Расчет численности служащих предприятия

УДК 331.1
Расчет численности служащих предприятия
Информация об авторах
Иванов Юрий Васильевич. Профессор Международного университета природы,
общества и человека «Дубна». Д.э.н. E-mail: uri-iwanow@yandex.ru
Аннотация
Данная статья является третьей в серии из 6 публикаций на тему организации и
оценки труда работников промышленных предприятий в России. В ней дается анализ
методов и способов расчета численности служащих (административно-управленческих
сотрудников) на промышленных предприятиях в России.
Ключевые слова
Руководители; специалисты; служащие; штатное расписание; организационная
структура.
В настоящее время отсутствуют простые и надежные способы определения
численности служащих (в современных методических материалах используется термин
РСС – руководители, специалисты, служащие). В советское время основным методом
расчета численности этих категорий работников был их расчет по трудовым нормативам.
При этом использовались два вида нормативных материалов:
1. Типовые отраслевые организационные структуры.
2. Нормативы численности руководителей и специалистов по функциям управления.
Переход
к
рыночным
условиям
заставил
предприятия
изменить
свою
организационную структуру, особенно сильно структуру управления. Появились новые
функции управления, связанные с рынком: управление финансами, маркетинг, управление
персоналом, обеспечение безопасности. Часть функций управления перешла от
вышестоящих органов управления – отраслевых министерств непосредственно к
предприятиям. Это такие функции как стратегическое и среднесрочное планирование,
снабжение и сбыт продукции, труд и зарплата, подбор руководящих кадров.
Кроме того, за последние 15 -20 лет структура кадров на российских предприятиях
изменилась не в лучшую сторону. Значительно увеличился удельный вес руководителей,
уменьшился удельный вес рабочих. Подобное изменение структуры персонала
наблюдается на многих предприятиях: по мере уменьшения объема заказов наиболее
быстро уменьшается численность рабочих, в меньшей степени – специалистов, а
численность руководителей нередко возрастает. Эта картина имеет объективную
составляющую, но все-таки основная причина увеличения численности руководителей на
предприятиях – то, что специалисты, нанимающиеся на работу, часто претендуют на
должности руководителей. В этом случае они получают более высокий оклад, а также
более приятную и значимую запись в трудовой книжке.
Поскольку штатные расписания теперь разрабатываются на предприятиях, чтобы
привлечь нужных работников, руководители и кадровые службы обычно идут им
навстречу. Нередко подобная кадровая политика приводит к абсурдным решениям, когда
в отделе работает один его начальник, имеющий одного подчиненного, или вообще не
имеющий подчиненных. Другим популярным вариантом является отдел, в котором
работают одни начальники.
В результате изменения условий хозяйствования нормативные материалы (в
первую очередь нормативы численности служащих по функциям управления) для расчета
численности РСС устарели, и пользоваться ими сегодня практически нельзя. На первый
план выходят другие методы. В настоящее время численность служащих можно
определить:
1. По организационной структуре (штатному расписанию).
2. По нормативам времени.
3. По норме управляемости.
4. По фактическим затратам времени.
По организационной структуре определяется численность и профессиональный
состав руководителей. Для их определения нужно построить оптимальную структуру
управления предприятием. В настоящее время единственным научно-практическим
способом построения такой структуры является использование бизнес-процессов.
Моделирование бизнес - процессов позволяет выявить основные процессы
производства и управления предприятием, понять, как взаимосвязаны функции отдельных
сотрудников и подразделений, определить эти функции, увидеть целостную картину
документооборота компании. Главная идея создания так называемых моделей "AS-IS"
(как есть) и "AS-TO-BE" (как должно быть) в том, чтобы понять, что делает (будет делать)
рассматриваемое предприятие и как оно функционирует (будет функционировать) для
достижения своих целей. Как только модель бизнес-процесса "AS-IS" получена, можно с
помощью различных аналитических методов проверить, насколько процесс оптимален и
рентабелен, насколько каждая выполняемая операция оправдывает затраты и какой
приносит доход (или же она является лишь бюрократической процедурой и просто
отнимает время и деньги).
