УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
«Томский государственный архитектурно-строительный университет»
УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ:
КЕЙС-СТАДИ № 1 - 4
Методические указания к практическим занятиям
Составитель Т.И. Романова
Томск 2015
Управление операционной деятельностью: кейс-стади
№ 1 - 4: методические указания к практическим занятиям /
Сост. Т.И. Романова. – Томск: Изд-во Том. гос. архит.-строит.
ун-та, 2015. – 33 с.
Рецензент к. т. н., доцент кафедры экономики и организации строительства Н.Н. Дебелова
Редактор ст. преподаватель кафедры экономики и организации строительства С.Н. Сергеева
Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «Управление операционной деятельностью» предназначены для студентов, обучающихся по направлению подготовки бакалавров 080200 «Менеджмент», профили «Экономика
и управление на предприятии (в строительстве)», «Организация
и управление нефтегазовым комплексом» очной формы обучения.
Рассмотрены и рекомендованы к изданию методическим семинаром кафедры экономики и организации строительства.
Протокол № 6 от 26. 02. 2015.
Срок действия
с 01.05.2015
по 01.05.2020
Оригинал-макет подготовлен составителем Т.И. Романовой
Подписано в печать 28.10.2015 г.
Формат 60  84. Бумага офсет. Гарнитура Таймс.
Уч.-изд. л. 2,0. Тираж 50 экз. Заказ № .
Изд-во ТГАСУ, 634003, г. Томск, пл. Соляная, 2.
Отпечатано с оригинал-макета в ООП ТГАСУ.
634003, г. Томск, ул. Партизанская, 15.
ВВЕДЕНИЕ
Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «Управление операционной деятельностью» предназначены для бакалавров, обучающихся по направлению подготовки бакалавров 080200 «Менеджмент», профили «Экономика
и управление на предприятии (в строительстве)», «Организация
и управление нефтегазовым комплексом» очной формы обучения.
Методические указания содержат задания (кейс-стади) для
выполнения их на практических занятиях.
В процессе выполнения практических заданий формируются следующие, предусмотренные Федеральным государственным стандартом (ФГОС-3), компетенции:
- ПК-18: владеть методами принятия стратегических, тактических и оперативных решений в управлении операционной
(производственной) деятельностью организаций;
- ПК-19: способностью планировать операционную (производственную) деятельность организаций;
- ПК-35: умением моделировать бизнес-процессы и знакомством с методами реорганизации бизнес-процессов;
- ПК-47: способностью проводить анализ операционной
деятельности организации и использовать его результаты для
подготовки управленческих решений.
Выполнение практических заданий способствует приобретению студентом:
Знаний: принципов организации операционной деятельности, основных методов и инструментов управления операционной деятельностью организации.
Умений: планировать операционную деятельность организации, выстраивать эффективные бизнес-процессы, постоянно совершенствовать их в соответствии с потребностями клиентов.
Навыков: владения методами управления операциями.
3
Кейс-стади № 1
Управление операциями
Задание 1.1. Прочитайте внимательно тексты ситуаций
№ 1 и № 2 и ответьте на вопросы.
Ситуация № 1
IKEA – особенность оптимизации
операционной деятельности
IKEA – яркий пример европейской компании, успешно
функционирующей в 40 странах мира, в том числе и в РФ. Численность сотрудников, работающих в группе компаний IKEA
в 2014 г. насчитывает 118 тыс. чел. В течение 2013 г. 231 магазин IKEA посетили 522 млн чел. в 24 странах мира. В 2012 г.
был открыт 21 новый магазин по всему миру. Один только тираж каталогов превышает 191 млн шт. и выходит на 27 языках
мира
в 54 вариантах. Около 1300 поставщиков по всему миру снабжают магазины IKEA товарами через 28 больших складов в 16
странах. Ассортимент магазинов достигает 9500 артикулов, 80
тыс. вариаций разного цвета и размера. Почти 67% изделий поступают из Европы, 30% из Азии и 3% из Северной Америки.
Ведущие страны-поставщики: Китай, Польша, Швеция, Италия
и Германия. Промышленная группа IKEA Swedwood производит
продукцию на 35 фабриках в 9 странах мира. В 2011 г. одна
только IKEA обеспечивала половину всего мебельного экспорта
России. Это помогает IKEA оптимизировать процесс поставки
товаров в свои европейские магазины. «Старый континент» отвечает за 81% всех продаж и 66% закупок (на Востоке закупается «всего лишь» 1/3 товаров). В 2012 г. объем продаж достиг
22 млрд 498 млн евро (за вычетом налога с продаж), при этом
первыми пятью странами с лучшими показателями продаж были Германия (16%), США (10%), Великобритания (9%), Фран4
ция (9%) и Швеция (7%). Рост объемов продаж отмечается на
протяжении всех лет существования организации.
Концепция работы IKEA была разработана ее основателем
Ингваром Кампрадом (Ingvar Kamprad). Она заключается
в том, чтобы обеспечивать потенциальных потребителей функциональной мебелью хорошего качества, доставляемой без задержки, по низкой цене, чтобы обеспечить ею как можно большее число покупателей. Для послевоенного рынка 1950-х гг. эта
идея была инновационной по своей природе. Мебель в то время
была дорогостоящей и предназначалась для людей с высокими
доходами.
