Открыть файл с конспектом - Новая Экономическая Ассоциация

Анализ взаимодействия участников фирмы при формировании и реализации
стратегии – предпосылки модели «стратегических» контрактов
Черепанов А. Н.
Институт Экономики Управления и Природопользования СФУ
г. Красноярск
Часть 1. Анализ научных взглядов
Контекст обсуждения фирмы и стратегии
Научная мысль в рамках экономической теории организации сосредотачивается на
сегодняшний момент на статическом состоянии организации. Практически не исследуется
процесс изменения состояния фирмы во времени, причины таких изменений и их природа.
Переход от «статического» представления о фирме к ее представлению в «динамике»
возможен через исследование феномена формирования и реализации стратегии фирмы,
как процесса, инициирующего внутрифирменное целеполагание и реализацию
поставленных целей, то есть речь идет об управляемом развитии фирмы.
Исследование стратегии, как феномена управления развитием фирмы, влечет за собой
потребность в исследовании внутрифирменных процессов, понимания состава акторов,
вовлеченных в процесс формирования и реализации стратегии, понимания мотивации,
которая движет этими акторами и понимание институциональных соглашений, в рамках
которых эти акторы вынуждены взаимодействовать. Таким потребностям отвечает по
меньшей мере два подхода к пониманию организации: институциональный и подход с
позиций менеджмента.
Менеджериальные подходы признают многоплановость целей различных участников
организации и выявляют в качестве основной задачи организации координацию целей
различных ее участников таким образом, чтобы вектор развития организации
соответствовал переходу в желаемое состояние. Организация предстает как объект
управления, который представлен реализацией процессов планирования, организации,
мотивации и контроля (Fayol, 1949).
В рамках неоинституционального подхода главным объектом исследования
становятся правила, которые рассматриваются как некоторые модели поведения
индивидов. Через правила определяется такая сущность как институт. В составе института
выделяют правила и внешние механизмы принуждения к исполнению этих правил. Таким
образом, институт является удобной аналитической конструкцией для исследования
организаций как совокупности правил, определенной формы организации трансакций и
структуры, обеспечивающей контрактные механизмы между участниками организации.
Фирма здесь рассматривается как альтернатива рыночной организации, обладающая
рядом параметров, существенно отличающих ее от альтернативных оргформ по
издержкам на реализацию трансакций. Формализация отношений между акторами при
этом происходит через такую аналитическую конструкцию как контракт.
С экономических позиций контракт понимается как некоторая модель отношений,
характеризующаяся
структурированным
механизмом
поддержки
трансакций
(Новгородцев, Пыжев, 2008). Контракт - это совокупность правил, структурирующих в
пространстве и во времени обмен между двумя (и более) экономическими агентами
посредством определения обмениваемых прав и взятых обязательств и определения
механизма их соблюдения («Институциональная экономика. Новая институциональная
экономическая теория». Под ред. Аузана, 2005). Для самих участников контракта, данная
1
формализация отношений, завизированная в той или иной форме определяет механизм
управления трансакциями и их издержками. Контрактный характер фирмы ярко
представлен работой Коуза (1937). Фирма здесь представляется как сеть контрактов,
заключаемых между факторами производства (наемными рабочими) и координационным
центром (предпринимателем). Каждый такой контракт противопоставляется сети
контрактов, которые необходимо было бы заключить наемному рабочему с каждым
другим владельцем фактора производства, если бы он взаимодействовал с ними на
открытом рынке, что естественно связано с дополнительными издержками, которые и
являются рыночными трансакционными издержками. Эти издержки, в понимании Коуза,
«снимаются» при организации деятельности через фирму. Такая оргформа обусловлена
спецификой заключаемого контракта: владелец фактора производства и предприниматель
заключают контракт, в котором оговариваются только границы власти предпринимателя,
в рамках которых последний вправе осуществлять управление факторами производства.
Наемный рабочий при этом вправе получать вознаграждение за предоставление этой
власти над собой.
