Задания для самостоятельной работы студентов по дисциплине

Задания для самостоятельной работы студентов по дисциплине
«Теория организации и организационное поведение»
Задания для самостоятельной работы студентов представлены в виде двух
методических указаний, отдельно по «Теории организации» и по «Организационному
поведению». Выполнение обоих методических указаний позволяет приобрести знания и
сформировать навыки по дисциплине «Теория организации и организационное
поведение».
Методические указания предназначены для самостоятельной работы студентов
направления «Менеджмент» очной и заочной форм обучения.
Работа представляет собой организационный анализ предприятия, которое студент
выбирает самостоятельно. Работа состоит из следующих разделов.
1. Характеристика организации.
2. Ресурсы организации.
3. Миссия и цели организации.
4. Внешняя среда организации.
5. Внутренняя среда организации.
6. Организационная структура предприятия.
7. Рекомендации по повышению эффективности деятельности организации.
В методических указаниях приводится краткий теоретический материал по каждому
разделу и задания, которые должен выполнить студент.
Для выполнения данной работы студент должен выбрать объект исследования, в
качестве которого может быть любая формальная хозяйственная организация,
производящая товары или услуги или крупное структурное подразделение организации,
имеющее определенную самостоятельность.
Работа должна быть оформлена в соответствии с требованиями, предъявляемыми к
выполнению курсовых и контрольных работ.
1. Характеристика организации
Можно выделить ряд признаков, отражающих понятие «организация»:
 организация - это объединение людей.
 организация создается и существует для достижения общей цели,
объединяющей людей для реализации определенных потребностей и
интересов.
 необходимое условие достижения общих целей - совместная деятельность,
которая осуществляется в различных формах взаимодействия.
 организация имеет определенные границы, позволяющие ей существовать
автономно от других формирований подобного рода, не позволяющих ей
рассеяться в окружающей среде. Границы определяются видами
деятельности, численностью работающих, производственной площадью,
территорией, ресурсами и т.п. Обычно они закрепляются в таких регламентах,
как устав, учредительный договор, положение.
 любая организация в своей деятельности преобразует ресурсы.
Если обобщить данные признаки, то получим следующее определение организации:
Организация как социальная система представляет собой относительно
автономную группу людей с четко структурированной совместной деятельностью и
определенными границами, создаваемую для достижения общей цели.
Организации,
действующие
на
основе
законодательства,
официально
зарегистрированные называются формальными организациями, а те которые
осуществляют свою деятельность вне рамок законодательства, относятся к
неформальным.
Задания
Дайте характеристику рассматриваемой организации. Укажите:
1. Название организации.
2. Сферу деятельности (какие товары или услуги производит).
3. Организацинно-правовую форму.
4. Местонахождение (область, город, район).
5. Примерную численность организации.
2. Ресурсы организации
Любая организация преобразует пять видов ресурсов для достижения результатов,
которыми являются продукция или услуги: капитал, материалы, технология, люди,
информация.
Капитал - те средства, на которые организация осуществляет свою деятельность.
Источниками капитала могут быть:
 бюджетные ассигнования,
 частный капитал,
 банковские кредиты,
 доходы от деятельности организации
 пожертвования
 членские взносы и др.
Материалы в организации могут быть весьма разнообразны. К материалам
относятся как сырьевые ресурсы, так и необходимые для производства оборудование,
здания, сооружения, земельные угодья, транспортные средства, офисная техника, мебель
и пр. Виды необходимых для деятельности организации материальных ресурсов зависят
от ее сферы деятельности и специфики работы.
Технология
сочетание
квалификационных
навыков,
оборудования,
инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых
для осуществления желаемых преобразований в материалах информации или людях.
Другими словами, «машины, оборудование, сырье, конечно, можно рассматривать как
компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом, несомненно, является
процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе
продукт. По сути, технология представляет способ, который позволяет осуществить такое
преобразование».
В производственных организациях существуют следующие виды технологий:
1. Технология изготовления под определенный заказ. Данный вид технологии имеет
следующие разновидности:
 единичные технологии,
 мелкосерийные технологии,
 индивидуальные технологии.
При этом необходимо учитывать, что единичные технологии используются при
производстве товаров или услуг в единственном экземпляре, но при этом не имеют
конкретного человека в качестве заказчика (например, космические корабли, уникальное
медицинское оборудование, опытные модели автомобилей, созданные для оценки
интереса потребителей на автосалонах, эксклюзивные виды товаров, выпущенных в
единственном экземпляре для абстрактного покупателя). Индивидуальные технологии
предполагают производство товаров или оказание услуг, также в единственном
экземпляре, но с учетом требований конкретного заказчика (например, изготовление
корпусной мебели с учетом размеров, требований к материалам, расцветке, фурнитуре
конкретного заказчика, оказание стоматологических услуг конкретному человеку,
изготовление гоночных автомобилей под конкретного пилота, пошив платья или костюма
в ателье и т.д.). Мелкосерийная технология используется тогда, когда одинаковых изделий
по данной технологии выпускается небольшая партия.
2. Массовые или крупносерийные технологии. Большая часть потребительских
товаров выпускается на основе данного вида технологии.
3. Непрерывные технологии. Используются тогда, когда прерывание
технологического процесса приведет к значительным финансовым потерям или
экологической катастрофе (например, сталелитейное и медеплавильное производства,
переработка нефти, работа гидро- или атомных электростанций).
Люди. Говоря о человеческих ресурсах, следует отметить, что люди индивидуальны
и имеют разные способности, восприятия, ценности, ожидания, знания и умения, а также
разные мотивационные установки.
Поэтому для достижения целей организации необходимо направлять поведение
работников, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной
задачи и одновременно необходимо создавать рабочую среду, которая способствовала бы
поддержанию этих черт. Необходимо также отметить, что человеческие ресурсы
специфичны. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
1) в отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом и, соответственно, их
реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не
механическая, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником
является двусторонним.
2) Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному
совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить,
разговаривать, читать, писать, обращаться с компьютером. Приходя на работу, он
приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей
его карьеры. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии
устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному
совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный
источник повышения эффективности деятельности любой организации.
3) Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 – 50 лет,
соответственно, отношения человека и организации могут носить долговременный
характер.
4) В отличии от материальных и природных ресурсов, люди приходят в организацию
(в большинстве случаев) осознанно, с определенными целями и ожиданиями.
Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же
необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность
организации.
Людские ресурсы, в последнее время, приобретают все большую и большую
значимость для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе, если
организация занимается их развитием и использованием интеллектуального потенциала
своих сотрудников.
Информация. Ресурсы информации используются непрерывно для связи и
координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к
исследованию рынка, помогает определить наиболее перспективные виды продукции.
Общение с рабочими дает информацию, которая необходима для качественного
выполнения поставленной задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет
руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения
желаемых результатов. Осознание важности информации как вида ресурсов является
основной причиной того, что фирмы по обработке информации, такие как «Apple» и
«IBM», росли столь стремительно. Информация приобретается и распространяется в
процессе коммуникации.
Информационные ресурсы являются основой для разработки эффективных
управленческих решений. При этом для выработки рациональных решений необходима
информация, как о состоянии внешней среды организации, так и о ее внутренней среде.
Задания
1. Укажите основные источники капитала вашей организации (размер капитала
указывать не обязательно). Является ли организация прибыльной (если она относится к
коммерческим организациям) и как ее рентабельность изменяется в динамике за
последние 2-3 года (увеличивается, уменьшается, остается стабильной)? Оцените
эффективность использования заемных финансовых ресурсов, если организация их
использует.
2. Дайте характеристику материальных ресурсов, которые использует
организация. Какова специфика этих материалов (возобновимы, уникальны по своим
свойствам и т.д.)? Оцените эффективность использования сырьевых ресурсов
(достаточность ресурсов, их качество, размер запасов на складе организации,
использование ресурсосберегающих или безотходных технологий) и оборудования
(коэффициент загрузки, современность, возможности в сочетании с другим
оборудованием организации).
3. Укажите, какого вида технология применяется для изготовления конечного
продукта (услуги), оптимальна ли используемая технология или требует
совершенствования.
4. Дайте характеристику людским ресурсам. Укажите, достаточна ли
численность этих ресурсов, соответствует ли уровень квалификации сотрудников
поставленным задачам, какие черты людей наиболее желательны для работы в данной
организации, каково соотношение различных категорий работников в организации
(руководителей, специалистов, рабочих).
5. Оцените информацию, которую организация получает из внешней и внутренней
среды (ее полноту, актуальность, точность) и которую направляет во внешнюю среду
(ее эффективность, достоверность).
3. Миссия и цели организации
Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации.
Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в
соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.
Философия организации редко меняется. Предназначение определяет действия, которые
организация намеревается осуществлять, как правило, определяется выбранной сферой
деятельности. Предназначение организации может меняться в зависимости от глубины
возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.
Центральным моментом миссии, является ответ на вопрос: какова главная цель
организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности
потребителей (покупателей производимой продукции или услуг), причем не только в
настоящее время, но и в перспективе.
Миссия никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не находится в
застывшем состоянии. Вместе с изменением потребностей клиентов, продукта, сфер
бизнеса, по мере открытия новых возможностей организации могут пересматривать свою
миссию.
Примеры формулировок миссии.
Коммерческий банк. Содействие становлению и развитию среднего и малого
бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого
качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов
акционеров, клиентов и сотрудников.
Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро. Наша деятельность
направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли,
поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры
производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду.
Компания, производящая оборудование для офисов. Наша цель - это решение
проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы,
создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда.
Цели. В организации - это конкретные конечные состояния или искомые результаты,
которые хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации
определяют цели через процесс планирования. В ходе процесса планирования
руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации.
К целям предъявляются следующие требования:
1. Они должны быть измеримыми.
Не всякую цель можно измерить прямым способом, поэтому надо находить
косвенные методы.
При измерении цели необходимо давать ответы на следующие вопросы:
1). Что измеряется?
2). Каков способ измерения?
3). С какой точностью нужно измерять?
4). Какова надежность этих измерений?
5). Каковы затраты на измерение?
2. Цели должны быть конкретными.
То есть в самой цели должно быть указано за счет чего она может быть достигнута.
Например: «Получить в течение года дополнительной прибыли не менее 400 тыс. руб. за
счет разработки, производства и реализации новой модели прибора МНДВК –21И24».
3. Цели должны быть ориентированы во времени.
Необходимо определить какие цели и когда должны быть достигнуты. В
соответствии с периодом, на который устанавливаются цели, они могут быть:
а) краткосрочные (1 год и менее);
б) долгосрочные (5 лет более);
в) среднесрочные (больше 1 года, но меньше 5 лет, чаще всего это цель на 2-3 года)?
4. Цели должны быть достижимыми.
Цель ставится с учетом возможностей организации и внешних факторов. Цель
должна быть сложной, напряженной, но реализуемой в конкретных условиях. Если
установленная на длительный период времени цель, под действием каких-то внешних
факторов через какое-то время стала нереализуема в новых условиях, она должна быть
своевременно пересмотрена.
У современных организаций редко бывает одна цель, чтобы выжить организации
должны иметь несколько целей. Внутри организации цели различных ее подразделений
могут значительно различаться друг от друга. Чтобы организация была эффективной
необходимо, чтобы множественные ее цели были взаимоподдерживающими, т.е. средства
необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.
А цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели организации как
целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно
использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей
(рис.1).
Общая цель организации
2.3
3.1
3.2
4.1
4.2
4.1.2
2.2
НИОКР
4
4.1.1
2.1
Персонал
3
2.2.3
1.2
1.1.2
1.1.1
3-й
уровень
1.1
2.2.1
2-й уровень
Производство
2
2.2.2
Маркетинг
1
1-й уровень
декомпозиции
Рис.1. Дерево целей
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего
осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим
правилам:
 общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание
конечного результата;
 при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из
того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является
необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего
уровня;
 при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые
результаты, но не способы их получения;
 подцели разного уровня должны быть независимы друг от друга и
невыводимыми друг из друга.
 фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой
формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным
способом и в заранее установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности
поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархического
построения ее менеджмента.
Задания
1. Сформулируйте миссию организации.
2. Изобразите графически «дерево целей» организации.
4. Внешняя среда организации
Внешняя среда организации – это факторы, которые могут оказывать на нее
влияние, но которые она сама не может изменить по своему усмотрению.
Внешняя среда включает не все факторы в мире, а лишь те которые оказывают
воздействие на данную организацию.
Факторы внешней среды можно разделить на две группы:
1) факторы прямого воздействия (в маркетинге эту группу факторов чаще называют
микросреда организации). Это факторы, которые напрямую влияют на организацию, и на
которые она может оказывать косвенное влияние. К ним относят:
 поставщики;
 потребители;
 конкуренты;
 трудовые ресурсы (рынок труда);
 нормативные и законодательные акты, регламентирующие деятельность
организации.
2) факторы косвенного воздействия (в маркетинге – макросреда). Это факторы,
которые влияют опосредованно, при этом организация не может оказывать на них даже
косвенного влияния.
 состояние экономики;
 научно-технический прогресс;
 политические и социальные изменения;
 международные события;
 культурные преобразования и др.
Факторы внешней среды могут представлять возможность или угрозу для
деятельности организации.
Анализ возможностей и угроз внешней среды для организации обычно проводят по
следующим группам факторов:
1. Экономические факторы. В этой группе рассматривают:
 темпы инфляции;
 стабильность денежной единицы;
 изменение стоимости кредитов;
 спад или подъем в некоторых отраслях промышленности;
 изменение отраслевой структуры экономики;
 уровень занятости населения;
 размер налоговой ставки;
 истощение ресурсов;
 удорожание энергоносителей;
 платежеспособность организаций и т. д.
2. Политические факторы:
 отношение политиков к предпринимательской деятельности;
 отношение политиков к некоммерческим организациям;
 развитие законодательства по защите окружающей среды;
 смена правительства;
 изменение роли профсоюзов;
 создание или распад политических блоков;
 кредитная политика местных властей;
 ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы;
 лицензионная политика;
 соглашения по тарифам и торговле между странами;
 эскалация вооруженных конфликтов;
 льготы или ограничения при аренде муниципальных или государственных
помещений и т.д.
3. Рыночные факторы:
 рост или сокращение численности населения;
 рост или сокращение рождаемости;
 изменение возрастного состава населения;
 миграция населения;
 изменение в структуре домашнего хозяйства;
 уровень доходов населения и их распределение;
 жизненный цикл изделия;
 уровень конкуренции в отрасли и т. д.
4. Технологические факторы:
 изменения технологии за пределами организации;
 ускорение и развитие научно-технического прогресса;
 увеличение бюджетов на НИОКР;
 рост числа техногенных катастроф;
 совершенствование существующих и разработка новых товаров;
 изменения конструкционных материалов;
 применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и
услуг;
 изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации и т. д.
