организация скользящего планирования на промышленных

ОРГАНИЗАЦИЯ СКОЛЬЗЯЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ
НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ РОССИИ
В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
О.Ю. Ангелова
Нижегородский государственный университет
Существующая в настоящий момент на промышленных предприятиях нашей
страны, имеющих более чем десятилетнюю историю, система планирования чаще
всего базируется на тех же принципах, что и во времена планово-директивной
экономики. Как результат — составленные планы быстро устаревают, плановые
показатели сильно отличаются от фактических, предприятие не имеет четких целей, отражающих требования рынка. Исследования, проведенные на ряде предприятий Нижегородской области, показали необходимость адаптации действующей на них системы планирования к рыночным условиям. Очевидно, что задачи
функции планирования и система планирования в целом должны претерпеть существенные изменения. Если раньше отправным пунктом планирования был план
производства, исходящий из максимальной возможной загрузки производственных мощностей и спускаемых из вышестоящих организаций заказов, то в условиях рынка на первый план выходит сбыт продукции, что делает первым и наиболее
важным этапом планирования составление прогнозов сбыта по всей номенклатуре
выпускаемых изделий.
В качестве возможных путей адаптации сложившейся на предприятии системы
планирования могут использоваться технология бюджетирования, бизнес-планирование, включение элементов маркетинга, использование зарубежного опыта
функционирования автоматизированных систем планирования (класса МКР, МНР
II, ЕКР), внедрение «скользящего» планирования и разработка процедур контроля, анализа и корректировки плановых показателей. Дискретный характер планирования уже не может в полной мере отвечать специфике происходящих в экономике процессов, поэтому одним из важнейших факторов преобразования системы
планирования является возможность управления в реальном масштабе времени и
внесения изменений в планы предприятия.
Модифицированную систему планирования предприятия можно представить в
виде последовательности взаимосвязанных действий, охватывающих несколько
уровней. На высшем (стратегическом) уровне разрабатывается стратегический
план развития в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией. Ответственность за определение стратегических целей лежит на высшем руководстве
предприятия.
На тактическом уровне на базе стратегического плана разрабатывается годовой план предприятия. План составляется с апреля года, предшествующего планируемому, он включает в себя несколько взаимосвязанных этапов, таких, как
уточнение, в соответствии со стратегическим планом предприятия, предварительных данных о стратегии и финансовых планах на планируемый год; разработка
плановых показателей в деталях для каждого из подразделений предприятия; утверждение плановых показателей и доведение их до непосредственных исполнителей; составление годового планового бюджета предприятия; распределение
планируемой прибыли предприятия, исходя из потребностей подразделений.
34
После того как годовой план (с января по декабрь) составлен, планирование
переходит на новый уровень — оперативное планирование, на котором и реализуются процедуры контроля и сам механизм «скользящего планирования». Исполнение плана продаж, производства, закупок отслеживается ежемесячно на основании планов, являющихся производными от годового. Для эффективной организации контроля в планах по основным показателям необходимо наличие данных по декадам. Отклонения от установленных показателей анализируются, и
формулируются выводы о необходимости внесения изменений в плановые задания на последующие месяцы. Такой подход несет в себе некоторые элементы контроллинга. Далее формируется годовой план, начинающийся с 1 числа следующего за контролируемым месяца, новые данные этого плана формируются методом
экстраполяции данных скорректированных плановых заданий (с учетом сезонных
колебаний). Для реализации этого механизма плановой службе предприятия необходимо после прохождения двух декад текущего месяца произвести расчет отклонений плановых и фактических показателей, получая данные за месяц с использованием методов экстраполяции. В том случае если отклонение фактических
данных от запланированных превышает оговоренный на предприятии уровень, то
корректируются основные плановые показатели, влияющие на величину прибыли
(такие, как объем производства, объем реализации, численность работников), на
последующие месяцы в той же пропорции, в которой фактические показатели
превысили (или оказались ниже) запланированных показателей. Кроме того, к
плановому заданию добавляется еще один месяц (таким образом, на предприятии
постоянно имеется годовой план). Плановое задание рассчитывается экстраполяцией скорректированного задания на предыдущий месяц, или, если на спрос на
продукцию предприятия имеет сезонные колебания, в качестве базы для расчетов
берется плановое задание аналогичного периода предыдущего года. Если происходят кардинальные изменения во внешней или внутренней среде предприятия
(что покажет отклонение плановых показателей от фактических более чем на
50%), то возможен переход на другой бизнес-план, с альтернативными тенденциями (более оптимистичный вариант — если произошли положительные изменения в рыночной среде, или более пессимистичный — если изменения носили
негативный характер). Далее плановая служба предприятия предоставляет план на
год (с разбивкой по месяцам), причем план на первый месяц составляется с подекадной разбивкой. Плановые показатели на следующий месяц добавляются с использованием метода экстраполяции. Данный план утверждается руководством
предприятия и передается в финансовый отдел для составления (корректировки)
бюджета на следующий месяц. Не позднее первого числа планируемого месяца
представленный план и бюджет утверждаются высшим руководством (бюджетным комитетом) и передаются в подразделения для принятия к исполнению. Утвержденный бюджет является обязательным для исполнения всеми ответственными лицами. Важно отметить, что корректировка не должна приводить к изменению контрольных показателей деятельности предприятия, должна сохраняться
ориентация на стратегическую цель предприятия и, желательно, достижение целевой прибыли за отчетный период.
В целом же для создания и успешного функционирования системы планирования на предприятии в рыночных условиях должны быть созданы следующие
предпосылки:
— кадровые; важно не только наличие квалифицированных специалистов, но
и понимание высшим руководством роли планирования;
35
— организационные; необходимо создать организационный механизм планирования, взаимодействующий с органами управления предприятием;
— методические; здесь важна разработанная на предприятии система планов,
установившаяся методика их разработки, опыт их применения;
— информационные, то есть наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи планово-контрольной информации.
36