы конкурентных преимуществ: активы, компетенции, синергизм
4. Функциональные стратегии
Критерии выбора стратегии
1. Разработка сценариев, исходя из стратегических неопределенностей и возможностей/угроз
среды
2. Создание привлекательной прибыли на инвестиции
3. Необходимость УКП:
– использование сильных сторон компании или слабых сторон конкурентов
– нейтрализация слабых сторон компании или сильных сторон конкурентов
4. Соответствие организационному видению/целям:
– получение долгосрочной прибыли на инвестиции
– совместимость с видением/целями
5. Осуществимость:
– использование только доступных ресурсов
– совместимость с внутренней организацией
6. Взаимосвязь с другими стратегиями компании:
– достижение товарного портфеля
– увеличение гибкости
– использование синергизма
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на
чисто коммерческой основе. Скажем, для нового продукта формируется целевая
программа его продвижения на рынок, и он финансируется из общего бюджета
предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при
этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее
убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между
подразделениями могут перераспределяться планомерно.
17
Большинство отечественных исследователей выделяют стратегии стабильности, внутреннего и внешнего роста, сокращения.
Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях
бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые
доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть
усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий,
характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно
значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Данной стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с
тем чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть
направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков и т.п.).
О.С. Виханский [9] выделяет три группы стратегий роста:
1. Стратегии концентрированного роста – сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
– стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип
стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны
также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при
которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
– стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже
производимого продукта;
– стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за
счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегии интегрированного роста – это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно
фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в
сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста,
а интегрированный рост в то же время не противоречит ее долгосрочным целям.
Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
18
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
– стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы
за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может
либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может принести фирме очень благоприятные
результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на
комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции
в центр доходов;
– стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте
фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда
фирма дальше не может разминаться на данном рынке с данным продуктом в
рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии
диверсифицированного роста:
– рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения
либо сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на
стадии умирания;
– текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
– новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет
лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
– антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения
бизнеса в рамках данной отрасли;
– могут быть сокращены потери от налогов;
– может быть облегчен выход на мировые рынки;
– могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо лучше
использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
– стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов,
которые заключены в существующем бизнесе. Другими словами, существующее
производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии
или других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть «возможности используемой специализированной
системы распределения»;
19
– стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой
технологии, отличающейся от используемой. При этой стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в
области поставок. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной
стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
– стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от наличия ключевых или
стержневых компетенций у имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых источников финансирования и т.п.
П. Дойль [13. С. 124] выделяет четыре вида диверсификации, объединив
стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:
1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет
вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной
торговли;
2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;
3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых
товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею
продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности,
возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы;
4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В данном случае
новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами,
имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации
связан с наибольшим риском.
В литературе можно встретить стратегию международного роста [116].
Этой стратегии придерживается большинство интегрированных, международных компаний. Для нее характерно стремительное расширение с организацией
производств в разных странах. Организации выбирают эту стратегию потому,
что это самый быстрый, наиболее прибыльный способ действия.
Стратегия сокращения [46] реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стра20
тегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Такое
поведение выбирается организациями реже всего. Для данной стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К
стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для
фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что такова специфика стратегий
роста и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того,
порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие
процессы развития бизнеса.
Приведем следующие разновидности стратегии:
– стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, от лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и
дальнейший поиск эффективных механизмов использования ресурсов. В том
случае, если стратегия разворота принесет положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;
– стратегия отделения (отсечения лишнего; сокращения) – если компания
включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него: продажа этой деловой единицы или превращение ее в
отдельно работающую фирму;
– стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии
сокращения, так как ее основной идеей являются поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со
снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать,
что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме
основные фонды;
– стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки (банкротства) происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Это наиболее нежелательная из стратегий сокращения; создает неудобства и убытки как
для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Стратегия сочетания (смешанная) представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило,
крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.
21
Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов
стратегий, который может модифицироваться и дополняться. В литературе
встречаются и другие виды классификации стратегий: захвата, приспособления
и выживания.
Стратегия захвата – эта стратегия адекватна развивающимся рынкам, благоприятным внешним условиям. Для нее характерны следующие основные цели:
увеличение оборота, увеличение доли рынка, расширение сети, создание имиджа динамики.
Стратегия приспособления адекватна для деятельности на рынках с высоким
уровнем конкуренции, стабильного состояния экономики. При выборе этого варианта стратегии преследуются цели сохранения уровня прибыли и доли рынка.
Стратегия выживания адекватна кризисному состоянию в экономике. Само
название стратегии определяет ее цели: выжить, смело встретить кризис, обрести свободу действий.
В. Дуфала предлагает классифицировать стратегии в соответствии с этической направленностью:
– ориентированную на акционеров – максимальный учет интересов всех акционеров;
– привилегированную – ориентация в основном на интересы менеджеров и
менеджмента;
– ограничительную – максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;
– социально-гармоничную – стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
– жесткую – ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;
– персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации
индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации [37. С. 98].
Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем, они завоевывают все большую популярность в Европе, прежде всего в управлении крупными фирмами.
Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают
уровень менеджмента той или иной компании в соответствии с так называемой
концепцией 7С (структура компании, стратегия, система управления, стиль деятельности, мастерство, состав кадров, стратегические цели).
Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных компаний, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения поведения на
рынке: это стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации (сохранения, выживания).
В корпоративной стратегии, которая определяется комбинацией различных
стратегических областей или сфер деятельности организации, различают конкурентные стратегии, определяющие подходы, с помощью которых организация
должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М.М. Алексеева, В.Д. Маркова,
22
С.А. Кузнецова] или бизнес-стратегией [В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, Е.А. Вигдорчик].
В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова [78] считают, что деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним
видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько бизнес-единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. В теории стратегического менеджмента высказываются две точки зрения, скорее дополняющие, нежели противоречащие
друг другу. Первой придерживается М. Портер, она соотносится в большей степени с теми ситуациями, когда целью стратегии является обслуживание имеющихся или выраженных потребностей на существующих рынках. Второй подход, его придерживаются Г. Хэмел и К. Прахалад, в большей степени ориентирован на латентные потребности и будущие рынки [72]. Согласно точке зрения
М. Портера на стратегию, компания должна выбрать рынок потребителей или
рынок товаров, на котором она хочет работать и будет стремиться дифференцироваться от прямых конкурентов, осуществляя иные виды деятельности либо
занимаясь той же деятельностью, но иным способом. Для идентификации стратегического конкурентного преимущества требуется анализ конкурентной
структуры рынка. Согласно взгляду Г. Хэмела и К. Прахалада на стратегию, ее
цель заключается в «построении как можно более точных предположений о будущем (путем предсказывания) и в обретении, таким образом, видения, необходимого для упреждающих действий, направленных на развитие отрасли» [153].
Такой подход к стратегии предполагает выявление и изучение сил, влияющих на
будущее отрасли, и предусматривает способы влияния на них. Суть стратегии
состоит в том, чтобы не просто дифференцировать предложение, делая его лучше, быстрее, проще, дешевле и т.д., а проводить более фундаментальные преобразования, регенерировать базовую стратегию компании и реализовывать новые
идеи в отрасль.
У. Ким и Р. Моборн предлагают пять рекомендаций по разработке так называемой ценностной стратегии:
– не верьте в неизбежность определенного пути развития отрасли;
– конкуренты – не лучший объект для бенчмаркинга;
– концентрируйтесь на том, что ценит большинство потребителей;
– спрашивайте себя, что бы вы сделали, если бы начинали с чистого листа;
– мыслите в масштабах абсолютного решения проблем потребителя.
Чтобы реализовывать ценностную стратегию, или стратегию прерывистых
инноваций, необходимо находить решения проблем, о существовании которых
потребители пока даже не догадываются, что означает абстрагирование от
предшествующих проблем, бросать вызов фундаментальным устоям бизнеса и
перераспределять границы, создавая новые рынки и целые отрасли.
М. Портер [72] высказывает мнение о наличии четырех базовых конкурентных стратегий в отрасли: общего лидерства по издержкам, дифференциации,
фокусированной дифференциации и фокусированного лидерства по издержкам.
23
Общее лидерство в отрасли по издержкам (стратегия лидерства в снижении
затрат). Стратегия, базирующаяся на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов, предполагает жесткий контроль над постоянными затратами, инвестиции в повышение производительности труда, направленные на реализацию эффекта опыта и повышение отдачи затрат на конструкторские работы, а также регулирование размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства.
Глобальная цель такой стратегии – более низкая себестоимость продукции.
Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых
конкурентов.
Дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам,
уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для
покупателей), направленная на создание у потребителей представления о существенных уникальных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации). Эти особые отличия могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия
дифференциации – это надежная и долгосрочная стратегия для достижения
уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие
одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене. В сущности, компания пытается искусственно создать ситуацию монополистической конкуренции, при которой она благодаря своим отличительным качествам будет обладать некоторой
рыночной силой. Дифференциация, так же как и лидерство по издержкам, защищает компанию от пяти конкурентных сил.
Обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над
конкурентами (стратегия фокусированной дифференциации) – это стратегия,
при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу
потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. Такая стратегия может опираться на дифференциацию, лидерство по издержкам либо на то и другое, но только относительно строго определенной целевой группы потребителей.
Более обобщенно можно выделить всего два типа конкурентных преимуществ: низкие издержки, дифференциация товаров (специализация).
Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать,
производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть
в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь
цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет
успех в любом из ее звеньев.
Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение
большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стан24
дартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных
издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом
случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции,
убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий.
Предприятие, придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости продукции в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек
размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли
рынка, применения ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого
контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек.
Стратегия дифференциации продукции основывается на специализации в
изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление
товара на рынке, а в более широком смысле – дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством
исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации
и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.
Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении
усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями и в то же
время дает возможность конкурировать с ними в борьбе за специфические группы потребителей.
Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции
является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выведения своей продукции и приносит на рынок разнообразие, при этом имитация – губительный
путь при реализации данной стратегии.
Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ
над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что
предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно,
чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.
Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и (или) дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сег25
менте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор
продукции для конкретного, например географически обособленного, сегмента,
предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.
Практика бизнеса показывает, что основой дифференциации продукции является сегментирование рынка, т.е. стратегию сегментации используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки
обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного
сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске
дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут
быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой
их привлекательности для обслуживаемых потребителей.
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что
абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникли на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать
новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой
ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. Несмотря на то, что научные
исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности
небольших и, как правило, неизвестных фирм.
Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции,
дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий,
проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная
цель – опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения,
отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие
26
от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение
возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип
поведения – выбор и реализация инновационных проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его
масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток
времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием
какой-либо специализации своего производства.
В современных условиях инновационная стратегия может разрабатываться
на уровне национальной экономики, отрасли, компании, предприятия. Часто инновационную стратегию определяют как совокупность мер для достижения инновационных целей, каковыми могут быть:
– обеспечение конкурентной позиции предприятия (организации);
– реакция на влияние внешней среды;
– возможность с помощью преимущественно продукт-инноваций занять
другую рыночную позицию или нишу;
– возможность уйти от конкуренции при помощи создания новой рыночной
ниши;
– возможность увеличить объемы производства продукции.
Необходимость разработки инновационной стратегии возникает там и тогда,
где и когда формируется комплекс изменений внешней среды, связанный с появлением на рынке базовых новшеств; коренными изменениями техники и технологии в соответствии с коммерциализацией базовых новшеств; появлением на
рынке новых конкурентов с высокой инновационной активностью; глобальными
изменениями внешнеэкономической обстановки.
Ярко выраженный инновационный характер имеют также некоторые конкурентные стратегии, известные как виолентная, патиентная, эксплерентная и
коммутантная.
Сущность виолентных (силовых) стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых
установок требует организации массового производства товаров, ориентированных
на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично» (но не «дорого и плохо»).
Патиентные (нишевые) стратегии предполагают ограничение организацией
ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом
внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов и клиентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями. Девиз патентов: «Дорого, зато прилично».
Коммутантные (соединяющие) стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняю27
щихся потребностей. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю
именно Ваши проблемы».
Эксплерентные (пионерские) стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса принципиально новых товаров и услуг. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».
Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как
правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых
стратегий конкуренции. Однако это означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает,
что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру
выпускаемой продукции и (или) различные сферы бизнеса, одновременно используют несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии – адаптация внутренних возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые
стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.
Еще одной возможностью инновационного развития организации (предприятия) являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В.Д. Маркова и
С.А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии [78. С. 26].
Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела
(службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в
рамках общей стратегии.
К основным типам функциональных стратегий относятся:
– стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его
первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности:
инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые
для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные
стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной;
– производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых
мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах
производственного процесса, регулировании заказов. Основное направление
выигрышной производственной стратегии – гибкое манипулирование ассортиментом, приближение сортности выпускаемой продукции к специфическим требованиям заказчика. Двумя наиболее важными аспектами производственной
стратегии являются: контроль за издержками и повышение эффективности производственных операций;
– маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наибо28
лее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной
и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами. Разумеется, принятие этой стратегии
требует обширной работы маркетинговых служб предприятия по сбору информации о ценах и, главное, об издержках конкурентов;
– финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование
будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), при помощи которой решаются проблемы повышения
привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Итак, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий, которые, в свою очередь, должны быть
согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор
предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае
предприятие достигнет успеха.
Динамичная природа организаций и множественность стратегий затрудняют
введение одной универсальной модели процесса формирования стратегии.
Современный анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, при любом подходе к процессу формирования стратегии должен давать информацию для создания вариантов стратегического выбора. Различные варианты стратегий в рамках одного способа их формирования называются стратегическими альтернативами.
Выработка стратегических альтернатив необходима для агрегирования, формализации и уточнения стратегий развития предприятия и выработки главной стратегической цели, которые лягут, в дальнейшем, в основу процесса развития. Завершающим этапом разработки стратегии является оценка ее альтернатив и состоит в
определении последствий от выбранной стратегии. Существует не один десяток
схем, называемых матрицами, оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для предприятия. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее
относительным стратегическим возможностям.
Наиболее известные модельные инструменты стратегического менеджмента (типовые модели) разработаны примерно по следующей логической
схеме: эффективная корпоративная стратегия – это результат правильных
типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы
из заданного набора типовых стратегических решений для каждого конкретного бизнеса организации. Ряд таких моделей представлен в прил. 1.
Каждая из моделей-матриц имеет достаточно четкие границы применения, а
также свои плюсы и минусы. Они отличаются оценочными показателями по осям
матриц, которые так или иначе определяют существенные характеристики каждого
29
конкретного бизнеса; по содержанию и форме самих матриц, характеризующих
уровень глубины и детализации позиционирования; по наборам типовых стратегических решений, которые соответствуют различным позициям бизнеса на сетке
матрицы, а также различным маршрутам возможного движения бизнеса по различным позициям в пространстве каждой матрицы.
Все зарубежные модели-матрицы требуют, несомненно, глубокой адаптации к российским условиям.
1.2. Классификация факторов, влияющих на стратегические решения
в организации инновационных процессов
В основе всех стратегий развития лежат перегруппировка, диверсификация
и инновации [72]. Для достижения сильных позиций на рынке и обретения долговременных конкурентных преимуществ предприятие должно постоянно пересматривать направление своей деятельности, т.е. принимать стратегические решения о прекращении выпуска одних товаров/услуг, модификации других и выпуске новых. Исследования последних лет показывают, что в современных условиях инновации являются гораздо более принципиальным фактором успеха в бизнесе.
Термин «инновация» имеет широкое значение, относясь к целому ряду возможных
вариантов – от незначительных улучшений и до прорывных нововведений. Успешная инновация жизненно важна для благополучия предприятия, только большинство из них находят, что управлять инновацией проблематично. Она создает отрасль и
в случае успеха – конкурентное преимущество. Исторически инновация существенно запаздывает по сравнению с созданием знания и изобретения.
Изобретение – это создание новых товаров и процессов посредством создания нового знания или благодаря новым комбинациям уже существующего.
Большинство изобретений является результатом нового применения существующего знания.
Инновация – это начало коммерциализации изобретения с помощью изготовления или продвижения нового товара/услуги или использования нового метода производства. Однажды возникнув, инновация распространяется: со стороны спроса – через потребителей, предпочитающих товар/услугу, а со стороны
предложения – посредством подражания конкурентам. Она может появиться в
результате единственного изобретения или способна сочетать в себе большое
количество изобретений [25]. В настоящее время установлены три главных типа
инноваций, присущих всем регионам и отраслям:
– Инновации в товарах/услугах. Разработка и организация производства радикально новых товаров и услуг, чаще всего базирующихся на новых технологиях и связанных с неудовлетворенными потребностями рынка.
– Инновации в процессах. Разработка новых способов производства товаров
или предоставления услуг, отличающихся более низкими затратами, более высоким качеством или более быстрой доставкой.
– Инновации в бизнесе. Разработка новых видов бизнеса и новых способов
осуществления хозяйственной деятельности [72].
30
Эффективность инновационного развития организации определяется исходя
из соотношения эффекта (прибыли) и вызвавших его затрат.
Объем инвестиций зависит от особенностей инновационного процесса, таких, как множество вариантов достижения цели, высокий уровень риска при
внедрении инновации, низкий уровень прогнозных оценок результата, потребность в обработке больших объемов информации для проектирования инновационной стратегии предприятия и т.д.
Эффективная разработка и внедрение инноваций позволяют предприятию
успешно функционировать уже в освоенных областях, а также открывают возможности выхода на новые стратегические направления. Для большинства компаний они означают постоянное совершенствование производимого продукта и
его доставки потребителям с тем, чтобы усилить предложение ценности и точку
отличия с конкурентами.
Информация об успехах и провалах новых товаров ограниченна и противоречива. В США и Европе были проведены несколько исследований, анализирующих факторы, объясняющие успех или провал инноваций (исследователи
Р. Купер, компания Booz, Allen and Hamilton (США), С. Эдгетт, Д. Шипли и
Дж. Форбс (Великобритания), С. де Мерлуз (Бельгия)).
Согласно Р. Куперу, ключами к успеху могут выступать следующие факторы:
– уникальность и превосходство товара над товарами-конкурентами: подразумеваются отличительные факторы нововведения, способствующие выбору
потребителями этого товара;
– четкая ориентация на рынок и грамотный маркетинг: детальное исследование рыночного потенциала, целенаправленные усилия торгового персонала и
дистрибьюторов, пробный маркетинг перед широкомасштабным выведением
товара на рынок;
– техническая и производственная синергия и опыт: совпадение инженерных и конструкторских возможностей предприятия, с одной стороны, и требований к новому товару – с другой.
Исследования Р. Купера показывают, что два фактора из трех ключевых напрямую связаны с качеством стратегического маркетинга.
Исследования компании Booz, Allen and Hamilton (США) выявили следующие факторы, способствующие успеху новых товаров: соответствие товара потребностям рынка (85%); соответствие товара внутренним функциональным
преимуществам компании (62%); технологическое превосходство товара (52%);
поддержка топ-менеджмента (45%); соблюдение процесса разработки нового
товара (33%); благоприятная конкурентная среда (31%); организация процесса
разработки (15%). Таким образом, наиболее важные факторы создания успешного товара – это соответствие товара потребностям рынка и внутренним функциональным преимуществам компании. Исследования С. Эдгетта, Д. Шипли и
Дж. Форбса (Великобритания) среди таких факторов называли точное соответствие предлагаемого товара потребностям рынка.
31
Проведенный С. де Мерлузом (Бельгия) опрос, для которого были выбраны
163 новых товара химической промышленности, показал следующие ключевые
факторы успеха нового товара:
1. Главный фактор – отклик на потребность, латентную или явную, предполагающий как можно более раннее обнаружение неудовлетворенной потребности в ходе разработки нового товара.
2. Второй ключевой фактор успеха – большая ценность для потребителя:
предоставление нового сервиса, выгоды или функции либо их предоставление в
усовершенствованном виде.
3. Третий фактор успеха – качество предоставления нового товара рынку, т.е.
интенсивность операционного маркетинга – рекламы, сбыта и его стимулирования.
4. Четвертый фактор, определяющий успех, – это технологическая синергия.
Когда компания пользуется эффектами обучения и/или масштаба в своей научно-исследовательской, опытно-конструкторской и производственной деятельности, она добивается более высоких финансовых результатов.
Важно отметить, что все четыре фактора контролируются компанией. Таким
образом, успех нового товара является результатом не везения, а правильных
управленческих действий [72]. Один из ключевых парадоксов деятельности хозяйствующих субъектов заключается в том, что, несмотря на наличие существенного
управленческого таланта топ-менеджмента, использование разнообразных методов
прогнозирования и планирования, а также доступ к консалтинговым услугам, они
часто достаточно медленно реагируют на изменчивые условия бизнеса. Поэтому
важно знать, как организации оказываются на определенной траектории, влияющей
на принятие стратегических решений, что наглядно показано на рис. 1.2.
Основными силами, влияющими на траекторию стратегических решений
хозяйствующих субъектов, являются познавательные процессы и экономическая
среда бизнеса.
В конечном счете, организационная траектория воздействует на способность и готовность организации к обучению, что, в свою очередь, влияет на инновационную деятельность организации. Главной темой в экономической литературе по проблеме взаимного влияния стратегических траекторий и моделей
инновации является различие между низкими и более высокими уровнями обучения. При этом под одноуровневым обучением следует понимать простое исправление ошибок или процесс, соответствующий повседневной практике, повторяющимся действиям. В отличие от этого двухуровневое обучение затрагивает фундаментальные системные проблемы, решение которых требует значительных организационных изменений.
Б. Левит и Дж. Марч подчеркивают важность обучения на основе поведенческого опыта и утверждают, что опытное обучение и обучение на ошибках являются
основным способом, с помощью которого организации развивают повседневную
деятельность и модифицируют те процедуры, которые могут быть усовершенствованы. По их мнению, без двухуровневого обучения организации могут увязнуть в
ловушке компетенции, не соответствующей изменениям в окружающей среде.
32
Однородность и
сменяемость
персонала в команде
топ-менеджеров
Ментальные модели
Убеждения и
представления
менеджеров
Организационное
обучение
Исследования и
разработки
Эволюционные силы
Повседневная
практика
Инвестирование
Уровни устремлений
Стратегическая
траектория
Рост
Темп изменения
Решение о
переходе к другой
траектории
Принятие
стратегических
решений
Результативность
Средняя
результативность по
отрасли
Институциональный
контекст
Влияние
со
стороны отрасли
Подтверждающаяся природа высокой
производительности и склонность не доверять
неподтвержденным данным
Рис. 1.2. Факторы, влияющие на природу стратегических решений
Д. Левинталь и Дж. Марч пришли к выводу, что организации попадают в
ловушку компетенции, поскольку низкоуровневое обучение улучшает производительность, но снижает разнообразие, что приводит к снижению доли творчества, экспериментирования и падению инновации – основных качеств, необходимых для избегания ловушки компетенции. Кроме того, Дж. Марч продемонстрировал, что работники одной компании обладают однородным мышлением,
которое становится тормозом для организационного развития. Без текучести рабочей силы и без привлечения в организацию новых людей с различными точками зрения объем знаний организации не сможет возрастать наравне с изменениями в окружающей среде. А. Хафф утверждает, что знания индивидуумов,
которые не разделяют взглядов основной группы, могут обеспечить понимание
глубинных причин проблем, которое приведет к будущему успеху. Мнения менеджеров и их понимание причин и последствий влияют на стратегические решения, посредством которых описываются цели предприятия, накапливаются
ресурсы, формируются определенные способности и компетенции, а также намечаются модели инноваций.
Следует также заметить, что структура отраслей, в которых работают предприятия, создает обстановку, поощряющую копирование, в силу того, что в них
разрабатывается общий язык и схожее понимание конкурентной среды.
Институциональное влияние способствует появлению отраслевых стандартов, которые неизбежно отражаются на стратегических решениях относительно
типа инноваций и темпов технологических изменений. Кроме того, способствуя,
разработке отраслевых стандартов, институциональное влияние также инициирует признание товаров/услуг потребителями, но, с другой стороны, эти же силы
впоследствии управляют величиной и значимостью изменений, которых потребители ожидают от предложения. Институциональная среда благоприятствует
усилению моделей внутриотраслевой конкуренции, в свою очередь стимулирующей поиск долговременных конкурентных преимуществ на основе инноваций разного типа. В данном процессе встречаются периоды, когда организации
«идут на ощупь» или «находятся в состоянии непрерывного изменения», не
имея четкого направления. В результате одной из причин, по которой хозяйствующий субъект может остаться на старых траекториях, является желание избежать нестабильности и неуверенности, связанной с проектированием новых направлений деятельности.
Принятие стратегических решений и организационную деятельность можно
рассматривать через призму стратегических траекторий. Деятельность ведет к
появлению обратной связи, могущей повлиять на стратегические направления и
формирование траекторий. В ряде исследований утверждается, что воздействие
эффекта обратной связи будет сдерживаться сопоставлением результативности
предприятия с уровнем устремлений менеджеров и средними показателями по
отрасли (Д. Левинталь, Дж. Марч, П. Сенге). Если сравнение оказывается благоприятным, изменения в ментальных моделях менеджеров и повседневных процессах организации будут незначительны. Кроме того, вероятнее всего органи34
зационное обучение останется на низком уровне и сосредоточится на использовании существующих знаний.
Если сравнение результативности с целевыми показателями менеджеров и
средними характеристиками отрасли оказывается неблагоприятным, возможны
два варианта реакции. Во-первых, низкая результативность по сравнению с устремлениями менеджеров или с другими предприятиями в отрасли может инициировать исследование проблемы, благодаря которому менеджеры могут прийти к новому представлению, организация сможет выделить больше ресурсов на
НИОКР, результатом может стать выход на более высокий уровень обучения и
принятие новых повседневных процессов и процедур, что, в конечном счете,
приведет организацию на новую траекторию деятельности. Во-вторых, низкая
результативность может быть приписана внешним факторам за пределами контроля руководства и не принята в расчет. При этом существующие представления, убеждения, повседневные процессы и стандартные операционные процедуры могут остаться без изменений или даже усилиться. Также велика вероятность
возникновения ситуации, при которой низкая результативность приведет к «разрушению цели» – когда неспособность достигнуть более высоких результатов
приводит к стремлению «снизить планку».
Следует заметить, что на стратегические решения, принимаемые сегодня,
влияют решения, принятые в более ранние периоды времени. Таким же образом
принятые сегодня решения будут оказывать сильное воздействие на будущие
возможности хозяйствующего субъекта.
Итак, основные факторы, влияющие на практическое управление инновациями организации, можно классифицировать на четыре группы: существование
нескольких уровней организационного обучения; наличие решений, принятых в
более ранний период времени, неоднородность руководства и менеджмента; институциональное влияние и модель конкуренции в отрасли.
Если говорить об инновациях в туристской индустрии, то конкурентоспособность этой сферы экономики связана с умением разрабатывать и предлагать
инновации в соответствии с новыми тенденциями в спросе на туристский продукт. Согласно выводам исследователей, туризм является активным потребителем технических инноваций, производимых другими отраслями. Вопрос о том,
производят ли туристские предприятия нововведения самостоятельно и что считать инновацией в туризме, остается дискуссионным. В мире зарегистрировано
всего 254 патента в области туризма, которые касаются только программных
продуктов или новых товаров для туризма. Исследователи отмечают, что в настоящее время мало что известно об инновационных профилях различных сервисных сфер экономики и природе их инновационной деятельности.
Инновация в туризме «предполагает выработку оригинального подхода,
разработку новых путей использования существующих ресурсов при одновременных поисках развития новых ресурсов» [Carson, D., Richards, F.,
Jacobsen, D. – 2005]. Типизация инноваций в туризме была разработана Абернати и Кларком в 2002 году, согласно которой выделено 4 типа инноваций: регулярные, нишевые, революционные и архитектурные.
35
Регулярные инновации они относят к постоянному улучшению качества услуг, повышению квалификации персонала и производительности труда. Нишевые
инновации обычно связаны с изменением структуры сотрудничества, но не с изменением базовых знаний и компетенций. Они по-новому комбинируют существующие услуги. Революционные инновации предполагают использование фирмами
новых технологий и методов, влияющих на ключевые знания и умения персонала
вплоть до появления новых профессий в сфере. Архитектурные инновации меняют
бизнес-модели, структуры и правила в туризме, которые создают новые события и
объекты, изменяют физическую и институциональную инфраструктуру. Анализ
различных Интернет-ресурсов и обзорных отчетов по туризму позволил классифицировать инновации по 10 типам, что отражено на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Классификация инноваций в туризме
Основные направления инновационных изменений в туризме: концептуальные и институциональные инновации связаны с кластерами, в которых эти инновации являются оптимальной формой управления развитием регионального
туризма. В кластерах участвуют властные структуры, бизнес, местные сообщества, наука и образование.
1.3. Туристский рынок как объект стратегического планирования
С точки зрения экономического содержания туристский рынок представляет
собой систему социально-экономических отношений, в рамках которой складываются спрос и предложение для обеспечения процесса купли-продажи туристского продукта через систему цен, рекламу, сбыт и т.п.
Важнейшими функциями современных рынков, в том числе и туристского,
являются реализация стоимости и потребительской стоимости, организация
процесса доведения продукта до потребителя посредством информационного
36
механизма, обеспечивающего получение системного знания, без которого невозможна сколько-нибудь эффективная хозяйственная деятельность.
Основными элементами рынка туризма являются: субъекты, в качестве которых выступают организаторы и продавцы туристского продукта (туроператоры и турагенты), их контрагенты – производители туристских услуг (гостиницы,
предприятия питания, транспортные организации, экскурсионные бюро и т.д.) и
потребители туристских услуг; объекты (туристские продукты, платежные средства и др.), отношения (обмен, партнерство, конкуренция и др.); среда (экономическая, политико-правовая, социально-культурная и др.) [36].
Процесс стратегического планирования развития туризма в пределах какойлибо территории или места определяется значимостью туристской сферы в
структуре экономики, ее вкладом в социально-экономическое развитие объекта
планирования.
По мнению специалистов, в национальной экономике можно выделить не
менее сорока отраслей, взаимодействующих с туристской сферой. Среди них:
общественное питание, транспорт, жилищно-коммунальное хозяйство, строительство, машиностроение, финансовая сфера, торговля, производство туристского и спортивного снаряжения, сувениров и т.д. Поэтому стратегическое планирование развития туризма на какой-либо территории должно учитывать межотраслевые взаимодействия и способствовать синергетическим эффектам от
реализации комплексного подхода при планировании.
Важнейшим базовым отношением рыночных субъектов являются взаимодействия по поводу обмена туристского продукта на денежный эквивалент,
главным звеном которого является взаимодействие спроса и предложения. Первый представляет собой обеспеченную денежными средствами форму проявления потребности населения в восстановлении физического и психологического
здоровья посредством использования туристского продукта.
Предложение – это вся совокупность услуг и товаров туристского назначения, обусловленная определенными предпосылками, важнейшими из которых
являются наличие производителей туристского продукта, уровень развития туристской индустрии, присутствие на определенной территории туристского потенциала некоторой величины.
При характеристике рынка туризма необходимо учитывать следующие моменты:
– основным предметом купли-продажи являются услуги;
– кроме покупателя и продавца в механизм рынка туризма включается значительное количество посреднических звеньев, которые обеспечивают взаимодействие спроса и предложения;
– спрос на туристские услуги отличается рядом особенностей: большим разнообразием участников поездок по материальным возможностям, возрасту, целям и мотивам; эластичностью; индивидуальностью и высокой степенью дифференциации; замещаемостью; отдаленностью по времени и месту от туристского предложения;
37
– туристское предложение также характеризуется рядом отличий: товары и
услуги в туризме имеют тройственный характер (природные ресурсы, созданные
человеком ресурсы, туристские услуги); высокой фондоемкостью туристской
индустрии; низкой эластичностью, комплексностью [36].
По мнению российских специалистов В.И. Азара и С.Ю. Туманова, для основных услуг рынка туризма характерны влияние субституции (взаимозаменяемости) и комплементарности (взаимного соответствия).
Успех коммерческой деятельности предприятия, работающего на рынке туризма, определяется, в первую очередь, высококачественным, привлекательным,
выгодным для потребителя туристским продуктом, решения по которому являются наиболее важными в рамках корпоративной и маркетинговой стратегии,
так как он является эффективным средством воздействия на потребителя и источником получения прибыли. Кроме того, он является центральным элементом
комплекса маркетинга предприятия сферы туризма, поскольку другие элементы
этого комплекса основываются на особенностях продукта. И если уж товар не в
состоянии удовлетворить потребности потребителя, то никакие другие инструменты и дополнительные усилия не способны обеспечить улучшения позиции
предприятия на рынке.
В специальной литературе чаще всего встречаются определения туристского
продукта, основанные на структурном подходе и подчеркивающие его сложность, емкость и эластичность. По мнению большинства специалистов по туризму, это понятие объединяет все товары и услуги, создаваемые и приобретаемые в связи с поездкой за пределы постоянного места жительства и до начала
путешествия, и во время поездки, и во время пребывания вне дома. Приведем
некоторые из определений:
«Туристский продукт представляет собой сочетание трех главных компонентов: привлекательности и туристской инфраструктуры в месте посещения, а
также их доступности» (В.Т.К. Миддлтон, 1996 г.).
«Туристский продукт – это места назначения для туристов, включающие
инфраструктуру и политическую стабильность, являющиеся привлекательными,
чтобы их посетить, а также использующие маркетинг мест для их развития и
удержания популярности каждого места» (Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз,
1998 г.).
«Туристский продукт – сложный продукт, охватывающий место, услуги и
некоторые материальные продукты» (Дж.Ч. Холлоуэй, 1997 г.).
«Туристским продуктом можно называть доступный на рынке пакет материальных и нематериальных компонентов, позволяющий реализовать цель туристской поездки» (А. Новаковская, 2002 г.).
Значительно реже можно найти определения, акцентирующие внимание на
психологических и эмоциональных аспектах при использовании туристского
продукта. Одно из таких определений с фокусированием на ощущениях сформулировал В.Т.К. Миддлтон: «С точки зрения потенциального клиента, рассматривающего любую форму путешествия, продукт можно определить как пакет материальных и нематериальных компонентов, основанных на возможно38
стях времяпрепровождения в месте посещения. Пакет рассматривается туристом
как ощущения, которые можно получить по установленной цене».
Одно из первых определений туристского продукта, объединяющего обе
точки зрения, предложил С. Медлик (1995):
– в узком смысле – это все то, что туристы покупают порознь либо в форме
некоторого набора услуг;
– в широком смысле – сочетание того, что туристы делают, а также свойств
оборудования и услуг, которыми они для этого пользуются; с точки зрения туриста, туристский продукт охватывает совокупность полученных впечатлений с
момента выезда из дома до момента возвращения.
Кроме того, при анализе определений туристского продукта можно заметить
различия между продуктом туристского предприятия и продуктом туристской
территории (местности, региона). Основным видом туристского продукта предприятия является стандартный набор услуг, продаваемый туристам в одном «пакете», формируемом в зависимости от цели или мотивации и потребностей туристов. Территориальный туристский продукт представлен природными и антропогенными достопримечательностями, инфраструктурой и услугами места
посещения. Он также включает элемент доступности, внешнее представление и
цену, которую должен уплатить потребитель.
Таким образом, проблематику создания туристского продукта необходимо
рассматривать с трех точек зрения: туроператора, территориального руководства
и потребителя.
В зависимости от характерных элементов, определяющих сущность продукта, специалисты различают следующие категории туристских продуктов: продукт-предмет (путеводитель, туристская карта, мультимедиа-планы, снаряжение,
сувениры); продукт-услугу (гостиничная, гастрономическая, транспортная и
т.д.); продукт-событие (выставка-ярмарка, спортивное соревнование, фестиваль
и т.п.); продукт-мероприятие (путешествие по принципу «все включено»); продукт-объект (музей, театр, концертный зал и т.п.); продукт-маршрут (несколько
мест, связанных трассой: пешеходной, водной, автомобильной); продукт-место
(определенная местность, национальный парк, заповедник и т.д.).
Тщательный анализ перечисленных категорий туристского продукта дает
возможность классифицировать их на две группы: базовые (простые) продукты
и интегрированные продукты. В первую группу входят наименее сложные одиночные продукты – услуга и предмет, а во вторую – более сложные, организационно и/или пространственно интегрированные продукты. При этом организационная интеграция заключается в объединении базовых продуктов общей концепцией и управлением, являясь основой для возникновения туристских продуктов событий и мероприятий, пространственная локализация для которых имеет
второстепенное значение. Пространственная интеграция продуктов, для которых
точная локализация имеет важное значение, является основанием для создания
туристских продуктов-мест. Такой продукт пространственно детерминирован и
может формироваться и потребляться в единственном, точно установленном
месте. К пространственно детерминированным относятся туристские продук39
ты – объекты, маршруты, места. Классификация категорий туристских продуктов представлена на рис. 1.4.
ПРОСТЫЕ ПРОДУКТЫ+ОРГАНИЗАЦИЯ
+
ЛОКАЛИЗАЦИЯ
II уровень интеграции (объект, маршрут, территория)
ПРОСТЫЕ ПРОДУКТЫ+ОРГАНИЗАЦИЯ
I уровень интеграции (событие, мероприятие)
ПРОСТЫЕ ПРОДУКТЫ (ОСНОВНЫЕ)
(предмет, услуга)
Рис. 1.4. Классификация категорий туристских продуктов
Все представленные классификации свидетельствуют об огромном разнообразии туристских продуктов и об их сложном характере. Продукт может быть
базовым (простым), а может состоять из многих, иногда совершенно разных компонентов, существующих в различных комбинациях. Таким образом, в состав туристского продукта в широком смысле, наряду с базовыми продуктами, входят такие
компоненты, как достопримечательности, существующая инфраструктура, замысел
(идея) продукта, образ места отдыха, его локализация и пространственное размещение, способ подготовки и проведения потребления продукта.
Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы о характеристиках туристского продукта-места. Можно сказать, что туристский продуктместо пространственно детерминирован, сложен, может быть произведен несколькими хозяйствующими субъектами, комплементарен, синергичен, зависит
от психосоциальных факторов. Кроме того, он не имеет фиксированной цены и
единого стандарта, его потребление может быть распределено во времени.
Таким образом, одним из важнейших свойств туристского продукта является его пространственный характер и связь с определенной территорией. По сфере территориального охвата представляется возможным различать локальные
туристские продукты (район, парк, небольшое географическое пространство),
которые относятся к нижнему иерархическому уровню; региональные продукты,
которые относятся ко второму иерархическому уровню и охватывают существенно
40
большую территорию (географическое, этнографическое или историческое образование – Камчатка, Сахалин); национальные туристские продукты относятся к самому высокому уровню и охватывают территорию, очерченную государственными
границами. Следует заметить, что существуют субконтинентальные («Путь викингов», проходящий по странам Северной Европы) и континентальные продукты
(«Путешествие Восточным экспрессом» – трасса поезда пересекает Европу с севера
на юг и проходит более чем по десяти странам). Отношения между различными
уровнями туристских продуктов иллюстрированы рис. 1.5. В рамках туристского
региона могут существовать несколько продуктов, являющихся его маркой.
ОТРАСЛЕВОЙ
ПРОДУКТ
Глобальный продукт
О
Т
Р
А
С
Л
Е
В
О
Й
Национальный
продукт
(государство А)
Трансграничный
продукт
О
Т
Р
А
С
Л
Е
В
О
Й
Национальный
продукт
(государство Б)
Море
П
Р
О
Д
У
К
Т
Локальный
продукт
П
Р
О
Д
У
К
Т
Спорт
Исторические
памятники
Региональный
продукт
Кухня
Локальный
продукт
Исторические
памятники
Природа
Тематический маршрут
Конференции
Наука
Локальный
продукт
Исторические
памятники
Региональный
продукт
Религия
Локальный
продукт
ОТРАСЛЕВОЙ
……
ПРОДУКТ
Рис. 1.5. Система отношений между туристскими продуктами
41
Развитие туризма может потребовать от территории учета возрастающего
воздействия индустрии на многочисленные стороны процесса регулирования и
планирования: от расходов на формирование имиджа территории до корректирования социальной политики, принципов градостроительства, природоохранных мероприятий и т.д.
В последние годы одним из важных инструментов разработки стратегий регионального экономического развития стал кластерный подход, который строится на выявлении существующих и потенциальных кластеров, оценке их конкурентоспособности и ее повышении за счет различных инноваций, а именно
инноваций продуктов, инноваций процессов и инноваций бизнес-моделей. Основная стратегическая цель при этом – повышение конкурентоспособности кластера.
Развитие туризма на определенной территории невозможно без государственного регулирования и наличия стратегического планирования в силу таких
объективных факторов, как:
– необходимость координации усилий самостоятельно и экономически независимо работающих на туристском рынке предприятий;
– неспособность туристского рынка обеспечивать устойчивое развитие, преодолевать сезонные и цикличные колебания без изменения уровня доходности,
занятости и объемов туристского производства;
– возможность роста масштабов негативного воздействия туризма и туристской деятельности на среду обитания, а также необходимость сохранения природных ресурсов как основы осуществления туристской деятельности;
– рост взаимодействия туристской индустрии с другими отраслями народного хозяйства;
– обострение глобальных проблем современности, необходимость противодействия таким вызовам, как войны, катастрофы, экологические кризисы, детерминирующие структуру и направленность туристских потоков.
В России лидером регионального стратегического планирования и управления является г. Санкт-Петербург. Ученые Леонтьевского центра, Санкт-Петербургской академии управления и экономики рекомендуют принципиальную
схему формирования концепции стратегического развития территории, которая
представлена на рис. 1.6.
Формирование концепции перспективного развития отрасли или ТПК, для
которых ее также можно использовать, – это сложный процесс, требующий соблюдения определенных принципов, главными из которых предлагается считать
принципы целенаправленности, социальности, комплексности, системности,
адаптивности, эффективности, минимизации риска, баланса интересов, легитимности, демократичности, профессионализма [139–140].
42
1
2
Анализ внутренних
закономерностей
развития
3
Анализ стартовых условий
развития, обусловленных
факторами внутреннего характера
4
Анализ влияния внешних
факторов, определяющих
развитие
Интегральная оценка
исходной социальноэкономической ситуации
5
6
Разработка
стратегических целей
социального развития
7
Обоснование
стратегического выбора
8
Разработка
стратегических целей
экономического развития
9
Формирование механизма
реализации целей
стратегического развития
Система
государственных
стандартов качества
жизни
Рис. 1.6. Принципиальная схема формирования концепции стратегического
развития территории
Важнейшей компонентой разработки стратегии развития туризма на макроуровне является прогнозно-аналитическая работа, результаты которой выступают в качестве информационной основы планирования развития, в частности постановки стратегических целей и задач, а также стратегической политики территории в сфере туризма.
Мы придерживаемся мнения, что самой эффективной формой регионального экономического развития можно рассматривать теорию кластерного механизма, в которой кластеры могут выступить в качестве средства обеспечения
конкурентоспособности территории за счет усиления внутренней конкуренции,
повышения производительности входящих в них фирм и отраслей, повышения способности к введению инноваций, стимулирования ведения новых видов бизнеса,
поддерживающих инновации и комплексное использование потенциала развития
территории. Цель инноваций – повысить отдачу на вложенные средства.
Инновации в продуктах определяют способы их дифференцирования и
должны быть основаны на различиях потребителей, т.е. на их сегментировании
и разработке технологий (рис. 1.7).
43
Потребители туристского
продукта (дифференциация
и группировка)
Типологические группы
Анализ особенностей приобретения и потребления туристского
продукта – выявление и инициирование потребностей
Туристский продукт
(свойства, определяющие
потребительскую ценность
Конкурентоспособность туристского
продукта
ПРИБЫЛЬ
ПРИБЫЛЬ
Рис. 1.7. Влияние дифференциации потребителей на конкурентоспособность
туристского продукта
Какова же роль кластерного механизма в формировании и развитии туристского рынка края? Можно выделить несколько аспектов. Развитие туризма на
конкретной территории требует формирования особой системы, содержащей
институциональные, экономические, организационные, психологические и другие элементы, чего можно достигнуть при помощи кластеризации предприятий
туристской и других сфер деятельности. Предпосылки формирования кластера
44
заложены в комплексном характере туристского продукта и в возможности получения синергетических эффектов при создании и предложении интегрированных продуктов в этой сфере. Сегодня каждый район и город пытаются решить
свои проблемы самостоятельно, и вместо объединения усилий наблюдается разобщение,
это
препятствует
решению
сложных
информационнотехнологических проблем, а также реализации эффективного маркетинга на
уровне территории туристского кластера. Таким образом, во-первых, существуют проблемы стратегирования и управления экономическим развитием территорий (маркетинг мест). Во-вторых, необходима реализация проектов, обеспечивающих синергетические эффекты. В-третьих, актуальность проблемы влияния
туризма на природную среду растет с каждым годом, тем более сейчас, когда
рекреация относится к такому избирательному виду деятельности, который становится средством компенсации напряжения, восстановления работоспособности и условием продолжения самого производства, вследствие чего необходима
разработка и реализация природоохранных проектов, а они не под силу малому
и среднему бизнесу, к которому относятся туристские фирмы.
В-четвертых, все больше потребителей туристских услуг заботятся о соблюдении своих прав, что выражается в более критической оценке соотношения цена/качество. Следствием того, что спрос на туристские услуги обладает высокой
степенью дифференциации и большой замещаемостью, являются:
1. Альтернативные способы расходования денежных средств и проведения
свободного времени будут конкурировать с туристскими поездками, а в рамках
этих путешествий будут противопоставляться и сравниваться цели поездки и
стандарты размещения.
2. В более долгосрочной перспективе пострадают поездки, не удовлетворяющие принятым стандартам и, в первую очередь, стандартам размещения.
3. Поведение пользователей туристских услуг, чем дальше, тем больше будет отличаться большим разнообразием.
4. В будущем усилится тенденция к выбору более кратковременных поездок
и уменьшится привязанность к одним и тем же дестинациям.
5. Опыт и критическое отношение будут побуждать потребителей к повторному посещению мест, отличающихся высоким уровнем комфорта и приятными
воспоминаниями.
6. Регионы, предлагающие комплексную, разнообразную и более сбалансированную концепцию рекреации, будут выбираться туристами чаще, и этим регионам потребуется более эффективное управление.
Преимущество и новизна кластерного подхода заключаются в том, что он
придает высокую значимость как микроэкономической составляющей, так и
территориальному, а также социальному аспектам экономического развития.
Данный подход предлагает эффективные инструменты для стимулирования регионального развития, которое проявляется в увеличении занятости, повышении
конкурентоспособности региональных производственных систем, росте бюджетных доходов и др.
45
Построение и развитие кластера подразумевает объединение усилий в совместной деятельности с четким разделением функций, при отсутствии которого
каждый отдельный район или город не может в полной мере и эффективно решать свои проблемы.
Возможно, организующее и координирующее начало в создании кластера
должно принадлежать региональным органам власти и осуществляться в рамках
государственно-частного сотрудничества. Такое объединение должно создаваться на добровольной основе при равной заинтересованности всех участников,
причем объединение городов и районов, в свою очередь, должно инициировать
и ассоциативное объединение предприятий этих территорий. Региональные органы власти и управления должны исполнять роль координаторов, способных
решать проблемы планирования нового строительства, внедрения крупных проектов, природоохранных программ, создания благоприятного инвестиционного
климата в регионе.