5. Международные факторы:
 изменение валютного курса;
 активизация деятельности международных организаций по защите
окружающей среды;
 изменение политики других стран, предусматривающее усилия по защите или
расширению национального рынка и т. д.
6. Факторы конкуренции (оцениваются сильные и слабые стороны основных
конкурентов). При изучении конкурентов желательно ответить на следующие вопросы:
 Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
 Какие вероятные изменения произойдут в стратегии конкурента?
 В чем уязвимость конкурента?
 Какие действия рассматриваемой организации могут спровоцировать
эффективные ответные действия конкурента?
7. Факторы социального поведения (меняющиеся вкусы, нравы, предпочтения в
обществе):
 снижение или повышение уровня образования;
 возрастание интереса к социальным проблемам;
 изменение отношения к корпоративным ценностям;
 исчезновение и возникновение религиозных течений;
 стремление к здоровому образу жизни и т.д.
Задание
Составьте перечень внешних угроз и возможностей, которые характерны для
рассматриваемой организации. Для наглядности и облегчения работы все факторы надо
разместить в два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, и
расположить по степени убывания их значимости. Кроме того, необходимо не только
указать сам фактор, но и объяснить в чем вы видите возможность или угрозу при
воздействии данного фактора.
5. Внутренняя среда организации
Внутренняя среда – это то, что организация может изменить по своему
усмотрению.
Анализ внутренней среды позволяет определить, обладает ли организация
внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также какие
внутренние слабые стороны могут усложнить проблемы, связанные с внешними
опасностями.
Для анализа сильных и слабых сторон организации чаще всего исследуют пять
функциональных зон:
 маркетинговую деятельность;
 финансовую деятельность;
 производственную деятельность;
 работу с персоналом;
 организационную культуру и имидж организации.
При анализе маркетинговой деятельности оценивают:
1. Долю рынка, занимаемую организацией и ее конкурентоспособность;
2. Разнообразие и качество ассортимента (чем разнообразнее ассортимент продукции
или услуг и чем выше их качество, тем более устойчивой является организация);
3. Рыночные исследования (изучение рынка, его тенденций, динамики изменений,
особенностей, позволяют организации своевременно вносить изменения в свою
деятельность и обеспечивать себе устойчивые позиции длительное время);
4. Разработку и внедрение новых товаров и услуг (жизненный цикл товаров с
каждым годом все укорачивается, поэтому организация, которая постоянно занимается
разработкой новых товаров и их модификаций имеет определенные конкурентные
преимущества);
5. Предпродажное и после продажное обслуживание клиентов (такие услуги
способствуют большему количеству продаж, формируют и сохраняют лояльность
покупателей к фирме, позволяют устанавливать более высокие продажные цены);
6. Сбыт, рекламу и продвижение товара (организация может рассчитывать на успех
на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков,
агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг);
7. Прибыль (это обобщающий показатель эффективности коммерческой
деятельности. Некоммерческие организации первостепенное значение придают
эффективности своих операций).
При анализе финансовой деятельности оценивают:
 Размер прибыли;
 Основные технико-экономические показатели (в динамике);
 Коэффициент ликвидности;
 Коэффициент платежеспособности;
 Коэффициент финансовой устойчивости и другие показатели финансовохозяйственной деятельности.
При анализе производственной деятельности дают ответы на следующие ключевые
вопросы:
1. Может ли организация производить товары или услуги по ценам ниже, чем
конкуренты? Если нет, то почему? Если да, то за счет чего?
2. Имеет ли организация доступ к новым материалам?
3. Зависит ли организация от одного поставщика или у нее есть выбор?
4. Является ли оборудование организации современным? Эффективно ли оно
используется?
5. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса? Если, да,
то, что предпринимается, чтобы их сгладить?
6. Какая величина материальных запасов необходима организации? И какой запас
она имеет?
7. Насколько эффективно спроектирован процесс производства? Можно ли его
улучшить?
8. Может ли организация обслуживать те рынки, которые недоступны ее
конкурентам?
При анализе кадровой деятельности необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какова компетентность высшего руководства организации?
2. Имеется ли в организации эффективная система вознаграждения?
3. Эффективна ли система подбора и найма персонала?
4. Использует ли организация адаптационные механизмы для новых сотрудников?
5. Эффективна ли система подготовки и повышения квалификации работников?
6. Спланирован ли порядок преемственности руководящих должностей?
7. Существует ли в организации эффективная система оценки персонала?
Организационная культура и имидж организации.
У любой организации существующей на рынке определенный промежуток времени,
формируется свой имидж. Имидж организации – это представление о ней в глазах
клиентов и партнеров. Факторов влияющих на формирование имиджа много, среди них:
компетентность высшего руководства, качество товаров или услуг, своевременность
исполнения своих обязательств, вежливость и культура общения сотрудников
организации, внешний вид и внутреннее оснащение производственных зданий и офисов и
многие другие факторы.
Организационная культура – это принимаемые большей частью организации
философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования,
ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как
внутри организации, так и за ее пределами.
Конкретную организационную культуру можно рассматривать на основе 10
характеристик:
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие
сотрудником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в
одних организациях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в
других, через индивидуализм);
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной,
невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникаций; жаргон,
аббревиатуры, жестикуляции характерные для большинства сотрудников организации);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и
спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.);
4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания
работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди
приносят еду с собой или посещают столовую или кафетерий внутри или вне
организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ил
работники разных уровней вместе или отдельно; проводятся ли корпоративные застолья и
вечеринки);
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение
временного распорядка; приход на работу, уход с работы; интенсивность использования
рабочего времени; степень точности и относительности времени у работников);
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, статусу, власти, мудрости и
интеллекту, опыту и знаниям, религии и гражданству и т.п.; степень формализации
взаимоотношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
7. Ценности – как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо и
нормы – как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа
поведения (что ценится в организации: титул, власть, сама работа, коллективные
взаимоотношения, материальные поощрения, являются ли ценности неизменными или
они со временем трансформируются).
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство,
успех, свои силы, помощь коллег, этичное поведение, справедливость и т.п.; отношение к
коллегам, клиентам, конкурентам, к руководству, к добру, злу, агрессии, чуткости;
влияние морали и религии);
9. Процесс развития работника (безумное или осознанное выполнение работы;
полагаются на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; процесс
обучения работников; заинтересованность организации в развитии своих сотрудников;
подходы к объяснению причин);
10. Трудовая этика и мотивация (отношение к работе и ответственность по работе;
разделение труда и замещение по работе; чистота рабочего места; качество работы;
привычки по работе; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Задание
Проведите анализ внутренней среды рассматриваемой организации. Результаты
анализа представьте в виде таблицы из двух столбцов, в одном столбце – факторы,
которые относятся к сильным сторонам организации, в другом – те, которые являются
слабыми сторонами организации.
6. Структура управления организацией
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами
структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления,
а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято
подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Организационная структура важна потому, что позволяет работникам осознать свое
место в организации, благодаря чему они могут работать вместе для достижения целей
компании и получать удовлетворение от своего вклада в ее деятельность. Кроме того,
структура – это единственный способ перейти от стратегических планов к действию, без
нее невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не
смогут быть реализованы.
Существуют определенные требования, которые предъявляются к организационной
структуре:
1) Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый сотрудник должен четко
знать, где он находится, чем он должен заниматься и к кому ему обращаться за
информацией, помощью или решением.
2) Экономичность. Структура должна обеспечивать выполнение всех необходимых
управленческих функций и при этом требовать минимума усилий и минимально
возможное количество людей, занятых этим, т.е. по возможности минимальных затрат на
ее содержание.
3) Организационная структура должна направлять внимание всех сотрудников не на
затрачиваемые усилия, а на результаты работы предприятия в целом.
4) Организационная структура должна помогать каждому сотруднику понимать
свою собственную задачу. Для этого задача должна быть четко определена и снабжена
спецификациями. И при этом она не должна препятствовать достижению общей цели
организации.
5) Структура должна способствовать принятию управленческих решений на
оптимально низком управленческом уровне, в соответствии с уровнем компетенции и
кругом вопросов решаемых конкретным руководителем. Структура, подталкивающая
решения вверх, на максимально высокий уровень, вместо принятия их на максимально
низком уровне – плохая система.
6) Организационная структура должна обеспечивать организации стабильность.
Организация должна существовать, какие бы бури не бушевали вокруг. Она должна
опираться на достижения прошлого и планировать будущее.
7) Организационная структура должна обеспечивать компании устойчивость во
времени и способность к самообновлению. Для этого организация должна:
 сама готовить лидеров завтрашнего дня;
 помогать каждому работнику учиться и развиваться на любом занимаемом посту и
предусматривать непрерывное обучение;
 предусматривать проверку готовности управляющих низшего и среднего уровня к
работе на высших постах;
 поощрять проникновение в организацию новых идей и готовности к новым видам
деятельности.
Основные типы ОСУ
Большинство используемых в настоящее время организационных структур можно
объединить в три группы:
1. Бюрократические структуры. Типы бюрократических структур, наиболее часто
встречающиеся:
а) линейно-функциональные;
б) дивизиональные, которые могут быть:
- производственные;
- потребительские;
- географические.
2. Адаптивные структуры:
а) проектные (программно-целевые);
б) матричные.
3. Бесструктурная организация (типа команды).
Бюрократические структуры
Это наиболее традиционный тип организационных структур, который
предусматривает единоначалие (наиболее старый тип: организационная структура в
армии, церкви).
Наиболее распространенным типом бюрократической структуры является линейнофункциональная. Основу этого типа составляет “шахтный” принцип построения и
специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам
организации.
По каждой подсистеме формируется “иерархия” служб, пронизывающая всю
организацию сверху до низу. Результаты работы любой службы аппарата управления
оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Схема линейно-функциональной структуры представлена на рис. 2.
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в
зарубежной литературе получила название дивизиональной. Стремясь повысить гибкость и
приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали
выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им
определенной самостоятельности осуществлении оперативного управления. При этом все
важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального
аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом,
решал проблемы инвестирования научных исследований и разработок, и т.п.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой
становятся не руководители
функциональных подсистем, а
управляющие
производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям
производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой
продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те
или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым
территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход
обеспечивает более тесную связь с рынком, существенно ускоряя реакцию организации на
изменения, происходящие во внешней среде (рис.3).
Совет директоров
Президент
Директор по
кадрам
Финансовый
директор
Директор по
производству
Директор по
маркетингу
Рис. 2. Линейно-функциональная структура
Совет директоров
Президент
Зам. по
кадрам
Зам. по
финансам
Зам. по
продукту А
Функциональные
подразделения
Производственные
подразделения
Рис.3. Дивизиональная структура
Зам. по
производству
Зам. по
продукту Б
Функциональные
подразделения
Зам. по
маркетингу
Зам. по
продукту В
Производственные ….
подразделения
…..
Адаптивные структуры
Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные
формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов,
охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например,
модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство
сложных объектов, проведение научных исследований, разработку рекламной компании).
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры,
планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения проектной группы, работающей на временной, т.е. в течение времени, необходимого для
реализации заданий проекта.
Матричная организационная структура (рис.4). Такая структура применяется при
целевом управлении. В этом случае для достижения цели назначается директор
программы, в руках которого находятся финансовые, материальные и человеческие
ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы.
Руководитель организации
Руководитель
отдела
НИОКР
Руководитель
отдела
опытного
производства
Руководитель
отдела
серийного
производства
Руководитель
отдела сбыта
Директор
программы
1
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Директор
программы
2
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Директор
программы
3
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Конечные
исполнители
Рис. 4. Матричная организационная структура
Матричная организационная структура позволяет менеджеру, ответственному за
реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, независимо
от того, в каком подразделении их основная работа. По окончании работ все исполнители
возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной структуры считается
целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных
изделий в сжатые сроки, необходимости внедрить в определенные сроки различные
усовершенствования, когда организация должна быстро реагировать на компьютерные
изменения рынка.
Бесструктурные организации
Принцип команды. Команда - это группа людей, обычно очень маленькая, редко
больше 6 человек, с очень разной подготовкой, знаниями и умениями, людей,
привлеченных из разных сфер и отделов организации, и работающих вместе для решения
специфической задачи. Обычно имеется лидер (капитан команды), нередко назначаемый
на все время, до завершения задачи.
Каждая организация использует такие команды для решения внезапно возникающих,
нетривиальных задач, связанных, например, с ликвидацией крупных аварий.
В команде ответственность за выполнение задачи коллективная. Каждый капитан
команды черпает из ресурсов своей организации по мере надобности. Лидер в команде
выполняет определенные функции. Задача лидера здесь не принимать решения и отдавать
приказы о работе. Задача лидера решить, кто среди членов команды на данной стадии и в
данной проблеме будет отдавать приказы, и принимать решения. Это ни в коем случае не
демократическая структура, то есть решения не принимаются голосованием. Власть здесь
подчеркнута. Но эта власть вытекает из задачи и сориентирована на задачу.
За ее выполнение всегда ответственна вся команда. Каждый член команды
вкладывает свое особое умение. Но каждый всегда ответственен за результат всей
команды, а не только за собственную работу.
Члены команды не обязательно должны хорошо знать друг друга лично. Но они
должны отлично знать функции и личный вклад друг друга. Симпатия, межличностная
близость - все это не обязательно. Обязательны взаимное понимание работы друг друга и
понимание общей задачи.
Задание
Изобразите схему структуры организации. Укажите к какому типу она
относится, каковы ее преимущества и недостатки (как характерные как для данного
типа оргструктур в целом, так и для конкретной структуры, рассматриваемой
организации).
Организационная структура изображается в виде схемы, на которой
прямоугольниками обозначаются подразделения или органы управления, располагающиеся
в горизонтальных и вертикальных направлениях. Связи между подразделениями
изображаются в виде линий. Стрелки на схемах организационных структур не
рисуются.
На схемах изображаются только линейные связи, которые отображают линейные
полномочия. Другие связи на схемах не изображаются, а описываются в должностных
инструкциях.
7.Рекомендации по повышению эффективности деятельности организации.
Организационный анализ деятельности предприятия позволяет выявить недостатки в
деятельности организации, определить какие мероприятия необходимо предпринять в
ближайшее время, чтобы избежать внешних угроз, как можно использовать внешние
возможности, оценить какие сильные стороны есть у организации, которые обеспечивают
ей конкурентные преимущества и найти пути их дальнейшего совершенствования.
На основе результатов организационного анализа организация разрабатывает
рекомендации по дальнейшему развитию предприятия. При этом рекомендации должны
быть конкретны и четко сформулированы. Необходимость изменений должна быть
обоснована.
Задание
На основе проведенного анализа разработайте рекомендации по повышению
эффективности деятельности организации. Рекомендации могут касаться следующих
направлений:
 более эффективное использование ресурсов организации;
 мероприятия, позволяющие избежать внешних угроз;
 мероприятия, позволяющие использовать более полно внешние возможности;



дальнейшее усиление имеющихся у организации конкурентных преимуществ;
исправления существующих в организации слабых сторон;
совершенствования организационной структуры.
