Методические основы оценки конкурентоспособности Э. Исматова, PhD А. Кайгородцев, д.э.н.

Методические основы оценки конкурентоспособности
Э. Исматова, PhD
А. Кайгородцев, д.э.н.
Оценка
уровня
конкурентоспособности
различных
объектов
представляет собой очень сложную работу, так как:
во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели
качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям
жизненного цикла объектов;
во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы
(по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов;
в-третьих, например, в постсоветских странах техническая,
экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на
обеспечение конкурентоспособности различных объектов. Поэтому по
конкурентоспособности данные страны значительно уступают развитым.
Для оценки конкурентоспособности сложных объектов массового
производства или дорогих и уникальных объектов следует применять
рассмотренные ранее инструменты новой экономики; экономические законы,
законы организации, научные подходы, принципы и методы.
Конкурентоспособность простых и недорогих объектов целесообразно
определять на основе экспертной оценки или пробных продаж нового товара.
Для расчета и анализа конкурентоспособности товаров, организации
(предприятия) и ее конкурентов исходные данные собираются согласно
указанным ниже группам:
1. Полезный эффект товара (интегральный показатель качества),
наименование, товара, единица полезного эффекта:
 показатели назначения;
 показатели надежности, в том числе: нормативный срок службы
(использования, хранения), коэффициенты безотказности, готовности и
сохраняемости;
 показатели экологичности;
 показатели эргономичности;
 показатели эстетичности;
 показатели технологичности;
 показатели стандартизации и унификации;
 показатели патентной чистоты и патентоспособности;
 показатели совместимости и взаимозаменяемости;
 показатели безопасности;
 номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия.
2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы товара, всего, в
том числе:
 затраты на стратегический маркетинг;
 затраты на проектирование и разработки;
 затраты на производство;
 затраты на сервис;
 затраты на эксплуатацию.
3. Качество сервиса потребителей товара:
 имидж (бренд) организации изготовителя и продавца;
 юридическая надежность организации изготовителя и продавца;
 финансовая надежность (устойчивость) организации изготовителя и
продавца;
 качество информации о товаре;
 качество упаковки товара;
 качество обслуживания покупателя торговой организацией;
 качество доставки (монтажа и установки) товара;
 качество гарантийного обслуживания потребителей товара;
 качество послегарантийного обслуживания потребителей товара;
 качество мониторинга и диагностики рыночного механизма и др.
4. Удельный вес данного товара в объеме продаж организации, доли
единицы.
5. Показатели значимости рынков, на которых предоставлен товар.
6. Параметры товарных рынков:
 показатели взаимозаменяемости товара;
 объем товарных рынков;
 число субъектов и их доли на рынках;
 барьеры входа на рынки и др.
7. Удельная цена товара.
8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества организации
по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен
единице.
В рассмотренном списке представлении примерный перечень
показателей на основании и которых можно проанализировать
конкурентоспособность поваров.
Специфические показатели оценки конкурентоспособности конкретных
объектов формулируются в каждом конкретном случае исходя из сложности,
особенностей и важности исследуемого объекта – товара, услуги.
Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на
основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значимости
рынков, на которых они были реализованы, и рентабельности организации.
Конкурентоспособность отрасли можно измерить на основе
конкурентоспособности, например, 70% лучших товаров отрасли.
Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных
показателей, определяющих качество и эффективность отдельных сторон
деятельности в прошлом, настоящем и будущем.
Исходная информация должна приводиться в сопоставимый вид по
следующим факторам:
1) времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций
должно быть приведено к одному году при помощи коэффициентов);
2) качества объекта;
3) масштаба (объема) производства объекта;
4) освоенности объекта в производстве;
5) получения информации для принятия управленческого решения;
6) условия применения (эксплуатации) объекта;
7) инфляции;
8) риска и неопределенности.
Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным 8
факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических,
организационных или экономических мероприятий, направленных на
улучшение частных показателей качества товара, его цены, качества сервиса,
сферы потребления и других факторов конкурентоспособности объектов.
В
каждом
конкретном
случае
альтернативные
варианты
управленческого решения по повышению (улучшению) частных показателей
конкурентоспособности объектов могут отличаться не по всем факторам.
Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение,
заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с
целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов.
Чем больше число правильно учтенных факторов, тем точнее расчеты.
Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных
вариантов
управленческих
решений
в
области
оценки
конкурентоспособности:
 количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
 в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее
новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся
к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
 формирование альтернативных вариантов должно осуществляться с
соблюдением условий обеспечения высокого качества и эффективности
управленческого решения (применение научных подходов и принципов,
методов
функционально-стоимостного
анализа
и
оптимизации,
структуризация проблемы, мотивация качественного решения, наличие
механизма его реализации и др.);
 для сокращения времени разработки решения, повышения его
качества и снижения затрат рекомендуется шире применять методы
классификации, кодирования и современные технические средства
информационного обеспечения процесса принятия решения.
Технология решения проблемы и оценки конкурентоспособности
объектов укрупнено сводится к организации ответа на ряд вопросов:
1) Что или почему делать (какие новые потребности потребителей
необходимо удовлетворить либо на каком качественном уровне необходимо
удовлетворить старые потребности, какую новую идею надо реализовать)?
2) Как сделать (по какой технологии)?
3) С какими затратами делать?
4) В каком количестве производить?
5) В какие сроки?
6) Где и кому делать (место, персонал)?
7) Кому поставлять, когда и по какой цене?
8) Что это дает инвестору и обществу в целом?
Укрупнено этапы оценки конкурентоспособности объекта выглядят
следующим образом:
 изучение проблемы;
 изучение нормативно-методических документов по оценке и другим
смежным вопросам;
 изучение внешней среды и внутренней структуры объекта анализа;
 изучение конъюнктуры, параметров рынка;
 сбор исходной информации для оценки конкурентоспособности
объекта;
 приведение информации в сопоставимый вид по восьми факторам
(объему, качеству, срокам и т.д.);
 разработка технологии оценки;
 анализ информации по факторам конкурентоспособности объекта;
 оценка конкурентоспособности объекта;
 разработка предложений по формированию программы повышения
конкурентоспособности объекта.
Методы оценки конкурентоспособности организации
С целью оценки конкурентоспособности компании в первую очередь
необходимо проанализировать ее состояние. Высокий уровень качества
аналитической деятельности может обеспечить системный подход.
Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и
тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых
товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.
При планировании проведения системного анализа состояния компании
и определении его этапов необходимо учитывать структуру системы
управления компанией:
1. анализ качества научной обоснованности системы управления с
точки зрения глубины и количества используемых инструментов, рычагов
новой экономики;
2. анализ составляющих выхода системы, т. е. качества стратегии
организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных
сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ);
3. анализ конкурентоспособности, устойчивости и эффективности
функционирования компании и основных конкурентов на выходе, внешних
угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов;
4. анализ формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли,
реализации в отрасли «закона конкуренции», антимонопольного
(антитрестовского) законодательства;
5. анализ факторов макросреды и инфраструктуры исследуемого
региона, которые могут оказывать позитивное и негативное влияние на
компанию;
6. анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и
слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей
подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном
обеспечении организации;
7. анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации
в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в
системе);
8. анализ системы показателей качества и ресурсоемкости товаров,
качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа
эффективности этих направлений деятельности и формирования
мероприятий по их улучшению;
9. анализ качества управления персоналом по разработке и реализации
стратегических и тактических управленческих решений;
10. анализ структуры, содержания и качества связей в системе
стратегического маркетинга, инновационного и производственного
менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных
сторон;
11. анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и
выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом;
12. анализ эффективности использования ресурсов и рентабельности
производства;
13. анализ устойчивости функционирования организации;
14. установление
стратегических
и
тактических
факторов
конкурентоспособности
товаров,
эффективности
и
устойчивости
функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии.
На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.
На сегодняшний день нет единой методики анализа и оценки состояния
конкурентоспособности компании.
В зарубежных странах применяются разнообразные методы оценки
конкурентоспособности компаний. Эти методики носят не описательный, а
конкретно-экономический, количественный характер. С нашей точки зрения,
недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности
организаций-изготовителей состоят в следующем:
1) апробированные в мировой практике подходы и методы оценки
конкурентоспособности организаций – производителей не отражают
применения и воздействия на них научных подходов к управлению
(менеджменту),
прежде
всего
системного,
комплексного,
воспроизводственного, нормативного и др.
Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разрабатывается
не для всех однородных предприятий, а для одного или двух. Кроме того
используемые подходы разрабатываются для каждого направления отдельно,
в итоге результаты анализа являются разрозненными, не дают комплексного
и системного представления об уровне конкурентоспособности предприятия;
2) развитым странам по сравнению с постсоветскими значительно
легче, так как:
 они легко могут использовать научно – производственный и
ресурсный потенциал других стран;
 могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть
монополистами в данной сфере;
 у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего
законодательная основа, инфраструктура), которые «автоматически выбросят
за борт» некачественные товары (в США ежегодно закрывается около 25%
малых фирм);
 развиты системы стратегического маркетинга и менеджмента;
3) считаем с методической точки зрения неправомерным определять
обобщающий показатель конкурентоспособности организации умножением
индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели
тесно коррелируют друг с другом.
Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема
продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо
пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации
(при условии добросовестной ее оценки).
Конкурентоспособность организации (Корг) можно определять в статике
и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и
рынков, на которых они реализуются:
(1.7)
Корг = l
где αj – удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за
анализируемый период (определяется долями единицы i = 1,2,..., n);
βj – показатель значимости рынка, на котором представлен товар
организации. Для развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада)
значимость рынка специалистами рекомендуется принимать равной 1,0, для
остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5;
Kij — конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.
Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется
по формуле:
αj
=
Vi/V,
(1.8)
где Vi – объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн.
денежных единиц;
V — общий объем продаж организации за тот же период, млн. денежных
единиц.
Рассмотрим пример оценки конкурентоспособности организации по
исходным данным, приведенным в таблице 1.8.
В примере для упрощения принято, что каждый товар представлен
только на одном рынке. На практике такая ситуация встречается редко,
особенно с товаром А: такие товары обычно присутствуют на разных рынках.
По формуле (1.8) сделаем расчет конкурентоспособности организации:
Корг=0,056х1,0x0,95+0,194x0,7x1,05+0,676x0,5x1,10+0,074x0,5x0,97=
=0,603.
Таблица 1.8 Исходные данные для оценки конкурентоспособности
организации – производителя
Показатели
Товары организации
А
Б
1. Рынок, на котором
Развитые
Остальные
представлен товар
страны
страны
2, Показатель значимости рынка
1,0
0,7
3, Уровень
0,95
1,05
конкурентоспособности
товара на данном рынке
4. Объем продаж товара на
60
210
данном рынке, млн. ден. ед.,
5. Удельный вес товара в объеме
0,056
0,194
продаж (расчет по формуле 8.9)
В
Г
Внутренний Внутренний
рынок
рынок
0,5
0,5
1,10
0,97
730
80
0,676
0,074
Анализ структуры товарной массы и конкурентоспособности
организации позволяет сделать следующие выводы:
1) конкурентоспособность организации низкая, примерно на 40% ниже
мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке организации с такими
товарами невозможно;
2) в структуре товарной массы организации примерно 20% объема
продаж конкурентоспособных в остальных странах (кроме развитых) и 67%
— на внутреннем рынке. Если считать, что конкурентоспособный товар в
остальных странах будет конкурентоспособным на внутреннем рынке, то
87% товаров организации отвечают требованиям своих покупателей;
3) для повышения конкурентоспособности организации необходимо
снимать с производства товар Г, повышать качество и другие показатели
конкурентоспособности остальных товаров.
Из факторов конкурентоспособности наиболее приоритетным является
качество.
ЛИТЕРАТУРА
1. Александрович Я.М. Методологические подходы к определению уровня
конкурентоспособности продукции// Экономический бюллетень, - №7.-2006.
2. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности
организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом, - №4. – 2005.
3. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной
конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий. //
Маркетинг в России и за рубежом, - № 4(24), - 2004
4. Лифиц И.М. Теория и практика конкурентоспособности товара и услуг. –
М.: Юрайт-М, 2001
5. Максимов
И.
Оценка
конкурентоспособности
промышленного
предприятия. //Маркетинг, - № 3.- 2007
6. Фомин В.Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация. - М.:,
«ЭКМОС», 2000
7. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации.
Учебное пособие / Р.А. Фат-хутдинов. - М.: Изд-во «Экомо», 2004.– 544 с.
8. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр
экономики и маркетинга, 1996.
9. Роман М.И. Научные основы управления конкурентоспособностью. Учеб.метод. пособие. Владимир, 2001.