Теоретически на основе бизнес-процессов можно построить структуру управления
(как часть организационной структуры предприятия) и рассчитать численность
работников-управленцев. Нет сомнения, что в будущем проектирование бизнес-процессов
станет основным методом расчета численности управленческого персонала. Но на
сегодняшний день теоретические и методические вопросы бизнес-процессов разработаны
очень слабо. К основным нерешенным вопросам относятся:
1. Нет четкого определения и понимания сущности бизнес-процессов. Каждый
специалист и каждая консалтинговая фирма вкладывает в это понятие свое
содержание.
2. Не разработана иерархия и структура бизнес-процессов, в результате чего одни
понимают под бизнес-процессом функцию управления (например - управление
персоналом), другие – процесс разработки какого-либо документа (например - план
обучения персонала).
3. Отсутствует количественная оценка бизнес-процессов, в результате чего невозможно
установить на них нормы затрат труда, и определить необходимую численность
работников по функциям управления.
До тех пор, пока теория и практика проектирования бизнес-процессов развиты
недостаточно, организационные структуры предприятий можно строить исходя из опыта
проектировщиков и здравого смысла. Пример построения подобной структуры для одного
из предприятий приведен в конце статьи.
Для определения численности
некоторых категорий
специалистов
можно
применять нормативные документы, разработанные Управлением нормативов по труду
НИИ труда и социального страхования в 90-е, 2000-е годы. Полный их перечень на 2010
год составляет приблизительно пятьдесят нормативных материалов и типовых норм
времени. К ним относятся, например, нормативы времени на разработку конструкторской
и технологической документации, на работы по бухгалтерскому учету и финансовой
деятельности, на работы по документационному обеспечению управления и так далее.
Конечно, эти нормативные материалы закрывают только часть потребности, но
пользоваться ими можно и нужно.
Что касается норм управляемости, то в советское время они имели, как правило,
отраслевой
характер
и
сильно
зависели
от
вида
производства.
Если
взять
машиностроение, то управленческие отделы организовывались по принципу: 3 - 5 человек
– сектор, 5 – 8 человек – отдел, 2 - 4 отдела – управление. В настоящее время эти нормы
не выполняются, обычно отдел включает руководителя и двух – трех исполнителей, при
этом нередки ситуации, при которых в отделе нет никого, кроме начальника отдела.
Подобную картину сегодня можно увидеть и на малых фирмах, и на крупных
предприятиях, и в управляющих компаниях финансово-промышленных холдингов. Такие
схемы управления получили широкое распространение в промышленности. Недостатками
их являются:
1. Неоправданно увеличивается количество и удельный вес руководителей. Отдел
обычно включает руководителя и от одного до трех исполнителей. При этом
руководитель значительную часть времени занимается не своими прямыми
обязанностями – руководством, а выполняет работу своих подчиненных.
2. Ухудшается горизонтальный обмен информацией между отделами. Большая часть
информации
циркулирует
внутри
отделов, в другие отделы
передается
ее
незначительная часть. Это увеличивает время получения информации и ухудшает
управляемость предприятия.
3. Ухудшается
вертикальный
обмен
информацией
между
бюро,
отделами
и
управлениями. На предприятиях возникает большое количество уровней управления.
Информация, проходя 9 – 10 уровней управления сверху вниз (от директора до
рядового исполнителя), и снизу-вверх (от рядового исполнителя до директора)
искажается до неузнаваемости.
В конце статьи приведен пример совершенствования схемы управления одного из
предприятий
стекольной
промышленности.
В
момент
обследования
(2005
год)
предприятие находилось в стадии восстановления производства. Часть оборудования
работала, часть монтировалась. Объем выпуска продукции - 65 % к проектной мощности.
Численность персонала по штатному расписанию составляла 913 чел., из них
служащих – 134 чел.