Методические указания предназначены для проведения занятий по дисциплине
«Организационное поведение» со студентами направления «Менеджмент», а также для
самостоятельной работы студентов, как очной, так и заочной форм обучения.
В методических указаниях представлены ситуационные задачи по различным
темам курса. Метод ситуационных задач (метод кейсов) – это инструмент, с помощью
которого значительно облегчается и качественно улучшается обмен идеями в группе
обучаемых. Семинары, основанные на методе кейсов, помогают освоить правила ведения
дискуссии. В ходе дискуссии не только находится решение проблемы, но каждый
обучаемый принимает участие в исследовании, анализе и сопоставлении различных точек
зрения, что приводит к более точному пониманию проблемы.
Ситуационные задачи базируются на реальной информации, однако, как правило,
при разработке «кейсов» используются условные названия и фактические данные могут
быть несколько изменены.
Методика работы с ситуационными задачами
1. Сначала прочитайте всю имеющуюся информацию, чтобы составить целостное
представление о ситуации. Читая, не пытайтесь сразу анализировать.
2. Еще раз внимательно прочитайте информацию. Акцентируйте внимание на те
моменты, которые показались вам особенно важными.
3. Постарайтесь охарактеризовать ситуацию. Определите, в чем ее сущность, а что
второстепенно. Затем письменно зафиксируйте выводы – основную проблему и
проблемы, подчиненные ей.
4. Внимательно прочитайте вопросы, предложенные к данной ситуации и постарайтесь
на них ответить.
5. Попробуйте найти альтернативные варианты решений, если такие существуют, и
провести оценку этих альтернатив с точки зрения эффективности для организации и
для отдельных героев ситуации. Постарайтесь найти вариант решения который будет
достаточно эффективным для всех сторон.
6. Разработайте перечень практических мероприятий по реализации вашего решения.
Многие окончательные решения не имеют успеха из-за невозможности их
практического осуществления.
7. Обсудите свои варианты решения в группе и выработайте групповое решение
обозначенных проблем.
ТЕМА 1: "ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ"
Ситуация 1. 1
Екатерина Карпова
Екатерина Карпова (25 лет, высшее экономическое образование, прекрасное
владение английским языком) рассказывает о своих неудачах:
«Вначале я работала в фирме «Компас» менеджером. Моим боссом был
отставной военный. Он постоянно отдавал команды. Все время приходилось слышать
«Выполните немедленно», «Обратите внимание», «Займитесь делом». Он был уверен, что
только он мог судить обо всем. Моему боссу никогда не приходило в голову, что со мной
как с подчиненной просто необходимо обсуждать некоторые решения. Я часто проявляла
инициативу, которая вызывала у него раздражение, неудовольствие. Любую совместную
работу мы с ним выполняли очень быстро, но некачественно. В результате я потеряла к
работе интерес и через некоторое время уволилась.
Новую работу я искала довольно долго. Были очень хорошие предложения, но
каждый раз не устраивали какие-то детали или люди, с которыми предстояло
взаимодействовать. В конце концов я начала работать в компании «Нева». Работа была
интересная и требовала от меня точности, детальной проработки вариантов. Директор
«Невы» был знаком с моим прежним начальником. Я точно не знаю, говорили ли они обо
мне или нет, но мой новый босс сразу стал с предубеждением относиться к моей
активности. Все мои деловые предложения он обращал в шутку, обещал рассмотреть их
позже. А когда я по собственной инициативе подготовила серьезный экономический
анализ ситуации, он положил его в огромную кипу бумаг на столе и будто случайно завел
разговор о времени моего очередного отпуска. Мне потребовался еще месяц, чтобы
окончательно убедиться в том, что он не ценит мои профессиональные качества, и я
уволилась.»
Вопросы к ситуации:
1. Какими качествами обладает Екатерина Карпова?
2. Каковы причины ее увольнения из фирмы "Компас" и компании "Нева"?
3. Представьте себя на месте директора небольшой фирмы, в которую пришла
работать Екатерина. Какая дополнительная информация Вам Необходима
для того, чтобы более точно оценить ситуацию?
4. Как Вы будете вести себя по отношению к ней (учтите, что для фирмы
важны ее прекрасное знание экономики и английского языка)?
Ситуация 1. 2
Характеристика сотрудников
Вероника Матвеевна – старший мастер, 31 год. Это очень подвижная женщина,
которая постоянно куда-то торопится, бежит, появляется то там, то здесь. Когда она
беседует с кем-то, постоянно меняет позу, вертит что-то в руках, отвлекается,
разговаривает сразу с несколькими людьми. Ее легко заинтересовать всем новым, но она
сравнительно быстро остывает. Преобладающее настроение – веселое, бодрое. На вопрос:
«Как дела?» – отвечает с улыбкой: «Очень хорошо», хотя иногда оказывается, что дела и
на работе, и в личной жизни не так уж хороши.
Про свои достижения радостно объявляет всем: «Вот, начальник цеха опять
похвалил». Огорчений не скрывает, рассказывает о них, но всегда бодро добавляет: «Это
как-то случайно получилось…», «В этом никто не виноват…», «Это не так уж трудно
исправить».
Иногда огорчается и даже плачет, но недолго. Быстро успокаивается и снова
смеется. Мимика живая. Несмотря на живость и непоседливость, ее легко
дисциплинировать, она охотно прислушивается к советам, старается их выполнить. В
делах, особенно в трудных, проявляет большую энергию и заинтересованность, крайне
работоспособна.
Легко сходится с новыми людьми. Ее охотно слушают в коллективе, считают
хорошим человеком. Быстро привыкает к новым требованиям.
Лев Викторович – бухгалтер, 38 лет. Спокоен, малоразговорчив. Окружающие
говорят, что он туповат, но работает Лев Викторович хорошо: никогда не делает ошибок
в расчетах.
Обычно не ссорится. Единственная ссора была связана с тем, что однажды, когда
он был в отпуске, его стол был вынесен из кабинета и заменен новым. После возвращения
из отпуска он в резкой форме потребовал возвратить стол. Требование было
удовлетворено, и Лев Викторович успокоился.
Сослуживцы считают, что он очень увлечен работой, так как забывает об обеде и
не ходит в столовую.
Очень привязан к своей семье. Хороший отец.
Главный бухгалтер уважает его за аккуратность и добросовестность в работе, но
говорит, что Лев Викторович необыкновенно упрям и заставить его выполнить работу,
которую он не хочет делать, невозможно.
Константин Анатольевич – инженер, 37 лет. Он очень впечатлителен. Малейшая
неприятность выводит его из равновесия, он грустит и переживает по каждому пустяку.
Очень расстраивается, если кто-то проявит к нему невнимание.
Однажды Константин Анатольевич сильно огорчился, когда не смог сразу найти
на столе нужный документ, и потом жаловался на головную боль, хотя документ скоро
был найден.
Очень обидчив. Болезненно переживает всякую обиду.
Мечтателен. Часто во время работы задумчиво смотрит в окно или на
противоположную стену. Не принимает участия в шумных спорах товарищей. Покорно
подчиняется всем правилам внутреннего распорядка, никогда их не нарушает.
Пассивен в коллективе. Проявляет неверие в свои силы. Его можно легко убедить
в том, что он ошибся или выбрал неправильный путь. При встрече с трудностями
опускает руки и отступает, стараясь больше с ними не сталкиваться.
Если его никто не задевает, не обижает, не проявляет пристального внимания к
его работе, то он хорошо работает, выполняя все задания аккуратно и в срок.
Татьяна Алексеевна – менеджер, 40 лет. Это безгранично увлекающаяся натура.
Часто берет работу не по силам, до крайности подвижна. Она в любую минуту готова
сорваться с места и «лететь» в любом направлении. Ее руки не находят покоя; она быстро
и часто поворачивает голову в разные стороны.
Татьяна Алексеевна вспыльчива. Задание понимает сразу, но в работе делает
много ошибок из-за торопливости и невнимательности. Она резко переходит от смеха к
гневу и наоборот.
Она очень инициативна. Всех «засыпает» вопросами. Злопамятна. С огромным
энтузиазмом берется за все новое, но не может довести дело до конца, так как оно теряет
для нее интерес. Очень любит, когда ее хвалят и ставят в пример, на критику сердится и
может сорваться, а на тех, кто критикует, затаивает злобу.
Вопросы к ситуации:
1. Определите тип личности каждого персонажа по нескольким типологиям
(Активен или эмоционален, интраверт или экстраверт, тип темперамента,
наиболее характерные положительные и отрицательные черты характера).
2. Каковы основные потребности этих людей?
3. Как они удовлетворяют свои потребности?
4. Опишите ваш метод управления каждым из них.
Ситуация 1. 3
Петр Комиссаров
После ваших многочисленных просьб дирекция по персоналу приняла на работу
в вашу информационную службу нового программиста. Резюме молодого выпускника
Высшей школы информатики Петра Комиссарова в точности соответствует вашим
требованиям. К сожалению, он прибыл только 1 октября (в то время, когда огромное
количество работ ждет завершения). Первый месяц его работы прошел без особых
проблем. Вы действительно считали, что он старается адаптироваться в организации и
быстро приобрести знания, чтобы эффективно работать (вам необходимо разгрузить
одного из ваших сотрудников, у которого слишком много работы).
Петру Комиссарову были даны первые поручения, и вы полагали, что в середине
декабря уже пришло время посмотреть, что он сделал. Но вас ожидал сюрприз! Его
работа только слегка продвинулась, он много общается в коллегами, делает
многочисленные наброски, но ничего не предпринимает для того, чтобы закончить ту
работу, которую вы ему поручили. Вам кажется, что Петр «тонет в стакане воды»: его
идеи неплохи, но абсолютно нереальны по срокам. Вы узнали от других программистов о
том, что его первые опыты были неудачными и что его первые программы содержат
большое количество грубых ошибок.
Вы недовольны школами, которые выпускают таких неумелых программистов, и
молодежью, которая требует многого от других, а сама ничего не умеет делать. Однако
вы подумали о том, что вам будет очень трудно просить дирекцию по персоналу об его
переводе в другой отдел и тем более об его увольнении: если уж вы сами ошиблись, то
это ваши трудности, которые, как вы надеетесь, будут выражены только в проблеме
адаптации.
Вы решили сами заняться Комиссаровым.
Задание к ситуации:
1. Разработайте линию поведения по отношению к Петру Комиссарову.
2. Кратко опишите вашу позицию и ваши планы поведения.
Ситуация 1. 4
Карина Андреева
Карина – одна из ваших ассистенток, которую вы приняли на работу много лет
назад и которая, по вашим советам, неоднократно заканчивала курсы повышения
квалификации, чтобы иметь комплексное представление о деятельности вашей службы.
После очередной стажировки в других службах банка она вернулась, чтобы занять пост
вашего референта.
Она работает на этом посту с рвением, согласовывает с вами каждый свой шаг по
всем проблемам, выполняет все ваши поручения и проявляет повышенный интерес к
усовершенствованию работы вашей службы.
Вы отдаете себе отчет в том, что она еще не достигла совершенства в работе
референта и часто проявляет несостоятельность перед определенными проблемами.
Задание к ситуации:
1. Вам необходимо выработать свою линию поведения по отношению к ней,
чтобы получить наибольшую отдачу.
2. Каковы должны быть ваши действия?
Ситуация 1. 5
Роберт Евтушенко
Роберт поступил к вам на работу 3 месяца назад. Дирекция по персоналу
направила его в ваше подразделение, так как считала, что он – компетентный биржевик и
сможет восполнить некоторые недостатки в работе вашего подразделения. Кроме того, вы
лично этого желали, так как не могли в одиночку заниматься столь важным аспектом
вашей службы.
В течение первых недель работы Роберта вы присматривались к нему, оценили
его знания и возможности, и они показались вам блестящими. Он не только хорошо
справлялся со своей работой, но даже восполнял намного больше того, что можно было
ожидать от новичка в отделе. Он выполнял всю совокупность своих новых обязанностей,
причем его результаты намного превышали средние.
Однако вы отдаете себе отчет в том, что Роберт еще никогда не сталкивался с
большими трудностями и неприятностями, он занимается рутинными и легкими
проблемами. Как бы он поступил в сложной ситуации? Более того, Роберт работает
достаточно изолированно (не потому, что он не любит общаться с коллегами, просто
этого требует специфика его работы). К тому же он работает во всех смыслах во
вспомогательной области. Однако опыт, который он приобрел в вашем отделе, высоко
оценен руководством. К счастью, он стремиться заняться развитием биржевой
деятельности, и это вас очень успокаивает. Вы хорошо осознаете, что его высокий
уровень компетентности не освобождает вас от обязанностей менеджера.
Вопросы к ситуации:
1. Как можно охарактеризовать профессиональные и личностные качества
Роберта?
2. Каков ваш план действий по обеспечению эффективности его работы?
Ситуация 1. 6
Дарья Виноградова
Для эффективной работы любой организации очень важно иметь хорошего
бухгалтера. Вы работали на нескольких различных предприятиях и хорошо знаете то, что
от бухгалтера многое зависит, как и то, что компетенция этих специалистов бывает
разной. Вот почему вы проявили большую заботу о повышении квалификации Дарьи
Виноградовой, 35 лет, незамужней, имеющей большой опыт бухгалтерской работы и
хорошо знающей ваше предприятие.
По правде говоря, вы были приятно удивлены, увидев, как она
усовершенствовала свою деятельность как в техническом плане, так и в отношениях с
другими службами. В то время как вы еще только думали над тем, как улучшить
процедуру обработки издержек, она уже выработала систему, с помощью которой эта
задача была успешно решена. Кроме того, когда вы вызываете ее обсудить какую-либо
проблему, она уже имеет очень ясные идеи, законченные и аргументированные. Таким
образом, ваши встречи служат скорее ратификации ее предложений, нежели совместным
раздумьям над проблемой.
Ваше самолюбие ущемлено. В этой ситуации, вы ожидаете, что наступит день и
этот «прекрасный механизм» допустит промах (вы даже где-то хотели бы этого…). К
вашему разочарованию, все счета оформляются и проходят вовремя, службы
пользователей больше не жалуются, бухгалтерия хорошо работает.
Дарья остается в вашем подразделении, и нет никаких причин что-либо менять.
Задание к ситуации:
1. Дайте характеристику личности Дарьи и ее руководителя.
2. Определите возможный стиль руководства со стороны данного
руководителя по отношению к Дарье.
Ситуация 1. 7
Любите ли Вы свою работу?
Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного
рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемом деловыми людьми.
Подняв взгляд, она заметила свою давнюю подругу по университету, входящую в кафе.
Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они
были в одной группе.
«Анна! – воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. - Присаживайся. Я не
видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе.»
«Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю последние 18
месяцев, - ответила Анна. – А как у тебя дела».
«Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Я там уже год», - сказала Лида.
«Интересно, что это за организация? – спросила Анна. – Я слышала, что это
достаточно жесткая контора».
«Я не знаю, откуда у тебя такая информация, - ответила Лида, - Но ты права.
Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают каждый выплаченный нам рубль.
Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я
думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются
столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продвижение. Не получившие
продвижение долго не задерживаются в компании. Они ищут что-нибудь на стороне или
их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в
виду».
Анна сочувственно взглянула на подругу. «У нас в страховой компании тоже идет
своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая
заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось. Когда я
начала работать, мне сказали, что повысят через девять месяцев ученичества, но они
превратились сначала в 12, а затем в 15, а сейчас это уже составляет 18 месяцев, и никого
из моей группы еще не повысили. Двое, занимавшие должности выше меня, уже
уволились. Поэтому нас, двоих оставшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и
меня. Политика компании заключается в продвижении людей, но в медленном
продвижении. Можно конечно было бы обратиться к ряду официальных кадровых
документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли
мне на них ссылаться. У меня прекрасная начальница. Когда я разуверилась во всем, она
отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы
компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво
рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая».
Лида отставила свой кофе. «Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он
окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают всю работу,
а он получает все результаты. Я научилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю,
как такие, как он, выживают в нашей компании. Ты, наверно, сейчас думаешь, что его
подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о
нем думала».
«Тебе нравится то, что ты делаешь?»- спросила Анна.
«Да, это интересное дело, - ответила Лида. – Это более сложно, чем то, чему
учили нас в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о
политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как сделать так, чтобы
увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это очень необходимо».
Обе некоторое время сидели тихо. В заключении Анна сказала: «В пятницу в
театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со
мной?»
«Я бы пошла, Анна, - сказала Лида, - но взяла домой много работы. Может быть,
мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?»
«Да, конечно, - ответила Анна, - после того, как нас обоих повысят».
Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.
Вопросы к ситуации:
1.Как бы Вы могли охарактеризовать каждую из героинь ситуации как
личность?
2.Что можно сказать о каждой из девушек с позиции того, как они относятся к
фактам и событиям, изложенным в ситуации, как они описывают свою
работу и отношения по работе?
3.Как Вы оценили удовлетворенность работой Лиды и Анны?
4.Кто из них больше доволен своей работой в целом и почему?
5.Что можно сказать о том, как их менеджеры управляют сложившейся в
компании ситуацией, а также об этическом поведении этих менеджеров?
6. Не кажется ли Вам, что эти две девушки приписывают разную степень
важности различным аспектам своей работы? Если это так, то какие из
этих аспектов воспринимаются ими как более важные и для кого?
Ситуация 1. 8
Генеральный директор
Марина Максимова родилась в маленьком провинциальном городе. Приехала в
Санкт-Петербург после окончания университета. Закончила аспирантуру, защитила
кандидатскую диссертацию и стала кандидатом юридических наук. Сейчас ей немного за
тридцать, и она является генеральным директором страховой компании «Виторс».
Начинала она в этой компании, как говорится, с нуля. Четыре года назад у нее дома, так
как другого места просто не было, для обсуждения бизнес-плана собрался совет
директоров новой организации. В него входили ровесники, энергичные и напористые
мужчины, в том числе и муж Марины – рядовой член совета директоров. На начальном
этапе работы компании главным ее учредителем был независимый профсоюз
«Содружество». В настоящее время страховая компания является акционерным
обществом открытого типа. В числе учредителей – известные организации, такие как банк
«Меркурий», «Русский взгляд» и т.д. На рынке это уже третья эмиссия акций СК
«Виторс». Ценные бумаги компании хорошо раскупаются. Несмотря на жесткую
конкуренцию в этой сфере бизнеса, страховая компания «Виторс» занимает достаточно
прочное положение. Отношение физических и юридических лиц, с которыми компания
имеет договорные отношения, примерно 6 : 3. Работа с населением предполагает особый
подход. Клиент привередлив, капризен, редко располагает свободными деньгами.
Компания успешно решает все возникающие проблемы.
По мнению директора по имущественному страхованию данной компании
(подчиненный), генеральному директору не хватает последовательности в предъявлении
требований к персоналу. В ней, по его словам, во многих случаях, «просыпается» обычная
женщина. Президент СК «Виторс» утверждает: «В любом коммерческом предприятии
готов идти с ней до конца. Мне она представляется универсальным типом руководителя:
может быть мягкой и твердой. Не переносит людей, которые сначала делают, а затем
думают». Ярко характеризует Марину Максимову случай, произошедший в 1992 году.
Главный учредитель компании - независимый профсоюз «Содружество» довольно
неожиданно для всех потребовал замены генерального директора, который в это время
ждал ребенка. И не на кого-нибудь – на близкую подругу Максимовой. Она решила пойти
наперекор учредителю. Череда заседаний и кабинетных разборок, и она осталась, а
профсоюз среди учредителей компании нет.
Вопросы к ситуации:
1. Какими качествами обладает Марина Максимова?
2. Какую стратегию и тактику поведения по отношению к ней Вы выберете,
если поставите перед собой цель застраховать в ее компании имущество
свой фирмы на наиболее выгодных для Вас условиях?
ТЕМА 2: «НАУЧЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ПОВЕДЕНИЯ»
Ситуация 2. 1
Петр Груздев
«Орион» - это крупная многонациональная компания по производству товаров
бытовой химии. Она осуществляет операции в десяти странах СНГ. В России она
производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в
небольшом провинциальном уральском городке.
Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания
эффективной работы данного завода. Как только продукция сходит с производственной и
упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную
дорогу в южную часть, где расположены складские помещения. Эти операции
осуществляются в две смены и без остановки. Если здесь происходит срыв, то вся система
стопорится и сделанная продукция не может сойти с производственной линии.
Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не женат и
уже семь лет работает на этом заводе. В его обязанности входит погрузка готовой
продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью ручной тележки или
автопогрузчика.
Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать. Всем
известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с людьми у него уходит
много сил и времени. Он нередко жалуется, что после этого он бывает «разбитым». Петр
тратит очень много денег на свои развлечения. Такое возможно потому, что родителям
денег он почти не дает. Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает
неплохую заработную плату. Сам Петр умудряется немного подработать на стороне,
выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и
женских команд по волейболу. Он также активно занимается спортом для своего
удовольствия: зимой – это популярный в этом городе хоккей, а летом – теннис. Ему очень
нравится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними не в меньшей
степени, чем от самих занятий спортом.
На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми
прогулами. Они нередко превращаются просто в загулы. Последние три года это
выглядело следующим образом.
Позапрошлый год ………………………….12 дней (5 случаев)
Прошлый год…………………………………9 дней (7 случаев)
Текущий год…………………………………10 дней (8 случаев)
Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными
причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода.
Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная жизнь
Петра вне работы – причина его прогулов и опозданий. Хотя она и не совсем в этом
уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется
на работе на следующий день.
Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пытался
объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала старые боли в спине. Из его личного
дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к
заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спортом.
Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что
Петру не возбранялось работать после случившегося.
Галина Николаевна была у Петра уже четвертым по счету начальником участка за
последние два с половиной работы. Все предыдущие начальники участка сделали в
личном деле Петра записи о его нарушениях. Они проводили с ним соответствующие
беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то
же самой время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было
замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе
значительно улучшалось.
В принципе Петр был хорошим работником. Ему не за что было делать
замечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверхусилий. Просматривая его
личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех его предыдущих начальников. Двое из
них отличались тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с минимальными
проверками со своей стороны. А один был действительно «жестким» начальником, держа
все и всех под постоянным контролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая
их, когда они делали не то или не так. Однако большинству людей на заводе он нравился.
Галина Николаевна обнаружила из личного дела интересный факт. Прогулы Петра были
чаще именно у этого «жесткого» начальника и меньше у тех двух «либералов», дававших
людям самим решать, где, как и когда работать.
В восемь часов утра в понедельник 6 октября Петр Груздев не появился на работе,
и складская бригада должна была начать работу в сокращенном составе. Анализируя
записи в личном деле Петра, Галина Николаевна, определила, что он впал в новый период
загулов. К тому же недавно, в сентябре он уже прогулял три дня. Она задумалась о том,
что же ей необходимо предпринять, чтобы Петр вышел на работу и в будущем подобные
случаи не повторялись.
Вопросы к ситуации:
1. Какой тип научения имел место с Петром Груздевым в данной ситуации?
Обоснуйте свою позицию на основе приведенных в ситуации фактов.
2. Как Петр воспринимал организационное о внеорганизационное окружение?
Какие личностные различия Петра определяли его поведение на рабочем
месте и вне работы?
3. Чему приписывал Петр причины своего поведения и почему он так считал?
Чему приписывала Галина Николаевна причины поведения Петра и что ее
привело к такому восприятию событий?
4. Какие виды ситуационного усиления поведения (компенсации) Петра
использовали его предыдущие начальники? Насколько эффективными были их
действия? Объясните свою точку зрения.
5. Что было особенного в том порядке, с которым к Петру применялось
ситуационное усиление его поведения? Было ли это эффективным?
6. Что бы вы посоветовали предпринять Галине Николаевне в создавшейся
ситуации?
ТЕМА 3: «КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ»
Ситуация 3. 1
Бутики Христодара
Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по
направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее
отец Богдан Христодар является владельцем и президентом компании «Бутики
Христодара» Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде
крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи
и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет
деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту
одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно
большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был
продолжением стиля его отца. Оба получили образование при старой системе, один –
торговое, другой – политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем,
что способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению
магазинами. Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления,
встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил
два – три дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами.
Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они
смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его
менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее от суждений,
которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто
внимательно слушают. Как результат, ряд его указаний точно не выполнялись
магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых
магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось
слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники
компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и
уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить
непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что
многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без какихнибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме
того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались
на работу к конкурентам.
Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального помощника,
он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Очевидно, что это
проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты изучала менеджмент в
университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации.
Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в
области мотивации. Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно в
бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное – деньги, хороший
начальник и хорошие условия работы.Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет
мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Так что
ты могла бы мне предложить?»
Вопросы к ситуации:
1. Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в
области коммуникации?
2. Какой управленческий стиль преобладал у отца и деде Жанны и как он влиял
на решение проблем межличностной и организационной коммуникации в
компании?
3. Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно использовал
Христодар – отец?
4. Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе?
5. Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы
предложили бы для их устранения?
6. Какие коммуникационные сети использовались Христодаром-отцом во
взаимодействии с подчиненными?
7. Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христодаротец в общении с подчиненными?
8. Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-отец и
были ли они эффективными?
9. Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с решением
проблем мотивации?
10. Как бы вы на месте Жанны ответили отцу на его монолог?
Ситуация 3. 2
Переговоры
Виктор Третьяков отличный работник. За несколько месяцев он сделал работу,
для выполнения которой любому другому сотруднику потребовалось бы не меньше года.
Иногда он засиживался за компьютером до 3 – 4 часов утра, но Виктору нравилось
находить красивые решения очень сложных задач. Руководители и коллеги привыкли, что
его больше интересует сама работа, а не материальное вознаграждение за нее. И вот
проект блестяще завершен. Виктора поблагодарили. Все коллеги научились работать с
его новой системой, и она принесла неплохие доходы компании. А затем наступили
будни. Простые ежедневные задания. И вдруг Виктор обнаружил, что его зарплата
значительно ниже, чем у тех коллег, чей вклад в результаты деятельности компании
невелик. Виктор решил обсудить сложившуюся ситуацию с двумя учредителями
предприятия один из которых является президентом компании, а другой –
исполнительным директором. Встречу назначили заранее.
Задание
Представьте себя на месте Виктора Третьякова и подготовьтесь к
переговорам. Определите, чего Вы хотите достигнуть? Определите наилучшие пути
достижения цели, способы и приемы ведения переговоров (цель, аргументы, приемлемые
области соглашения и т. д.).
ТЕМА 4: «ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА»
Ситуация 4. 1
Управленческая команда в компании
Часть 1
В середине октября 29-летний Борис Минин, президент небольшой торговой
компании, должен был встретиться со своей управленческой командой по поводу
увеличения цен на продаваемые товары. Пост президента он получил год назад от своего
отца, владельца компании. Это был поистине сумасшедший год. Компания чуть было не
обанкротилась. Однако еще многое осталось сделать, чтобы увести компанию от «края
пропасти».
Ниже приводится характеристика членов управленческой команды Бориса,
собравшихся на заседание к 11:00.
Владимир – 32-летний финансовый директор компании. В компании работает три
года, придя туда из одной из аудиторских компаний «Большой шестерки». Помимо
финансов он отвечает за бухгалтерию и общеадминистративные вопросы.
Николай (35 лет) работает в компании восемь лет. Хотя по образованию он
экономист, он поменял много работ в компании. Сейчас он занимается вопросами закупок
товаров у поставщиков и подчиняется Владимиру.
Елена – 45-летняя сестра Бориса – руководит торговыми операциями. Торговля
организована через дилеров, поэтому у Елены всего несколько человек в подчинении. По
семейным обстоятельствам ей не удалось закончить вуз и получить высшее образование.
Борис созвал заседание и пригласил на него консультанта по управлению, чтобы
обсудить проблемы в связи с необходимостью повышения эффективности деятельности
компании.
Борис: Ладно, мы потратили уже немало времени на обсуждение вопроса о
повышении цен. Владимир рекомендует поднять цены на 16 % уже сейчас. Хотелось бы
узнать мнение каждого из вас об этом. Начнем с тебя, Владимир.
Владимир: Мой анализ данных из отчета по прибыли указывает, что увеличение
цен на 16 % необходимо прямо сейчас, если мы еще хотим получить какую-нибудь
прибыль в этом году. По самым лучшим моим оценкам, мы теряем деньги на каждой
продаже. Мы с самого начала года еще ни разу не повышали цены. У нас просто нет
сейчас выбора. Мы должны это сделать.
Николай: Конечно, было бы лучше увеличить цены не по сравнению с началом
этого года, а по сравнению с этим же периодом прошлого года. Необходимо учитывать,
что мы находимся в середине сезона продаж и повальное увеличение цен не очень
желательно. Но, к сожалению, у нас нет выхода.
Владимир: У нас нет способа от этого отказаться.
Борис (выдерживая паузу, оглядывает всех собравшихся): Итак, все вы
рекомендуете увеличить цены прямо сейчас?
Николай и Владимир: Да!
Владимир: Необходимо помнить, что мы не можем поднять цены по старым
заказам, их можно ввести только в новые заказы. Мы уже отправили много заказов по
старым ценам. Дилеры могут не принять наших предложений. Поэтому повышение цен
коснется только тех заказов, которые мы ожидаем получить.
Николай: Если повышение цен будет отнесено только к новым заказам, то,
принимая во внимание 32-страничный список выполненных заказов у Елены, мы просто
не сможем почувствовать результата от увеличения цен, о котором говорим.
Владимир: Тогда мы должны известить дилеров о повышении цен на уже
поставленные им товары. Я задержу им поставки и пошлю письма о повышении цен. Я
также попрошу их подтвердить свое согласие на это. В противном случае намекну им,
чтобы они не ожидали от нас в будущем товара.
Николай: Действительно, подтвержденные заказы дадут нам такую возможность.