Основой такой концепции стала идея основателя фирмы
И. Кампрада – как можно больше снизить издержки во всех областях бизнеса. В результате им были разработаны новые способы дизайна и продажи мебели. Прежде всего за счет перевода
производства в страны, где затраты на рабочую силу значительно меньше. Пионером в этом стала Польша (экспорт продукции
с 1961 по 1998 г. возрос с 69 тыс. крон до размера почти
в 2 млрд крон), затем были опробованы и другие страны, в том
числе и Китай.
Во-вторых, было решено использовать в производстве более дешевые сорта древесины, а также приобрести лесные
участки, что способствовало повышению контроля всего процесса. Таким образом, были заложены основы вертикальной интеграции предприятий в группу Swedwood. В настоящий момент
в промышленную группу Swedwood входят 38 предприятий в 11
странах мира.
В-третьих, анализ затрат на перевозку показал, что их
можно сократить на 80% за счет использования плоских картонных коробок при транспортировке разобранной мебели.
В-четвертых, было принято решение предложить покупателям самостоятельно вывозить упакованную мебель из магазина и собирать ее на дому собственноручно.
5
В-пятых, были установлены уникальные отношения с поставщиками, которым был предложен гарантированный объем
закупок по периодам в обмен на более низкую стоимость, что
позволяет организовать массовое производство и как результат
сократить издержки на производство.
Что касается продаж и закупок, российским подразделениям IKEA есть к чему стремиться. На сегодняшний день около
30 % оборота российских магазинов IKEA обеспечивают товары
российского производства, компания же стремится довести эту
цифру до 40 %. Еще в 2003 г. у IKEA было не так уж много российских поставщиков. Сегодня около 90 российских предприятий производят товары для шведского мебельного гиганта, и их
число постоянно растет.
В-шестых, магазины компании располагаются, с момента
основания и по сей день, за пределами городов, что позволяет
минимизировать издержки на использование земли. Этим политика компании IKEA отличалась от конкурентов, которые стремились располагать свои магазины в центре городов.
В-седьмых, согласно концепции компании, в IKEA налажена технология всеобъемлющего использования потенциала ресурсов. Так, древесина перерабатывается практически полностью
(за исключением листьев), а из отходов от переработки изготавливаются брикеты, которыми можно топить печи и камины.
Функциональность, широкий ассортимент товаров (9500
артикулов, 80 тыс. вариаций разного цвета и размера) способствует привлечению разных категорий покупателей. Причем
система управления добилась того, что во всех магазинах сети
представлен однородный ассортимент товаров. Дизайн же товаров по-прежнему осуществляется в соответствии со шведской
спецификой «демократичного комфорта». При этом именно
IKEA ввела такие понятия, как «diversity» («разнообразие»)
и «free range» («свободный ассортимент») для адаптации стандартного ассортимента товаров к нуждам покупателей именно
6
этого региона (например, покупателям в мусульманских странах предлагаются кисточки на диван).
Для увеличения удовольствия покупателей от посещения
магазинов им предлагаются дополнительные услуги: рестораны
буфетного типа, где можно приобрести продукты по выгодной
цене; специальные игровые площадки для детей, на которых
дети находятся под присмотром профессионалов, в то время как
родители могут свободно совершать покупки.
Вопросы к ситуации № 1
1. Дайте классификацию операций, выполняемых в магазинах IKEA.
2. В чем заключается концепция IKEA по привлечению
покупателей?
3. Каким образом оптимизируется операционная деятельность в IKEA?
Ситуация № 2
С миру по идее. Французская Louis Vuitton
перенимает испанский, шведский и японский опыт
Французский производитель предметов роскоши Louis
Vuitton заново открывает законы эффективного производства.
К этому его вынудили испанская Zara и шведская Н&М,
научившиеся быстро подстраиваться под модные тенденции
и обновлять ассортимент каждые 2 недели.
Для производителя портфелей и сумок с вековыми традициями – компании Louis Vuitton, входящей в международный
холдинг LVMH Most Hennesy Louis Vuitton, настала пора перемен. Цель реформ проста – улучшить качество обслуживания
клиентов. Внутренний стандарт Louis Vuitton гласит: «Чего хотят наши покупатели? Возможности сразу же купить понравившийся товар».
7
В кризис большинство всемирно известных домов оказались неконкурентоспособны с точки зрения организации внутренних бизнес-процессов. Десятилетиями модные дома искусственно сдерживали предложение с целью сделать свои товары
менее доступными и более желанными. Острый дефицит модных товаров позволял таким компаниям приобретать культовый
статус. Но такая неповоротливость уходит в прошлое. Вместо
того, чтобы полагаться на «вечную классику», Louis Vuitton стала производить сумки на один сезон, но в результате производство перестало успевать за дизайнерами. Если новая модель
становилась хитом продаж, компания просто не находила возможности быстро увеличить объемы ее производства.
Чтобы исправить ситуацию, Louis Vuitton решила использовать систему тотального контроля качества и гибкие методы
производства, впервые примененные компанией Toyota.