Анализ структуры и штатного расписания аппарата управления показал, что в
структуре предусмотрено создание большого количества (четырнадцать) маленьких
отделов с составом 2-4 человека.
По результатам анализа было предложено.
1. Укрупнить отделы путем объединения родственных отделов (до девяти), уменьшив
количество руководителей и некоторых специалистов. Численность работников в
отделах составит 3-5 чел. Схема приведена в конце статьи.
2. Внести изменения в штатное расписание на ликвидацию не занятых должностей
(оставив вакансии для некоторых не занятых, но необходимых должностей).
Предложенные мероприятия приведут к сокращению 28 штатных единиц РСС (со
134 до 106 – на 20,9 %). На момент обследования большинство этих штатных единиц не
было занято конкретными людьми, поэтому вопрос увольнения «живых» людей не стоял.
В настоящее время на первый план выходят методы непосредственного изучения
затрат рабочего времени – фотографии рабочего времени (ФРВ). Они позволяют выявить
явные и скрытые потери рабочего времени, фактические функции отделов, функции и
работы сотрудников этих отделов и время на выполнение этих функций и работ.
Рассмотрим определение численности специалистов на конкретном примере. В
2006
году
было
проведено
обследование
машиностроительного
предприятия.
Предприятие находится в Подмосковье и выпускает опытные образцы оборонной
продукции. В состав предприятия входят конструкторское бюро, опытное производство и
испытательный полигон.
В настоящее время организационная структура предприятия представляет собой
конгломерат созданных в разное время подразделений и управленческих отделов и не
соответствует его сегодняшней производственной направленности. Штатная численность
работников составляет 1715 чел. В опытном производстве задействовано 949 чел. (табл.
1).
Таблица 1
Штатная численность работников предприятия
Категория персонала
Предприятие
Чел.
454
722
539
1715
Руководители
Специалисты
Рабочие
Итого
В том числе опытное
производство
Чел.
%
287
30.2
345
36.4
327
33.4
949
100.0
%
26,5
42,1
21,4
100,0
В 1998 году численность персонала составляла 2508 чел. За 1998-2006 годы в связи
с уменьшением объема заказов она уменьшилась на 793 чел., или на треть. При этом
структура кадров предприятия изменилась в худшую сторону. Численность рабочих
уменьшилась на 441 чел. (на 45 %), специалистов уменьшилась на 407 чел. (на 36 %),
численность руководителей парадоксальным образом увеличилась на 55 чел. (на 14 %).
Изменение структуры кадров показано на рис. 1.
Рисунок 1
Структура кадров предприятия за 1998 – 2006 гг.
Числе нность отде льных кате горий работников
в пе риод 1998-2006 гг.
Чел. 1200
1000
1116
800
971
600
709
400
200
530
447
392
0
1998
Руководители
2006
Специалисты
Год
Рабочие
В рамках работы был выполнен анализ затрат рабочего времени работников
управления предприятием. Основным методом исследования выбраны самофотографии
рабочего времени. Самофотографии по понятным причинам не показывают
потери,
зависящие от работника. Но они могут выявить потери, от работника не зависящие —
простои по организационным причинам и несвойственную работу. А самое главное — они
позволяют определить реальные элементы работ (операции) работника на конкретном
рабочем месте. Эта особенность самофотографий и была использована в данной работе.
Самофотографии проводили сотрудники отдела труда и зарплаты (ОТиЗ), отдела
кадров (ОК), бухгалтерии, отдела главного технолога (ОГТ), отдела оперативного
планирования (ООП), отдела экономического сопровождения НИОКР (ОЭС НИОКР) и
отдела поставок в течение 3-5 рабочих дней. Общий объем исследований составил 360
рабочих дней.
Явных потерь рабочего времени анализ не выявил. В дальнейшем результаты
самофотографий были использованы для выявления задач и функций отделов, функций и
работ работников. По результатам был проведен расчет численности работников этих
отделов. Для этого применялась оригинальная, при этом достаточно простая методика
расчета численности служащих, которая состояла в следующем.