Борис: Вы думаете, что это самое лучшее, что можно сделать?
Владимир: Мы делаем деньги, и было бы глупо в этой ситуации не поднимать
цены.
Борис: Елена, ты чем-то недовольна. Что ты думаешь по этому поводу?
Елена (пожимая плечами): Я даже не знаю.
Владимир (с явным нетерпением): Мы же теряем деньги на каждом заказе.
Елена: меня беспокоит, что мы поднимаем цены в середине сезона продаж.
Николай: Если ждать, то про это можно просто забыть.
Владимир: Елена, тогда что-нибудь предложи.
Елена: Я не знаю. (Пауза). Эти заказы (берет в руки 32-страничную книгу заказов)
отрабатывались целый месяц с дилерами. Здесь свыше 175 статей товаров. Все это надо
теперь переделать и разослать дилерам обратно для подтверждения. Мне это не очень
нравиться.
Владимир: Но это стоит сделать.
Николай: Посмотрите, в наших письмах мы можем сослаться на инфляцию, и,
кроме того, ведь это первое увеличение цен за год. Большинство дилеров это поймут.
Давайте попробуем. Здесь стоит рисковать, не правда ли, Елена?
Елена (опять пожимает плечами).
Борис: Елена, ну скажи что-нибудь.
Елена: Не знаю. Я понимаю, что цены надо увеличить, но меня это беспокоит.
Владимир: Бизнес – это принятие трудных решений. За это нам и платят.
(Все примолкли, смотрят друг на друга, а потом все – на Бориса.)
Вопросы к 1 части ситуации:
1. Объясните, что произошло на данном заседании? Какую роль выполнял
каждый из участников? Что каждый из них делал и пытался делать?
Попробуйте нарисовать схему взаимодействия участников заседания. Было
ли заседание эффективным? Объясните.
2. Какое решение они собираются принять? Какие детали важны для этого
решения?
3. Как вы поступили бы на их месте?
Часть 2
Консультант (спокойно): Я думаю, что Елена говорит интересные вещи. Вы
хотите «сделать» большие деньги в середине сезона продаж. В этом и заключается
проблема. Если вы не можете обойтись без увеличения цен, то должны подумать о том,
как сделать это, сняв большую часть проблем, порожденных этим решением.
Владимир (грубо и с обидой): Было бы глупо отказаться от повышения цен.
Консультант (спокойно): Может быть это и правда, но лучшим ли образом вы
это делаете? Всегда бывает много выходов из положения. Я не думаю, что вы решаете
проблему наиболее эффективным методом. (Пауза.) Даже взяв за основу повышение цен,
это можно сделать хорошо или плохо. Здесь стоит подумать над тем, как это сделать с
наименьшими потерями. (Все молчат, пока консультант их оглядывает и ждет чьего-либо
комментария. Ничего не услышав, консультант продолжил). Так, пока вы будете
обмениваться письмами с дилерами, пройдет немало времени. Эффект от повышения цен
проявится только в конце сезона, а деньги вы получите еще позже. Подумайте о том, что
за это время вы потеряете ряд заказов. Чего в этой ситуации будет больше: выгоды или
потери? Смотрите на это во времени. (Консультант сделал паузу, дав возможность для
комментария.)
Елена: Вот это я и имела в виду.
Консультант: По неполученным заказам повысить цены будет проще, если
объяснить дилерам ситуацию.
Владимир (уже не грубо и очевидно с положительным отношением): Ладно, я так
и сделаю.
Николай: У нас целая кипа новых заказов, ждущих подтверждения…
Владимир: Правильно, если нам помогут, то мы можем начать с крупных заказов
и сделать это уже сегодня.
Консультант: А почему бы не подключить к этому людей Елены?
Елена: Да, они знают дилеров лучше. Мы поручим им эту работу и пусть они
связываются с дилерами немедленно. Правда, много сил уйдет на то, чтобы убедить
дилеров в необходимости повышения цен. Я тоже займусь этим сразу после заседания.
Владимир: Я думаю, что по крупным заказам нам всем надо работать
индивидуально по телефону, а по небольшим заказам разослать письма.
Консультант: Надо уговорить дилеров сохранить заказы. Это нужно сделать
обязательно. Скажите им, что вы сохраните все их заказы и пойдете им навстречу со
всеми изменениями, которые они сочтут необходимыми в связи с повышением цен, если
они подтвердят свое согласие в течение пяти дней. И весь этот процесс надо держать под
контролем.
Елена: Что меня беспокоит, так это то, как лучше сделать всю эту работу. Ведь
повышение цен – это серьезное дело. Я думаю, что люди пойдут нам навстречу.
Владимир: Мы с Еленой займемся всем этим немедленно. (Все опять замолчали.)
Борис: Хорошо, сможете ли вы заняться этой работой немедленно? Завтра опять
встретимся утром и посмотрим, как у нас идут дела.
Вопросы ко 2 части ситуации:
1. Что вы теперь думаете об окончательном решении? Оно лучше? Могли бы
вы назвать первое решение «ограниченным»?
2. Могла бы управленческая команда Бориса принять новое решение без помощи
консультанта? Обоснуйте свой ответ.
3. Можно ли сказать, что в 1 части управленческая команда не занималась
решением проблемы? Почему?
4. Что консультант изменил в работе управленческой команды Бориса и в ее
организационном окружении, сложившемся в компании? Нужно ли здесь чтолибо менять?
5. Как данная ситуация свидетельствует о групповом решении проблем,
принятии решений и о групповой работе в целом?
ТЕМА 5: «КОНФЛИКТЫ»
Ситуация 5. 1
Позиция одной стороны. Музей Арктики и Антарктики в Санкт-Петербурге
длительное время находится в культовом здании, которое специально перестроено для
размещения его экспозиции. Ежегодно музей, помимо взрослых, посещают 120 тысяч
школьников. Переезд в новое здание приведет к потере большой части наиболее ценных
экспонатов, которые невозможно демонтировать, и потребует огромных средств, которых
у музея и бюджета города в данный момент нет. Сотрудники музея категорически
протестуют против передачи здания церковной общине, состоящей всего из 50 человек,
тем более что рядом с музеем находятся другие храмы.
Позиция другой стороны. Члены общины полагают, что решение, принятое на
государственном уровне, о передаче культовых сооружений их законному владельцу –
церкви, должно выполняться на практике. Музею вполне хватит тех площадей, которые у
него есть вне этого здания. Все возражения против переезда свидетельствуют лишь об
упрямстве отдельных людей, нежелании отдать то, что по праву принадлежит церкви.
Вопросы к ситуации:
1. Проанализируйте позиции сторон.
2. Какие методы решения конфликта возможны в данном случае, и какой
метод является наиболее эффективным для решения данной проблемы?
Ситуация 5. 2
К директору издательства обратился автор книги с целью обсуждения
возможности ее издания. Директор оценил книгу как очень перспективную для
издательства и направил автора к одному из начальников отдела для обсуждения деталей.
Того на месте не оказалось, но в это же время в его кабинет зашел начальник соседнего
отдела, который расспросил посетителя о целях его визита. Состоялся обстоятельный
деловой разговор, в результате которого был заключен издательский договор, а
руководство этим проектом поручили начальнику отдела, который вел переговоры.
Встреча двух начальников отделов была очень бурной. Один возбужденно обвинял
другого в переманивании авторов, в нежелании работать честно, в непорядочности.
Аргументы второго начальника отдела сводились к тому, что, если бы он не проявил
инициативу, автор мог найти другое издательство и тогда был бы упущен столь
перспективный проект.
Вопросы в ситуации:
1. Проанализируйте позиции и мотивы каждой конфликтующей стороны.
2. Какие методы решения конфликта возможны в данном случае, и какой
метод является наиболее эффективным для решения данной проблемы?
Ситуация 5. 3
На совещании у главного инженера фирмы обсуждался серьезный вопрос.
Директор филиала «Арс» доложил вариант решения, который предварительно обсуждался
в филиале. Начальник технического отдела филиала «Арс» предложил другое техническое
решение, которое главный инженер фирмы нашел более удачным. После совещания
директор филиала сделал замечание начальнику технического отдела за то, что тот
выступил против его решения, и заявил, что у них должна быть общая точка зрения. В
ответ на это начальник отдела обвинил директора филиала в бюрократизме, формализме,
подавлении инициативы. Разговор шел на повышенных тонах.
После этого инцидента отношения между начальником отдела и директором
филиала резко обострились. В результате начальник технического отдела уволился по
собственному желанию.
Вопросы к ситуации:
1. Проанализируйте предложенную ситуацию.
2. Определите стороны конфликта, мотивы его участников.
3. Возможен ли иной путь решения конфликтной ситуации?
Ситуация 5. 4
Дилемма для Ирины
Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в
одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая
могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она
обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой
компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая
практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и
государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от
налогов.
Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна
получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в
разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема
в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее решении дальше.
Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом
деле не удовлетворяет.
Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На
занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически
проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на
приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.
Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы.
Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы,
согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной.
Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело,
поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о
возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет
отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало
устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в
разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние
неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту
проблему с кем-нибудь из коллег.
Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет.
Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской
работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего
непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили
ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они
признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались
отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что
руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать
проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.
Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через
голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет
прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут
не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего
не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и
это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с
которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для
решения было совсем мало.
Вопросы к ситуации:
1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации?
Объясните и подтвердите фактами.
2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона?
Если да, то в чем она выражается?
3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного?
Какие? Объясните и подтвердите фактами.
4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован
каждым из участников событий? Подтвердите фактами.
5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?
Ситуация 5. 5
Проблемы со снабжением
Данный конфликт произошел на фирме А, занимающейся снабжением сети
ресторанов продуктами питания.
Основным продуктом, которым эта фирма снабжает рестораны «Fast Food»,
является картофель «French Fries». Этот продукт поставляется из германии фирмой В, с
которой подписан долгосрочный контракт на поставку с условием отсрочки платежа.
Фирма В является не только поставщиком, но и производителем данного вида картофеля.
Заказывает продукцию у фирмы В и занимается платежами директор по закупкам фирмы
А, которого зовут Андреем. За неделю до майских праздников Андрей заболел и часть
своих обязанностей поручил своему заместителю Елене.
В конце рабочей недели, в пятницу, выяснилось, что по вине транспортной
компании и таможенной группы фирмы А поставка из Германии срывается, т.е. в
понедельник на складе может образоваться дефицит картофеля, потребление которого
ресторанами на время праздников должно увеличиться.
Андрей из дома пытался уладить ситуацию с поставкой фирмы В, но ему это не
удалось, и к концу рабочего дня в пятницу он поручил Елене организовать срочную
закупку у любого московского поставщика, который смог бы доставить картофель
определенного образца в количестве 3 т не позднее окончания рабочего дня в
понедельник.
Елена стала искать подходящего поставщика, но вечером в конце недели это
было практически невозможно. Андрей также занимался поиском и, найдя фирму С,
сообщил это Елене и дальнейшие решения по поставке поручил принимать ей.
В данной экстренной ситуации Елене пришлось пойти на условия, поставленные
фирмой С, которые фирме А были абсолютно невыгодны: подписание договора со сроком
действия до конца года и 100 %-ная предоплата данной поставки. Условием Елены была
скорейшая поставка.
В понедельник утром Елена произвела предоплату фирме С и выслала ей
платежное поручение с подтверждением факта оплаты, что является необходимым и
достаточным условием для фирмы-поставщика, чтобы отгрузить товар на склад фирмы А.
Елена сообщила Андрею, что эта проблема решена и поставка должна произойти до
окончания рабочего дня.
Во вторник Андрей вышел на работу и узнал, что картофель еще не привезли, и
попросил Елену разобраться в этом. Она позвонила на фирму С, и ей сообщили, что
платежного поручения недостаточно и отгрузка будет произведена только тогда, когда на
их счет поступят деньги, т.е. не раньше среды, так как деньги в Москве из банка в банк
идут не менее одного дня. Елена сообщила это Андрею, который был очень возмущен
тем, что она сразу не выяснила этого обстоятельства. Елена же ему ответила, что это он
нашел фирму С и она думала, что Андрей достаточно хорошо знал будущего поставщика,
а поэтому она занималась только технической стороной организации поставки. Андрей
же узнал только цену картофеля, которая была для него приемлема.
Андрей стал обвинять Елену в неудачной сделке: он говорил, что Елена должна
была выяснить все условия поставки до конца и при неприемлемых условиях искать
другого поставщика. Елена же ему сказала, что он не давал ей таких указаний, а
догадаться она не могла, потому что закупка картофеля не в ее компетенции. На
обвинения Андрея в непрофессионализме она ответила, что он возложил на нее слишком
большую ответственность и что лучше ему самому попытаться договориться с фирмой С
о скорейшей поставке. Андрей позвонил на фирму С, но ему отказали в поставке до
поступления денег на их счет, так как это условие было неприемлемым для руководства
фирмы С, тем более что уже был подписан договор, в котором, кроме форс-мажорных, не
оговаривались никакие другие обстоятельства, какие могли бы изменить характер
поставок.
В среду днем пришла машина с картофелем из Германии, а машины от фирмы С
так и не было. Сотрудники отдела, которым руководил Андрей, были в курсе этой
ситуации и стали критиковать его за то, что он оплатил фирме С поставку со 100 %-ной
предоплатой, в то время как они не смогли оплатить поставки своим постоянным
партнерам, с которыми они работают с отсрочкой платежа в 15 банковских дней, так как
необходимые им деньги Елена зарезервировала для фирмы С в пятницу вечером.
В итоге фирма А понесла убытки в размере предоплаты за уже ненужный
картофель. Кроме того, подписав договор, она возложила на себя обязанность закупать до
конца года такой же картофель, как и у фирмы В, но с товарной наценкой у фирмы С.
Вопросы к ситуации:
1. Нужно ли было Андрею принимать участие в поиске фирмы или он должен
был дать задание Елене провести это дело от начала до конца?
2. Можно ли сказать, что Андрей недостаточно хорошо контролировал
ситуацию? Должен ли он был это делать, когда был не совсем здоров?
3. Справедливы ли слова Елены о том, что Андрей возложил на нее слишком
большую ответственность, после того, когда уже нельзя было изменить
ситуацию с фирмой С?
4. Имеются ли у Андрея основания в будущем не доверять профессионализму
Елены?
5. На ком лежит ответственность за убытки?
6. Была ли эта ситуация следствием недомолвок и недоразумений между
Еленой и Андреем? Как бы вы посоветовали им себя вести в дальнейшем?
Ситуация 5. 6
Случай в банке
Представьте себе обычный рабочий день в банке. Последний день приема
коммунальных платежей без начисления пеней. Работают три кассира. К каждому окну
стоит огромная очередь. В атмосфере царит напряженность: все явно утомлены. С разных
сторон время от времени доносятся недовольные реплики в адрес работников банка.
Неожиданно для очереди и к ее неудовольствию один из кассиров – молоденькая девушка
с приятной внешностью – объявляет о временном непродолжительном перерыве в работе
для сдачи излишков наличных денег в кассе (она действует по инструкции).
