Разрешение организационных конфликтов руководителями.

Агейко О.В.
доцент кафедры психологии управления,
канд. психол. наук, Академия управления
при Президенте Республики Беларусь,
г. Минск, Беларусь
РАЗРЕШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ
РУКОВОДИТЕЛЯМИ
Автор статьи предпринимает попытку изучения восприятия организационных
конфликтов управленцами среднего звена. Анализ полученных результатов позволит
руководителю осмыслить процесс восприятия организационного конфликта, а также
свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по урегулированию
конфликтов среди подчиненных, выработать наиболее эффективные стратегии
разрешения конфликтов.
Сегодня осуществляются многочисленные мероприятия, как на уровне
индивидуального поведения руководителей, так и на уровне всей
организации с целью снизить или окончательно устранить из трудовой
деятельности конфликтные ситуации. Однако, это является не всегда
успешным и результативным действием. Очень часто подобные конфликты
возникают от причин, имеющих общий характер (социально-экономическая
ситуация в стране, стиль деятельности руководителя более высокого ранга и
пр.), повлиять на которые с позиции руководителя среднего звена довольно
сложно.
В силу этого, одним из чрезвычайно важных профессиональных
качеств руководителя - особенно в тех сферах профессиональной
деятельности, в которых человек выступает в качестве предмета труда, продолжает оставаться способность взаимодействовать с другими людьми в
условиях уже возникшего конфликта и при этом не только решать
практические задачи, но и осуществлять определенные действия для
сглаживания или устранения самого конфликта. В связи с этим в рамках
оценки общей компетентности руководителя особое место должна занимать
его готовность принимать адекватные решения в конфликтных ситуациях,
основанная на адекватности восприятия этого же конфликта. Необходимо
также не упускать из виду и то обстоятельство, что соответствующая
готовность представляет собой не просто отдельную черту характера, но
связана и с особенностями личностной организации деятельности, и с
реальным взаимодействием с другими членами трудового коллектива
(носителями
их собственных личностных особенностей),
и
с
продуктивностью деятельности, которая выполняется профессиональным
коллективом и опосредствует взаимоотношения его членов [ 1].
Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический
климат в коллективе хорошо влиял на качество совместной деятельности
людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его
социально-психологическая компетентность [2, 3]. Одной из ее
составляющих
выступает
конфликтная
компетентность
.
Она
предусматривает:

понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

формирование у себя и подчиненных конструктивного
отношения к конфликтам в организации;

владение навыками неконфликтного общения в трудных
ситуациях;

умение оценивать и объяснять возникающие проблемные
ситуации;

владение навыками управления конфликтными явлениями;

умение развивать конструктивное начало конфликтов, которые
возникают;

умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

наличие
навыков
устранения
негативных
последствий
конфликтов.
Деятельность руководителя в организации рассматривается как
посредническая, которая включает анализ ситуации и урегулирования
конфликта. Анализ конфликтной ситуации заключается в: получении
информации о конфликте, сборе данных о нем, анализе полученной
информации, проверке ее достоверности, оценке конфликтной ситуации.
Процесс урегулирования включает: выбор способа урегулирования
конфликта и типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение
информации и принимаемых решений, снятие после конфликтного
напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования
конфликта.
Анализ литературных источников по заявленной теме позволяет
утверждать, что руководитель получает информацию о конфликте с разных
каналов. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками
организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю
с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от
ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости
разрешения конфликта между подчиненными может поступить от
руководителя [4]. В связи с этим, наиболее важной и актуальной проблемой
выступает процесс изучения восприятия руководителями организационного
конфликта [5].
Нами был разработана анкета по изучению восприятия конфликта
руководителями среднего звена. Анкета включала 49 вопросов (открытые,
закрытые, табличные), направленных на изучение различных аспектов
восприятия. Исследование проводилось методами включенного наблюдения
в естественных условиях, анкетирования сотрудников отделов с целью
выяснения причин и последствий возникновения конфликтов в организации
и определения возможных путей профилактики и предотвращения
конфликтных ситуаций. Количество респондентов, а именно руководителей
среднего звена государственных организаций республики Беларусь,
составило 53 человека.
Задачами исследования явились:
определить основные причины возникновения напряженности в
коллективе организации, которые впоследствии ведут к появлению
конфликта;
определить наиболее типичные для руководителей среднего звена
перцептивные характеристики конфликта.
Автором делается акцент на наиболее ярких ответах респондентов.
Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают
столкновения, 5% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их
организации периодически (Рис. 1.), а 71%, что практически никогда. Лишь
6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят
очень часто.
очень част о
0%
6%
8%
5%
периодически
10%
иногда
почт и никогда
71%
зат рудняюсь
от в ет ит ь
неот в ет ив шие
Рис. 1 Частота возникновения конфликтов
Тем не менее, большинство участников опроса (66%) не считают себя
конфликтной личностью (Рис. 2), характеризуя себя, как крайне
эмоциональных, несдержанных, «готовых вспылить в любую минуту». Такая
рассогласованность ответов на первых два вопроса может свидетельствовать
о включении проекции, как механизма психологической защиты, при
которой руководитель скорее хотел бы себя видеть такого, а не является
таким на самом деле. Удивительным является и факт того, что 58%
респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты
полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для
разрешения конфликтных ситуаций используется административный метод.
На втором месте участники опроса выделили психологический метод
разрешения противоречий.
Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?
0%
8%
66%
определенно,да
0%
26%
возможно
определенно,нет
затрудняюсь ответить
неответившие
Рис. 2 Самооценка конфликтности сотрудников
Что касается силового способа разрешения конфликтов, то
подавляющее большинство респондентов ответило, что данный метод не
применяется, и лишь 2% респондентов сообщили, что он применяется
иногда. Как показывают данные мониторинга, основными причинами
возникновения конфликтов являются высокие амбиции некоторых
работников, чувство зависти по отношению друг к другу, борьба за
должность, недостаточный уровень профессионализма у работников.
Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и
проблем в организации, то 60% опрошенных полагают, что абсолютное
влияние имеет высшее управление. Об активном участии в разрешении
конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10%
отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали
конкретные лица.
Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал: 70%
респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае
возникновения конфликта с руководством, сможет именно высшее
руководство, 20% ответили, что их интересы будет защищать конкретные
работники, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд (Рис.3).
По мнению 64% участников анкетирования, прежде всего, необходимо
защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что
защищать необходимо права и интересы руководства, 8% – интересы
среднего звена управления. При этом, когда самой незащищенной категорией
являются рядовые работники, 31% респондентов отметили, что при
возникновении конфликтов сотрудники оказываются на стороне слабого. В
то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают
работники.
Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае
возникновения конфликта между Вами и руководством?
70
60
50
40
30
20
10
0
конкретные работники
высшее руководство
трудовая инспекция
Ряд1
20
70
12
суд
6
профсоюз
сторонние силы(личные связи)
неответившие
4
10
4
Рис.3 Защита в конфликте с руководством
На вопрос «Приходилось ли Вам открыто защищать своего коллегу от
несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это
происходит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег, 54%
опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего
коллегу от несправедливых действий руководства. Очень небольшое
количество испытуемых (10% респондентов ) на вопрос о том, как поступают
работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимают
нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться; 24% считают,
что в организации ситуация может складываться по разному, в зависимости
от обстоятельств. Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать
права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них
80% отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и
«слабым» противниками работники организации встают на сторону слабого
противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного
участника конфликта. Также среди респондентов, которые иногда
оказывались участниками конфликтов, 60% защищали своих коллег от
несправедливых действий руководства.
Что касается конфликтов между рядовыми сотрудниками и
руководством, то, по данным опроса, в 40% случаев работники организаций
«помалкивают» и ни во что не вмешиваются. Тем не менее, среди этой доли
респондентов 40% иногда приходилось защищать своих коллег от
несправедливых действий руководства.
Работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние
показатели работы в 28% случаев. Каждый третий респондент, ответивший
таким образом, сам не раз выступал в защиту своего коллеги перед
руководством.
Какая ситуация характерна для Вашей организации в
случае возникновения конфликта между работниками и
руководителем?
работники помалкив ают и ни в о что не
в мешив аются
работники поиалкив ают, но постепенно снижают
произв одительность труда
2%
2%
работники открыто в озмущаются, сохраняя при
этом прежние показатели работы
6% 4%
40%
работники открыто в озмущаются и это
сказыв ается на результатах работы
работники пытаются добиться св оего, угрожая
судом, ув ольнением и прочим
28%
работники жалуются в в ысшие инстанции
18%
неотв етив шие
Рис.4 Восприятие позиции сотрудников в конфликте
Для 18% участвовавших в мониторинге организаций характерна
ситуация, когда работники молчат, открыто не возмущаются, но постепенно
снижают показатели производительности труда. Респонденты, являющиеся
сотрудниками этих организаций, разделились на две группы: 54% иногда все
же защищали свих коллег от несправедливых действий руководства, 46% никогда этого не делали.
Таким образом, полученные в ходе исследования результаты позволили
сделать вывод о том, что процесс восприятия конфликтов руководителями
среднего звена является сложным и многоаспектным процессом. У самих
руководителей имеет место информационная противоречивость о причинах
возникновения конфликта, о позициях участников конфликта и о
собственном месте в конфликтной ситуации.
Список использованных источников
1. Соловьев,
В.П. Социально-перцептивные факторы руководства
первичным трудовым коллективом // В.П. Соловьев. - Вестник
Мос.Университета. Сер. Психология. 1987, № 4, с. 23-33
2. Мескон, М. Х.– Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.
М.Хедоури. - Дело, ЛТД, 2009. – 423 с.
3. Анцупов, А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и
комментариях // А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - СПб.: Питер,
2005.
4. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э.Шейн. — СПб.:
Питер,2008 — 368с.
5. Бабосов, Е. М. Конфликтология //Е.М. Бабосов. - Мн.: Тетра-Системс,
2000.