Этап 1. Проводятся самофотографии сотрудников соответствующих подразделений
(отделов, бюро) в течение пяти дней.
Этап 2. Составляется полный перечень работ каждого сотрудника, с расчетом
времени по каждой работе. При анализе работ и объединении их в функции учитывается
разработанная ранее модель бизнес-процессов "AS-TO-BE"
Этап 3. Рассчитывается трудоемкость выполнения работ и функций сотрудниками.
Расчет производится по формуле:
∑ Тi
Ч=
i
раб
480⋅ t
где
(1)
k
Тi раб – трудоемкость i-той работы;
480
– продолжительность рабочего дня в минутах;
t
– количество дней, в которые проводилась самофотография;
k
– поправочный коэффициент (для предприятия k = 1200/1700 = 0,71, где
1200 – планируемая численность сотрудников, 1700 – реальная численность сотрудников
на настоящее время).
Проводимое на предприятии обследование охватывало всех его работников –
руководителей, специалистов, рабочих. По результатам обследования были разработаны
мероприятия, позволяющие в перспективе довести его численность до необходимой
(штатной) – 1200 чел. Поскольку численность работников управления зависит от общей
численности персонала, был принят поправочный коэффициент k.
Этап 4. Строится блок организационной структуры и для него рассчитывается
численность руководителей по нормам управляемости (количества сотрудников,
приходящихся на одного руководителя) (табл.2).
Таблица 2
Количество работников на одного руководителя
Тип организующейся
структуры
Бюро
Отдел
Управление
Руководитель
структуры
Начальник бюро
Начальник отдела
Начальник управления
Количество сотрудников,
выполняющих смежные
функции, чел.
3-4
5-8
15-20
При необходимости отдел может быть разбит на бюро, управление может включать
несколько отделов.
Результаты расчетов
численности
управленческого персонала
предприятия
позволили сделать следующие выводы:
1. Численность работников отдела труда и зарплаты (ОТиЗ), отдела кадров (ОК) и
бухгалтерии была рассчитана по описанной методике. Расчет дал достаточно точные
результаты, так как охват работников самофотографиями был достаточным, а
численность работников этих отделов пропорционально зависит от численности
персонала предприятия.
2. Численность работников отдела главного технолога (ОГТ), отдела оперативного
планирования (ООП), отдела экономического сопровождения НИОКР (ОЭС НИОКР) и
отдела поставок была рассчитана по описанной методике. Расчет дал приблизительные
результаты,
так
как,
во-первых,
охват
работников
самофотографиями
был
недостаточным (что не позволило выявить все реально выполняемые функции и
работы), во-вторых, численность работников этих отделов пропорционально зависит
от количества заказов и заключенных договоров, а не от численности персонала
предприятия. Окончательная численность работников этих отделов была уточнена
экспертным путем.
3. Численность работников отдела обучения и развития персонала (ОоиРП), отдела
корпоративного развития (ОКР) и отдела контроллинга была определена экспертным
путем. Работники ООиРП не проводили самофотографии, а ОКР и отдел контроллинга
только будут создаваться.
Пример расчета численности персонала отдела труда и зарплаты приведен в
таблице 3. При определении основных процессов и функций работников отдела были
использованы результаты проектирования бизнес-процесса «Управление персоналом».
Таблица 3
Расчет численности отдела труда и заработной платы
Процессы
Функции ОТиЗ
Нормиров Расчет норм и затрат
ание труда труда
Учет и контроль
выполнения норм
Контроль правильности
тарификации работников
Планиров Планирование
ание и
численности по
контроль
структурным
численнос подразделениям
Контроль и анализ
ти
численности работников
Планиров
ание и
контроль
ФОТ
Руководит
ель
Расчет трудоемкости
работ и работников
Взаимодействие со
структурными
подразделениями
Планирование ФОТ по
структурным
подразделениям
Контроль и анализ
величины и структуры
ФОТ
Контроль соблюдения
режимов труда и
трудового
законодательства
Взаимодействие с
органами статистики
Составление и контроль
ведомостей
Планирование,
организация и контроль
работы отдела
Среднее время
выполнения, час
Числен
Числен
ность
ность
1700
1200
чел.