Этот автопроизводитель организовал своим операции так,
чтобы переключение производства с одной модели на другую
занимало минимум времени. Кроме того, японцы не передают
изделие на следующий этап до тех пор, пока в нем не устранены
все выявленные дефекты.
Но Louis Vuitton оказалась не готова к внедрению новых
методов работы. На каждой фабрике работало по 250 узких
специалистов: кто-то кроил кожу или ткань, кто-то сшивал образцы, кто-то изготавливал карманы. Переключать рабочих с
выполнения одной операции на другую практически не представлялось возможным. Компания McKinsey, измерив продолжительность различных фаз производства, пришла к выводу:
при производстве теряется слишком много времени. Консультанты помогли Louis Vuitton составить план реформ. Первым
шагом стало расширение специализации сотрудников. Например, теперь склеиванием, пришиванием и отделкой края клапана кармана занимаются не 3 человека, а один. Чтобы снизить
потери времени, процесс производства разбили на этапы, включающие равные по продолжительности выполнения операции.
8
Даже фабричные помещения пришлось реорганизовать.
Переняв опыт японских производителей электроники, Louis
Vuitton объединила работников в группы по 6-12 человек. Их
рассадили за U-образные рабочие места, с одной стороны которых находятся швейные машины, а с другой – столы для сборки. Теперь, закончив выполнение своей операции, они не откладывали изделие в сторону, а просто передавали его на следующий производственный этап.
Изменения в производственных процессах позволили
компании обновлять ассортимент каждые 6 недель, что в 2 раза
чаще, чем в недалеком прошлом. К тому же новая производственная система позволяет работникам выявлять брак на
более ранних стадиях.
Но реорганизации коснулась не только фабрик. Раньше
все бутики Louis Vuitton по всему миру заказывали товары из
единого дистрибуторского центра во Франции. Теперь таких
центров 6, и они находятся гораздо ближе к клиентам:
2 – в Японии, 2 – в других странах Азии, 1 – в США и 1 – недалеко от Парижа. Каждую неделю магазины со всего мира отправляют во Францию отчеты о продажах, и в соответствии с
ними корректируется объем производства. График работы фабрик составляется с шагом в 1 день, а не на неделю.
Заключительный этап реформ коснулся бутиков. Еще недавно продавцы-консультанты сами ходили за недостающим
товаром на склад. Пустая трата времени. Теперь в большом магазине на Елисейских Полях в Париже товар со склада доставляют на грузовом лифте прямо к кассе. Все изделия поступают
уже в упаковке. Опыт Louis Vuitton теперь тиражируется в работе с другими брендами компании LVMH.
Вопросы к ситуации № 2
1. Дайте классификацию операций, выполняемых на фабриках Louis Vuitton.
9
2. В чем заключается концепция Louis Vuitton по привлечению покупателей?
3. Каким образом оптимизируется операционная деятельность в Louis Vuitton?
Задание 1.2. К какому виду относятся следующие производственные операции: механическая обработка детали; резка
металла; сборка изделия; окраска конструкции; термообработка
детали; строительство объекта; изготовление технологической
оснастки; планово-предупредительный ремонт станка; транспортирование партии деталей; оформление заказа на материалы; упаковка изделия; отливка поковок; складирование материалов; сертификационные испытания; изготовление тары; проверка контрольно-измерительной аппаратуры.
Задание 1.3. Производственное преобразование может
иметь следующий характер.
– Физическое преобразование как результат производственного процесса.
– Изменение места расположения как результат транспортировки.
– Обмен как результат розничной торговой операции.
– Складское хранение как результат складского обслуживания.
– Физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания.
– Информационное преобразование как услуга телекоммуникации.
Используя пример табл. 1 опишите взаимосвязь «вход –
преобразование – выход» для авиакомпании, поликлиники, магазина, банка, ресторана, строительного предприятия, машиностроительного завода, нефтедобывающей компании, нефтеперерабатывающей компании, транспортной компании, спецавтохозяйства.
10
Таблица 1
Взаимосвязь "вход-преобразование-выход" в типичных
производственных системах
Типичный
ожидаемый «выход»
Основной
«вход»
Ресурсы
Основная
преобразующая функция
Пациенты
Доктора,
медсестры,
медикаменты,
оборудование
Медицинская
помощь (физиологическое преобразование)
Ресторан
Голодные
посетители
Продукты,
повара,
официанты,
оформление залов
Вкусные и
правильно
сервированные блюда;
красивый зал
(физическое
преобразование и обмен)
Удовлетворенные
посетители
Машиностроительный
завод
Листовая
сталь,
комплектующие
для двигателей
Станки,
оборудование, рабочие
Монтаж и
сборка автомобилей (физическое преобразование)
Высококачественные автомобили
Система
Больница
Здоровые
люди
11
Кейс-стади № 2
Операционная стратегия организации
Задание 2.1. Прочитайте внимательно текст ситуации № 3
и ответьте на вопросы.
Ситуация № 3
Концепции управления ресурсами организации на
примере DuPont и General Motors
По мере расширения области функционирования DuPont
Company вынуждена была покупать сырье и материалы у множества различных поставщиков, осуществлять многостадийную
переработку этих материалов в различных цехах разнотипных
заводов, выпуская диверсифицированный ассортимент химической продукции, которая покупалась компаниями различных
отраслей промышленности. Высшее руководство компании
разработало передовые методы для координации операционной
деятельности различных бизнес-отделений, принадлежащих ей.
