1 О планировании Знал бы прикуп, жил бы в Сочи! Оглавление Об определении. Что такое «Планирование»? ................................................................................ 1 Некоторые проблемы управления. ................................................................................................... 5 Причины отсутствия планов (процессов планирования) ............................................................... 7 Основа планирования №1 – точка отсчета ..................................................................................... 10 Основа планирования №2 – нормативы ......................................................................................... 15 Основа планирования №3 или как оживить план? ........................................................................ 19 От гадания к планам ......................................................................................................................... 21 Моделирование помогает избавиться от амбиций ........................................................................ 24 Планирование и компьютеры .......................................................................................................... 25 Предметный указатель ..................................................................................................................... 27 Список литературы ........................................................................................................................... 29 Об определении. Что такое «Планирование»? То, что предлагается обсудить, является обязательным процессом любой системы. Даже в тех случаях, когда это является неосознанным, процесс планирования существует, и результаты этого процесса служат основой для принятия решений, или сами по себе являются решением. Мы под планированием в этой статье будем подразумевать процесс, по результатам выполнения которого, принимается решение о поведении системы и элементов этой системы в будущем. В общем случае поведение системы в будущем может быть описано бесконечным количеством вариантов. Например, сделав шаг, делая следующий шаг, мы принимаем решение о длине шага и его направлении, силе удара о землю пяткой и т. д. И под будущим надо понимать и ближайшее, т. е. следующий миг, и отдаленное следующий век и пр. Чтобы внести большую ясность в контекст, рассмотрим существующую и очень распространенную иерархию планов, каждый из которых требует подробнейшего рассмотрения. На Рис. 1 Система планов изображена система планов, которая должна покрывать весь перечень вопросов стоящих перед владельцами (акционерами или инвесторами), советами директоров и топ менеджерами в управлении компаниями. В настоящей статье мы рассмотрим в основном вопросы оперативного планирования, однако общий подход к процессу планирования не должен зависеть от уровня плана – процесс должен быть и должен быть управляем. Необходимо отметить, что менеджеры часто ссылаются на множество факторов «внезапности» типа срочный заказ, сломался станок, заболел мастер и пр. В этих случаях рекомендация может быть только одна – Рис. 1 Система планов 2 планировать надо тщательнее, чтобы быть готовым к любым неожиданностям, а лучше их все-таки ожидать. Системы управления должны содержать процесс планирования, состоящий из вполне определенных шагов или этапов. Поскольку это ключевой процесс управления, он должен быть проработан наилучшим образом и должен быть понятен сотрудникам и применим на в реальной жизни. В жизни даже поведение маленького ребенка включает в себя последовательность шагов (этапов) которые имеются в системах планирования: выявление (определение) потребности; выбор способа удовлетворения потребностей; выбор необходимых ресурсов для удовлетворения потребностей; осуществление выбранного способа с применением доступных ресурсов. Это и есть зачатки планирования в человеческом мозге. Есть также элементы оперативного управления, в процессе которых необходимо «вычислить» путь, например при переходе дороги, наш мозг (без нашего спроса) вычисляет предполагаемую траекторию движения автомобилей, с учетом скорости и направления движения, затем дает сигнал о скорости, которую необходимо развить, чтобы избежать столкновений при пересечении траекторий или/и избежать некоторых пересечений траекторий. В этом рассуждении появляется предположение о ближайшем будущем поведении взаимодействующих систем (объектов), т. е. возможных траекториях (ведь неизвестно, что на уме у водителей). Это предположение принято называть прогнозом. Причем планирование необходимо во всех областях деятельности человека. Приведу, на мой взгляд, несколько (для кого-то, может быть неожиданных) примеров: планирование количества специалистов различных специальностей в государственных учреждениях; количество побед на спортивных соревнованиях (для расчета премиального фонда и пр.); погодные условия в регионе по всем компонентам – температура, влажность, давлении, и пр. (для расчета потребности в энергоносителях и пр.) количество правонарушений (!) на период в муниципальном образовании (количество сотрудников правоохранительных органов и мест в ИУ). Можно привести другие примеры, в которых планирование необходимо, но является непривычным и крайне сложным процессом. Так что же нужно понимать под планированием или планом. Рассмотрим два диаметрально противоположных мнения великих о плане: 1. Известный японский писатель и литератор Нацумэ Сосэки (начало 20 века): «В определенных делах нельзя действовать по заранее придуманному плану, втискивая в его рамки самое природу человека. Человеческая природа величественнее любого созданного человеком плана. И насиловать ее также бессмысленно, как с помощью свидетельства о разводе удостоверять супружеские отношения. 2. И вот что сказал известный французский поэт, писатель-романтик Виктор Гюго (середина 19 века): «Тот, кто каждое утро планирует ход дня и следует этому плану, держит в руке нить, проводящую его по лабиринту напряженной жизни. Там же, где нет плана, где временем распоряжаются по воле случая, вскоре начинает править хаос.» Видимо относить эти высказывания к одному процессу не совсем правильно, но в их противоречии возможно и кроется глубина проблемы планирования, о которой хочется поговорить. Однако, высказывания этих мастеров слова не являются сколько-нибудь определяющими, они подчеркивают, (что это процесс, в результате которого ожидается какое-то решение, что делать в будущем, что для этого надо и сколько и т.д.) что этот вопрос 3 мучил людей давно. В результате таких мучительных рассуждений и кристаллизовалось современное понимание планирования. Для начала обсуждения рассмотрим следующие определения: ПЛАНИРОВАНИЕ - разработка планов экономического и социального развития, а также комплекса практических мер по их выполнению. На микроэкономическом уровне выступает как внутрипроизводственное, внутрифирменное планирование. На макроэкономическом уровне - важный элемент системы управления обществом и средство осуществления социально-экономической политики государства. Охватывает собственно разработку плана, организацию и контроль за его выполнением. Различают директивное и "индикативное" планирование. В первом случае планирование - центральное звено государственного руководства народным хозяйством, во втором - один из элементов государственного регулирования экономики. Исторический опыт осуществления директивного, централизованного планирования в СССР ("пятилетки") и других странах показал, что жесткая система заказов, разнарядок, фондирования ресурсов и т. п. лишает производителя самостоятельности, инициативы, стимулов к развитию; ведет к замедлению темпов экономического роста и в конечном счете к диспропорциям и другим кризисным явлениям в народном хозяйстве. ПЛАН в экономике - программа деятельности хозяйствующих субъектов, отдельных звеньев системы управления. Различают внутрипроизводственный (внутрифирменный) план, народнохозяйственный (общегосударственный) план, региональные и отраслевые планы; текущие (до 1 года) и перспективные планы. Планирование - вид управленческой деятельности, связанный: - с определением целей управляемой системы; - c поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; - c определением системы показателей, позволяющих контролировать ход работ по достижению поставленных целей. Результатом планирования является план. Определения APICS в переводе Д. Гаврилова: Планирование (master planning) – группа бизнес-процессов, которые включают следующую деятельность: управление спросом (включающее прогнозирование и обслуживание заказов); планирование производства и ресурсов; и главное календарное планирование (которое включает главный календарный план и укрупненный план потребности в мощностях). Главный календарный план (Master Schedule) – Главный календарный план – это таблица, включающая для каждого планового периода (даты), прогноз, заказы клиентов, прогнозируемый доступный складской остаток, доступное для обещания количество и значение необходимого к производству количества. Главный календарный план содержит прогноз, план производства и другие важные факторы, такие как обязательства перед клиентами, доступность материалов, доступность мощности, политики и цели менеджмента. Синоним: главный календарный план производства Как видно в определениях (их конечно можно привести больше) существуют различия, хоть и не принципиальные, но важные. Необходимо заметить, что какой бы ни была этимология слова, какой бы смысл за этим словом не стоял, каждый человек может его интерпретировать и применять по своему, следовательно, и поступать по разному. Далее речь пойдет о планировании хозяйствующих субъектов, которая отличается от прочих проблемами минимизации издержек. 4 Я встречал людей, которые под планированием понимают: «Размышления (рассуждения), после которых становиться примерно понятно, что произойдет сегодня вечером». В то же время, для кого-то планирование представляется тяжелейшим процессом управления, в результате выполнения которого принимаются точные решения: чем заниматься (что покупать и что делать) ближайшие 12 месяцев (или даже на больший срок), эти решения отражаются в многочисленных документах, из которых всем понятно, что делать. Сказать, что «они» так по-разному думают – не сказать ничего. Мало того, трудно и тем и другим. У них разные задачи, и пути решения у них разные, но «первому» управление предприятием или даже подразделением я бы не доверил. Планирование это процесс, причем один из процессов управления и, один их ключевых процессов управления всем предприятием или организацией. Конечно, в первую очередь это сложный процесс, многоитерационный, в котором должно участвовать большое количество специалистов и менеджеров работа которых должны координироваться из единого центра. Были высказывания о том, что плановая экономика погубила Россию (СССР), затем задумались, осмотрелись и стали рассуждать, что в успешных странах как раз занимаются планированием, но как-то по другому. Полагаю, что учиться у успешных, всегда есть чему. В настоящее время производственные предприятия многому научились у своих «успешных» коллег, но что-то не видно пока результатов. (Я бы хотел, чтобы наша бытовая техника конкурировала на самом высоком уровне, то же – про автомобили, то же – про тяжелую промышленность и пр.). Если обратиться к литературе, то любая методика описывает планирование как процесс многоуровневый, итерационный со многими переменными параметрами. Позже обсудим параметры подробнее, а пока о принципах. Необходимо выделить несколько важных принципов, которые должны учитываться для понимания важности и сложности процесса планирования и его результатов. 