чел.
186
124,00
1223
59
465
815,33
39,33
310,00
520,00
144,00
346,67
96,00
100,00
972,00
113,00
116,00
972,00
120,00
66,67
648,00
75,33
77,33
648,00
80,00
1032,00
688,00
1746,00
1164,00
68,00
45,33
85,00
111,00
56,67
74,00
0
0
116,00
77,33
Общее
время
на
выполне
ние
работ
Нормативная
численность
Расчет Штат
ная
ная
5,37
0,67
1
11,36
1,42
2
5,91
0,74
1
1
Итого
5
По результатам обработки самофотографий рабочего времени и расчетов
численности РСС были разработаны предложения:
1. Внесены изменения в штатное расписание вышеперечисленных отделов.
2. Внесены изменения во внутреннюю структуру некоторых функциональных отделов
(отдел оперативного планирования, отдел поставок).
3. Разработаны или скорректированы положения об отделах.
4. Разработаны или скорректированы должностные обязанности работников этих
отделов.
В
результате
предложенные
мероприятия
по
оптимизации
численности
управленческого персонала в вышеперечисленных отделах позволяют высвободить 52
работника и сэкономить месячный фонд оплаты труда на 478.5 тыс. руб.
В итоге разработанные мероприятия по предприятию в целом (совершенствование
организационной структуры и оптимизация численности управленческого персонала)
позволят высвободить 258 чел. в опытном производстве (15 %) и обеспечат экономию
месячного фонда оплаты труда в сумме 2456 тыс. руб. (11%). Количество подчиненных на
одного руководителя (коэффициент управляемости) увеличится с 2,8 чел. до 3,5 чел.
Результаты проведенной работы подтверждает вывод о наличии излишней
численности персонала на многих предприятиях. В первую очередь это относится к
государственным
оборонным
предприятиям.
Излишняя
численность
увеличивает
издержки предприятия на содержание работников и делает его неконкурентоспособным.
Причин здесь несколько, но чаще всего на предприятиях не умеют правильно
подсчитывать необходимую численность персонала. Поэтому руководители всех уровней
предпочитают иметь «запасных» работников на всякий случай. На исследованном
предприятии большинство руководителей искренне убеждены, что работников им даже не
хватает и необходимо не уменьшать, а увеличивать их численность.
А между тем планирование заказов, организация производства и труда на
предприятии ведутся «на глазок», а нормирование труда и вовсе отсутствует. Однако
руководство предприятий вместо налаживания организации производства предпочитает
сохранять излишнюю численность персонала как резерв для авральных работ. Этому
способствует и слабая мотивация этих руководителей на снижение затрат на персонал.
Предприятие убыточно, но затраты покрываются из государственного бюджета.
В рыночных условиях значительное число работников работает на малых
предприятиях. Несмотря на отставание в развитии малого бизнеса в России от других
стран, в условиях малого бизнеса работает 17 % персонала предприятий.
Приведем пример расчета численности служащих на малом строительноремонтном предприятии. Всего на предприятии работает 29 служащих. Это высшее
руководство, начальники участков, мастера и сотрудники отделов бухгалтерии,
управления персоналом, производственно-технического и транспортно-хозяйственного.
Главная функция предприятия – организация строительства, включающая в себя поиск
заказов, их экономический расчет, заключение договоров, снабжение необходимыми
ресурсами и организацию ремонтно-строительных работ на строительной площадке.
Часть служащих занята в обеспечении родственных предприятий материальными
ресурсами, топливом и др.
Для
эффективной
работы
предприятия
нужно
определить
оптимальную
численность служащих. Она зависит от трудоемкости выполняемых ими работ и фонда
рабочего времени сотрудника за определенный календарный период.
Для расчетов используем метод экспертных оценок трудоемкости работ,
разработанный НИИ труда Минтруд РФ.