К этим методам относились: операционный бюджет – документ,
содержащий прогноз доходов и расходов следующего операционного периода, включая помесячные прогнозы продаж, производства и операционных расходов, а также капитальный бюджет – документ, санкционирующий расходование средств на
приобретение ресурсов с многолетним сроком службы, таких
как здания и оборудование. Дональдсон Браун (Donaldson
Brown), вице-президент по финансам (chief financial officer –
CFO) DuPont Company, разработал жизненно важный показатель для оценки результатов деятельности – возврат на инвестиции, или рентабельность инвестированного капитала (return
on investments – ROI). Объединение показателя прибыльности с
показателем интенсивности использования капитала дало в результате единый показатель оценки деятельности функцио12
нального подразделения (департамента) и отделения (дивизиона) – рентабельность инвестиций в них.
Менеджеры высшего звена компании DuPont использовали показатель ROI для принятия решения о том, какому из отделений следует выделить дополнительный капитал для расширения мощности. В 1920 г. Браун ушел из DuPont и стал работать финансовым директором корпорации General Motors, новым главным исполнительным директором которой был назначен Альфред Слоун (Alfred Sloan). Под руководством Слоуна
и Брауна GM осуществила множество инициатив в области
управления для реализации в компании ее ведущей управленческой философии: «Централизованное руководство при децентрализованной ответственности».
Под децентрализованной ответственностью понимается
предоставление менеджерам обособленных отделений полномочий принимать решения в области ценообразования, ассортимента продуктов, взаимоотношений с клиентами, разработки
продуктов, приобретения материалов и выбора соответствующих операционных процессов без согласования с высшим руководством. Децентрализация позволила менеджерам использовать их преимущественный доступ к информации о местных
возможностях и условиях деятельности для принятия лучших
и более своевременных решений. Централизованный контроль
над децентрализованной деятельностью был достигнут путем
предоставления высшим менеджерам корпорации периодической финансовой информации об операциях бизнес-отделений
и их прибыльности. Эта обобщенная финансовая информация
дала высшему руководству возможность убедиться в том, что
менеджеры отделений принимают решения и совершают действия, способствующие достижению корпоративных целей.
Система управленческого учета GM позволила сложной
организации планировать, координировать, контролировать
и оценивать операции многочисленных, в определенной степени независимых операционных отделений (дивизионов), таких
13
как отделения сборки, производящие автомобили марок «Chevrolet», «Pontiac» и «Buick», и отделения комплектующих, производящие детали и узлы, такие как радиаторы, батареи, топливные насосы, двигатели и трансмиссии. Благодаря этому менеджеры отделений могли агрессивно добиваться своих особых
финансовых, операционных, проектных и маркетинговых целей
и в то же время действовать согласованно в целях приумножения общего благосостояния корпорации. Инициативы Слоуна
и Брауна сыграли решающую роль в создании чрезвычайно
успешного предприятия в периоде 1920-1970-х гг.
Однако за последние несколько десятков лет учет с целью
предоставления информации внешним пользователям в таких
компаниях, как DuPont и General Motors, столкнулся с целым
рядом серьезных проблем из-за усилившегося регулирования
и возросшего числа стандартов, регламентирующих внешнюю
отчетность (например, в США со стороны Комитета по стандартам финансового учета (FASB) и Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC)). Требования этих внешних структур способствовали тому, что организации стали отдавать предпочтение подготовке информации для внешней финансовой отчетности, игнорируя информацию для принятия внутренних решений
и управленческого контроля. Как результат системы управленческого учета во многих организациях пришли в упадок и перестали отвечать требованиям изменяющихся и сложных конкурентных, технологических и рыночных условий конца XX в.
Например, между 1970 и 1990 гг. GM ощутила жесткое
конкурентное давление со стороны европейских и японских
производителей автомобилей. Финансовые менеджеры GM, сосредоточившись на выполнении требований к составлению
внешней отчетности, не смогли приспособить системы управленческого учета, спроектированные десятки лет назад Брауном
и Слоуном, к новым условиям. Устаревшие к тому времени системы оказались неспособными сигнализировать менеджерам
по маркетингу о высоких затратах, связанных с расширением
14
ассортимента продукции и увеличением количества моделей.
Они
посылали
искаженные
сигналы
инженерампроектировщикам о стоимости их проектных решений и не
смогли наладить надежную и своевременную обратную связь
с сотрудниками «передней линии» относительно качества
и длительности производственных процессов.
Вопросы к ситуации № 3
1. Какие аспекты включает операционный менеджмент?
2. Как характер операций влияет на формирование стратегий?
3. Какие внутренние и внешние условия оказывают влияние на операционную деятельность GM и DuPont?
4. Какие проблемы в организации операций могут оказать
влияние на привлечение потребителей?
Задание 2.2. На примере иллюстративной задачи 2.1 самостоятельно решите задачи № 2.2 – 2.4.