1. Планирование – это не легкая работа, которую надо уметь делать хорошо как любую другую. Если эта работа сделано плохо, то в ней нет никакого смысла и ценности. Плохо или с плохим качеством можно называть работу с результатом, который нельзя применить. 2. В процессе планирования используется (должно использоваться) большое количество информации, которая должна быть осмыслена и переработана. Отсутствие качественной и достоверной информации не позволяет достигать качественного результата. Главной информационной составляющей является представление или точные сведения о спросе, либо целях. В большинстве случаев целью является удовлетворение имеющегося и будущего спроса, но цели могут быть и другие. 3. В результате планирования принимается решение о будущем: Что, кому, когда, где и в каком количестве делать и чем при этом пользоваться. Если из плана не следует что делать, то качество плана и самого процесса планирования можно поставить под сомнение. 4. В любом результате крайне важным является «упаковка» результатов планирования – формы, в которых представлены планы. Это далеко не простая задача. Это означает, что хорошо проделанная работа должна быть представлена должным образом и об этом нельзя забывать. 5. План (результат работы по планированию) может и должен иметь критерии оценки качества, и должен оцениваться регулярно (как любая работа). Одним из весомых показателей качества плана является его реалистичность, т. е. принципиальная возможность его выполнения теми ресурсами, которые учитывались при 5 составлении плана. Также крайне важным показателем является финансовая составляющая результата – максимально возможная при всех прочих равных условиях. Это очень важный принцип говорит о том, что целью планирования должно являться удовлетворение спроса с минимальными издержками с помощью имеющихся ресурсов. При решении задач оптимизации необходимо учитывать финансовые составляющие (займы, размещение и пр.) и налоговые обязательства. 6. План должен быть доступен для изменений, причем, чем регулярнее и чаще изменения (уточнения), тем выше качество плана. В этом принципе кроется одно из важнейших свойств плана, не понимание которого всегда вносит путаницу. План не может быть стабильным на сколько-нибудь протяженный период времени, в особенности в условиях жесткой конкуренции. Требование современного рынка к его участникам – гибкость, должна находить отражение в планировании. Однако, полное отсутствие стабильного плана тоже неприемлемо, необходимо найти золотую середину. Рассмотрим, какое место в процессах управления компанией занимает процесс планирования. Некоторые проблемы управления. Чтобы возникло понимание, в какой системе процессов какое место занимает план, приведу иллюстрацию системы процессов абстрактной компании. Процес с ы с трат егичес к ого уп равления Ст рат егичес кое п ланирование Уп равление инвес тициями Планирование, бю джетирование и к онтроллинг Процес с ы развития Уп равление брендом М арк етинг овый анализ логис т ичес ких ус луг Разработк а и вывод на рынок новых ус луг и п родукт ов Анализ ус луг, п родукт ов и к лиентов Ос новные п роцес с ы Продажи ус луг и уп равление взаимоот ношениями с Клиент ами Зак уп к и ус луг Пос т авщик ов Уп равление ис п олнением зак азов Клиент ов Ус луги Сервис ное обс луживание Клиент ов Рем онт и т ехничес к ое обс луживание ПС Обес п ечиваю щие п роцес с ы Уп равление п ерс оналом Уп равление безоп ас нос т ь ю Юридичес к ое обес п ечение Инф орм ационное обес п ечение Адм инис трат ивнохозяйс твенное обес п ечение Уп равление ф инанс овыми п от окам и Бухгалт ерс кий налоговый учет Зак уп к и ТМЦ Рис. 2 Система процессов компании 6 На Рис. 2 Система процессов компанииизображены процессы верхнего уровня одной из существующих компаний. Очень важным является то, что эта компания не относится к производственным, но процессы планирования для нее также важны (иногда почему-то слышу мнение, что планирование это только производственный процесс?). Чтобы начать описывать место планирования в системе процессов прокомментирую Рис. 2 Система процессов компании. Система процессов представлена в четырех группах: Процессы управления, Процессы развития, Основные процессы, Обеспечивающие процессы. Основные процессы в этой методике описания, являются процессами, приносящими добавленную стоимость. Собственно теми, которые позволяют зарабатывать в текущем времени. Процессы развития выделены как, те, которые позволяют вносить в основные процессы будущую ценность (новые продукты, новые технологии, новые рынки и пр.). Процессы развития требуют инвестиций, как правило, долгосрочных и должны рассматриваться как обязательные для долгосрочного развития. Однако следует помнить, что самостоятельно процессы развития существовать не могут, они должны иметь постоянный, возобновляемый источник финансирования, так же должны быть спланированы и ресурсы для этих процессов. Обеспечивающие процессы (инфраструктура) обслуживают процессы и их ресурсы, являясь также ресурсами. Всеми вышеперечисленными процессами необходимо управлять, чтобы соблюдать шаткий баланс между потребностями (внезапно меняющимися) рынка и возможностями компании. Длительность этапов жизненного цикла совокупного продукта (компании) накладывает ограничения на интервалы (временные границы) процессов планирования. В том числе, на горизонты планирования. Чтобы пояснить свою точку зрения относительно роли планирования в процессах управления напомню «Цикл Деминга: «Планировать – делать – контролировать – анализировать». Как видно процесс планирования является самым первым в цикле, с которого все начинается, а стало быть, им и определяется все последующее, хорошее, успешное, надежное и пр. или же другое. В то же время, если цикличности в управлении не происходит, т. е. нет выполнения (попыток выполнения) плана, нет соответствующей фиксации фактов, нет анализа причин отклонений факта от плана, то нет данных для следующего цикла, в котором должны быть устранены причины отклонений, нет и движения вперед, с точки зрения получения опыта и знаний о процессе планирования, и с точки зрения повышения культуры компании. По отношению к приведенной на Рис. 2 Система процессов компании системе процессов, всеми процессами 2-ой, 3-ей и 4-ой группы надо управлять из одного центра, следовательно, все их надо спланировать, выполнить, проконтролировать, проанализировать и так далее. Практика показывает, что нет на рынке предприятий работающих стабильно без системы планирования вообще. Неформальная система планирования есть на любом предприятии, и есть понимание будущего поведения всех звеньев системы и соответствующая зависимость поведения от тех или иных решений. Однако, неформальная система имеет ряд недостатков, которые сдерживают развитие компании, и стало быть, дают преимущества конкурентам. Среди таких недостатков: большая зависимость от личностей, носителей знаний; отсутствие возможности проводить улучшения; невозможность накапливать статистику и проводит анализ; 7 невозможность применения формальных показателей деятельности и пр. Причины отсутствия планов (процессов планирования) Сказанное в этой главе в первую очередь относится к российским компаниям, но во вторую ко всем остальным. В развитом рыночном мире не все так гладко, как порой кажется. Под отсутствием адекватного процесса планирования на предприятии я подразумеваю: отсутствие документального описания (регламента) процесса планирования – это означает отсутствие результативных попыток разработать такой процесс; отсутствие комплексной достаточной системы нормативов (от уровня запасов и норм расхода, до лимитов затрат по статьям); отсутствие действующего (в любой момент времени) официального утвержденного плана как документа, из которого всем понятно, что делать, когда и сколько; отсутствие явной связи (реализованной через алгоритмы расчетов) выполняемых операций с запланированными (или заказанными клиентами) объемами готовой продукции; (Прозорливый читатель заметит, что наличие программного продукта я не упоминаю). Известны из практики случаи, характеризующие существующее отношение к планированию. Читайте и судите сами, кто-то наверняка узнает себя или свое поведение. Большим машиностроительным заводом невозможно управлять, не имея плана. Причем все понимают, что достаточно заявить, сколько и каких изделий нужно изготовить в течение планового периода и все поймут, что от них требуется. Однако существуют такие подразделения, большая часть работы которых, не зависит от главного календарного плана, конструкторы, разрабатывающие новые модели должны выполнять другие планы, обслуживающие подразделения ремонтники, строители, энергетики должны создавать новые мощности перемещать имеющиеся мощности и т. д. Для работ этих подразделений существуют планы других «уровней». Для организации всего этого движения и синхронизации во времени и пространстве требуется большая организаторская работа, основным элементом которой является согласованный план действий. Для организации деятельности всех служб требуются планы самых высоких уровней, называемые стратегией и тактикой. Одним из недостатков системы планирования на этом заводе было и является изготовление изделий с незавершенной разработкой (конструкторской и технологической). Это приводит к невозможности из главного плана рассчитать потребности в материалах и мощностях, что конечно приводит к росту запасов и временных циклов. При подведении итогов выполнения плана на этом предприятии виноватыми оказываются снабжение и производство, а не конструктор и не технолог. Хотя на деле эти категории работников первыми и нарушили установленный для них план. И конечно нельзя забывать, что высшее руководство, главной обязанностью которого является координация действий всех служб, должно устранять такие причины, чтобы избегать такие последствия. Но вот отсутствие усилий направленных на устранение указанной причины привело к невозможности иметь адекватный план и управление предприятием с помощью этого плана. На одном из совещаний посвященном совершенствованию системы планирования генеральный директор сказал следующую фразу в ответ на заявление о необходимости иметь в системе информацию о запасах и потребностях: «А разве вы не знаете? Я вот знаю, что на заводе есть и что нужно» Если бы я не знал, что слово дефицит на заводе такое же привычное как «первая смена» или «цех» и без этого слова не проходит ни одно селекторное совещание (управление происходит 8 с помощью селекторных совещаний), то я бы подумал о сверхъестественных возможностях директора. Накануне по просьбе высокопоставленного менеджера управляющей компании я проверил данные о запасах нескольких позиций металла. Получилось три различных значения по каждой позиции. Одно значение по данным управления снабжения, одно по карточке складского учета, и одно значение по данным действующей системы. Видимо действительно в такой ситуации только генеральный директор может знать «сколько на самом деле» запасов по каждой из тысячи позиций на нескольких десятках складских мест. А в это время, в период формирования плана на грядущий год на заводе ответственный работник за составление главного календарного плана занимает должность экономиста планово экономического управления. Этот самый экономист получает информацию для составления плана в ПДО! Вот таким образом. Звонит в ПДО с вопросом: «Сколько вы сделаете продукции в следующем году?» Ей, конечно, отвечают вопросом: «А сколько надо?» Она продолжает: «Скажите, сколько вы сможете сделать?» Ей отвечают: «Сколько надо столько и сделаем, если нас обеспечат всем необходимым». К сожалению, такие случаи при планировании не единичны. Эти случаи характерны нарушением последовательности при планировании и