Развитие кластера должно строиться на комплексном управлении развитием
прибрежной зоны, индикативного планирования и целевого программирования.
При необходимости представляется целесообразным выйти с законодательной инициативой в законодательные собрания сопредельных муниципальных
образований о разработке законов, определяющих регулирующую роль местных
администраций в развитии кластера и, прежде всего, в разработке и осуществлении политики, которая будет способствовать его развитию в регионе. Главной
инновационной идеей такого закона должно стать положение о местных туристских системах, что позволит реализовать комплексный и системный подходы
при реализации целевой программы развития туристского кластера, создать
общность условий туристской деятельности, достичь максимальной интеграции
между политикой муниципальных властей в области туризма и политикой в области экономического развития, начать сближение систем продвижения туристских продуктов и сетей сбыта, инициировать процессы кооперации среди предприятий туризма и гостеприимства.
Туристский кластер может состояться, если при строительстве объектов инфраструктуры будут соблюдаться высокий природоохранный, эстетический,
инженерный и потребительский уровни в рамках единой генеральной идеи кластера – создание инфраструктуры комфортабельного активного отдыха по типу
курортов-лидеров, реализующих мировой уровень предоставления туристскорекреационных услуг, но с национальным колоритом, который должен проявляться в стиле, дизайне, убранстве, кухне, организации музейного дела и т.д.
Формирование туркластера, по нашему мнению, может стать источником и
мультипликатором экономического роста региона за счет развития сопутствующих отраслей. Стратегия построения туристско-рекреационного кластера в условиях прибрежного приграничного региона должна определить генеральное
направление на противостояние международной конкуренции, в первую очередь, соседствующим территориям, а также на восстановление и поддержание
спроса на внутренний туризм, что означает создание новых видов туризма: экологического, делового, инсентив, круизинга.
46
Миссия туристско-рекреационного кластера должна определяться необходимостью проведения таких комплексных мероприятий, как:
– повышение качества туристского продукта;
– проявление особого внимания к решению задач охраны окружающей среды при разработке новых продуктов;
– создание условий инвестирования и совершенствование краевого инвестиционного законодательства;
– точное позиционирование территориального туристского продукта на международном рынке;
– разработка маркетинга территории;
– повышение результативности продаж территориального туристского продукта на международных рынках;
– поддержание спроса и расходов на внутренний туризм;
– разработка территориального марочного туристского продукта;
– создание территориального бренда туристского продукта.
Сдерживающими факторами построения туристского кластера являются:
отсутствие централизованного краевого мониторинга антропогенной нагрузки
на туристские объекты, отсутствие марочного продукта и его централизованного
продвижения. В таблице 1.4 для примера представлены бюджеты европейских
стран, направляемые на продвижение туристских продуктов.
Таблица 1.4
Ежегодные государственные бюджеты зарубежных стран, направленные
на продвижение национального туристского продукта в 2005 г.
В млн евро
Страна
Сумма бюджета
Страна
Сумма бюджета
Австрия
30,0
Польша
6,9
Великобритания
52,3
Испания
96,2
Венгрия
15,9
Румыния
5,7
Германия
24,5
Чехия
6,8
Греция
114,0
Словакия
6,3
Дания
17,0
Словения
7,6
Ирландия
64,2
Турция
120,0
Испания
96,2
Финляндия
16,2
Кипр
49,4
Франция
27,3
Мальта
19,1
Швейцария
26,8
Нидерланды
18,0
Швеция
9,9
Норвегия
9,2
Эстония
2,9
Российская Федерация
3,4
Средний бюджет по странам ЕС
31,7
47
Проблема комплексного развития и оптимального использования туристских ресурсов, обеспечивающих функционирование кластера, – это задача стратегического управления. Необходимо отметить, что оптимизация развития туризма в регионе должна основываться на преимущественном развитии тех видов
и форм туризма, которые позволят максимально и комплексно, а также без
ущерба природной среде использовать ресурсы.
Важнейшим условием построения кластера является сохранение природных
ресурсов и разработка мероприятий по улучшению экологической обстановки.
Различия в экономических, природно-географических, социально-демографических, политических и других факторах, влияющих на развитие регионов и,
в частности, туризма, исключают унифицированный подход к построению туристского кластера.
Итак, сделаем выводы. Туризм в регионе можно определить как большую открытую социально-экономическую систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимодействующих под влиянием внешних и внутренних фа кторов элементов, таких, как туристы, инфраструктура туризма, регионал ьная среда, туристские организации и иные структурные образования и элементы, деятельность которых направлена на предоставление товаров и услуг клиентам в соответствии с их потребностями и возможностями. В результате выработки стратегических альтернатив туристских организаций
формализуются и уточняются стратегические доли предприятия сферы туризма, детализируются качественные и, возможно, количественные целевые параметры, которые бизнес-система должна достичь.
Для соблюдения принципа научности и качества процесс формирования
стратегии должен основываться на достижениях теории менеджмента.
Проводимые на протяжении уже более десяти лет глобальные исследования актуальных инструментов менеджмента «Баин энд Компанией»
(Bain&Co), Всемирной федерацией ассоциаций по управлению персоналом
(WFPMA) [198], отечественными журналами «Сибирская финансовая школа»,
«Проблемы теории и практики управления», «Российский журнал менеджмента» и
другими исследовательскими агентствами (ITeam, ALT, E-xecutive, Quality Digest)
свидетельствуют о том, что в мире интерес к стратегическому управлению не только не потерял свою значимость, но и набирает обороты.
Согласно ежегодному опросу директоров компаний об используемых ими
инструментах наиболее эффективными и популярными инструментами в
США за последние 10 лет являются: стратегическое планирование (Strategic
Planning), в ходе которого разрабатывается всеобъемлющая программа ориентации бизнеса на долгосрочный успех, она используется 89% фирм; ключевая
компетенция используется 75% фирм; миссия, видение и бенчмаркинг, которые в последние годы уступили позиции сегментированию рынка, корпоративной культуре и лидерству. Примерно такие же отклики на популярность инструментов управления получены в России, Азии, Африке и Европе [198].
Крис Зук и Джеймс Ален из консалтинговой фирмы «Bain & Company»
исследовали 1850 международных корпораций, с тем чтобы выявить усл о48
вия обеспечения устойчивого роста доходов и прибыли, и получили сл едующие результаты: успеха достигают те фирмы, которые расш иряют
свою деятельность на соседние области и применяют так называемый м етод повторяющихся действий. С учетом расширения деятельности эти а вторы выделили шесть видов стратегии развития: 1) экспансия в пределах
существующей цепи взаимосвязей, например, благодаря принятию на себя
функций розничной продажи наряду с ранее выполнявшимися функциями
оптовой торговли; 2) развитие новых продуктов; 3) использование новых
каналов дистрибьюции; 4) выход на новые (в географическом плане) рынки; 5) выход на новые сегменты рынка (чаще всего для этого необходимо
модифицировать предложения); 6) выход в новые сферы деятельности
(при использовании имеющихся ресурсов и умений).
Метод заключается в последовательной реализации ранее запланированных этапов развития при помощи многократного повторения одних и
тех же цепочек шагов, результатом которых является повышение эффе ктивности и скорости функционирования, что создает преимущества перед
конкурентами. Необходимое условие успеха – доскональное знание потребностей и возможностей клиентов (Zook, Allen, 2004).
Стратегией нового туристского продукта является процесс адаптации
продукта к фактическим или будущим потребностям и ожиданиям тур истов. Планирование развития туризма в регионе неразрывно связано с его
структурой, имеющей сложную иерархию и состоящую из множества подсистем с большим количеством элементов. Для обеспечения развития л юбой системы нужны ресурсы, формирующиеся в составе ресурсных потенциалов территории.
Приобретая туристский продукт, основанный на определенном количестве ресурсов (услуг), индивидуум хочет получить максимум информ ации, положительные эмоции и удовлетворить свои потребности в выбра нной им форме (виде) рекреации.
Основу туризма, его движущую силу составляют объекты привлекательности для потребителей: уникальные природные образования, крас ивые города, общенациональные праздники, крупные зрелищные и спо ртивные мероприятия и т.д., которые можно назвать аттракторами.
Туристские аттракторы – это комплекс объектов, природных и искусственных, расположенных на определенной территории и обладающих
свойствами, представляющими интерес для туристов и на этой основе
формирующими их цели.
Наличие аттракторов на конкретной территории влияет на формиров ание инфраструктуры туризма, которая развивается в зависимости от потребностей потребительского туристского рынка. Чем больше по колич еству и дифференцированных по свойствам аттракторов находится в реги оне, тем больше потребителей он притягивает и тем интенсивнее развивается здесь инфраструктура туризма за счет инвестирования самих тур истов. Поэтому для органов, занимающихся планированием туризма и
49
управлением этой сферой, первоочередной задачей является – поиск и
развитие аттракторы как основу туристского продукта, как ядро системы,
как ядро туристского рекреационного кластера, обеспечивая устойчивость
развития туризма в конкретном регионе. Таким образом, повышению эк ономической эффективности туризма в регионе будет способствовать ув еличение разнообразных аттракций, не обязательных и не включенных в
туристской продукт. Это обусловливает поиск новых подходов к разработке индивидуальных продуктов на основе более полного удовлетворения субъективных потребностей туристов.
Туризм в определенном смысле самодостаточен, так как функционирует и развивается за счет инвестиций потребителей туристского продукта, которых притягивают разнообразные свойства аттракторов.
Инфраструктура туризма в настоящее время приобретает сложный и
масштабный характер как на уровне отдельно взятого региона, так и на
государственном и мировом уровнях, используя элементы инфраструктур
другого назначения. Так, при планировании развития туризма в конкре тном регионе необходимо учитывать, что многие элементы социально экономической структуры конкретной географической зоны используются
туристами, а туристские объекты – местным населением.
Актуальность внедрения системы стратегического планирования в
рамках региона обусловлена следующими причинами:
– позволяет создавать условия для перспективного развития;
– в условиях динамики социально-экономических факторов, предполагающих адаптацию туризма к требованиям региональной экономики и
конкурентного, международного рынка, стратегическое планирование является наиболее универсальным инструментом, способным консолидир овать усилия, региональных органов власти, бизнес-структур, общественных организаций и т.д. в решении проблем трансформации занятости, те хнологий, развития и формирования новых туристских центров;
– процесс стратегического планирования способствует улучшению
имиджа региона, создает единый вектор усилий всех активных сил территории.
50
Глава 2. КЛАСТЕРНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
2.1. Методологические вопросы применения кластерного подхода
к управлению региональным развитием
Д
ля принятия одной из указанных в первой главе стратегий необходимо
выработать определенный подход к ее формированию и развитию территории. Примером может служить кластерная политика. Начиная с 1970-х гг. кластерный подход стал признанной стратегией повышения конкурентоспособности для стран, регионов и отдельных территорий. Его возрастающая популярность связана с объективными успехами, которых достигли на мировом рынке
группы географически сконцентрированных компаний, работающих в одной
сфере, например, обувной кластер на севере Италии, автомобильный кластер в
южной Германии, кластер биотехнологий в Швеции и др.
Кластерный подход к управлению развитием производственного потенциала
региона предполагает косвенное воздействие муниципальных властей на развитие производства товаров/услуг через создание условий для развития бизнеса и
активизации предпринимательских способностей руководителей предприятий,
что является гарантом успеха применяемых методов управления развитием.
Основоположником теории кластерного развития является М. Портер, который изучил данную проблему посредством исследования конкурентных позиций
более 100 отраслей различных стран. М. Портер обратил внимание на то, что
наиболее конкурентоспособные в крупных масштабах компании одной отрасли
обычно не бессистемно разбросаны, а имеют свойство концентрироваться в одной и той же стране, а порой даже в одном и том же регионе страны. Успешную
международную конкурентоспособность фирм ряда развитых стран мира
М. Портер объяснил наличием в их экономике кластеров. Одна или несколько
компаний, достигая конкурентоспособности на мировом рынке, распространяет
свое влияние на ближайшее окружение: поставщиков, потребителей и конкурентов. В свою очередь, успехи окружения оказывают положительное влияние на
дальнейший рост конкурентоспособности данной компании. В итоге формируется «кластер» – сообщество фирм, тесно связанных отраслей, взаимно способствующих росту конкурентоспособности друг друга. В качестве модели развития конкуренции М. Портером предложен ромб, вершинами которого являются
четыре главные детерминанты территориальных конкурентных преимуществ:
условия для факторов; состояние спроса; присутствие родственных и поддерживающих отраслей; условия для устойчивой стратегии, структуры и соперничества. Портер также указал на существование еще двух независимых детерминант,
которые влияют на деятельность компаний: правительство и случай (например,
51
войны или стихийные бедствия). Рисунок ромба в некоторых переводах получил
название «алмаз» или «бриллиант» Портера (рис. 2.1).
Устойчивая
стратегия, структура
и соперничество
Условия для
факторов
Состояние спроса
Родственные
и поддерживающие
отрасли
Рис. 2.1. Детерминанты конкурентных преимуществ
Согласно теории Майкла Портера, кластер – это группа географически соседствующих взаимосвязанных компаний (поставщики, производители и другие) и связанных с ними организаций (образовательные заведения, органы государственного управления, инфраструктурные компании), действующих в определенной сфере и взаимодополняющих друг друга.
«…Действие системы детерминант, – отмечает М. Портер, – ведет к тому,
что конкурентные национальные отрасли не распределены равномерно по всей
экономике, а связаны в то, что можно назвать кластерами (пучками), состоящими из отраслей, зависящих друг от друга» [120].
Проблема международной конкуренции как тема исследований и как объект
экономической политики правительств разных стран мира стала притягивать к себе
внимание, начиная с середины ХХ в. В дискуссию о роли в экономике кластеров
как особой формы организации хозяйственной деятельности, способствующей росту международной конкурентоспособности страны, включились ученые разных
стран мира. М. Портер и его последователи стали использовать кластерный подход
(выделение конкурентоспособных кластеров) не только для объяснения международной конкуренции ряда производств отдельных стран, но и для выявления причин неравномерного экономического развития регионов в странах.
М. Портер отмечает, что «одной из наиболее характерных черт региональных экономик является наличие кластеров, или географически сконцентрированных взаимосвязанных видов хозяйственной деятельности. Мы определяем
кластер как географически ограниченную группу компаний, поставщиков, про52
вайдеров услуг и ассоциированных институтов соответствующей сферы, связанных взаимоотношениями различных типов» [120].
Кластерный подход основывается на учете положительных синергетических
эффектов близости потребителя и производителя, сетевых эффектах и диффузии
знаний и умений за счет миграции персонала и выделения бизнеса. Отсутствуют
границы между секторами и видами деятельности, все они рассматриваются во
взаимосвязи.
Выгода от создания ТПК (территориального производственного кластера)
для входящих в него предприятий следующая:
– упрощение доступа к новым технологиям;
– распределение рисков в различных формах совместной экономической
деятельности, в том числе совместного выхода на внешние рынки;
– организация совместных НИОКР, совместного использования знаний и
основных фондов;
– ускорение процессов обучения за счет концентрации и физических контактов специалистов мирового уровня;
– снижение транзакционных издержек в различных областях за счет увеличения доверия между участниками кластера.
Несмотря на глобализацию и транснационализацию экономического пространства, определяющих развитие современной экономики, кластеры не утрачивают своего значения.
В последние годы внимание широкого круга экономистов, как в нашей
стране, так и за рубежом, привлекает проблема поиска новых форм организации
и управления производством товаров и услуг, наиболее приспособленных к восприятию инновационных технологий. В подтверждение этого в качестве основного направления развития России до 2020 года было определено инновационное направление, инновационный сценарий, предполагающий отход от инерционного энергосырьевого сценария развития. По мнению многих ученых, решение
проблемы лежит на пути формирования и реализации кластерной политики. Однако
до сих пор не существует конкретных методик по формированию кластеров.
Использование кластерного подхода для повышения эффективности туристской деятельности наиболее заманчиво, поскольку для удовлетворения разнообразных потребностей туристов необходимы товары и услуги большого числа
предприятий и производств, технологически не связанных между собой.
В научной литературе все еще продолжаются дискуссии по поводу определения кластеров. В связи с обилием публикаций на эту тему мы не будем останавливаться на этом вопросе.
Для успешного использования кластерного подхода не менее важно определение не столько самого кластера, сколько его свойств, почти каждое из которых
представляет в настоящее время научную проблему. Сформулируем основные
свойства кластеров.
Во-первых, кластеры не возникают сами по себе. Сначала развитие надо организовать, а лишь потом капитализировать. Экономические кластеры формируются как результат кластерной политики.
53
Кластерная политика – это система мероприятий, проводимых муниципальными и государственными органами власти по созданию и поддержке развития
кластеров на определенных территориях. Она включает в себя меры правового и
институционального обеспечения, инвестиционные, финансово-бюджетные механизмы, информационную поддержку.
Процесс формирования начинается в результате проявления кластерной
инициативы.
Под кластерной инициативой понимаются скоординированные действия,
направленные на повышение конкурентоспособности и роста регионального отраслевого кластера с вовлечением и непосредственным участием ключевых участников кластера: компаний, ассоциаций, образовательных учреждений и др.
На концептуальном уровне кластерная политика находит свое отражение в
программных документах формирования стратегий социально-экономического
развития регионов. В Приморском крае краевой администрацией совместно с
Центром стратегических разработок «Северо-Запад» была разработана такая
программа до 2025 года. Но приступить к реализации инициативы можно будет
только после того, как будут разработаны механизмы развития кластеров. Эти
механизмы должны быть сформированы и реализованы в конкретных решениях,
в первую очередь, на уровне государственной власти.
Во-вторых, кластер привязывается к конкретному региону и опирается на
его ресурсный потенциал. Образ одноименного кластера в одном регионе будет
отличаться от образа кластера в другом регионе. С этих позиций кластеры являются уникальными экономическими образованиями.
В-третьих, кластер обладает свойствами проектной системы, поскольку является результатом сознательных организационных усилий лиц, рассматривающих формирование кластера как управленческий проект. Это свойство кластеров позволяет применять к ним методы управления проектами. Поэтому стержнем эффективного функционирования кластера как экономической системы является процесс стратегического планирования.
В-четвертых, для формирования ядра будущего кластера, а в дальнейшем и
его развития, необходимо выстроить некоторую институциональную структуру,
в рамках которой инициируются законодательные инициативы и формируются
механизмы по отслеживанию исполнения принятых законодательных актов.
В экономической литературе часто не проводят различий между понятиями
институциональной структуры и институциональной среды. Приведем одно из
определений институциональной среды.
Институциональная среда – совокупность основополагающих политических, социальных и юридических правил, которые образуют базис для производства, обмена и распределения. Новые институциональные формы должны
создаваться на основе представления о том, как связывать и соорганизовывать
разноформационные знания. Они создаются в противовес ведомственно-отраслевому укладу, формирующему вполне определенное сознание, которому несвойственно инновационное развитие системы в целом. Для кластерного межот54
раслевого мультисферного сознания необходимы совершенно другое мышление
и другой тип институционального действия [1].
В-пятых, основополагающим свойством кластера является его инновационная
направленность. Организационная структура кластера должна быть ориентирована
на повышение эффективности использования знаний, уменьшение трансакционных
издержек, создание новых сетей сотрудничества. Создание инновационных технологий невозможно без поддержки научных исследований и ученых, которые проводят такие исследования, прежде всего на региональном уровне.
В-шестых, свойством кластерной среды является то, что в ней проекты реальной экономики соединяются один с другим, образуя устойчивую и расширяющуюся проектную инфраструктуру, запускающую синергетические механизмы. В кластерной среде не деньги «липнут к деньгам», а одни проекты инициируют появление новых проектов.
В-седьмых, процесс формирования кластера – это процесс формирования
развивающейся системы. Невозможно сразу создать и реализовать такой сложный проект, как кластер. Элементы проекта постоянно уточняются по мере создания кластера. Сначала создается ядро, представленное одним или несколькими конкурентоспособными на международном рынке предприятиями, а затем
формируются контуры кластера
Перечисленные свойства кластеров скорей всего и объясняют то, что до сих
пор нет сколько-нибудь полноценных методик формирования кластеров: каждое
из свойств в настоящее время представляет собой сложную научную проблему,
в полной мере не реализованную. Как же тогда быть? По мнению автора, методику формирования кластеров создавать можно и нужно, используя имеющиеся
знания. И начинать надо «с конца». Под этим мы понимаем описание ситуации,
к которой надо прийти в результате реализации программы формирования кластера. Это первый этап. При описании конечного состояния объекта (кластера)
необходимо придерживаться инновационного принципа. Это некоторое идеализированное состояние, которое возможно и не будет никогда достигнуто, но к
нему надо стремиться. Это своего рода «Нью-Васюки», тем не менее, привязанные к конкретному региону, учитывающие его отличительные черты и особенности в ряду других регионов и сопредельных территорий. Если никаких суперзадач не ставить, то никакого инновационного развития не получится.
Например, если под развитием дорожной инфраструктуры мы всегда будем
понимать латание дыр на дорогах, мы никогда не будем иметь нормальных дорог. Вопрос нужно ставить по-другому: какие именно дороги, какого качества
необходимо иметь региону, чтобы он мог выполнять миссию, определенную ему
в структуре государственного развития. Причем, желательно, чтобы характеристики дорог отвечали не сегодняшнему мировому уровню, а завтрашнему.
Такой же подход должен быть использован и к управлению развитием туристской индустрии. Сначала необходимо сформулировать, как мы видим некоторое конечное состояние. Оказывается, это не так просто. Вообще, формулировать конкретные цели очень сложно. Каждый считает, что он знает, чего хочет.
А когда доходит до конкретной формулировки, то чаще всего можно ожидать
55
ответ – «хочу, чтобы было хорошо». Но на таком утверждении программу развития всего региона не построишь. Это, например, все равно, что сказать: «Иди
туда – не знаю куда, и найди то – не знаю что». Исходя из этого сформулировать
желаемое конечное состояние кластера весьма затруднительно. Описание сложной цели в новой системе координат – это одна из главных проблем при создании кластера.
Чтобы создать предпосылки для применения научного подхода к формированию кластера для описания желаемого состояния, необходимо использовать
некоторые ключевые понятия, которые составляют основу системы описания
кластеров. Понятия можно определить как элементы системы описания кластера. С их использованием описание состояния будет более конкретным.
В работе известного российского ученого Г.Б. Клейнера предложено рассматривать кластеры как совокупность четырех видов систем [2]. Все многообразие экономических систем подразделяют на:
1) «объекты» – юридические и физические лица, организации, предприятия,
их группы, государства, союзы государств и т.п.;
2) «процессы» – последовательные и более или менее эволюционные изменения состояния тех или иных фиксированных сред или объектов и их групп;
3) «среды» – системы взаимодействия экономических объектов и место протекания экономических процессов;
4) «проекты» – относительно кратковременные существенные изменения
ситуации в социально-экономической сфере.
Эти четыре типа систем представляют все разнообразие экономических систем в координатах «время – пространство».
При определении ключевых понятий предлагается разделить «объекты» на
три категории: «объекты – производители товаров и услуг»; «объекты – товары
и услуги»; «объекты – потребители товаров и услуг». Для описания туристского
кластера предлагается понимать понятие «среды» еще и как туристско-рекреационные ресурсы.
Далее необходимо произвести наполнение понятий конкретным содержанием. Здесь опять возникает вопрос: что же является идеальным состоянием для
рассматриваемого региона? Идеальным является такое состояние, которое отвечает глобальным интересам региона.
Глобальные проблемы, стоящие сегодня перед Приморским краем, были
определены авторитетными российскими учеными: директором Института опережающих исследований академиком РАЕН Ю.В. Громыко и директором института региональных проектов Ю.А. Авдеевым [3]. Эти ученые в качестве ключевой проблемы выделяют крайне низкую заселенность территории и продолжающуюся миграцию активной части населения края. Эти проблемы могут быть
разрешены только путем повышения качества жизни населения края. Качество
жизни определяется следующими факторами:
– продолжительность жизни;
– защита окружающей среды и экология;
– доступность и качество жилья;
56
– качество питания;
– криминальная безопасность;
– социальная безопасность;
– равные возможности;
– доверие к органам власти всех уровней;
– возможность трудоустройства и уровень заработной платы;
– рекреация и туризм.
Для описания желаемого состояния кластера полезно сформулировать цели
формирования кластера. Например, в первом приближении цели создания туристского кластера в Приморском крае можно представить в виде схемы. Подчеркнем еще раз, что такую схему не в коем случае нельзя считать окончательным вариантом цели (рис. 2.2).
Наполнение понятий «объекты», «процессы», «среды», «проекты» конкретным содержанием производится путем формирования одноименных списков,
которые должны решить проблему качества жизни. Проблему качества жизни
необходимо рассматривать через призму мнений людей, проживающих на территории региона. Для этого необходимо производить мониторинг по изучению
мнений потенциальных потребителей. К сожалению, эта компонента чаще всего
выпадает из поля зрения большинства научных исследований. Между тем, недооценка данного направления работы может свести на нет все усилия. Неправильная расстановка приоритетов может привести к тому, что некому будет
осуществлять разработанные программы.
Затем между элементами системы описания кластера устанавливаются логические связи в форме графа. В процессе установления связей списки уточняются. На этом этапе крайне важно сопоставить элементы списков, и выделить
такие, которые создают синергетический эффект. Одной из основных целей создания кластера является создание системы, обладающей максимальным синергетическим эффектом. Здесь возникает отдельная научная проблема – создание
методик оценки и описания синергетического эффекта, возникающего при реализации различных элементов, используемых для описания кластера. При описании кластера важно рассмотреть прототипы аналогичных систем, в которых
удалось добиться значимого результата. С развитием элементов, входящих в
описание кластера, связаны два противоположных явления – последствия развития. С одной стороны, развитие каждого элемента несет с собой положительное
воздействие на систему кластера, с другой стороны, развитие любого элемента
имеет и свои отрицательные последствия. Отрицательной стороне, как правило,
не уделяется достаточного внимания при разработке программ стратегического
развития. Разработав описание желательного состояния кластера, необходимо
выделить ядро кластера, то есть такие элементы описания, которые станут локомотивом развития кластера.
После составления списков формируются единицы измерения для его элементов.
57
ФОРМИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОГО ЭФФЕКТИВНОГО И
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ТУРИСТСКОГО РЫНКА
Повышение качества жизни
Рациональное использование
природных ресурсов
Повышение доли въездного туризма
Повышение уровня экологической безопасности
Возрождение лечебнооздоровительных учреждений
Снижение влияния сезонной компоненты
Строительство уникальных туристских объектов
Создание морского туризма
(круизинга)
Освоение новых туристских территорий и центров
Повышение уровня личной
безопасности
Развитие туристской инфраструктуры
ЗАДАЧИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
Создание условий для массового туризма
Развитие новых туристских
направлений
Восстановление и развитие заповедных и парковых зон
Развитие индустрии развлечений и
игорного бизнеса
Повышение соотношения цена/качество
Разработка системы экологических
проектов
Рекламно-информационное продвижение территориального туристского продукта края
Рис. 2.2. Стратегические цели при построении туристского кластера
Затем с использованием терминологии, выработанной для описания конечного состояния, производится описание текущего состояния. Только теперь становится ясно, какую информацию нужно собирать для характеристики текущего
состояния. При таком подходе мы знаем, какая информация нам понадобится в
будущем, а не используем ту информацию, какая есть. Процесс сбора информации тоже необходимо организовывать.
К числу проблем, связанных с формированием кластера, которым в настоящее время уделяется недостаточное внимание относится проблема формирования позитивного имиджа территории, на которой формируется кластер.
Далее строятся оптимизационные модели перевода элементов системы из начального состояния в конечное состояние, которые относятся к классу моделей выбора проектов [4–6]. Этап построения моделей, ориентированных на конкретный
сектор экономики, является еще одной сложной научной проблемой.
В условиях глобализации источником конкурентоспособности регионов
становится удачное использование местных особенностей.
В настоящее время феномен кластеризации экономического пространства
стал еще сильнее притягивать к себе внимание правительств, ученых и экспертов, превратившись в важный элемент социально-экономической политики многих государств. При этом появление кластеров выступает условием обретения
регионами долгосрочной конкурентоспособности, а следовательно, стимулирование возникновения экономических кластеров должно относиться к числу приоритетов государственной политики территориального развития.
Кроме того, региональные производственные кластеры должны стать формой интеграции и поддержки малого и среднего бизнеса. Другими словами, традиционные макроэкономические и отраслевые подходы к развитию малого и
среднего бизнеса необходимо дополнить и территориальным, выражающимся в
формировании территориальных производственных кластеров.
К числу направлений государственной региональной кластерной политики,
которые могут быть реализованы, относятся:
– выявление и мониторинг ситуации развития экономических кластеров на
территориальном уровне, в том числе выявление структуры кластера, территориальной локализации его отдельных звеньев, софинансирование аналитических
исследований перспектив развития кластера на внешнем рынке, оценка влияния
кластера на территорию и социальную сферу;
– формирование коммуникационных площадок для потенциальных участников территориальных кластеров, в том числе за счет их интеграции в процесс
разработки и обсуждения стратегий территориального развития, содействие обмену опытом между регионами по формированию кластерной политики (например, одним из наиболее удачных проектов можно считать опыт создания итальянских промышленных округов на примере Липецкой области);
– способствование консолидации участников кластера (в том числе, через
ассоциативные формы), реализация программ содействия выходу предприятий
кластера на внешние рынки, проведение совместных маркетинговых исследований и рекламных мероприятий, реализация образовательной политики, согласо59
ванной с основными представителями кластера, обеспечение возможности коммуникации и кооперации предприятий и образовательных учреждений (в 5–
6 пилотных регионах);
– развитие информационно-коммуникационной инфраструктуры в регионах;
– формирование институциональной среды для развития территориальных
экономических кластеров.
Вышеизложенные направления государственной региональной кластерной
политики можно рассматривать как внешние возможности для использования
промышленного потенциала в развитии регионов.
К числу основных эффектов, которые могут быть достигнуты от реализации
кластерной политики в регионе, относятся:
– увеличение объемов ВРП за счет повышения конкурентоспособности;
– стимулирование инновационной активности и научной деятельности;
– дополнительный импульс для развития малого и среднего бизнеса;
– увеличение региональной налогооблагаемой базы;
– рост конкуренции на региональном рынке.
Схематично элементы структуры кластера представлены на рис. 2.2.
Ресурсы
Дополняющие и
комплексирующие
органы
Ассоциированные
структуры
Власть
Наука и
образование
Ядро
кластера
Вспомогательные
поддерживающие
отрасли
Социум
Рис. 2.3. Структура экономического кластера
Все кластерные отношения строятся вокруг группы (может быть и одно)
предприятий, представляющих ядро кластера. Вклад каждого компонента экономического кластера в повышение его конкурентоспособности представлен в
табл. 2.1.
60
Таблица 2.1
Основные функции участников экономического кластера
Участники кластера
Выполняемые функции
Ядро кластера
(основная отрасль)
Выступает в качестве «визитной карточки» кластера.
Основной разработчик стратегии кластерного развития, на
которую ориентируются все остальные участники кластера.
Формирование основных экономических и технологических требований к участникам кластера, стимулирующих
инновационную деятельность в смежных отраслях.
Предоставление возможностей для апробации новой техники и технологий
Местные потребители
Помогают в определении перспективных тенденций развития рынка продукции, производимой в кластере
Ресурсы
Полностью определяют развитие ресурсозависимых кластеров.
При дефицитности выступают стимулом инновационной
активности
Вспомогательные и поддерживающие отрасли
Обеспечение ядра кластера передовым оборудованием и
технологиями с наименьшими издержками.
Снижение транзакционных издержек в сфере доступа и
обмена информацией
Власть
Устранение препятствий для развития конкуренции.
Создание условий для повышения производительности
труда.
Развитие инфраструктуры кластера.
Содействие идентификации кластера и разработке конкурентной стратегии его развития
Наука и образование
Обеспечение инновационного развития кластера.
Подготовка необходимых кадров.
Практическая ориентированность научной деятельности
Ассоциирующие структуры
Установление и развитие внутрикластерных взаимосвязей,
содействие самоидентификации кластера.
Представление консолидированных интересов участников
кластера на разных уровнях.
В некоторых случаях выполняют координирующие функции в сфере маркетинга и научных исследований
Социум
Встраивание кластера в систему местных общественных
ценностей
В кластере наиболее активно развиваются кооперационные процессы. Географическая концентрация организаций, входящих в кластер, способствует установлению тесных контактов между ними как в сфере бизнеса, так и на личном
уровне. На основе прямого общения участники кластера определяют круг общих
проблем, намечают совместные действия по их решению, а также доводят свою
позицию до других хозяйствующих субъектов и органов власти.
61
Проблема практической реализации намеченных целей и направлений
структурных преобразований в экономике региона возникает уже на этапе формирования кластера, что обусловливает необходимость создания эффективного
механизма активизации кластерных инициатив, основное предназначение которого состоит в целенаправленном воздействии региональных органов власти при
поддержке федеральных структур на субъекты хозяйствования в интересах реализации стратегического выбора (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Состав механизма активизации кластерных инициатив
Для решения комплекса проблем, связанных с активизацией кластерных
инициатив, необходима целенаправленная и скоординированная система действий федеральных, региональных и муниципальных органов власти и заинтересованных экономических субъектов-участников кластера, которая бы имела научное обоснование, правовые гарантии и многоканальное финансирование. В
качестве одного из условий эффективной активизации кластерных инициатив
62
является разработка и утверждение на уровне региона Программы повышения
инвестиционной привлекательности региона, а также создание позитивного
имиджа территории.
Имидж определенной территории зависит от многих факторов. В рыночных
условиях на формирование имиджа территории влияют производители товаров и
услуг, внешние и внутренние инвесторы, другие целевые группы общественности и
отношение к ним. Кроме того, на него влияют политика, проводимая региональной
администрацией в отношении рыночных преобразований, и выделяемые ею приоритеты в социально-экономическом развитии. Немаловажное значение имеют позиционирование региона, инвестиционный климат в регионе, финансовая стабильность, участие деловой элиты в общественно значимых акциях, интеллектуальный и
научный потенциал региона. Все факторы, влияющие на имидж территории, делятся на две группы: объективные и субъективные (рис. 2.5).
Восприятие потребителями уровня гостеприимства на основе
менталитета и национальных
особенностей
Восприятие потребителями атрибутивных знаков
территории
Имидж территориального
лидера в глазах общественности
Влияние коммуникационной политики на восприятие потребителями
имиджа территории
Образ территории, сложившийся в сознании потребителей
Субъективные факторы
ИМИДЖ
РЕГИОНА
Географическое
положение
Инновационная
политика
Объективные факторы
Инвестиционный
климат
История и культура
Статистические показатели и рейтинг территории
Социальная политика
Технологический и
информационный
потенциал
Научнотехнический потенциал и ресурсная база
Рис. 2.5. Факторы, влияющие на имидж территории
63
Имидж любой территории не является неизменным, так как представления о
ней могут меняться под воздействием различных факторов. Следует отметить,
что и имидж, в свою очередь, влияет на социально-экономическое, политическое
и культурное развитие территории. Особенно большое значение позитивный
имидж имеет в развитии туризма в регионе, что отражено на рис. 2.6.
Позитивный имидж территории
Социальноэкономический
эффект
Развитие туризма
в регионе
Социокультурный эффект
Развитие туристской инфраструктуры и
сферы обслуживания
Сохранение культурного наследия
Расширение перечня предоставляемых
услуг
Развитие народных художественных промыслов
Развитие новых видов деятельности
Содействие созданию и поддержке музеев, сохранение и финансирование культурно-исторических памятников
Повышение уровня жизни населения
Усиление чувства гордости местного населения за свою культуру
Создание дополнительных рабочих мест
для местного населения
Обеспечение возможностей для межкультурных обменов
Рис. 2.6. Влияние позитивного имиджа территории на социально-экономическое
развитие региона
Развитие кластеров дает определенные преимущества для муниципальных
администраций (увеличивается налогооблагаемая база, появляется удобный инструмент для взаимодействия с бизнесом, появляются основания для диверсификации экономического развития территории) и для бизнеса (улучшается кадровая инфраструктура, появляется инфраструктура для исследований и разрабо64
ток, снижаются издержки, появляются возможности для более успешного выхода па международные рынки).
Со временем эффективно действующие кластеры становятся причиной
крупных капиталовложений, поэтому особенно заслуживают внимания со стороны муниципального управления. Кластер становится чем-то большим, чем
простая сумма его частей. Центром или ядром кластера обычно являются несколько мощных компаний, при этом между ними сохраняются конкурентные
отношения. Концентрация соперников, их покупателей и поставщиков способствует росту эффективной специализации производства. При этом кластер дает
работу множеству мелких фирм и малых предприятий.
Кластерная форма организации приводит к созданию инновационного продукта, так как интеграция компаний формирует определенную систему распространения новых знаний и технологий. При этом важнейшим условием эффективной трансформации изобретений в инновации, а инноваций в конкурентные
преимущества является формирование сети устойчивых связей между всеми
участниками кластера. Вот почему кластерные стратегии так привлекательны
для принятия инновационной модели развития на региональном уровне. Стратегия развития территориального образования, построенная с опорой на центры
деловой активности, уже доказавшие свою силу, почти беспроигрышна. Для успешных же компаний региона иногда именно муниципальная поддержка является решающей при завоевании конкурентной позиции на мировом рынке.
К сожалению, реальные выгоды от развития кластера появляются только через 5–7 лет. Это долговременный проект и практически не может быть реализован за те 4 года, на которые выбирается управление в российских муниципальных образованиях. Как правило, стратегические цели развития ставятся на тот
же срок. Следовательно, говорить об успешной реализации проектов по специальному стимулированию кластеров можно только при наличии региональной
стратегии. Развивать кластер в отрыве от развития региона в целом неэффективно. Для успешной реализации региональные стратегии и стратегии развития отдельных кластеров должны быть согласованы. При разработке региональной
стратегии надо учесть, какие ключевые точки роста существуют в регионе и что
могут сделать различные группы интересов для развития этих ключевых точек
роста. В то же время при выявлении перспективных кластеров и при планировании их развития обязательно должны быть учтены рамки территориальных стратегий. Должен существовать консенсус между бизнесом и администрацией о
необходимости развития кластера.
Территориальное экономическое развитие на основе стимулирования кластеров предполагает инициативу и совместные усилия бизнеса и администраций. Роли, которые должны играть администрации и бизнес при развитии отраслевых кластеров, разные, но взаимодополняющие. На раннем этапе, по мнению
Портера, главная задача правительства – улучшение инфраструктуры и устранение неблагоприятных условий, затем его роль должна сконцентрироваться на
устранении ограничений к развитию инноваций.
65
Инновационная ориентированность является важной отличительной чертой
кластера. Наиболее успешные кластеры формируются там, где осуществляется
или ожидается «прорыв» в области техники и технологии производства с последующим выходом на новые «рыночные ниши». При этом особое внимание
должно уделяться определению и поддержке тех инноваций, которые обеспечивают долговременное развитие бизнеса в пределах территориального образования. Здесь можно использовать следующие формы региональной инвестиционной политики:
– прямая бюджетная поддержка разработки и внедрения новых технологий
и товаров;
– косвенная поддержка посредством налоговой политики и с помощью административного регулирования;
– инвестиции в систему образования;
– поддержка критических элементов хозяйственной инфраструктуры, необходимых для быстрого продвижения инноваций.
Отмеченные направления инвестиционной политики обоснованы мировым
опытом. Как показывает мировая практика функционирования наиболее преуспевающих экономических систем, высокую конкурентоспособность и стабильный экономический рост, прежде всего, обеспечивают факторы, стимулирующие распространение новых технологий. Учитывая то обстоятельство, что современные конкурентные преимущества практически полностью обеспечиваются за счет преимуществ в технологиях производства, управления, организации
продвижения товаров, успешное развитие конкурентоспособности экономической системы возможно при комплексном использовании кластерного подхода и
современных моделей инновационного развития.
Кластерный подход в корне меняет принципы региональной промышленной
политики. Особенно это относится к постсоциалистическим государствам. Эффективная реструктуризация бывших «промышленных гигантов» требует глубокого взаимодействия и сотрудничества между крупным и малым бизнесом, властью, вузами, НИИ, и здесь кластерный подход предоставляет необходимые инструменты и аналитическую методологию.
Инструментов для поддержки развития кластеров, известных из практики
успешных в этом отношении стран и регионов, достаточно много:
– управляемое рабочее пространство: инкубаторы для бизнеса, технопарки,
компании по управлению активами;
– смешанные государственно-частные фонды стартового капитала;
– долевые субсидии;
– информационно-консультационные центры;
– отраслевые фонды – партнерства, обеспечивающие коллективные инициативы предприятий.
Проблема их использования заключается, скорее всего, в отсутствии знаний
о способах применения их в конкретных территориальных условиях. Необходимы творческая энергия и предпринимательские способности для того, чтобы
реализовать эти инструменты.
66
Развитие кластеров в пределах территориального образования может позволить достигнуть расширенного развития малого и среднего предпринимательства. Несмотря на очевидные преимущества метода, его применение может вызвать определенные трудности. Он требует другого среза информации о состоянии дел в экономике территориального образования: не по отраслям, а на уровне
отдельных рынков и компаний; требует перестройки аппарата муниципального
управления. Региональные власти должны грамотно использовать свое влияние
на интересы бизнеса и способствовать созданию кластеров вокруг основных
«локомотивов» муниципального бизнеса. В этом случае крупные компании выполняют роль ядра кластера, а малый и средний бизнес, который развивается
вокруг них ускоренными темпами, становится важным плательщиком в бюджет
и основным источником развития территории.
В настоящее время подход, основанный на кластерах, все более активно начинает входить в практику в Российской Федерации. Так, в Самарской и Томской областях теория кластерного развития официально положена в основу региональных стратегий социально-экономического развития до 2020 г.
В качестве примеров потенциальных российских кластеров можно привести
авиакосмические кластеры в Москве и Самаре, информационно-телекоммуникационный кластер в Москве, пищевые кластеры в Москве, Санкт-Петербурге и
Белгородской области, судостроительный кластер в Санкт-Петербурге и другие.
Их функционирование привело к положительным структурным изменениям в
регионе, главное из которых состоит в изменении инвестиционного климата.
Главный результат от применения кластерной стратегии развития – это возможность для бизнеса и для территориального образования развиваться не по
инерции. Стимулирование развития кластеров по силам любому региону. Существенно повышает результативность (и даже эффективность) развития кластеров
на территории муниципального образования целевое управление.
2.2. Методика анализа производственного потенциала региона
Для выбора стратегии повышения конкурентоспособности региона необходимо выявить потенциал его развития в разрезе отраслей и исследовать возможности формирования кластеров, т.е. выявить потенциал кластеризации региона.
Идентификация или выявление потенциально возможных конкурентоспособных
кластеров на определенной территории и эффективное управление их развитием
будут являться, по нашему мнению, направлениями обеспечения ее конкурентоспособности. Из отечественных научных трудов, посвященных проблемам выявления кластеров и предпосылок для их создания, хочется выделить работы
А.В. Ермишиной и С.Н. Блудовой, поскольку они ориентированы, прежде всего,
на поиск кластеров национального масштаба.
Внимание привлекает методика оценки потенциала кластеризации региона
А.В. Ермишиной, включающая три этапа. Алгоритм оценки кластерного потенциала региона по этой методике представлен на рис. 2.7.
67
ОЦЕНКА КЛАСТЕРНОГО ПОТЕНЦИАЛА РЕГИОНА
Этап 1
КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
Коэффициент
локализации
Коэффициент
душевого производства
Коэффициент
специализации
Этап 2
АНАЛИЗ УСЛОВИЙ КОНКУРЕНТНОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
Факторы
производства
Спрос на
внутреннем рынке
Сопутствующие
отрасли
Этап 3
АНАЛИЗ КЛАСТЕРОВ
Институциональная
организация
кластеров
Внутренняя мотивация
инициирования и
поддержания кластеров
Сравнительная
конкурентная сила
участников кластера
Оценка стратегического потенциала кластеров
Рис. 2.7. Алгоритм оценки кластерного потенциала региона
Для принятия решения в рамках промышленной политики о поддержании
предприятий той или иной отрасли необходимо провести анализ конкурентной
устойчивости предприятий региона, под которой понимается уровень адаптации
хозяйствующих субъектов к среде, их способность поддерживать в долгосрочном периоде собственную конкурентоспособность на основе использования
возможностей внешней среды. Анализ конкурентной устойчивости проводится в
три этапа:
– количественный анализ конкурентоспособности, т.е. определение рыночной позиции отраслей региона или территориального образования;
68
– качественный анализ наличия и состава ресурсной базы, необходимой для
обеспечения конкурентоспособности предприятий региона или территориального
образования в определенных областях, т.е. условий конкурентной устойчивости;
– выявление тех конкретных секторов экономики, в которых возможно достижение конкурентных преимуществ предприятий региона или территориального образования, иначе говоря, анализ кластеров.
Таким образом, исследование возможностей формирования кластеров требует определения потенциала кластеризации, т.е. оценки наличия конкурентных
преимуществ отраслей, предприятий и инфраструктурных организаций, находящихся на территории региона, возможности объединения данных преимуществ и использования их для повышения конкурентоспособности.
На первом этапе статистическими показателями, отражающими конкурентоспособность отрасли в регионе и потенциал кластеризации, могут служить
коэффициент локализации данного производства на территории региона, коэффициент душевого производства и коэффициент специализации отраслей промышленности региона.
Коэффициент локализации производства на территории региона рассчитывается как отношение удельного веса продукции, созданной в отдельной отрасли
промышленности региона, в общем объеме промышленной продукции региона и
удельного веса продукции, созданной в отдельной отрасли промышленности
страны, в общем объеме промышленной продукции страны.
Коэффициент душевого производства продукции отрасли определяется отношением удельных весов объема производства отрасли региона в объеме производства соответствующей отрасли страны и к численности населения региона
в численности населения страны.
Коэффициент специализации региона в конкретной отрасли определяется
как отношение удельных весов объема производства отрасли региона в объеме
производства соответствующей отрасли страны к валовому региональному продукту в валовом внутреннем продукте страны.
Расчеты могут быть произведены по следующим факторам:
– объему произведенной продукции;
– основным производственным фондам;
– численности основного персонала;
– производительности труда;
– фондоотдаче;
– инвестициям в основной капитал;
– иностранным инвестициям;
– экспорту и импорту.
Если расчетные показатели больше или равны единице, следовательно, данные отрасли выступают как отрасли рыночной специализации и в них либо существуют кластеры, либо их создание является возможным. При формировании
кластеров и выборе из них наиболее приоритетных необходимо оценить динамику коэффициентов локализации, так как увеличение значения показателей в
динамике свидетельствует о возможных дальнейших перспективах роста кла69
стеров, а снижение – о возможной необходимости расширения ассортимента
выпускаемой продукции, необходимости модернизации производства или о неперспективности кластера в будущем.
Ранжирование отраслей по этим показателям определяет приоритетность
анализа отраслей на следующем этапе.
Количественный анализ предприятий и отраслей дополняется качественным, который выполняется на втором этапе.