Иллюстративная задача
Задача 2.1
Пять производственных заданий необходимо выполнить с
применением двух технологических операций: сначала I операция, затем II. В табл. 2 перечислены все задания с продолжительностью их выполнения по каждой операции.
Таблица 2
Исходные данные к задаче 2.1
Рабочее задание
А
Б
В
Г
Д
Продолжительность выполнения операции, ч
I
II
0,5
1,4
1,6
2,0
2,9
0,7
1,3
1,7
2,1
1,9
15
Задание
1. Используя правило Джонсона, определите последовательность выполнения производственных заданий с учетом минимизации общей продолжительности выполнения заданий
и простоев.
2. На основе полученных данных постройте гистограмму
и определите необходимое время от начала выполнения первого
производственного задания до завершения последнего.
Правило Джонсона
Минимизация простоев оборудования и общего времени
процесса обработки путем поиска последовательности запуска
группы работ через оборудование.
Описание алгоритма:
1. В расписании должны быть представлены все работы
и время их выполнения
2. Отбирается работа с наикратчайшим временем выполнения. Если наикратчайшее время приходится на вторую рабочую станцию, записываем ее в расписание последней.
3. Если работа расписана, она исключается из рассмотрения
4. Для оставшихся работ повторяются шаги 2 и 3 при продвижении в направлении середины формирующейся последовательности.
Решение задачи
Согласно правилу Джонсона, определяем минимальное
время выполнения заданий: оно соответствует рабочему заданию А (0,5 ч) по первой операции, поэтому оно выполняется
первым. Минимальное время по оставшимся позициям соответствует заданию В (0,7 ч), но по второй операции, поэтому его
следует выполнять последним. Аналогичным образом распределяем оставшиеся рабочие задания: так как минимальное время среди оставшихся рабочих заданий (1,3 ч) соответствует за16
данию Г по первой операции, его следует выполнять сразу после рабочего задания А, и т. д.
Согласно приведенному алгоритму, составим график Ганта (рис. 1), отображающий календарный план выполнения рабочих заданий.
Операция I
1,8
3,2
0 0,5
Г(1,3)
Б(1,6)
5,3
8,2
Д(2,1)
В(2,9)
В(0,7)
А(0,5)
Операция II
А(1,4)
Г(1,7)
1,9
0
1
2
Б(2,0)
3,6
3
Д(1,9)
5,6
4
5
7,5
6
7
8,2 8,9
8
9
Время, затраченное на выполнение операций, ч
Рис. 1. График Ганта, отображающий календарный план
выполнения операций
Задачи для самостоятельного решения
Задача 2.2
Пять производственных заданий необходимо выполнить
на производственном участке организации. Режим работы организации – 8-часовой рабочий день. Исходные данные представлены в табл. 3.
Задание
1. Расположите задания в порядке приоритетности их выполнения в соответствии со значениями минимального запаса
времени выполнения.
2. Расположите задания в порядке приоритетности их выполнения в соответствии со значениями минимального запаса
времени выполнения в расчете на одну операцию.
3. Расположите задания в порядке приоритетности их выполнения в соответствии со значением критического отношения.
17
Таблица 3
Исходные данные к задаче 2.2
Общая расчетная
Нормативное Количество
Количество
продолжительность
время выполдней до
оставшихся опевыполнения оставРабочее нения опера- окончания
раций, включая
шихся операций,
задание ции на произ- срока выданный
включая данный
водственном полнения
производственпроизводственный
участке, ч
заказа
ный участок
участок
А
14
20
170
4
Б
24
16
110
5
В
18
20
280
3
Г
8
12
85
4
Д
20
10
130
6
Задача 2.3
В табл. 4 представлены маршрутные карты выполнения
заданий.
Таблица 4
Маршрутные карты выполнения заданий к задаче 2.3
Плановое начало
Опе- Производственный Время выполнения,
выполнения
раучасток
ч
(номер рабочего дня)
ция
зада- зада- зада- зада- зада- зада- зада- зада- задание А ние В ние ние А ние В ние ние А ние В ние С
СI
С
10
I
I
18
8
7
164
166
165
20
II
II
III
21
23
9
127
167
167
30
V
IV
II
4
5
19
170
170
169
40
V
V
8
6
172
172
Срок выполнения, рабочий день
172
174
173
18
Производственный участок I – стартовый для выполнения
производственных заданий.
Задание:
Определите очередность выполнения производственных
заданий:
– с учетом минимальной продолжительности выполнения
на I производственном участке;
– с учетом минимальной продолжительности выполнения
на II производственном участке;
– с учетом минимальной продолжительности выполнения
оставшихся операций;
– с использованием правила Джонсона;
– с учетом максимальной продолжительности выполнения
оставшихся операций.
Задача 2.4
Используя данные задачи 2.3, предположим, что на 165-й
рабочий день имеются невыполненные производственные задания, ожидающие в очереди у каждого производственного
участка (табл. 5 к задаче 2.4).