отсутствии связи со спросом, который является «первичным». В производственной компании всегда есть мощности и всегда нарушаются сроки, изза заказов для которых сроки нарушить нельзя. Уникальная компания, в которой на протяжении многих лет, выполнение практически всех заказов задерживается по отношению к запланированным срокам. При этом поток заказов не падает, клиенты, видимо привыкнув «планируют» за них, закладывают «резервное время» в свои пожелания. Среди причин постоянных срывов сроков, сложная конфигурация продуктов – все в одном. Работая в своем сегменте, приходится приобретать все новые компетенции, оборудование, осваивать новые технологии и материалы – это специфика отрасли. Но при этом необходимо все-таки иметь адекватное операционное управление, которое будет отслеживать выполнение сроков, и реагировать на отклонения. Если бы так и было, то как водится недостатки превращались бы в достоинства. При этом существуют многочисленные попытки планировать и даже (!) контролировать. Не получается, поскольку само по себе планирование для руководителя является не управляющим процессом, у которого должен быть владелец и участники. Кроме того предприятие разбито на «куски» очень зависящие друг от друга но почти не координируемые из единого центра. Я был приглашен для консультации по системе управления на одно из крупных оптовых предприятий Сибири, поставляющего запасные части для сельскохозяйственной техники. На предприятии работала система управления с применением программного продукта. Предприятие имело один главный склад и склады многочисленных филиалов, которые пополнялись по точке заказа. (Другого способа планирования не было). При просмотре заказов на продажу в центральной базе, я обратил внимание на выделявшиеся из общей массы заказы. Администратор системы пояснил, что это «неудовлетворенные заказы». Присутствовавший директор крайне удивился и попросил объяснить подробнее, поскольку количество таких заказов казалось значительным. Администратор пояснил следующее: Клиенты филиалов оставляют заявки на товары, эти заявки вносят в систему. После обмена с центральной базой заявки приобретают статус заказа на продажу (что есть фактический спрос). Но поскольку планирования по спросу не использовалось, такие 9 заказы не могли быть удовлетворены, поскольку позиции этих заказов не были номенклатурой склада филиала. Для руководства довольно легко было посчитать потери, в том числе ущерб лояльности клиентов, поскольку все данные для этого были в системе. Загрузка имеющихся мощностей на 30%, не требует планирования, но предприятие при этом не приносит дохода. Один мой знакомый предприниматель с гордостью рассказывал мне о своем предприятии, на котором он обрабатывал мясо и производил продукты. При этом с его слов я понял, что планирование ему вовсе не нужно было, поскольку его мощности всегда превосходили уровень спроса. Пока я осмысливал последствия и противоречия такой «нерыночной» ситуации, он сказал главное. Предприятие было убыточным. После этих слов все встало на свои места. Даже на самом экзотическом рынке (сегменте рынка) отсутствие баланса между спросом и ресурсами, обеспечивающими этот спрос приводит к вытеснению субъекта с рынка. В данном случае необходимость содержать больший, чем необходимо ресурс, приводит к убыточной деятельности. На коротком отрезке времени, имея другие доходы можно не заметить проблемы, но создавая долгосрочный план, совсем несложно увидеть последствия и предпринять необходимые шаги (в том числе продать бизнес на более ранней стадии). Регулирование спроса возможностями производства. В динамично растущей компании, бизнес которой имеет хорошие надежные тенденции роста, происходит адаптация к спросу. Такая адаптация не редкость на российском рынке, на котором отставание от мирового уровня и по технологиям и по методам управления и по культуре производства довольно значительное. Я подразумеваю, что на рынке требуется то, что российский производитель пока не делал. В таких условиях компании приходится одновременно учиться продавать, разрабатывать и изготовлять, беря на себя перед клиентом адекватные обязательства. На практике происходит все довольно прозаично. Коммерсант берет от клиента желаемые требования к изделиям, срокам и условиям поставок. Затем создает внутренний запрос на возможность удовлетворить требования клиента, внутренние службы компании экспертно определяют свои возможности, затем создают предложение по срокам стоимости и условиям поставок, которые всегда хуже, чем просил клиент. Далее сроки с вероятностью 80% переносятся, конечно в ущерб клиенту. В итоге я могу охарактеризовать такой способ планирования как «планирование спроса по возможностям». Все это сопровождается большими колебаниями загрузки, и как следствие, высокие цены, к тому же часто приходится отказывать клиенту в поставках. Пример из социальной сферы. Бюджет выделяет деньги на учебники. В школы поступает распоряжение посчитать кол-во необходимых учебников и подать для формирования бюджета. Когда наступает учебный год, практически во всех классах собирают деньги на учебники. Когда я задал вопрос заместителю министра, получил банальное объяснение: посчитали не правильно. Странно представить, что в столь мало меняющейся среде можно ошибиться так сильно. Большое количество приведенных примеров ярко отражает возникающие проблемы и необходимость их решать. Ни в одном случае, нет всего набора признаков наличия адекватного процесса планирования указанных в начале раздела. Так почему же так происходит? Вроде бы очевидно, что знание будущего позволяет оптимизировать свое поведение, избегать лишнего, добавлять необходимое. По приведенным 10 примерам, перечислим причины отсутствия систем планирования на большинстве предприятий: 1. Отсутствие конкурентной среды, требующей от предприятия высокого уровня управления; 2. Наличие избыточных (и недорогих) мощностей, которые не обязательно загружать на полную мощность даже для достижения точки безубыточности; 3. Отсутствие достаточного количества предприятий имеющих систему планирования в логистической цепочке, принуждающей партнеров серьезно заниматься планированием; 4. Отсутствие практического опыта у менеджеров и специалистов «на своих ошибках» научившихся планировать; 5. Поскольку планирование основано на безупречном учете, то серьезной причиной является отсутствие должного учета, на многих предприятиях это бухгалтерский учет (на некоторых с выделением, так называемого управленческого учета в отдельный процесс). 6. Как это ни странно, отсутствие школы планирования в вузах и литературы на русском языке (быстрого адекватного реагирования на изменения внешней среды). Такая школа только появляется, а преподаватели, например, бывшие математики! 7. И еще важное замечание. Сегодняшние предприниматели, добившиеся успеха за пару тройку лет, ну или за 10 лет (я считаю, что для полноценного развития культуры ведения бизнеса, необходимо минимум два полных поколения владельцев без смены занятия), считают себя безупречными, и к замечаниям, что у них «не все правильно», относятся неоднозначно, к тому же, п. 1 отрицательно их мотивирует, ведь улучшения – это затраты. 8. Продолжая п. 6 надо сказать, что консультанты также не отличаются большим практическим опытом разработки систем планирования, ведь после такого опыта количество предприятий качественно планирующих должно расти (также следует из п. 6). Основа планирования №1 – точка отсчета Под первой основой системы планирования, рассмотрим – учет. Из трех обязательных основ процесса планирования, которые будут рассмотрены, трудно расставить приоритеты, все одинаково важны. Однако без любой из них, процесс неполноценен. Рассмотрим основной процесс добавленной ценности, в котором возникают события, достоверный учет которых облегчает планирование будущих периодов. Использование данных об этих (а также других учтенных) событиях используется для целей бухгалтерского и налогового учета. Мы не будем в этой статье обсуждать вопросы интеграции с бухгалтерским (налоговым учетом), рассмотрим только учет для целей планирования. Дело в том, что в единой системе учет (фиксация) каждой операции или события должен иметь четкую цель: для чего мы учитываем, поскольку каждое действие затратное и должно быть полезным. Зачастую на предприятиях учитываются хозяйственные операции, необходимые в бухгалтерском учете, мне известны предприятия, где бухгалтерия является центром управленческого учета, они его организуют и контролируют, разумеется «по своему». Когда такие предприятия начинают планировать они полагаются на те данные, которыми владеют, в результате получают ошибки и вводятся в заблуждение. Планирование по отгрузкам. Три аналитика крупной оптовой компании занимались планированием (так в этом случае назывался процесс анализа исторических данных с 11 помощью OLAP системы и рекомендации руководству о размерах и номенклатуре закупок) закупок по статистическим данным об отгрузках. Приведенный пример показывает, что для анализа спроса в прошлом его (спрос) необходимо фиксировать в явном виде. Выражение спроса традиционно принято фиксировать с помощью заказов клиентов (сбытовыми заказами, заказами на продажу). С повышением требований к учету в производстве, повышаются требования к точности фиксации событий. Так, например, чтобы планировать уровень «незавершенного производства» - НЗП необходимо четко определить это понятие в рамках предприятия и четко фиксировать события отличающие состояние активов в НЗП от других. При создании системы учета на плановый период существует необходимость определить уровень детализации учета. При этом необходимо исходить из намерений тратить средства на учет, адекватные задачам, стоящими перед учетом. Один из простых способов определить уровень детализации, установить в модели учета «размер черного ящика» (цех, производственный участок, группа оборудования и пр.). Кроме знания о запасах и заказах, а также текущей загрузке и доступности мощностей и персонала необходимо владеть информацией о длительностях циклов и календарных значениях начала и окончания таких циклов. Без такой информации невозможно ориентироваться во времени – когда нужно закупить, чтобы своевременно поступило, когда нужно начать изготовление, чтоб вовремя закончить. Рис. 3 Детализация учета на уровне подразделений Если организационная структура предприятия имеет несколько уровней иерархии, то выбрав один из уровней необходимо условиться, что подразделения определенного уровня в системе учета должны восприниматься как «черные ящики». Движение ТМЦ и труда на входе и выходе «черного ящика» учитывается в режиме реального времени. Все движение «внутри» «черного ящика» не учитывается (т. е. не ведется движение ТМЦ, труд учитывается только совокупно и пр.). Например, в самом простом случае, при котловом методе учета, черным ящиком является почти все предприятие, входами являются материалы, отпущенные/отгруженные с центрального склада снабжения, выходами является готовая продукция, отгруженная на склад готовой продукции. Самым подробным является случай учета движения материалов, вплоть до учета точного количества списания материалов на выполнение каждой технологической операции, учета начала и окончания выполнения операции. Между этими двумя крайними случаями и приходится выбирать. При выборе необходимо учесть не только необходимый уровень детализации, но и затраты на достижение (поддержание) такого уровня учета, а также согласованность уровней детализации в других процессах компании. Не целесообразно, например, вести пооперационные нормы расхода вспомогательных материалов, и при этом выдавать эти материалы в цеха на период, на основании экспертных оценок или статистики за прошлые периоды. Как же помогает знание прошлого, в познании будущего? Предприятие хочет знать, сколько купить товара, чтобы удовлетворить существующий (известный) компании спрос. 