Результаты данного этапа анализа – определение наличия и состава ресурсной базы, необходимой для обеспечения конкурентоспособности региона в определенных секторах экономики. Эти результаты формируются на основе анализа комплекса следующих условий, каждое из которых в отдельности и все вместе составляют основу конкурентной устойчивости:
– факторы производства, необходимые для ведения конкурентной борьбы в
данной отрасли;
– спрос на внутреннем рынке для продукции отрасли;
– конкурентоспособные отрасли-поставщики или другие сопутствующие
отрасли в данном регионе;
– факторы, мотивирующие формирование эффективных стратегий организации и управления предприятиями (важнейший фактор – конкуренция на внутреннем рынке).
Специфика отрасли определяет разную важность этих условий. Оценка наличия условия может быть количественной или качественной. Качественная
оценка возможна на основе результатов анализа данных опросов руководителей
исследуемых предприятий.
Анализ факторов производства предполагает качественную оценку наличия
и доступности природных, материальных, трудовых, инфраструктурных и прочих факторов производства (доступны/не доступны).
Спрос на внутреннем рынке для продукции отрасли оценивается с помощью
количественных и качественных показателей.
В ряду количественных показателей выступают следующие:
– доли продукции отрасли, реализуемой в пределах региона, в пределах России, за рубежом, и их динамика в последние 3–5 лет;
– коэффициент межрегиональной товарности (рассчитывается как отношение вывоза из района данной продукции к ее региональному производству);
– доля аналогичной продукции производителей других регионов, реализуемой в исследуемом регионе, в том числе импортной.
Среди качественных показателей необходимо оценить уровень требовательности покупателей региона к ассортименту, новизне и качеству данной продукции (высокий/средний/низкий).
Анализ количественных и качественных показателей интегрируется в сводную оценку внутреннего спроса – «заинтересованный/безразличный».
Оценка конкурентоспособных отраслей-поставщиков или других сопутствующих отраслей в данном регионе имеет определяющее значение для заключе70
ния о наличии кластера и об условиях его конкурентоспособности. В анализе
используются количественные и качественные показатели.
Количественными показателями выступают доли поставщиков отрасли,
расположенных в пределах региона, в пределах федерального округа, в России,
в постсоветских республиках, за рубежом, и динамика их поставок в течение
последних 3–5 лет.
В ряду качественных необходимы оценки следующих составляющих:
– наличие и степень активности профессиональных некоммерческих организаций в данной отрасли (ассоциаций, союзов);
– наличие и степень активности научно-исследовательских организаций,
связанных с данной отраслью;
– наличие и уровень учреждений профессионального образования, связанных с данной отраслью;
– наличие и степень активности некоммерческих организаций, содействующих данной отрасли;
– заинтересованность и степень содействия государственных учреждений
предприятиям данной отрасли;
– наличие и степень содействия организаций СМИ данной отрасли.
Анализ количественных и качественных показателей интегрируется в сводную оценку родственных и поддерживающих отраслей – «присутствуют/отсутствуют».
Факторы, мотивирующие формирование эффективных стратегий организации и управления предприятиями, в том числе конкуренция на внутреннем рынке, оцениваются с помощью качественных показателей (присутствуют/отсутствуют).
Качественная и количественная оценки ресурсной базы конкурентной устойчивости отраслей региона сведены в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Оценка условий конкурентной устойчивости отраслей региона
Условие
Качественная оценка
Количественная оценка
1
2
3
Факторы производства:
– природные ресурсы;
– материальные
ресурсы;
– трудовые ресурсы;
– инфраструктура
Доступны/недоступны
71
Относительные показатели
структуры ресурсной базы.
Коэффициенты обеспеченности отрасли ресурсами
Окончание табл. 2.2
1
Спрос на внутреннем рынке
2
3
Уровень требовательности покупателей к ассортименту, новизне,
качеству:
высокий/средний/низкий
Доли продукции отрасли,
реализуемой в пределах
региона, федерального округа, страны, в ближнем и
дальнем зарубежье, их динамика.
Коэффициент межрегиональной товарности;
Доля аналогичной продукции производителей других
регионов, реализуемой в
исследуемом регионе
Заинтересованный/безразличный
Конкурентоспособные отраслипоставщики/сопутствующи
е отрасли
Наличие и степень активности
профессиональных некоммерческих организаций в данной отрасли (ассоциаций, союзов).
Активность научноисследовательских организаций,
связанных с данной отраслью.
Активность некоммерческих организаций, содействующих данной отрасли.
Содействие организации СМИ
данной отрасли.
Наличие и уровень учреждений
профессионального образования,
связанных с данной отраслью.
Заинтересованность и степень
содействия госучреждений предприятиям данной отрасли
Доли поставщиков отрасли,
расположенных в пределах
региона.
Доли поставщиков отрасли,
расположенных в пределах
федерального округа, в
России, в ближнем и дальнем зарубежье, их динамика
Присутствуют/отсутствуют
Полученные оценки позволяют сформировать три группы отраслей:
– отрасли с высоким потенциалом существования кластера, нуждающиеся в
информационной поддержке и минимальном управляющем воздействии;
– отрасли, в которых возможно создание кластеров при целенаправленных
длительных управляющих воздействиях;
– отрасли, в которых создание кластеров требует значительных издержек,
несопоставимых с ожидаемым эффектом.
Проведение следующего этапа – анализа кластеров – целесообразно для
первых двух групп отраслей.
72
Результаты определения характера управляющих воздействий на конкурентоспособность региона формируются на основе анализа кластеров предприятий
региона.
Анализ кластеров может производиться в различных направлениях:
– институциональная организация кластеров;
– внутренняя мотивация инициирования и поддержания кластеров;
– сравнительная конкурентоспособность участников кластера;
– стратегический потенциал кластеров.
В ходе анализа институциональной организации кластеров выявляются
группы кластеров, характеризующиеся следующими признаками:
– структурированность (наличие организации);
– устойчивость (постоянный состав участников);
– наблюдаемость (для государственной и муниципальной статистики).
Для формирования кластеров необходимо учесть мотивацию участников.
Здесь возможны следующие основания кластеризации (мотивы):
– производство однородной продукции;
– однородность основных покупателей – крупных государственных или полугосударственных структур;
– обеспечение мобильности труда и капитала внутри кластера.
Фактором, определяющим конкурентную силу кластера, может быть конкурентная сила его отдельных участников. Здесь возможны следующие виды кластеров:
– кластер с примерно одинаковой конкурентной силой участников;
– кластер, где конкурентная сила центральных участников значительно превосходит конкурентную силу остальных;
– кластер, в котором конкурентная сила периферийных участников намного
превосходит конкурентную силу центральных;
– кластер, состоящий из конкурентно слабых участников.
В качестве критериев оценки конкурентной силы кластеров могут использоваться следующие:
1) темп роста продукции отраслей, в которых заняты центральные предприятия кластера в сравнении с темпом роста экономики в целом (отраслевой рост);
2) темп роста продукции кластера в сравнении с темпом роста отрасли в целом (кластерный рост);
3) доля продукции отраслевого кластера в валовом региональном продукте.
Для расчета необходимы статистические показатели в динамике за 3–5 последних лет:
– темп роста отрасли: объем произведенной продукции данной отрасли по
РФ в натуральном выражении, сопоставимых ценах и фактических ценах;
– темп роста экономики и целом: ВВП РФ;
– темп роста доли исследуемых предприятий: объем произведенной продукции центральных предприятий кластера в натуральном выражении, сопоставимых ценах и фактических ценах;
73
– доля продукции отраслевого кластера в валовом региональном продукте:
объем произведенной продукции предприятий, (потенциально) составляющих
кластер в натуральном выражении, сопоставимых ценах и фактических ценах.
В качестве критериев оценки показателей могут выступать следующие:
– высокий темп отраслевого роста (+) – темп роста отраслей, в которых заняты центральные предприятия кластера, превышает темп роста экономики в
целом на 5 и более пп.;
высокий темп кластерного роста (+) – темп роста доли исследуемых предприятий выше темпа роста отрасли в целом на 5 и более пп (кластерный рост);
высокая доля в ВРП (+) – доля продукции отраслевого кластера в валовом
региональном продукте превышает 5%.
Эти критерии позволяют выявить восемь типов кластеров и определить степень их стратегической важности для региона.
В соответствии с этими типами и степенью стратегической важности выбирается комплекс управляющих воздействий с целью поддержки, инициирования
или реструктуризации кластеров (табл. 2.3.)
Таблица 2.3
Результаты стратегического анализа кластеров
№
п/п
Характеристика
типа кластера
Стратегическая
важность
для региона
Управляющие
воздействия
1
2
3
4
1
Высокий темп отраслевого
роста в сочетании с высоким
темпом кластерного роста и
высокой долей в ВРП (+ + +)
Критическая важность для региона
Активная поддержка
2
Низкий темп отраслевого
роста в сочетании с низким
темпом кластерного роста и
высокой долей в ВРП (- + +)
Критическая важность для региона
Активная поддержка
3
Высокий темп отраслевого
роста в сочетании с высоким
темпом кластерного роста и
высокой долей в ВРП (+ – +)
Критическая важность для региона
Активная поддержка,
инициирование кластеров
4
Низкий темп отраслевого
роста в сочетании с низким
темпом кластерного роста и
высокой долей в ВРП (- – +)
Проблемная важность для региона
Реструктуризация
кластера с целью повышения потенциала
роста
74
Окончание табл. 2.3
1
2
3
4
5
Высокий темп отраслевого
роста в сочетании с высоким
темпом кластерного роста и
низкой долей в ВРП (+ + -)
Средняя важность
для региона
Не мешать
6
Высокий темп отраслевого
роста в сочетании с высоким
темпом кластерного роста и
низкой долей в ВРП (+ – -)
Средняя важность
для региона
Не мешать
7
Низкий темп отраслевого
роста в сочетании с высоким
темпом кластерного роста и
низкой долей в ВРП (- + -)
Средняя важность
для региона
Не мешать
8
Низкий темп отраслевого
роста в сочетании с низким
темпом кластерного роста и
низкой долей в ВРП (- – -)
Относительная значимость для региона
Реструктуризация
предприятий с целью
высвобождения ресурсов
Технологии поддержки, инициирования, масштабирования и реструктуризации кластеров разрабатываются в соответствии со спецификой отраслевых
кластеров. Результатом управляющих воздействий является повышение индивидуальной конкурентоспособности предприятий, составляющих кластер и конкурентную силу самих кластеров.
2.3. Методологические основы выявления экономических кластеров
в экономике региона
Анализ публикаций по кластерной тематике показывает, что до настоящего
времени в научной литературе не нашли достаточного отражения методологические вопросы выявления кластеров в региональной экономике.
Алгоритм последовательности действий по выявлению экономических кластеров на региональном уровне или по отдельным отраслям представлен на
рис. 2.8.
75
Анализ развития региональной экономики
Изучение роли отраслей региональной специализации в национальной
и субрегиональной экономике
Определение базовых предприятий в наиболее значимых отраслях и анализ их
географического положения
Выявление целевых рынков, на которые ориентированы базовые предприятия
Анализ горизонтальных и вертикальных взаимосвязей базовых предприятий
Отображение на карте границ кластера
Комплексный анализ конкурентных преимуществ потенциальных кластеров
Разработка кластерных инициатив
Рис. 2.8. Алгоритм выявления экономических кластеров
Это выражается в том, что вывод об их существовании на определенной
территории, как правило, делается исследователями на основе атрибутивных
(качественных) признаков, а именно: наличие известных предприятий и научных организаций; производство конкурентоспособной продукции; присутствие
термина «кластер» в официальных документах. Такой подход не позволяет объективно установить наличие кластера и зачастую приводит к неверным выводам.
Просчеты на этапе диагностики кластера могут привести к неэффективному использованию ресурсов, направляемых на реализацию кластерной политики. Остановимся на наиболее важных этапах исследования региональных кластеров.
76
Минимальный срок, за который должен проводиться анализ региональной экономики, по мнению большинства экономистов, должен составлять не менее
5 лет. За это время не только анализируется динамика ВРП по видам экономической деятельности, но также оцениваются структурные изменения данного показателя, что позволяет не только установить отраслевую специализацию региона,
но и выявить взаимосвязанные отрасли региональной экономики. По результатам структурно-динамического анализа ВРП необходимо определить как сложившуюся региональную специализацию, так и наиболее динамично развивающиеся виды деятельности, в которых могут происходить процессы формирования новых кластерных структур. Кроме этого, необходимо провести сравнительный анализ нормы прибыли по отраслям, который позволит выявить сложившееся финансовое положение и оценить перспективы бизнеса. Для структурирования регионального бизнес-пространства дополнительно предлагается использовать матрицу «доля в ВРП/темп развития», которая представлена на
рис. 2.9.
Доля в ВРП
Темп экономического развития
высокий
низкий
Высокая
Экономический кластер, как правило, уже существует. Следует активно применять кластерные инструменты развития
Традиционное направление региональной специализации. Необходим стратегический анализ
перспектив отрасли с целью определения направлений диверсификации
Низкая
Высокий уровень потенциала кластеризации. Необходимо проанализировать стратегические перспективы отрасли
Отрасль не играет существенной
роли в региональной экономике.
Следует рассмотреть возможность ее интеграции в действующий или потенциальный
кластер
Рис. 2.9. Матрица для структурирования регионального бизнес пространства
Следующим шагом при идентификации кластеров является определение роли отраслей региона в экономике. Для этого необходимо определить их долю в
структуре национального производства и дополнительно рассчитать коэффициент локализации, коэффициент специализации и коэффициент душевого производства. Если по результатам расчетов будет установлено, что региональные
производители занимают ведущее место в стране, то это с большой долей вероятности свидетельствует о существовании кластера или о наличии объективных
предпосылок для его создания. Кроме того, полученная аналитическая информация в дальнейшем может быть использована для аргументации привлечения
федеральных ресурсов на развитие кластера. Если роль регионального производства в национальных масштабах невелика, необходимо сопоставить его с
данными по федеральным округам или группе соседних субъектов федерации.
77
После фиксации перспективных видов деятельности с точки зрения кластерного развития необходимо нанести на карту предприятия-лидеры, которые
могут составить ядро будущего кластера.
Критериями лидерства могут быть объем производства или продаж, темпы
роста этих показателей, инвестиционная активность, уровень прибыльности и
т.п. В процессе проводимых исследований необходимо установить взаимное
расположение ведущих предприятий, для того чтобы оценить их географическую близость. Если предприятия-лидеры расположены компактно, то это также
является одним из признаков существования кластера. Напротив, территориальная разобщенность организаций косвенно свидетельствует об их принадлежности к кластерной структуре более высокого уровня (межрегиональный или национальный).
Еще одной задачей этого этапа исследования является проверка взаимосвязей между выделенными организациями, в ходе анализа которых обращают
внимание на такие основные вопросы, как:
– наличие конкуренции между ними на конкретных рынках;
– общие программы в сфере маркетинга, научных исследований, подготовки
кадров и т.п.;
– совместное членство в торгово-промышленных палатах, ассоциациях производителей и т.п.;
– наличие общих деловых партнеров (поставщики, потребители, научные и
образовательные учреждения и т.п.);
– использование общей инфраструктуры.
Положительный ответ на один или несколько этих вопросов поможет подтвердить или опровергнуть гипотезу о принадлежности предприятий-лидеров к
общему экономическому кластеру.
Выявление целевых рынков, на которые ориентированы лидирующие предприятия, играет важную роль при определении масштабов кластера. В зависимости от
целевого рынка, обслуживаемого кластером, они могут быть разделены не только
на экспортно-ориентированные и импортозамещающие, но и на национальные,
межрегиональные, региональные и локальные. Качественно выполненные исследования на данном этапе позволят существенно облегчить решение следующей задачи – определение конкретного состава участников кластера.
Анализ горизонтальных и вертикальных взаимосвязей ядра кластера направлен на установление состава его участников и определение конкретных
пространственных границ размещения кластера. Аналитические процедуры на
этом этапе работы можно разделить на несколько шагов:
1) изучение взаимосвязей ядра кластера с выше- (потребители) и нижестоящими (поставщики) структурами с описанием особенностей каналов транзакций;
2) рассмотрение взаимодействий предприятий-лидеров с другими организациями, занимающимися производством аналогичной или схожей продукции;
3) анализ инфраструктурного окружения кластера, которое предполагает выделение организаций, обеспечивающих экономический кластер ресурсами, а именно:
людскими, финансовыми, информационными, научно-технологическими и т.п.;
78
4) выявление формальных и неформальных структур, оказывающих влияние
на развитие кластера;
5) установление административных структур различного уровня (федеральный, региональный и муниципальный), принимающих участие в регулировании
деятельности участников кластера.
В ходе проведения аналитических исследований может оказаться, что в кластер входят хозяйствующие субъекты из других регионов, что создает дополнительные предпосылки для развития межрегионального сотрудничества.
На основании установленных взаимодействий представляется возможным нанести относительно точные границы кластера на карту, оценить его размеры и уровень развития. Очень желательно, чтобы картографическая основа была многослойной, т.е. содержала бы не только географическую информацию, но и отражала
ресурсное состояние территории, на которой располагается экономический кластер.
Реализация процедуры пространственной фиксации экономического кластера по сути завершает процесс его диагностики, однако для принятия управленческих решений по активизации кластерных инициатив необходимо выполнить
два оставшихся этапа. Для этого необходимо тщательно изучить детерминанты
конкурентных преимуществ региона согласно «бриллианту» М. Портера. Это
позволит установить сильные и слабые стороны кластера для подготовки целенаправленных управляющих воздействий на них.
В заключение конкретизируются перспективные усилия органов власти, направленные на создание и поддержание условий для развития конкуренции в
кластере, т.е. формируются конкретные кластерные инициативы.
Стратегия развития кластеров заключается в создании условий для их эффективной работы. Роль работы региональных властей в этом направлении сводится, по нашему мнению, к созданию системы стимулирования выпуска конкурентной готовой продукции.
Система мер регулирования должна разрабатываться в зависимости от конкретного товара; ситуации, сложившейся в его производстве; места его в структуре регионального рынка и экспортных поставках региона; перспектив его производства с учетом международного разделения труда.
Такая система должна включать меры:
– по льготному кредитованию и налогообложению предприятий, входящих
в регионально значимые кластеры;
– по стимулированию производства высокотехнологичной продукции и созданию условий для сокращения выпуска продукции с низкой долей добавленной
стоимости;
– по перепрофилированию убыточных предприятий на производство импортозамещающей продукции на основе проведенной оценки рациональности импорта;
– по разработке механизма государственных гарантий под внешнее финансирование и поставку продукции в кредит, а также страхование экспорта продукции;
– по содействию в продвижении продукции региональных кластеров на внешние рынки посредством осуществления выставочно-ярмарочной деятельности;
79
– по открытию региональных торговых представительств в странах, торговые отношения с которыми являются приоритетными;
– по формированию информационной инфраструктуры, содействующей
расширению связей между кластерами, работающими в тех же отраслях.
Итак, сделаем следующие выводы. При управлении развитием региона или
территориального образования и реализации выбранной стратегии развития необходимо исследование стратегического потенциала территории. Стратегический потенциал территории – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей развития.
Проблему управления стратегическим потенциалом региона или территориального образования можно рассматривать с разных сторон.
Во-первых, управление стратегическим потенциалом – это поиск возможностей снижения потерь на уже существующем уровне управления.
Во-вторых, управление стратегическим потенциалом – это поиск возможностей, появляющихся в процессе функционирования территориального образования за счет развития территориальных отношений (процессов).
Потенциал региона или территориального образования не только предопределяет конечные результаты хозяйственной деятельности на территории, но и
оказывает наибольшее влияние на развитие территориального образования.
Управление стратегическим потенциалом региона – это управление, целью
которого является повышение эффективности использования ресурсов региона
(не в коем случае не увеличение этих ресурсов).
Ведущая роль в достижении конкурентной устойчивости региона принадлежит кластерам, т.е. сконцентрированным по географическому признаку группам взаимосвязанных предприятий, специализированных поставщиков услуг, а
также связанных с их деятельностью некоммерческих организаций и учреждений в определенных областях, конкурирующих, но вместе с тем и взаимодополняющих друг друга. Именно кластеры создают критическую массу, необходимую для конкурентного успеха в определенных отраслях.
К главным препятствиям при формировании кластеров относятся следующие:
– несогласованность локальных стратегий с глобальными тенденциями и
приоритетами развития международных взаимодействий;
– необходимость привлечения инвестиций из региональных и федерального
бюджетов, частных инвесторов, международных организаций;
– отсутствие прямой надежной связи авторов программ социально-экономического развития с первыми лицами государства и регионов;
– преобладание узкой специализации в науке, образовании, культуре, менеджменте и государственном управлении приводит к неоправданному уменьшению
планируемых качественных факторов, оказывающих реальное воздействие на социальное и экономическое развитие компаний, регионов и России в целом;
– попытки решения глобальных задач частным, локальным, образом там, где
требуется глобальное сотрудничество.
80
Глава 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕНДЕНЦИЙ
И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
ТУРИЗМА В ПРИМОРСКОМ КРАЕ
3.1. Анализ ключевых особенностей развития туризма
в Приморском крае
П
ри формировании рыночной стратегии развития предприятия менеджменту необходимо, прежде всего, четко сформулировать направление
предполагаемого развития. Таким образом, первой задачей, которую надлежит
решить в процессе стратегического рыночного управления, является предотвращение серьезных ошибок при размещении ресурсов. Разработка стратегии
должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации компании, так как рынки в целом работают лучше, чем компании, поскольку они меньше ограничивают возникновение новых предприятий и жестче принуждают к ликвидации бесперспективных. Поэтому только когда компания эволюционирует в ногу с рынком, ее долгосрочная эффективность повысится. Более того, этот процесс должен носить скорее упреждающий характер, нежели
реактивный, т.е. необходимо стремиться не к адаптации, а к использованию изменений среды в своих интересах, находить в окружающей среде новые возможности для развития.
Внешняя ориентация в процессе формирования стратегии развития накладывает определенные требования на информационную систему компании и
управление знаниями в ней. Анализ рынка строится на анализе покупателей и
конкурентов и заключается в стратегической оценке рынка и его динамики. Перечень факторов макросреды, подлежащих анализу, приведен в прил. 3. Одна из
основных целей анализа – оценка привлекательности рынка для его актуальных
и потенциальных участников. Привлекательность товарного рынка, возможности получения на нем прибыли в форме долгосрочной нормы инвестиций служат важными критериями инвестиционных решений.
Для оценки уровня развития туризма в регионе чаще всего анализируют количество прибытий туристов, но этот показатель не раскрывает экономического
содержания воздействия туризма на экономику региона. Дополнительно можно
использовать следующие показатели: средние туристские расходы в сутки, состояние и развитие материально-технической базы туристской индустрии, показатели финансово-экономической деятельности туристских фирм, показатели
развития международного туризма.
Поскольку туризм – это пересечение границ: природных, административных, культурных, социальных, религиозных, языковых, исторических и психологических, то его непременным условием является путешествие или поездка с
81
целью получения удовольствия, которое требует соответствующей материальной и сервисной подготовки. Доступные на рынке материальные ценности и услуги, позволяющие совершать туристские путешествия, называются туристским
продуктом. Туристский продукт имеет исторический характер, он возникает в
некоторый исторический момент и подвергается циклическим изменениям.
Жизнь любого человека протекает в различных окружающих средах, каждая из
которых может стимулировать либо сдерживать желание путешествовать. Туристский продукт возникает как возможность путешествовать ради получения
удовольствия, обусловленного архитипным поведением человека во времени
при расширении сферы человеческих свобод и снижении барьера расстояний.
Процесс возникновения туристского продукта проиллюстрирован рис. 3.1.
В левой части рисунка показаны окружающие человека среды, каждая из
которых может быть катализатором либо тормозом желания совершить путешествие. В правой части представлен процесс формирования предложения производителями туристского продукта, представляющий не что иное, как способ
преобразования туристского потенциала, обеспеченного всеми элементами окружающей среды и поведения человека, в доступные достопримечательности,
которые могут использоваться для организации туризма либо для занятия им.
Туристский потенциал охватывает все структурные и функциональные ресурсы,
обусловливающие развитие туризма на некоторой территории.
Основными факторами, влияющими на выбор туристов, являются, как правило, совместно представляемые достопримечательности мест и события. Туристские достопримечательности поддерживаются либо дополняются элементами
туристской инфраструктуры (пешими или конными маршрутами, тропами, бассейнами, спортивными сооружениями, гостиницами оригинальной архитектуры
и т.п.) и транспортной доступности. Туристская инфраструктура охватывает
элементы, обеспечивающие нормальное функционирование места пребывания
туристов при условии максимального удовлетворения их потребностей. Важнейшими компонентами этой инфраструктуры считаются:
– база проживания – объекты гостиничного характера (отели, мотели, пансионаты), санатории, турбазы, гостевые комнаты, кемпинги, палаточные лагеря
(поля) и другие объекты коллективного проживания;
– гастрономическая база – все точки питания как самостоятельные, так и
расположенные в объектах проживания (столовые, закусочные, бары, рестораны, кафе, пиццерии, пивные и т.п.);
– дополнительная база – объекты, предназначенные для удовлетворения
прочих социально-экономических потребностей в основном местного населения
либо территорий посещения (магазины, кинотеатры, концертные залы, театры,
медицинские учреждения, отделения связи, банки, библиотеки, игровые зоны и
т.п.).
Элементы транспортной доступности предполагают возможность не только
доехать до места, являющегося целью путешествия, но и перемещаться по нему.
82
Рис. 3.1. Процесс возникновения туристского продукта
Кроме перечисленных трех групп, являющихся материальной базой туризма, к структурным ресурсам большинство специалистов относят следующие элементы, в которые включаются:
– система туристского администрирования, которая состоит из туристских бюро и агентств, а также центров туристской информации;
– коммунальная инфраструктура, главными компонентами которой считаются сети: водопроводная, канализационная, телефонная и т.п.;
– территории, отведенные для инвестиций в развитие туризма, – области,
предназначенные для инвестиционного освоения в туристских целях.
Другим не менее важным элементом туристского потенциала считаются
функциональные ресурсы, к которым относят культурные, социально-демографические, экологические и психологические условия, а также существующие экономические, политические и технологические возможности.
Вместе структурные и функциональные ресурсы, относящиеся к туристскому потенциалу, определяют туристскую привлекательность территории.
Таким образом, туристский продукт представляет собой совокупность из множества факторов, обусловливающих желание или потребность совершить путешествие или поездку в конкретное место, обладающее туристским потенциалом и
привлекательностью, а также получение и накопление связанных с ними впечатлений, т.е. он имеет очень сложную структуру. Его отдельные элементы не всегда измеряются, не всегда могут быть запланированы и управляемы. Необходимо помнить, что при продаже этого продукта предлагаются не только конкретные услуги
или товары, но и возможность удовлетворения самых сокровенных желаний, которые изменчивы, поэтому для их реализации необходимо непрерывно модернизировать и обновлять предложения, а также создавать новые туристские продукты. Современный турист не оценивает и не ранжирует развлечения, для него важны ощущения, эмоции, удивление чему-то новому, ранее неведомому, поэтому ощущения
трансцендентны.
Для оценки туристской привлекательности Приморского края необходимо произвести анализ факторов и состояния туристского потенциала, т.е.
проанализировать демографические, социально-экономические, политические условия, а также структуру и состояние туристских достопримечательностей, туристской инфраструктуры и транспортной доступности территорий
туристских посещений.
Анализ начнем с рассмотрения демографической ситуации. К началу
2001 г. численность постоянного населения Приморского края сократилась
по сравнению с 1990 г. на 4,8% (на 108,4 тыс. человек за 11 лет). На
1.01.02 г., численность населения края составила 2158 тыс. человек, а на начало 2004 г. – 2051,3 тыс. человек, сократившись за два года на 107 тыс. человек [81, 111, 115]. На 1.01.2007 г. численность населения Приморского
края достигла величины в 2005,9 тыс. человек, уменьшение с 1.01.2004 по
1.01. 2007 г., т.е. за три года составило 45,4 тысяч человек. Основными причинами снижения численности явились естественная убыль и миграция, а
также сокращение рождаемости. За 2007 год край покинули еще более 30 ты84
сяч человек, и численность его населения к началу 2008 г. впервые стала менее 2 млн человек. В течение последних пяти лет в другие регионы страны
мигрировало более ста тысяч человек трудоспособного населения.
Необходимо заметить, что такой высокий уровень миграции связан с
уровнем качества жизни и социально-экономическими условиями в регионе.
В течение 3-х последних десятилетий политика федерального центра была
направлена на превращение территорий Дальнего Востока и Приморского
края, в сырьевую провинцию страны путем насаждения монопродуктовой
экономики, перекачивания доходов от эксплуатации природных ресурсов в
государственный бюджет, финансирования социальных и инфраструктурных
проектов по остаточному принципу, что привело к кризису в экономической
и социальных сферах [104–105]. Академик П.А. Минакир, анализируя программы и стратегии социально-экономического развития Дальнего Востока,
отмечает, что последней попыткой централизованного перераспределения
капитальных вложений и их структурной переориентации в пользу развития
социальной сферы была программа социально-экономического развития
Дальнего Востока 1986–1990 гг., которая должна была обеспечить выравнивание социальных стандартов относительно других регионов страны. Фактически программа действовала только три года вместо предусмотренных пяти
(1988–1990 гг.), что привело к срыву основных программных заданий, особенно в техническом перевооружении и модернизации производства. В социальной сфере объемы ввода в эксплуатацию жилых домов были ниже программных на 6,2%, ввод дошкольных учреждений и общеобразовательных
школ – на 35,6 и 34,5% соответственно. Последствиями такой политики явились: снижение рождаемости и численности населения, сокращение продолжительности жизни, ухудшение экологической обстановки, сокращение запасов природных ресурсов и т.д. Средняя продолжительность жизни мужчин в
Приморском крае составляет 57 лет, а женщин – 63 года. До настоящего времени Приморский край относится к депрессивным регионам [75]. Более 60%
выпускников вузов изъявляют желание покинуть пределы Приморского края.
На развитии туризма отражаются уровень и качество жизни населения, а он
определяется доходами, расходами, сбережениями и другими факторами.
Денежные доходы, получаемые населением в течение последних пяти
лет, в большей степени расходовались на покупку товаров и оплату услуг (в
2002 г. – 80% доходов, в 2004 г. – 72%, в 2005 г. – 71%, в 2006 г. – 69%), при
этом увеличивалась доля обязательных платежей и взносов – с 11% в 2002 г.
до 13% в 2006 г. В рассматриваемый период (с 2002 по 2007 г.) население все
больше расходовало средств на накопление сбережений во вкладах и ценных
бумагах, а также на покупку недвижимости. Значительной долей в расходах
населения стала покупка валюты. С 2002 по 2007 гг. ее покупка увеличилась
почти в 5 раз. В структуре расходов населения увеличивается доля расходов
на покупку транспортных средств (с 1,5% от потребительских расходов в
2002 г. до 5% – в 2006 г.) [121]. Из числа населения Приморского края высок
процент трудоспособного населения, чей доход в исследуемый период был на
85
уровне и ниже среднего краевого – 62,8%. Расходы населения на туристские
услуги в период с 2002 по 2008 г. составляли 1,1% от расходов на услуги.
При таких расходах населения на туристские услуги развития туризма в крае
не происходит [32, 121]. В структуре потребительских расходов домашних
хозяйств также низок и процент расходов на санаторно-оздоровительные услуги, который составляет 0,3–0,6% от расходов на оплату услуг, и в рассматриваемый период не наблюдалось никакой динамики этих расходов.
Таким образом, экономические и социально-демографические показатели, выведенные из официальной статистики, свидетельствуют о том, что потребительский рынок Приморского края становится все более фрагментарным и менее плотным, имеет низкий уровень платежеспособности.
В 90-е годы значимость Приморского края как перспективной зоны для
туризма несколько повысилась. Многим жителям всего Дальнего Востока и
Сибири стали недоступны черноморские и прибалтийские курорты, рекреационные объекты Кавказа и Карпат, так как существенно возросли транспортные тарифы и их доля в структуре туристских расходов.
В последние годы в экономике края, как и во всей России, наметились
тенденции к стабилизации.
В настоящее время в Приморье насчитывается более 350 туристских
фирм и агентств (приводятся данные по состоянию на 1.01.2007 года [31,32]).
Коллективы фирм, как правило, очень малочисленны (рис. 3.2–3.3) [17, 31].
0,4
0,3
0,2
0,1
0
"1-2"
"3-5
"6-10
"10-20
">20
Число сотрудников
Рис. 3.2. Распределение турфирм по численности сотрудников
(в долях от общего количества фирм)
86
0,4
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
0,3
0,2
0,1
0
500
2000
10000 22000 50000
500
2000 10000 22000 50000
Рис. 3.3. Масштабы обслуживания туристов: а) распределение турфирм
по количеству обслуживаемых туристов; б) доля от общего количества
обслуженных туристов в зависимости от масштаба фирмы
Турфирмы с количеством сотрудников 3–5 человек составляют 37% от
общего количества фирм, занимающихся организацией поездок, с количеством сотрудников более 20 человек – всего 5%.
Структура предложений туристского продукта очень упрощенная. Главным направлением поездок населения Приморского края является Китай –
свыше 92% (табл. 3.1) выездного потока, затем – Япония, Таиланд и Турция.
Понятно, что такой туризм, в основном, носит коммерческий характер: поездки в Китай – шоптуры, поездки в Японию – покупка автомобилей для автомобильного бизнеса. Необходимо отметить, что растет численность потока
жителей Приморского края в Китай с туристско-рекреационными целями.
Наблюдается тенденция роста количества поездок российских граждан, проживающих в Приморском крае, в Таиланд, Турцию, Египет, Испанию, Италию и Францию.
В настоящее время наблюдается массовый выезд туристов из регионов
Дальнего Востока и Забайкалья на отдых в КНР, где курорты характеризуются высоким уровнем качества обслуживания. С целью снижения объема выездного туризма в пользу внутреннего необходимы создание, модернизация и
реконструкция туристской и курортной инфраструктуры.
Дополнительный импульс въездному и внутреннему туризму может придать развитие индустрии развлечений, в том числе создание в Приморском
крае игорной зоны, распоряжение о проектировании которой было подписано
еще в декабре 2006 г.
87
Таблица 3.1
Структура туристских потоков в Приморском крае в 2003–2006 гг. [31–32]
Граждане
других
стран
(принято)
Граждане
России
(отправлено)
Граждане
других
стран
(принято)
2006
Граждане России
(отправлено)
Граждане
других
стран
(принято)
Граждане
России
(отправлено)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Обслужено
туристов
409 142
319 744
89 398
436 315
325 632
110 683
460 241
419 431
40 810
544 759
517 517
27 242
17 294
17 294
-
4157
4157
-
2172
2172
-
12 688
12 688
-
Великобритания
72
42
30
18
17
1
21
11
10
34
34
-
Германия
220
10
210
209
7
202
43
10
33
85
31
54
-
-
-
16
16
-
26
26
-
465
465
-
Всего
Всего
Граждане России
(отправлено)
2005
Всего
Показатель
2004
Всего
2003
Граждане
других
стран
(принято)
из них по
странам:
Россия
Египет
Окончание табл. 3.1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Испания
79
66
13
24
24
-
56
56
-
226
226
-
Италия
-
-
-
39
39
85
85
-
309
309
-
Китай
378 275
295 146
83 129
425 269
318 559
106 710
443 991
407 327
36 664
516 072
492 493
23 579
ОАЭ
-
-
-
4
4
-
176
176
-
48
48
-
1615
47
1568
418
21
397
191
21
170
78
47
31
Таиланд
-
-
-
436
436
-
1623
1609
14
Турция
184
184
-
234
234
-
409
409
-
573
573
-
Франция
57
45
12
85
80
5
100
96
4
371
368
3
Финляндия
-
-
-
2
-
2
8
6
2
65
65
-
Чехия
-
-
-
-
-
-
44
44
-
341
290
51
Япония
-
-
-
11911
7999
3912
8704
5258
3446
Другие
страны
11 346
6910
4436
США
(включ.
Гавайские
о-ва)
5813
2447
3366
Как видно из таблицы 3.1 в 2003–2006 гг. сложился дисбаланс между количеством въезжающих в Приморский край иностранных туристов и количеством
российских туристов, выезжающих за рубеж. Наибольшее количество прибытий
иностранных граждан в Приморский край наблюдалось в 2004 г. – 110 683 человека. Дисбаланс этих двух потоков за 2007 г. увеличился еще больше. Динамика
туристских потоков через границу РФ по кварталам 2007 г. отражена в табл. 3.2.
по трем наиболее популярным дестинациям: Китай, Ю. Корея и Япония (по данным Дальневосточного таможенного управления).
Таблица 3.2
Количество въездов иностранных туристов и число пересечений границы
РФ (ДВФО) российскими гражданами в 2007 г. (чел.)
Туристские потоки
1-й кв.
2-й кв.
3-й кв.
4-й кв.
Всего
за год
Прибытие иностранных
граждан из стран:
Китай
Ю. Корея
Япония
Всего
32 055
8322
800
41 177
43 703
10 078
1426
55 207
60 043
17 394
4951
82 388
44 764
20 114
1541
66 419
180 565
55 908
94 591
330 064
124 448
13 513
19 988
157 949
283 651
11 932
25 553
321 136
333 295
11 783
23 545
368 623
335 896
17 659
25 505
379 060
1 077 290
54 887
94 591
1 226 768
Выезд российских граждан
в страны:
Китай
Ю. Корея
Япония
Всего
Увеличивавшийся разрыв между показателями въездного и выездного потоков
приводит к еще более серьезному дисбалансу притока и оттока денежных средств,
увеличивая отрицательное сальдо туристского платежного баланса, что обусловливает утечку из Приморского края огромного количества валютных средств. Динамика потоков туристов через границу на участке отряда пограничного контроля
«Владивосток» представлена в табл. 3.3 (по данным отряда пограничного контроля
ФСБ России). Основные социально-экономические показатели развития туристского комплекса Приморского края за 2002–2006 гг. показаны в табл. 3.4.
Таблица 3.3
Количество въездов иностранных туристов через границу РФ
(ОТРПК «Владивосток») и пересечений российскими гражданами
границы в 2006–2007 гг.
Туристские потоки
В Китай
В Ю. Корею
В Японию
Всего за год
1
2
3
4
5
19 381
23 473
48 026
31 478
55 560
51 641
122 967
106 592
Количество граждан РФ:
в 2006 году
в 2007 году
90
Окончание табл. 3.3
1
Количество иностранных граждан в РФ:
в 2006 году
в 2007 году
2
3
4
5
12 038
6259
32 376
11 606
9903
8551
44 317
26 416
Таким образом, количество выездов жителей г. Владивостока в Китай,
Ю. Корею и Японию составляет 8% от общего количества выездов российских
граждан в эти дестинации.
Таблица 3.4
Основные социально-экономические показатели развития туристской
индустрии Приморского края за 2002–2006 гг. [121, 136]
Показатели
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Численность иностранных
граждан, прибывающих в
Приморский край, тыс.
человек
…
…
83 129
112 357
40 810
27 242
Численность российских
граждан, выехавших за
границу, тыс. человек
…
…
295 146
329 317
419 431
517 517
Экспорт и импорт услуг по
статье «Туристские услуги
(поездки)», тыс. долл.
США
экспорт – всего
импорт – всего
сальдо
…
…
…
362 744,6
145 010,3
217 734,3
…
…
…
421 652,8
95 752,9
325 899,9
432 281,3
108 926,6
323 354,7
482 645,7
127 315,7
355 330,0
Число гостиниц и аналогичных средств размещения
87
81
74
84
101
121
4510
8070
7870
8930
9914
9567
9894
108,8
1,1
14514
145,1
1,0
17968,9
215,6
1,2
27730,2
241,
1,1
35136,0
325,7
1,1
44410,7
…
…
89,0
0,3
107,8
0,3
107,8
0,6
153,7
0,6
207,2
0,7
…
…
3,2
6,1
5,8
…
0,3
5746,9
6572,9
Среднесписочная численность
работников организаций туризма и отдыха, человек
Платные услуги населению, млн рублей:
в том числе туристские
удельный вес, в %
санаторнооздоровительные
удельный вес, в %
услуги гостиниц и аналогичных средств размещения
Среднесписочная номинальная начисленная зарплата работников организаций туризма и отдыха,
рублей
3480
3870
4010
91
4534
Мониторинг рынка туристских услуг показывает, что основные тенденции
спроса на рынке туризма в Приморском крае заключаются в сохранении предпочтений в использовании пляжно-купального вида отдыха в летние месяцы на
морском побережье и поездок в течение всего года в Китай. Поток россиян в эту
страну за 2003–2007 гг. увеличился более чем на 250 тысяч человек, и его численность превышает 600 тысяч человек. Въездной поток иностранных туристов
в край за эти годы сократился больше, чем в 4 раза, и составляет чуть более
26 тыс. туристов. Таким образом, численность выездного потока российских туристов на международном рынке более чем в 20 раз превышает численность
въездного потока иностранных туристов. Показатели финансового состояния
организаций сферы туризма в 2002–2006 гг. представлены в табл. 3.5.
В платежном балансе Приморского края по статье «Туристские услуги (поездки)» отмечается устойчивое отрицательное сальдо, т.е. туризм в Приморском
крае продолжает оставаться одним из важнейших источников утечки валюты, а
вклад туризма в экономику края является более чем скромным, гостиничный
бизнес является убыточным. В настоящее время в Приморском крае возрастает
тенденция проникновения китайских и корейских турфирм на внутренний рынок, и они осуществляют самостоятельное обслуживание своих туристов, не
привлекая для приема местных туроператоров.
В своей деятельности туристские фирмы сталкиваются с такими проблемами, как высокий уровень конкуренции на международном рынке, нехватка собственных денежных средств, отсутствие поддержки со стороны государства, в
том числе в продвижении национального туристского продукта, низкая платежеспособность потребителя.
Кроме того, на внутреннем рынке наблюдается низкое качество туристского
продукта, низкий профессионализм, отсутствие культуры корпоративных отношений между фирмами, отсутствие дифференциации и позиционирования туристского продукта.
В этих условиях логично предположить, что приоритетным стратегическим
направлением развития должно стать, на наш взгляд, развитие внутреннего рынка туристских услуг.
Развитие внутреннего и въездного туризма невозможно без инвестирования
материально-технической базы туризма и, прежде всего, средств размещения
туристов, реконструкции и строительства автодорог, развития и инвестирования
сферы развлечений и учреждений культуры.
92
Таблица 3.5
Показатели финансового состояния организаций сферы туризма [121]
(на конец года, тысяч рублей)
2002
2004
Отдых и туризм
Гостиничное
хозяйство
оздоровительные
учреждения
1
2
Сальдированный
финансовый результат
2005
Отдых и туризм
туризм
Гостиничное
хозяйство
оздоровительные
учреждения
3
4
5
-266,4
3,4
8,4
Удельный вес
прибыльных
организаций, %
63,8
50,0
Сумма прибыли
44,2
Удельный вес
убыточных организаций, %
2006
Отдых и туризм
туризм
Гостиничное
хозяйство
оздоровительные учреждения
6
7
8
-27,1
-0,6
3,2
58,6
68,5
71,8
5,0
15,9
40,9
36,2
50,0
41,4
Сумма убытка
310,6
1,6
Дебиторская
задолженность
73,9
из нее: задолженность покупателей
38,0
Отдых и туризм
туризм
Гостиничное
хозяйство
оздоровительные учреждения
туризм
9
10
11
12
13
-21,7
-10,2
5,0
-25,7
-19,5
4,8
57,4
60,8
56,7
66,2
55,2
62,1
61,9
7,5
6,9
43,3
4,7
9,6
35,1
1,7
6,9
31,5
28,2
42,6
39,9
43,3
33,8
44,8
37,9
38,1
7,5
68,0
8,1
3,7
65,0
14,9
4,6
60,8
21,2
2,1
13,2
92,7
77,2
6,7
61,5
80,0
32,2
66,5
91,7
10,3
84,6
9,2
81,7
10,7
2,7
52,1
19,3
25,7
55,7
25,7
2,6
73,3
Окончание табл. 3.4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Кредиторская
задолженность
413,0
32,9
106,6
386,9
43,4
65,5
434,1
101,2
59,0
452,7
71,2
55,0
из нее:
задолженность
поставщикам
382,3
26,3
79,7
341,5
36,8
50,3
347,1
88,0
43,4
357,1
60,2
40,8
задолженность
по налогам и
сборам
6,7
1,0
6,9
9,7
1,6
2,5
24,8
1,7
1,6
25,4
3,6
2,7
задолженность в
госфонды
1,5
0,7
1,1
3,6
0,3
0,6
22,6
0,5
0,5
28,7
0,9
0,4
Краткосрочные
займы и кредиты
32,6
1,8
19,8
39,3
17,4
17,1
54,6
27,3
22,7
93,5
34,7
47,8
Выручка от продажи
631,6
77,4
285,6
617,4
104,7
204,0
665,2
118,0
179,0
692,7
169,1
200,2
Себестоимость
проданного продукта
423,4
78,8
245,0
387,6
96,0
171,2
414,2
116,5
152,7
439,7
173,3
160,0
Коммерческие и
управленческие
расходы
74,5
1,2
27,6
118,3
5,5
24,8
152,6
12,2
15,5
163,8
11,6
28,1
94
Перспективы повышения спроса на услуги туристской индустрии напрямую
связаны с повышением уровня жизни населения (табл. 3.6).
Таблица 3.6
Основные социально-экономические индикаторы уровня жизни
населения Приморского края за 2000–2007 гг. [121, 136]
Показатель
2000
2002
2004
2005
2006
2007
Среднедушевые денежные доходы (в
мес.), руб.
1800
3122
5405
7073
9040
10 660
Среднемесячная зарплата работающего,
руб.
2383
4515
7033
8926
10 903
11 121
Реальная зарплата, в %
к предыд. году
109
119
110
112
112
113
Величина прожиточного минимума, руб.
…
2454
3156
3860
4359
5111
Численность населения с доходами ниже
величины прожит.
минимума
…
978
625
562
481
359
В % к общей численности населения
55,9
46,9
30,5
27,6
23,8
17,9
…
127
1,7р
1,8р
2,1р
…
172
2,1р
2,1р
2,3р
…
79,4
85
86,9
85,1
8,4
9,4
10,3
10,7
11
Соотношение с величиной прожиточного
минимума, %:
Среднедушевых денежных доходов
Среднемесячной зарплаты
Среднего размера назначенных пенсий
Коэффициент дифференциации доходов, в
разах
Население, имеющее среднедушевые доходы ниже пяти тысяч рублей в месяц на человека, нельзя отнести к группе людей, формирующих какую-либо нагрузку на региональный туристский комплекс, производящий туристские услуги, большинство из которых им пока недоступны. Население, имеющее доходы
в пределах 10 000–12 000 рублей на человека в месяц, можно отнести к классу,
реализующему спрос на туристские услуги на внутреннем рынке и формирующему нагрузку на объекты туристской индустрии.
Планируя развитие туристского комплекса, основываясь на внутреннем туризме, необходимо учитывать общую закономерность экономического развития
страны и личных доходов граждан. Дело в том, что при стабильности цен рост
95
полного реального личного потребления только на 1% ведет к тому, что потребители туристских продуктов не увеличивают расходы на туризм; при росте
личного потребления на 2,5% затраты на туризм увеличиваются на 4%, а рост
личного потребления на 5% увеличивает расходы на туризм на 10%. При полном реальном личном потреблении ниже 1% в туризме наблюдается спад [6, 14,
20, 21].
Согласно статистическим данным численность населения со среднедушевыми денежными доходами 8000–12 000 рублей в месяц в 2007 г. составляла
459,2 тыс. человек (22,9% от общей численности), а с доходами свыше
12 000 рублей – 761,8 тыс. человек (38%).