Второй кассир, женщина 35 лет, в присутствии клиентов начинает критиковать
действия своего коллеги, что подогревает назревший конфликт. Необоснованная критика
вызывает у первого кассира возмущение, обиду и непонимание, так как она действует в
соответствии с установленным порядком, который обеспечивает безопасность работников
банка и клиентов. Желая погасить конфликт, молодая девушка возвращается к клиентам и
молча, затаив обиду и потеряв трудовой настрой, продолжает работать.
Вопросы к ситуации:
1. Кто разжег конфликт?
2. Насколько обоснованны действия молодого кассира?
3. Насколько объективна критика ее старшего коллеги?
4. Как оценить правильность действий каждого из работников?
5. Что можно посоветовать в данной ситуации?
ТЕМА 6: «СТРЕССЫ»
Ситуация 1. 1
Практика в банке
Летом прошлого года студентка проходила практику в одном известном банке. В
связи с тем, что она интересуется пластиковыми картами и развитием данного рынка в
России, ее практика проходила в управлении пластиковых карт банка. Это управление
было сформировано сравнительно недавно, а на работу в нем принимались молодые люди
в возрасте 20 – 25 лет. В первые дни практики студентка была приятно удивлена тем, что
в банке работают люди чуть старше ее, так как она всегда представляла себе работников
данных учреждений людьми солидного возраста, с большим опытом работы и глубокими
знаниями. Позже, общаясь с сотрудниками отдела перспективного развития пластиковых
карт, в котором она проработала большую часть своей практики, студентка узнала, что
это было связано с тем, что рынок пластиковых карт у нас в стране еще не развит, а
потому квалифицированных специалистов в этой области просто нет.
Студентке были предложены на выбор два варианта прохождения практики: «от
звонка до звонка» с оплатой и определенным местом работы либо без оплаты, но тогда
появлялась возможность ознакомиться с работой всех отделов данного управления и
рабочий день не регламентировался. В связи с тем, что студентка за время практики
хотела получить как можно больше знаний, она выбрала второй вариант.
Рабочий день в банке начинался в 9 ч 00 мин, и студентка соблюдала
установленный режим работы. Впрочем, ее поразило то, что все сотрудницы отдела
прибегали, хватаясь за сердце, а отдышавшись, начинали принимать лекарство,
беспокойно поглядывая на кабинет начальника. Требовалось определенное время, чтобы
войти в рабочий ритм. Сначала она не поняла, что это значит.
Через пару дней в процессе работы практикантка познакомилась поближе с
начальником управления пластиковых карт и его заместителем. Оба оказались молодыми
мужчинами (около 30 лет), достаточно приветливыми, вежливыми и рассудительными, по
крайней мере, ей так показалось.
Каково же было ее удивление, когда она узнала, что заместитель начальника
управления каждое утро приходит пораньше и с часами сидит у окна на втором этаже,
расположенном прямо над входом в управление, и следит за тем, кто во сколько
приходит. Если сотрудники опаздывают хотя бы на одну минуту, то все работники
подразделения лишаются ежемесячной премии. При этом месячная зарплата у
сотрудников банка состоит из основной ставки и указанной премии. Работник, трижды
опоздавший за месяц, должен навсегда расстаться с планами сделать карьеру. Кроме того,
опоздавшему устраивается жесточайшая обструкция со стороны коллег, пострадавших по
его вине. Хотя на первый взгляд практикантке это показалось слишком жестоким, она все
же решила, что подобные меры поддерживают дисциплину и являются целесообразными.
Однако все это она узнала от своих коллег, а при приеме на практику ни начальник
управления, ни его заместитель ни словом не обмолвились об этом. Тем не менее, она
решила, что если она проходит практику в данном банке, то должна соблюдать
установленные в нем правила.
Через две недели работы в банке практикантка задержалась в дороге из-за сбоя в
работе метрополитена и потому опоздала на несколько минут на свое рабочее место.
Впрочем, она не очень расстроилась, помня об условиях прохождения практики, которые
были оговорены.
Через несколько минут после ее прихода в отдел буквально влетел начальник
управления и сказал, что так как она опоздала, все работники отдела (около 15 человек)
лишаются премии в этом месяце. Далее последовала пауза. Все настолько удивились, что
ничего не успели сказать до того, как начальник ушел. Сначала практикантка просто
растерялась, но когда увидела слезы на глазах у двух сотрудниц и злобные хмурые лица
других, разрыдалась. Затем она предложила сходить к начальнику и объясниться, но ей
сказали, что это бесполезно.
Через несколько дней практика подошла к концу. Начальник управления,
подписывая характеристику практикантки, пригласил ее по окончании учебы на работу в
банк, заметив, что многие сотрудники часто болеют и увольняются по собственному
желанию, видимо, не выдержав интенсивной работы в банке. «Молодые кадры нам
жизненно необходимы!» – было его напутствием.
Вопросы к ситуации:
1. В чем вы видите источники стресса сотрудников управления?
2. Каковы последствия стресса для сотрудников управления?
3. Какие меры по управлению стрессом следует предпринять для нормализации
работы на уровне организации и самого сотрудника?
4. Как бы вы вели себя на месте практикантки? Примете ли вы предложение о
работе в этом банке?
ТЕМА 7: «ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВЫ»
Ситуация 2. 1
Александр Егоров
Рассказ директора небольшой фирмы.
Александра Егорова я взял к себе на работу потому, что многие мои знакомые
отзывались о нем очень хорошо. Его непосредственный руководитель утверждал, что этот
человек великолепно разбирается в профессиональных вопросах, аккуратен,
исполнителен, коммуникабелен, умеет ставить и решать задачи. Раньше у Александра
было всего два подчиненных и простые, часто рутинные задания. В нашей фирме он
руководил несколькими очень сложными проектами, и у него в подчинении оказалось
семь человек. Александр правильно определился со стратегией деятельности своего
подразделения, сам работал значительно больше, чем его коллеги, нашел общий язык с
клиентами. Однако результаты работы его подразделения за первые полгода оказались
плачевными. Александр давал следующие объяснения сложившейся ситуации. Его
подчиненные отлично, профессионально подготовленные, способные люди, были
недостаточно трудолюбивы, точнее, ленивы, а если и прилагали какие-то усилия, то
совсем не в том направлении, в котором следовало. Но у руководителя, который занимал
эту должность до Александра, почему-то таких проблем не возникало.
Вопросы к ситуации:
1. В чем причина неудачи Александра Егорова?
2. Традиционный вопрос многих менеджеров как в России так и за ее
пределами: "Почему люди не активны? Мы неплохо платим, у них хорошие
условия труда и стабильная занятость. Они же стараются минимизировать
свой вклад в деятельность организации". Как сделать так, чтобы работник
захотел приложить требуемые усилия для достижения целей организации?
3. Что можно посоветовать предпринять Александру Егорову?
Ситуация 2. 2
Мотивационная система в фирме «Sony»
А. Морита, основатель корпорации «Sony», выделяет следующие особенности японской
модели мотивации персонала: «…Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком
четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать, как в
семье, в которой каждый готов делать то, что необходимо. Если где-то возникает брак, то
считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку… В
своих контактах с иностранными компаниями я очень часто видел, что таким
второстепенным вещам, как внешний вид здания и обстановка кабинетов, уделяется
гораздо больше времени, внимания и денег, чем они того заслуживают. Мы предпочитаем
заботиться об атмосфере на наших заводах, о создании комфортабельной, простой и
приятной рабочей обстановки, что, как считаем, оказывает прямое воздействие на
качество продукции… В Америке люди приучены к системе, когда человек продает свой
труд за определенную цену. В каком-то отношении это хорошо, потому что люди не могут
жить без труда; они знают, что должны трудиться, чтобы заработать деньги, иначе их
уволят. В Японии мы идем на риск, обещая людям постоянную занятость, и затем должны
постоянно их стимулировать. Все же я считаю большой ошибкой мнение о том, что
деньги – это единственный способ вознаграждения людей за труд. Людям нужны деньги,
но они хотят получить удовольствие от своей работы и гордиться ею».
Вопросы к ситуации:
1. Что вы думаете об этих высказываниях?
2. Сколь широка сфера применения таких подходов к мотивации персонала?
Ситуация 2. 3
Премия
По итогам работы за год предприятие выделило для материального
стимулирования бригады наладчиков 100 тыс. руб. В бригаде 5 человек, бригадир
распределил средства поровну (по 20 тыс. руб. на каждого), чем вызвал большое
недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Далее представлена
характеристика членов бригады.
1) Самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, музыкой. В
отношении карьеры не определился. Профессию выбрал случайно. Полученную работу
старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.
2) Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая династия). Семья,
маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели.
Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое
желание учиться, повышать квалификацию. Его цель – стать вице-президентом,
управляющим корпорацией, а в ближайшей перспективе – бригадиром.
3) Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабильно хорошо,
оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере.
Преимущество отдает материальным стимулам, так как оплачивает учебу детей и частное
лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на
даче, увлекается садоводством.
4) Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой не доволен, должность
бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в
общественной жизни предприятия, работе клубов, движений, комитетов, активно
самоутверждается. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние.
Разведен, не испытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим
желанием повышает квалификацию на курсах. Увлекается туризмом.
5) Пожилой работник (3 года до пенсии). Большой профессиональный опыт,
знания,
навыки,
неснижающаяся
физическая
активность.
Незаменим
при
консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не всегда может справиться с
их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника – спокойно
доработать до пенсии. Показатели работы средние. Является наставником самого
молодого работника. Увлекается историей, мемуарами.
Вопросы к ситуации:
1. Определите потребности каждого работника.
2. Какие мотивационные требования нарушены?
3. Что следует предпринять, чтобы разрешить создавшуюся конфликтную
ситуацию?
4. Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии?
Ситуация 2. 4
Стимулирующее мероприятие
Руководителю торговой фирмы потребовалось провести специальное
мероприятие, чтобы стимулировать продажу товаров. Лучшему продавцу выделялась
премия в виде бесплатной поездки на Бермуды вместе с супругой (или супругом), где они
смогли бы поиграть в гольф на лучших площадках мира. Прошло почти 3 месяца, а
увеличения объема продаж почему-то не наблюдалось. Руководитель объяснял это себе
тем, что продавцы «не тянут». Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот
развил у продавцов умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирующую
побудительные мотивы. Цель – «дать толчок» продажам.
Приглашенный специалист отправился в торговые отделы и базы фирмы и увидел
на стоянках автомобили с подставками для ружей. Всюду в подсобках находились
охотничьи и рыболовные принадлежности. По всем имеющимся признакам было видно,
что тут работают люди, увлекающиеся охотой и рыбалкой. И ни один человек из всей
команды продавцов не интересовался гольфом.
Продавцы посчитали, что предлагаемое вознаграждение не соответствует
требуемым усилиям. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Нетрудно было
догадаться, кто именно в этой фирме увлекается игрой в гольф.
Никаких занятий продавцам не потребовалось, они превосходно умели торговать.
На следующий день было объявлено, что премией за увеличение объема продаж будет
недельный отдых в охотничьих угодьях за счет фирмы. Количество проданных товаров
сразу же резко увеличилось.
Вопросы к ситуации:
1. Какие мотивационные требования были нарушены в данной ситуации?
2. Как должен был поступить руководитель перед проведением стимулирующего
мероприятия?
3. С помощью каких методов можно собирать информацию о потребностях
работников организации?
Ситуация 2. 5
Производительность и сокращение штатов
На крупной текстильной фирме дела шли успешно до тех пор, пока конкуренты
не стали вытеснять с рынка эту некогда процветающую компанию. У нее поубавилось
заказов даже от постоянных клиентов, появились перебои с поступлением наличных
денег, а когда возникают подобные затруднения, обычная мера – сокращение штатов. На
совещании совета директоров было принято решение: отгрузить недопоставленный товар,
а затем произвести увольнения.
Однако эта информация стала известна работникам данной организации. Через
некоторое время по «непонятным» причинам машины перестали работать, красители –
красить, темп работы крайне снизился, появилось много больных и просто не являвшихся
на работу. Производительность труда резко упала. Администрации пришлось обратиться к
консультанту.
Консультант задал только один вопрос: «Вы заменили оборудование или
изменили технологический процесс?» Имелось ввиду, что такие перемены требуют от
рабочих усвоения новых навыков. «Нет», - ответили ему. «В таком случае, - заметил
консультант, - дело не в квалификации рабочих. Их нечему обучать».
И консультант начал искать причину, вызвавшую «поломку» механизма. Он
побеседовал с текстильщиками дружески, с глазу на глаз, расспрашивая, что же на самом
деле у них происходит. И один из рабочих проговорился: «Понимаете, мы знаем, что как
только отправим оставшиеся заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю,
чтобы этих заказов нам на подольше хватило. Играем в игру: «Никаких отгрузок,
отгружать нечего»».
Вернувшись в директорат, консультант выяснил, что увольнение, тщательно
скрываемое от работников, должно стать временной мерой. Появившаяся на текстильном
рынке ниша позволит привлечь новых инвесторов и вернуть уволенных рабочих.
«Но почему не сказать рабочим правду, - удивился консультант. – Объясните, что
их производственный план на этой фазе – фазе упадка – берется вами на заметку и что
первыми к своим рабочим местам вернуться те, кто покажет сейчас лучшие результаты».
Дирекция последовала совету консультанта. Словно по волшебству машины
стали работать, красители – красить. Несмотря на грядущие увольнения,
производительность рекордно возросла.
Вопросы к ситуации:
1. Каковы основные причины сложившейся в организации кризисной ситуации?
2. Каким образом должна была администрация поступить, чтобы избежать
подобной ситуации?
3. Какие мотивационные требования были нарушены и какие потребности не
были учтены администрацией предприятия?
Ситуация 2. 6
Карьера Игоря Швецова
Представительство американской фирмы «Jersi» в Москве решило провести
организационную перестройку и выделить отдел персональных компьютеров в особую
группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока
неофициальное (перевод в новый офис должно еще одобрить руководство московского
представительства), о работе в компьютерном центре было сделано Игорю Шевцову,
одному из лучших работников отдела администрирования. Игорь очень обрадовался,
получив подобное предложение, поскольку такого рода продвижение по службе
предполагало не только повышение зарплаты, но и новый уровень ответственности,
общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможностями.
Он был уверен в своих силах, и его поддерживало доверие к нему со стороны работников
отдела персональных компьютеров, которые выдвинули
его кандидатуру на эту
должность. Переход Игоря на новую работу был малоприятным событием для начальника
отдела администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на
подготовку нового сотрудника требовалось время. Однако чисто по-человечески Сергей
был рад за своего сотрудника, видя, что его творческий потенциал намного превышает
выполняемую им работу, поэтому он решил одобрить этот переход.