12 Кроме того, хочет оптимизировать затраты на удовлетворение спроса, а для этого необходимо иметь информацию сколько товара в наличии и сколько находится на пути к складу (запасы и открытие заказы). При этом могут быть заказы, исполнение которых приводит к увеличению запасов, и заказы, исполнение которых приводит к уменьшению запасов. Откуда мы знаем про запасы и заказы? Можно для принятия решения отправить сотрудника «посчитать», «проверить» и пр. и получить информацию у очевидцев или в записях в многочисленных журналах. А можно вести учет с помощью программных продуктов, тогда программный продукт в любой момент времени даст все ответы на эти вопросы. Чем точнее информация о запасах и заказах (т. е. о прошлом), тем больше шансов у компании оптимизировать затраты. Информация о протяженном прошлом за последние несколько лет, очень ценна, на основании такой информации можно сделать много выводов для планирования будущего. Такими выводами могут быть: - сезонные колебания и тенденции роста спроса; - скорость потребления запасов со складов; - соотношение (пропорции) потребления сопутствующих продуктов; - частота и время суток обращений клиентов; - время реакции рынка на ввод новых продуктов и многое другое. После принятия решения о количестве материалов (продукции, товаров) для удовлетворения спроса необходимо рассчитать необходимые для этого мощности. Необходимо заметить, что кроме мощности оборудования существуют ограниченные мощности: - транспортных средств (единица объема/массы в единицу времени на единицу расстояния); - рабочие/операторы определенных специальностей; - грузоподъемные механизмы; - специальная оборотная тара; - производительность порта; - объем склада и другое. Наибольшие сложности (ввиду более распространенного применения этого вида мощностей) возникают при планировании производственных мощностей. При размещении заказа в производство необходимо по имеющимся данным рассчитать время завершения заказа. В общем случае время завершения заказа зависит от текущей загрузки и сбалансированности производства (для простоты предположим, что все материалы имеются в наличии, в полной готовности инструмент, рабочие, оборудование). Если в производстве находятся в исполнении запущенные заказы, то нам для расчета необходимо знать, сколько времени осталось для завершения выполнения этих заказов, чтобы рассчитать ту самую «точку отсчета», в данном случае времени начиная с которой надо рассчитать доступные мощности и время выполнения запланированного заказа. Но проблема заключается в том, что в режиме, в котором работает большинство российских предприятий, вносить в систему отчет о завершении каждой технологической операции представляется весьма трудоемким. В лучшем случае, мы узнаем о завершении операций в конце смены, но только о полном их завершении. Но и в этот момент рассчитать время на выполнение заказа будет сложно, поскольку нет точных данных о начатых, но не завершенных операциях, а именно об оставшемся уже занятом времени (чтобы такие данные были необходимо иметь станки с ЧПУ, интегрированные в систему управления). Как правило, для расчета времени завершения (времени выпуска) используют нормативы (тоже понятие весьма не точное для универсального оборудования с полностью ручным управлением) с запасом – страховым временем. Приводить такую непростую систему в состояние управляемости и иметь 13 возможность ее планировать все-таки не безнадежно. За пять-шесть итераций эти времена (нормативы и страховые времена) могут быть определены с достаточной степенью точности для расчета календарного графика с датами, и даже временем запуска-выпуска каждого заказа. Какие должны фиксироваться события и временные интервалы между ними, чтобы эта информация была полезна для планирования (сначала для анализа деятельности сотрудников и подразделений)? Рассмотрим укрупненную (упрощенную) цепочку событий представленную на Рис. 4 Цепочка важнейших событий Рис. 4 Цепочка важнейших событий Важно выделить и фиксировать ключевые события, опишем их: 1. Спрос и его основные характеристики – очень пригодится для анализа изменения спроса со временем и получения зависимости спроса и его изменения во времени на другие показатели. Фиксация этого события выполняется с помощью заказа покупателя. При этом, не так-то просто определить, что же характеризует спрос: то что мы можем предложить или все таки то, что нужно клиентам. Конечно, нужно отдавать себе отчет, что фиксировать мы можем только обращения к нам, что вовсе не весь рыночный спрос, а спрос, обращенный к нашей компании. Кроме фиксации самого события, в заказе клиента должны быть описаны основные параметры заказа: плановая дата его выполнения, плановая дата оплаты, плановая дата отгрузки, номенклатура, цена количество и пр. 2. После того как поступило обращение клиента – заказ клиента, в общем случае, мы его должны удовлетворить. Для удовлетворения заказа клиента, как правило, создается следующий заказ – заказ на производство (если речь идет о производственной компании, по аналогии, заказ на покупку, заказ на перемещение, 14 3. 4. 5. 6. 7. заказ на комплектацию и отгрузку и т. д.). Крайне важно зафиксировать момент создания заказа, который направлен на выполнение главного действия по удовлетворению заказа клиента. В заказе на производство должны быть другие даты: дата запуска и дата выпуска, дата потребности в материалах (может рассчитываться на основании нормативов). Для выполнения заказа на производство необходимы материалы (предполагаем, что другие виды ресурсов у нас имеются в достатке) из которых будет изготовляться продукция для клиента. В заказе должен быть указан момент потребности, количество, место потребности или склад и пр. Момент создания заказа на закупку (равно как и на производство) важен с точки зрения «выдачи команды» о потребности, и только в случае ручного создания заказов, в случае автоматического планирования потребностей этот момент создания совпадает с запуском планировщика. С поступлением материалов от поставщиков, как правило, проще. Поскольку это событие относится ко всем учетам одновременно. Тем не менее, необходимо обращать внимание на важность этого события. Еще важно при приемке материалов учитывать возможность использования материала в производстве. Бывает, что поступает брак или пересортица и эти события не фиксируются, при этом возникает недостоверная информация, по данным системы запас вроде есть, но на самом деле его нет. В этот момент уже может наблюдаться отклонение срока наступления запланированного события от фактического, следовательно, в этот момент уже можно «бить тревогу». Момент фактического запуска изготовления. Этот момент совпадает с началом самой первой операции по выполнению заказа на производство. В случаях, когда детализация учета ограничена крупными подразделениями, следовательно, в рамках заказа на производство может быть много технологических операций. Кроме того, исполнение таких «укрупненных» заказов могут измеряться единым временным нормативом на едином рабочем центре. Далее следует выполнение заказа на производство, событие означающее завершение последней технологической операции, часто это событие «совмещают» со сдачей готовой продукции на склад. Для укрупненного процесса такой подход возможен, но бывают случаи, когда эти два события надо фиксировать отдельно. Кроме того фиксация события 5 и 6, вернее интервал между ними означает длительность цикла выполнения заказа. Фактическая длительность цикла один из важнейших показателей деятельности производственных подразделений, который должен измеряться. И последнее событие в нашей цепочке, связанное с перемещением материальных ценностей – отгрузка продукции (товара) клиенту. Часто по этому событию делают выводы о самом первом в цепочке событии – спросе, что конечно является большой ошибкой, поскольку отгрузки отражают вовсе не спрос, а возможность его удовлетворения, практически во всех случаях изменения спроса никак не отражаются на изменении отгрузок. Пример расхождений между спросом и отгрузками приведен на 8. 9. Рис. 5 Сравнение спроса с отгрузками (в стоимостном выражении за год по месяцам). Измеряя и спрос и отгрузки можно измерять один из основных показателей деятельности: степень удовлетворенности клиентов. (Для продвинутых математиков: попробуйте рассчитать зависимость этих графиков). 15 Далее можно продолжать, список событий может быть большим. Например, после получения заказа клиента следует выставление счета или коммерческое предложение. Важно при определении перечня событий, необходимых для фиксации (с соответствующим определением объема информации для каждого события) исходить из экономической целесообразности. Однако необходимо рассматривать не операционную целесообразность (не в рамках одного короткого периода), а стратегическую, рассчитанную на длительный период. 0 2 4 6 ЗаказыП 8 10 12 14 Отгрузки Рис. 5 Сравнение спроса с отгрузками (в стоимостном выражении за год по месяцам) Основа планирования №2 – нормативы Второй важнейшей основой планирования являются нормативы. Понятие нормативов нам знакомо давно, из еще курсов политэкономии. Нормативы необходимы для самой возможности планировать. К тому же, нормативы не могут быть постоянны на протяжении длительных периодов, и должны постоянно актуализироваться. Рассмотрим, какие и для чего нужны нормативы при планировании. Первым и самым важным понятием, относящимся к нормативам – нормативносправочной информации является номенклатура, собственно набор (как правило, очень многочисленный и постоянно меняющийся) того, что мы продаем, из чего делаем и что используем. Номенклатура представляет собой объекты, которые продаются и покупаются, они являются результатом выполнения операций или производственных заказов, заказов на комплектацию и пр. Без внятной номенклатуры не только планировать невозможно, но и учет не создать. По сути, справочник номенклатуры создает основу для всей системы управления, ведь все операции осуществляются только с номенклатурой. По этим причинам к этому справочнику должно привлекаться самое большое внимание и на стадии создания и при эксплуатации системы. При создании номенклатурного справочника часто делаются ошибки, даже при создании закупаемых изделий. Ошибкой является неправильное применение 16 единиц измерения. Пример неправильного применения номенклатурной позиции. в Таблица 1Ведение справочника номенклатуры. В данном примере в правой части с заголовком «Правильно» можно обойтись одной единицей измерения Литр, остальные можно не вести вообще. Наименование Единицы номенклатуры измерения Неправильно Ацетон (бут. 2 л.) Шт. Ацетон (бут. 1 л.) Шт. Ацетон (бут. 3 л.) Шт. Наименование номенклатуры Ацетон Единицы измерения Правильно Литр (основная) Бут 1 л. Бут 2 л. Бут 3 л. Коэффициент перевода 1 1 2 3 Таблица 1Ведение справочника номенклатуры Приведенный пример является не таким уж редким, и я думаю, что причина таких ошибок кроется в отсутствии анализа номенклатуры (запасов, закупок и пр.) и в том, что номенклатура ведется только лишь в целях бухгалтерского учета. Так, получив отчет о потреблении ацетона за прошлые периоды, мы столкнемся с тем, что количество в литрах надо посчитать руками, причем анализ вести по трем позициям сразу, подразумевая одну. Кроме того со временем появляются дублирующиеся записи, особенно когда ведется справочник большим количеством пользователей. Следующий важнейший справочник, относящийся к нормативам – спецификации номенклатуры (производственные спецификации, состав изделий и пр.). Описывать все атрибуты