В структуре услуг туристские услуги в 2002–2007 гг. составляли всего 1,0–
1,1%, а санаторно-оздоровительные и того меньше – 0,3–0,6% от общего объема
платных услуг.
Таким образом, основным из сдерживающих факторов развития туризма в
крае помимо неразвитости туристской индустрии и туристской инфраструктуры
является низкая платежеспособность населения.
3.2. Оценка характеристик спроса на туристско-рекреационные
услуги на региональном рынке
Нами исследовался пляжно-купальный отдых, так как он является самым
популярным для Приморского края. Емкость этого сегмента рынка представляется значительной. Данный вид рекреации вообще мало изучен в нашей стране,
тем более в Приморском крае, так как туристский рынок здесь находится в стадии становления. Но даже на этом этапе рост притока туристов в прибрежные
зоны края выявил ряд проблем и полную неготовность к их разрешению. Чтобы
решать проблемы качества рекреации, а тем более разрабатывать региональные
долгосрочные программы развития туризма, необходимо наладить сбор и систематизацию информации по этому виду отдыха [91].
В настоящем параграфе мы рассмотрим некоторые результаты маркетинговых исследований, проводимых автором в течение последних пяти лет, фокусирующих внимание на особенностях развития регионального туристско-рекреационного потенциала. Масштаб проводимых автором исследований характеризуется количеством собранных анкетных данных за последние годы только по
одной из анкетных форм (рис. 3.4). Изучение предпочтений потребителей производилось на основании анкетного опроса жителей края и по большей части
жителей г. Владивостока (77% опрошенных). Жители краевого центра представляют заметный процент от численности населения края (30%), а городское население в крае составляет более 76% от общей численности. Сельские жители в
сезон пляжно-купального отдыха более всего заняты в производстве сельскохозяйственной продукции и пляжный отдых используют гораздо меньше городских, за исключением жителей прибрежных поселений, активно участвующих в
обслуживании туристов и отдыхающих [144–146].
96
2500
Число анкет по годам
2000
2345
1500
1000
1422
1382
2006
2007
1217
500
0
2004
2005
Рис. 3.4. Количество респондентов, опрошенных при изучении
пляжно-купального отдыха в Приморском крае
В анкетном опросе исследовались две разновидности пляжно-купального
отдыха, практикуемого жителями края: без ночевок и с ночевками. С целью
идентификации потребностей этого сегмента изучались денежные расходы потребителей, временные характеристики отдыха, транспортная составляющая,
используемые средства размещения и другие факторы на фоне социальнодемографического профиля респондентов, обусловливающие привлекательность
этого вида рекреации. Ряд характеристик потребления пляжно-купального туристского продукта представлен на рис. 3.5–3.14.
0,70
0,60
0,50
0,62
Число посещающих пляжные
зоны отдыха
0,40
0,30
0,34
0,20
0,10
0,04
0,00
Увеличивается
Остается
неизменным
Уменьшается
Рис. 3.5. Оценки посещаемости пляжных зон, даваемые респондентами
По мнению потребителей, количество отдыхающих в прибрежных зонах в
течение исследуемого периода увеличивается из года в год (рис. 3.5–3.6). Оценки давались респондентами по всем посещаемым зонам отдыха. В последние
годы существенно увеличился поток туристов, прибывающих из соседних ре97
гионов. Это связано, с одной стороны, с эффектом распространения мнений людей, посетивших наш край, с другой стороны, с постоянным ростом количества
мест на прибрежных турбазах.
0,500
Число личных посещений пляжных
зон отдыха
0,450
0,400
0,441
0,350
0,300
0,321
0,250
0,200
0,238
0,150
0,100
0,050
0,000
На прежнем уровне
Больше
Меньше
Рис. 3.6. Частотные ряды посещений пляжей респондентами
В последние годы складывается мода на молодежный образ жизни. Поэтому
даже пожилые люди часто не отказываются от использования пляжнокупального отдыха.
Потребление пляжно-купального туристского продукта приходится, в основном, на два летних месяца: июль, август (рис. 3.7). Это связано с температурой морской воды. Хотя температурный режим в сентябре в Приморском крае достаточно
комфортный, этот месяц пользуется не столь высокой популярностью.
1,20
1,00
Относительная посещаемость
пляжей по месяцам (без ночевок)
1,00
0,80
0,60
0,76
0,40
0,20
0,33
0,28
0,00
июнь
июль
август
сентябрь
Рис. 3.7. Относительная посещаемость пляжей респондентами по месяцам
Среднее количество посещений пляжей в период с начала июля и по конец
августа самое высокое (рис. 3.8).
Однако в связи с ухудшением экологической обстановки и загрязнением
пляжей в пригородной прибрежной зоне краевого центра все большее количест98
во жителей края вынуждено осваивать новые зоны морского отдыха, часто испытывая дополнительные неудобства и неся при этом все большие временные и
транспортные расходы.
9
Среднее число
посещений
пляжей по месяцам
(без ночевок)
8
7
6
8
7
5
4
5
4
3
2
1
0
июнь
июль
август
сентябрь
Рис. 3.8. Среднее число посещений пляжа за месяц
Необходимо отметить тот факт, что большинство людей не пользуются услугами средств размещения и ночуют в палатках (рис. 3.9).
0,600
0,553
Ночевки
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100
0,207
0,110
0,058
0,025
0,000
0,020
0,017
0,008
0,002
х
ье
екс
ор
хта
ина
р ий
мых
атка рбаз а
мпл
сект ое жил атер/я
ато
ако т омаш
у
о
п ал
н
н
й
т
к
з
а
ы
а
к
/с
нн
тн
ав
ный иков и
ын
ыха
тве
час
нат стинич
отд
нн
обс
с
е
м
в
ком
о
о
т
г
д
од с
ье р
жил
Рис. 3.9. Использование средств размещения при посещении пляжных
зон с ночевками
Одной из ключевых характеристик пляжного отдыха является частотный
ряд распределения расходов, которые несут потребители в каждый день отдыха.
При этом в эти расходы нами не включались расходы на проживание и транспортную составляющую (рис. 3.10). Анализ данных показал, что расходы, свя-
99
0,500
0,450
0,444
0,400
0,350
0,294
0,300
0,250
0,200
0,171
40
00
до
59
99
0,016
39
99
30
00
до
29
99
от
от
20
00
до
10
00
от
до
19
99
99
9
до
от
50
0
до
0
от
0,022
0,011
>=
60
00
0,042
0,050
0,000
Расходы
от
0,150
0,100
49
9
Процент респондентов
занные с отдыхом, практически не зависят от того, к какой возрастной категории
относится потребитель рекреационных услуг.
Рис. 3.10. Частотный ряд распределения расходов в день
во время посещений пляжных зон
Большой интерес представляет структура отпусков с точки зрения их организации (рис. 3.11). Оказывается, что очень высок процент отпусков, проводимых дома, т.е. 34% опрошенных во время отпуска не совершают поездок и восстанавливают свое физическое и психологическое здоровье в местах постоянного места жительства, не сменяя повседневного окружения и не используя туристские услуги, т.е. не удовлетворяя даже базовых туристских потребностей.
Этот процент снизился за последние три года почти на 7%. Таким образом, эти
цифры говорят о большом потенциальном рынке туристских услуг на перспективу. Увеличилась доля отпусков, проводимых на побережье и в туристских поездках за рубеж, что свидетельствует о положительных тенденциях увеличения
спроса на услуги туристской индустрии как на внутреннем, так и международном рынках. Нельзя не отметить высокую приверженность населения Приморского края к семейному отдыху и отдыху с детьми.
100
дома
31%
за пределами
края
на берегу моря
6%
17%
дома
дача
родственники
тайга
турпоездка з/р
8%
турбаза
5%
санаторий
тайга
1%
турбаза
родственники
14%
дача
12%
турпоездка з/р
на берегу моря
за пределами края
санаторий
6%
а) как проводил отпуск
у
родственников
3%
один
11%
с друзьями
7%
у родственников
с друзьями
с другом/подругой
с
другом/подругои
с мужем/женой
с детьми, без супруга
всей семьей
18%
всей семьей
37%
с детьми, без
супруга
7%
один
с мужем/женой
17%
б) с кем проводил отпуск
Рис. 3.11. Структура отпусков по организации
Таким образом, неудовлетворительное развитие туризма на внутреннем
рынке Приморского края мы связываем, в первую очередь, с низкой платежеспособностью потребителей, поскольку в исследуемый период реальные среднедушевые доходы населения не росли, а также с низким качеством внутреннего
турпродукта и неудовлетворительным соотношением цены и качества, в результате чего происходит динамичный рост численности выездных потоков туристов в соседствующий Китай, где стоимость аналогичных услуг гораздо ниже, а
качество выше. По данным таможенной службы г. Суйфэньхе жители Приморского края оставили в 2007 г. там более 600 млн долл. Внутренний туристский
101
продукт не является конкурентоспособным. В структуре потребляемых услуг на
внутреннем рынке туристские услуги составляют всего 1%, а санаторнооздоровительные – 0,3% от общего объема платных услуг. В выездных потоках
увеличивается доля туристов, выезжающих с рекреационной целью. Развития
туризма на внутреннем рынке практически не происходит. На наш взгляд, для
его развития необходимо инвестирование материально-технической базы туризма и, прежде всего, средств приема и размещения туристов, строительство автодорог, развитие сферы развлечений, возведение туристских объектов круглогодичного пользования. Для осуществления этих проектов необходимо участие
властей.
Туризм в Приморье является выездным и расходным для краевого бюджета.
Необходима целевая программа развития туризма на базе конкурентоспособного
туристско-рекреационного кластера, в которой будут учтены интересы всех заинтересованных групп и реализовано партнерство властей, населения и бизнеса.
Отдых на побережье за пределами города, как правило, не является долговременным (рис. 3.12). Около 37% отдыхающих выезжают в зоны отдыха всего
на 2 дня. Примерно такое же количество людей находится на берегу моря не более недели. Средняя продолжительность отдыха составляет 4–5 дней. И только
около 2% из числа жителей Приморского края, отдыхающих на море, используют для этого 24 и более дней. Более 50% отдыхающих для ночевок имеют палатки, 25% для ночевок прибегают к услугам турбаз. Наиболее часто компания
отдыхающих включает 5–6 человек (рис. 3.12).
На примере данных опроса по анкете, изучающей характеристики пляжнокупального отдыха, можно продемонстрировать подход к анализу внутренних
факторов потребителей. В частности, в работе были выявлены типологии потребителей, пользующихся во время отдыха пляжными зонами края. Типология –
это научный метод, в основе которого лежат расчленение систем объектов и их
группировка с помощью обобщенной модели или типа.
0,30
0,30
0,25
0,25
0,20
0,20
0,15
0,15
0,10
0,10
0,05
0,05
0,00
0,00
1
2
3-4
5-7
8-10 11-15 >15
1
а
2
3
4
5-6
7-8 9-10 >10
б
Рис. 3.12. Частотные ряды распределения признаков: а) дней отдыха
в пляжной зоне; б) числа лиц в компании отдыхающих
102
С помощью алгоритмов классификации удалось выделить три ярко выраженных, практически не пересекающихся класса. Используя официальные статистические данные по структуре населения с точки зрения уровня их доходов,
можно оценить и численность этих однородных групп в абсолютных значениях,
то есть оценить количество человек в структуре населения края, относящихся к
выделенным в процессе исследования группам. При соотнесении полученных
результатов по сегментированию потребителей услуг туристской индустрии с
данными Приморскстата получены следующие оценки емкостей сегментов: емкость сегмента, формирующего максимальную нагрузку на туристскую инфраструктуру (условно сегмент № 1), составляет 106 410 потенциальных потребителей; емкость сегмента № 2 составляет 44 160 человек; емкость сегмента, формирующего минимальную нагрузку на инфраструктуру, составляет 78 740 потенциальных потребителей из числа жителей края (сегмент № 3). Таким образом,
емкость потенциального регионального потребительского рынка пляжнокупальных услуг составляет 230 тысяч человек, что соответствует более 11,5%
от численности населения края. Эти цифры говорят о высоком рыночном потенциале для предприятий туристской сферы, обслуживающих потребителей этого
вида рекреации. В Приморском крае роль туризма возрастает еще и благодаря
наличию портовых городов, что увеличивает их доходы от заходов круизных
судов (табл. 3.7).
Таблица 3.7
Доходы от захода круизных судов из США и Японии
Год
Количество
заходов
Общая пассажировместимость
2000
3
2001
Доходы от обслуживания в г. Владивостоке прибывших
туристов (тыс. рублей)
Автотранспорт. услуги
Экскурсионные услуги
Услуги
кафе, ресторанов
Платежи в
бюджеты
всех уровней
4200
242
168
91,2
508
5
7550
479
423
82,7
971
2002
1
1600
217
131
59,5
294
2003
2
800
29,6
31,4
41,4
71,1
2004
4
2170
275
196
383
197
2005
3
7500
1247
599
186
256
Необходимо создание условий для развития круизного туризма, что требует
разработки комплекса мер, включающих реконструкцию и строительство морских вокзалов, портовых причалов, пристаней, а также закупку пассажирских и
круизных судов (последняя закупка относилась к началу 80-х годов).
103
3.3. Формирование основных характеристик перспективного
туристского продукта, представляющего ценность для потребителя
Идея эффективного функционирования туристской индустрии заключается
в формировании таких продуктов, благодаря которым как ни на каком другом
рынке покупатели могут реализовать свои мечты. Поэтому в этом секторе производители имеют дело с удовлетворением потребностей, которые не поддаются
однозначной оценке. Для выявления атрибутивных характеристик туристского
продукта нами были применены методы сегментации и типологической группировки потребителей [79, 81]. Для производителей туристского продукта наиболее важным является выявление тех нужд и потребностей, удовлетворение которых будет для фирмы наиболее прибыльным. Такая задача решается методом
сегментирования, цель которого заключается в проведении более подробного
анализа всего спектра потребительских запросов в рамках целевого сегмента/сегментов. Сегментирование рынка приносит наибольшую пользу при условии, если оно позволяет выявить потенциальные благоприятные возможности.
Рынки практически не бывают статичными. По мере роста уровня благосостояния потребителей появляются новые потребности и новые рыночные сегменты.
Существует три большие группы критериев сегментирования потребителей,
в основе которых лежит использование поведенческой, психографической и
профильной переменных. Так как основой для принятия управленческих решений являются различия в поведении разных групп потребителей, то конечными
основаниями для сегментирования могут считаться такие поведенческие переменные, как преимущества или выгоды, которые потребитель стремится обрести
в товаре/услуге, а также модели совершения покупок и модели потребления
продукта. Психографические переменные используются в тех случаях, когда
исследователи полагают, что поведение покупателя взаимосвязано с его личностью или образом жизни: потребителям, характеризующимся разными типами
личности и образом жизни, свойственны разные предпочтения в отношении
продуктов, они по-разному реагируют на один и тот же маркетинговый комплекс. Определив эти различия, менеджер должен описать потребителей, проявляющих разные предпочтения и отношения. В этом случае важными становятся
профильные переменные: принадлежность к определенной социально-экономической группе или географическому региону, нахождение на определенной стадии жизненного цикла семьи.
На практике чаще всего сначала определяются профильные переменные, а
затем анализируются эти сегменты с целью выявления различий поведенческих
реакций в них. Сегментирование на основе искомых выгод и преимуществ является фундаментальным методом деления рынка, поскольку в этом случае достигается цель маркетинга организации – обеспечение потребителям тех выгод, которые представляют для них особую ценность. Знание различных преимуществ
является базовой предпосылкой понимания требований рынка.
Дополнительные возможности при формировании и разработке стратегии
развития предприятия может создать сегментирование на основе принципа ис104
пользования или модели потребления применительно к конкретной категории
товаров: «основательные пользователи», «вялые пользователи» и «не пользователи». Сегментирование на основе интенсивности потребления товаров/услуг
выявляет один важный момент в сегментировании потребительских рынков [10,
64]. Аналитики рынка заметили, что потребитель может покупать тот или иной
товар, ориентированный на других покупателей. Они утверждают, что рынки
вовсе не состоят из сегментов, характеризующихся разными требованиями, поскольку потребители одной торговой марки часто покупают и другие марки.
Однако факт покупки совершенно разных по качеству торговых марок не означает отсутствия сегментов. Эти покупки отражают разнообразные варианты использования или множественность моделей потребления продукта, приобретение его для отдельных членов семьи или просто желание разнообразить свою
жизнь.
Основным источником информации о различных предпочтениях и отношениях к продуктам являются собственно сами потребители. Данные о запросах
потребителей наиболее эффективно можно получить с помощью выборочных
анкетных опросов.
Нами проводились исследования рынка потребителей услуг туристского
комплекса Приморского края с целью выявления его потребностей и мотиваций
потребителей, а также тенденций развития этого рынка. Актуальность тематики
исследований обусловлена тем, что сегодня туризм стал весомой компонентой
национального дохода многих стран. Так, доля туризма в ВВП в соседствующем
Китае – более 25%. Доля туризма в РВП Приморья составляет всего 3–4%.
Таким образом, исследования имели следующие цели:
– оценить уровень использования туристской инфраструктуры и долю расходов населения на туристские услуги;
– определить, какие характеристики туристского продукта являются наиболее важными для потенциального потребителя;
– выявить, какие факторы влияют на выбор туристского продукта.
По данным опросов на внутреннем рынке туристско-рекреационных услуг
были выделены 8 типов потребителей по предпочтению к увлечениям и любимым занятиям во время отдыха и 9 типов – по отрицательной реакции, полученной во время отдыха (рис. 3.13–3.14).
Названия групп потребителей с определенными поведенческими характеристиками являются логическим следствием содержания предпочтения или любимого занятия во время их отдыха, а также содержания предпочтительной рекреационной деятельности. При этом присущие практически всем рекреантам
цели – купание и загорание, были исключены. Варианты ответов потребителей о
любимых занятиях в пляжной зоне были положены в основу группировки по
этому признаку (рис. 3.13). Как следствие влияния личностных факторов, можно
ожидать различия в поведении разных типов потребителей, что и было установлено в результате анализа первичных данных.
105
ГРУППИРОВКА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ПО ИНТЕРЕСАМ
Спортсмены
Инертные
спортивные игры
играть в волейбол
подвижные игры
заниматься спортом
играть в мяч
играть в бадминтон
играть в теннис
играть в баскетбол
играть в футбол
загорать,
купаться,
отдыхать
Увлеченные
Гурманы
ловить рыбу
фотографировать
дайвинг
кататься на лодке и т.п.
экстрим
редкие увлечения
активный отдых
пить пиво
шашлык
пить спиртное
приготовление пищи
вкусно покушать
пикник
Лирики
Общительные
Сони
Мамы
читать
прогулки
любоваться природой
собирать ракушки
и камни гербарий
играть на гитаре
слушать музыку
сидеть у костра
строить замки из песка
культурная программа и
экскурсии
разгадывать кроссворды
уединение
общаться
настольные игры
заниматься сексом
петь песни
дискотека
играть в карты
знакомиться
посещение кафе, баров,
ночных клубов
спать
пассивный
отдых
отдыхать
заниматься с детьми
вязать и вышивать
семейные радости
Рис. 3.13. Группировка потребителей по интересам
0,30
0,26
Распределение отдыхающих
по интересам
(сгруппированные данные)
0,25
0,19
0,20
0,16
0,15
0,13
0,12
0,08
0,10
0,05
0,05
0,01
ы
М
ам
он
и
О
С
бщ
ит
ел
ьн
ые
Ли
ри
ки
Гу
рм
ан
ы
е
е
ле
че
нн
ы
не
рт
ны
И
Ув
С
по
рт
см
ен
ы
0,00
Рис. 3.14. Частотный ряд распределения потребителей по интересам
Из частотного ряда предпочтений к любимым занятиям во время отдыха
различных типов потребителей видно, что большинство из них (42%) предпочи106
тают активный отдых и спортивно-игровые виды занятий во время отдыха
(группы потребителей получили названия «спортсмены» и «увлеченные»), т.е.
предпочитают активный отдых пассивному. Около 13% – на первое место ставят
гастрономические интересы («гурманы»). Результаты мониторинга потребительского рынка пляжно-купального вида рекреации выявили следующие тенденции в изменениях спроса: на 6% уменьшилась численность групп «спортсменов» и «гурманов» каждая, на 3% стало меньше «увлеченных», также на 3%
уменьшилось количество «лириков». Необходимо отметить, что численность
группы «инертных» сократилась на 12%. Таким образом, только для 19% потребителей туристско-рекреационных услуг пляжно-купального вида отдыха на
внутреннем рынке важны такие характеристики, как солнце, море и пляж, остальные предпочитают в рекреационном продукте кроме вышеуказанных атрибутов еще развлечения, возможность познания, оздоровительно-укрепляющую
деятельность, поиск новых знакомств, общение, изучение региональной кухни,
сильно возбуждающие впечатления, не типичные для мест постоянного жительства и т.п. «Традиционный» продукт (солнце, море, пляж) сегодня представляется мало эластичным, недостаточно разнообразным, массовым и приобретающим
характер своеобразного стандарта. Новый продукт, на наш взгляд, должен
быть не таким простым и более дифференцированным.
Группировка потребителей по негативным высказываниям об отдыхе приведена на рис. 3.15–3.16. Анализ ответов респондентов, отнесенных к установленной типологии по негативным отзывам о пребывании в прибрежных зонах,
показал, что у 53% опрошенных, в первую очередь, вызывает негативную реакцию экологическое состояние пляжей и морской акватории (рис. 3.16).
ГРУППИРОВКА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ПО НЕГАТИВНЫМ ВЫСКАЗЫВАНИЯМ
Зеленые
загрязненность пляжа
загрязненность воды
загрязнение
мусор
экологическая
обстановка
Урбанисты
необустроенность
пляжа
Привередливые
Оптимисты
погода
шум
насекомые
битое стекло
каменистый пляж
раздражитель
присутствие
животных
устраивает все
Нелюдимые
скопление людей
Интеллигенты
Нетерпимые
Автомобилисты
Студенты
наличие пьяных
некультурное поведение
антисанитария
неприятное
соседство
личные
проблемы
транспортные
проблемы
высокая
стоимость
услуг
Рис. 3.15. Группировка потребителей по негативным высказываниям
107
Студенты
0,01
Ав томобилисты
0,02
Нетерпимые
0,02
Интеллигенты
Урбанисты
Нелюдимые
Оптимисты
По негативным высказываниям
(сгруппированные данные)
0,05
0,06
0,08
0,10
Прив ередлив ые
0,12
Зеленые
0,00
0,53
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
Рис. 3.16. Частотный ряд распределения потребителей пляжно-купального
вида рекреации по негативным высказываниям
Мировая практика развития туризма показывает, что в процессе сегментации можно наблюдать два основных типа отношений между производителями и
потребителями туристских продуктов, обусловленных в основном образом
мышления производителя и видом формируемого туристского продукта. Первый тип отношений характерен для молодого растущего рынка и производителей, предложение которых состоит из одного стандартного продукта, предназначенного для различных потребителей в масштабах гетерогенного рынка, в
выделенных рыночных сегментах либо в гомогенной четко ограниченной части
рынка (например, географически, по возрасту и т.п.). Их деятельность может
изменяться во времени в зависимости от развития рыночных процессов. Производитель может вначале выделить единственный целевой сегмент, последовательно завоевывать остальные сегменты и, в конце концов, охватить весь рынок.
Возможно и обратное развитие событий, т.е. вывод продукта на весь рынок с
последующим фокусированием усилий на каком-либо конкретном сегменте потребителей, удовлетворяя специальные потребности, отличающиеся от стандартных. При другом типе отношений производитель формирует несколько
продуктов, которые адресуются различным потребителям без четкого определения групповых или индивидуальных целевых свойств. При таком подходе возможны следующие ситуации: а) несколько продуктов предлагаются в единственном целевом сегменте; б) конкретные продукты предлагаются в конкретные
сегменты рынка. Исходя из этих рассуждений можно сделать вывод, что туристский продукт воспринимается по-разному в зависимости от позиций на рынке и
от характерных свойств потребителей.
108
Во втором параграфе мы аргументировали кластерный подход для управления развитием туризма в Приморском крае. С целью картографирования туристско-рекреационного кластера нами определены географические типологии потребителей пляжно-купального отдыха. Всего в опросе было названо около
80 различных мест пляжного отдыха в Приморском крае. В трех зонах отдыха
Приморского края (пригород г. Владивостока; острова Русский, Попова, Рейнеке, Рикарда, Путятин; Партизанский район края – вблизи г. Находки) отдыхают
79% жителей края. Следующие 8 зон отдыха указали 10% опрошенных, а все
остальные зоны – используют для отдыха 11% жителей. В пригородной зоне
столицы края самыми популярными для отдыха в выходные дни являются б. Лазурная и с. Санаторная, где восстанавливают свое физическое и психологическое здоровье 59% краевого населения (рис. 3.17–3.19). Распределение туристских баз по районам Приморского края представлено в табл. 3.8, наибольшее
количество которых расположено на морском побережье. Считается, что отличительные черты природного ландшафта или его компонентов имеют эмоциональное воздействие на человека. Среди методов психолого-эстетической оценки природных комплексов в последнее время разрабатываются такие, как меры
экзотичности и уникальности. Экзотичность определяется как степень контрастности места отдыха по отношению к постоянному месту жительства.
А а
аа
б. Тихая
0,024
Седанка
0,033
Ливадия
0,039
о. Русский
0,043
б. Патрокл
0,048
Маяк (Эгершельд)
0,052
Спортивная гавань
не посещаю
Санаторная
0,062
0,072
0,119
б. Шамора
0,000
0,508
0,100
0,200
109
0,300
0,400
0,500
0,600
Садгород
Б а
аа
0,031
б. Емар
0,032
б. Находка
0,033
б. Врангель
0,034
б. Золотари
0,036
Океанская
0,037
б. Горнастай
0,039
пляж МГУ
0,040
Чайка
0,042
г. Находка
0,042
б. Муравьиная
0,043
Славянка
0,044
б. Три поросенка
0,062
п-в Песчаный
0,064
б. Улисс
0,064
б. Вальтон (г. Б. Камень)
0,066
б. Щитовая
0,068
б. Тавайза
0,068
Змеинка
0,072
б. Федорова
0,084
0,000
0,020
0,040
0,060
0,080
0,100
Рис. 3.17. Типология пляжей для отдыха без ночевок (количество отдыхающих –
13% от всех потребителей туристских услуг: а) первые 10 пляжей, где отдыхают
69%; б) следующие 20 пляжей, где отдыхают 31%)
А
б. Врангель
0,020
п-в Песчанный
0,024
оз. Ханка
0,031
с. Андреевка
0,035
б. Находка
0,057
п. Славянка
0,068
о. Попова
0,073
о. Русский
0,195
б. Шамора
0,248
Ливадия
0,249
0,000 0,050 0,100 0,150 0,200 0,250 0,300
110
Б а
аа
с. Рязановка
0,030
о. Путятин
0,030
б. Золотари
0,030
Пасьетский залив
0,032
п. Преображение
0,032
Шмаковка
0,035
б. Шипалово
0,037
б. Емар
0,039
с. Безверхово
0,042
п. Волчанец
0,042
г. Большой Камень
0,042
б. Зеркальная
0,042
с. Тимофеевка
0,045
б. Муравьиная
0,045
б. Триозерье
0,062
б. Витязь
0,066
б. Три поросенка
0,071
б. Ольга
0,084
о. Рейнике
0,091
б. Тавайза
0,000
0,101
0,020
0,040
0,060
0,080
0,100
0,120
Рис. 3.18. Типология зон отдыха с ночевками (количество отдыхающих – 86%
от всех потребителей туристских услуг: а) первые 10 зон, где отдыхают 73%;
б) следующие 20 пляжей, где отдыхают 27%)
Уникальность определяется как степень встречаемости и неповторимости
объектов и явлений. Водные объекты обладают выраженным притягательным
эффектом. Выделяются площадные (озера, моря) и линейные (реки) водные объекты. Площадные более значимы в формировании пейзажного облика территории в силу своей экзотичности и уникальности.
При оценке озер и морей первостепенное значение придается их «масштабности», т.е. площади зеркала, а также прозрачности и чистоте воды. Фактор качества окружающей среды присутствует в огромном многообразии проблем, и
его масштабы меняются.
111
Тернейский район
Кавалеровский
район
0,007
0,007
Лазовский район
0,008
Кировский район
0,012
Дальнереченский
район
0,013
Ханкайский район
0,027
Шкотовский район
0,028
Ольгинский район
0,031
Острова
0,252
Владивосток
(пригород до 50 км)
0,302
Партизанский
район
0,000
0,313
0,050
0,100
0,150
0,200
0,250
0,300
0,350
Рис. 3.19. Типология районов отдыха с ночевками (количество отдыхающих –
73% от всех потребителей туристских услуг, количество самых популярных
районов отдыха – 11)
Актуальность проблемы влияния туризма на природную среду растет с каждым годом, тем более, сейчас, когда рекреация относится к такому избирательному виду деятельности, который становится средством компенсации напряжения, средством восстановления работоспособности и условием продолжения
самого производства. Поток туристов на внутренний рынок Приморского края
сильно ограничен недостаточным развитием туристской инфраструктуры, а
именно: недостаточным количеством мест временного проживания. Имеющаяся
база гостиниц, санаториев и домов отдыха края, находящихся в прибрежной зоне, явно недостаточна и к тому же имеет доступ к пляжам, которые нельзя назвать удовлетворительными по экологической обстановке. Экологически чистые
морские пляжи не обеспечены туристской инфраструктурой.
112
Таблица 3.8
Распределение туристских баз отдыха на территории Приморского края
Район
Ко-во
баз
Ко-во
баз
Район
Район
Ко-во
баз
Владивосток
76
Кавалеровский
район
6
Тернейский район
2
Хасанский
район
42
Черниговский
район
5
Партизанск
2
Находка
37
Большой камень
ЗАТО
5
Надежденский район
2
Владивосток
(острова)
22
Ольгинский
район
4
Лазовский район
2
Партизанский
район
20
Анучинский
район
4
Красноармейский
район
2
Артем
19
Чугуевский район
3
Яковлевский район
1
Шкотовский
район
16
Спасский район
3
Пожарский район
1
Арсеньев
12
Спаск-Дальний
3
Октябрьский район
1
Дальнегорск
11
Лесозаводск
3
Михайловский район
1
Уссурийск
8
Хорольский
район
2
Дальнереченск
1
Кировский
район
7
Ханкайский
район
2
Выявленные типологии по основной рекреационной деятельности позволяют сделать вывод, что человек весьма избирателен в характере своей деятельности в свое свободное время и, в зависимости от собственных интересов и существующих возможностей, выбирает тот или иной вид отдыха по его содержанию
и географическому месту.
Выявленные географические типологии потребителей пляжно-купального
отдыха и типологии по основной рекреационной деятельности, на наш взгляд,
способствуют определению естественных географических границ намечаемому
к формированию туристско-рекреационного кластера, и именно в этих границах,
прежде всего, следует совершенствовать туристскую и рыночную инфраструктуру посредством ввода новых предприятий и объектов, производящих дифференцированный туристский продукт, сформированный на основе типологий потребителей по приоритетной рекреационной деятельности, и создающих высокую ценность туристского продукта для них. Такими географическими зонами
пляжно-купального отдыха для Приморского края являются: пригород г. Владивостока; острова Русский, Попова, Рейнеке, Рикарда, Путятин; Партизанский
113
район края – вблизи г. Находки [2]. Таким образом, этот рынок сконцентрирован
географически на побережье вблизи краевого центра и г. Находки.
Результаты исследования поведения потребителей пляжно-купального отдыха должны быть использованы для разработки долгосрочной программы развития туристского комплекса Приморского края. В результате проведения маркетинговых исследований была определена емкость пляжно-купального сегмента рынка туристских услуг. Потенциально возможный объем этого сегмента составляет 228800 туристов только из числа жителей Приморского края. Таким
образом, рынок пляжно-купального отдыха – это перспективный рынок и может
определить приоритеты в развитии туризма в крае [3]. В крае существуют предпосылки разработки целевой программы развития пляжно-купального отдыха с
учетом потребностей рынка.
Как следствие влияния личностных факторов мы предположили различия в
поведении разных типов потребителей. Результаты анализа различий в поведении разных типов потребителей по отношению к признакам: длительность отдыха и число человек в компании отдыхающих представлены в табл. 3.9–3.11.
Эта информация представляет основу для дифференциации туристских продуктов-мест. В табл. 3.9 представлена длительность поездок по типологии основной
рекреационной деятельности.
Таблица 3.9
Распределение дней отдыха по типологии любимых занятий
Показатель
1–2
3–5
6–8
9–12
13–15
>15
Гурманы
0,500
0,335
0,090
0,047
0,005
0,024
1
Спортсмены
0,442
0,364
0,106
0,039
0,028
0,022
1
Увлеченные
0,417
0,358
0,101
0,069
0,037
0,018
1
Общительные
0,362
0,436
0,117
0,043
0,021
0,021
1
Лирики
0,418
0,267
0,139
0,097
0,042
0,036
1
Сони
0,582
0,228
0,114
0,063
0,013
0,000
1
Мамы
0,444
0,444
0,111
0,000
0,000
0,000
1
Экзоты
0,500
0,500
0,000
0,000
0,000
0,000
1
Итого
0,448
0,341
0,108
0,056
0,025
0,022
1
Таблица 3.10
Распределение числа лиц компании по типологии любимых занятий
Показатель
1
2
3
4
5
6
>6
1
2
3
4
5
6
7
8
Гурманы
0,009
0,085
0,061
0,212
114
0,156
0,113
0,363
9
1
Окончание табл. 3.10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Спортсмены
0,011
0,067
0,089
0,239
0,142
0,131
0,322
1
Увлеченные
0,000
0,064
0,147
0,229
0,115
0,119
0,326
1
Общительные
0,000
0,074
0,074
0,223
0,160
0,096
0,372
1
Лирики
0,024
0,152
0,127
0,200
0,109
0,121
0,267
1
Сони
0,013
0,114
0,127
0,203
0,114
0,177
0,253
1
Мамы
0,000
0,111
0,444
0,222
0,222
0,000
0,000
1
Экзоты
0,000
0,500
0,250
0,250
0,000
0,000
0,000
1
Итого
0,010
0,088
0,105
0,223
0,134
0,123
0,318
1
Таблица 3.11
Возрастная структура потребителей по типологии любимых занятий
Показатель
до 20
21–25
26–35
36–45
46–55
>60
Гурманы
0,189
0,368
0,231
0,156
0,038
0,019
1
Спортсмены
0,192
0,353
0,228
0,172
0,053
0,003
1
Увлеченные
0,064
0,193
0,229
0,289
0,161
0,064
1
Общительные
0,223
0,319
0,255
0,128
0,064
0,011
1
Лирики
0,170
0,230
0,158
0,188
0,182
0,073
1
Сони
0,139
0,253
0,253
0,228
0,114
0,013
1
Мамы
0,000
0,222
0,333
0,333
0,111
0,000
1
Экзоты
0,000
0,500
0,250
0,250
0,000
0,000
1
ВСЕ
0,215
0,295
0,195
0,157
0,105
0,033
1
Из таблиц видно, что далеко не всегда различные типы потребителей достаточно хорошо разделяемы. Этому есть ряд причин и, в частности, то, что многие
респонденты в качестве любимого занятия называют не одно, а несколько, многие высказывают несколько причин, омрачавших их отдых. Для анализа использовалась одна причина – стоящая на первом месте. В связи с этим для лучшего
разделения (сегментирования) потребителей целесообразно использовать не одну типологию, а несколько.
Таким образом, туризм – форма социальной активности, характеризующаяся
многообразием моделей поведения, любая из которых обусловлена действием
множества факторов, как внутренних, так и внешних.
Каждая выделенная типология может быть использована при разработке нового туристского продукта. Лидерами рынка могут стать только те компании, которые
будут выявлять новые сферы туристско-рекреационной активности, формировать
новые модели туристского поведения и создания совершенно инновационных туристских продуктов. Модель современного туриста представлена на рис. 3.20.
115
Рис. 3.20. Характеристики современного туриста
Ранее в работе было установлено, что потребителей туристских услуг можно отнести к одному из следующих сегментов: не потребители (33%), потребители интегрированного туристского продукта, потребители стандартного туристского продукта, потребители неполного продукта и самодеятельные туристы [79].
Следует учитывать, что ликвидировать превышение выезда российских
граждан, проживающих на территории Приморского края, над въездом иностранных туристов, скорее всего, не удастся. Одной из причин этого являются
климатические особенности Дальневосточного региона, да и желающих посетить южные и западные страны, обладающие большим разнообразием культурно-исторических ресурсов и высоким уровнем обслуживания, всегда было
больше. Поэтому максимально сократить выезд над въездом туристов, а значит,
увеличить приток средств, в том числе и валютных, можно путем разработки
компаниями-производителями нового интегрированного туристского продукта,
обладающего синергетическими свойствами. Синтезированное представление о
характеристиках «новых» туристских продуктов в сравнении с «традиционными» можно составить из выявленных типологий, что иллюстрируется табл. 3.12.
Таблица 3.12
Сравнение некоторых традиционных и новых туристских продуктов
Туристский продукт
Тип туризма
1
Традиционный
(солнце, море, пляж)
Новый (развлечение, любимое
занятие, образование)
2
3
Рекреационный
Пассивное пребывание у моря
Активное рекреационное пребывание
Познавательный
Фиксированное посещение музеев, выставок, природных парков и т.д.
Знакомство с культурным наследием, со старинными ремеслами,
обычаями, традициями и т.п.
Специализированный
Пешие походы, рыбная ловля,
сбор дикоросов
Экстремальные виды спорта: водные лыжи, виндсерфинг, дайвинг
и т.д.
Развлечение/отдых
Кинофестивали, фестивали
песни и т.п.
Дискотеки, торговые центры, тематические мероприятия и т.п.
Бизнес
Конференции, семинары, конгрессы, ярмарки и т.п.
Корпоративные поездки, поощрительные поездки, поездки с целью
повышения квалификации и т.д.
Лечебный/оздоровительный
Курортные туры
Профилактическое лечение, борьба с вредными привычками, преодоление стрессов и т.п.
Гастрономический
Посещение ресторанов, гастрономических фестивалей и т.д.
Практическое изучение национальной (региональной) кухни,
участие в гастрономических фестивалях, поединках и т.д.
117
Окончание табл. 3.12
1
2
3
Культурный
Посещение художественных
выставок, театров и т.д.
Изучение различных видов искусства в художественных мастерских, участие в постановках любительского театра и т.д.
Особые интересы
Наблюдения за природой, фотовыставки и т.д.
Специализированные курсы с целью приобретения навыков, наблюдения за редкими птицами и
животными, научные экспедиции
и т.д.
Социально ориентированный
Поездки с семьей или в компании друзей
Поиск новых знакомств
Число туристских баз отдыха в крае по отношению к 2000 г. выросло больше, чем в 20 раз (в 2000 г. в крае зарегистрировано 17 туристских баз отдыха, а
на 1.01.2007 г. – 345 баз), что свидетельствует о прибыльности данного вида
предпринимательства.
Перспективу развития как внутреннего, так и въездного туризма в Приморском крае мы связываем с развитием материально-технической базы туристской
инфраструктуры, с определением емкостей целевых потребительских сегментов
и повышением уровня обслуживания этих сегментов. В Приморском крае из-за
отсутствия разработанной системы статистических данных анализ уровня развития туристской инфраструктуры может быть только фрагментарным.
Не подлежит сомнению также, что с созданием конкурентного механизма
работы туристских предприятий туризм может стать очень важным фактором,
обеспечивающим устойчивое экономическое развитие территории. Правда необходимо особо подчеркнуть, что туризм, с одной стороны, создает благоприятные условия для развития регионов, а с другой – несет с собой различные и не
малые угрозы. Черты современного и будущего туризма представлены в прил. 4.
Ключевая проблема эффективного управления туристской индустрией заключается в идентификации, стимулировании и удовлетворении текущих потребностей потребителей, что обусловливает необходимость прогнозирования
поведения туристов. По выявленным типологиям можно сделать вывод, что человек весьма избирателен в характере своей деятельности в свободное время и в
зависимости от собственных интересов и существующих возможностей выбирает тот или иной вид отдыха по его содержанию и географическому месту, но
зачастую совершает и не запланированные поездки. Анализируя данные опросов
потребителей туристско-рекреационных услуг, удалось выделить следующие
виды деятельности человека во время отдыха:
1) деятельность, связанная с определенной физической нагрузкой (занятия
физической культурой, прогулки, туризм и альпинизм);
2) любительские занятия – охота, рыбная ловля, сбор грибов и ягод и др.;
3) приобщение к миру искусства, а также творчество в сфере искусства;
4) интеллектуальная деятельность (чтение, самообразование);
118
5) общение по интересу и свободному выбору;
6) развлечения, носящие либо активный, либо пассивный характер (игры,
танцы, зрелища).
Как показали исследования, время отпусков большая часть населения края
связывает с отдыхом и оздоровлением своих детей. Этот фактор в организации
отдыха родителей усиливается тем, что в последние годы существенно были сокращены государственные социальные программы. По официальной статистике
до сих пор снижается количество детей, отдыхающих в специализированных
оздоровительных учреждениях. Поэтому в исследовании мотиваций поведения
населения в процессе выбора варианта отпускного времени не учитывать детский отдых невозможно. Для получения сопоставимых данных, а также для связи результатов одного опроса с другим нами использовались методы многомерной классификации [17–18, 39, 60, 88, 90, 133, 137].
В настоящее время специалисты, рассматривая возможности развития туристского комплекса как приоритетного направления в экономике Приморского
края, акцентируют внимание на огромном туристском потенциале Приморья:
выгодном геополитическом положении, богатом природно-ресурсном, историко-культурном и накопленном научном потенциале. Если под потенциалом понимать туристские ресурсы, то следует отметить, что оценки и классификации
этих ресурсов в крае не было произведено. А без оценки ресурсов проблематично развивать туризм, формировать имидж Приморского края на международном
рынке.
Для более полного удовлетворения современного туриста предприятияпроизводители туристского продукта вынуждены будут изменять их, модернизировать или разрабатывать новые. «Традиционные» продукты представляются
мало эластичными, недостаточно разнообразными, массовыми и шаблонными.
На наш взгляд, новый туристский продукт должен быть более интегрированным.
Изменения туристского продукта должны идти в направлении от «массового» к
«индивидуальному», т.е. в направлении от «одного продукта для ста Ивановых»
к «стам продуктам для одного Иванова». Социальные изменения, а также изменения экономических либо связанных со стилем жизни тенденций влияют на
туризм. Ключевой проблемой управления развитием туристской индустрии является своевременное распознавание этих изменений. Современные стратегии,
связанные с продуктами, услугами, маркетингом и инвестициями, должны оперативно корректироваться в случаях, когда предпочтения или модели поведения
потребителей изменяются. Сегодня повышение насыщенности международного
рынка продуктами и появление более уверенных в себе и более опытных потребителей с более высокими доходами, а также изменение конкуренции становятся факторами, определяющими доходность производителей услуг в туристской
сфере. Тенденции в изменении спроса являются базой для разработки новых туристских продуктов. Сегодня на внутреннем туристско-рекреационном рынке
Приморского края спрос на пляжно купальный отдых, предполагающий только
пребывание на пляже, составляет 19%, и он, согласно нашим исследованиям,
будет сокращаться. Все более популярным будет активный отдых, станет расти
спрос на предложения, удовлетворяющие эту потребность, а также на продукты,
используемые для оздоровления организма человека (санатории, фитнес-центры,
119
профилактика заболеваний). Типологии, выявленные в работе, могут служить
основой для разработки новых туристских продуктов.
В качестве вывода можно утверждать, что восприятие туристского продукта
в большой степени определяется характером ощущений и эмоций потребителя.
В нем можно выделить следующие три фазы:
1) фазу подготовки, включающую действия, связанные как с поиском и приобретением соответствующего предложения, так и с подготовкой к отъезду (т.е.
к потреблению);
2) фазу потребления – охватывает действия потребителя с момента выхода
из дома до его возвращения;
3) фазу воспоминаний – так называемое «послевкусие» продукта, существующее в течение некоторого времени после его потребления (рис. 3.21).
Информирование
перед выездом
Представление о
регионе перед
выездом
Проезд до туристского региона
Бронирование
воображаемое путешествие
Встреча, первое
впечатление
Информирование
в регионе
о регионе
реальное путешествие
Контакты по
возвращении и
воспоминания
Прощание и возвращение домой
запомнившееся путешествие
Инфраструктура
и окружающая
среда
Туристская привлекательность
Места
проживания
Пункты питания
Рис. 3.21. Цепочка туристских ценностей
С каждой из фаз связаны определенные эмоции, переживания, впечатления,
как позитивного характера, так и негативного, более того, в зависимости от фазы
восприятия эти чувства проявляются с разной интенсивностью. Эта интенсивность относительно невелика во время поиска соответствующего предложения,
усиливается в процессе подготовки к отъезду, достигая максимума на фазе потребления продукта. Самой длительной, как правило, оказывается фаза воспоминаний, чаще всего длящаяся целый год или даже несколько лет. Таким образом, настоящий турист трижды отправляется в одно и то же путешествие, т.е.
туристский продукт представляет собой интегрированную систему ожиданий,
пользы и впечатлений, образующих неповторимую композицию трех путешествий: предвкушаемого, реального и запомнившегося.
120
Представленные фазы восприятия туристского продукта ассоциируются с
цепочкой потребительской ценности туристского продукта, указывая производителям направления разработки новых продуктов и обслуживания туристов,
что отражено на рис. 3.22. Знание этой цепочки добавления ценности туристскому продукту дает производителю возможность определить свою позицию на
рынке и найти конкурентное преимущество относительно других производителей аналогичных предложений. По мере развития рынка производителю необходимо разрабатывать все более интегрированный туристский продукт, переходя на более сложные уровни индивидуальных потребностей, которые удовлетворяются, как правило, после реализации базовых и групповых потребностей (рис. 3. 23).
Потребности человека являются важнейшим фактором, обусловливающим
его восприятие мира. Согласно А. Маслоу потребности составляют иерархическую систему в виде пирамиды, в основании которой лежат базовые потребности, а на вершине находятся потребности самоактуализации. Туристские потребности также представляют иерархию ценностей, нижним уровнем которой
является желание сменить окружение, а верхний уровень – реализация туристской мечты. Путешествия, в основном состоящие из турпоездок, могут удовлетворять потребности человека практически на всех уровнях, более того, во время одного путешествия могут быть удовлетворены потребности сразу нескольких уровней.
На международном туристском рынке глубокое понимание модели поведения потребителя и знание цепочки туристских ценностей все чаще берутся за
основу деятельности и признаются ведущими туристскими фирмами. На
рис. 3.22 представлен цикл туристской активности, используемый известным
туроператором TUI Group (Германия). Новый туристский продукт, ориентированный на индивидуальные потребности и способный реализовать мечты потребителя, может вызвать впечатления, не проходящие в течение всей жизни. Лишь
те поставщики услуг добьются успеха, которые окажутся в состоянии создать
совершенно новые продукты, концепции и услуги, отличающиеся от аналогичных продуктов/услуг, добавленной ценностью.