Неожиданно руководство московского представительства отказало Игорю в
переводе, пытаясь вставить «палку в колеса» новому структурному образованию, так как
увидело в нем возможного конкурента. Начальнику отдела администрирования было
предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. Поскольку отдел
был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была
заведомо надуманной, а не продиктованной необходимостью. В новые обязанности Игоря
на должности менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных ситуаций,
возникавших при выполнении контрактов. Такое повышение вызвало негативную
реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись, и весьма
успешно, простые администраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от
сознания ненужности своей работы; он не видел перспектив, его энтузиазм угас. Через 4
месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и с большим
кругом полномочий.
Вопросы к ситуации:
1. Каков перечень основных потребностей Игоря Шевцова?
2. Какие ошибки были допущены администрацией предприятия, в результате
чего она потеряла перспективного и производительного работника?
3. Что можно было бы предпринять в данной ситуации?
ТЕМА 8: «НОВОВВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ»
Ситуация 3. 1
Компьютеризация отдела кадров
Новые современные компьютеры в отдел кадров банка доставили давно. Однако
начальник отдела, ссылаясь на высокую загрузку работников и очень важные
оперативные дела, не обеспечил их использование в соответствии с общей программой
компьютеризации банка. В личной беседе с одним из заместителей управляющего банка
начальник отдела кадров отметил, что в течение 15 лет он вел книгу, которая вмещала
весь персонал банка, и его информация всегда была точной и надежной, а некоторые
карандашные отметки в этой книге ценились руководством на вес золота.
При решении ситуации, следует иметь ввиду следующую информацию. В отделе
кадров работают восемь человек. Начальнику отдела кадров 62 года, он вдовец, в
различных организациях вместе с управляющим банком проработал 19 лет. Основная
часть сотрудников отдела – женщины в возрасте от 43 до 52 лет, имеющие большой стаж
работы в банке. Весь персонал закончил курсы по подготовке пользователей для работы
на компьютерах. Свое отношение к внедрению новых технических средств работники
явно не высказывают. В отделе работает один молодой специалист, дипломированный
психолог, который очень интересуется новыми программами.
Вопросы к ситуации:
1. Какие трудности возникнут при внедрении нововведения?
2. Существует ли вероятность того, что внедрение современных технических
средств будет отложено на неопределенный срок?
3. Какие и чьи действия будут эффективны в этой ситуации и позволят
достичь поставленных задач?
Ситуация 3. 2
Изменение системы оплаты труда
Руководство коммерческого банка в связи с рядом объективных и необъективных
причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму оплаты труда
работников фондового управления: если раньше его сотрудники получали оклад в размере
500 долл. плюс 10 % от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад
ликвидировался, а «сдельщина» увеличивалась до 40 % от комиссии за операцию. В связи
с этим новшеством большинство ведущих специалистов (без которых работа фондового
управления будет парализована сразу, а всего банка – со временем, так как это управление
является ведущим в данном банке и самым рентабельным) подали заявление об уходе.
Опрос, проведенный менеджером по управлению персоналом, выявил следующие
причины такого поступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при
неблагоприятной ситуации на рынке,
восприятие поступка руководства как
незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих работников.
По рекомендации менеджера руководство предложило провести сначала
эксперимент по внедрению новой формы оплаты на заинтересованных работниках.
Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления:
остальные предпочли уволиться.
Вопросы к ситуации:
1. Проанализируйте данную ситуацию с позиции менеджера по управлению
персоналом.
2. Какие мотивационные требования были нарушены в данном случае?
3. Как можно было предупредить появление данной конфликтной ситуации в
организации?
ТЕМА 9: «ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО»
Ситуация 4. 1
Анализ карьеры
Карьера банкира
Макар Петров родился в Москве. В 23 года он закончил политехнический
институт и стал инженером-металлургом, отработал в научно-исследовательском
институте 8 лет, опубликовал 17 научных статей. В 31 год он стал учредителем Центра
научно-технического творчества молодежи «Акон», а в 34 года создал банк. В 37 лет
Макар Петров являлся владельцем и управляющим одного из самых крупных банков
страны.
Карьера ученого
Вера Васильевна Морозова после окончания института, в 25 лет, приступила к
работе на химическом заводе «Силикон». В 37 лет она защитила кандидатскую
диссертацию, а в 39 – докторскую. В 45 лет стала главным инженером завода «Силикон».
С 50-летнего возраста по достижении 72 лет Вера Васильевна работала директором
научно-исследовательского химического института. В течение последующих 8 лет она
занималась коммерческой деятельностью. А в 80 лет возглавила монастырь. По мнению
Веры Васильевны, ее новая работа – крупномасштабный коммерческий проект. Свою
деятельность на новом посту она начала с аудиторской проверки.
Вопросы к ситуации:
1. Проанализируйте представленные карьеры.
2.
Какие внешние обстоятельства способствовали данным карьерам?
Определите роль удачи, везения в управленческом пути двух лидеров.
3. Какие личностные характеристики обусловили карьеру в каждом случае?
Укажите общие черты и различия двух лидеров.
Ситуация 4. 2
Центр власти в «Автострахе»
Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще
задолго до известных октябрьских событий 1993 года.
Предчувствуя близкое
банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с
собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время
на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном
принятии решений жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из
культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения
объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе Сергей,
как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо
этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким
образом это заняло более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти,
то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе
бумаги.
Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания
финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха
агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 году он
перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника
управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим
свои идеи иногда очень жестким образом.
Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался
«затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на
создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками
прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую должность. Он
пытался влиять на других через «данную им богом власть» и методом «кнута и пряника».
Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме
свою команду.
Сергей считал свой «путанный» стиль работы смесью «управления по целям» и
«принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен
определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую
организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть
«делиться» с подчиненными и взаимное доверие становиться залогом хорошей работы. К
этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного
управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией
«Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для
Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно
сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.
Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то,
что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При
этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за
самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение
в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно
слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы,
подбадривал и говорил им о том, что сам думает.
Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию,
целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили
следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее)
предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители
групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками
занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и
контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на
автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать»
свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период
и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на
себя обязательства по утвержденному годовому плану.
Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились
с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих
занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно
давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли
работу на высшем уровне и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и
вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют
успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все
равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».
Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в
последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления
реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял
настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал
свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь
процесс казался путанным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать,
когда люди сами увидят «свет в туннеле».
Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он
предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не
решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд
за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство
фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть
вовлеченными в дела фирмы.
Вопросы к ситуации:
1. Какой уровень зависимости служил основой научения поведению членов
«команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости?
Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.
2. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме?
Дайте
обоснованное
и
фактологическое
подтверждение
своим
утверждениям.
3. Какие личностные источники власти позволили Сергею создать
корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой
трансформации.
4. Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защищая» свои
предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при
определенных обстоятельствах подрывом своей власти?
5. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении
своих целей.
6. Какие элементы лидерства содержит «путанный» управленческий стиль
Сергея?
7. Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком
специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие
более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная,
фармацевтическая, производства одежды и т.п.) быть открытыми для
эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?
Ситуация 4. 3
Тымковская игрушка
Зинаида Тереньтева припарковала свою «Газель» около гостиницы
«Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был
заполнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на ее фабрике. Она рассчитывала
получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был
состояться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв
иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина сувениров Зинаида вдруг
вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют.
Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в
виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских
народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом
женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города
Вятка. Свистульки – конь, всадник, птица – восходят к древним магическим ритуальным
изображениям и связаны с природными календарными праздниками. Позднее фигурки,
потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной игрушкой,
производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время
сначала этим занималась артель «Глиняная игрушка», а затем с 1948 г. – Государственная
художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.
Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних
нескольких лет на челночных операциях на «великом пути из варяг в греки». Иван был
уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая
судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти
решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных
организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране
рынка он немедленно бросился в рискованный «челночный» бизнес, где и встретил свою
будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там
экономический факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на
работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный
бизнес, благо цены на приватизационных аукционах были тогда еще доступны и
немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство,
пусть даже на уровне художественных промыслов.
Первое, что они обнаружили, это была низкая производительность труда на
приобретенной им фабрике (ниже, чем они ожидали). Они наняли вновь прибывших в
регион работников, чтобы изменить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и
ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и
тщательно разъяснял работникам значение системы и старался через ее обсуждение снять
все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших
работников ранее никогда не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали
никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в
зависимости от проработанного времени. Несмотря на то, что Терентьевы были уверены,
что поштучная оплата позволит им поднять производительность труда, им пришлось
согласиться на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для
изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере,
то и оплата производилась по одной и той же норме.
Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отношение к работе
меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не
вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого
региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии
наступления плохой погоды с холодом и дождями.
Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и
продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел
совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой
продукции. Так как продажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезоннотуристический характер – особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы
и летних отпусков, - Иван подумал, что работники в другое время могли бы делать еще
какую-нибудь продукцию, например, декоративную посуду и украшения для кухонь в
стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить производительность, и общую
прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать
только игрушки. Иван решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его
жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вместе с тем
Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников
приобрести новые навыки и умения для производства новой продукции.
Несколько ссор среди работников уже имели место в их коллективе. Обычно они
возникали между сторожилами данной местности и людьми, попавшими туда из других
мест в результате деградации и распада великой империи. Ссоры не были серьезными и
длительными, но они способствовали развитию напряженной обстановки в коллективе.
Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась
на Дарью Конюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван
Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, так как они
говорили на каком-то местном «сленге», который ей не был известен. В это время Иван
вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени
вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том,
как надо поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не
успела познать тонкости местного диалекта.
Эти мелкие ссоры между работниками могли стать причиной того, что усилия
Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не
привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у
своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для
мелких предпринимателей. На занятиях преподаватели уделяли много внимания
формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое
время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, понятых
и усвоенных в ходе занятий семинара. Так она начала создавать из числа работников
«команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса.
После разъяснения рабочим сущности групповой работы Иван попросил «команды»
обсудить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях
увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Анне
Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды»
доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше
кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали
в «командах», Иван обнаружил, что они даже не встречались, а следовательно, не
обсуждали оставленную им проблему.
Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответственного, или
лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды» встретиться в
неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники
пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд»
проблемы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили временно
отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной
поддержки и получить помощь своих подчиненных в том, чтобы для всех них дело было
более успешным.
Вопросы к ситуации:
1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского
подхода в управлении своим коллективом?
2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то
какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то,
что они хотели?
3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам
управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля
руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои
рекомендации.
Ситуация 4. 4
Новое руководство АО «Любятово»
Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую
продукцию. Акционировавшись, он превратился в АО «Любятово» и в самом начале
чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций
купил чековый инвестиционный фонд «Альфа-Капитал». Новым владельцам предприятие
понравилось: было оно недавно построенным, с современным импортным
оборудованием.
Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись
с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру –
местному предприятию «Псковмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К
сожалению, денег к тому времени уже не было, и «Псковмаш» продал эти акции западной
фирме, проявлявшей большой интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой
беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот
момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях и во всех видах, а после
обеда на комбинате уже не с кем было разговаривать – все пьяные. Именно поэтому
работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината.
Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить
проблему с руководством.
Итак, к декабрю 1993 г. у «Альфы» было уже 55 % акций комбината, и Фонд
внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-летний Анатолий Молинский,
работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли
заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.
Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним морозным утром
принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гуляние по
случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и особенно за
руководством комбината подтвердили
каждодневную готовность к яркому и
праздничному времяпрепровождению.
Финансово-хозяйственная деятельность АО «Любятово» являла собой
достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность – 1 млрд. руб., кредит в
местном банке для выплаты заработной платы – 500 млн. руб., задолженность
поставщикам – около 100 млн. руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье
администрация не ориентировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5
раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием»
необходимостью поддерживать связи с постоянными поставщиками.
Хронически не хватало оборотных средств, был непорядок в бухгалтерской
документации, а администрация распыляла свои силы, учреждая многочисленные АО и
ТОО. Естественно, администрация приводила убедительнейшие доводы, доказывая, что
именно такой стиль работы является единственно верным.
Господин Молинский начал свою деятельность на комбинате с аудиторской
проверки, что оказалось чрезвычайно удачным ходом: результаты проверки не только
прояснили положение дел, но впоследствии помогли успешному решению кадровой
проблемы. Дело в том, что были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция
комбината была достаточно дефицитной, и распорядиться ею можно было весьма
«рационально». Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная
продукция, и покупка сырья по завышенной цене, и продажа готовой продукции по
заниженной цене. Последовали оргвыводы. Управленческий персонал был сокращен на
10 %. «Старые» кадры после ознакомления с результатами проверки беззвучно
увольнялись. Самое интересное то, что на смену им приходили еще более «старые»
кадры, в свое время ушедшие с предприятия после того, как не поладили с прежним
руководством.
В первый квартал заработная плата не поднималась. Именно это ставилось в вину
г-ну Молинскому, так как работники привыкли, что заработная плата на их предприятии
– одна из самых высоких в городе. Однако благодаря этому был погашен банковский
кредит. Новое руководство быстро нашло некоторые неординарные ходы. Удалось,
например, заметно снизить себестоимость продукции за счет того, что мука закупалась в
количестве, заведомо превышающем потребность производства, но со значительной
скидкой, а излишки ее реализовывались в области еще и с прибылью.
К осени 1994 г. дела комбината пошли так хорошо, что появилась возможность
рекламировать свою продукцию не только в печати, но даже на телевидении. Некоторый
эффект рекламная компания дала, но явно недостаточный: у руководства комбината не
хватило то ли настойчивости, то ли денег на продолжительную рекламную кампанию.
Главное изменение, как считает г-н Молинский, произошло в психологии людей.
Привыкнув к виду непьющего руководителя, который не мечется, учреждая другие АО и
ТОО, и не ворует, обновленный коллектив тоже разумно ограничил свои потребности.
Тем более что заработная плата увеличивается, выплачивается регулярно, а в столовой
прекрасные (щедро дотируемые) обеды. Кроме того, в городе традиционно плохо с
транспортом, а работников комбината на работу и с работы возят на автобусе.
Вопросы к ситуации:
1. Какие черты личности г-на Молинского помогли ему наладить работу на
предприятии? Какими чертами должен обладать эффективный
руководитель?
2. Как можно охарактеризовать коллектив предприятия до и после прихода
нового руководителя? Назовите критерии эффективного коллектива.
3. Какой стиль руководства применил г-н Молинский после своего прихода на
предприятие? Какой стиль руководства, по вашему мнению, был бы наиболее
приемлемым?
4. Какие специальные знания могут помочь г-ну Молинскому руководить
предприятием более эффективно?
Ситуация 4. 5
Кадровые вопросы в магазинах OLS
Сеть магазинов «Original Levi`s Store» (OLS) существует в Москве уже более 3
лет. Ассортимент магазинов составляет продукцию всемирно известной фирмы «Levi
Strauss». За указанное время фирма «Сантан», которая является владельцем этой сети
магазинов, добилась достаточно устойчивого положения на рынке и решила увеличить
количество торговых точек. Было запланировано открытие двух новых магазинов. В связи
с этим был произведен расширенный набор персонала на должности продавцовконсультантов.