Таблица 5
Данные о невыполненных заданиях к задаче 2.4
Производственный участок
Невыполненное задание,
ожидающее в очереди
Мощность участка
I
II
III
IV
V
95
65
45
30
85
85
75
40
35
70
19
Задание:
Определите очередность выполнения производственных
заданий:
– исходя из данных предыдущей задачи в соответствии
с плановыми сроками начала их выполнения на I участке;
– в соответствии со сроками завершения их выполнения;
– в соответствии с минимальной продолжительностью
выполнения операций, следующей после I участка.
Кейс-стади № 3
Операционные приоритеты
Задание 3.1. Различают несколько основных типов операционных приоритетов, существующих в организациях:
– издержки операций;
– качество и надежность продукции;
– срок выполнения заказа;
– надежность поставок;
– способность реагировать на изменение спроса;
– гибкость и скорость освоения новой продукции.
1. Раскрыть содержание операционных приоритетов по
следующим видам деятельности:
– строительство;
– добыча нефти;
– высшее образование;
– ремонт бытовой техники;
– парикмахерская;
– автосервис;
– универсам;
– спецавтохозяйство.
2. Возможно ли использовать сразу все приоритеты? Ответ обосновать.
3. Определить вероятные последствия выбора возможного
приоритета. Задание оформить в виде табл. 6.
20
Таблица 6
Обоснование выбора возможного приоритета
Тип операционного приоритета
Вероятные последствия выбора
возможного приоритета
Содержание приоритета по
определенному виду деятельности
Выбрать тип операционного
приоритета
Показать операционные издержки
по данному виду деятельности
Сложности осуществления, реакция со стороны конкурентов, потребителей, поставщиков и т. д.
Задание 3.2. Выберите предприятие для анализа, используя виды деятельности, предложенные в задании 3.1, п. 1.
1. Обозначьте главную операционную функцию выбранного Вами предприятия.
2. Опишите вход, выход и операционные ресурсы данного предприятия.
3. Сформулируйте основные приоритеты операционной
стратегии предприятия.
4. Проанализируйте операционную стратегию своего
предприятия с точки зрения эффективности использования операционных ресурсов.
Рекомендации:
1. Операционная функция предприятия связана с удовлетворением определенной потребности клиентов (покупателей):
это его функция в системе общественного производства.
Например, операционная функция учебного заведения – предоставлять образовательные услуги.
2. При описании операционных ресурсов предприятия
указывайте собственные ресурсы; если какие-то виды ресурсов
поставляются извне, они являются «входом».
3. Если у Вашего предприятия нет четко обозначенных
приоритетов операционной стратегии, то сформулируйте те,
которые, на Ваш взгляд, являются наиболее важными.
21
4. При анализе операционной стратегии своего предприятия рассмотрите ее с точки зрения адаптивности, гибкости,
конкурентоспособности и т.д.
Кейс-стади № 4
Организация производственного процесса во времени
Задание 4.1. Используя информацию, приведенную
в табл. 7, определите тип производства по описанным ниже характеристикам.
Предприятие № 1 имеет небольшую номенклатуру выпускаемой продукции; за каждым рабочим местом закрепляется
определенная деталеоперация; применяются специально сконструированные станки, инструменты, приспособления; значителен удельный вес механизированных и автоматизированных
процессов; трудоемкость операций на единицу продукции составляет 8 – 12 мин.
На предприятии № 2 большое разнообразие изготовляемой продукции; заказы повторяются редко; унификация некоторых элементов конструкций позволяет изготовлять ряд деталей относительно большими партиями; в механические цехи
заготовки поступают с большими припусками на обработку;
рабочие самостоятельно выполняют работу непосредственно по
чертежам применяется последовательный вид движения деталей; участки организуются по технологическому признаку.
Предприятие № 3 выпускает большую номенклатуру продукции в значительных количествах; рабочие места специализированы на выполнении нескольких постоянно закрепленных
за ними операций; наряду с универсальным применяются специальное оборудование, инструменты и приспособления; используется труд рабочих средней квалификации; участки создаются по предметному признаку.
22
Таблица 7
Сравнительная характеристика типов производства
Сравниваемые признаки
Номенклатура и объем
выпуска
Повторяемость выпуска
единичный
Тип производства
серийный
НеограниченШирокая номенная номенклаклатура изделий,
тура изделий,
изготавливаемых
изготовляемых
партиями
по заказу
Отсутствует
Периодически
повторяется
массовый
Ограниченная
номенклатура
изделий, изготавливаемых
в большом
объеме
Постоянно
повторяется
Универсальное,
Применяемое
В основном спеУниверсальное частично специаоборудование
циализированное
лизированное
23
Окончание табл. 7
Сравниваемые
признаки
единичный
Тип производства
серийный
массовый
Закрепление
операций за
станками
Отсутствует
Закрепляется ограниченное число
деталеопераций
Закрепляются
одна-две
операции
Расположение
оборудования
По группам для
По группам
обработки коноднородных структивно и техстанков
нологически однородных деталей
По ходу технологического
процесса обработки деталей
Последовательная
Параллельнопоследовательная
Параллельная
Технологическая
Предметная, групповая, гибкая
предметная
Прямоточная
Передача
предметов труда с операции
на операцию
Форма организации производственного
процесса
Квалификация
рабочих
Высокая
Средняя
В основном невысокая, но
имеются рабочие высокой
квалификации
Себестоимость
единицы продукции
Высокая
Средняя
Низкая
Коэффициент
закрепления
операций
24
КЗ ˃ 40
Крупносерийное
1 ˂ КЗ ≤ 10
Среднесерийное
10 ˂ КЗ ≤ 20
Мелкосерийное
20 ˂ КЗ ≤ 40
КЗ ˃ 1
Задание 4.2. Самостоятельно решите задачи № 4.1 – 4.12.