этого сложного справочника является сложной задачей, но описать его назначение необходимо. Спецификация содержит информацию о составе изделия, комплекта, оборудования и пр. т. е. того объекта учета, элементы (компоненты) которого также являются объектами учета и планирования. Спецификации должны иметь: изготовляемые изделия, в производстве; товары или комплекты, в дистрибуции и транспортной логистике; услуги, в сфере услуг; и т. д. Необходимость спецификаций, как основного количественного норматива, обусловлена тем, что при известном количестве изготовляемого изделия и его составе (спецификации и нормы расхода компонент) можно очень быстро вычислить потребности в компонентах. Кроме того при сборке (комплектации) изделий спецификация необходима для контроля операций комплектации и сборки. В случае комплектации в упаковках, спецификация еще позволяет контролировать комплектность при продаже и транспортировке. Формы ведения, атрибуты и параметры спецификаций столь разнообразны, что их обсуждению надо посвящать отдельную статью. Следует привести пример плановой спецификации, которая может применяться в таких производствах как полиграфия, текстильная промышленность и пр. (специалисты могут сравнить такой подход с непрерывным производством). В таких типах производств нет четкого понятия продукт – как устоявшийся материальный объект с неизменными свойствами. Например, буклет может иметь довольно много разновидностей, или ткань из одной нити может иметь разные виды обработок и покрасок. Однако существует возможность определить плановую единицу – продукции, на которую рассчитать нормы расхода. Для типографии это может быть печатный лист определенного формата, с 17 параметрами красочности, измеряемый единицах площади, для печати такого продукта достаточно точно рассчитываются все необходимые материалы. То же самое при производстве квадратного (погонного) метра ткани. В металлургии такие соотношения рассчитываются на единицу веса (массы) изделия определенного сортамента. Для управления номенклатурой необходимо лишь добавлять опции, которые отличают продукты друг от друга как позиции заказов. Сложности при ведении спецификаций, связаны с их изменением во времени. В составе изделий происходят изменения, связанные со сменой материалов на более качественные или дешевые, усовершенствованием изделий или отдельных деталей и узлов. На практике, часто встречаются случаи, когда проведение изменений сильно запаздывает по отношению к фактическому изменению, это ведет к нарушениям при расчете потребности и другим ошибкам. Процесс проведения изменений является очень важным и описан как в российских ГОСТах (ЕСКД и ЕСТД) так и в современных международных стандартах ISO. Еще одним назначением спецификации как норматива является применение спецификации при расчете материальных затрат при расчете плановой себестоимости. В этой операции (расчете себестоимости) тоже имеются особенности касающиеся спецификаций. Имея полную спецификацию, можно точно считать материальные затраты при расчете плановой себестоимости, однако величина в стоимостном выражении большего количества компонент заставляет нас задуматься о включении в спецификацию этих компонент. Так, в одном проекте при загрузке в новую систему данных о спецификациях из старой системы, перенесли «пооперационные нормы расхода» - это, рассчитанные нормы расхода, не только основных, но и вспомогательных материалов. Получился неплохой результат. Когда увидел в системе спецификацию гайки (обычной стандартной гайки), состоящую из 16 (!) компонент, в том числе уайтспирит – 0,001 кг; ветошь – 0,0001 кг; сольвент – 0,0005 кг и т. д. (цифры не важны, важен порядок цифр) я глубоко задумался. Довольно просто удалось убедить технологов отказаться от идеи пооперационного контроля норма расхода, поскольку годовые затраты на вспомогательные материалы оказались сравнимы с потерями, которые могут возникнуть, если этот контроль не вести вовсе. Было решено разделить всю номенклатуру по принципу «включать» или не «включать» в спецификацию. Таким образом, номенклатура вошедшая в состав спецификаций учитывалась при расчете потребностей и расчете себестоимости прямым образом, а не вошедшая, включалась в накладные расходы. Следует заметить, что «пооперационные нормы расхода» считались большим количеством технологов в течение нескольких месяцев, при этом спецификации и другая документация на новую технику не делалась поскольку на это не было времени. Следующим важнейшим нормативом целая группа понятий, которые описывают технологию изготовления (оказания услуги) изделия. Эта группа включает: рабочие центры; оборудование; производственная структура (подразделения); технологические операции; технологические маршруты. Крайне трудно оценить приоритеты каждой указанной позиции, все они важны, но главное назначение всей группы нормативов заключается в предоставлении возможности рассчитывать: 1. длительность производственного цикла; 2. потребности в мощностях; 3. затраты на выполнение производственных операций (часто называют «затраты на труд»). 18 Все результаты расчетов напрямую связаны с длительностью выполнения технологических операций. Это базовый норматив, который позволяет планировать во времени. Если без норм расхода (без спецификаций) невозможно рассчитать потребности в материалах, то без технологических маршрутов (без временных нормативов) невозможно рассчитать потребности в мощностях и времени на выполнение заказов, т. е. применять календарное планирование. В этой группе данных, так же как в спецификациях существует проблема изменений. Так происходит, поскольку изменения времени выполнения технологической операции происходят очень часто, кроме того, при выполнении операций вручную, либо на оборудовании с ручным управлением существуют довольно серьезные вариации. Эти особенности накладывают на ведение данных о технологии изготовления особые требования. Также необходимо заметить, что в производстве существует довольно сложная маршрутизация, в которой применяются такие понятия как параллельно-последовательное движение - одновременная обработка нескольких деталей (многошпиндельное оборудование) и пр. С помощью простой последовательности операций такие маршруты не опишешь (длительность цикла будет считаться не корректно). Для того, чтобы учитывать такие особенности существуют многочисленные модели и в том числе в программных продуктах, однако при подавляющем числе ручных операций требования к точности модели могут падать. Существуют и упрощения, снижающие требования к точности данных: если время выполнения технологической операции много меньше длительности рабочей смены, то расчет с точностью до секунды не окажет влияния на результат. Также надо помнить, что данные о технологии изготовления накладывают ограничения на спецификации. При рассмотрении технологий изготовления возникает понятие «производственной спецификации». Такую взаимосвязь этих нормативов продемонстрирована на Рис. 6 Связь технологии и спецификации. На рабочем центре 2 изготовляется изделие А. Для изготовления изделия на рабочий центр 2 поставляются материалы М1 и М2, а также заготовка В. Спецификация изделия А будет включать эти три компоненты: В, М1, М2. Даже если на рабочем центре из материалов сначала изготовляются детали, и лишь потом эти детали участвуют в сборке, производственная спецификация включает только указанные компоненты (В, М1, М2). Только при такой структуре данных строится универсальный плановый механизм, позволяющий рассчитывать описанные выше параметры – потребности в материалах и мощностях, плановую себестоимость и длительность цикла. При этом потребность рабочего центра в буквальном смысле сформируется именно на номенклатуру, которую рабочий центр должен получить для изготовления изделия А. 19 Рис. 6 Связь технологии и спецификации Конечно, предложенная структура данных не является единственно возможной, но на мой взгляд, является оптимальной для создания механизма планирования, облегчающего управление большим количеством рабочих центров и номенклатуры. Таким образом, для планирования необходимо иметь нормативы расхода материалов, для планирования времени (сроков) необходимы временные нормативы – длительности циклов, для планирования мощностей необходимы нормативы использования мощностей при выполнении работ и оказания услуг. Если нет норматива, то планирование становится чересчур сложной задачей подчас невыполнимой. Хотя всем известен способ планирования расходов по заявкам подразделений. Все подразделения подают свои заявки на требующиеся ресурсы на плановый период. Руководство в большинстве случаев урезает заявки, поскольку понимают, что заявки поданы именно с таким расчетом и т. д. И еще одно замечание. В небольших производственных компаниях, где нет специальных подразделений, занимающихся ведением нормативов, слово «нормативы» вызывает раздражение. На мой взгляд, не стоит относиться к этому слову как к огромному справочнику машиностроителя или своду СНиПов, ГОСТов и пр. Для своей компании необходимо ввести ровно такой перечень нормативов, который позволит рассчитывать количество необходимых материалов и мощностей для выполнения заказов клиентов и сроки их выполнения. Иногда этот перечень бывает не таким уж большим. Конечно, со временем вы начнете желать более детальных расчетов, тогда следует вводить дополнительные нормативы. Основа планирования №3 или как оживить план? Зачастую все конструктивные попытки спланировать заканчиваются ровно в тот момент, когда план (некая таблица с цифрами, реже с буквами) разработан и всех 20 удовлетворил. Вернее сказать, к моменту утверждения все так устали от споров, что просто согласились с предложенным вариантом. При этом все понимают, что отклонения от плана в первую очередь будут вызваны решениями руководства, следовательно, за невыполнение плана никто не спросит, в особенности, если финансовый результат всех утраивает. Так постепенно отмирает появившееся стремление планировать деятельность. Еще часто встречается «непрерывное планирование» когда собственно сравнение факта с планом сделать невозможно, поскольку план не сохраняется в том состоянии в котором был утвержден, а часто и утверждения не происходит. С одной стороны план на 100% выполняется (как бы), с другой стороны план находится в непрерывном изменении, но не в будущем, а в настоящем и даже в прошедшем. В такой ситуации руководство лишено возможности фиксировать ошибки планирования, следовательно, исправлять их в следующих циклах планирования. В то время как анализ ошибок или верных решений приносит гораздо больше пользы, чем «как бы» 100%-ное выполнение плана. И всегда происходит ситуация описанная в диалоге Малыша и Карлсона: «Приехал дорогой друг, а у вас нет торта? Ну мы же не знали что ты прилетишь. Вы должны были надеяться!». Ранее говорилось, что планирование – это процесс (очень сложный), и как любой другой процесс, требует управления. И, как управление любым процессом состоит из 4-х этапов цикла Деминга, в котором содержится кроме выполнения еще планирование, контроль и анализ. Если процессом планирования не управлять, то и результатов от такого процесса ожидать бессмысленно. Итак, пофантазируйте и представьте, что у вас поставлен должным образом учет, вы создали систему нормативов, что дальше? Видимо вот так: 1. Необходимо подробно описать процесс планирования. Процесс планирования должен быть подробнейшим образом описан в нормативном документе (положении, регламенте, стандарте и пр.), документ должен быть согласован со всеми сотрудниками, прямо или косвенно относящимся к планированию. 