Усиление специализации поставщиков услуг, связанной с конкретными интересами и увлечениями, на наш взгляд, станет определяющим. В 2000 г. известные туроператоры с участием Программы ООН по защите окружающей
среды (ЮНЕП), Комиссии ООН по образованию, науке и культуре (ЮНЕСКО) и
Всемирной туристской организации (ЮНВТО) создали добровольное некоммерческое партнерство «Инициатива туроператоров для устойчивого развития
туризма». Участники этой инициативы определяют устойчивое развитие как основу своей предпринимательской деятельности. Они обязались стремиться к
применению лучшего опыта, касающегося ответственного использования природных ресурсов. Для этого компании будут сокращать и сводить к минимуму
отходы, предотвращать загрязнение окружающей среды; охранять и сохранять
растения, животных, ландшафт, охраняемые зоны и экологические системы.
Кроме того, важной задачей компаний будут сохранение биологического разнообразия, культурного и природного наследия, уважение целостности местных
культур и избегание отрицательного влияния на социальные структуры и т.д.
121
Рис. 3.22. Цикл туристской активности
Путешествия как приятное
времяпрепровождение, радость, наслаждение солнцем,
морем, реализация хобби,
паломничество, познавательные поездки
Потребность
самореализации (работа
над собой)
Потребность быть уважаемым и признаваемым (чувство собственной значимости)
Социальные потребности
(чувство принадлежности)
Потребность безопасности (уверенность,
охрана)
Физиологические потребности
(голод, жажда)
Мечты,
впечатления
Путешествия как подтверждение социального признания, предпринимаемые
для престижа
Посещение родственников,
друзей, знакомых
Поездки для восстановления
физических сил (лечебный и
оздоровительный туризм)
Путешествия для удовлетворения базовых потребностей
(торговый туризм, шоптуры)
Восстановление
и пополнение физических и
духовных сил
Необходимые туристские
достопримечательности
Проезд, проживание, питание
и утоление жажды
Смена повседневного окружения
Рис. 3.23. Туристские потребности в контексте общих потребностей
В настоящее время осуществляется ряд международных программ по внедрению устойчивого туризма. Одной из них является программа комплексного
управления прибрежными зонами (Integrated Coastal Zone Management). Программа имеет статус кодекса и принята большинством стран Европы, интенсивно развивается в Америке, актуальна для России. Программа посвящена зонам
морских побережий как наиболее привлекательных участков биосферы для интенсивной социально-экономической деятельности человека и, прежде всего,
для развития туризма. Целью программы является научиться жить на побережьях и уметь управлять их развитием.
Растущая осведомленность потребителей стимулирует туристский бизнес
осуществлять инновации и совершенствовать свою деятельность, исходя из
предпочтений туристов. Выявленные нами типологии могут быть положены в
основу разработки дифференцированных инновационных туристских продуктов
в Приморском крае, дополненных элементами туристского потенциала конкретной территории и усиленных событийными достопримечательностями. В этом
контексте территориальный туристский продукт должен ассоциироваться с
совокупностью туристских ценностей и услуг, которые наиболее предпочитаемы туристами, пребывающими на этой территории. Мы предлагаем в качестве
инновационных туристских продуктов интегрированный территориальный продукт, состоящий из меньшего или большего количества продуктов-мест, по
формированию которых должны быть предприняты определенные усилия: создана инфраструктура, улучшена транспортная доступность, разработаны дополнительные услуги и т.п. (рис. 3.24).
ТПМ-2
ТТП
ТПМ-1
Рис. 3.24. Предполагаемая структура территориального туристского продукта
В основу туристского продукта-места может быть положена типология потребителей по интересам или основному любимому рекреационному занятию,
124
важно только, чтобы место соответствовало сущности этого занятия. Таким образом, туристский продукт-место (ТПМ) представляется нам самой важной частью территориального туристского продукта (ТТП), и на его базе можно создавать марочный продукт. Кроме того, продукт-место может выступить в качестве
бренда территории и являться основой позиционирования территориального туристского продукта. Территориальный туристский продукт может быть представлен уникальной комбинацией туристских продуктов-мест.
Итак, мы произвели оценку характеристик спроса на туристско-рекреационные услуги на рынке Приморского края и установили следующие его тенденции:
1. Определена позитивная динамика ежегодного роста количества отдыхающих в прибрежных зонах края в связи с увеличением потока туристов из соседних регионов и ростом количества мест на прибрежных туристических базах
края. При этом свыше 40% опрошенных отметили сохранение личного уровня
посещений пляжных зон отдыха на прежнем уровне.
2. Уточнено, что максимум потребительской активности приходится на два
летних месяца: июль, август, когда температура морской воды достигает приемлемого комфортного уровня. И хотя температурный режим в сентябре в Приморском крае является также достаточно комфортным, этот месяц пользуется не
столь высокой популярностью.
3. Выявлено, что в связи с ухудшением экологической обстановки и загрязнением пляжей в пригородной прибрежной зоне краевого центра все большее
количество жителей края вынуждено осваивать новые зоны морского отдыха;
при этом основным средством размещения остаются в большей степени палатки,
а в меньшей степени – активы домов отдыха и санаториев.
4. Оценка среднесуточных затрат на осуществление пляжно-купального вида отдыха показала, что свыше 40% опрошенных расходуют на эти цели сумму в
пределах 500 рублей, около 30% – тратят на отдых в пределах 1000 рублей в сутки и только 1% оценивает издержки своего отдыха в пределах 6000 рублей.
5. Проведенное исследование структуры отпусков с позиции их организации
показывает достаточно высокий процент отпусков, проводимых дома (около
34% опрошенных). При этом увеличилась доля отпусков, проводимых на побережье и в туристических поездках за рубеж, что демонстрирует положительные
тенденции роста спроса на услуги туристской отрасли на внутреннем и международном рынках. Важно отметить высокую приверженность населения Приморского края к семейному отдыху и отдыху с детьми.
125
Глава 4. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКОГО ПОДХОДА
ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ
ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
СФЕРЫ ТУРИЗМА НА ОСНОВЕ ТИПОЛОГИЙ
ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
4.1. Концептуальные положения процесса управления инновациями
и стратегического развития предприятия
ля того чтобы процесс формирования стратегии организации был адекватен изменениям внешней среды, необходимо использование научно
Д
обоснованных концепций, аналитических инструментов и методов управления.
Специалисты стратегического менеджмента (Г. Хэмел, К. Прахалад, Ч. Хэнди,
Дж. Кристиансен и др.) считают, что в эпоху информационной глобализации
новые мысли, теории, применения и концепции, наиболее важные для менеджера, сосредоточены в настоящее время в пяти ключевых стратегических сферах: инновация, организация, управление, сотрудничество и компетенции [154].
В США наиболее популярными инструментами за последнее десятилетие
являются: стратегическое планирование, в процессе которого разрабатывается
комплексная программа ориентации всех подразделений и бизнес-единиц компании на долгосрочный успех (используется в 89% фирм); ключевая компетенция используется в 75% фирм; сегментирование, позиционирование и корпоративная культура – это третий по популярности инструмент менеджмента.
Примечательно, что сегодня в России на первое место по популярности, в
сравнении с классическим стратегическим планированием и ключевой компетенцией, претендует менеджмент инноваций. Об актуальности менеджмента
инноваций в России свидетельствует повышенный интерес к данному вопросу
многих информационно-консалтинговых агентств, объединяющих прогрессивных руководителей-практиков и теоретиков менеджмента [50].
В первую очередь под инновацией следует понимать процессы разработки
и вывода на рынок новых товаров, а также совершенствование и трансформацию процессов, так или иначе связанных с деятельностью организации. Подобные инновации дают организации конкурентные преимущества высшего
уровня, поскольку обеспечивают доминирование в новом секторе рынка.
Сложности инновационной деятельности связаны как с процессом организации исследовательских и опытно-конструкторских работ, возможными организационными изменениями и реструктуризацией производства, так и с процессом сохранения завоеванного положения на рынке. Во время инновационной
деятельности происходят преобразования научного знания в инновацию, и инновационный процесс можно представить как последовательную цепь собы126
тий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта,
услуги или технологии. Инновационная деятельность направлена на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок
для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и
зарубежных рынках.
Инструментов менеджмента на настоящее время существует большое
количество. Задача топ-менеджмента предприятия – выбрать только лучшие,
на которые хватит времени и ресурсов, чтобы заставить их работать на достижение корпоративного успеха.
В современных условиях при формировании стратегии развития организации менеджмент стремится выработать программы изменений. Организационные изменения являются необходимостью для большинства компаний, если
они принимают стратегию роста. Тем не менее, последний анализ показал, что
на российских предприятиях 70% программ изменений терпят неудачу. Программы управления изменениями являются специальными руководствами по
организации процессов, чтобы проводить инициативы изменений в организацию. Даже те менеджеры, которые вооружены блестящими идеями изменения, могут испытывать трудность при их реализации, если они не найдут поддержки среди сотрудников организации [50].
Теория менеджмента изменений нашла свое развитие в трудах зарубежных
исследователей: Atkinson P. [2003], Beer M. and Nitin N. [2000], Hayes J.
[2002], Heifetz R. and Donald L. Laurie [2001], Hirschhorn L. [2002], Huy Q.N.
and Mintzberg H. [2003], Kanter R, Barry A. Stein and Todd D. Jick [2003], KotterJ.P. [1996], Senge P.M., Art Kleiner, Roberts C., Roth G. [1999]. Российские
профессоры Рацсберг Б.А., Фатхутдинов Р.А [1999], Виханский О.С. [2002] и др.
активно исследуют вопросы адаптации данной теории к особенностям российского менеджмента.
Менеджмент изменений в процессе формирования стратегии принесет
положительный результат, если точно применять его технологию:
– фокусировать внимание на результатах, а не процессах. Оказывать
поддержку ориентированному на изменение сотруднику, избегать установления неподлежащих обсуждению целей и разрабатывать систему стимулирования достижения целей;
– идентифицировать и преодолевать барьеры, чтобы реализовать стратегию изменений. Необходимо предполагать реакции сотрудников, опознавая
потенциальные барьеры, чтобы разработать формальные инструменты воздействия на барьеры (системы стимулирования) и неформальные инициативы (персональное убеждение) для преодоления этих барьеров;
– налаживать эффективные системы коммуникаций между руководством
и служащими. Необходимо помнить, что любая первая отрицательная реакция на изменения может быть одним из главных барьеров изменений, и
менеджеры должны приложить массу усилий в будущем, чтобы преодолеть
это начальное препятствие;
– создавать лидеров и влиять на менеджеров, тормозящих изменение;
127
– обеспечивать непрерывный мониторинг процесса изменений. Необходимо создавать и тщательно прослеживать показатели и критерии успеха, чтобы контролировать результат изменений.
Применение концепции «менеджмента изменений» в процессе формирования стратегии развития позволяет:
– сформировать основные стратегические инициативы, чтобы реализовать стратегию развития и стратегические планы;
– сфокусировать организацию на основной идее требуемых изменений;
– осуществлять внутреннее развитие при отсутствии внешне го изменения.
Очень тесно с теорией изменений связана теория жизненного цикла организации. По нашему мнению, интеграция этих двух теорий может породить
новые мощные инструменты стратегического менеджмента.
Чаще всего модель жизненного цикла (ЖЦТ) применяется на уровне
товарного рынка, поскольку представляет модель реакции рынка на т овар, которая развивается во времени. Одна из задач ее состоит в сравнении цикла, который является типичным для аналогичных продуктов, с
развитием показателей конкретного товара. Структура ЖЦТ описывается
несколькими фазами, число которых у разных исследователей колеблется
от четырех до шести: разработки товара, выведения на рынок, роста, зр елости, насыщения и спада. Модель можно использовать для прогноза ра звития сбыта, так как она отражает историю продаж товаров одной техн ологии, представляющих собой один из вариантов удовлетворения потре бности определенной группы потребителей. На жизненный цикл влияют
предпринимаемые в организации и в отрасли маркетинговые усилия, ос обенно в период расширения рынка, вследствие того, что на каждой фазе
складывается своя экономическая и конкурентная среда. Од ной из самых
больших проблем модели является сокращение ЖЦТ: у фирмы остается
все меньше времени на выпуск инноваций и достижение целей.
При использовании модели для прогноза объемов сбыта необходимо рассматривать следующую последовательность вопросов:
– определить, на что направлена модель (категория, группа, марка, конкретная модель), и конкретизировать рынок, для которого она используется;
– подобрать соответствующую математическую функцию, лучше всего характеризующую цикл исследуемого продукта;
– определить фазу цикла продукта, исходя из измерений объемов продаж
продукта на конкретном рынке.
Зная функциональную зависимость, можно прогнозировать фазы цикла и
объемы сбыта.
При помощи модели ЖЦТ можно планировать производственную программу, исключая из нее устаревшую продукцию и улучшая ее структуру. Чтобы исключить влияние рыночной конъюнктуры, для сравнения используется изменение сбыта всех продуктов, входящих в ассортиментную группу.
Кроме того, модель ЖЦТ применяется для определения базовых стратегий
на различных этапах цикла относительно всех товаров продуктового портфеля
компании или его бизнес-единиц (рис. 4.1).
128
Рыночный этап
Развитие
идеи
Вывод
на
рынок
Рост
продаж
Стабилизация
Закат
Фаза 1
Фаза 2
Фаза 3
Фаза 4
Фаза 5
Зрелость
Оживление
Стагнация
Развитие
Упадок
Уход с рынка
Время
График продаж
График прибыли
Рис. 4.1. Жизненный цикл продукта (в том числе туристского)
Также модель жизненного цикла является концептуальной структурой, используемой для анализа сил, определяющих привлекательность товарного рынка
и обусловливающих его развитие. Пока товар представлен на рынке, компании
могут предпринимать следующие действия: использовать инновации, репозиционировать товар, инициировать его применение другими группами потребителей, модифицировать его, преследуя цели сокращения этапа внедрения, ускорения процесса роста, продления этапа зрелости и замедления стадии спада.
Необходимо заметить, что качество выполнения функций стратегического управления предопределяют две группы факторов: факторы макро- и
микроокружения и внутренние факторы предприятия (способности, ресурсы, цели, интересы групп влияния и пр.). Однако не все факторы влияют на
развитие предприятия с одинаковой силой. К тому же один и тот же фактор
может иметь прямо противоположное влияние для двух различных предприятий. Для некоторой структуризации управленческой ситуации и сужения круга
возможных подходов к решению стратегических проблем в теории менеджмента допускается определение стадии жизненного цикла предприятия и отрасли в
целом.
Жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Очевидно, что вопросы
управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам. Однако
в явном виде эта задача обычно не формулируется, а речь обычно идет либо о
развитии организации, либо об ее реорганизации. Развитие означает движение в направлении стадии «развития» или «зрелости», а реорганизация – попытка перейти из стадии «старости» в стадию «развития».
Если говорить о туристском продукте, то на фазе стабилизации продукта
(фаза 4) он входит в период рыночной зрелости, в течение которого объем
продаж достигает критической точки, а по прохождении ее начинается снижение доходов предприятия. На этом этапе ЖЦТ необходимо предпринимать
следующие активные действия: модифицировать рынок, увеличивая количество пользователей туристского продукта и повышая интенсивность его покупок;
модифицировать туристский продукт за счет повышения его качества, придания ему новых характеристик и т.п.; модифицировать маркетинговый комплекс. У производителя есть также возможность формировать портфель туристских продуктов, имеющих различные формы жизненного цикла, как представлено на рис. 4.2. Автором предлагается следующее концептуальное положение: проектировать территориальный туристский продукт, состоящий из
комбинации туристских продуктов-мест на основе типологий потребителей по
увлечениям и любимым занятиям во время путешествий и имеющих сочетания
структур жизненного цикла в сумме обладающих синергетическим эффектом.
На рис. 4.2а все три туристских продукта входят в фазу спада одновременно, что определит длительный период сокращения доходов предприятия в отличие от ситуации б), где сокращение доходов от продажи продукта А, находящегося в фазе спада, с излишком компенсируется ростом продаж продуктов
Б и В.
130
Продажа
Продажа
Продукт Б
Продукт А
Продукт А
Продукт Б
Продукт В
а)
Продукт В
Время
б)
Рис. 4.2. Возможные комбинации туристских продуктов-мест с различными
формами ЖЦТ: а) неблагоприятное сочетание; б) успешное сочетание
Количество туристов
В этом случае особого внимания заслуживает туристская территория, ассоциированная у потребителя с территориальным туристским продуктом (ТТП),
являющимся комбинацией туристских продуктов-мест (ТПМ), развитие которой
зависит от специфики ТТП и дополняющего его сочетания достопримечательностей мест и событий. Процесс развития ТТП имеет синергетический характер,
так как его структура основана на сочетании ТПМ с различными формами жизненного цикла, усиливающими синергию, и обусловлена неформальным взаимодействием нескольких хозяйствующих субъектов-производителей ТПМ. Условием оптимизации процесса формирования ТТП становится эффективное непрерывное сотрудничество всех производителей ТПМ. Предложенный Батлером
(Butler, 1980) гипотетический жизненный цикл туристской территории, представленный на рис. 4.3, ассоциируется с общими тенденциями, этапами и фазами развития исследуемого пространства. Теоретический цикл развития туристской территории состоит из 4-х этапов (открытие, локальный контроль, институциональный, завершение), подразделяющихся на пять основных фаз: обследование, введение, развитие, консолидация и оживление/стагнация/упадок.
Открытие
Локальный
контроль
Институционализм
Консолидация
Развитие
Оживление,
стагнация
или падение
Оживление
Стагнация
Вывод
на рынок
Упадок
Обследование
Время
Рис. 4.3. Гипотетический жизненный цикл туристской территории по Батлеру
131
В отличие от других товаров и услуг территориальный туристский продукт может формироваться несколькими производителями, которыми могут
быть: органы государственной власти, территориальное самоуправление любого
уровня, коммерческие и некоммерческие организации, общественные организации и научная среда, предприниматели, любые жители данного места и даже
сами туристы (второй дом).
Первый этап – открытие – содержит фазу обследования, в течение которой
наблюдаемая туристская активность, характеризующаяся малым туристским
потоком, имеет двойственный характер. Во-первых, это реальное обследование,
в результате которого формируется специфический дизайн пространства (географический аспект). Во-вторых, это открытие конкретного сегмента туристского рынка (аспект специализации), обусловливающего создание материальной
базы туристской территории и, следовательно, привлечение потенциальных инвесторов (экономический и маркетинговый аспект). На этом этапе еще сложно
говорить о конечном туристском продукте.
Второй этап – локальный контроль – содержит фазу вывода в выбранный
сегмент сильного туристского продукта. На этом этапе устанавливаются отношения между туристами и местным населением, носящие часто экономический
характер, поскольку часть жителей видит в туристах источник доходов. Действия конца этого периода должны предупреждать стихийную туристскую активность. На данном этапе начинается следующая фаза цикла – фаза развития.
Третий этап – институциональный – характеризуется формализацией большинства действий в туристской сфере. Этап характеризуется появлением местных хозяйствующих субъектов, формирующих ТПМ и, следовательно, его качество, объем и цену. Наступает фаза развития (фаза модернизации туристского
продукта), во время которой происходит динамичное развитие продукта, обусловливающее непрерывный рост доходов от туристской деятельности. В этот
период могут появляться инновации и новые свойства продукта, отвечающие
сокровенным желаниям туристов. На данном этапе наблюдается наибольшая
численность туристского потока на территорию, а туристское пространство характеризуется высокой степенью формальных и неформальных связей между
элементами ТТП, что способствует наступлению фазы консолидации, отличающейся возникновением узкоспециализированных туристских продуктов-мест.
Четвертый этап, завершающий жизненный цикл территории и продукта,
может развиваться по трем сценариям: стагнация, упадок или оживление.
Форма графиков жизненного цикла территории определяется множеством
факторов, в том числе обусловленных введением различных инноваций. Таким
образом, предложенный Батлером жизненный цикл туристской территории
представляет модельное решение управления ее развитием.
Проблема формирования стратегии развития на основе концепции жизненного цикла в современной науке менеджмента находится в состоянии изучения. Известные исследования в данной области [71] в основном ориентируются
на стадию жизненного цикла отрасли. В практике западного проектного анализа принято использовать следующие два критерия (матрица ADL, матрица
132
наборов жизненного цикла и др.): зрелость отрасли и конкурентоспособность предприятия (его положение на рынке).
Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому и стареющему.
В соответствии со вторым критерием необходимо установить конкурентоспособность предприятия в рамках отрасли, к которой оно принадлежит. Другими словами, необходимо выяснить сравнительное с другими предприятиями
положение данного предприятия на целевом рынке товаров или услуг. Принято использовать шесть основных состояний предприятия: доминирующее,
сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое, нежизнеспособное.
Сопоставляя критерии зрелости отрасли и конкурентной способности предприятия, мы можем представить матрицу жизненных циклов предприятия.
Консалтинговая фирма Arthur D'Liitle наполнила данную матрицу альтернативами стратегических решений и предложила, тем самым, инструмент для
выбора стратегии развития.
Для определения особенностей и направления развития отдельного предприятия можно воспользоваться моделью классификации стадий развития
Л. Грейнера (рис. 4.4).
5.Кризис
доверия
Уровень развития
4.Кризис
границ
3.Кризис
контроля
Развитие, основанное
на сотрудничестве
Развитие, основанное на
координации и раскрытии
потенциала
2.Кризис
автономии
1.Кризис
лидерства
Развитие, основанное
на делегировании
Развитие, основанное
на руководстве
Развитие, основанное
на творчестве
Этапы развития
Рис. 4.4. Модель развития Грейнера
Согласно модели развития Л. Грейнера развитие экономического субъекта
можно рассматривать как последовательное прохождение кризисных точек.
Он выделяет пять стадий развития субъекта, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Переход от одной стадии развития на сле133
дующую субъект осуществляет, преодолевая соответствующий кризис данного
переходного периода.
Современные отечественные теоретики менеджмента Ю.Д. Мироненко,
А.К. Тереханов несколько развили и информационно наполнили модель Грейнера [42], увязав ее с концепцией менеджмента. Их дополнение заключается в
том, что на каждой стадии развития преобладают определенные вопросы
управления.
Модель Грейнера имеет прогностический характер и позволяет несколько
скоординировать функцию стратегического анализа.
Эти практические приложения теории жизненного цикла в стратегическом менеджменте дают нам поле для дальнейших исследований и открытий.
Интегрируя информацию, полученную из различных концепций менеджмента, можно уточнить и сделать более результативным процесс формирования
стратегии развития.
За время своей тридцатилетней истории стратегический менеджмент все
время эволюционировал. Ведущие корпорации разных стран мира то брали
его на вооружение, то отказывались от него. Были разработаны и даже
адаптированы прогрессивными менеджерами много самых разных стратегических теорий и концепций, например, эталонирование, сегментация потребителей, анализ цепочки ценностей, реинжиниринг, управление качеством, провозглашенные как единственная формула успеха развития предприятия.
Многие из указанных управленческих инструментов хорошо работали в течение
какого-то времени и в определенных корпоративных условиях, но рано или
поздно, когда их начинали применять в качестве «универсальных методов» давали сбой. На смену приходили новые методы, обещавшие больший успех.
Еще в конце 80-х годов, когда стратегический менеджмент находился
под знаком вопроса, профессор Портер указал, что «субститутов для стратегического планирования нет» [120]. Это утверждение актуально и сегодня.
Действительно, без стратегической направленности любой элемент управления становится бессмысленным. Неэффективность применения некоторых
новых концепций объясняется тем, что они не являются заменителями стратегического менеджмента, а лишь дополняют его составные части. Практической ошибкой многих менеджеров оказался отказ от предыдущих методов и
переход к новомодным инструментам управления вместо их совмещения.
Как заявляет Уилсон Йан, директор Wolf Enterprises, специалист по
стратегическому планированию: «...при хорошем планировании менеджеры
не делают неправильные выборы, например, между ростом бизнеса и сокращением издержек или между удовлетворением запросов потребителей и достижением победы над конкурентами. Вместо варианта «либо …, либо» хорошее планирование предполагает философию «и то и другое». С фундаментальной точки зрения сила стратегии в ее способности объединять крайности:
цели, приемы и действия и заставлять их работать вместе» [178].
Совершенство управления в его научности, точности, своевременности,
полноте и экономичности.
134
В более узком смысле совершенствование управления – это сложный
процесс, требующий комплексного подхода, обоснованного планирования,
хорошей организации, специального стимулирования.
По мнению многих теоретиков и практиков стратегического управления,
совершенной формулы стратегического успеха компаний не существует, можно лишь заниматься изобретением наиболее подходящего механизма стратегического управления, позволяющего компании развиваться.
Даже при наличии четко определенного плана товарно -рыночных инвестиций возможно существование различных вариантов бизнес -стратегии. Компания не может преуспевать во всем или формировать бесконечное число активов и компетенций. Существует неограниченное кол ичество
вариантов стратегии, включающих в себя определение предложения це нности, стратегий функциональных областей, а также выбор активов и сфер
компетенции, которые могут стать основой устойчивого конкурентного
преимущества. Варианты выбора могут быть представлены несколькими
стратегическими направлениями, в число которых входят: инновации, к ачество, ценность, атрибуты и дизайн товара, широта товарного ассортимента, корпоративная социальная ответственность, близость к потребит елю, продуктовая марка и ее известность. Эти стратегические направления
определяют предложения ценности, активы и компетенции, а также фун кциональные стратегии и программы.
Далее следует вопрос: что можно сделать, чтобы добиться всех выгод
от стратегического управления?
Последователи М. Портера полагают, что резерв совершенствования
стратегического процесса нужно искать в отраслевых особенностях организации производства и ведения бизнеса [120].
Л.Н. Карданская считает, что для совершенствования стратегического процесса необходимо в общую схему управления вносить поправки на отраслевые
особенности и развитие научно-технического прогресса [54].
Т. Питерс и Р. Уотерман в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в управлении компанией огромна. В книге подчеркивается важность не столько структуры и содержания самого процесса управления, сколько компетентность и способности менеджеров [119].
З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин и другие в учебном пособии
«Менеджмент организации» большое внимание уделяют стратегической сегментации и стратегическому планированию для совершенствования стратегического
процесса в организации [147].
В.Р. Веснин [19], совершенствуя стратегический процесс, предлагает
большое внимание уделять стратегическому анализу, рассматривает подходы
к стратегическому планированию и прогнозированию.
Т.И. Бабич и Э.Н. Кузьбожев [9] уделяют основное внимание разработке
процедур стратегического планирования. Они рассматривают методы сц енарного анализа и сетевого планирования.
135
Л. Ефремова в статье «Совершенствование стратегического управления
предприятием» [43] подчеркивает такой аспект совершенствования, как совмещение стратегической и организационной структуры предприятия. В
статье выделяются два варианта их сочетания: первый – наложение элементов друг на друга и второй – стратегическая структура вызывает появление
новых подразделений и организационных форм.
В.И. Маслов видит резерв совершенствования стратегического управления исключительно во внутренней среде и предлагает развивать организационную культуру. Он также рассматривает перспективы развития стратегии управления персоналом в России [98].
Обобщая накопленный мировой опыт стратегического управления можно предложить некоторые пути совершенствования процесса стратегического управления развитием предприятия.
1. Попытаться устранить разделение в теоретическом и практическом
плане внешнего и внутреннего подходов к формированию стратегий. Стратегическое управление не приведет к желаемому результату, если не объединяет
эти два направления. Внимание, уделяемое только одной из сил, и пренебрежение другой неизбежно приведут к недостаткам и ухудшению общих
показателей функционирования и развития организации.
2. Процесс стратегического управления должен быть сфокусирован вокруг стратегических возможностей организации, которые следует генерировать, а не вокруг самих управленческих процедур. Необходимо разработать
такой процесс стратегического управления, который, с одной стороны, будет структурированным и рациональным, а с другой стороны, обеспечивать
достаточную свободу для интуиции и творчества руководителя.
3. Добиться длительной вовлеченности в стратегический процесс. Это,
конечно, не означает, что никаких изменений в стратегический процесс не
должно вноситься. Проблема совершенствования заключается в правильном
выборе методов и методик, результативном их использовании и эффективной их комбинации.
Одним из интегрированных подходов к разработке стратегии развития,
позволяющим разрешить поставленные задачи, является концепция динамических способностей. Динамические способности являются тем рычагом, который помогает согласовать внешние и внутренние компетенции, навыки. В
условиях высокой неопределенности относительно того, какие ресурсы будут
представлять ценность в будущем, резко возрастает значение универсальных
ресурсов и способностей (в идеале – чем универсальней, тем лучше). Причем
эти универсальные с точки зрения их использования ресурсы должны быть
одновременно уникальными и трудновоспроизводимыми на определенном
временном промежутке после их реконфигурации. С динамическими способностями тесно связано понятие «ключевая компетенция», однако способности
включают не только компетенции, но и ресурсы, а это значит, что рассматриваемые понятия сопоставимы как целое и частное.
136
В понятие динамических способностей вкладывается способность фирмы
к интеграции, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для использования возможностей, появляющихся в быстро меняющейся
среде. Динамические способности отвечают за то, чтобы ресурсы и компетенции фирмы всегда могли нести ценность и воплощаться в успешные продукты
при любых изменениях на рынке. Термин «динамический» подчеркивает постоянную необходимость обновления в современной бизнес-среде, термин
«способность» отражает ключевую роль стратегического управления в эффективной адаптации и реконфигурации организационных навыков, ресурсов и
компетенций.
Концепция динамических способностей, делая в первую очередь акцент
на нестабильной внешней среде, в теоретическом отношении может быть соотнесена со школой дизайна [42], так же как и последняя, уделяя значительное
внимание идее состыковки внешних и внутренних параметров. Благодаря такому сходству концепция динамических способностей имеет значительный
потенциал с точки зрения преодоления одной из основных дихотомий стратегического управления, связанной с приоритетом внешней или внутренней
среды в стратегическом процессе.
Фундаментом концепции динамических способностей является ряд более
известных концепций: ключевые компетенции, управление знаниями, управление ресурсами, целевые бизнес-процессы и даже конкурентные преимущества, т.е. она является синтетической концепцией и представляется последней
ступенью эволюции ряда концепций, несмотря на огромный потенциал концепции динамических способностей, на сегодняшний день она еще не достаточно
операционализирована. Книга Г. Хэмела и К. Прахалада «Конкурируя за будущее» [153] – единственная фундаментальная работа, относящаяся к ветви
динамического стратегического управления, но в ней даются рекомендации в
основном общего характера. В зарубежной периодике можно встретить прикладные исследования в области управления динамическими способностями.
Например, журнал «Калифорнийский вестник менеджмента» (California Management Review) летом 2007 года опубликовал методику формирования стратегии на основе динамических способностей в компании IBM.
Проблема построения стратегии развития предприятия на основе динамических способностей остается до сих пор белым полем в теории стратегического менеджмента (Harreld, J. Bruce, Charles A. O'Reilly and Michael L. Tushman. Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action // California Management Review, 49/4 (Summer 2007): P 21–43).
Минцберг с соавторами, критикуя школы «планирования» и «конструирования», считает, что стратегия появляется, а не планируется, так как многие изменения, произошедшие за последние годы в системе стратегического планирования крупных компаний: снижение уровня формальности, акцент на результатах деятельности, ориентация на направление, а не на содержание, сокращение
формальных систем контроля, создание опционов в реальном времени, заставляют пересмотреть большую часть базовых стратегических моделей и методов и
137
согласуются с тем, что стратегия появляется как результат создания опционов на
конкретных стратегических направлениях. С точки зрения опционов привлекательная отрасль – это та, которая изобилует возможностями, например отрасль,
производящая различные товары, состоящая из множества сегментов, имеющая
большое количество стратегических групп, использующая широкий спектр альтернативных технологий и сырья и характеризующаяся низкими барьерами
внутриотраслевой мобильности, а привлекательным ресурсом является тот, который может быть использован во многих бизнесах и пригоден для альтернативных стратегий.
4.2. Прикладные аспекты применения модели использования
туристского продукта на региональном рынке туристских услуг
Сегодня эффективная экономическая политика на любом уровне управления
невозможна без учета сложившейся структуры потребительского спроса, определяемой в процессе маркетингового исследования [80].
Разработка системы мероприятий маркетингового исследования напрямую
зависит от целей, которые ставит перед собой экономический субъект, инициирующий такие исследования. Результатом маркетингового исследования должны быть рекомендации к принятию управленческих решений по достижению
цели. Эти решения должны влиять на модель и структуру потребительского
спроса таким образом, чтобы способствовать достижению цели экономического
роста. Современные тенденции развития спроса на туристские услуги представлены на рис. 4.5.
Рис. 4.5. Тенденции развития мирового туристского спроса
138
По оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям, доля доходов от
туризма в 2007 году в ВВП нашей страны с учетом мультипликативного эффекта составила 6,7%. Согласно данным того же источника, число рабочих мест в
туризме составило 1% от общей занятости, с учетом смежных отраслей – 5,7%,
инвестиции в основной капитал в туристской индустрии России составляют
12,1% от общих инвестиций при годовом росте в 8,2%.
Территориальный туристский продукт мы отожествляем с туристским предложением территории, состоящим из частных туристских продуктов, которые
предпочитаются туристами, приехавшими для удовлетворения туристскорекреационных потребностей.
Чаще всего территориальный туристский продукт оказывается комбинацией
меньшего или большего количества простых продуктов, образующих единое
идеологически однородное целое, и, следовательно, необходимо предпринять
усилия по его формированию.
В работе под инновационным подходом мы понимаем сочетание матричного метода при конкурсном отборе проектов объектов туристской индустрии,
сегментирования потребителей по принципу использования туристского продукта и кластерного подхода при проектировании территориального туристского продукта с целью формирования в Приморском крае конкурентоспособного
туристско-рекреационного рынка.
Ситуацию на туристском рынке возможно регулировать тремя способами:
– инициировать изменения в спросе посредством формирования соо тветствующего предложения;
– изменять объем и структуру товарного предложения вследствие изменений темпов и структуры спроса;
– одновременно влиять на предложение и спрос на туристском рынке
ради достижения целей. Базой для такого влияния должны явиться сист ематически проводимые маркетинговые исследования.
Исследования поведения потребителей туруслуг, как правило, производятся
на основании специальных моделей, отражающих ключевые элементы процесса
потребления и их взаимосвязь. Модель строится на основании гипотез относительно процесса потребления. Ряд таких моделей можно найти в трудах известных специалистов по маркетингу. Например, серия подобных моделей приведена в книге О’Шонеси [115].
Отметим некоторые особенности моделей. Во-первых, они чаще всего носят
концептуальный, а не методический характер. Другими словами, показывают,
что именно исследовать, но не показывают, как исследовать, чтобы прийти к
управленческому решению. Этот подход вообще свойствен для многих зарубежных консалтинговых фирм, которые по заказу клиента выполняют исследование целевого рынка, но не берутся за выработку рекомендаций по принятию
решений. Во-вторых, большинство приведенных в научной литературе моделей
ориентированы на товарный рынок и не учитывают специфику сферы услуг.
Мы поставили перед собой цель разработать модели, которые позволяли бы
оптимизировать принятие решений относительно развития как производителя
туристского продукта, так и туристской индустрии на уровне региона.
139
Для региона, в первую очередь, выгоден въездной туризм. А он зависит не
столько от уровня развития туристских фирм, сколько от уровня развития инфраструктуры, нацеленной на обслуживание туристов. Мы будем вести речь о
таких регионах, в которых имеются высокие потенциальные возможности для
развития туризма, но они пока в полной мере не реализованы. Характерным
примером такого региона является Приморский край.
На начальном этапе, когда уровень развития инфраструктуры не высок,
предприятия, обслуживающие туристский комплекс, должны ориентироваться
на внутреннего потребителя, то есть жителей региона. Жители пользуются такими объектами не только в отпускное время, как большинство туристов, но и
во время своего досуга. С данной точки зрения многие предприятия, обслуживающие туристский комплекс, можно отнести к категории объектов двойного
назначения.
Совершенствование туристско-рекреационной инфраструктуры, позволяющее изменить модель и структуру потребления, можно достигнуть вводом новых предприятий и объектов и улучшением качества обслуживания на действующих предприятиях. При выборе стратегии развития индустрии необходимо
ориентироваться на сложившуюся структуру потребления, так как стратегия –
это план действий, которые должны создать условия для изменения структуры
потребления в желаемом направлении. Политика развития отрасли будет тем
эффективнее, чем больше будет учитывать мнение потребителей, выражаемое
через потребление товаров или услуг.
Рассмотрим основные элементы математической модели, позволяющей оптимизировать стратегию управления туристской индустрией. Основной информацией для рассматриваемой модели является информация о состоянии предприятий отрасли и информация, характеризующая поведение потребителей на
момент выработки стратегии развития или взаимодействие потребителей с
предприятиями туристской сферы (табл. 4.1).
Вклад в экономику региона вносят не столько сами турфирмы, выполняющие в основном торгово-посреднические функции на рынке, сколько предприятия, производящие турпродукт и обслуживающие туристов и отдыхающих.
Именно здесь сосредоточены основные трудовые ресурсы. Оплачивая услуги
транспорта, комплексных средств размещения (КСР), предприятий общественного питания и т.п., потребители формируют налоговую базу предприятий сервиса. Обслуживающие предприятия различаются как по видам предоставляемых
услуг, так и по уровню (разряду) обслуживания.
Систему данных, характеризующих состояние предприятий отрасли, можно
представить в виде таблицы (табл. 4.1). Предполагается, что из всех предприятий,
обслуживающих туристов, выбрано s групп предприятий, специализирующихся на
оказании определенных видов услуг. Обозначим за r = 1, 2, …, s – номер группы
предприятий. Как правило, в туризме такие предприятия предоставляют услуги,
которые различаются по уровню качества или классу обслуживания. Разный уровень обслуживания предполагает и разную стоимость услуг. Для каждой r-й группы
предприятий сервиса известно количество уровней обслуживания lr. Разряды услуг
также можно упорядочить по номеру hr = 1, 2, …, lr.
140
Таблица 4.1
Основные параметры модели
Сегменты рынка потребителей
услуг туристского комплекса
Экономические показатели предприятий
N2
n3
…
nq
…
nk
Группы
предприятий
Разряды
предприятий
Средняя стоимость услуг
Количество
потребителей
Коэффициент
использования
мощности
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
p111
p 211
p 311
p q11
Разряд 1
с11
m11
v11
p 212
p 312
p k 12
Разряд 2
с12
m12
v12
p113
p 213
p 313
Разряд 3
с13
m13
v13
…
…
…
…
…
…
…
p11h
1
p 21h
p 31h
Разряд h1
с1h1
m1h1
v1h1
…
…
…
…
…
…
…
p11l1
p 21l1
p 31l1
…
…
…
…
…
…
…
p k 11
p112
…
…
…
…
…
…
…
Разряд l1
с1l
m1l
v1l
1
1
p q12
p q13
…
p q1h
1
…
p q1l1
p k 13
…
p k 1h
1
…
Группа предприятий 1
n1
p k 1l1
141
1
1
1
Продолжение табл. 4.1
2
3
4
5
6
7
p121
p 221
p 321
p q 21
p122
p 222
p 322
p123
p 223
p 323
…
…
…
p12h
p 22h
p32h
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
2
p12l
2
2
p 22l
2
2
p 32l
2
p q 22
p q 23
…
pq 2h2
p q 2l
2
8
9
10
11
12
p k 21
Разряд 1
с 21
m21
v 21
p k 22
Разряд 2
с 22
m22
v 22
Разряд 3
с 23
m23
v 23
…
…
…
…
Разряд h2
с2h
m1h2
v1h
…
…
…
…
Разряд l 2
с 2l
m 2l2
v 2l
p k 23
…
pk 2h2
p k 2l
Группа предприятий 2
1
2
2
2
2
2
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
p1r1
p 2 r1
p 3r 1
p qr 1
pkr1
Разряд 1
с r1
mr1
v r1
p1r 2
p 2r 2
p 3r 2
p qr 2
p kr 2
Разряд 2
сr 2
mr 2
vr 2
p1r 3
p 2r 3
p 3r 3
…
…
…
p qr 3
p kr 3
Разряд 3
сr 3
mr 3
vr 3
Группа предприятий r
...
142
Окончание табл. 4.1
1
2
…
…
p1rh
r
…
3
…
p 2 rh
r
…
p1rl r
p 2 rl
p 3 rh
r
…
r
p 3 rl r
4
5
6
7
…
…
…
…
…
…
…
p qrh
9
p krh
r
…
8
r
…
p qrl r
…
p krlr
10
11
12
…
…
…
…
Разряд hr
с rh
m rh r
v rh
…
…
…
…
Разряд l r
с rl r
mrl
v rl r
r
r
r
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
Разряд 1
с s1
m s1
v s1
Разряд 2
сs2
ms 2
vs2
Разряд 3
сs3
ms 3
vs3
...
...
...
...
Разряд hs
с sh
m sh s
v sh
...
...
...
...
Разряд l s
с sl s
msl
p 2 s1
p 3s1
p1s 2
p2s 2
p 3s 2
p1s 3
p2s3
p 3s 3
...
p1sh
...
s
...
p1sl s
...
p 2 sh
s
...
p 2 sl
p 3 sh
...
s
...
s
…
…
…
p 3 sl s
…
...
…
p qs1
p qs 2
p qs 3
...
p qsh
…
…
…
...
s
...
p qsl s
…
...
…
pks1
p ks 2
p ks3
...
p ksh
s
...
Группа предприятий s
p1s1
p ksl s
143
s
s
s
v sl s
При разработке оптимизационной модели количество групп предприятий и
уровней обслуживания (разрядов) может выбираться в зависимости от требуемой точности результатов.
С каждым разрядом услуги можно сопоставить четыре показателя (табл. 4.1):
с – средняя стоимость услуги r-й группы предприятий разряда hr;
rh r
mrh r – число потребителей, которых могут обслужить предприятия r-й
группы по разряду hr (мощность);
m – число потребителей, обслуживаемых предприятиями r-й группы по
rh r
разряду hr;
v – средний коэффициент загрузки мощностей предприятий r-й группы с
rh r
hr -м разрядом обслуживания.
mrh r vrh r mrh r .
(1)
Эти показатели являются показателями государственной статистической отчетности предприятий туристского комплекса и могут быть взяты из официальных источников. При недостаточности официальных данных можно предпринять самостоятельное дополнительное исследование этих предприятий. Эта информация в любом случае является учетной на сервисном предприятии, и для ее
сбора специальных исследований проводить не требуется. Именно эти четыре
показателя являются определяющими при формировании налоговых отчислений
предприятий сферы туристских услуг. Они складываются как результат удовлетворения спроса на каждый конкретный вид услуг. Потребители, покупающие
предлагаемый спектр туристских услуг, различаются как по возможностям потребления, так и по стилю жизни, побуждающему их к определенной модели
потребления, обусловленной комплексностью туруслуги. Поэтому прежде, чем
строить планы по наиболее полному удовлетворению потребителей, необходимо
выделить среди них однородные группы, сходные по спектру и уровню потребляемых услуг. Задача сегментирования рынка потребителей считается важнейшей и от успеха ее решения зависит конечный результат – планирование развития предприятий, обслуживающих потребителей. Сложность задачи заключается
в том, что никто этих групп исследователю предоставить не может. Выделить их
можно только в процессе организации собственных исследований и целенаправленного сбора и обработки маркетинговых данных [1, 79].
На этапе разработки модели можно предположить, что задача сегментирования потребителей решена. В результате ее решения кроме описания сегментов
должны быть определены еще ряд показателей. Необходимо оценить объемы
сегментов или количество потенциальных потребителей, составляющих сегменты: n1, n2, …, nq, …, nk, где q = 1, 2, …, k – номер сегмента потребителей, k – количество сегментов. Отношение к туристским услугам потребители различных
сегментов проявляют, приобретая те или иные услуги в определенных пропорциях.
144
Отношение представителей одного сегмента к услугам одной группы предприятий можно характеризовать частотным рядом ( р , р ,, р ,, р ) .
qr1
Оценить параметры р
( q 1, k , r 1, s, hr
qrh
qr 2
qrhr
qrlr
1, l r ) можно в результате марке-
r
тинговых исследований. Каждый частотный ряд удовлетворяет условию:
lr
hr 1
рqrh
1.
(2)
r
Таким образом, для описания одного сегмента потребителей используется s
частотных рядов. Все частотные ряды в разрезе сегментов потребителей и групп
предприятий составляют матрицу, характеризующую рынок потребителей и их
отношения к спектру предпочитаемых ими услуг (табл. 4.1).
Частотные ряды являются оценками распределения фактических затрат потребителей, которые они несут, пользуясь различными сочетаниями (количественными и качественными) туристских услуг различных групп предприятий
(рис. 4.6). На основе данных табл. 4.1 для каждого сегмента потребителей можно
рассчитать показатель Сq – средних затрат потребителя, складывающихся в процессе потребления услуг всего комплекса предприятий, обслуживающего туристский бизнес:
Cq
s
r 1
П qr
s
r 1
(
lr
hr 1
crh
p
),
r qrhr
(3)
где П qr – средние затраты потребителей q-го сегмента на приобретение товаров
Сегмент потребителей q1
Сегмент потребителей q2
частоты
частоты
и услуг r-й группы предприятий.
Группа
предприятий 1
Группа
предприятий 2
затраты
затраты
……
Группа
предприятий s
затраты
затраты
Рис. 4.6. Распределение затрат двух сегментов потребителей (q1 и q2).
145
После того как была определена основная система экономических показателей и характеристик рынка потребителей, можно сформулировать содержательный смысл оптимизационной модели выбора стратегий развития туристской индустрии. Предполагается, что целью формирования политики развития отрасли
является выбор оптимального набора проектов из портфеля бизнес-проектов,
который можно интерпретировать как серию предложений по созданию новых
объектов, обслуживающих туристов, – A1, A2, … At, …, AT, где t = 1, 2, …, T – номер проекта. С реализацией каждого проекта связаны определенные затраты W1,
W2, …, Wt, …, WT. Каждый проект рассчитан на обслуживание определенного
количества потенциальных потребителей (мощность предприятия в плановом
периоде): a1, a2, …, at, …. aT.
Условия проекта всегда предполагают определение вида услуг и уровня обслуживания (одного или нескольких). Другими словами, по условиям проектов с
каждым из них можно сопоставить свои индексы соответствия r и hr (r – номер
группы предприятия, hr – уровень или разряд предоставляемых услуг), что можно записать как:
at = at (rt, ht).
(4)
Пакет проектов, предлагаемых к реализации, можно описать характеристиками, приведенными в первых пяти столбцах табл. 4.2.
Таблица 4.2
Номер проекта
Сегменты рынка потребителей
услуг туристского комплекса
Мощности
проектов
(чел.)
Стоимости
проектов
(тыс. руб.)
Индексы
соответствия
1
a1
W1
r1 ,h1
2
a2
W2
3
a3
…
Переменные
выбора проекта
Параметры и переменные, описывающие проекты
Сегменты рынка потребителей
услуг туристского комплекса (чел.)
1
2
3
1
x11
x12
x13
…
x1q
…
x1k
r2 , h2
2
x21
x22
x23
…
x2 q
…
x2 k
W3
r3 ,h3
3
x31
x32
x33
…
x3q
…
x3 k
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
t
at
Wt
rt , ht
xt1
xt 2
xt 3
…
x tq
…
x tk
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
T
aT
WT
rT , hT
xT 1
xT 2
xT 3
…
xTq
…
xTk
t
T
146
q
K
Очевидно, что объем средств на реализацию проектов, нацеленных на развитие отрасли, всегда ограничен. Пусть общий объем распределяемых средств
равен W0.