Численность служащих определяется по формуле:
Чс = Тр / Фрв
где
(2)
Чс
- численность служащих по данной функции или работе;
Тр
- трудоемкость основной функции или работы;
Фрв
- фонд рабочего времени работника.
Трудоемкость функции предприятия включает в себя трудоемкость всех работ по
ней, выполняемых в течение определенного календарного периода (месяц, квартал, год). К
числу таких работ на данном предприятии относятся:
1. Работа по подготовке, заключению и ведению договоров.
2. Текущая оперативная плановая работа.
3. Дополнительная неплановая работа.
4. Другие виды работ.
Трудоемкость функции определяется по формуле:
Тр = ΣТд * N + То + Тн + Тдр
где
Тр
- трудоемкость функции;
Тд
- трудоемкость работ по подготовке, заключению и ведению договора;
N
- количество договоров;
(3)
То, Тн, Тдр - трудоемкость текущей оперативной плановой работы, дополнительной
неплановой работы и других видов работ.
Расчет численности персонала этого предприятия производился в 2005 году. Фонд
рабочего времени работника при 40-часовой рабочей неделе в 2005 году составил 1981
час.
Нормативы по труду (времени, численности, управляемости) устарели или
отсутствуют. Изучение фактических затрат времени требует большого количества
фотографий рабочего времени и хронометражей, что в сложившихся условиях является
трудоемким и затратным методом. В результате для расчета необходимой численности
служащих был выбран метод экспертной оценки трудоемкости работ.
Оценку трудоемкости работ каждого отдела проводили его служащие и
руководитель отдела. Ответственность за ее достоверность несли руководитель отдела и
его непосредственный начальник. Трудоемкость работ оценивалась в целом по отделу, без
разбивки по конкретным исполнителям.
Приведем пример подобной оценки по производственно-техническому отделу
(табл. 4).
Таблица 4
Трудоемкость работ в производственно-техническом отделе
Работа по подготовке, заключению и ведению договоров
№
Перечень работ
Средняя трудоемкость на
пп
договор, час.
1
Поиск заказчиков
10
2
Переговоры с заказчиками
24
3
Подготовка расчетов и смет к договорам
270
4
Оформление и подписание договоров
40
5
Контроль за выполнением работ по договорам
40
6
Подготовка финансовых документов
16
7
Подготовка актов сдачи работ
40
8
Подписание актов сдачи работ
40
9
Выставление финансовых документов
16
10 Контроль поступления средств
16
512
Итого
Текущая оперативная плановая работа
№
Перечень работ
Средняя трудоемкость за период, час.
пп
За смену За месяц
За
За год
квартал
1
Общее руководство
1
22
70
360
2
Конструкторская подготовка
5
100
300
12000
производства
3
Изучение рынка и реклама продукции
3
70
210
840
4
Технологическая подготовка
4
88
264
1060
производства
5
Общее делопроизводство и
2
44
132
528
хозяйственная деятельность
6
Материально-техническое снабжение
6
132
400
1600
7
Технико-экономическое планирование
2
44
132
528
8
Управление запасами и транспортом
1
22
70
280
9
Финансовая деятельность
1
22
66
264
10 Охрана труда и техника безопасности
4
88
264
1060
11 Разработка и ведение
1
22
66
264
организационных документов ОАО
Итого
7984
Дополнительная неплановая работа
№
Перечень работ
Средняя трудоемкость за период, час.
пп
За смену За месяц
За год
1
Разные работы
2
44
528
При этом месячная, квартальная и годовая трудоемкость не является результатом
прямого сложения трудоемкости за составляющие календарные периоды. В ряде случаев
добавляется дополнительная составляющая. Например, «общее руководство» - 70 часов за
квартал, 320 часов за год, плюс руководство составлением годового отчета и плана на
следующий год. В сумме получается 360 часов.
Далее рассчитаем годовую трудоемкость работ и необходимую для этого
численность (табл. 5).