2. Тщательно соблюдать требования процесса планирования, которые должны содержать привязанные к календарным срокам предоставляемые формы отчетов для согласования и утверждения. Должны приниматься решения по актуализации нормативов и используемых данных о запасах и заказах. 3. План – как документ (в этом предложении слово план используется как зафиксированный во времени срез плана – отчет) в наглядной, всем понятной форме. Процесс планирования должен быть организован, менеджер, который организовывает процесс, должен иметь полномочия заместителя директора. Логическим завершением процесса должно быть совещание директоров, на котором плановик представляет варианты плана на следующий период. Очень важно, чтобы представлялось именно несколько вариантов, каждый из которых должен быть подвергнут подробному анализу, были разобраны риски, узкие места и резервы (времени и материалов). Поскольку план всегда является компромиссом между «хочу, могу и надо», необходимо готовить совещание таким образом, чтобы формулировались сложные, требующие обсуждения вопросы. Чем качественнее подготовлено совещание, тем эффективнее оно проходит и тем, качественнее результат – согласованный и утвержденный план. Чтобы план оставался главным документом, который все стремятся выполнить (иначе зачем он нужен?), то совещание необходимо начинать с подведения итогов выполнения плана текущего периода, с прогнозом выполнения на оставшиеся дни. По результатам подведения итогов руководство должно принимать решения мотивирующие персонал выполнять план без отклонений. При этом характер отклонений может быть двух видов: план был плохо подготовлен или план был не выполнен. Отсутствие мотивирующих воздействий 21 по фактам отклонений ведет к непризнанию плана как руководящего документа. И со временем процесс планирования развалится. И наоборот, если руководство поощряет точное выполнение плана и наказывает за отклонения (за непринятие мер по выполнению), то план, становится еще и организующим документом, а процесс его создания привлекает всех сотрудников, поскольку все будут заинтересованы в создании реалистичного плана. Если при этом, существует еще связь оплаты труда с доходом компании, то каждый сотрудник ищет компромисс между «хочу, могу и надо» на самой ранней стадии до наступления планового периода. Еще очень важный момент, с которым не считается большое число менеджеров и плановиков – процесс планирования не может происходить быстро и, чем больше компания, тем больше времени надо на весь цикл планирования. При установлении нормативов различных сроков необходимо учитывать эти ограничения. Рассмотрим пример. Отдел планирования направил сформированный план на июнь 21 мая на согласование в производственную службу и отдел закупок. На практике производство и закупки планируют последовательно, последним по очереди являются закупки. (Это логично, однако гораздо эффективнее планировать производственный план совместно с закупками и одновременно). Производственная служба проводила согласование до 25 числа, после чего обозначив некоторые акценты, передала план в отдел закупок. Среди акцентов был дефицит по некоторым материалам по прогнозу на 1-е июня, сделаны предположения по запуску партий на июль, было решено поменять сменность некоторых рабочих центров, что создало дополнительные потребности в материалах и пр. Одним словом для отдела закупок 25 мая стало большой неожиданностью, для устранения дефицита осталось очень мало времени. Если посчитать еще имеющиеся ограничения по срокам поставок, то для некоторых материалов появился дополнительный дефицит в июне, однако на 28 мая назначено совещание по обсуждению плана на июнь, и время на поиск решения почти не остается. На совещании 28 мая принимается решение об изменении плана июня с учетом возможностей закупок и производства известных на текущий момент, но это решение крайне сложно исполнять в особенности закупкам, поскольку для поставщиков планы также будут неожиданностью. В результате такого планирования сотрудники находятся постоянно в режиме погони за информацией и событиями, а не наоборот, в опережении, как должно быть. Правильно было бы начинать планирование с крайней даты, которая определяется так: цикл поставки клиенту + цикл производства (включая финальную сборку) + цикл поставки материалов и комплектующих + цикл планирования и обработки заказа клиента + резервное время. При определении всех указанных циклов необходимо отслеживать каждый их них в отдельности с помощью план-фактного анализа и вносить коррективы в текущий график, только в этом случае план сможет работать и приносить пользу. Еще одно крайне важно замечание для случая большого количества одновременно выполняемых заказов клиентов. Для того, чтобы в реальном режиме времени у менеджеров была информация о состоянии всей совокупности заказов, наличии материалов и доступных мощностей необходимо хотя бы раз в день актуализировать информацию о выполненных заказах и операциях и перепланировать невыполненные. Только в этом случае план будет «живым». Такие действия обычно не выполняются и менеджеры пользуются «вчерашней» информацией, что приводит к ошибкам. От гадания к планам План на период изменяется после того, как этот период, завершен! При этом конечно план выполняется, но исчезает возможность анализировать: почему мы ошибаемся в прогнозах или в расчетах. При выполнении плана часто бывает, что изменяются заказы 22 покупателей, т. е. даже то, что считается неизменным при утверждении плана, что уж говорить об ошибках прогнозов. Тем не менее, все участники рынка в равных условиях находятся, но для одних будущее является возможностью для развития, а для других пугающей бездной. Для каждого предприятия существует необходимость решать задачи по определению потребности на будущее, даже в том случае, когда заказы клиентов размещены на много лет вперед. Характер потребностей самый разный, потребности должны быть определены в отношении «когда? – что? – сколько?»: профессии сотрудников и их количество, запасные части к оборудованию, оборудование и его часы работы, финансовые активы, транспорт, потребности в услугах и пр. Не думаю, что на все эти вопросы существует однозначный ответ, тем не менее, предприятия работают, выполняют заказы и получают прибыль. Каким же образом искать ответы на вопросы о будущем? Видимо: не гадать, а планировать, принимать решения и планировать изменять свои решения в зависимости от поступающих новостей. Это легко, но трудно все то, что делается хорошо. Руководитель в разговоре об улучшении системы планирования задает вопрос, что делать, если при сформированном плане на «январь» вдруг в январе приходит срочный заказ? Ответ простой: если в периоде происходят неожиданные события, и вы не готовы к ним, то вы гадали, а не планировали. Моя дочь прилетала в гости. Из-за того, что долго не могла определиться с датами прилета отлета, купила билеты по дорогому тарифу. За три дня до вылета выяснилось, что надо поменять билет на рейс, вылетающий раньше. В итоге такого планирования поездки ее стоимость выросла в три раза! Что необходимо планировать, без точной информации о потребностях, либо с информацией имеющей вероятность менее 100%? Многие специалисты по логистике и планированию скажут, что объектов управления и планирования может быть достаточно много, в отношении каждого их них необходимо выполнять все то, что описано выше (учет, нормативы, управление изменениями). В последние годы сильно проявляется интеграция логистических потоков – возникают протяженные цепи поставок и количество объектов управления растет. В рамках одного предприятия необходимо учитывать и планировать: - запасы на всех переделах; - незавершенное производство (на практике сильно расплывчатое понятие, например в НЗП включают запасы в цехах, что верно только при котловом методе учета); - запасы на складах сбыта; - доступные мощности; - персонал и пр. При появлении отношений в цепях поставок возникает необходимость (оправданная большими выгодами для всех участников цепи поставок) учитывать: - запасы на складах поставщиков; - циклы производства у поставщиков; - циклы перехода (время переналадки производственной линии) с одной номенклатуры на другую; - циклы доставок; - размеры партий поставок и транспортных партий; - объемы спроса и емкости складов дистрибьюторов; 23 - динамику изменения спроса во времени и пространстве; - выход из строя продукции в распределительных цепях и пр. - в конце концов, прогноз погоды, сильно влияющий на авиаперевозки. Понятно, что при таком росте объектов управления серьезно повышаются требования к качеству управления и механизмам (методам) планирования. Здесь действует принцип «ничего не бывает бесплатно», любое улучшение достигается только через дополнительные усилия и затраты. Когда плановик составляет план и оперирует источниками информации (сбытовыми заказами, запасами, заказами на закупку и пр.) он может устранять сомнения путем запросов по цепи поставок: если поставщик подведет, как мы сможем избежать проблем, если клиент разместит срочный заказ, как мы его выполним. Если история компании составляет несколько лет, то придумывать источники проблем нет необходимости, следует оглянуться на историю (конечно если эта история храниться в соответствующем состоянии). В крупной оптовой компании на вопрос о времени встречи с заместителем директора мне ответили: «Нам сейчас некогда, у нас цейтнот». «Мы третий год оказываемся в ситуации, когда в сентябре при росте спроса у нас пустые склады». Я бы нисколько не удивился, если бы это произошло неожиданно, либо впервые в истории, либо впервые для персонала. Но! Третий год подряд, в одно и то же время с одними и теми же менеджерами. Даже после этого случая руководство компании не приняло решение заниматься тем планированием, которому посвящена статья. На примере этой компании я еще заметил следующую важную вещь. Когда мы пытаемся планировать продажи и поставки для этих продаж, мы сталкиваемся с тем, что от покупателей не поступает внятных запросов, а поставщики (в том числе транспортные компании) не выдерживают обещания о сроках. В этой ситуации стандартный способ повышать запасы не всегда спасает, поскольку номенклатура большая и часто обновляется. Для таких ситуаций крайне необходимо применять достижения методов применяемых при «управлении цепями поставок». Необходимо хранить данные о прошлом, но хранить надо слишком много, чтобы не упустить мелочи, иногда очень важные, конечно для этого следует использовать современные компьютерные технологии, кроме того не просто хранить, а обрабатывать и анализировать. В избавлении от ошибок прогнозирования, мне видится самым надежным тщательно относиться к планированию на самом высоком уровне – долгосрочном. В принятии решений о продуктах и рынках необходимо сосредотачиваться на надежных долгосрочных клиентских рынках или клиентах. Если потребление продуктов вашей компании будет долгосрочным и предсказуемым, то останется позаботиться о мощностях и поставщиках, чтобы они вас не подводили. Когда вы сможете уверенно сказать, что является вашей компетенцией и конкурентным преимуществом в производстве товаров и услуг, и вы сможете развивать эти преимущества по отношению к другим участникам рынка, тогда необходимо приступать к тактическому планированию. В этом случае, вы от гадания перейдете к планированию, поскольку будете влиять на ситуацию в долгосрочной перспективе, выбирая клиентские рынки и рынки поставщиков. Под влиянием я подразумеваю, активное участие в стимулировании спроса, исследованиях его изменений и тенденций, активных разработках новых продуктов и видов продуктов. Не так уж много надо, чтобы планирование приносило плоды: знать историю и влиять на будущее. 