Теперь задачу определения стратегии развития отрасли можно рассматривать как оптимизационную, то есть как задачу выбора из портфеля предложений
такого набора проектов в пределах имеющихся средств W0, реализация которых
должна привести отрасль к желаемым структурным изменениям и экономическому росту.
Мы подошли к ключевому этапу построения модели – определению критерия выбора проектов. От того, как будет сформулирован критерий, зависит и
постановка задачи сегментирования. Сформулируем содержательный смысл одного из возможных вариантов критерия. Для этого произведем серию логических рассуждений. Предлагаемый критерий базируется на том, что в основе сегментирования потребителей лежит оценка уровня их затрат на туристские услуги по всем рассматриваемым видам предприятий, входящих в туристскорекреационный комплекс и обслуживающих рекреантов. Другими словами,
предполагается наличие социально-демографической классификации потенциальных потребителей.
Предположим, что к моменту реализации проектов прогнозируются изменения в уровне доходов представителей сегментов. Естественно рассчитывать на
положительную тенденцию. Это предположение мы определим как первую гипотезу.
Если не принять такую гипотезу, то как можно рассчитывать на экономический эффект от ввода новых объектов сферы услуг, когда при падении уровня
жизни нагрузка и на действующие предприятия уменьшится. На момент ввода
новых проектов мы можем ожидать различный рост экономического благосостояния для различных сегментов.
Предположим, прогнозируется, что каждый сегмент по мере роста благосостояния потенциальных потребителей, из которых он состоит, увеличит свои
средние расходы на покупку пакета туристских услуг Cq на величину Dq%
(q = 1, 2, 3, … k). Очевидно, мы можем полагать, что структура существующего
потребления обусловлена уровнем доходов, а желаемая структура расходов сегмента более совершенна. Таким образом, при повышении уровня доходов менее
обеспеченные слои населения будут изменять структуру расходов не случайным
образом, а устремятся к структуре расходов следующего по уровню благосостояния сегмента. Конечно, за рассматриваемый период большинство из них скорей всего не перейдут в следующий сегмент, но тенденция изменения структуры
потребления туристских услуг будет выдержана. Такое предположение можно
определить как вторую гипотезу. Исключение составляет сегмент с самым высоким уровнем расходов на удовлетворение рекреационных и туристских потребностей. Но для него структуру потребления можно считать оптимальной. В
конце концов, эта гипотеза полностью согласуется с классической моделью иерархии потребностей А. Маслоу.
147
В качестве критерия выбора проектов из портфеля предложений можно использовать сумму модулей разности отклонений смежных частотных рядов сегментов, характеризующих структуру их потребления, по группам предприятий и
уровням обслуживания.
k 1
lr
s
q 1r 1
qr
hr
1
рqrh
r
рq
1rhr
min .
(5)
В формуле (5) элементы частотных рядов, складывающиеся после ввода новых объектов отрасли, отмечены штрихом, а весовые коэффициенты qr :
П qr
qr
s
r 1
(6)
П qr
необходимы для того, чтобы отразить различия важности разных сочетаний или
комплектов (пакетов) товаров и услуг, предоставляемых каждой группой предприятий, для отдельно взятого сегмента потребителей.
Такой критерий, в отличие от распространенных имеет социальную направленность. Оптимизируя структуру туристской отрасли, он способствует не
столько развитию одного отдельного или группы предприятий, сколько созданию фундамента экономического роста всего региона.
Математическая модель задачи имеет четыре группы, отличающихся по
смыслу переменных:
– переменные, отражающие отток потребителей с действующих предприятий;
– переменные, отражающие приток потребителей на действующие предприятия;
– переменные, характеризующие загрузку вновь вводимых предприятий
xtq (t 1, T ; q 1, k ) (матрица X в табл. 4.1);
– бинарные переменные выбора проектов (
t
в табл. 4.2), которые имеют
следующий смысл:
t
1 если проект t выбирается из портфеля предложений A1 , A2 ,, AT .
0 если проект не выбирается
Переменные, относящиеся к первым трем группам, измеряются в одинаковых единицах – количество человек, переменные четвертой группы не имеют
размерности, поскольку представляют собой коды.
Теперь можно перейти к обсуждению содержательного смысла основных
ограничений задачи.
Для этого потребуется сформулировать следующую серию гипотез. Причем,
различные сочетания гипотез будут приводить к различным вариантам модели.
В реальной ситуации необходимо подобрать такую модель, которая бы более
адекватно описывала ее. В качестве примера мы рассмотрим одну из возможных
цепочек логического построения гипотез.
148
Третья гипотеза. Предполагается замкнутость системы потребления. Иначе
говоря, потребители не могут поступать извне. Согласно гипотезе считается, что
загрузка вновь вводимых предприятий происходит за счет перераспределения
потребителей товаров и услуг действующих предприятий. Это предположение в
дальнейшем может быть смягчено. Но на первых этапах построения модели оно
необходимо.
Четвертая гипотеза. С вводом новых объектов потребители могут перераспределяться по уровням услуг в группе предприятий, но только в пределах
своего сегмента, т.е. переход потребителей от сегмента к сегменту невозможен.
Если разрешить переходы, то мы перейдем к другому классу моделей, для которых должны быть установлены иные правила выделения сегментов потребителей.
Пятая гипотеза. Все вновь вводимые предприятия должны иметь тот же
коэффициент загрузки, как и все действующие предприятия той же группы и
уровня обслуживания. Предполагается, что с вводом новых предприятий загрузка ранее действующих предприятий также изменится.
Формализация гипотез приводит к системе ограничений оптимизационной
задачи. Кроме того, система включает ограничение по объему инвестиционного
фонда, ограничения на рост доходов потребителей различных сегментов и ряд
балансовых ограничений. Приведем лишь описание содержательного смысла
основных элементов модели.
С математической точки зрения задача оптимизации инвестиций относится
к классу нелинейных моделей со смешанными переменными (включая бинарные
переменные выбора проектов). Сложность задачи такова, что она не может быть
решена с помощью стандартных программных средств. Поэтому для ее решения
нами был разработан специальный алгоритм, который был реализован в среде
EXCEL. Апробация программы производилась на контрольных примерах реальной размерности. Такой критерий, в отличие от распространенных критериев,
имеет социальную направленность. Оптимизируя структуру туристской индустрии, он способствует не столько развитию одного отдельного или группы предприятий, сколько созданию фундамента экономического роста всего региона.
Рассмотрим числовой пример решения задачи распределения инвестиций. В
примере используются гипотетические данные. В таблице 4.3 приведены основные данные для примера. В таблице 4.4 описан портфель бизнес-проектов,
включающий десять предложений по вводу новых объектов по обслуживанию
туристского комплекса. Проекты заданы показателями: мощность проекта,
стоимость проекта, индексы соответствия по видам услуг и уровням обслуживания. Стоимость предложенных к рассмотрению проектов составляет 50 миллионов рублей. Общий объем распределяемых инвестиций составляет 20 миллионов
рублей. Прогноз роста реальных доходов потенциальных потребителей задан
значениями D1 = 30%, D2 = 20%, D3 =10%.
149
Таблица 4.3
Параметры, описывающие структуру потребления для числового примера
Экономические показатели предприятий
Средняя стоимость услуг
(руб.)
Количество
потребителей
(чел.)
Коэффициент
использования
мощности
n1=10 0000 (чел.)
n2=5 000 (чел.)
n3=2 000 (чел.)
3
4
5
6
7
8
Группа предприятий 1
Разряды
предприятий
Разряд 1
2000
500
0,78
0,01
0,40
0,90
Разряд 2
800
500
0,56
0,01
0,50
0,10
Разряд 3
700
700
0,74
0,48
0,08
0,00
Разряд 4
300
750
0,68
0,50
0,02
0,00
Группа предприятий 2
Группы
предприятий
Сегменты рынка потребителей услуг туристского
комплекса
Разряд 1
2500
670
0,54
0,01
0,38
0,85
Разряд 2
1000
300
0,62
0,02
0,30
0,10
Разряд 3
600
900
0,49
0,30
0,26
0,05
Разряд 4
100
1500
0,47
0,68
0,06
0,00
1
2
150
3
4
5
6
7
8
Группа предприятий 3
Разряд 1
3000
400
0,55
0,00
0,10
0,85
Разряд 2
2000
600
0,35
0,00
0,40
0,05
Разряд 3
600
800
0,69
0,30
0,48
0,05
Разряд 4
150
1200
0,60
0,70
0,02
0,05
Группа предприятий 4
Окончание табл. 4.3
Разряд 1
3500
500
0,50
0,00
0,20
0,75
Разряд 2
2000
1000
0,43
0,10
0,60
0,13
Разряд 3
1000
1000
0,49
0,40
0,14
0,10
Разряд 4
200
1000
0,54
0,50
0,06
0,03
1
2
151
В результате решения оптимизационной задачи определены переменные
2,
3 ,,
10 , определяющие выбор проектов из портфеля предложений (всего
было отобрано 5 проектов), и матрица X плановой загрузки вновь вводимых
объектов, обслуживающих туристский комплекс (последние четыре столбца в
табл. 4.4). Графики, построенные для двух первых групп предприятий, можно
построить для третьей и четвертой групп также.
Для того чтобы частотные ряды распределения потребления не менялись
очень резко, можно ввести ограничения, отражающие инерционность потребителей. Ее можно учесть, если для каждого элемента всех частотных рядов ввести
некоторое пороговое значение % допустимого изменения.
1,
Таблица 4.4
Параметры и переменные, описывающие проекты
Сегменты рынка потребителей
услуг туристского комплекса
Номер
проекты
Переменные
выбора проекта
Индексы соответствия
Сегменты
рынка потребителей услуг
туристского
комплекса
Мощности
проектов
Стоимости
проектов
50
4000
r1
1, h1
1
1
1
0
50
0
2
60
3500
r2
1, h2
2
2
0
0
0
0
3
100
15000
r3
2, h3
1
3
0
0
0
0
4
100
8000
r4
2, h4
2
4
1
0
0
0
5
60
7000
r5
2, h5
3
5
0
0
0
0
6
150
5000
r6
2, h6
4
6
1
93
0
0
7
100
4000
r7
3, h7
1
7
0
0
0
0
8
100
2000
r8
3, h8
2
8
1
0
0
40
9
50
1000
r9
4, h9
2
9
1
0
0
0
10
30
500
r10
4, h10
3
10
0
0
0
5
1
2
3
На рис. 4.7 и 4.8 представлены частотные ряды распределения потребителей
двух смежных сегментов для двух групп предприятий до и после ввода новых
проектов.
152
0,60
сегмент 1
сегмент 2
сегмент 1
0,80
сегмент2
0,70
0,50
0,60
0,40
0,50
0,40
0,30
0,30
0,20
0,20
0,10
0,10
0,00
0,00
Разряд 1
Разряд 2
Разряд 3
Разряд 1
Разряд 4
Разряд 2
Разряд 3
Разряд 4
группа предприяти й 1
группа предприятий 1
Рис. 4.7. Структура загрузки группы предприятий 1 до и после ввода
новых объектов
Если % взять очень маленьким, то может оказаться, что не все дополнительные средства будут истрачены. Для определения порогового значения можно произвести эксперимент.
сегмент
1
0
сегмент 2
Ряд 1
0,90
,80
0,70
0,80
0,60
0,70
Ряд 2
0,60
0,50
0,50
0,40
0,40
0,30
0,30
0,20
0,20
0,10
0,10
0,00
0,00
Разряд 1
Разряд 2
Разряд 3
Разряд 1
Разряд 4
Разряд 2
Разряд 3
Разряд 4
группа предприятий 2
группа предприятий 2
Рис. 4.8. Структура загрузки группы предприятий 2 до и после ввода
новых объектов
На этапе формирования модели можно предполагать, что задача сегментирования потребителей решена. Во-первых, само наличие сегментов потребителей услуг не вызывает сомнения. Во-вторых, такое предположение необходимо,
поскольку именно используемая модель определяет перечень необходимых параметров и соответственно направления исследований по их оценке.
В результате решения задачи сегментации рынка потребителей кроме описания сегментов должны быть оценены их объемы или количество потенциальных потребителей, составляющих сегмент:
n1, n2, …, nq, …, nk,
где q = 1, 2, …, k – номер сегмента потребителей, k – количество сегментов.
Отношение к услугам потребители различных сегментов проявляют, приобретая те или иные услуги в определенных пропорциях. Отношение представителей одного сегмента к услугам одной группы предприятий можно характеризовать частотным рядом:
lr
hr 1
рqrh
r
153
1.
Все частотные ряды в разрезе сегментов потребителей и групп предприятий
составляют матрицу, характеризующую рынок потребителей и их отношения к
комплексу предпочитаемых услуг (табл. 4.1).
Опираясь на эти данные, можно рассчитать для каждого сегмента потребителей показатель cq – средние затраты потребителя, складывающиеся в процессе
потребления услуг всего комплекса предприятий, обслуживающего туристский
бизнес:
cq
s
r 1
(
lr
hr 1
crh
p
).
r qrhr
После того как была определена основная система экономических показателей и характеристик рынка потребителей, можно сформулировать содержательный смысл оптимизационной задачи.
Предполагается, что целью формирования политики развития отрасли является выбор оптимального набора решений из портфеля возможных предложений, который можно интерпретировать как серию предложений по созданию
новых объектов, обслуживающих туристов – A1, A2, … At, …, AT, где t = 1, 2, …,
T – номер проекта.
С реализацией каждого проекта связаны определенные затраты W1, W2, …,
Wt, …, WT.
Каждый проект рассчитан на обслуживание определенного количества потребителей (мощность предприятия в плановом периоде): a1, a2, …, at, …. aT.
Условия проекта всегда предполагают определение вида услуг и уровня обслуживания. Иначе говоря, по условиям проекта каждому проекту можно сопоставить свои r и hr, например:
at = at (rt, hr).
Понятно, что объем средств на реализацию проектов, нацеленных на развитие отрасли, всегда ограничен. Допустим, общий объем распределяемых
средств – W0. Тогда с содержательной точки зрения оптимизационную задачу
можно сформулировать как задачу выбора такого количества конкретных проектов, которые обеспечили бы наиболее высокие темпы развития предприятий туристской индустрии и туристской инфраструктуры, относящихся к туристскому
кластеру, искусственно строящемуся, а реализация их укладывалась бы в отведенную сумму средств W0. Основу модели для разработки инвестиционной стратегии составляет матрица, описывающая структуру потребления (табл. 4.1).
Система ограничений и критерий эффективности могут принимать и другой вид
в зависимости от приоритетных направлений изменения структуры кластера.
В последние годы все большее распространение находят экономические модели управления, основанные на кластерном подходе. Этот подход в нашей
стране получил распространение после публикации монографии М. Портера [120]. Попытки развития теоретических основ концепции экономического
кластера и исследования возможностей использования теории в пространстве
российской экономики были предприняты в недавно вышедших монографиях
отечественных ученых. Нам близка точка зрения, что кластерный подход является эффективным инструментом для стимулирования регионального развития,
154
которое проявляется в увеличении занятости, конкурентоспособности региональных производственных систем и др.
Необходимо отметить, что научные дискуссии по поводу терминологического и содержательного использования понятия кластеров продолжаются. Относительно экономических кластеров мы придерживаемся наиболее распространенной точки зрения [120], что «кластер – это сеть поставщиков, производителей, потребителей, элементов промышленной инфраструктуры, исследовательских институтов, взаимосвязанных в процессе создания добавочной стоимости.
Данный подход основывается на учете положительных синергетических эффектов региональной агломерации, т.е. близости потребителя и производителя, сетевых эффектах и диффузии знаний и умений за счет миграции персонала и выделения бизнеса».
Механизм формируется путем разработки содержательных гипотез по выполнению условий развития рынка потребителей туристских услуг. Кроме этого
в модели могут быть определены общие стратегии развития индустрии, реализация которых должна привести к желаемому результату – изменению структуры
потребления в сторону товаров/услуг, обладающих более высокой потребительской стоимостью.
4.3. Модели мотивации потребителей, выбор целевых рынков
и стратегии сегментирования и позиционирования на основе модели
использования продукта на рынке туристских услуг
Для упрощения процесса выработки базовых стратегий на предприятиях
сферы туризма мы предлагаем еще три модели. Рассмотрим варианты логических схем, которые соответственно являются основой для разработки моделей
мотивации потребителей туристских услуг (рис. 4.9–4.11).
Рис. 4.9. Модель «непрерывного подъема»
155
Ключевым моментом содержательной постановки задачи при разработке
инвестиционной стратегии является учет особенностей конъюнктуры рынка потребителей.
От того, как предполагается выстроить механизм учета конъюнктуры, будет
зависеть конечное представление модели, и математическое в том числе. В качестве основного дискриминантного признака вводится система возможных видов
отдыха: A0, A1, A2, …, Ak, или целей (мотиваций) потребителя услуг туристской
сферы. Примерами видов отдыха могут быть: отдых в санатории, турпоездка за
рубеж, поездка к родственникам и т.д. Неиспользование отпуска в рассматриваемый период условно считается видом отдыха A0. Виды отдыха упорядочены
по возрастанию уровня затрат. Поэтому и возникает непрерывный подъем уровня затрат от одного вида отдыха к следующему. Модель предполагает наличие
некоторого механизма, позволяющего сегментировать потенциальных потребителей по предпочтениям к видам времяпрепровождения отпуска.
Оценки объемов сегментов обозначим соответственно: n0, n1, n2, …, nk (на рисунке мощность сегмента интерпретируется как радиус окружностей, описывающих сегменты).
С каждым видом отдыха связано потребление определенного набора услуг.
Конечно, в каждом конкретном случае расходы могут существенно отличаться.
Тем не менее, каждый сегмент можно сопоставить с некоторой величиной средних затрат на вид отдыха. (Координата центра окружности по оси стоимости.)
Стрелки означают движение потребителей между сегментами, возникающее как
реакция на совершенствование структуры предложений туристских услуг, которое происходит в результате реализации управленческих решений.
Цель управления состоит в расширении рынков потребления с более высоким уровнем обслуживания за счет перераспределения потребителей между
смежными сегментами. Для сложившегося сегодня образа жизни жителей Приморского края характерно не только неиспользование полноценных отпусков, но
и широкий разброс их продолжительности. Для того чтобы затраты на отдых
сделать сопоставимыми, необходимо использовать механизм нормирования затрат по продолжительности отпуска.
Ключевой гипотезой модели является то, что представитель конкретного
сегмента выбрал данный вид отдыха в связи с ограничением денежных средств.
Другими словами, он бы предпочел вид отдыха в отпускное время с более комфортными и соответственно более дорогостоящими услугами, если бы располагал достаточными для этого средствами.
Для данной модели имеет принципиальное значение оценка потребителем
возможной дополнительной полезности (степени удовлетворенности), которую
он мог бы получить при переходе к ближайшему по стоимости виду отдыха. Дополнительная полезность на единицу затрат потребителя создается дополнительными инвестициями в систему обслуживания данного вида отдыха. Благодаря ей возникает притягательность сегмента.
Считается, что некоторая часть потребителей одного сегмента при превышении определенного уровня полезности дополнительной единицы затрат на
отпуск в будущий отпускной период перейдет на следующий уровень потребления. Но он скорей всего не сможет перешагнуть через одну ступень.
156
Однако модель допускает и обобщение, разрешая переходы не только на соседние, но и на другие уровни. Для этого надо ввести распределения вероятностей переходов. Но это слишком усложнит модель как с точки зрения наглядности, так и увеличения количества параметров, которые и так не просто оценить.
Данная модель допускает наличие определенной части потребителей, приверженных к данному виду отдыха не по стоимости отпуска, а по «пристрастию».
Встречаются, например, такие люди, которые не при каких условиях не променяли бы своего пристрастия посвятить основную часть отпуска рыбалке. Есть
такие, которые будут копить деньги, отказывая себе в чем-то в течение года, для
того чтобы провести отпуск в горах. Процент приверженцев к отдельным, любимым ими видам отдыха обозначим как Ri. Рассмотрим модель с позиции планирования развития отрасли туруслуг, предполагающего инвестирование
средств в объекты туриндустрии, обслуживающие различные сегменты по видам
отдыха. Распределение средств по сегментам представляет собой план развития
индустрии. Рассмотренная выше модель пригодна для части населения, имеющего не столь высокие доходы, и не применима к людям, которые могут позволить относительную свободу в выборе вида отдыха в отпускное время. В этом
случае будет более пригодна модель, которую в работе предложено называть
моделью «центрального элемента» (рис. 4.10).
Рис. 4.10. Модель «центрального элемента»
157
Реакция потребителей на управленческие решения состоит в переходах потребителей из одних сегментов в другие.
Рассмотрим аксиоматику этой модели. Главная гипотеза модели состоит в
том, что население относительно свободно в выборе вида отдыха. Известно, что
в рассматриваемый период (обычно год) распределение потребителей по сегментам видов отдыха сложилось по схеме n0, n1, n2, …, nk (n0 – количество человек, не использующих отпуск).
Предполагается, что среди всех сегментов наблюдается некоторый вид отдыха, которому отдают предпочтение наибольшее количество людей. Пусть этот
вид отдыха имеет i-й (на рис. 4.10 i=8) порядковый номер и ему соответствует
объем сегмента ni. В силу принципа центрального элемента предполагается, что
этот вид отдыха будет притягивать в следующий период новых приверженцев.
Так же как и в предыдущей модели, в каждом сегменте предполагается наличие
некоторого количества приверженцев к определенному виду отдыха (Ri).
Целью принятия управленческих решений может быть создание условий
для перераспределения части потребителей из сегмента центрального элемента,
соответствующего более распространенному виду отдыха, в пользу менее распространенных видов, но более дорогостоящих в силу своей уникальности, либо
повышенной комфортности, или высокого качества. Приток потребителей в
центральный элемент из сегментов с меньшими затратами на отдых, чем в центральном элементе, должен происходить автоматически ввиду его распространенности и высвобождения части мощностей за счет освоения новых видов отдыха.
Конечно, в реальной жизни возможны обмены не только с центральным
сегментом, но и между любыми другими сегментами, однако модель этого не
допускает. Предполагается, что количеством таких переходов можно пренебречь
по сравнению с количеством переходов в сегмент «центрального элемента». Более того, управленческие решения должны способствовать движению в нужном
направлении.
Графическое представление этой модели сложнее, чем предыдущей, поэтому дадим ему некоторое пояснение.
Вводится понятие разреза как серии равноотстоящих вертикальных линий.
Количество разрезов определяется по формуле:
= k/2 , если k нечетное;
= k/2 +1, если k четное;
k – количество видов отдыха.
В начале координат изображается окружность, представляющая сегмент
людей, не использующих отпуск. Окружность, соответствующая центральному
элементу, располагается на разрезе с номером rk= k/2 . Радиусы окружностей,
как и ранее, ассоциируются с объемами сегментов. На одном разрезе с центральным сегментом изображаются сегменты, соответствующие сегментам потребителей, несущим максимальные и минимальные затраты на вид отдыха. После чего эти два сегмента исключаются из списка. На разрезе справа от центрального размещается следующая пара сегментов, соответствующая сегментам
158
рынка, несущим максимальные и минимальные затраты на отдых из оставшегося списка. Следующая пара изображается слева и т.д.
Для планирования развития отрасли на уровне края необходимо оценить в
процентном отношении степень притягательности центрального сегмента для
всех сегментов с более низким уровнем качества и стоимости услуг.
Реальная жизнь намного сложнее, чем модель. Например, при выработке
критериев или индикаторов оценки уровня развития объектов туристской индустрии необходимо учитывать то, что многие объекты увеличивают привлекательность сразу нескольких видов отдыха. Отдельные объекты могут, кроме отдыха, быть социально значимыми и будут иметь приоритет для вложения инвестиций при прочих равных условиях [14, 68].
В модели также можно учесть то, что при планировании отпускного времени могут быть использованы не один, а несколько видов отдыха и т.д. При анализе реальной ситуации целесообразно применять несколько различных моделей, переходя от более простой к более сложной.
Специально для преодоления эффекта сезонности была разработана третья
модель, которая была так и названа «сезонной» (рис. 4.11).
Рис. 4.11. «Сезонная» модель
Исследования, произведенные в работе, показали, что значительная часть
населения либо вообще не использует годовой отпуск, либо проводит его дома.
Это существенный резервный потенциал вовлечения населения в использование
туристских услуг. С другой стороны, большинство людей предпочитают использовать отпуск в летние месяцы. Иначе говоря, эффект сезонности можно выде159
лить как преобладающий. Поэтому результаты, полученные с помощью двух
предыдущих моделей, целесообразно было бы сравнить с результатами модели,
учитывающей сезонную составляющую.
В модели приняты следующие обозначения:
n0 – объем сегмента потребителей, не использующих отпуск в течение года;
ni – объемы сегментов потребителей, использующих отпуск в определенный
сезон (i = 1, 2, 3, 4);
mi – объем сегментов потребителей, проводящих отпуск в i-м сезоне дома
(i = 1, 2, 3, 4);
Ri – процент приверженцев к отдельным, любимым ими, видам отдыха
(i = 0, 1, 2, 3, 4).
Рассматриваемая модель при соответствующем обеспечении исходными
данными может быть представлена даже с разбивкой по месяцам.
Управленческие решения, способствующие разработке и совершенствованию сезонных объектов туристской отрасли, должны быть направлены на то,
чтобы вовлечь новых потребителей в использование сезонных видов отпуска
(стрелки из сегментов n0, m1, m2, m3, m4 в направлении сегментов n1, n2, n3, n4) и
обеспечить более равномерное использование объектов туристской отрасли по
сезонам (стрелки из сегмента n3 в направлении сегментов n1, n2, n4).
Все три модели предполагают развитие туристской индустрии за счет расширения рынков и создания конкурентной среды, предусматривающее создание
более высокого уровня материально-технической базы туристских предприятий
и увеличение количества таких предприятий, которые реализуют турпродукт по
доступным ценам. Это выражается в переходе части потребителей из одних сегментов в другие, стоимость услуг в которых выше. На первый взгляд это предположение может показаться не реальным. Однако при более внимательном рассмотрении процесса можно выделить мотивации такого поведения потребителей. Предположим, что вводится какая-то группа предприятий, обслуживающих
отдельный сегмент потребителей. На практике привлекательность такого сегмента будет расти.
Во-первых, предприятия, обслуживающие этот сегмент рынка, увеличивают
общий объем рекламы. Потребители услуг позволяют этому виду отдыха становиться более модным и престижным. При достаточном количестве этих предприятий вступает в действие механизм конкуренции предприятий, обслуживающих сегмент, что стимулирует их предпринимать действия по более полному удовлетворению потребителей и предоставлению услуг высшей потребительской ценности. Растут качество и разнообразие услуг.
При вводе разных групп объектов туристской индустрии притягательность
сегментов будет различна. Оценить количественно величину притягательности
не просто. Ниже при рассмотрении формального описания моделей будет введен
один из возможных способов оценки притягательности. Притягательность ограничивается как размером увеличения расходов, так и стремлением сохранить
образ жизни. Одним из универсальных критериев для всех трех моделей можно
было бы использовать количество всех переходов потребителей в направлении
потребления более высококачественных и поэтому более дорогостоящих услуг.
Рост сегментов с более развитым обслуживанием является важнейшим показа160
телем развития индустрии. Значимость такого критерия особенно важна, когда
отрасль находится только на этапе становления, когда главная проблема отрасли – слабое развитие инфраструктуры.
Модели, рассмотренные в этом параграфе, исходят из конъюнктуры потребительского рынка, зафиксированной в процессе исследования поведения потребителей, и предназначены для выработки решений, способных изменить картину в нужном направлении или стимулировать мотивацию потребителей услуг
регионального туристского комплекса.
Предложенные модели предназначены для выработки системы приоритетов,
связанных с вложением инвестиций в развитие туристской индустрии.
Стратегическое планирование должно учитывать и специфику объектов.
Предпочтение должно быть отдано в первую очередь объектам двойного назначения, потому что специфика индустрии такова, что возведение одного нового
объекта не может существенно изменять конъюнктуру рынка туристских услуг.
Для привлечения туристов должна претерпеть заметное изменение вся инфраструктура индустрии, а эта задача неразрешима в короткие сроки.
Среди объектов двойного назначения [81] предпочтение надо отдавать объектам, которые вызовут лавинообразный процесс создания сопутствующих
предприятий малого бизнеса, на которые вообще не требуется централизованных вложений денежных средств.
Каждая из представленных в данной главе моделей требует наполнения определенной системы данных. От того, насколько правильно организован процесс
сбора данных, зависит достоверность выводов, которые можно получить с помощью моделей [55, 57, 107–108, 115].
Может сложиться ситуация, что какие-то данные менее доступны, чем другие. Отдельные элементы можно сегодня оценить вообще только экспертно через фокус-группы. Тем не менее, модели могут быть сегодня использованы с
теми данными, которые доступны, а в дальнейшем уточнены.
Рассмотренные модели обладают большим сходством в области выработки
критериев и формирования сегментов рынка. Это сходство определяет выбор
специфического набора методов и инструментальных средств обработки данных [1, 4–7, 13, 18, 19, 26, 36, 60, 114].
В качестве метода сбора данных был использован опрос населения края с
помощью анкет. Для анализа данных, полученных в результате исследования
поведения потребителей, в работе использовались методы многомерного анализа данных [11, 17–18, 31, 102, 105], и среди них – такие мощные средства анализа данных, как методы и алгоритмы многомерной классификации и распознавания образов [65, 67].
В основу исследования предпочтений потребителей туристских услуг [62–
63, 69] был положен принцип системного подхода, требующий рассмотрения
всех элементов системы: в их взаимосвязи и ориентации на главную цель – принятие решений по развитию отрасли. В поле исследования попадают все элементы системы: от выработки гипотез относительно сегментирования потребителей
до выработки рекомендаций для системы управления развитием туристской индустрии.
161
Сегментирование на основе многомерной классификации выявило наличие на внутреннем потребительском рынке туристских услуг Примо рского края наличие 4-х сегментов: потребителей полного пакета услуг, потребителей неполного пакета, потребителей специализированного проду кта и не потребителей [79]. В связи с этим уместно применение для компаний, производящих туристский продукт, сегментирования и выбора цел евых рынков при помощи подхода на основе принципа использования пр одукта или модели потребления продукта. В этих условиях различают такие
целевые рынки, как «не потребители» категории; существующие потребители продукта; потребители конкурентов; потребители стандартного пр одукта (солнце, море, пляж), потребители специализированного продукта.
В настоящее время в Приморском крае наиболее развиты два вида т уризма: пляжно-купальный в летнее время года и поездки в Китай в течение года, поэтому имеет смысл в моделях «непреры вного подъема» и
«центрального элемента» использовать сегментирование не по видам т уризма или мотивации потребителей, а по принципу использован ия продукта или модели потребления, что облегчит процесс выработки страт егии
компании. Рассмотрим цели менеджмента при таком подходе к сегмент ированию.
Потребители продукта. Отправная точка в отборе целей для установленных продуктов и услуг лежит в исследовании текущих потребителей.
Получив новую информацию о продукте, потребитель связывает ее с уже
имеющимся у него знанием продукта. На текущих потребителях должно
быть сфокусировано внимание из-за высокой вероятности активации у них
ассоциаций, связанных с продуктом, и поэтому они – наиболее вероятные
кандидаты на повторную покупку. Данная стратегия обусловливает цель,
состоящую в том, чтобы увеличить потребление продукта, провоцируя его
все большее использование текущими потребителями. Сохранение клие нтов в течение длительного периода всегда демонстрирует с ущественное
увеличение прибыли компании. Исследования показывают, что увелич ение задержания клиента по времени всего лишь на 5% может закончиться
соответствующим увеличением в прибыли на 100%. Из-за высокой стоимости привлечения клиенты многих фирм выгодны только тогда, когда
отношения длятся более года. Если сохранение клиента обходится дорого
и существует мало возможностей широко использовать клиентскую базу,
текущая стратегия может сосредоточиваться на привлечении большего количества потребителей продукта с тем же самым профилем, что и текущие
потребители.
Эффективность фокусирования на текущих потребителях делает их
главной стратегией развития компании. Уровень использования продукта
может являться основанием для детализации стратегии сегментирования.
Для многих продуктов скорее свойственно сосредоточиться на крупных
потребителях, чем на более широкой категории всех потребителей, потому
что крупные потребители продукта часто являются причиной непропо рциональной доли объема продукта. Таким образом, основная задача м енеджмента предприятия состоит в том, чтобы сохранить текущих потреб и162
телей и особенно крупных потребителей продукта. Когда продукт нах одится в состоянии спада, задачей менеджера является замедлен ие этого
процесса за счет фокусирования на текущих пользователях. Когда для в ыбора целевых рынков рассматриваются другие сегменты, необходимо
прежде всего при этом оценить воздействие на текущих потр ебителей.
Потребители конкурентов. Когда категория продукта растет медленно, жизнеспособной стратегией может стать ориентация на потребителей
конкурентов. Успех этой стратегии зависит от способности фирмы уб едить потребителей в превосходстве своего продукта по сравнению с ан алогичным продуктом конкурента.
Однако представление продукта, который воспринимается как прево сходящий, часто не достаточно для того, чтобы превзойти конкурентов.
Вступивший в силу продукт может быть так тесно связан с выгодой, что
заявления о превосходстве над этой выгодой атакующим продукто м заканчиваются большим ростом продукта, вступившего в силу, особенно
если конкурент контратакует, чтобы остановить падение доли рынка. Т акие реакции особенно вероятны, когда речь идет об основном бизнесе. Т аким образом, сильный конкурентоспособный ответ может быть обусловлен нападением на основной бизнес и цель конкурента.
«Непотребители» категории. Когда потребление текущими потребителями продукта больше не предоставляет реальной возможности для ро ста из-за насыщенности рынка аналогичными продуктами и субститутами
или возможность атаковать цели конкурентов очень мала, уместно пр оанализировать возможность привлечения тех, кто не являлся ранее потр ебителем продукции данной категории. Только сегмент «непотребителей»,
который служит основанием для рассмотрения, состоит из тех, кто входит
в категорию впервые. Цель состоит в том, чтобы привлечь этот сегмент к
вашему продукту. Важно определить момент появления на рынке нового
покупателя своеобразной «точкой входа» на рынок.
Многие категории продукта имеют потенциальных потребителей, которые могут войти в категорию при наступлении некоторой стадии их
жизни или какого-либо события. Идея, лежащая в основе стратегии точки
входа, такова: 1) определить, кто войдет в категорию, т. е. кто может стать
потребителем; 2) определить, когда этот вход вероятен; 3) сориентировать
потенциального потребителя на ваш продукт. Точка входа аналогична
стратегии первопроходца, но здесь скорее потребитель – новичок для категории, чем продукт для рынка.
Ориентация на точку входа – это особенно привлекательная стратегия
при присутствии двух обстоятельств. Первый фактор – уровень проникновения продукта, который определяет процент потребителей к атегории,
пользовавшихся продуктом в течение определенного периода времени
(обычно один год, хотя он меняется в зависимости от интервала между
покупками).
Второе необходимое условие для того, чтобы сделать точку входа
жизнеспособной стратегией, – это формирование высокой преданности и
163
лояльности по отношению к продукту, то есть его способности сохр анить
потребителей-приверженцев продукта.
Ориентация на точку входа ограничивает стратегию фирмы воздейс твием на потребителей, которые только входят в рынок. Когда эта цель, как
считают, становится слишком узкой, ориентация на точку входа может
быть дополнена другими стратегиями планирования, например поддержанием текущих потребителей.
Другой подход к привлечению непотребителей заключается в формировании категории и в формировании бренда. В отличие от целей точки
входа, где потребители, вероятно, войдут в категорию в некотором пункте,
формирование категории сфокусировано на индивидуумах, которые не
имеют никакого намерения использовать категорию, к которой принадл ежит продукт. Целевые группы могли бы быть составлены из тех, кто не
использует категорию или же использует ее, но не для той цели, которую
имеет в виду фирма. Главное в формировании категории заключается в
том, чтобы убедить людей в необходимости достижения некоторой цели,
используя одну категорию, пренебрегая другой. Формирование катег ории – подходящая стратегия, когда насыщенность категории недостаточна
и у фирмы есть средства, которые, как она считает, будут способствовать
росту спроса на ее продукт, принадлежащий этой категории.
Категория может не насыщаться при разных обстоятельствах, напр имер, когда категория новая. В этих случаях распространение информации
о категории может увеличить ее потребление. Но может также быть н едостаток насыщенности в зрелой категории, которая потеряла свою потр ебительскую основу.
Существуют разнообразные приемы, используемые для того, чтобы
направить спрос, обусловленный формированием категории, на продукт
фирмы. Наиболее часто предполагают, что продукты привлекут продажи
категории пропорционально их доле рынка. Таким образом, в формировании категории участвуют рыночные лидеры. Но лидерство по рыночной
доле – это всего лишь одно средство направления спроса на катег орию к
определенному продукту. В отсутствие рыночного лидерства фирмы с х орошими менеджерами по продажам могли бы использовать рекламирование для того, чтобы одновременно формировать категорию и побуждать
своих продавцов ориентировать потребительский спрос на продукт с ра зработанным для него марочным продуктом или брендом фирмы в этой к атегории.
При использовании стратегии нацеливания на формирование катег ории важно контролировать конкурентов, не являющихся лидерами рынка.
Для быстрого роста категории можно привлекать к формированию катег ории именно эти фирмы или даже альянсы из них. В этом случае уместно
нести расходы для поддержания роста и категории, и бренда. Ког да запланированы формирование категории и формирование бренда, как правило,
необходимы отдельные стратегии для того, чтобы потребитель четко
представил себе возможные результаты своего выбора.
164
Главное препятствие для внедрения стратегии формирования катег ории – это недостаток уверенности в том, насыщается ли спрос в кат егории.
Оценка уровня насыщенности – это проблема, получающая решение из
опытных данных, с помощью которых исследуются причины отказа людей
использовать категорию. Перспективы успешного формирования категории гораздо шире, если маркетинговое исследование исходит из предп оложения, что снижение роста спроса вызвано недостатком понимания п отребителями преимуществ той или иной категории. И наоборот, эти пе рспективы неопределенные, если проблема кроется в отрицательном отношении к самой категории. Ситуация, при которой потребители, однажды
использовавшие категорию, прекращали потребление, не может рассма триваться в качестве основания для вывода о наличии благоприятных пе рспектив формирования категории, пока не появляется новая информация о
категории после того, как потребители использовали этот продукт. Вряд
ли удастся заставить потребителей использовать продукт, пока не появи тся информация о результатах потребления подобных продуктов, которые
ранее не были известны. Кроме этого, понимание степени насыщенности и
уместности формирования категории может быть получено в соответствии
с оценкой того, как бренд работает на продвижение этой катег ории.
Практика показывает, что есть случаи, когда фирма исполь зует как
формирование категории, так и точку входа для того, чтобы привлечь кл иентов.
Использование бренда и категории – первичные базы для стратегии
фокусирования и сегментирования. Но чтобы сделать стратегию опер ативной, полезно идентифицировать факторы, которые совместно изменяются или коррелируют с использованием бренда. Демографические корр еляты использования определяют, кто пользуется этой категорией и ра зличными брендами, и руководят выбором того, где распределять продукт
и где его рекламировать. При этом важно иметь информацию о повторных
и последующих покупках продуктов категории и брендов в ней, при о тсутствии которой встает необходимость проведения маркетингового и сследования для целевой идентификации сегментов потребителей, испол ьзующих их. Эта информация важна для того, чтобы описать демографический профиль потребителей крупных, умеренных и мелких в различных
категориях; потребительский профиль тех, кто использует бренды фирмы
и конкурентов, так же как профиль этих групп, касающийся их привычек
использования средств информации и модели поведения при потреблении
[79, 81, 84–85, 88, 92].
Ранее мы были сосредоточены на ситуациях, в которых у фирмы есть
установившаяся клиентская база. Прилагая усилия для своего роста, фи рма также может расширять свою осведомленность о новых рынках или ресурсах. Чтобы в этой ситуации более эффективно осуществить сегмент ацию и предложения сделать адресными, прежде всего, необходимо опр еделить, в каких направлениях следует усилить компетентность и спосо бности фирмы объединять, создавать и реконфигурировать внутренние и
внешние компетенции, создавать новые сочетания ресурсов. По мере того
165
как окружающая бизнес-среда становится все сложнее, все более конкурентной и все менее предсказуемой, компания, если хочет выжить, должна
работать на более высоком уровне и задействовать широкий спектр сп особностей. Развитие многочисленных способностей и достижение прево сходства по всему диапазону показателей деятельности ставят перед ко мпанией управленческие дилеммы, которые невозможно разрешить как
простой компромисс. Компания должна быть эффективной сегодня и о дновременно адаптироваться к будущему; она должна производить продукты по низкой стоимости и разрабатывать инновации. Как показывает пра ктика, успех фирмы зависит от того, как она создает потребительскую ценность и насколько ею изучена цепочка добавления ценности продукту.
Применяют три подхода к решению этой проблемы: оперативное прево сходство, лидерство продукта и близость к потребителю. Каждый из них
требует определенных знаний и стратегий в разных сферах.
Оперативное превосходство. Фирмы, являющиеся оперативно превосходными, прежде всего не новаторы в плане продукта или обслужив ания, при этом они не развивают глубоких, непосредственных отношений с
клиентами. Вместо этого они обеспечивают средними, рассчитанными на
широкие массы рыночными продуктами, которые могут обращаться к ма ссе потребителей в какой-либо категории, предлагая лучшую цену с наименьшим неудобством. Фирмы с такой ориентацией владеют: 1) основными деловыми процессами, которые усиливают системы распределения и
обеспечивают беспрепятственное обслуживание; 2) структурами, которые
имеет сильную, центральную власть и конечный уровень полномочий;
3) системами управления, поддерживающими стандарт операционных
процедур; 4) культурой фирмы, действующей предсказуемо и полагающей,
что один и тот же масштаб деятельности пригоден для всех.
Лидерство продукта. Фирмы, которые ориентируются на лидерство
продукта, разрабатывая новые и лучшие продукты, часто способствуют
устареванию своих собственных продуктов. Поступая таким образом, они
должны быть готовы к ответу на три вызова. Один из них – необходимость
развития своего творческого потенциала, чтобы обеспечить непрерывный поиск и
выявление новых потребностей. Другой вызов – необходимость обеспечения быстрого вывода продукта на рынок. И третий вызов – необходимость обеспечения лидерства продукта за счет представления на рынке самой последней технологии или
лучшего нового обслуживания.
Компании лидерства продукта обладают процессами основного бизнеса, которые питают идеи, переводят их в продукты и умело размещают их на рынке. У
них есть органично действующая структура; системы управления, поощряющие
инновационные способности работников и новые успехи продукта; культура
фирмы, которая экспериментирует и думает нестандартно.
Близость к потребителю. Фирма, которая выбирает отношения с клиентами в качестве своих базовых инструментов при производстве ценности, озабочена предпочтениями и поведением своих клиентов. Такая фирма предлагает решение проблемы
покупателя и таким образом добивается близких с ним отношений.
166
Наличие трех подходов к конкуренции не предполагает концентрации всех ресурсов фирмы на чем-то одном. Разумным обычно считается следующее: преуспевающие фирмы соответствуют стандарту чаще всего по двум направлениям и превосходят конкурентов в выполнении третьего.
Когда фирма следует какому-либо принципу при сегментации и выборе целевых рынков, это отражается на ее стиле руководства, структуре, процессах и
культуре. Таким образом, фирмы не могут легко замещать принципы или применять различные принципы для различных рынков. При вступлении в существующую категорию, в которой фирма предварительно не конкурировала, главная задача состоит в том, чтобы сегментировать рынок с учетом потенциальной стратегической цели. Эта цель должна обеспечить достижение требуемой ценности, которая
может быть создана используемым фирмой принципом при выводе на рынок соответствующих продуктов.
Учитывая вышеизложенное, можно сказать, что для нового участника с установленным принципом поведения на рынке привлекательность альтернативных
способов сегментации рынка определяется так: идентифицирует ли этот принцип
цель, которая найдет выгоду, создающую привлекательность, и таким образом захочет
переключиться с конкурирующих продуктов на продукт этого участника. Здесь оказывает влияние также и то, соответствует ли идентифицированная цель другим
ограничениям, налагаемым принятым принципом. Когда применяется принцип оперативного превосходства, в большинстве случаев важно, чтобы цель была достаточно
значимой.
Когда осуществляется принцип лидерства продукта, фирма, которая следует
ему, много вкладывает в научно-исследовательские группы, может создавать новые
продукты.
Задача состоит в том, чтобы сегментировать рынок по целям, которые обслуживаются несколькими продуктами, и сфокусироваться на потребителях, чья цель
лучше обслуживается новым продуктом, чем существующими.
Первоначально целевой сегмент для «новых» продуктов может быть по размерам скромен. Однако необходимо среди потребителей самой современной технологии
вызвать понимание того, что эти продукты достойны своей высокой цены. Кроме
этого, если долгосрочной целью компании является широкое распространение продукта, желательно также, чтобы целевые потребители служили лидерами мнений
для ускорения принятия и распространения продукта.
Наконец, когда осуществляется принцип близости к клиенту, мотивация для
выхода на новый рынок может возникнуть из неудовлетворенных потребностей
текущей клиентской базы фирмы. Фокусирование на потребностях клиентов может
выявить возможность развития продуктов, которые являются новыми для фирмы.
В результате начальная сегментация и задача фокусирования в значительной степени уже будут выполнены. Однако могут появиться возможности увеличить текущую клиентскую базу, используя новый продукт или услуги, чтобы привлечь
новых клиентов, чьи потребности напоминают потребности текущих клиентов.
Рассмотрим ситуацию сегментации и выбора целевых рынков при организации новой компании. Когда создается новая компания, нет ни клиентской базы, ни
установленных принципов достижения целей. Хотя такая свобода от любых ограничений может быть привлекательна, она также создает проблемы при сегментации и вы167
боре целевых рынков. Один из подходов в такой ситуации состоит в том, чтобы начать с изучения мотивации потребителя и целей в использовании категории продукта как основания для идентифицирующих пробелов в предложениях рынка. Это понимание потребителя – основа разработки предложения в виде инновационного продукта или услуги, которая отвечает на неудовлетворенные потребности.
Предлагаемый нами подход к сегментации и выбору целевых рынков на основе
уровня использования продукта является предпочтительным по следующим причинам. Во-первых, сегменты, которые идентифицированы с помощью этого подхода,
требуют четких маркетинговых стратегий, а не просто различных тактик маркетинга. Когда ориентируются на текущих клиентов, цель состоит в том, чтобы сохранить этих клиентов и расширить возможности и способности использования клиентской базы. Когда ориентируются на клиентов конкурентов, цель состоит в том,
чтобы сделать предложение, которое станет более привлекательным для преодоления затрат на переключение с продукта конкурента на продукт фирмы. При условии нацеливания на непотребителей необходимо получить информацию, объясняющую причины отказа от потребления категории. Во-вторых, подход на основе
использования фокусирует внимание на затратах и потенциальном доходе фирмы,
связанных с преследованием альтернативных целей. Текущие клиенты – это самая
простая для достижения и наиболее выгодная для сосредоточения цель в течение
короткого периода. Привлечение непотребителей может быть дорогостоящим, но
важным для поддержки продукта в течение продолжительного периода.