Задача 4.1
В табл. 8 приведены значения длительности обработки
партии изделий на различных операциях.
Задание:
Постройте графики движения партии деталей и рассчитайте длительность технологического цикла простого производственного процесса при последовательном, параллельнопоследовательном и параллельном движении деталей. Проверьте правильность графического построения сравнением с аналитическим расчетом длительности циклов.
Установите, как влияет изменение размера партии деталей
и трудоемкости обработки по операциям на длительность технологического цикла. Поясните назначение графиков.
Задача 4.2
Технологический процесс обработки детали состоит из
семи операций (в мин.): t1 = 6, t2 = 20, t3 = 14, t4 = 10, t5 = 15, t6 =
8, t7 = 5. Размер партии деталей 50 шт. Каждая операция выполняется на одном станке. Определить время обработки партии
деталей при последовательном виде движения и время пролеживания каждой детали в ожидании передачи ее со второй операции на третью.
Задача 4.3
Количество деталей в партии 12 шт. Вид движения партии
деталей последовательный. Технологический процесс обработки детали состоит из шести операций (в мин.): t1 = 14, t2 = 16, t3
= 6, t4 = 2, t5 = 5, t6 = 3. Каждая операция выполняется на одном
станке. Определить, как изменяется продолжительность обработки партии деталей, если последовательный вид движения
заменить последовательно-параллельным.
25
24
Таблица 8
3
Величины
партий деталей,
шт
1
1
1
2
2
2
2
2
1
1
1
2
2
1
1
Межоперационное
время, мин
1,0
2,0
0,5
4,4
2,0
2,0
4,0
2,0
1,0
1,8
2,0
4,8
3,0
0,5
1,0
Величина передаточной партии, шт
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Величина партии,
шт
Число станков, шт
2
Норма времени,
мин
1
Операция
Варианты
Исходные данные к задаче 4.1
20
4
2
увеличить
в 1,5 раза
16
4
4
уменьшить
в 2 раза
12
2
3
увеличить
в 2 раза
Изменение
Нормы времени, мин
Вид движения
параллельный
параллельнопоследовательный
–
–
–
+2
+2
–
–
–
–
–
–
–2
–1
–
–
–
+2
–
–1
–
–
–2
–
–1
–
–
–
–
+2
+3
6
25
Величины
партий деталей,
шт
1
1
3
1
2
1
1
2
2
1
1
1
2
2
1
Межоперационное
время, мин
1,0
0,5
6,0
1,0
3,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,5
1,0
0,5
4,2
2,0
1,0
Величина передаточной партии, шт
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Величина партии,
шт
Число станков, шт
5
Норма времени,
мин
4
Операция
Варианты
Продолжение табл. 8
15
3
2
увеличить
в 1,5 раза
10
2
2
увеличить
в 2 раза
12
3
2
увеличить
в 2 раза
Изменение
Нормы времени, мин
Вид движения
параллельный
параллельнопоследовательный
+1
–
–2
–
–
–
–
+1
–
–
–
–
–1
–
–
–
+2
+2
–
–
–
–
–
–1
–
– 0,5
–
–
–
–
31
Продолжение табл. 8
32
Величины
партий деталей,
шт
Межоперационное
время, мин
1
1
2
2
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2
1
Величина передаточной партии, шт
1,0
0,5
4,0
1,8
0,5
1,5
1,0
4,0
1,5
1,0
1,0
0,5
3,0
4,0
1,0
Величина партии,
шт
Число станков, шт
9
Норма времени,
мин
8
Операция
Варианты
26
7
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
10
2
2
уменьшить
в 2 раза
12
3
3
уменьшить
в 2 раза
12
4
3
увеличить
в 3 раза
Изменение
Нормы времени, мин
Вид движения
параллельный
параллельнопоследовательный
–
–
–
–1
–
–
–
+2
–
–
–
–
–3
–
–
–1
–
–
–
–
+1
–
–
–
–
+2
–
–
–
–
Величины
партий деталей,
шт
1
1
2
1
3
1
1
2
2
1
Межоперационное
время, мин
0,5
1,0
4,0
1,0
3,0
1,0
0,5
4,0
1,8
0,5
Величина передаточной партии, шт
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Величина партии,
шт
Число станков, шт
11
Норма времени,
мин
10
Операция
Варианты
Окончание табл. 8
16
4
3
увеличить
в 1,5 раза
12
3
2
увеличить
в 2 раза
Изменение
Нормы времени, мин
Вид движения
параллельный
параллельнопоследовательный
–
–
–3
–
+3
+1
–
–2
–
–
+ 2,5
–
–
+2
–
–
+2
+2
–
–
Примечание: знак «+» означает увеличение нормы времени, «–» – уменьшение нормы
времени.