24 Моделирование помогает избавиться от амбиций Для некоторых менеджеров план является целью, которая устанавливается ими самими на основе представлений или амбиций, а не расчетов на основе многочисленных данных. Я полагаю, что это пережитки прошлой жизни, а может отсутствие будущей? При разработке главного календарного плана завода сельскохозяйственной техники возник вопрос к генеральному директору: «какое количество «машин» планировать к выпуску?». Этот вопрос задавал директор по производству. Ответ был такой: «Ну давайте 4 000 (четыре тысячи)» Директор по производству на основе этой цифры принимает решение и говорит плановику: «Делай не круглую цифру. Например, 4 003» . План был сделан, рассчитаны узкие места, потребности в критических материалах, загрузка цехов, в плане присутствовало более 10 моделей машин и навесного оборудования. Этот план не был выполнен, но причиной были не участники сюжета. В начале одного из календарных периодов, главный календарный план на который был утвержден, был другой случай. (Предприятие то же, год другой). Начальник заготовительного цеха должен был дать команду о порядке раскроя заготовок и деталей своим подчиненным. Начальник цеха понимал, что план больше, чем в прошлые годы, но меньше, чем в ТЕ годы. Еще он понимал, что все остальные (14) цехов он должен обеспечивать без дефицита. Номенклатура цеха составляла более 600 наименований, всеми позициями за один месяц в размере месячной потребности обеспечить невозможно, не хватает мощностей время переналадки очень велико. Необходимо было принять решение о размерах запускаемых партий. Подумав, (важно, что никто не рассчитывал, руководитель думал, и, видимо вспоминал старые времена) начальник озвучил решение: «Запускать на три месяца». Эта фраза означала, что надо получать металла со склада по лимитам на три месяца вперед, что само по себе нарушение, и запускать изготовление большие партии, для сокращения общего времени на наладку. Но, в этой фразе ничего не сказано о деталях и заготовках общая потребность которых меньше трех месяцев и которые нужны в декабре, и много еще чего. Спасало и сейчас спасает только наличие двух селекторов в день. Баланс спроса и возможностей – это идеал для любой компании. При таком балансе достигается оптимальное использование ресурсов. Конечно, в реальной жизни это случается крайне редко. Каким образом можно влиять на ситуацию, чтобы при любом соотношении спроса и возможностей достигать максимального эффекта? Цикл планирования должен завершаться расчетом доходов и расходов, и, соответственно оценкой эффективности (рентабельности) плана. Далее если эта картина устраивает, то план становиться законом и все силы бросаются на его исполнение. Следует заметить, что тщательно составленный план не должен исполняться с напряжением, силы затрачиваемые на исполнение плана не должны истощать предприятие и его ресурсы, это крайне важный показатель и об этом нельзя забывать. Часто бывает авральная работа, достижение результатов любыми средствами, после такой работы предприятие должно восстанавливаться и копить силы на новые авралы. Конечно, рваный режим работы не позволит долго оставаться на рынке. Только размеренная, четко спланированная работа, залог долгосрочной перспективы. Способность плановиков искать решение для достижения максимального эффекта от соотношения спроса и возможностей – большое искусство, которому надо учиться. Наличие возможностей «проигрывать» различные сценарии с наборами параметров: 25 1. спрос по оптимистичному сценарию и пессимистичному (для периодов, с большой долей прогноза); 2. при сбоях в поставках материалов (критических, риск таких событий всегда имеется); 3. при сбоях в производстве (критические мощности); 4. при размещении изготовления на альтернативные мощности, в том числе субподрядные. 5. при различных сроках изготовления – нормативных, минимальных и максимальных. Различные сценарии позволят увидеть последствия отклонений и рисков на финансовые показатели, а также на удовлетворенность клиентов (выполнение обязательств) и в совокупности рассмотреть эти влияния, на основании чего принимать решение о приоритетах, акцентах внимания при выполнении плана и уменьшении рисков в следующих циклах планирования. Часто бывает, что желание в срок выполнить один заказ на сто рублей, может привести к потерям гораздо большим, а бывает и наоборот, пренебрежение небольшим заказом чревато, поэтому моделирование различных сценариев для плановиков может стать очень серьезным инструментом. Главное, преимущество моделирования: за короткое время получить набор различных сценариев плана с весьма точной оценкой финансовых результатов. Учесть последствия принятия решения в системах с очень большим числом параметров без моделирования может только волшебник, поэтому моделирование больше помогает в сложных системах. Если вы продаете одному клиенту одну номенклатурную позицию и больше ничего, тогда конечно моделирование применять нет необходимости. Прибегнуть к моделированию следует как к неотъемлемой части процесса планирования. Однако реализовать моделирование не простая задача. Некоторые плановики используют для этого Excel, но я полагаю, что самым эффективным способом является моделирование с помощью специальных программ или модулей больших программных продуктов содержащих модули планирования. Но, какой бы ни была реализация моделирования, в руках опытного плановика это очень эффективный инструмент. Планирование и компьютеры У руководителей мебельной компании было убеждение, что запускать изготовление полуфабрикатов необходимо по заказам. Это приводило к уменьшению запасов (практически к исключению запасов полуфабрикатов), но значительно сокращало производительность рабочих центров, поскольку каждую деталь изготовляли почти поштучно только для одного заказа. После описания процессов, автоматизации основных процессов (закупки, производство, продажи, разработка изделий и технологии изготовления) было принято решение перейти на изготовление партиями. Такое решение было логично, поскольку система (с применением программного продукта) позволяла «видеть» потребность всех имеющихся в системе заказов в идентичных деталях, следовательно, запускать изготовление партии деталей, также по потребности, но для совокупности заказов. К тому же, очень кстати было приобретение более производительного оборудования. Третьим фактором, повлиявшим на преодоление кризиса в экономике и развитие предприятия, было обучение персонала и формализация их деятельности. Еще одним крайне важным приобретенным преимуществом было сокращение запасов за счет поставщиков, срок поставки, которых не превышал рабочего дня, такую возможность обеспечил, в том числе программный продукт. Таким образом, предприятие перешло к самым важным элементам планирования хоть и не на большой срок – планирование по спросу. Последний пример демонстрирует некоторые преимущества, которых можно достичь с помощью программного продукта. Я бы не хотел идеализировать применение компьютеров, 26 но современный мир невозможно представить без них, и всего что с ними связано. Я в своей работе, и со своими клиентами прилагаю максимум усилий, чтобы переложить на компьютер всю рутинную работу: - «запоминание»; - «вспоминание»; - вычисления; - применение шаблонов; - быстрая «публикация» отчетов; - интеграция бизнес-процессов предприятия в единую корпоративную систему; - связь и пр. Все это я делаю для того, чтобы человек, как ему и предназначено природой, занимался творчеством. Как бы ни высокопарно это звучало, но далеко не только руководство должно творчески подходить к выполнению своих обязанностей. Я считаю, что японский менеджмент не смог бы достичь таких успехов, если бы не привлечение абсолютно всех работников к улучшениям. Не верно, полагать, что «думать» это дело избранных, мол «за тебя подумали, а ты делай». Такое отношение тормозит развитие, ведь никто не может улучшить процесс (работу, действие) так, как непосредственный исполнитель. Руководителю видней в момент принятия решения, но подготовка решения это прерогатива исполнителей, они при выполнении этого процесса должны переработать информацию и на выходе представить ее руководителю для принятия решения. То, что описано выше о планировании, при современных требованиях рынка к показателям: гибкости; качества; скорости; себестоимости не может быть реализовано без применения компьютеров и специализированных программ. С каждым годом меньше инженерных работников пользуются кульманами и карандашами, руководителей селекторными совещаниями, кладовщиков амбарными книгами и т. д. Компьютер стал использоваться очень широко. Почему процесс планирования может выполняться эффективнее, если часть функций будет автоматизирована? Для подробного ответа на этот вопрос обратимся к сказанному ранее. Если будут выполняться все рекомендации, описанные выше, если информация будет находиться в компьютере (компьютерной сети), то время реакции всей системы на изменения, которые должны привести к изменениям планов (сроков, количества, номенклатуры и т. д.) могут быть сокращены очень значительно. Кроме сроков обработки большого количества информации (в том числе конечно вычислений) компьютерные сети и специальные программные средства позволяют выполнять действия, применяя один из ключевых принципов учета «у источника в момент возникновения». Если выполняет этот принцип, то в результате учета в системе присутствует самая актуальная информация: - об остатках ТМЦ на складах (запасаз); - о состоянии заказов; - о состоянии мощностей; - об изменениях нормативов и пр. Компьютерные сети позволяют использовать самую «свежую» информацию на любых расстояниях почти мгновенно и всеми одновременно. (Полагаю, что принцип однократного ввода и многократного использования всем известен). Если говорить о моделировании, то без компьютера просто невозможно представить построение и использование каких-либо моделей предприятия за короткий срок, или за срок необходимый для принятия решения. 27 В случаях, когда предприятие решается приобретать специализированные программные средства для управления и планирования деятельности, то правильный выбор программного средства можно сравнить с приобретением кейса с лучшими практиками, который еще долгое время будет предприятие «подтягивать» до мирового уровня. И в заключении хочется пожелать руководителям и специалистам по планированию только одного: Получится, только если делать. Предметный указатель A APICS ........................................................................................................................................................................................................ 3 I ISO .......................................................................................................................................................................................................... 17 O OLAP ....................................................................................................................................................................................................... 11 А альтернативные мощности ................................................................................................................................................................. 25 Б бизнес-процесс ................................................................................................................................................................................. 3, 26 В Виктор Гюго............................................................................................................................................................................................. 2 Г Гаврилов Д. ............................................................................................................................................................................................. 