Отбор проходил в два этапа, отсев составил около 90 %. Однако, несмотря на
такой строгий контроль, всегда существует возможность появления в коллективе фирмы
человека случайного, либо не подходящего для работы в сфере обслуживания, либо не
разделяющего основных принципов внутрифирменного общения. Задача по выявлению
таких людей ложиться на плечи непосредственного руководителя, т.е. управляющего
магазином. Именно он должен определить, удовлетворяет ли данный работник
производственным и корпоративным требованиям. Причем чем скорее он это сделает, тем
лучше, так как фирме не придется затрачивать средства на обучение и вовлечение в
коллектив нового работника.
Прошедшие отбор кандидаты распределялись непосредственно по магазинам.
Еженедельно в OLS направлялись группы новичков в количестве 2 – 3 человек. Они
получали первоначальное представление об ассортименте, правилах торговли и
поведения в коллективе, а затем поступали непосредственно в распоряжение старшего по
смене и начинали постепенно включаться в процесс обслуживания клиентов. За
деятельностью вновь прибывших велось тщательное наблюдение, в ходе которого
выявлялось, соответствуют ли они требованиям, предъявляемым фирмой к своим
сотрудникам. В результате принималось решение о дальнейшей судьбе кандидата.
В составе одной из групп в магазин поступила Светлана Петровская. С самого
начала эта кандидатура вызвала у управляющего OLS Сергея Королева некоторые чисто
интуитивные сомнения. Сергей работал управляющим около 2 лет, до этого прошел
традиционный для OLS путь от продавца-консультанта до старшего по смене, поэтому
ему была хорошо известна специфика работы своих подчиненных и он практически с
первой минуты знакомства мог определить, подходит ли данный человек фирме или нет.
Тем не менее, несмотря на первое впечатление, он решил присмотреться к Петровской. К
тому же его интересовало мнение коллектива OLS о новой сотруднице, а для того, чтобы
оно сформировалось, нужно определенное время. Сергей не создавал барьеров при
общении с подчиненными и всячески поощрял инициативу. Мнение сотрудников о новом
работнике было для него очень важно. За заботами об объеме продаж он никогда не
забывал о своем персонале.
Итак, новая сотрудница начала свою деятельность в качестве продавцаконсультанта. Она показала себя способной к обучению, адекватно воспринимала
необходимую информацию, выполняла приказы руководства и в целом неплохо себя
зарекомендовала. Однако положение вскоре изменилось. По прошествии нескольких дней
выяснились некоторые странности в поведении Светланы. Девушка страдала излишней
обидчивостью, отсутствием чувства юмора в обычном понимании и, вместе с тем,
обладала способностью шутить так, что ее шутки были больше похожи на упреки. К тому
же ее внешний вид оставлял желать лучшего: она не отличалась опрятностью и
аккуратностью. При работе с клиентами она выглядела так, словно ждала, что ее вот-вот
кто-нибудь ударит. Вместе с тем она стремилась всячески им услужить, видимо, ради
того, чтобы избежать возможных упреков. Однако ее жалостливый вид вызывал у
некоторых клиентов отнюдь не желание ее поддержать, а совсем наоборот – поиздеваться
и пошутить над ней. Самое главное состояло в том, что она этого даже не понимала.
Таким образом, ее появление в торговом зале отнюдь не помогало формированию у
покупателей правильного мнения о фирме.
Отношения с коллективом у Светланы тоже не сложились, хотя все сотрудники
OLS были с ней доброжелательны и терпимы к ее странностям. Коллектив состоял в
основном из молодежи, отличался энтузиазмом, сплоченностью и совместимостью.
Последнее было особенно важно, некоторые сотрудники были даже уволены во время
прохождения испытательного срока по причине несовместимости с коллективом.
Светлана никогда не принимала участия в дружеских вечеринках, хотя объективных
причин для отказа у нее не было. К тому же если с клиентами она была вежлива, то с
коллегами – наоборот. Однако, несмотря на все перечисленные странности, Сергей пока
не принимал решения относительно Петровской, хотя прошло почти 3 недели. Ему
казалось, что стоит с ней немного поработать и все встанет на свои места. Членам
коллектива было обидно за «лицо» своей фирмы. Они ждали от управляющего
конкретного решения, а он медлил.
Вопросы к ситуации:
1. Можно ли назвать коллектив данного магазина эффективным? Можно ли
назвать эффективным его руководителя?
2. Какой стиль руководства преобладает в деятельности С. Королева?
3. Какое решение на месте Сергея вы бы приняли и почему?
4. Может ли коллектив магазина позитивно воздействовать на изменение
поведения Светланы и как должен вести себя при этом руководитель?
Ситуация 4. 6
Кризис власти в корпорации «Развитие»
Господин Савицкий – президент огромной корпорации «Развитие»,
объединяющей множество разнопрофильных фирм. В нее входят такие фирмы, как
строительная компания, две фабрики по производству товаров народного потребления
(легкая промышленность), несколько фабрик по производству пищевых продуктов, два
отеля с ресторанами, несколько магазинов и предприятий сферы услуг, а также
бензоколонок.
Господин Савицкий начинал в качестве мелкого предпринимателя. У него было
высокодоходное небольшое предприятие, прибыль от которого он вкладывал в рисковое
производство. Обладая гениальным деловым чутьем, хотя и не имея специального
образования, он практически безошибочно угадывал те области, за которыми будущее.
Его бизнес развивался очень быстро, он постоянно искал новые решения, новые
технологии, новые рынки сбыта и сферы вложений. В результате за сорок лет он стал во
главе большой корпорации, обладающей достаточной мощью и возможностями для
дальнейшего развития и инвестирования.
Нельзя сказать, что Савицкий – тот человек, который думает, что без него дело
остановится. Он не стремиться везде успевать и все контролировать, как это было, когда
он только начинал. Хотя общую стратегию корпорации разрабатывает именно он и он же
определяет сферы вложения капитала и иных ресурсов, у него имеются помощники,
которые занимаются разработкой и непосредственным внедрением его идей.
Господин Савицкий уже не молод (ему 67 лет), как и те люди, вместе с которыми
он начинал свой бизнес. Эти люди прошли с ним почти весь путь и хорошо знают все
особенности деловой политики г-на Савицкого. Вот небольшая характеристика этих
людей.
А. Нестеров – 64 года, вице-президент корпорации, имеет специальное
экономическое образование, стажировался в крупных преуспевающих компаниях за
границей. Он не только компаньон, но и близкий друг Савицкого, который прошел с ним
почти весь его путь в бизнесе, хороший помощник и толковый руководитель, но не
обладает таким деловым чутьем, какое отличает его босса.
Л. Озерова – 43 года, имеет высшее юридическое образование, член совета
директоров и главный юрист-консультант всей корпорации. Она уже довольно давно
работает в компании и почти 10 лет входит в совет директоров. Л. Озерова блестящий
знаток своего дела, не раз с ее помощью заключались выгодные и грамотные контракты.
И. Каримовский – 48 лет, начальник службы управления персоналом, также член
совета директоров. У него специальное образование и довольно обширный опыт работы.
Он всегда прекрасно справлялся со своими обязанностями в части организации работы с
людьми в крупных быстро растущих компаниях. Господин Каримовский знаком со
многими последними разработками и программами в области управления человеческими
ресурсами. Он сравнительно недавно в этой компании (в отличие от Нестерова и
Озеровой) и еще не осознал всех ее потребностей.
У г-на Савицкого есть сын Андрей. Он очень перспективный молодой человек 28
лет, который уже довольно долго работает с отцом. Он имеет высшее экономическое
образование и довольно разнообразный опыт работы. Однако его больше всего
интересует гостиничное и ресторанное хозяйство. Последние несколько лет работы он
занимается управлением двух отелей с ресторанами и всех бензоколонок, входящих в
корпорацию. К остальным же предприятиям он не проявляет особого интереса.
В последнее время г-н Савицкий чувствует себя не очень хорошо, и он решил
«сдать дела» в течение следующих 2 – 3 лет и уйти из корпорации. Однако он очень
волнуется за свое детище. Он не знает, кого оставить на своем месте, потому что при
ближайшем рассмотрении выяснилось, что никто, кроме него, не знает всех особенностей
бизнеса и не обладает таким чутьем. Г-н Савицкий боится, что после его ухода все то,
чего он добивался в течение всей своей жизни, пойдет прахом.
Его бизнес довольно обширен, и у каждого отдельно взятого предприятия
имеются свои проблемы. Самая же главная проблема состоит в том, как управлять всей
сетью предприятий в совокупности. Г-н Савицкий хочет оставить после себя органично
функционирующую и прогрессирующую корпорацию.
Господин Савицкий пригласил группу экспертов провести исследование в его
корпорации на предмет возможности реорганизации структуры власти. Он стоит перед
выбором из двух альтернатив: во-первых, можно «разделить» власть и ответственность
между отдельными предприятиями, т.е. сама корпорация как таковая перестанет
существовать, вместо нее будут функционировать отдельные предприятия или их
небольшие группы, а во-вторых, можно создать строгую иерархическую систему власти в
центральном офисе, в котором те проблемы, которыми занимался сам г-н Савицкий,
будут решаться группой людей.
Проведя тщательный анализ, эксперты выяснили следующее:

в корпорации не имеется таких людей, которые смогли бы успешно заменить
Савицкого (почти на всех предприятиях имеются люди, которые смогли бы
управлять каждым конкретным предприятием, но не всей корпорацией);
 в центральной администрации не имеется ни налаженной системы
управления, ни четкой структуры власти и очень мало внимания уделяется
налаживанию и поддержанию обратной связи;
 к тому же на самих предприятиях работа с людьми ведется несистематично,
поэтому там не сформирован резерв кадров, который можно было бы
использовать в подобных ситуациях.
В связи с этим и исходя из того, что г-н Савицкий хотел бы сохранить свой
бизнес как единое целое, эксперты предложили:

создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе
(президент, несколько вице-президентов, которые в рамках всей корпорации
руководят следующими отделами: служба управления персоналом, отдел
рыночных исследований и маркетинга, аналитический отдел, отдел по связям
с общественностью и др.);
 провести исследование на всех предприятиях по вопросу поиска
прогрессивных менеджеров, способных после тщательной подготовки занять
ключевые позиции как на своем предприятии, так и в центральном офисе;
 в рамках этой программы начать подготовку упомянутых менеджеров;
 помимо всего прочего, провести реорганизацию службы управления
персоналом, так как до сих пор она работала неэффективно (судя по тому, что
в критический момент не было того резерва персонала, который можно было
бы использовать в сложившейся ситуации);
 хотя г-н Каримовский – человек знающий и образованный, ему в помощь
следует нанять квалифицированных помощников.
Ознакомившись с результатами этого исследования, г-н Савицкий начал
выполнять кое-что из предложенного. В частности, он начал реорганизацию службы
управления персоналом, но в части полной реорганизации структуры власти в
корпорации он решения не принял.
Вопросы к ситуации:
1. Охарактеризуйте проблему, возникшую в корпорации.
2. Что вы можете сказать о г-не Савицком, как о руководителе?
3. Что вы можете сказать о кризисе власти, который возник в данный момент
в корпорации?
4. Какие ошибки были допущены руководством корпорации?
5. Что бы вы предложили в части реорганизации службы управления
персоналом?
6. Как бы вы предложили поступить г-ну Савицкому в сложившейся ситуации,
какое решение вы бы приняли на его месте («отдали» бы власть на сами
предприятия, провели бы реорганизацию управления в центральном офисе
или попытались бы скомбинировать элементы обоих вариантов)?
Ситуация 4. 7
Конфликт в банке
Некий коммерческий банк – один из небольших коммерческих банков, созданных
в Москве за последние годы. Банк начал свои операции немногим более полутора лет
назад. Весь штат банка состоял из 15 человек, не считая 6 человек охраны. Банк занимал
помещение из 5 комнат: операционный зал, бухгалтерия, секретариат, кабинет
управляющего и касса.
Управляющий банка – Иванов Сергей Васильевич, 45 лет, ранее работал в
Научно-исследовательском центре. Стал управляющим благодаря своим глубоким
знаниям в банковском деле и обширным связям в финансовом мире. Человек
осторожный в общении с учредителями банка и несдержанный с подчиненными.
Главный бухгалтер банка – Смирнова Лидия Петровна, 40 лет. В течение 10 лет
работала главным бухгалтером, 2 года назад окончила курсы бухгалтерского учета в
коммерческом банке. Работала в этом коммерческом банке практически со дня его
основания.
В результате проверки, проведенной Государственной налоговой инспекцией,
были выявлены нарушения в ведении бухгалтерского учета и отчетности. На банк был
наложен крупный штраф.
Следует отметить, что бухгалтерский учет велся в соответствии с учетной
политикой банка, утвержденной его руководством.
За несколько месяцев до проверки Смирнова пыталась предупредить
управляющего о имеющихся нарушениях. При этом произошел следующий разговор.
«Сергей Васильевич, у нас возникла проблема. Имеются серьезные нарушения в
области бухгалтерского учета». - «А чем я могу вам помочь? Ведь это же вы – главный
бухгалтер. Для этого вас и взяли на работу». – «Видите ли, я не могу изменить учетную
политику предприятия без согласования с руководством банка». – «Но вы же видите,
сколько у меня дел! Разбирайтесь сами. Я спешу на встречу с руководителями фирмы,
которая может стать очень выгодным клиентом нашего банка».
Смирнова пыталась снова начать этот разговор, однако у Иванова и на этот раз
нашлись более важные дела. После того как на банк был наложен штраф, Иванов в грубой
и оскорбительной форме обвинил Смирнову в некомпетентности, невнимательности и
непрофессионализме. Смирнова сочла невозможным продолжать работу в подобных
условиях и подала заявление об уходе по собственному желанию.
Так как она была хорошим специалистом, да и замену ей пришлось бы искать
долго, управляющий вынужден был извиниться. Для того чтобы принести извинения,
Иванов счел неудобным вызывать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришел в
бухгалтерию, где кроме Смирновой находились еще двое бухгалтеров. Смирнова приняла
извинения управляющего, и конфликт был улажен.
Вопросы к ситуации:
1. Достаточно ли профессиональных навыков, чтобы назначить человека
начальником?
2. Как могла Смирнова привлечь внимание управляющего к своему вопросу?
3. Корректно ли поддерживать авторитет начальника за счет подчиненных?
4. Правильно ли повел себя Иванов, когда приносил извинения Смирновой?
5. Какие последствия может повлечь даже единственный случай грубого или
просто нетактичного поведения в присутствии подчиненных? Как это
отразиться на авторитете начальника?
6. Какова роль руководителя в создании благоприятного психологического
климата в коллективе?
7. Считаете ли вы справедливым следующее высказывание: «Невежливость
между равными некрасива, со стороны же начальника она есть тирания»
(Лопе де Вега)?