Для теории стратегического управления (ТСУ), как для самостоятельной теории,
характерны акценты на анализ фирмы с точки зрения ее стратегических целей и задач,
ориентированных не только на внутреннюю структуру фирмы, но и с учетом
взаимодействия с внешней средой. ТСУ ставит проблему теоретического объяснения сути
и причин различий между фирмами, поскольку именно неоднородность фирм дает
основания говорить о конкурентных преимуществах одних фирм над другими. Также,
ТСУ выдвигает менеджеров, управляющих фирмой, как центральных субъектов в
процессе становления, реализации и поддержки стратегии.
На данный момент развития теории стратегического управления, Катькало дает
следующее определение стратегическому управлению: "Стратегическое управление - это
проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа фирмы и на ее
динамических организационных способностях к обновлению, с учетом внешней среды,
своей бизнес-модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам
экономических выгод (рент)" (Катькало, 2006).
Выводы
Рассмотренные научные достижения по теории организаций и теории стратегического
управления позволяют нам связать фирму и ее стратегию в рамках институционального
подхода. На первый план здесь выходит стратегия как движение к некоторой
поставленной цели. Откуда встает вопрос, каким образом должно быть организовано это
движение, чтобы прийти к поставленной цели. Как утверждают Милгром и Робертс,
основная задача при реализации стратегии состоит в гармонизации индивидуальных
усилий, что позволит "двигаться в одном и том же верном направлении", синхронизируя
цели отдельных индивидов для достижения желаемого (а не случайного) результата
(Milgrom, Roberts, 1992, p. 116). Подобная договоренность о согласованном движении
означает создание определенных правил между участниками фирмы и стейкхолдерами по
поводу взаимодействия, что означает фактически создание институтов. Далее возможно
рассмотрение нескольких вопросов.
Институты лежат в сущности стратегии: без институционализации определенных
правил обмена между участниками фирмы реализация стратегии невозможна.
Представляет интерес содержание этих институтов и вопрос о том, какие
институциональные изменения на уровне фирмы и на уровне отрасли влечет стратегия?
Можно ли по институциональным изменениям судить о реализации выбранной стратегии?
2
Каким образом заключаются и реализуются контракты между участниками фирмы в
рамках таких институтов?
В рамках институциональных подходов эти вопросы на данный момент недостаточно
развиты. Институциональный подход к изучению стратегии позволяет рассмотреть и
формализовать "отношенческую" сторону вопроса, интерпретируя процесс формирования
и реализации стратегии в терминах сети контрактов, пересмотра структуры прав
собственности, стимулов агентов, информационной асимметрии, неопределенности. Это
позволит ответить на ряд вопросов, которые связаны с определением причин отличий
фирм друг от друга (что дает право говорить о конкурентных преимуществах одних фирм
над другими), определением причин различных траекторий изменений фирм и природы
этих изменений, определением процесса формирования и реализации стратегии фирм.
Для дальнейшего изучения необходима систематизация поставленных вопросов
исследования в рамках некоторой модели.
Часть 2. Постановка модели
Описание модели
Суть процесса формирования и реализации стратегии представляется в данном
исследовании состоящим в согласовании обещаний индивидов, вовлеченных в данный
процесс. Эти обещания формируются по поводу правил обмена, которых участники
обязуются придерживаться в течение периода реализации стратегии. Необходимость в
таких обещаниях навязана потребностью в согласованном движении к поставленной
стратегической цели.
Таким образом, речь идет о контрактной модели, в рамках которой регулируются
стимулы индивидов, предмет обмена и контроля этого обмена. Подробное доказательство
легитимности такого «контрактного» взгляда на процесс формирования и реализации
стратегии см. в (Тамбовцев, 2000). В данном исследовании мы сосредоточимся на
моделировании прикладных аспектов рассматриваемого процесса. Следовательно,
необходимо разобраться с тем, что характеризует участников, вовлеченных в
формирование и реализацию стратегии, в чем заключается обмен и каким образом
настраиваются стимулы при этом обмене.