Еще одним аргументом в пользу использования подхода к сегментации и выбору целевых рынков на основе использования продукта является то, что он ведет к
созданию марочного продукта и предпочтительной стратегии его позиционирования на рынке. Успех в позиционировании предполагает отнесение бренда к определенной категории, которую потребители могут с готовностью понять, и дифференциацию бренда от других продуктов в той же самой категории (позиционирование на
основе конкуренции). Для сохранения успеха также полезно связать бренд с целями
потребителей (позиционирование на основе цели). Опишем позиционирование на
основе конкуренции и на основе цели и продемонстрируем, как эти подходы могут
быть объединены. Мы предлагаем основные принципы стратегии позиционирования
на примере туристского продукта-места, которые можно представить в виде методики позиционирования.
Рассмотрим позиционирование на основе конкуренции. Современное понимание того, как отображается информация в памяти человека, является отправной
точкой развития стратегии позиционирования на основе конкуренции. Один из
способов сохранения в памяти информации о бренде – это способ естественных
категорий и их иерархии. Данные категории – это узелки в памяти, которые иерархически соотносятся друг с другом в соответствии с ассоциативными связями.
На каждом уровне в иерархии объект мог бы иметь три типа ассоциаций: свойства, люди и случаи. Свойства – это физические характеристики продукта (цвет, размер
и аромат). Люди и случаи вместе расцениваются как образ. Большинство позиций торговых марок затрагивает некоторую комбинацию свойств и образа, хотя для отдельных
категорий позиционирование преобладает на основе свойств (компьютеры), в то
время как для других категорий оно преобладает на основе образа (ароматы). Совокупность представлений об особенностях марки, которая возникает в результате
168
формирования знаний о ней и влияет на отношение потребителей к маркетинговому
комплексу маркируемого продукта, понимается как потребительский капитал, т.е.
капитал марки зависит от осведомленности, силы, приятности и уникальности ассоциаций.
Как правило, потребители не принимают решения на основе только свойств
или одного лишь образа. Скорее они используют свойства и образ, чтобы вывести
некоторую выгоду. Выгода – это абстрактная концепция типа удобства, удовольствия
или забавы. Суть выгоды – это нечто, что обладает некоторыми свойствами или что
люди используют в определенных случаях. Модель потребительского капитала торговой марки (ПКТМ) предполагает применение ряда мер для создания сильной марки: формирование индивидуальности; определение значения торговой марки; формирование отношения к торговой марке; интенсификацию контактов с потребителем
[60]. Кроме того, модель ПКТМ предполагает строительство шести блоков пирамиды: формирование отличительных особенностей, обеспечение функциональности
торговой марки, создание образа торговой марки, формирование мнений и впечатлений о ней и отношения потребителей к ней.
Отправная точка в установлении позиции бренда должна идентифицировать
его принадлежность к соответствующей категории. Принадлежность к соответствующей категории дает представление о конкурирующих с брендом продуктах, тем
самым позволяя потребителям определять цели, которые могли бы быть достигнуты в
случае использования этих продуктов. Для продуктов и услуг с устоявшейся репутацией принадлежность к той или иной категории не является центральной проблемой. Принадлежность к категории ведущих брендов играет положительную роль
как при установлении взаимоотношений между компаниями, так и взаимоотношений между продавцами и покупателями. Однако возникают ситуации, при которых
важно сообщить потребителям о принадлежности бренда к соответствующей категории. Наиболее очевидная ситуация – это представление новых продуктов, когда
принадлежность торговой марки к определенной категории неясна.
В некоторых случаях потребители знают, что бренд принадлежит определенной категории, но не убеждены, что он обладает высоким рейтингом в ней. В таких
случаях гарантирована настороженность потребителей по отношению к этому
бренду.
Существуют разнообразные способы выразить принадлежность бренда к определенной категории. Часто используется информация о выгодах, которые могут
быть получены от использования данного бренда, чтобы убедить потребителя в
том, что имеются достаточные основания относить его к данной категории, другими
словами, свойства и образ могут быть также использованы для подтверждения принадлежности к соответствующей категории.
Предпочтительный подход к позиционированию состоит в том, чтобы сообщить потребителям о принадлежности бренда к той или иной категории перед
указанием его точки различия относительно других представителей этой категории.
Логично, что потребителям нужно узнать то, чем продукт является и какой цели
он мог бы помочь достичь, прежде чем оценивать, доминирует ли он над брендами,
с которыми конкурирует. Для новых продуктов вообще необходимы отдельные
программы маркетинга, чтобы сообщить потребителям о принадлежности к категории и обучить их точке различия бренда. Для брендов с ограниченными ресурсами
169
это подразумевает развитие стратегии маркетинга, которая устанавливает принадлежность к категории до того, как указывает точку различия. Бренды с большими
ресурсами могут развивать параллельные программы маркетинга, где одна характеризует принадлежность к определенной категории и другая – точку различия. Усилия для
информирования потребителей о том и другом во время одной и той же кампании
часто неэффективны, потому что достаточно широкий спектр характеристик каждого
требования не может быть оценен, если оба спектра рассматриваются одновременно.
Качественная стратегия позиционирования требует спецификации не только
категории, к которой бренд принадлежит, но также и того, как бренд доминирует
над другими представителями в его категории. Формирование и развитие уникальных точек различия, таким образом, крайне важно для эффективного позиционирования бренда.
Отправным моментом в развитии точки различия является идентификация
принятых потребителем мнений. Каково мнение потребителей о категории, которая
могла бы использоваться для продвижения выгоды? Когда бренд не может превосходить конкурентов в том факторе, который отражает принятое потребителем мнение,
прилагаются усилия для того, чтобы научить потребителей тем мнениям, которые
подразумевают выгоду бренда. Как правило, это обходится дороже, чем приспособить
привлекательность к принятому мнению.
Самые сильные позиции – это те, в которых бренд имеет ясную точку различия по
выгоде, побуждающей использование категории. Большие бренды, как правило, позиционируются, используя эти выгоды. Лидеры категории часто следуют этой стратегии, даже когда они не имеют превосходства в конкуренции. Они используют свои превосходящие рекламные бюджеты, чтобы перекричать конкурентов и таким образом
заявить о выгоде, которая мотивирует потребление категории для них.
Менее значительные бренды типично пытаются определить нишу как свою
точку различия. Эта ниша достигается использованием выгоды первичной категории,
чтобы установить принадлежность к данной категории, и выбором для категории некой
иной, чем центральная, выгоды, чтобы установить господство бренда. В развитии
позиции бренда важно ограничить число выгод, которые сделаны центральными.
Обработка данных о выгоде часто требует существенных познавательных ресурсов.
Если продукт не представляет большого интереса для потребителей, они вряд ли
направят свои ресурсы на обработку множества выгод бренда. Даже при условии
представления одной выгоды, чтобы сконцентрировать внимание на точке различия
бренда, многократные выгоды рассматриваются для того, чтобы понять принадлежность бренда к определенной категории и точку его различия. Когда представлены многократные выгоды, необходима осторожность, ибо может повыситься вероятность того, что одна выгода будет подрывать другую. Например, было бы трудно
позиционировать бренд как недорогой и в то же время утверждать, что он самого
высокого качества. Точно так же покупатели могли бы посчитать маловероятным,
если бы бренд утверждал, что он является и питательным и прекрасным на вкус или
мощным и безопасным. Когда возникают подобные ситуации, было бы разумно
сосредоточиться только на одной выгоде.
При отборе выгоды необходима оценка того, мотивирует ли выгода потребление
или же является нормативной. Нормативные выгоды – это те, о которых покупатели
говорят как о важных скорее из-за социальных стандартов, чем из-за того, что эти
170
выгоды реально влияют на их поведение. Например, люди часто говорят, что безопасность является важным фактором при выборе автомобиля и что питательность – важный фактор при выборе продовольственных продуктов. Изучение их выбора потребления, однако, нередко показывает, что эти выгоды не представляются
важными детерминантами выбранных марок. Очевидно, потребители высоко оценивают безопасность и питательность потому, что было бы неуместно делать иначе
для их социальных ролей: родителей, матерей семейства или ответственных взрослых. Важно обратить внимание на то, что когда питательность, безопасность и т. п.
являются нормативными особенностями, они не самые важные детерминанты при
выборе бренда. Точно так же в ситуациях купли-продажи между компаниями агенты по закупкам могут определить цену как критический детерминант при их выборе поставщика. При этом они могут сообщить, что на их выбор не влияют такие
факторы, как личные взаимоотношения с поставщиками. Однако изучение фактически выбранных поставщиков часто опровергает справедливость этого утверждения.
Главным фактором позиционирования на основе конкуренции является обеспечение положения бренда фирмы в данной категории. Однако при этом часто
прилагаются усилия для того, чтобы в той или иной степени повлиять на позиции
других брендов, принадлежащих к этой же категории, для того чтобы заставить привлекательные бренды конкурентов казаться несовершенными. Эта цель может
быть достигнута, например, представлением какой-либо новой выгоды.
Позиционирование на основе конкуренции может быть представлено треугольником позиционирования. Треугольник обеспечивает визуальное представление о
двух ключевых аспектах позиционирования: принадлежности к категории и точке
различия. Принадлежность к категории подчеркивается выгодами, которые являются точками паритета с другими брендами в данной категории, или путем связывания
бренда с идеальным вариантом категории. Логическое объяснение потенциальных
выгод убеждает потребителей в истинности преимуществ данной категории, дает
потребителям основание доверять утверждению о принадлежности бренда к данной категории. Это объяснение, как правило, принимает форму некоторой физической характеристики. Как только бренд достиг принадлежности к категории, его преимущество перед другими представителями этой категории характеризуется в терминах выгоды/выгод, которые представляют точку различия. В этой ситуации можно было бы дать логическое объяснение, чтобы увеличить вероятность того, что потребители
поверят точке различия бренда.
Рассмотрим позиционирование на основе цели. Позиционирование на основе
конкуренции фокусирует стратегию на чьей-либо позиции относительно позиции
конкурента. Усилия прилагаются для того, чтобы доминировать над конкурентами
по выгодам, важным для потребителей. Такое позиционирование обеспечивает эффективный подход к выбору начальной позиции. Поскольку цель приобретает определяющее значение при выборе критерия позиционирования, понимание того, как
бренд соотносится с альтернативными целями в той же самой категории, становится основой для выбора направлений уточнения (углубления) параметров, связанных с позицией бренда. Это влечет за собой более явное демонстрирование того, как
бренд соотносится с целями потребителей, и требует понимания того, что побуждает
потребителей использовать бренд. Этот бренд затем позиционируется так, чтобы его
171
сущность подразумевала достижение цели. Процесс, которым это может быть достигнуто, назван «вверх по лестнице», а продукт продвижения по лестнице на вершину – сущностью бренда.
Продвижение по лестнице основано на понимании, что при формировании и развитии точки различия продукта рассматриваются два типа характеристик: один – это
свойства и образ, и другой – выгоды. Данные характеристики связаны друг с другом
определенным способом. Свойства и образ представляют собой конкретные факторы, которые можно использовать, чтобы вывести выгоду, являющуюся абстрактной.
Выгоду, в свою очередь, можно использовать, чтобы вывести еще больше абстрактных выгод. По аналогии эти выводы подобны ступеням лестницы, которые становятся более абстрактными и общими по мере того, как вы поднимаетесь по ним. Так,
начальная кампания могла бы подчеркивать некоторое свойство продукта. Вторая
стадия могла бы продвинуться на ступеньку лестницы, подчеркивая выгоду, подразумеваемую этим свойством. Обычно это бывает функциональная выгода. Последующие стадии инициируют выводы, подразумеваемые функциональной выгодой,
как средства продвижения по лестнице, пока не будет достигнута та точка, где выгода
определяет сущность бренда. Сущность бренда связана с некоторой целью потребителя. Такой подход можно определить как «влезание», когда движение идет от
свойства через выгоду к более абстрактной выгоде, или как процесс «продвижение
наверх».
Можно представить общий вариант этой схемы, чтобы сделать очевидными
различия между позиционированием на основе конкуренции и позиционированием
на основе цели. Одна концепция представляет информацию о бренде и выводах о его
сущности. Другая концепция представляет цели потребителей. Отношения между
брендом и другими объектами – это отношения комплементарности. Точки комплементарности сходятся, выявляя сущность бренда. Сущность бренда в концепции на основе цели имеет точки общности с целями потребителей, позволяющие
потребителю вывести цель, которую можно достичь, используя бренд.
Фокусирование на целях потребителей как основание для позиционирования
может быть предпринято на уровне категории так же, как и на уровне бренда. Подобно
сущности бренда, сущность категории может быть достигнута путем связывания
бренда с другими объектами, подразумевающими сущность категории, обусловливающей достижение некоторой цели. Любой метод, который делает существенной связь
между категорией и некоторой целью, можно использовать, чтобы представить сущность категории.
Сущность категории использует понимание того, как категория соответствует
целям потребителей в качестве точки дифференциации бренда. Предположение
состоит в том, что если потребители осознают, что бренд позиционирован в такой
манере, которая быстро реагирует на их проблемы, то бренд рассматривается как
решение их проблем.
Сущность категории может стать способом придания бренду конкурентоспособности, когда он не имеет точки различия продукта. Однако фокусирование на
сущности категории используется в последнюю очередь. Если бренд имеет сильную точку дифференцирования, которая важна для потребителей, используется подход
на основе конкуренции. Использование сущности категории растет по мере роста количества потребляемых категорий. Результатом увеличивающегося количества ис172
пользуемых категорий продуктов стало однообразное рекламирование, когда отражается скорее отношение потребителей, чем особенности бренда. В этой ситуации более
продуктивно использовать понимание потребителя как основу для развития
брендов, которые обращены к целям потребителей, чем использовать понимание
как основу для рекламы, которая всего лишь сообщает о стремлениях потребителей.
Помимо «продвижения вверх по лестнице» в контексте обсуждения позиционирования на основе цели, оправдано и упоминание о «продвижении вниз». «Продвижение вниз» затрагивает придание правдоподобности утверждению, что бренд
дает какую-то выгоду. «Продвижение вниз» часто происходит в контексте кампании
«продвижения вверх» как средства укрепления основы, на которой построена сущность
бренда. В общем смысле «продвижение вниз» используется, чтобы обеспечить основание для потребителей верить выгоде в контексте позиционирования на основе
конкуренции.
Все усилия позиционирования на основе цели принимают во внимание цели
потребителя. Даже при объявлении о принадлежности бренда к категории подразумевается связь с какой-либо целью. Что отличает позиционирование на основе цели, так это глубина понимания необходимости достижения целей потребителей при
использовании бренда. Значения свойств бренда и выгод используются, чтобы вывести сущность бренда. В рекламировании сущность бренда часто выражается в
терминах отношений бренда с другими объектами, которые имеют одну и ту же выгоду, связанную с целями потребителей. Позиционирование на основе цели на уровне
категории обычно используется, когда бренд находится в паритете с конкурентными
предложениями. Обычно эта стратегия позиционирования, понимающая цели потребителей в использовании категории, служит точкой дифференциации бренда в категории.
Эффективность позиционирования возрастает при объединении позиционирования на основе цели и позиционирования на основе конкуренции. Обсуждение позиционирования на основе цели и позиционирования на основе конкуренции
делает очевидным то, что эти подходы отличаются, прежде всего, своим фокусированием. Оба имеют отношение к тому, как выгоды бренда касаются целей потребителя. Они отличаются той степенью, с которой фокусирование сосредоточено на
конкуренции в сравнении с целями потребителя. Объединение этих подходов ясно
выражено в концепции ценности бренда.
В качестве отправной точки в иллюстрировании этого вопроса мы определим
понятие ценности бренда так, как оно существовало в США в 1980-х гг.:
Доминирующий способ обеспечить ценность в 1980-х гг. состоял в том,
чтобы предложить превосходящее качество по конкурентоспособной цене.
Когда в 1987 г. произошел существенный экономический спад, понятие потребителей о ценности начало меняться. Столкнувшиеся с более стесненными
экономическими обстоятельствами, потребители искали комфорт и самовыражение в брендах, которые они выбирали.
В то же самое время цена, назначенная для товаров и услуг, стала более
важным фактором в определении ценности. Действительно, к началу 90-х гг. для
некоторых потребителей цена была единственным наиболее важным соображением. Ценность включала в себя обеспечение того же самого качества по более
173
низкой цене. Появились индивидуальные бренды как лидеры во многих категориях – из-за их разумного качества и значительно более низкой цены относительно
ведущих марок. Ответом ведущих брендов было уменьшение ценового неравенства
с частными марками и, таким образом, увеличение ценности своих предложений.
Недавно стали понимать, что время, потраченное при операции покупки и использования продукта, является также важными затратами. В США произошло
сокращение времени досуга и увеличение рабочего времени. Между 1980 и 1990 гг.
средний американец увеличил свои часы работы с 40 до 48, что поставило под
угрозу досуг. С уменьшением времени на отдых в 1990-х гг. средний рабочий добавил приблизительно 45 минут в день, или один дополнительный месяц в год рабочего времени. Последствием стало то, что многие люди теперь испытывают острый
дефицит времени (т.е. недостаток времени на выполнение тех задач, выполнить которые они считают необходимыми), и время стало все более и более важным фактором в определении потребителями ценности. Даже для тех, кто не испытал сокращения времени досуга, фрагментация досуга привела к восприятию дефицита времени.
Преобладающая стратегия, используемая для того, чтобы справиться с острым
дефицитом времени, – это работа в многоцелевом режиме, которая, как правило, затрагивает участие в некоторой обязательной деятельности и в то же самое время достижение цели, не связанной с обязательной деятельностью. Люди делают звонки по телефону во время движения в своих автомобилях, они едят в машине, они делают зарядку, пока идут на работу, и т. п. Также была проделана корректировка в выборе целей.
Вызовы эффективного позиционирования. Даже когда принципы позиционирования понятны, существуют разнообразные препятствия для их успешного
выполнения. Время от времени эффективное позиционирование подрывается бедным выбором центральных выгод. В других случаях рекламирование подвержено
риску неудачи сохранить позицию бренда. При входе в категорию, где есть укоренившиеся бренды, вызовом становится поиск жизнеспособного основания для
дифференцирования.
Один из современных подходов состоит в том, чтобы заявлять о многократных
выгодах. При таком выполнении есть вероятность, что бренд предложит что-нибудь
для каждого потребителя. Этот подход к дифференцированию может также оказаться
средством компромисса в ситуации, когда стратеги не могут договориться о выгоде,
необходимой для продвижения. Такое позиционирование на основе подчеркивания
многократной выгоды часто чревато проблемами. Одно утверждение выгоды может подорвать другое. Утверждение о разнообразии выгод может свести на нет
усилия потребителей по определению того, что это за продукт.
Как только позиция разработана, почти вся деятельность менеджеров направлена на ее сохранение. Фирмы иногда подрывают способность развить поддержанную
позицию тем, как они продвигают бренд при его выведении на рынок. Вместо того
чтобы стараться упрочить позицию бренда как основу для будущего рекламирования, цель рекламирования при выведении на рынок рассматривается как творческая
осведомленность. Полагают, что как только потребители осведомлены о бренде,
можно разрабатывать позицию. Гораздо более эффективно укоренить осведомленность о бренде и позицию бренда в начале рекламной кампании.
174
Преобладающий подход состоит в том, чтобы сообщить позицию бренда при
его запуске.
Установление принадлежности к категории – первоочередная задача. Эта цель
может быть достигнута путем представления выгоды и сопутствующих свойств или
образа, чтобы поддержать выгоду. Альтернативно могут использоваться только
свойства и образ для представления позиции бренда. В некоторых случаях может
использоваться идеальный вариант для установления принадлежности. При наличии
знаний потребителя о принадлежности бренда к категории фокус концентрируется
на установлении точки дифференциации или точки различия продукта, которая
важна для потребителей и отличает бренд от альтернативных предложений. Лидеры рынка должны рассмотреть выгоду, мотивирующую потребление категории, и
перекричать конкурентов по этой выгоде. Последователи используют выгоду идентификации категории, чтобы установить принадлежность к категории и фокусироваться на какой-нибудь нише выгоды, где они имеют барьер перед конкурентным
входом. Через некоторое время необходимо рассмотреть «продвижение вверх по
лестнице» независимо от того, является фирма лидером или последователем.
Если недоступны никакие различия продукта, важные для потребителей, можно
рассмотреть жизнеспособность использования превосходящего понимания потребителя,
чтобы установить точку дифференциации. Здесь сущность категории и бренда может
иметь ценность в установлении позиции, которая резонирует с потребителями, поскольку они чувствуют, что фирма понимает то, что они испытывают по отношению
к категории, и способствует достижению их целей. Оптимальное позиционирование
предполагает формирование правильных ассоциаций, служащих точками дифференциации и точками паритета [60].
Точки дифференциации – это те атрибуты или преимущества торговой марки,
которые потребители крепко связывают с ней, положительно оценивают и верят в
их отсутствие у других брендов. Ими служат конкретные ассоциации функциональности и абстрактные ассоциации образа. Точки паритета – это ассоциации, характерные для всех товаров определенного вида или нескольких брендов. Они не
всегда уникальны и бывают категориальными и конкурентными. Конкурентные
точки паритета предназначены для нейтрализации точек дифференциации конкурентов. Имея точки паритета, легче создавать точки дифференциации, выделяющие
преимущества. Часто создание точек паритета важнее, чем формирование точек
дифференциации.
При разработке методики позиционирования продукта должны быть найдены
ответы на каждый из нижеследующих четырех вопросов:
1. На кого должно быть нацелено использование бренда? Важно понять, кто
целевой потребитель. Этот ответ требует описания целевых потребителей в терминах образцов текущего использования бренда, демографических характеристик и
общих целей. Понимание потребностей целевого сегмента особенно важно, потому
что наличие бренда облегчит достижение какой-либо более фундаментальной цели,
которую имеет целевой покупатель.
2. Когда должен рассматриваться бренд (какой цели бренд позволяет достигать)? Ответ на этот вопрос влечет за собой определение непосредственной конкуренции за бренд. Это часто делается путем выявления принадлежности к определенной категории продукта.
175
Сначала обычно определяют конкурентный набор, т. е. продукты, с которыми
бренд конкурирует в отношении установленной категории продукта, но это не единственный жизнеспособный подход. Когда бренд двигается от позиционирования на
основе конкуренции до позиционирования на основе цели, конкурентный набор
может охватывать несколько категорий продукта и определяться случаями использования или пользователями.
3. Почему бренд должен предпочитаться другим альтернативам в конкурентном наборе? Бренд должен предложить вескую причину для своего предпочтения перед другими выборами, которые могли бы быть рассмотрены. Кроме того,
фирма должна найти способ создать требуемую точку дифференциации правдоподобной. Самый простой подход состоит в том, чтобы указать на уникальное свойство продукта.
Когда выгоды бренда находятся в паритете с таковыми у конкурентов, точкой дифференциации могла бы быть глубина понимания целей потребителя при
использовании продукта. Потребители часто делают вывод о том, что, если
бренд предоставляет информацию, которая отражает понимание целей потребителей в потреблении продукта, он должен также предложить и превосходящий
способ достижения этих целей.
4. Как выбор бренда будет помогать целевому потребителю достигать
его цели/целей? Конечный элемент алгоритма позиционирования связывает
точку дифференциации брэнда с целью целевого потребителя.
Относительно туристского продукта на внутреннем рынке Приморского края
можно сказать, что точкой дифференциации в его позиционировании может служить типология потребителей по любимым занятиям, увлечениям и предпочтительной рекреационной деятельности во время отдыха.
Мы предлагаем следующую методику создания регионального марочного туристского продукта, состоящую из таких шагов:
– сегментирование потребителей по принципу использования туристского продукта;
– анализ поведенческих и личностных характеристик потребителей и их предпочтений;
– выявление типологий для определения атрибутивных характеристик новых
туристских продуктов и точек дифференциации для позиционирования;
– проектирование территориального туристского продукта как комбинации туристских продуктов-мест;
– разработка бренда территориального туристского продукта на основе типологий и мотиваций потребителей туристского продукта.
4.4. Формирование методического подхода к разработке стратегии
инновационного развития туристско-рекреационных предприятий
Стратегия в деятельности предприятия – это, прежде всего, выбор товаров/услуг и рынков для инвестирования. На практике существует разрыв между
стратегией, выработанной кругом менеджеров, и совокупностью проектных
инициатив, которые реализуются на предприятии. Таким образом, можно говорить о существовании двух зависимых, но слабо связанных контуров: стратеги176
ческом и проектном. Процессное управление в организациях сферы услуг, по
мнению специалистов, должно состоять из двух основных и взаимосвязанных
частей: проектирования сервисного процесса и его реализации.
Проектирование – это процессно-структурное вариативное моделирование
программ сервиса исходя из потребностей потребителей и возможностей организации.
К управлению в организациях сферы услуг можно применять различные
подходы: с позиций школы научного управления, на основе административного,
поведенческого, количественного, функционального, системного, ситуационного подходов. Каждый их них имеет свои достоинства, недостатки и ограничения
в применении.
Относительно недавно появилось еще одно управленческое направление в
сфере услуг – процессный подход (середина 90-х годов). Этот подход интересен
тем, что управление здесь рассматривается как механизм ориентации деятельности организации на бизнес-процессы, а ее системы управления – на управление
как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом. Ряд ученых и руководителей сервисных предприятий называют процессный
подход, или процессно-ориентированное управление (Activity-Based Management –
ABM), идеальным управленческим инструментом, поскольку он позволяет не только снижать затраты, отказываться от не приносящих добавочной стоимости работ
(операций) и, следовательно, повышать прибыльность бизнеса, но и принимать
стратегически верные решения с учетом потребностей клиента.
Применение процессного подхода оправдано тем, что главной особенностью услуги, отличающей ее от сферы материального производства, является то,
что она представляет собой циклический интегрированный процесс производства и потребления нематериальных экономических благ в едином пространственно-временном континууме.
Для практической реализации концепции процессного управления требуются разработка и использование методики сервисного проектирования, а также
документальное описание бизнес-процессов организации. Для этих целей широко применяется моделирование бизнес-процессов, которое позволяет не только
пересчитать и закрепить бизнес-процессы и функции, но и определить взаимодействие между элементами организационно-функциональной структуры.
Следует отметить, что специалисты в области сервиса при практической
реализации процессного подхода в сервисных организациях выделяют проектирование (дизайн) услуги и ее оказание (поставку). В этом случае методология
процессного управления сервисными организациями (СО) должна включать:
– основные понятия и элементы процессного управления СО;
– методику сервисного проектирования;
– функциональную модель процессного управления СО;
– основные этапы внедрения процессного управления в управление деятельностью СО.
Применение процессного подхода позволяет руководству организации в области совершенствования общего управления СО:
– разработать комплекс мероприятий по совершенствованию деятельности
аппарата управления, его структуры и штатов, организации и условий труда, а
177
также мероприятий по рационализации отдельных видов работ, выполняемых
как в аппарате управления, так и персоналом СО;
– создать информационную поддержку управления;
– поднять на качественно новый уровень многие подсистемы менеджмента –
маркетинг, управление персоналом и т.д.;
в области совершенствования работы с клиентами:
– определить потребности клиентов в услугах и инициализировать предоставляемые СО услуги в соответствии с выявленными требованиями;
– интегрировать выявленные требования потребителей в процесс разработки
и проектные характеристики услуги, а затем в составляющие этих характеристик
и в параметры процесса и инструкции для исполнителей;
в области совершенствования управления качеством услуг:
– разработать наглядную организационную модель, которая позволит реализовать возможность целостного представления всего процесса оказания услуги, предоставить необходимую информацию как управленческому аппарату,
так и персоналу организации для улучшения качества обслуживания;
– идентифицировать проблемы, возникающие при оказании услуг, т.е.
«узкие» места и дублирование операций как внутри процесса, так и между
отделами;
– измерить его внутреннее и внешнее качество сервиса СО путем его
оценки персоналом и потребителями;
в области совершенствования работы с персоналом:
– установить реально работающий механизм дисциплины в интересах руководства;
– путем удовлетворения потребностей персонала добиться улучшения
качества обслуживания клиентов, повысить ценность рабочей силы и снизить
затраты на наем и тренинг новых сотрудников.
У специалистов в области сервиса до настоящего времени не выработан
единый подход к определению содержания сервисного проектирования и методики его осуществления. В общем виде сервисное проектирование – это
описание в специфической форме процессов оказания услуг, дополняемое
спецификацией, руководящими указаниями, планируемыми результатами.
Наиболее близка этому пониманию сервисного проектирования методология
сервисного планирования (Service Blueprinting), разработанная Lynn Shostack
специально для маркетинга услуг. В ее варианте это метод графического анализа, дающий возможность целостного представления всего процесса оказания услуги и включающий следующие три составляющие:
– определение всех последовательных стадий оказания услуги, времени
их осуществления и ответственного персонала;
– графическое изображение всех выявленных стадий с использованием
специальных обозначений;
– установление для каждой стадии допустимых пределов отклонений, не
приводящих к ощутимой потере качества сервиса. В данном случае процесс
оказания услуги представляется визуально в виде блок-схем.
178
К методам сервисного проектирования относится также рекреационное
проектирование. Основные этапы рекреационного проектирования при процессном управлении представлены на рис. 4.12. Под ним понимается вариативное моделирование программ отдыха и обслуживающих их систем с учетом
требований рекреации. Разрабатывая модель проектирования процессов применительно к рекреационным услугам, мы постарались использовать самые удачные решения, найденные предыдущими исследователями (рис. 4.13).
ЭТАП 1
ЭТАП 2
ЭТАП 3
ЭТАП 4
Проектирование видов
рекреационных услуг
Проектирование ЭРП и
рекреационных услуг
Проектирование организационной
структуры
Распределение ответственности
ЭТАП 5
Создание
организационной
модели
Рис. 4.12. Основные этапы рекреационного проектирования
Моделирование бизнес-процессов базируется на таких принципах, как иерархия процессов, специализация (типология), периодичность (цикличность) и
контактность.
Принцип иерархии заключается в определении уровней подчиненности
процессов от самых элементарных к более сложным, комплектующимся как совокупность процессов предыдущего уровня. При этом процессы более высокого
уровня имеют уже совершенно иное качественное содержание. Принцип специализации состоит в том, что процессы рекреационного сервиса качественно
отличаются друг от друга, что обусловливает их специализацию. Этот принцип
реализуется путем выделения основных (базовых, целевых) и вспомогательных
(обеспечивающих и управленческих) процессов.
Принцип периодичности связан с тем, что природа рекреационных услуг
определяет их неравномерное потребление в виде более или менее законченных
циклов. Принцип контактности заключается в выделении контактных, т.е. непосредственно обслуживающих рекреантов, и бесконтактных, т.е. вспомогательных (для внутренних потребителей), процессов.
Указанные принципы обусловливают рассмотрение рекреационного проектирования в качестве структурно-модульной схемы (карты), содержащей
различные комбинации процессов обслуживания рекреантов данным предприятием.
179
ОСНОВНЫЕ РЕКРЕАЦИОННЫЕ УСЛУГИ
Потребитель Б
Потребитель Г
Потребитель А
……….
Потребитель В
Потребитель Я
ВИДЫ РЕКРЕАЦИОННЫХ УСЛУГ
Рекреационная услуга
Рекреационная услуга
Рекреационная услуга
ЭРП
ЭРП
ЭРП
ЭРП
ЭРП
ЭРП
ЭРП
ЭРП
Рекреационная услуга
……….
ЭРП
ЭРП
ЭРП
ЭРП
КОНТАКТНАЯ ЗОНА
Линия
видимости
Физическое окружение
Обеспечивающая
услуга
ЭП
ЭП
ЭП
Обеспечивающая
услуга
ЭП
ЭП
ЭП
Управленческая
услуга
ЭП
ЭП
ЭП
Контактирующий с потребителем персонал
Управленческая
услуга
ЭП
ЭП
ЭП
Обеспечивающая
услуга
ЭП
ЭП
ЭП
Обеспечивающая
услуга
ЭП
ЭП
НЕВИДИМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И СИСТЕМЫ
РЕСУРСЫ
ФАКТОРЫ
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Рис. 4.13. Модель бизнес-процессов предприятий сферы туризма
ЭП
Методика СП включает: принципы построения; типологию и иерархию основных элементарных занятий; структурную модель бизнес-процессов РО; алгоритм проектирования. На первом этапе рекреационного проектирования разрабатывается список услуг, определяется специализация предприятия и выстраивается иерархическое дерево предоставляемых услуг. На втором этапе каждая
услуга разбивается на элементарные процессы, производится классификация
услуг и их описание. На третьем этапе проектируется организационная структура, способная реализовать предоставление услуг потребителям. Важен тот факт,
что организационная структура проектируется только после определения перечня услуг и составляющих их элементов, так как это третичный элемент при построении модели рекреационного обслуживания, являющегося средством реализации услуг. На четвертом этапе распределяется ответственность за реализуемые
услуги, т.е. необходимо указать, кто и что делает, а также кто и за что отвечает.
На пятом этапе создается организационная модель рекреационного обслуживания.
При проектировании своих услуг организация, предоставляющая рекреационные услуги, должна решить следующие задачи:
– определение рекреационной специализации структурных элементов;
– описание конкретной услуги;
– комбинирование набора услуг в рамках имеющихся ресурсов (рекреационная программа);
– финансовый расчет предлагаемой программы.
При проектировании сервисной системы Р.Чейз предложил учитывать «контакт с потребителем», выделяя низкоконтактные и высококонтактные сервисные
системы [Chase R.B. Where Does the Customer Fit in Service Operation? // Harvard
Business Review, 1978; Chase R.B., Tansik D.A. The Customer Contact Model for
Organization Design // Management Science. 1983. Vol. 29. № 9]. Высококонтактные системы предполагают особую подготовку сотрудников, развивающую навыки работы в условиях тесного взаимодействия с потребителями и неопределенности, привносимой ими в процесс предоставления услуг.
При проектировании сервисной системы, в том числе рекреационной, важными для повышения качества услуг являются формализация сервисных операций, осуществляемых сотрудниками зон, различающихся степенью контакта с
потребителями, и установление ответственности, а также порядка их выполнения. Процесс производства услуг можно формализовать в виде сервисного плана, проиллюстрированного на рис. 4.14, где процесс условно разделен на этапы
пунктирными линиями.
В случае низкоконтактных систем появляется возможность разработки четких и даже количественно измеримых стандартов качества. Различия между высоко- и низкоконтактными сказываются и на планировке помещений, где предоставляется услуга: в высококонтактных она обусловлена, как правило, физиологическими и психологическими потребностями потребителей, а в низкоконтактных системах при планировании помещений основные усилия направлены
на обеспечение условий для высокой производительности труда. Составление
сервисного плана позволяет разбить процесс предоставления услуги на отдельные операции, определить их последовательность и согласованность, а также
181
дает возможность выявить потенциальные и существующие точки сбоя при предоставлении услуги и разработать меры по их предотвращению. План дает возможность оценить затраты времени на выполнение различных операций и услуг,
а также регламентировать характер взаимодействия сотрудников между собой и
потребителями, что позволяет выявить низкокачественные операции. Кроме того, сервисное планирование дает возможность автоматизировать отдельные операции, что повышает качество услуги в целом.
Действия потребителей
Линия взаимодействия
Действия контактного
персонала
Линия видимости
Действия сотрудника
Линия внутреннего взаимодействия
Поддерживающие процессы
Рис. 4.14. План сервисного процесса
Составление сервисного плана способствует пониманию роли и места конкретных сотрудников или целых групп в процессе предоставления услуг и в деятельности организации в целом, что влияет на решение общеорганизационных
задач и повышение качества всего перечня предоставляемых услуг.
182
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Н
а современном этапе внутренний рынок туристско-рекреационных услуг Приморского края является рынком продавца из-за неразвитости
туристской инфраструктуры, в первую очередь, мест временного проживания и
низкой транспортной доступности, что обусловливает низкое качество туристского продукта.
Сегодняшний разговор о развитии туризма в российских регионах, в том
числе и в Приморском крае, необходимо вести с позиций формирования туристского кластера, так как эффективность его функционирования можно сильно
увеличить интеграцией системного и проектного подходов. Ведь развитие туризма на конкретной территории требует формирования особой системы: особых институциональных, экономических, организационных, психологических и
других элементов, чего можно достигнуть при помощи кластерного механизма.
Классическое определение кластера гласит, что это – сконцентрированные по
географическому признаку группы взаимосвязанных компаний, специализированных в соответствующих отраслях поставщиков, фирм, а также связанных с
их деятельностью организаций конкурирующих, но вместе с тем осуществляющих различные формы сотрудничества.
Предпосылки формирования кластера заложены в комплексности предоставляемых туристских услуг и в возможности получения синергетических эффектов при создании и предложении интегрированных продуктов в этой сфере.
Тем более что согласно основоположнику кластерной теории М. Портеру, «построение в условиях развивающейся экономики туристского кластера может
оказаться толчком к улучшению инфраструктуры и рассредоточению экономической деятельности» [120]. Другим важнейшим условием построения кластера
является сохранение природных ресурсов и разработка мероприятий по улучшению экологической обстановки.
В результате проведения маркетинговых исследований была определена емкость пляжно-купального сегмента рынка туристских услуг. Потенциально возможный объем этого сегмента составляет 228800 туристов только из числа жителей Приморского края. Таким образом, рынок пляжно-купального отдыха –
это перспективный рынок и может определить приоритеты в построении туристского кластера в крае [79]. В крае существуют предпосылки разработки целевой программы развития пляжно-купального отдыха с учетом потребностей
рынка, основанной на кластере. Формирование туркластера предполагает устойчивость связей между отдельными городами, районами, относящимися к разным
муниципальным образованиям, и расположенными на их территориях предприятиями, занятыми производством и реализацией рекреационно-туристских продуктов и услуг. Сегодня каждый район и город пытаются решить свои проблемы
самостоятельно, и вместо объединения усилий наблюдается разобщение, что
183
препятствует решению сложных информационно-технологических проблем, а
также реализации эффективного маркетинга на уровне территории туристского
кластера.
Построение и развитие кластера подразумевает объединение усилий в совместной деятельности с четким разделением функций, при отсутствии которого
каждый отдельный район или город не может в полной мере и эффективно решать свои проблемы.
Возможно, организующее и координирующее начало в создании кластера
должно принадлежать региональным органам власти и осуществляться в рамках
государственно-частного партнерства. Такое объединение должно создаваться
на добровольной основе при равной заинтересованности всех участников, причем объединение городов и районов, в свою очередь, должно инициировать и
ассоциативное объединение предприятий этих территорий. А региональные органы власти и управления должны исполнять роль координаторов, способных
решать проблемы планирования нового строительства, внедрения крупных проектов, природоохранных программ, создания благоприятного инвестиционного
климата в регионе.
Развитие кластера в Приморском крае должно строиться на комплексном
управлении развитием прибрежной зоной, индикативного планирования и целевого программирования.
Представляется целесообразным выйти с законодательной инициативой в
законодательные собрания сопредельных муниципальных образований о разработке законов, определяющих регулирующую роль местных администраций в
развитии кластера и, прежде всего, в разработке и осуществлении политики, которая будет способствовать его развитию в регионе. Главной инновационной
идеей такого закона должно стать положение о местных туристских системах,
что позволит реализовать комплексный и системный подходы при реализации
целевой программы развития туристского кластера, создать общность условий
туристской деятельности, достичь максимальной интеграции между политикой
муниципальных властей в области туризма и политикой в области экономического развития, начать сближение систем продвижения туристских продуктов и
сетей сбыта, инициировать процессы кооперации среди предприятий туризма и
гостеприимства.
Нам видятся следующие главные направления деятельности с целью реализации построения туристского кластера в Приморском крае.
1. Разработка межрегиональной программы развития туркластера на долгосрочную перспективу.
2. Разработка программы развития туркластера на средне- и долгосрочную
перспективы.
3. Создание ряда переговорных площадок между бизнесом и властью для формирования туркластера в Приморье: в режиме ситуационного управления деятельностью переговорных площадок и осуществления мониторинга результатов.
4. Формирование механизмов инвестирования кластера: государственное
финансирование и поддержка некоторых кластерных проектов на конкурсной
основе с применением инвестиционной матрицы; создание системы льготного
кредитования объектов в туркластере.
184
5. Решения по транспортной доступности объектов кластера.
6. Решение вопросов землепользования.
7. Экологическая деятельность: как известно, туристическая привлекательность территории возрастает при повышении ее природоохранного статуса. Соответственно возрастают и стоимость, и привлекательность туристических услуг. В связи с этим актуализируются проблемы создания единой системы экологического мониторинга; экологической сертификации и паспортизации туробъектов с учетом требований международных стандартов экологической безопасности; научно-исследовательских работ по определению норм антропогенной
нагрузки на рекреационные территории; разработки и внедрения совместных
природоохранных проектов.
8. Формирование эффективной системы стандартизации и сертификации в
туристско-рекреационной деятельности в соответствии с международными
стандартами обслуживания.
Туристский кластер в крае состоится, если при строительстве объектов инфраструктуры будут соблюдаться высокий природоохранный, эстетический,
инженерный и потребительский уровни в рамках единой генеральной идеи кластера – создание инфраструктуры комфортабельного активного отдыха по типу
курортов-лидеров, реализующих мировой уровень предоставления туристскорекреационных услуг, но с национальной изюминкой, которая должна проявляться в стиле, дизайне, убранстве, кухне, организации музейного дела и т.д.
Формирование туркластера, по нашему мнению, может стать источником и
мультипликатором экономического роста региона за счет развития сопутствующих отраслей.
Пилотный туристский кластер должен быть сформирован в г. Владивостоке,
Находке и их пригородах, а также на островной территории, что следует из выявленных географических типологий потребителей наиболее развитого и предпочитаемого жителями региона пляжно-купального отдыха.
Стихийное освоение предпринимателями и неорганизованными туристами
прибрежных зон, стремление к сиюминутным выгодам приводят к быстрому
загрязнению территорий и нарушению экологической обстановки, что порождает следующие проблемы при проектировании туристского кластера в Приморском крае. Экология – это первая проблема рекреационного сектора пляжнокупального отдыха. Экологическая проблема более всего заботит и самих жителей, что было установлено в процессе мониторинга системы потребления туристско-рекреационных услуг, проводимого автором в течение последних шести
лет [5]. Именно загрязнение городских пляжей и пригородной зоны краевого
центра вынудило большинство приверженцев этого вида отдыха искать новые
места отдыха, продвигаясь дальше и дальше от города. А ведь для большинства
потребителей было бы гораздо удобней удовлетворять свои потребности в
пляжном отдыхе в городской черте, не испытывая неудобств, связанных с ночевками вне дома. Тем более, инфраструктура города предоставляет больше
комфорта для отдыхающих, а для жителей города экономит не только время на
поездки, но и расходы на транспорт и жилье. Доступность пляжных зон или
временной фактор – вторая проблема формирования туристского кластера.
185
Использование для перемещений к зонам отдыха автомобильного транспорта для многих людей вынужденная мера. Сегодня это самый быстрый способ
добраться до зоны отдыха. Но он несет с собой и много неудобств, включая
многочасовые пробки на дорогах. По мере реконструкции основных магистралей края скорость перемещения увеличивается, но это принципиально не изменит уровень доступности и в будущем. Программа развития дорожной системы
края [6] предполагает ускоренное развитие дорожного строительства. После
принятия решения о проведении саммита стран АТР в городе Владивостоке и
связанного с ним увеличения бюджетного финансирования края многим планам,
возможно, и суждено сбыться. Но даже при их реализации не удастся обеспечить необходимую доступность пляжных зон. Для этого нужно развивать новые
средства доставки отдыхающих, такие, например, как скоростные железные дороги, круизные суда, канатные дороги. Даже при увеличении бюджетного финансирования реализовать такие программы в ближайшие годы невозможно.
Необходимо также создать условия для участия в проектах частных инвесторов.
Такие проекты могут относиться и к объездным параллельным или периферийным комфортабельным дорогам с взиманием платы за их использование.
Законодательное регулирование освоения рекреационных зон частным капиталом – третья важнейшая проблема, требующая разрешения на пути развития
рекреационных зон Приморского края.
При сегодняшнем спросе на туристские услуги на внутреннем рынке туризма Приморского края наиболее актуален подход к сегментации и выбору целевых
рынков на основе уровня использования регионального турситского продукта. Мы
предпочитаем этот подход альтернативным подходам по двум причинам. Вопервых, сегменты, которые идентифицированы путем этого подхода, требуют четких маркетинговых стратегий, а не просто различных тактик маркетинга. Когда ориентируются на текущих клиентов, цель состоит в том, чтобы сохранить этих клиентов и расширить возможности использования клиентской базы. Когда ориентируются на клиентов конкурентов, цель состоит в том, чтобы сделать предложение, которое станет достаточно привлекательным для преодоления затрат на переключение. И когда нацелены на непотребителей, необходимо обратиться к причинам для
воздержания от потребления категории. Во-вторых, подход на основе использования фокусирует внимание на затратах и потенциальном доходе, связанных с преследованием альтернативных целей. Текущие клиенты – это самое простое для достижения конкурентного преимущества и наиболее выгодное для сосредоточения ресурсов в течение короткого периода. Привлечение «непотребителей» может быть
дорогостоящим, но важным для поддержки марочного территориального продукта в
течение продолжительного периода.
В данной монографии аргументировано применение в качестве стратегий
позиционирования на предприятиях, производящих туристский продукт, типологий потребителей по любимым занятиям, увлечениям или деятельности во
время отдыха. А в качестве отличительных и уникальных преимуществ при позиционировании туристского продукта рекомендуется использование географической типологии потребителей.
186
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление. – 7-е изд. / Д. Аакер; пер.
с англ.; под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
2. Аакер, Д. Маркетинговые исследования. – 7-е изд. / Д. Аакер; В. Кумар,
Дж. Дэй; пер. с англ.; под ред. С. Божук. – СПб.: Питер, 2004. – 848 с.
3. Аспекты регионального развития: взгляд из Самарской области – региона
лидера. Сер. «Научные доклады: независимый экономический анализ». –
№ 166. – М.: Московский общественный научный фонд, 2005. – 247 с.
4. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. – М.: Прогресс, 1985.
5. Актуальные проблемы Дальневосточного региона России: сб. науч. тр. /
под ред. В.К. Булгакова. – Хабаровск: Изд-во Хабар. гос. техн. ун-та, 2000. –
147 с.
6. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер с англ.; под
ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.
7. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф; сокр. пер. с англ.;
науч. ред. и авт. предис. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989.
8. Анфилатов, В.С. Системный анализ в управлении / В.С. Анфилатов. – М.:
Новый век, 2003. – 368 с.
9. Бабич, Т.Н. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Т.Н. Бабич. –
М.: КНОРУС, 2005. – 336 с.
10. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов. – 3-е изд. / Г.Л. Багиев,
В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2006. – 736 с.
11. Бакланов, П.Я. Проблемы и предпосылки устойчивого развития Дальневосточного региона России / П.Я. Бакланов // Сер. «Научные доклады: независимый экономический анализ». – № 171. – М.: Московский общественный научный фонд, 2006.
12. Балабанов, И.Т. Экономика туризма: учеб. пособие / И.Т. Балабанов;
А.И. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 176 с.
13. Беляевский, И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ,
прогноз: учеб. пособие / И.К. Беляевский. – М.: Финансы и статистика, 2001. –
319 с.
14. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный
опыт. Современная практика и документация: учеб. пособие. – 5-е изд., перераб.
и доп. / под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 432 с.
15. Бир, Стэффорд. Мозг фирмы / Стэффорд Бир. – США, 1981.
16. Благоустройство городов Приморского края / Приморский краевой комитет государственной статистики. – Владивосток, 2003. – 21 с.
17. Болч, Б. Многомерные статистические методы экономики / Б. Болч;
К. Хуань; пер. с англ. – М.: Статистика, 1979. – 317 с.