Таблица 5
Расчет численности работников производственно-технического отдела
№ Подразде
п
ление
п
Производ
ственнотехническ
ий отдел
1
Виды работ
Трудое
мкость
догово
ра
Колич
ество
догово
ров,
2004
год
9
Колич
ество
догово
ров,
2005
год
10
1. Работа по
51
подготовке,
заключению и
ведению
договоров
2. Текущая оперативная плановая работа
3. Дополнительная неплановая работа
4. Другие виды работ
Итого
Годова Годова
я
я
трудое трудое
мкость мкость
, 2004
, 2005
4608
5120
7984
528
13120
7984
528
13632
Числе
нность
6.9
Подробные расчеты выполнены для всех отделов и служб предприятия.
Результаты расчетов представлены в таблице 6.
Таблица 6
Расчет численности работников управления ремонтно-строительного предприятия
№
пп
Подразделение
Высший персонал
Бухгалтерия
Отдел по управлению
персоналом
Производственно-технический
отдел
Производственно-технический
отдел: инженеры-сметчики
Транспортно-хозяйственный
отдел
Начальники участков и мастера
Итого
Численность Численность
плановая
расчетная
3
4
2
3
3,8
2,9
Расчетная
избыточность
(+) и нехватка
(-) персонала
0
+ 0,2
- 0,9
6
6,9
- 0,9
2
2,3
- 0,3
6
6
0
6
29
6,2
31,1
- 0,2
- 2,1
Численность высшего персонала предприятия (директор, его заместитель и
главный инженер) была взята из штатного расписания предприятия. Результаты расчетов
показывают, что на предприятии не хватает двух служащих.
В
результате
необходимая
численность
служащих
малого
предприятия,
определенная на основе экспертной оценки трудоемкости их работ, позволяет обеспечить
подготовку, заключение и ведение договоров, а также ведение текущей оперативной
работы. Также стало ясно, что излишней численности служащих на малом предприятии
нет, но ощущается нехватка работников в производственно-техническом отделе и отделе
управления персоналом.
В заключение хочется отметить, что метод экспертных оценок менее точен, чем
расчет по нормативам или фактическим затратам времени, полученным при помощи
фотографий рабочего времени. С другой стороны, он заметно менее трудоемок и
позволяет обойтись меньшим количеством расчетов, и, соответственно, времени и средств
для оплаты специалистов-консультантов. Для малых предприятий это имеет существенное
значение. Кроме того, практика показывает, что иметь приблизительную оценку лучше,
чем не иметь никакой.
На малом предприятии, на котором работают 10 – 20 человек, можно обходиться и
без нормирования труда и определения численности – все работники на виду. Но при
повременной оплате это неизбежно приводит к меньшей заинтересованности работников,
снижению темпов их работы и производительности труда. Поэтому, например, на
автосервисах и в центрах продажи и ремонта автомобилей продавцов заинтересовывают
бонусами, а ремонтникам устанавливают расценки на разные виды ремонта.
Если же на малом предприятии работают 40 – 50, а то и 100 человек, расчет
численности практически неизбежен. Возникает эффект большого коллектива, когда
некоторые работники «уходят в тень» и начинают выполнять такой минимальный объем
работы, чтобы их не уволили. Это снижает их производительность труда, а в результате и
эффективность работы предприятия.
Другим примером применения методики экспертных оценок трудоемкости работ
НИИ труда является расчет численности работников служб снабжения строительного
предприятия. Работа каждой такой службы и каждого исполнителя имеет свою
специфику. Она зависит от специализации и величины строительного предприятия,
характера выполняемых работ, количества и характеристик поставляемых материалов,
оборудования, строительной техники и т.д. В целом можно выделить два основных
варианта функционирования отдела снабжения:
1. Снабжение осуществляется преимущественно для конкретных строительных объектов.
В этом случае основным документом является смета к договорам. Нередко договора с
заказчиком и сметы составляют специалисты строительной организации – сметчики. В
ряде случаев они числятся в отделе, выполняющем весь комплекс подготовительных и
сопровождающих работ. Этот случай характерен для малых предприятий.