Безусловно, процесс согласования обещаний сопровождается рядом предваряющих
его действий, таких как мобилизация важных источников информации, многостороннее
оценивание альтернатив, проведение SWOT анализа, выявление конкурентных сил и
прочие методы, описываемые в теории стратегического управления. Но в любом случае,
завершающим этапом, обеспечивающим акцептуацию сформулированного в рамках
стратегии содержания, является нахождение компромисса при реализации выбранной
стратегии со всеми заинтересованными участниками как ограничения на пул дальнейших
вариантов выбора действий фирмы (как совокупности действий ее сотрудников) или на
структуру дальнейших трансакционных и трансформационных издржек на пути
реализации
цели.
Такое
ограничение
вариантов
действий
диктуется
институционализацией правил обмена между участниками, то есть, по сути, происходит
процесс создания внутрифирменного института, в рамках которого будет реализовываться
дальнейшая деятельность фирмы по достижению цели. На основе формирования такого
компромисса уже происходит выработка плана совместных действий и контроля над
этими действиями, то есть заключение контракта.
3
Необходимо уделить внимание составу участников, вовлеченных в процесс
формирования и реализации стратегии фирмы, и системе их стимулирования в рамках
формируемого «стратегического» контракта. Очевидно, что согласование обещаний
должно иметь место в первую очередь между теми владельцами ресурсов, которые
обеспечивают наибольшую эффективность использования этих ресурсов в рамках фирмы.
И эти обещания должны быть направлены на распределение по способам использования
таких ресурсов. Использование этих ресурсов дает фирме преимущества, на которые
необходимо делать акцент при формировании стратегии. Для владельцев этих ресурсов
сами ресурсы называются специфическими (Уильямсон, 1996, стр. 105-111). Очевидно
также и то, что те ресурсы, которые не являются для фирмы специфическими, могут быть
куплены на рынке и, следовательно, процесс их распределения и договоренности с
владельцами этих ресурсов не является актуальным предметом контрактации при
формировании стратегии (Тамбовцев, 2000). Кроме того, необходимо учесть и тот факт,
что влияние на процесс формирования стратегии оказывают не только владельцы
специфических ресурсов, являющиеся сотрудниками фирмы, но и такие владельцы за ее
пределами. В эту категорию попадают, например, поставщики, подрядчики, дочерние
компании, банки, оптовые покупатели и т. д., которые снабжают фирму ресурсами и
получают от нее ресурсы. Поэтому, в процессе формирования стратегии должны
учитываться интересы и таких владельцев ресурсов. Более того, на процесс формирования
стратегии влияет факт обоюдности специфического характера ресурса для сторон,
которые им обмениваются. В случае если для фирмы ресурс является специфическим, а
для владельца данного ресурса он таковым не является, то в данной ситуации возможен
конфликт интересов между сторонами "стратегического" контракта (Тамбовцев, 2000). В
частности, одним из специфических ресурсов является частная информация сотрудников
фирмы. Использование такой информации во благо или вопреки интересам фирмы
невозможно проконтролировать. В целом, процесс формирования и последующей
реализации стратегии слабо поддается контролю, ввиду того, что трудно
проконтролировать, например, способ, которым владелец фактора использует
специфические ресурсы или придерживается в своих действиях оговоренного
долгосрочного направления развития. Ввиду чего, модель формирования стратегии
фирмы должна содержать либо мощную систему стимулов через реализацию машины
директивных указаний сотрудникам, либо учитывать интересы всех участников фирмы и
реализовывать компромиссное состояние, учитывающее функции полезности всех
участников процесса стратегирования. Очевидно, первый вариант характеризуется
большими трансакционными издержками как на этапе формирования подобной
"стратегической" сети контрактов, так и на этапе реализации стратегии. Это связано в
первую очередь с издержками контроля и издержками формализации отношений между
участниками фирмы (составление формальных регламентов, приказов, централизация
принятия решений, контроль донесения этих решений до сотрудников и т. д.). Второй
вариант характеризуется тем, что такая модель будет обладать свойством
саморегулирования интересов и стимулов на этапе формирования стратегии. Актуальным
в данной ситуации является построение такой системы стимулов, при которой поведение
сотрудника, вовлеченного в процесс формирования стратегии, не требовало бы
дополнительного контроля: сам факт участия его в стратегическом процессе должен
характеризоваться самоограничением его оппортунистического поведения в обмен на
ожидаемый прирост благосостояния за счет улучшения в средне- или долгосрочной
перспективе конкурентных позиций целиком всей фирмы (Тамбовцев, 2000). Таким
образом, характеристика «формальности» стратегического процесса может быть
4
рассмотрена в двух ракурсах: с одной стороны это формализация на уровне управления
контрактом (координация с помощью директивных указаний против саморегулирования
стимулов участников и интернализации гаранта реализации установленных правил); с
другой стороны, это формализация на уровне лигитимизации правил обмена (формальная
документация контрактных условий против неформальной отношенческой контрактации
между участниками, вовлеченными в стратегический процесс).