3 Главный календарный план .................................................................................................................................................................. 3 Д Деминг .................................................................................................................................................................................................... 6 дефицит ........................................................................................................................................................................................... 7, 21 28 Е единица измерения ............................................................................................................................................................................. 16 ЕСКД ...................................................................................................................................................................................................... 17 ЕСТД ....................................................................................................................................................................................................... 17 З заказ клиента .......................................................................................................................................................................................... 3 заказ на производство ......................................................................................................................................................................... 13 И интеграция ...................................................................................................................................................................................... 22, 26 К компоненты .......................................................................................................................................................................................... 16 компьютерные технологии.................................................................................................................................................................. 23 Л логистическая цепочка......................................................................................................................................................................... 10 М моделирование .................................................................................................................................................................................... 25 Н Нацумэ Сосэки ........................................................................................................................................................................................ 2 незавершенное производство ............................................................................................................................................................ 11 номенклатура ....................................................................................................................................................................................... 15 норма расхода ...................................................................................................................................................................................... 16 нормативы ...................................................................................................................................................................................... 12, 15 П параллельно-последовательное движение...................................................................................................................................... 18 план ..................................................................................................................................................................................................... 2, 3 Планирование ........................................................................................................................................................................................ 3 планировщик ........................................................................................................................................................................................ 14 плановая себестоимость...................................................................................................................................................................... 17 плановая экономика .............................................................................................................................................................................. 4 политэкономия ..................................................................................................................................................................................... 15 пооперационные нормы расхода ................................................................................................................................................. 11, 17 прогноз .................................................................................................................................................................................................... 2 производственная спецификация ....................................................................................................................................................... 18 процесс.................................................................................................................................................................................................... 1 29 Р рабочий центр ................................................................................................................................................................................ 14, 17 резервное время............................................................................................................................................................................... 8, 21 С система управления ............................................................................................................................................................................... 2 спецификация номенклатуры ............................................................................................................................................................. 16 СССР ......................................................................................................................................................................................................... 4 сценарии ......................................................................................................................................................................................... 24, 25 Т технологическая операция ............................................................................................................................................................ 14, 17 технологический маршрут ................................................................................................................................................................... 17 У учет ........................................................................................................................................................................................................ 10 Ц цепи поставок ....................................................................................................................................................................................... 22 Ч ЧПУ ........................................................................................................................................................................................................ 12 Список литературы Абдикеев М. Н. Реинжиниринг бизнес-процессов [Книга]. - Москва : Эксмо, 2007. - 2-е издание, испр.. - учебник. Агапов А. А. и Баринберг В. О временных границах на машиностротельном предприятии [Статья] // Директор ИС / ред. Пляков К.. - 2005 r.. - 2. Агапов А. А. С чего начинается НОВАЯ система управления [Статья] // Директор ИС / ред. Поляков К.. - 2004 r.. - 10. Агапов А. Инертность - мера стабильности, или неспешности? [Статья] // Директор ИС / ред. Поляков К.. - 2009 r.. - 1. Агапов А. Как определить размер партии в производстве [Статья] // Управление производством. - 2009 r.. - 5/6 июнь. Аникина Б. А. Логистика [Книга]. - Москва : Проспект, 2007. Балахонова И. В. Логистика. Интеграция процессов с помощью ERP-систем. [Книга]. Москва : [б.н.]. Беккер Й. [и др.] Менеджмент процессов [Книга]. - Москва : Эксмо, 2002. - пер. с нем.. Бочкарев А. А. Планирование и моделирование цепи поставок [Книга]. - Москва : Альфапресс, 2008. 30 Бродецкий Г. М. Управление запасами [Книга]. - Москва : Эксмо, 2008. Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II [Книга]. - СанктПетербург : Питер, 2002. Джордж М. Бережливое производство + 6 сигм [Книга]. - Москва : Альпина Бизнес букс, 2007. Джурабаев К. Т., Джурабаева Г. К. и Гришин А. Т. Производственный менеджмент [Книга]. - Москва : КНОРУС, 2005. Дрю Арайо Д. Вытягивание или выталкивание [В Интернете] / ред. Агапов А. / прод. Агапов А.. - апрель 2008 r.. - http://erpkrsk.ru/content/pushpull.pdf. - пер. с англ.. Ивлев В. А. и Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации [Книга]. - Москва : ООО Издательство «Научтехиздат», 2000. Игнатьева А. В. и Максимов М. М. Исследование систем управления [Книга]. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. Козлов А. С. Проектирование и исследование бизнес-процессов [Книга]. - Москва : Флинта, 2006. Козловский В. А., Козловская Э. А. и Савруков Н. Т. Логистический менеджмент [Книга]. - Санкт Петербург : Издательство «Лань», 2002. Козловский В. А., Маркина Т. В. и Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент [Книга]. - Санкт Петербург : «Специальная литература», 1998. Косоруков С. А. Методы количественного анализа в бизнесе [Книга]. - Москва : ИНФРА-М, 2005. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок [Книга]. - Санкт Петербург : Питер, 2004. Лукинский В. С. Модели и методы теории логистики [Книга]. - Санкт Петербург : Питер, 2007. - 2-е издание. Медынский В. Г. и Ильдеменов С. В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства [Книга]. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей [Книга]. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2004. О'Лири Д. ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия [Книга] / перев. Водянова Ю. И.. - Москва : ООО «Вершина», 2004. Робсон М. и Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов [Книга] / перев. Эриашвили Н. Д.. - Москва : ЮНИТИ. Сергеев В. И. Логистика [Книга]. - Москва : Эксмо, 2008. Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник [Книга]. - Москва : ИНФРА-М, 2008. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями [Книга]. - Москва : Экономика, 1989. Титоренко Г. А. Информационные технологии управления [Книга]. - Москва : ЮНИТИДАНА, 2005. Трофимов В. В. Информационные системы и технологии в экономике и управлении [Книга]. - Москва : Высшее образование, 2007. - 2-е издание перераб.. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок [Книга]. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. Шеффи Й. Жизнестойкое предприятие: как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество [Книга]. - Москва : Альпина Бизнес Букс, 2006.