187
18. Брыскин, В.В. Математические модели маркетинга / В.В. Брыскин. –
Новосибирск: Наука, 1992.
19. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Из-во «Гардарика», 1996.
20. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2002. – 296 с.
21. Гантер, Б. Типы потребителей: введение в психографику / Б. Гантер,
А. Фернхам; пер. с англ. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001. – 304 с.
22. Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры / Е.П. Голубков. – М.: Дело, 1995.
23. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и
практика / Е.П. Голубков. – М.: «Финпресс», 2003. – 416 с.
24. Грант, P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические
выводы для формулирования стратегии / Р.М. Грант // Вестник СПбГУ. Сер. 8
«Менеджмент». – 2003. – Вып.З.
24. Грант, Р.М. Современный стратегический анализ. – 5-е изд. / Р.М. Грант;
пер. с англ.; под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.
25. Гуляев, В.Г. Туризм: экономика и социальное развитие / В.Г. Гуляев. –
М.: Финансы и статистика, 2003. – 304 с.
26. Гурков, И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки
развития российских предприятий / И.Б. Гурков. – М.: ТЕИС, 2003. – С. 163.
27. Гусев, Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев. – СПб.: Издво УЭФ, 1992.
28. Дейан, Арман. Изучение рынка / А. Дейан; пер. с франц. В.А. Петрова;
под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Нева, 2003. – 128 с.
29. Денисов, А.А. Теория больших систем управления / А.А. Денисов;
Д.Н. Колесников. – Л.: Энергоиздат, 1982. – 288 с.
30. Деятельность туристских фирм в 2004 году: стат. сб. – Владивосток:
Приморскстат, 2005. – 48 с.
31. Деятельность туристских фирм в 2006 году: стат. сб. – Владивосток:
Приморскстат, 2007. – 59 с.
32. Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. – 3-е изд. / П. Дойль; пер.
с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.
33. Дойль, П. Маркетинг менеджмент и стратегии / П. Дойль, Ф. Штерн;
пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2006. – 544 с.
34. Дуда, Р. Распознавание образов и анализ сцен / Р. Дуда; П. Харт. – М.:
Мир, 1976. – 512 с.
35. Дурович, А.П. Маркетинговые исследования в туризме: учеб.-практ. пособие / А.П. Дурович, Л. Анастасова – М.: Новое знание, 2002. – 348 с.
36. Дуфала, В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия /
В. Дуфала // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – № 1.
37. Дятловская, И. Сценарный подход к разработке стратегии. Консультационный центр «Конкордия» / И. Дятловская. Режим доступа: http:// concordia.ru
[Дата обращения: 3.03.2007 г.]
188
38. Ермолаев, О.Ю. Математическая статистика для психологов /
О.Ю. Крмолаев. – М.: Флинта: Московский психолого-социальный институт,
2002. – 336 с.
39. Ефремов, B.C. Компетенция как объект стратегического анализа /
В.С. Ефремов, И.А. Ханыков. Режим доступа: http://cfin.ru/ [Дата обращения
2.02.2007].
40. Ефремов, В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах /
В.С. Ефремов. – М.: Финпресс, 2001. – 240 с.
41. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования /
В.С. Ефремов. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 234 с.
42. Ефремова, Л. Совершенствование стратегического управления предприятием / Л. Ефремова // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №12.
43. Жигун, Л.А. 170 стратегий бизнеса. Сер. «Современные технологии бизнеса» / Л.А. Жигун. – М., 2006.
44. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на
предприятии / Л.А. Жигун. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 469 с.
45. Жукова, М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации / М.А. Жукова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 200 с.
46. Залесский, П.К. Мировой и российский опыт типологии потребителей по
стилю жизни / П.К. Залесский //Маркетинговые исследования. – 2005. –
№ 1 (2). – С. 3–11.
47. Зиньковская, Н.В. Стратегическое планирование на предприятии /
Н.В. Зиньковская, Н.А. Волкова, И.П. Кошевая. – М., 1993.
48. Зорин, И.В. Энциклопедия туризма: справочник / И.В. Зорин, В.А. Квартальнов. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 368 с.
49. Идеи на миллион, если повезет – на два: по материалам журнала «Секрет
фирмы». – М.: ИД «Коммерсантъ»; ИД «Питер», 2007. – 424 с.
50. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2000.
51. Исмагилова Л. Компетентностно-ориентированный подход к формированию стратегии развития предприятия / Л. Исмаилова, Т. Гилева // Проблемы
теории и практики управления. – 2007. – № 9. – С. 106–115.
52. Исмаев, Д.К. Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации.
Теория и практика деятельности туристских фирм: учеб. пособие для вузов /
Д.К. Исмаев. – М.: Мастерство, 2002. – 192 с.
53. Карданская, Л.Н. Принятие управленческого решения: учебник для вузов / Л.Н. Карданская. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.
54. Квартальнов, В.А. Иностранный туризм / В.А. Квартальнов. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 312 с.
55. Квартальнов, В.А. Туризм: учебник / В.А. Квартальнов. – М.: Финансы и
статистика, 2003. – 320 с.
56. Келлер, Кевин Лейн. Стратегический брэнд-менеджмент: создание,
оценка и управление марочным капиталом. – 2-е изд. / Келлер, Кевин Лейн; пер.
с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2005. – 704 с.
57. Кемпбелл, Э. Стратегический синергизм / Э. Кемпбелл; Лачс К. Саммерс. – СПб.: Питер, 2004.
189
58. Кинг, У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика /
У. Кинг, Д. Клиланд; пер. с англ.; общ. ред. и вступ. Г. Б. Кочеткова. – М.: Прогресс, 1982.
59. Клейнен, Дж. Статистические методы в имитационном моделировании /
Дж. Клейнен; пер. с англ. Ю.П. Адлера; под ред. Ю.П. Адлера и В.Н. Варыгина. – М.: Статистика, 1978. – 221с.
60. Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ. – 2-е изд. перераб. и доп. /
А.И. Ковалев, В.В. Войленко. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. –
255 с.
61. Козырев, А.А. Мотивация потребителей / А.А. Козырев. – СПб.: Изд-во
Михайлова В.А., 2003. – 384 с.
62. Корнышова, Е. Определение направлений в развитии персонала на основе выделения приоритетных бизнес-процессов / Е. Корнышова, М. Мотышина //Управление персоналом. – 2007. – № 8.
63. Костерин, А.Г. Практика сегментирования рынка / А.Г. Костерин. –
СПб.: Питер, 2002. – 288 с.
64. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. – 12-е изд. / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – СПб.: Питер, 2006. – 816 с.
65. Котлер, Ф. Основы маркетинга. – 2-е Европ. изд. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг; пер. с англ. – М.; СПб.; К.; Вильямс, 2001. – 944 с.
66. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: учебник для вузов. –
2-е изд., перераб. и доп. / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз. – М.: ЮНИТИДАНА, 2002. – 1063 с.
67. Кох, Р. Изменения стратегии в XXI веке. Глава из книги «Стратегия. Как
создавать и использовать эффективную стратегию» / Р. Кох. – СПб.: Изд-во
«Питер», 2003. – 436 с.
68. Кревенс, Дэвид, В. Стратегический маркетинг. – 6-е изд. / Дэвид В. Кревенс; пер с англ. – М.: «Вильямс», 2003. – 753 с.
69. Крейнер, С. Ключевые идеи менеджмента / С. Крейснер. – М.: «ИнфраМ», 2002. – С. 107.
70. Лавизина, О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О.В. Ливизина // Менеджмент
в России и за рубежом. – 2003. – № 5.
71. Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок /
Ж.-Ж. Ламбен; пер. с англ.; под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004. – 800 с.
72. Лапин, А.Л. Стратегическое управление современной организацией /
А.Л. Лапин. – М., 2004. – 288 с.
73. Латкин, А.П. Стратегический план устойчивого развития
г. Владивостока / А.П. Латкин // Сер. «Научные доклады: независимый экономический анализ». – № 159. – М.: Московский общественный научный фонд, 2005. – С. 133–139.
74. Леонов, С.Н. Эффективность государственной региональной политики в отношении Дальнего Востока России / С.Н. Леонов // Сер. «Научные
доклады: независимый экономический анализ». – № 171. – М.: Московский общественный научный фонд, 2006. – С. 35–50.
190
75. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / А.Н. Люкшинов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 375 с.
76. Малхотра, Нэреш К. Маркетинговые исследования / Нэреш К. Малхотра. – М.: Вильямс, 2002. – 960 с.
77. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение,
2001. – 288 с.
78. Мартышенко, Н.С. Маркетинговые исследования регионального рынка
потребителей туристских услуг: монография / Н.С. Мартышенко. – Владивосток: Дальнаука, 2007. – 258 с.
79. Мартышенко Н.С. Разработка стратегий развития туристской отрасли
региона на основе изучения мнений потребителей / Н.С. Мартышенко,
С.Н. Мартышенко, А.А. Власенко // Экономический вестник Ростовского государственного университета. – 2007. – Т. 5. – № 3. – С. 219–228.
80. Мартышенко, Н.С. Методика анализа структуры потребления услуг туристской отрасли региона / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко // Проблемы экономики. – 2007. – № 2. – С. 167–171.
81. Мартышенко, Н.С. Анализ стратегий развития туристского комплекса
региона / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко // Территория науки. – 2007. –
№2(3). – С. 175–182.
82. Мартышенко, Н.С. Роль социально-ориентированного маркетинга в разработке программ туристского комплекса развития региона / Н.С. Мартышенко,
А.А Власенко // Научный вестник Оренбургского государственного института
менеджмента: сб. ст. VI Международной конференции «Россия как трансформирующееся общество: экономика, культура, управление». – 2 т. – Оренбург:
Оренб. гос. институт менеджмента, 2007.
83. Мартышенко, Н.С. Информационная технология повышения достоверности данных при массовых опросах потребителей товаров и услуг / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко // Теоретические и прикладные вопросы современных
информационных технологий: материалы VIII Всероссийской научнотехнической конференции (26–31 марта 2007). – Улан-Уде, 2007.
84. Мартышенко, Н.С. Устранение ошибок в данных маркетинговых исследований с помощью логических фильтров / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко //
Наука и образование – 2007: материалы V Международной научнопрактической конференции. – Т. 7: Экономические науки. – Днепропетровск,
2007.
85. Мартышенко, Н.С. Повышение эффективности инвестиционного потенциала региона на примере туристского комплекса Приморского края / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко // Проблемы социально-экономической устойчивости
региона: сб. ст. IV Международной научно-практической конференции. – Пенза,
2007.
86. Мартышенко Н.С. Оптимизация структуры предложений услуг туристской отрасли региона на основе маркетинговых исследований / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко // Туризм как явление культуры: материалы Всероссийской
научно-практической конференции. – СПб., 2007.
191
87. Мартышенко, Н.С. Инструментальные средства обработки данных в
маркетинговых исследованиях / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко // Экономическое развитие: теория и практика: материалы Международной научной конференции (5–7 апреля 2007). – СПб., 2007.
88. Мартышенко, Н.С. Формирование инвестиционной политики реструктуризации туристской отрасли региона / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко // Конкурентоспособность территории и предприятия меняющейся России: материалы
X Всероссийского форума молодых ученых (24–26 апреля 2007). – Екатеринбург, 2007. Ч. 4.
89. Мартышенко, Н.С. Математические и инструментальные методы оценки структурных изменений потребления услуг в туристской отрасли / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко // Государственное регулирование. Региональный аспект: материалы VI Международной научной-практической конференции (17–
19 апреля 2007). – Нижний Новгород, 2007.
90. Мартышенко, Н.С. Мониторинг экологической обстановки в маркетинговых исследованиях потребителей услуг туристского комплекса региона /
Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко // Энергия молодых – экономике России: тр.
VIII Международной научно-практической конференции студентов и молодых
ученых конференции (19–22 марта 2007). – Томск, 2007
91. Мартышенко, Н.С. Маркетинговые исследования рынка потребителей
туристских услуг Приморского края / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко // Курортно-рекреационный комплекс в системе регионального развития: сб. тр.
III региональной научно-практической конференции (24 апреля 2007). – Краснодар, 2007.
92. Мартышенко, Н.С. Экономико-математические модели разработки инвестиционной политики развития туристского комплекса региона / Н.С. Мартышенко, С.Н. Мартышенко, А.А. Власенко, Е.Г. Гусев // Проблемы и перспективы
реализации инвестиционной политики в Российской Федерации на современном
этапе: сб. тр. Всероссийской научно-практической конференции (18–19 мая
2007). – Казань, 2007.
93. Мартышенко, Н.С. Проблемы социально-оздоровительного туризма в
Приморском крае / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко // Стратегия развития индустрии гостеприимства и туризма: сб. материалов второй Международной научно-практической конференции (17–18 апреля 2007). – Орел, 2007.
94. Мартышенко, Н.С. Развитие туризма как составляющая комплексной
программы развития региона / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко // Интеллектуальный потенциал вузов – на развитие Дальневосточного региона России: материалы IX Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых (19–20 мая 2007 г.): в 6 кн. К н. 2.– Владивосток, 2007.
95. Мартышенко, Н.С. Проблемы и перспективы эффективного использования рекреационного потенциала региона / Н.С. Мартышенко, А.А. Власенко,
Е.Г. Гусев // Актуальные проблемы экономического развития регионов России:
сб. тр. Международной научно-практической конференции (27–28 октября
2007). – Абакан, 2007.
96. Мартышенко, Н.С. Проблемы и предпосылки пространственного развития туристско-рекреационной системы Приморского края / Н.С. Мартышенко,
192
А.А. Власенко // Инновационные технологии пространственного развития: сб.
тр. Всероссийской научно-практической конференции (21–22 ноября 2007). –
Уфа, 2007.
97. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. – М.: Издательство «Финпресс», 2004. – 288 с.
98. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 288 с.
99. Менеджмент туризма. Экономика туризма: учебник. – М.: Финансы и
статистика, 2002. – 320 с.
100. Менеджмент туризма: Основы менеджмента: учебник. – М.: Финансы и
статистика, 2002. – 352 с.
101. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Месхон, М. Альберт,
Ф. Хедоури и др.; пер. с англ. – М.: Дело,1993. – 702 с.
102. Мильнер, Б.З. Системный подход в организации управления /
Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко, B.C. Рапопорт. – М.: Экономика, 1983.
103. Минакир, П.А. Экономическое развитие региона: программный подход / П.А. Минакир. – М.: Наука, 1983.
104. Минакир, П.А. Региональные программы и стратегии: Дальний Восток / П.А. Минакир // Регион: экономика и социология. – 2007. – № 4. –
С. 19–31.
105. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альетрэнд,
Дж. Лэмпел; пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство
«Питер», 2000. – 336 с.
106. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд,
Д. Лэмпел. – СПб.: ПИТЕР, 2001.
107. Минцберг, Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куин,
С. Гошал; пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. –
688 с.
108. Мироненко, Ю.Д. Роль стратегического управления компанией в ее
организационном развитии / Ю.Д. Мироненко, А.К. Тереханов // Корпоративные системы. – 2004. – № 5.
109. Михеева, В.Д. Microsoft Access 2002 / В.Д. Михеева, И.А. Харитонова. – СПб.: БХВ-Петербург, 2003. – 1040 с.
110. Мишин, В.М. Исследование систем управления: учебник для вузов /
В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.
111. Моисеева, Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой:
учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / Н.К. Моисеева – М.: Финансы и статистика,
2007. – 208 с.
112. Нейлор, Т. Машинные имитационные эксперименты с моделями экономических систем / Т. Нейлор. – М.: Мир, 1975. – 500 с.
113. Немов, Р.С. Психология: учеб. для вузов / Р.С. Немов. – М.: Просвещение, Владос. 1994.
114. О’Шонесси. Конкурентный маркетинг / О’Шонесси. – СПб.: Питер,
2002. – 864 с.
193
115. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. –
2-е изд., перераб. и доп. / А.И. Панов, И.О. Коробейников. – М.: ЮНИТИДАНА, 2004. – 285 с.
116. Папирян, Г.А.Международные экономические отношения: маркетинг в
туризме / Г.А. Папирян. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 160 с.
117. Папирян, Г.А.Международные экономические отношения. Экономика
туризма / Г.А. Папирян. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 208 с.
118. Питерс, Т. В поисках эффективного управления / Т. Питерс, Р. Уотерман. – М., 1986.
119. Портер, М. Конкуренция / М. Портер; пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 496 с.
120. Приморский край. Социально-экономические показатели: стат.
ежегодник. – Владивосток: Приморскстат, 2007. – 318 с.
121. Природные ресурсы и охрана окружающей среды в Приморском
крае: стат. сб. – Владивосток: Приморскстат, 2007. – 83 с.
122. Проурзин, Л.Ю. Туризм как экономический приоритет: монография /
Л.Ю. Проурзин. – М.: Новый век, 2003. – 218 с.
123. Раевский, С.В. Управление стабилизацией и развитием экономики региона / С.В. Раевский. – Владивосток: Дальнаука, 2000. – 213 с.
124. Ревинский, И.А. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: учеб. пособие / И.А. Ревинский, Л.С. Романова. – Сиб. унив. изд-во,
2001. – 304 с.
125. Романов, А.А. География туризма: учеб. пособие / А.А. Романов,
Р.Г. Саакянц. – М.: Советский спорт, 2002. – 464 с.
126. Российский статистический ежегодник: стат. сб. / Госкомстат России. –
М., 2000. – 642 с.
127. Россия в цифрах: крат. стат. сб. / Госкомстат России. – М., 2000. – 396 с.
128. Саймон, Г.А. Менеджмент в организациях / Г.А. Саймон,
Д.У. Смитбург, В.А. Томпсон; пер. с англ. – М.: Экономика, 1996.
129. Самуэльсон, Пол, Э. Экономика. – 16-е изд. / Самуэльсон, Пол. Э.,
Нордхауз, Вильям, Д.; пер. с англ. – М.: Вильямс, 2001. – 688 с.
130. Светуньков, С.Г. Методы маркетинговых исследований: учеб. пособие /
С.Г. Светуньков. – СПб.: ДНК, 2003. – 352 с.
131. Сиббила, Закс. Стратегия и экономика / Закс Сиббила // Проблемы
теории и практики управления. – 1996. – № 4.
132. Сигел, Э. Практическая бизнес-статистика / Э. Сигел; пер. с англ. – М.:
Издательский дом «Вильямс», 2002. – 1056 с.
133. Сидоренко, Е.В. Методы математической обработки в психологии /
Е.В. Сидоренко. – СПб.: ООО «Речь», 2000. – 350 с.
134. Снапелев, Ю.М. Моделирование и управление в сложных системах /
Ю.М. Снапелев, В.А. Старосельский. – М.: Сов. Радио, 1974. – 264 с.
135. Социально-экономическое положение Приморского края за 2007 год:
комплексный доклад. – Владивосток: Приморскстат, 2008. – 156 с.
136. Сошникова, Л.А. Многомерный статистический анализ в экономике.
учеб. пособие / Л.А. Сошникова. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 598 с.
194
137. Старовойтов, М.К. Практический инструментарий организации
управления промышленным предприятием / М.К. Старовойтов,
Л.А. Фомин. Режим доступа: http://SMARTCAT.ru / [Дата обращения
2.02.2007].
138. Стратегии развития регионов Дальнего Востока России. Сер.
«Научные доклады: независимый экономический анализ». – № 159. –
М.: Московский общественный научный фонд, 2005. – 207 с.
139. Стратегическое планирование на Дальнем Востоке: ответ на
глобальные и локальные вызовы. Сер. «Научные доклады: независимый
экономический анализ». – № 171. – М.: Московский общественный научный фонд, 2006. – 196 с.
140. Стюарт, Дж. Тренинг организационных изменений / Дж. Стюарт. – СПб: «Питер», 2001. – С. 107.
141. Токарев, Б.Е. Методы сбора и использования маркетинговой информации: учеб.-практ. пособие / Б.Е. Токарев. – М.: Юристъ, 2003. – 254 с.
142. Томпсон-мл., Артур, А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа – 12-е изд. / Томпсон-мл. Артур. А., Стрикленд III.А.Дж.;
пер. с англ. – М.: Вильямс, 2002. – 928 с.
143. Туризм и отдых в Приморском крае: стат. сб. – Владивосток: Приморскстат, 2006. – 60 с.
144. Туризм и туристские ресурсы в России / Федеральная служба государственной статистики (Росстат). – М., 2004. – 272 с.
145. Туризм и туристские ресурсы в Приморском крае: стат. ежегодник. –
Владивосток: Приморскстат, 2007. – 139 с.
146. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева,
З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ИНФРА-М, 2000. – 669 с.
147. Управление промышленными предприятиями в оценках их руководителей // Сибирская финансовая школа. – 1999. – № 4.
148. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для
вузов. – 4-е изд. / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2003. – 400 с.
149. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия управления / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М – 2000. – 312 с.
150. Хаксевер, К. Управление и организация в сфере услуг. – 2-е изд. /
К. Хаксвер, Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик; пер. с англ.; под ред. В.В. Кулибановой. – СПб.: Питер, 2002. – 752 с.
151. Хрусталев, Е. Когнитивные технологии в теории и практике
стратегического управления / Е. Хрусталев, Д. Макаренко // Проблемы
теории и практики управления. – 2007. –№ 4.
152. Хэмел, Г. Конкурируя за будущее / Г. Хэмел, К.К. Прахалад. –
М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
153. Хэмел, Г. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К.К. Прахалад,
Г. Томас, Д. О'Нил. – СПб.: Питер, 2005.
154. Ядов, В.А. Стратегия социологического исследования / В.А. Ядов. –
Самара: Самарский университет, 1995. – 167 с.
195
155. Янкевич, В.С. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт / В.С. Янкевич, Н.Л. Безрукова; под ред. В.С. Янкевича. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 416 с.
156. Янов, В. Теоретические подходы к стратегическому управлению развитием экономики / В. Янов // Проблемы теории и практики управления. – 2007. –
№ 9. – С. 15–22.
157. Ajzen, I and M. Fishbein (1980), ―Understanding Attitudes and Predicting
Social Behaviour‖, Englewood Cliff, NJ: Prentice-Hall Journal of Consumer Research. Vol. 11. №. 4. Р. 795–810.
158. Atkinson, Philip. How to Become a Change Master: Real-World
Strategies for Achieving Change. Spiro Press, 2003.
159. Barney, J.B., (1995) Looking inside for competitive advantage, in
Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Core competency-based st+
-rategy, London: International Thomson Business Press. – P. 13–29.
160. Beer, Michael, and Nitin Nohria. "Cracking the Code of Change."
Harvard Business Review, May/June 2000. – P. 133–141.
161. Bobby J. Calder and Alice M. Tybout, ―A Vision of Theory, Research, and
the Future of Business Schools,‖ Journal of the Academy of Marketing Science.
Vol. 27 (1999). Р. 359–366.
162. Bobby J. Calder and Alice M. Tybout, ―What Consumer Research Is,‖ Journal of Consumer Research. Vol. 14 (1987). Р. 136–140.
163. Bobby J. Calder, ―Qualitative Marketing Research,‖ in Principles of Marketing Research. Vol. 26 (1994). Р. 50–72.
164. Campbell, Andrew, and Kathleen Sommers-Luch. Core Competency
Based Strategy. International Thompson Business Press, 1997.
165. Clifford Christians and John F. Sherry Jr., ―Postmodern Alternatives: The Interpretive Turn in Consumer Research,‖ in Handbook of Consumer Behavior, eds.
Thomas Robertson and Harold Karsarjian (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,
1991). Р. 548–591.
166. Clifford Geertz, Local Knowledge (New York: Basic Books, 1983); JohnSchouten. ―Selves in Transition: Symbolic Consumption in Personal Rites of Passagt
and Identity Reconstruction,‖ Journal of Consumer Research. Vol. 17. №. 3 (1991).
Р. 412–425.
167. Deborah Heisley and Sidney Levy, ―Autodnving: A Photo Elicitation Technique,‖ Journal of Consumer Research. Vol. 18. №. 3 (1991). Р. 257–272.
168. Drejer, Anders. Strategic Management and Core Competencies:
Theory and Applications. Quorum Books, 2002.
169. Ehrenberg, A.S. C. And G. J. Goodhart (1980). How Advertising Works,
J. Walter Thomhson/MRCA, Journal of Consumer Research. Vol. 11. №. 4 (1998).
Р. 597–610.
170. Eisenhardt Kathleen M., Sull Donald N. Strategy as Simple Rules.
Harvard Business Review, January, 2001.
171. Eisenhardt Kathleen Mand Brown Shona L. Patching. Restitching
Business Portflios in Dynamic Markets. Harvard Business Review, May –
June, 1999
196
172. Gerald Zaltmanand Robin Coulter, ―Seeing the Voice of Consumer: Metaphor-Based Advertising Research,‖ Journal of Marketing Research, vol. 35 no.
4(1995), pp. 35 – 51; and Gerald Zaltman, ―Metaphorically Speaking,‖ Marketing Research. Vol. 8. №. 2 (1996). Р. 13–20.
173. Godet Michel, Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic
Management Tool, Economica, 2001.
174. Grant R.M. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation // California management review. –
1991. – Vol. 33. № 3. – P. 114–135 (рус. пер. – Грант Р.М. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии. // Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент». – 2003. –
Вып. З. – С.47–75).
175. Hayes, John, The Theory and Practice of Change Management. Palgrave MaeMillan, 2002.
176. Heifetz, Ronald A., and Donald L. Laurie. "The Work of Leadership." Harvard Business Review, December 2001. P. 131–140.
177. Hill C.W.L. Jones Gareth R. Strategic Management an Integrated
Approach. Houghton Mifflin Company, Boston New York, 1998 (Бек, Н.Н.
Стратегический анализ. Методические материалы к лекциям и практическим занятиям. Ч. 2 / Н.Н. Бек. – М.: ГУ ВШЭ, 2004. С. 4.)
178. Hirschhorn, Larry. "Campaigning for Change". Harvard Business
Review, July 2002, P. 98–104.
179. Huy, Quy Nguyen, and Henry Mintzberg. "The Rhythm of Change."
Sloan Management Review, Summer 2003, P. 79–84.
180. Ian Wilson. The New Rule of Corporate Conduct: Rewritten The Social Charter. Westport, CT: Quorum Books, 2000.
181. J. Calder and Malcom Collier, Visial Anthropology: Photography as a Research Method (Albuquerque, NM: University of New Mexico Press, 1986); and Melanie Wallendorf and Eric Arnould, ―We Gather Together: The Consumption Rituals
of Thanksgiving Day,‖ Journal of Consumer Research. Vol. 18. №. 1 (1991). Р. 13–
31.
182. James A, Ogilvy, Creating Better Futures: Scenario Planning as a
Tool for a Better Tomorrow, Oxford University Press, 2002.
183. Jay Ogilvy, Peter Schwartz, Plotting Your Scenarios. Global
BUSINESS Network. December, 2004.
184. John F. Sherry Jr., ed., Contemporary Marketing and Consumer Behavior:
An Anthropological Sourcebook (Thousand Oaks. CA: Sage, 1995).
185. John F. Sherry Jr., Mary Ann McGrath, and Sidney Levy, ―The Disposition
of the Gift, and Many Unhappy Returns,‖ Journal of Retailing. Vol. 68. №. 1 (1992),
Р. 40–56: and Mary Ann McGrath, John F. Sherry Jr., and Sidney Levy, ―Giving
Voice to the Gift: The Use of Projective Techniques to Recover Lost Meanings,‖
Journal of Consumer Psychology. Vol. 2. № 2 (1993). Р. 171–191.
186. Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. – Prentice
Hall. 1993.
187. Kanter, Rosabeth Moss, Barry A. Stein and Todd D. Jick. Challenge of Organizational Change. Haw Copanios.
197
188. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, 1996.
189. Kenneth Gergen, The Saturated Self (New York: Basic Books, 1991)
190. Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business School Press, 1996.
191. Liam Fahey, Robert Randall / Learning from the Future, John Wiley&Sons Limited, 1998.
192. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review. Vol. 68. №. 3. P. 79–91.
193. Quinn, James Brian, and Frederick G. Hilmer. "Strategic Outsourcing." Sloan Management Review, Summer 1994, P. 43–45.
194. Riel Miller. The Future of the Tertiary Education Sector: Scenarios for a
Learning Society. www.simul-conf.com. December, 2003.
195. Schoemaker, Paul J.H. "How to Link Strategic Vision to Core Capabilities." Sloan Management Review, Fall 1992, P. 67–81.
196. Senge, Peter M., Art Kleiner, Charlotte Roberts, George Roth, Richard Ross and Bryan Smith, The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. Currency/Doubleday, 1999.
197. Survey of Global HR Challenges: Yesterday, today and tomorrow.
www.wfpma.com.
198. Susan Fournier, ―Consumer and Their Brands: Developing Relationship
Theory in Consumer Research,‖ Journal of Consumer Research. Vol. 24. № 4 (1998).
Р. 343–373: John F. Sherry Jr., ―Some Implications of Consumer Oral Tradition for
Reactive Marketing,‖ in Advances in Consumer Research. Vol. 11 / ed. Thomas Kinnear (Provo, UT: Association for Consumer Research, 1984). Р. 741–747: and Craig J.
Thompson, ―interpreting Consumers: A Hermeneutical Framework for Deriving Marketing Insights from the Texts of Consumers’ Consumption Stories,‖ Journal of Marketing Research. Vol. 34 (November 1997). Р. 438–455.
198
Приложение 1
Использование матричных моделей в планировании деятельности предприятия
№ п/п
Уровни решения
задач
Матрица
Основные характеристики
Источник информации
1
2
3
4
5
Матрица SWOT
Анализ сильных и слабых
сторон предприятия, возможностей и угроз
Thompson A.J., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases, 3 ed. Plano, Tex.: Business Publications, 1984
2
Матрица MCC
Анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей
Nicholls J.The MCC decision matrix: a tool for
applying strategic logic to everyday activity. –
Management decision 33,6, USA 1996.
3
Матрица вектора экономического развития
предприятия
Анализ статистических
данных
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. –
СПб.: Питер, 1999
Матрица BCG
Анализ темпов роста и доли рынка
Boston Consulting Group, Perspectives on Expirience. Boston, Mass.: The Boston Consulting
Group, 1972.
Матрица GE
Анализ сравнительной
привлекательности рынка и
конкурентоспособности
Hussey D.E. Portfolio Analysis: Practical Expirience with the the Directional Policy Matrix //
Long Range Planning. Vol.11. 1978. Aug. P. 2–8.
1
4
5
Первичный анализ
Анализ рынка/отрасли
Рынок
Продолжение прил. 1
1
6
2
3
Матрица ADL
4
Анализ жизненного цикла
отрасли и относительного
положения на рынке
7
5
ArthurD.Little
Цит. По: Ефремов В.С. Классические модели
стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №1.
Hofer/Schendel
Цит. по Ефремов В.С. Классические модели
стратегического анализа и планирования: модель Hofer/Schendel // Менеджмент в России и
за рубежом. 1998. № 2.
8
Матрица Ансоффа
(«рынок / продукт»)
Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам
Ansoff I.H. Strategies for Diversification //Harvard
Business Review. Vol. 35. 1957. Sept.-Oct. P. 113–
124.
9
Матрица Портера
(пяти конкурентных
сил)
Анализ стратегических
перспектив развития бизнеса
Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors. N.Y.: The
Free Press, 1980
10
Матрица эластичности
конкурентной реакции
на рынке
Анализ действия фирмы по
факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. –
СПб.: Питер, 1999
11
Матрица группировки
товара
Анализ группировки товара
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. –
СПб.: Питер, 1999
Продолжение прил. 1
1
2
3
4
5
Матрица «Воздействие/
неопределенность»
Анализ уровня воздействия и степени неопределенности при выходе на
новый рынок
Bock F., Hellweg M., Lube M.-M. A Strategy for Supporting Innovation and Growth
in Times of High Uncertainty – Arthur D.
Little, 1998.
Матрица Купера
Анализ привлекательности
отрасли и силы бизнеса
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М –
Сибирское соглашение, 2001.
14
Матрица Shell/DPM
Анализ привлекательности
ресурсоемкой отрасли в
зависимости от конкурентоспособности
Shell, 1975. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России
и за рубежом. 1998. № 3.
15
Матрица стратегий переживающего спад бизнеса
Анализ конкурентных
преимуществ в отраслевом
окружении
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М. –
Сибирское соглашение, 2001.
16
Матрица основных форм объединений
Анализ объединения в
отраслевом окружении
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М –
Сибирское соглашение, 2001.
Матрица улучшения конкурентной позиции
Анализ дифференциации и
охвата рынка
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. –СПб.: Питер, 1999
Матрица «Дифференциация/относительная эффективность затрат»
Анализ дифференциации и
относительной эффективности затрат
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2001
12
13
17
18
Отрасль
Анализ дифференциации
Продолжение прил. 1
1
2
3
4
Матрица «Производительность – инновации/
дифференциации»
Анализ инноваций/ дифференциации и производительности
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.:Дело, 2001
Матрица «Цена–
качество»
Позиционирование продукта в зависимости от качества и цены
Виханский О.С. Стратегическое планирование. – М.: Гардарики, 1999.
Матрица
«Качество–
ресурсоемкость»
Анализ зависимости качества от ресурсоемкости
Виханский О.С. Стратегическое планирование. – М.: Гардарики, 1999.
Матрица стратегии расширения марочных семейств
Анализ зависимости отличительных преимуществ и
сегментации целевого рынка
Мак-Дональд M. Стратегическое планирование
маркетинга. – СПб., 2000.
23
Матрица «Осведомленность – отношение к
марке товара»
Анализ зависимости маржи
валовой прибыли и ответной реакции сбыта
Мак-Дональд M. Стратегическое планирование
маркетинга. – СПб., 2000.
24
Матрица маркетинговых
каналов
Анализ зависимости темпов развития рынка и ценности, добавляемой каналом
Мак-Дональд M. Стратегическое планирование
маркетинга. – СПб., 2000.
19
20
Анализ качества
21
22
Анализ маркетинговой стратегии
5
Продолжение прил. 1
1
3
4
5
25
Матрица «Контакт–
уровень приспособления
услуг»
Анализ зависимости уровня
приспособления услуг к
требованиям клиентов от
степени контакта с клиентом
Мак-Дональд M. Стратегическое планирование
маркетинга. – СПб., 2000.
26
Матрица
«Диагностика маркетинга»
Анализ зависимости стратегии от осуществления
стратегии
Мак-Дональд M. Стратегическое планирование
маркетинга. – СПб., 2000
Матрица способов стратегического управления
Анализ зависимости стратегии и влияния планирования
Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. – М.: Дело, 1999.
28
Матрица модели стратегического менеджмента
Анализ зависимости модели менеджмента от типа
изменений
Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. – М.: Дело, 1999.
29
Матрица Херси–
Бланшара
Анализ ситуативной модели руководства
Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. – М.: Дело, 1999.
30
Матрица «Комбинации
размерностей стилей
руководства университета Огайо»
Анализ комбинаций размерностей стилей руководства
Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. – М.: Дело, 1999.
31
Матрица «Управленческая решетка»
Анализ типов руководства
Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. – М.: Дело, 1999.
27
2
Анализ управления
Руководство
Продолжение прил. 1
1
2
4
5
Матрица «Изменение–
сопротивление в организации»
Анализ зависимости изменений, происходящих в
организации, и сопротивления этим изменениям
Виханский О.С. Стратегическое планирование. – М.: Гардарики, 1999.
33
Матрица влияния оплаты на взаимоотношения
в группе
Анализ зависимости взаимоотношений в группе от
дифференциации оплаты
Виханский О.С. Стратегическое планирование. – М.: Гардарики, 1999.
34
Матрица типов включения человека в группу
Анализ зависимости отношения к ценностям организации и отношения к нормам поведения в организации
Виханский О.С. Стратегическое планирование. – М.: Гардарики, 1999.
35
Матрица «Основные
деловые способности»
Анализ рынка и основных
деловых способностей
Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. – М.: Дело, 1999
36
Матрица «Важность/выполнение работы»
Анализ зависимости выполнения работы от важности
Slack N. The Importance-Performance Matrix as a
Determinant of Improvement Priority- Warwick
Business School, UK 1994
37
Матрица существующих
формальных систем
критерия качества работы
Анализ существующих
формальных систем критерия качества работы
Weber J., Schäffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures D., 1995.
32
Персонал
3
Окончание прил. 1
1
2
3
4
5
38
Матрица результатов
управления критериями
качества работы
Анализ результатов управления критериями качества
работы
Weber J., Schäffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures D., 1995.
39
Матрица Блейка—
Моутона
Анализ зависимости выполнения работы от количества людей и от количества задач
Мак-Дональд M. Стратегическое планирование
маркетинга. – СПб., 2000.
40
Матрица Мак-Дональда
Анализ производительности
McDonald M. Advanced Marketing Planning Advanced Marketing Planning – Cranfield School of
Management, 1998.
Приложение 2
Управление региональным туристским продуктом
Признак
Субъект
Характеристика
1
2
3
Сходства
Туристское
предприятие
Орган местного
самоуправления и
государственная
администрация
Общественные
организации
Особенности
Туристское
предприятие
Цель деятельности заключается в получении некоторой выгоды.
Деятельность носит рациональный характер
Конкуренция связана с полезностью предлагаемых продуктов и услуг, а также с
удобствами локализации.
Механизмы конкуренции современного
агрессивного рынка обусловливают необходимость сотрудничества в социальной,
экономической и управленческой сферах.
Вся деятельность разворачивается в правовом поле, и каждый субъект обязан соблюдать законодательство.
Основу процесса управления составляют
финансовые средства, поступающие из
различных источников.
Эффективность деятельности оценивается,
главным образом, на основании экономического расчета.
Формирование туристских продуктов приводит к возникновению иерархических
структур локального, регионального и глобального масштаба.
Используются результаты маркетингового
управления.
Субъекты управления все шире применяют
методы стратегического планирования.
В структурах управления важную роль играет лидер – яркая личность, руководящая
трудовыми и финансовыми ресурсами.
Туристские продукты любого вида имеют
свои жизненные циклы.
Наблюдается стремление к созданию марочных продуктов, в первую очередь географических марок.
Цель деятельности – накопление финансового капитала.
206
Продолжение прил. 2
1
2
Орган местного
самоуправления и
государственная
администрация
3
Демократические методы управления применяются в ограниченном объеме.
В оценивании эффективности деятельности
доминируют экономические критерии.
Управление предприятием базируется на интеграции всех организационных подсистем.
Общество не имеет влияния на четкость
функционирования предприятия.
Полезность продукта концентрируется на
индивидуальном потреблении.
Производимые продукты характеризуются
высокой эластичностью.
Формирование туристских продуктов ориентировано на удовлетворение потребностей туристов или амбиций туроператора.
Цель деятельности – накопление политического капитала.
Руководитель стремится повысить качество
жизни населения своей территории.
Предлагаемые туристские продукты имеют
пространственный характер, весьма сложный
и трудный для однозначного определения.
Руководитель влияет на культурный ландшафт при помощи активного формирования культурной окружающей среды.
Производимые продукты обладают также
чертами общественного достояния и мало
эластичны в краткосрочном периоде.
В управлении доминируют демократические процедуры.
Стратегический план рассматривается как
обязательство перед общественностью,
которая оценивает органы власти по предпринимаемым ими усилиям.
В сфере пространственного управления наблюдаются противоречия целей деятельности некоторых организационных подсистем.
Стратегическое планирование подвергается
общественному контролю.
Политический характер пространственного
управления может привести к партикуляризму в распределении ресурсов и к построению стратегических планов, ориентированных на «выживание».
207
Окончание прил. 2
1
2
Общественные
организации
3
Может наблюдаться отсутствие преемственности территориального управления
туристским продуктом, обусловленное политическими амбициями и ведущее к отмене ранее принятых решений (независимо
от их целостности, оригинальности и полезности).
Цель деятельности – накопление общественного потенциала.
Организация решает образовательные задачи, исполняет социальную миссию.
Ядро продукта – наследие конкретной территории.
Продукт малоэластичен.
Результаты деятельности оцениваются не
только по экономическим критериям, но и
по степени реализации исполняемой миссии.
Значительную долю финансирования организации составляют дотации и пожертвования.
Во многих случаях формирование туристского продукта ограничивается администрированием имеющихся в наличии ресурсов.
Организационные подсистемы мало расположены к инновационному поведению.
В процессе управления доминируют низкая
активность и слабая заинтересованность в
рыночных механизмах.
Источник: Качмарек Яцек. Туристический продукт. Замысел. Организация.
Управление: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. –
495 с.
208
Приложение 3
Критерии факторов макросреды туристского освоения территории
Группа факторов
Оцениваемые показатели, влияющие на
туристскую привлекательность территории
величину туристской активности местного населения
условия предпринимательской деятельности
в сфере территориального туризма
1
2
3
Экономические
Величина ВВП на душу населения
Рыночная конъюнктура
Величина потребительских расходов
Динамика цен на туристские услуги
Уровень доходов местного населения
Расходы бюджета на туристский маркетинг
Территориальный бюджет
Валютная либерализация
Состояние социального туризма в территории
Динамика экспортно-импортных операций
Динамика цен на туристские услуги
Развитие финансовой сферы
Уровень инфляции
Инвестиционная привлекательность
территории
Состояние туристской инфраструктуры
Величина ставок по кредитам
Доля туризма в ВВП территории
Инвестиционная привлекательность территории
Величина входных барьеров на туристском
рынке
Отраслевая структура территориальной экономики
Продолжение прил. 3
1
Социальнодемографические
2
Состояние социальной инфраструктуры
3
Возрастная и половая характеристика
населения
Урбанизация
Показатели преступности, девиантного
поведения
Объем предложения на рынке труда
Уровень качества рабочей силы
Коэффициенты рождаемости и смертности
Стоимость переобучения, повышения квалификации труда
Показатели уровня жизни
Имущественная дифференциация
Миграция населения
Уровень безработицы и ее динамика
Политические
Политическая стабильность
Либерализация экономики
Режим, форма правления
Трудовое и пенсионное законодательство
Плюрализм собственности
Внешнеполитическая стратегия властей
Продолжительность рабочей недели,
отпусков
Инструменты государственного регулирования отрасли
Демократические свободы и степень их
защиты
Туристские формальности(пограничные, паспортные, таможенные и т.д.)
Нормативная база предпринимательства
Нормы охраны труда
Культурные
Распространенные культурные ценности
Этические и моральные нормы поведения
Национальные черты, характер, традиции
Религиозные особенности
Бизнес-этика
Возраст туристской индустрии
Внешние контакты
Окончание прил. 3
1
Технологические
2
3
Уровень развития и качество связи, коммуникаций
Техническое оснащение предприятий туристской отрасли
Развитие транспорта и транспортных коммуникаций
Информационная доступность региона
Степень инновационности туристского производства
Динамика технологического прогресса в территории
Приложение 4
Возможности и угрозы развития регионального туризма
Возможности
Угрозы
1
2
Наиболее желательное направление изменений – сохранение природных достопримечательностей как фундамента развития туризма. Поэтому необходимо развивать «мягкий», сбалансированный,
устойчивый, альтернативный, «зеленый»,
экологический туризм
Существует опасность, что экотуризм
станет преградой деятельности, связанной с вмешательством в окружающую
среду. Мы можем лишиться в будущем
природных ландшафтов, которые уступят
место объектам туристской инфраструктуры
Мы получаем возможность вырваться из
каждодневной рутины, отдохнуть, расслабиться, восстановить душевное равновесие (новое окружение и новая местность позволяют по-новому взглянуть на
самого себя и свой жизненный путь).
После такого отдыха возвращаешься
умиротворенным, успокоившимся, с новыми взглядами на все убыстряющийся
мир вокруг.
Благодаря путешествиям человек лучше
познает мир, другие культуры. Туризм
становится практической школой толерантности
Путешествия сведутся к примитивному
осмотру и фиксации достопримечательностей.
Во время поездки человек становится
другим (и не всегда лучше), чем в повседневной жизни. Туризм предоставляет
большую свободу поведения, некоторые
туристы игнорируют общепринятые правила поведения.
Смена привычного образа жизни может
породить и негативные реакции в поведении туристов (например, агрессивное
поведение болельщиков в матчах)
Туризм делает места пребывания привлекательными, они начинают притягивать
интеллектуальные круги. Рядовые туристы посещают такие места, чтобы «вдохнуть» и окунуться в их особую атмосферу.
Туризм становится носителем позитивного социального поведения (открытость, уважение прав человека).
Благодаря туризму появляется шанс сохранить умирающие традиции, профессии, народное искусство
Места, привлекательные для туристов,
притягивают к себе маргинальных лиц,
«элиту» преступного мира.
Туризм становится носителем негативного поведения (страсть к потреблению,
поверхностные впечатления).
Создание так называемых туристских
территорий может стать причиной торможения регионального развития
212
Окончание прил. 4
1
2
Развитие туризма может стать решением
проблем экономически отсталых территорий (улучшение платежного баланса,
сокращение безработицы, улучшение
жилищных условий, развитие технической и социальной инфраструктуры).
Туризм может стать способом сглаживания социального неравенства
Территории туристского посещения будут рассматриваться как зависимые территории. Предприниматели в сфере туризма используют дешевую рабочую силу, максимально эксплуатируют ландшафт, навязывают свое представление о
региональном развитии. Финансовые
потоки направляются только в одну сторону, т.е. к главному офису. Местное
население не может изменить эту ситуацию (из-за отсутствия рабочих мест за
пределами сектора туристских услуг)
Туризм на принимающих территориях
может привести к интеграции местного
населения вокруг общей идеи (культивирование традиции, общие инвестиции,
забота об имидже местности и т.д.)
Перспективы получения прибыли от туристской деятельности могут привести к
поляризации и разобщенности местного
населения, вследствие чего каждый житель будет заботиться только о собственных интересах
Развитие технологий приведет к облегчению путешествий по миру, а также к упрощению деятельности туристских предприятий, проведения трансакций, резервирования мест, налаживания контактов
между туристами и туроператорами
«Технизация» приведет к дегуминизации
туристской деятельности. Туроператор
станет безотказным автоматом для производства и продажи туристских продуктов. Позиция туриста ограничится ролью
потребителя
Новые достижения в области маркетинга,
социальных технологий, методов и
средств передачи информации выровняют шансы туристов и обеспечат повсеместный доступ к информации, а также
возможность свободного выбора туристского продукта
Некорректное применение этих достижений приведет к восприятию туристов
исключительно как источников быстрого
обогащения. Формирование моделей поведения и предпочтений, не основанных
на гуманистических предпосылках, может вызвать соблазн манипулирования
людьми
213
Научное издание
Мартышенко Наталья Степановна
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ТУРИЗМА В ПРИМОРСКОМ КРАЕ
Монография
Редакторы Л.И. Александрова, М.А. Шкарубо
Компьютерная верстка М.А. Портновой
Технический редактор Г.Н. Игнатьева
Художник Г.П. Писарева
Отпечатано с оригинал-макета,
представленного заказчиком,
минуя редподготовку в «Дальнауке»
Изд. лиц. ИД 405497 ОТ 01.08.2001 Г.
Подписано в печать 10.08.09. Формат 60 70/16.
Бумага писчая. Печать офсетная. Усл. печ. л. 17,0.
Уч.-изд. л. 16,5. Тираж 600 экз. Заказ
________________________________________________________
ФГУП «Дальнаука»
690041, Владивосток, ул. Радио, 7
Отпечатано в типографии ВГУЭС
690600, Владивосток, ул. Державина, 57
214