27
33
Задача 4.4
Партия деталей в 10 шт. при последовательнопараллельном виде движения. Технологический процесс обработки деталей состоит из шести операций (в мин.): t1 = 2, t2 = 9,
t3 = 5, t4 = 8, t5 = 3, t6 = 4. Имеется возможность объединить пятую и шестую операции в одну пятую без изменения длительности каждой в отдельности. Определить, как изменится продолжительность обработки партии деталей.
Задача 4.5
Партия деталей в 20 шт. при параллельнопоследовательном виде движения. Технологический процесс
обработки состоит из семи операций (в мин.): t1 = 8, t2 = 5, t3 = 4,
t4 = 3, t5 = 9, t6 = 2, t7 = 6. В результате совершенствования технологии длительность первой операции можно уменьшить на
2 мин., пятой – на 4 мин. Определить, как изменится продолжительность обработки партии деталей. Размер передаточной (транспортной партии) p = 2 шт.
Задача 4.6
Технологический процесс обработки деталей состоит из
семи операций (в мин.): t1 = 5, t2 = 9, t3 = 6, t4 = 4, t5 = 10, t6 = 3,
t7 = 9. Партия деталей 40 шт. Четвертая операция объединяется
с шестой в одну четвёртую без изменения длительности каждой
в отдельности, а пятая уменьшается на 2 мин. Определить,
насколько сократится длительность обработки партии деталей
при последовательно-параллельном виде движения в результате
объединения и сокращения длительности операций. Размер передаточной (транспортной партии) p = 4 шт.
Задача 4.7
Количество деталей в партии 12 шт. Вид движения деталей
партии – последовательный. Процесс обработки деталей состоит
из 6 операций (в мин.): t1 = 4, t2 = 6, t3 = 6, t4 = 4, t5 = 5, t6 = 6.
30
Каждая операция выполняется на одном станке. Определить, как изменится продолжительность обработки партии деталей, если последовательный вид движения заменить последовательно-параллельным.
Задача 4.8
На участке 5 токарных станков. Трудоемкость токарных
операций на единицу продукции составляет 1,5 ч. Годовой плановый фонд времени одного станка при двухсменном режиме
работы и 15 % времени на планово-предупредительный ремонт
станка – 3431 станко-ч. Определите производственную мощность группы токарных станков. Предложите варианты увеличения производственной мощности, если полезная площадь
участка не позволяет установить дополнительные станки.
Задача 4.9
Сборка автомобилей марки «Volkswagen» производится
в России. Кроме комплектующих, производимых в Германии,
для производства автомобилей используются комплектующие,
удельный вес которых в себестоимости продукции составляет:
из Великобритании – 27 %, Польши – 16 %, Испании – 13 %,
Бельгии – 9 %. Внедрение методов специализации и кооперирования производства автомобилей на всех стадиях воспроизводственного цикла (от НИОКР до сбыта) позволило компании сократить издержки и увеличить объем продаж со 137 млн. ден.
ед. в году t до 147 млн. ден. ед. в году t1, а прибыль осталась на
прежнем уровне – 5 % от объема продаж. Определите:
1) уровень кооперирования производства;
2) прирост объема продаж в году t1, в % к году t;
3) увеличение прибыли в году t1 по сравнению с годом t
в денежном выражении.
31
Задача 4.10
Рассчитайте длительность цикла изготовления партии деталей в 200 шт. при параллельно-последовательном способе обработки. Трудоемкость детали приведена в табл. 9. Передаточная партия равна 50 шт. деталей.
Таблица 9
Трудоемкость детали по технологическим операциям
Параметр
Категория затрат
Трудоемкость, мин
1
ТПЗ
30
Технологические операции
2
3
4
ТШТ ТПЗ ТШТ ТПЗ ТШТ ТПЗ ТШТ
4
40
5
20
2
30
3
Задача 4.10
Рассчитайте длительность цикла изготовления партии деталей в 200 шт. при параллельном способе обработки. Трудоемкость детали приведена в табл. 10. Передаточная партия равна
40 шт. деталей.
Таблица 10
Трудоемкость детали по технологическим операциям
Параметр
Категория затрат
Трудоемкость, мин
1
ТПЗ
30
Технологические операции
2
3
4
ТШТ ТПЗ ТШТ ТПЗ ТШТ ТПЗ ТШТ
4
40
5
20
2
30
3
Задача 4.11
В цехе установлено 20 единиц оборудования с общим коэффициентом загрузки КЗ = 0,54. Определите количество излишнего оборудования, если недозагрузку оборудования на 0,1
необходимо считать нормальным резервом с целью обеспечения надежности производственной системы.
32
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Операционный менеджмент: учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / Пивоваров С.Э., Максимцев И.А., Рогова И.Н. и др. – СПб : Питер, 2011. – 544 с.
2. Ильдеменов А.С. Операционный менеджмент : учебник / под ред. д-ра экон. наук, проф. С.В. Ильдеменова. – М. :
Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. – 384 с.
3. Стерлигова А.Н., Фель А.В. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М,
2009. – 187 с.
4. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж, Якобс Роберт
Ф. Производственный и операционный менеджмент, 10-е издание.: Пер. с англ.: М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. ― 704 с.
33