Сам факт заключения контракта требует реализации определенных организационных
действий, направленных не на выработку содержания контракта, а на организацию
контрактного процесса. Представляется, что стратегия, реализуя определенную цель
фирмы, требует создания инфраструктуры для формирования самой стратегии по
достижению этой цели. Здесь контрактный процесс имеет отчасти проектный характер:
требуется в первую очередь определение ресурсов, требуемых для достижения цели, и
объединение этих ресурсов в некоторую систему правил их использования для реализации
намеченного контракта. По отношению к человеческим ресурсам, сюда в первую очередь
попадает задача выявления позиционно-ролевого состава участников, необходимых для
реализации поставленной цели; поиск самих участников, удовлетворяющих выявленным
ролевым позициям; организация инфраструктуры, в которой в свою очередь, будет
формироваться и реализовываться контракт. В такую инфраструктуру попадает в первую
очередь организация переговорного процесса между участниками еще пока
потенциального контракта. Представляется очевидным, что описываемые менеджерские
действия не в силах реализоваться самостоятельно – необходимо выделение некоторой
менеджерской ролевой позиции, обеспечивающей выполнение данных действий в
процессе формирования стратегии, некого «стратегического» менеджера, курирующего
этот процесс. Такая позиция на практике может быть занята как внутренним сотрудником
фирмы, так и некоторым внешним консультантом. Очевиден также и тот факт, что
реализация выявленных менеджерских действий влечет определенные издержки, которые
необходимо учесть в модели. Состав таких издержек, как описывалось ранее, включает
издержки на выявление позиционно-ролевого состава участников стратегического
процесса, поиск самих участников, организацию переговорного процесса, инициацию
диалога между требуемым составом участников стратегии. На этапе реализации стратегии
к таким издержкам относятся издержки адаптации стратегии (например, мониторинга
реального и желаемого состояния и корректировка курса стратегии), издержки включения
и исключения участников из стратегического процесса.
Кроме трансакционных издержек «стратегического» менеджера, естественным
образом имеет смысл говорить и о трансакционных издержках других участников
стратегического процесса. В первую очередь это издержки ведения переговоров. Хотя из
них, при курирующей позиции «стратегического» менеджера, и исключаются, например,
издержки на поиск сторон контракта и издержки выбора контрактного партнера.
Также, исследуя процесс формирования и реализации стратегии, следует принять во
внимание возможное наличие и трансформационных издержек в случае, например, когда
реализация стратегии связана с изменением технологий.
Отдельного внимания также требует рассмотрение результатов реализации стратегии,
которые, как представляется, должны быть учтены как результирующее значение
моделируемой целевой функции. Мы предполагаем, что результатом реализации
стратегии является достижение определенной изначально поставленной цели. Очевидно,
что стратегия может содержать несколько целей, но в такой ситуации представляется
возможным агрегирование этих целей в единый целевой показатель, оцениваемый в
денежном выражении (подробнее см. совместные работы Нортона и Каплана). Более того,
5
необходимо отдельно выделять стоимостную оценку ожидаемой выгоды от реализации
цели и стоимостную оценку формирования и реализации стратегии. Очевидно, что эффект
(в денежном выражении) от реализации стратегии должен покрывать затраты на ее
формирование и реализацию в течение некоторого периода времени.
