Антикризисное управление персоналом как составная часть

Кокурина Мария Николаевна, Кокурина Евгения Николаевна
Антикризисное управление персоналом как составная часть антикризисного
регулирования
Антикризисное регулирование – это сложный и трудоемкий процесс, который требует
тщательной разработки, быстрого реагирования и немедленного внедрения.
Антикризисное управление персоналом является составной частью антикризисного
регулирования поскольку именно благодаря людям организация существует.
Любая организация состоит из людей, которые выполняют определенные функции. И
независимо от сферы деятельности организации управление персоналом имеет
первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и
профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет
достичь, своих целей и выжить.
Но тем не менее в случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса
обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым
в рамках антикризисного управления.
В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность
и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности
организации.
При этом практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых
условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе
приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние место.
В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом.
Управление персоналом — это совокупность целенаправленных действий
руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений,
включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и
возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор,
подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование;
исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления,
траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования,
компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание
благоприятных условий для эффективной деятельности.
Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную
организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и
совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера —
демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его
индивидуальных особенностей и пр.
Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность
подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем,
специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.
Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей
организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с
персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с
переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых
специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в
систему новых требований и не способных освоить современные методы работы;
разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении;
привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.
Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом
1
является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом
способов:
 поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей,
которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул,
выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении
производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ;
 сотрудничеством с государственной службой занятости;
 использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого
персонала;
 взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е.
командируемых временно работников «напрокат»;
 организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и
переподготовки квалифицированных работников организации.
Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом
являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса
качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В
основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессии, которые
могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.
Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также
формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение
новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ
организационно-культурного
подхода,
дающего
общее
понимание
процессов
функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и
социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных
ситуаций.
Одним из элементов антикризисного управления персоналом является антикризисная
кадровая политика. Антикризисная кадровая политика включает деятельность по
долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению
будущего, реальностей его достижения.
Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной,
созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к
работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.
Важной чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на
единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные
аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социальнопсихологические, административные и нравственные и др.)
Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее
рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер,
направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых
конфликтов.
Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функций управления
персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент.
Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их
правовая культура должны быть безупречными (рис. 1).
Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер.
В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов
управления они пересекаются, интегрируются и образуют системную целостность.
2
Рис. 1. Основные черты антикризисной кадровой политики
Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение
принципов антикризисного управления персоналом. Решение этой проблемы представляет
большую сложность. Решить эту проблему возможно при выявлении и формулировании
общих принципов управления, носящих социально-экономическую и этическую
направленность (они могут быть применены на всех этапах функционирования и развития
организации), и частных принципов, которые могут быть использованы в процессе
управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности
организации (предкризисное состояние, выход из кризиса).
К группе общих принципов антикризисного управления персоналом можно отнести
следующие принципы:
 системности;
 равных возможностей;
 уважения человека и его достоинства;
 командного единства;
 горизонтального сотрудничества;
 правовой и социальной защищенности.
Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные
руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий
ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему,
охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой
организации.
Системный
характер
управления
персоналом
предусматривает
скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования
человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их
подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству
Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в
социально-политической и экономической жизни российского общества. Данный принцип
провозглашает отсутствие дискриминации по различным признакам в отношении
3
работников при подборе и расстановке кадров. Только профессиональные качества и
достигнутые результаты могут являться главным критерием оценки сотрудника.
Принцип уважения человека и его достоинства является основой завоевания доверия
людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание
включает:
 максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков;
 умение найти себя в новой обстановке: поощрение достижений сотрудников и их
личного вклада;
 создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда
голос каждого будет услышан;
 защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности.
Это - образ мышления руководства, при котором потребности, интересы сотрудников
стоят на первом месте среди приоритетов организации.
Принцип командного единства. Команда - это тщательно подобранный
профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные
цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют
равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды,
планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого
члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с
учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою
самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими,
«дирижерскими» методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов
команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть
спокойным, уверенным в будущем организации.
Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих
организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень
управления. Менеджеры этого уровня получают возможность осуществлять свои функции
при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях
адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть
горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная
вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо
справляется с этой задачей.
Принцип правовой и социальной защищенности предполагает строгое соблюдение и
исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он
также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых
служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и
других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может
отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с
ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.
На практическую реализацию этого принципа оказывает отрицательное воздействие
противоречивый характер действующих законов и правовых актов, регулирующих права
граждан РФ.
Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться преимущественно в
условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные
принципы:
 учет долгосрочной перспективы организации;
 интеграция и сплоченность коллектива;
 участие сотрудников в принятии решений;
 опора на профессиональное ядро кадрового потенциала;
 соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных;
 сотрудничество с профсоюзами и общественностью.
4
Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого
принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования
развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько
работников, какой квалификации, когда, на каких этапах и при каких обстоятельствах будут
использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком
количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении,
переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые
изменения?
Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если
включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.
Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа
возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и
понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от
правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться
механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и
повышении: квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые
ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот необходимо делать все возможное,
чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к
переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно
поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и
уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату
труда.
Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих
международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях,
открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к
выполнению принятых решений (а не только управляющие), бывают на заседаниях. Они
участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои
рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта.
Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и
технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и
рядовых работников, но и повышению производительности труда.
Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового
потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации,
которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний.
Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными
производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением
нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не
отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки
и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной
системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.
Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных. В
преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о
том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена
менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой
этики, о перспективах "человеческих ресурсов", о вовлечении персонала в решение
корпоративных задач и др.
В этих целях (например, в IВМ) проводятся собеседования "через голову" руководства,
разработана программа "открытых дверей", раз в два года осуществляются опросы
общественного мнения. Анонимность ответов гарантирована. Участие в опросах
добровольное, и высокий процент охвата (до 90 %) демонстрирует веру сотрудников в
справедливость оценок и действенность мер, принимаемых по результатам опросов.
Опросы общественного мнения и планы, разрабатываемые на их основе нужны прежде
5
всего для того, чтобы дисциплинировать руководство, предотвратить его отрыв от реальной
жизни, от интересов рядовых сотрудников. Кроме того, полученная информация помогает
более оперативно выявлять возникшие проблемы и обобщать предложения по их
эффективному решению.
Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению
зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой
будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в
отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок
заработной платы. В японских корпорациях, например, профсоюзы часто интегрированы в
институты корпорации и представляют своеобразные отделы социальной работы в рамках
руководства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где
профсоюзы и выполняют функции защиты экономических интересов сотрудников, и
активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений.
Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с
профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять
заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов
использовать их возможности и авторитет.
В современных условиях отечественные и зарубежные предприниматели продолжают
эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают
помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что
особенно перспективно выделять средства на развитие системы образования, как высшего,
так и среднетехнического.
Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений
сотрудничества с местным сообществом, учитывают их справедливые требования,
откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты.
Перечисленные принципы, как общие, так и частные действуют эффективно тогда,
когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в
целостную систему.
Подводя итог, следует сказать, что важным фактором вывода предприятия из кризиса
является системный подход к управлению персоналом, который реализуется в
распределении функций и полномочий, в выборе принципов антикризисного управления, в
разработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений.
Наличие системы антикризисного управления персоналом говорить о солидном стиле
управления предприятием, которое находится в состоянии кризиса, когда необходимо
принимать и выполнять рискованные управленческие решения.
Список литературы:
1. Антикризисное управление [Текст] /Под ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2007. –
358 с.;
2. Ряховская, А.Н. Антикризисное управление предприятиями [Текст]/А.Н. Ряховская - М.:
Наука, 2009. – 321 с.;
3. Управление персоналом [Текст]/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина А.Н. - М.: ООО
«Издательство ЮНИТИ-ДАНА», 2008. - 412 с.;
4. Шепеленко, Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом : учебное
пособие для экономических специальностей вузов [Текст]/ Г. И. Шепеленко . – 2-е изд.,
доп. и перераб . – Ростов-на-Дону : МарТ : Феникс, 2010 . – 256 с.
6