Естественным образом встает и вопрос об оценке эффективности стратегии. Данный
вопрос может быть рассмотрен с нескольких позиций.
Во-первых, эффективная реализация стратегии может быть рассмотрена как
наилучший вариант из альтернативных способов ее реализации. В этом случае появляется
потребность сравнения различных вариантов реализации стратегии. Формально,
сравнение может быть произведено относительно какого-либо выработанного среднего
значения, сравнения с позициями конкурентов по поводу реализуемой стратегии,
сравнение по тому факту, что цель достигнута или цель не достигнута. Сам факт
сравнения здесь представляется спорным: не ясно по какому критерию должно
производиться такое сравнение. Среднее значение установить не представляется
возможным пока не выработан сравнительный признак, поддающийся количественной
оценке. Сравнение с позициями конкурентов вызывает трудности ввиду того, что не у
всех конкурентов существует позиция по поводу реализации той или иной цели, и даже
если эта позиция существует, то совсем неочевидно, что такие позиции можно объективно
сравнивать. Кроме того количество конкурентов хоть и конечно, но не всегда поддается
фактическому пересчету и возможности рассмотрения. Сравнение по тому достигнута или
недостигнута цель принципиально не дает каких-либо градаций эффективности и,
следовательно, также не является объективным фактором для оценки эффективности
реализации стратегии. Более того, в любом из трех рассматриваемых вариантов, и в целом
для оценки эффективности через сравнение альтернативных вариантов реализации
стратегии неизбежно сравнение с некоторыми гипотетическими вариантами исходов ее
реализации. Это, на наш взгляд, не является корректным ввиду неповторимости
ситуации, в которой происходит реализация стратегии, как набора характерных для нее
(ситуации) случайных «природных» факторов, независящих от действий фирмы.
Во-вторых, эффективность реализации стратегии может быть охарактеризована через
максимальный условный выигрыш фирмы. То есть тот выигрыш, который фирма, вопервых, сочла положительным, а во-вторых, максимальным для себя. Такая оценка
фирмой (составом ее собственников) своего выигрыша и его «максимальности» в данной
ситуации обусловлена ее предшествующим историческим опытом, и является
исключительно субъективной оценкой фирмы своих собственных результатов.
В-третьих, эффективность реализации стратегии может быть рассмотрена с точки
зрения минимальности уровня затрачиваемых ресурсов для реализации цели. Очевидно,
что в такой формулировке с одной стороны учтена относительность позиций различных
организаций по отношению к идентичной цели, а с другой стороны имеет место
универсальность критерия в плане применимости к различным стратегиям, целям и
организациям. Данный критерий и будет использован при постановке дальнейших задач.
Очевидно, результат реализации стратегии влечет создание определенных
конкурентных преимуществ и их удержание. В этом смысле, необходимо учитывать тот
факт, что конкурентные преимущества являются относительными. Рассуждая в
институциональных терминах, можно говорить о том, что различные конкурентные
преимущества имеют силу в различных институциональных средах и институтах. Или,
перефразируя, одно и то же конкурентное преимущество имеет место только в
определенной институциональной среде (институте). Таким образом, необходимо сделать
6
вывод о зависимости эффективности реализации стратегии от института, в котором она
реализуется.
В целом, поведенческую политику фирмы можно охарактеризовать согласно
суждению Катькало: поведенческая политика фирмы (на макроуровне) характеризуется
бытием фирм как состоянием конкуренции, а следовательно состоянием соперничества
организационных потенциалов фирм (бизнес-моделей и организационных способностей
обновления конкурентных преимуществ). Такая, ориентированная на долгосрочный успех
фирма должна:
 Развивать факторы конкурентных преимуществ:
o Внутренние - выбор модели организации
o Внешние - выбор модели рыночного поведения
 Быть успешной с точки зрения аспектов стратегий:
o Содержательный аспект - оцениваемый на основе различных
результатов, прежде всего экономических
o Процессуальный аспект - механизм формирования и реализации
стратегии
 Быть удачливой в аспектах стратегического управления:
o Предпринимательский аспект - идентификация новых рыночных
возможностей и создание новых комбинаций ресурсов
o Административный
аспект
поддержание
эффективных
организационных систем и их своевременное обновление.
Исходя из вышесказанного, можно сделать общий вывод о том, что в целом можно
рассматривать стратегию как некоторый формируемый внутри фирмы институт: правила
формируются в процессе контрактации участников стратегического процесса, гарантом
выступает либо управленец ресурсами, либо сами участники процесса контрактации. От
степени формализации правил и вариативности гаранта зависят и свойства института и,
как следствие, свойства процесса формирования и реализации стратегии.
Таким образом, мы имеем задачу минимизации стоимости формирования и
реализации стратегии с учетом того, что:
 издержки формирования и реализации стратегии будут ниже ожидаемой
стоимостной выгоды от реализации поставленной стратегической цели;
 каждый из привлекаемых участников будет заинтересован в компромиссном
ограничении собственного оппортунистического поведения при реализации
стратегического контракта в обмен на гарантированный в дальнейшем более
высокий уровень вознаграждения.
Такая модель должна, во-первых, обеспечить стимулы для каждого из участников
стратегического процесса; во-вторых, обеспечить исчерпывающее количество ресурсов,
необходимых для реализации стратегической цели; в-третьих, обеспечить минимально
возможный уровень затрат на использование этих ресурсов, при котором эта реализация
будет возможна.
Список литературы
1. Jones G. Organizational Theory. Text and Cases. N.Y.: Addison-Wesley Publishing
Company, 1995.
2. Milgrom P., Roberts J. Economics, organization and management. Englwood Cliff:
Prentice-Hall, 1992.
3. Simon H. Administrative behavior. – New York: Macmillan, 1947
7
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Алчиан А., Демсец Г. Производство, информационные издержки и экономическая
организация // Вестник молодых ученых 2002, Сер. «Экономические науки», 2002а,
сс. 114-129.
Институциональная экономика: новая институциональная экономическая теория:
Учебник. Под общей ред. д.э.н., проф. А.А. Аузана. – М.: ИНФРА-М, 2005, 416 с.
Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления: монография. – СПб.:
Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2006, 548 с.
Коуз Р. Фирма, рынок и право. - М.: Дело, 1993.
Мастен С. Правовая основа фирмы // Природа фирмы. Под ред. О. Уильямсона и С.
Уинтера. М.: Дело, 2001, сс. 294-318.
Менар К. Экономика организаций. – М.: ИНФРА-Мб 1996, 160 с.
Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / СПб: Питер, 2001
Новгородцев Д.Я., Пыжев И.С. Институты: организация неопределенности:
монография. – Красноярск, ООО «Поликор», 2008, 73 с.
Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики /
Пер. с англ. А.Н. Нестеренко; предисл. и научн. ред. Б.З. Мильнера. – М. Фонд
экономической книги «Начала», 1997, 180 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер.
с англ. – 3 изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007, 453 с.
Тамбовцев В.Л. Введение в экономическую теорию контрактов: Учебное пособие. –
М.: ИНФРА-М, 2004, 144 с.
Тамбовцев В.Л. Институциональный рынок как механизм институциональных
изменений // Общественные науки и современность, № 5, 2001, сс. 25-38.
Тамбовцев В.Л. Контрактная модель стратегии фирмы. – М.: Экономический
факультет МГУ, ТЕИС, 2000, 83с.
Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки,
«отношенческая» контрактация / Научн. ред. и вступительная статья В.С. Катькало;
пер. с англ. Ю.Е. Благова, В.С. Катькало, Д.С. Славнова, Ю.В. Федотова, Н.Н.
Цытович - СПб.: Лениздат; CEV Press, 1996, 702 с.
Фуруботн Э. Г., Рихтер Р. Институты и экономическая теория: Достижения новой
институциональной экономической теории / Пер. с англ. под ред. В.С. Катькало, Н.П.
Дроздовой - СПб.: Изд. дом Санкт-Петерб. гос. ун-та, 2005, XXXIV + 702 с.
Шаститко А.Е. Экономическая теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М,
2007, 303 с.
8