2. Снабжение осуществляется по планам снабжения. Привязка к конкретным объектам
минимальна. Договора и сметы составляют специальные отделы. Отдел снабжения
выполняет логистические функции – организация доставки, складирования и поставки
на строительную площадку материалов, оборудования, строительной техники и т.д.
Этот случай характерен для крупных предприятий. В перечне работ отдела снабжения
будет отсутствовать работа по подготовке, заключению и ведению договоров.
Другие варианты организации работы представляют собой различные сочетания
этих двух. Следует отметить, что основная часть работ для всех отделов снабжения
одинакова – это логистические функции. Поэтому определить численность персонала для
любого из них можно сходными методами.
Численность служащих зависит от трудоемкости выполняемых ими работ и фонда
рабочего времени работника за определенный календарный период. Самое сложное при
определении трудоемкости - разделить трудовой процесс каждого исполнителя на
составляющие работы и операции. При составлении нормативных справочников этим
занимались квалифицированные специалисты по нормированию труда. Сегодня их очень
мало, а их услуги очень дороги. Поэтому приходится обратиться к экспертному методу. В
качестве экспертов могут быть задействованы специалисты по снабжению предприятия и
руководитель отдела.
Практика применения этой методики свидетельствует о том, что рабочий процесс
разделять удобнее всего на периоды, продолжительностью от 0,5 до нескольких часов.
Результаты такого разделения заносятся в специальные бланки. Периоды, измеряемые
минутами, экспертам оценивать легче. Но периодов становится так много, что их
совокупностью очень трудно оперировать. Поэтому метод экспертной оценки дает нам не
абсолютно точный и окончательный результат, а приблизительную численность
работников снабженческих служб.
Приведем
пример
расчета
численности
персонала
службы
материально-
технического обеспечения Московского филиала малого строительного предприятия,
приведенного выше. Отдел небольшой, в его составе два человека - начальник и инженер.
В функции службы входит подготовка, заключение и ведение договоров. В качестве
расчетного периода взят календарный 2005 год. Фонд рабочего времени работника при 40часовой рабочей неделе составляет 1981 час в год. После проведения экспертной оценки
работы начальника и инженера отдела (табл. 7), рассчитывается годовая трудоемкость
работ и необходимая для их выполнения численность сотрудников отдела материальнотехнического обеспечения.
Чс = Тр : Фрв
где
(4)
Чс - численность служащих по данной функции или работе;
Тр - трудоемкость данной функции или работы;
Фрв - фонд рабочего времени работника.
Результаты расчетов (табл. 9, 10) показывают, что в отделе материально-
технического обеспечения малого предприятия не хватает одного сотрудника для
эффективного выполнения снабженческих функций.
Таблица 7
Трудоемкость работ работников отдела МТО
БЛАНК
учета трудоемкости работ специалистов
Отдел (сектор) – отдел материально-технического обеспечения
Штатный состав – начальник отдела
Трудоемкость работ
Работа по подготовке, заключению и ведению договоров:
Перечень работ
Средняя трудоемкость
на один договор, час.
Поиск поставщиков
8
Переговоры с поставщиками
6
Подготовка расчетов и смет к договорам
4
Оформление и подписание договоров
2
Контроль за выполнением работ по договорам
4
Подготовка финансовых документов
1
Подготовка актов сдачи работ
1
Подписание актов сдачи работ
0,5
Выставление финансовых документов
0,5
Контроль поступления средств
2
Итого
29
Текущая оперативная плановая работа
№
Перечень работ
Средняя трудоемкость за период, час
пп
За смену За месяц
За
За год
квартал
1
Общее (линейное) руководство
2
66
198
792
2
Изучение рынка и рекламы
1
22
66
264
продуктов
3
Материально-техническое снабжение
1
22
66
264
4
Сбытовая деятельность
2
44
132
528
5
Подготовка договоров
0,5
22
66
264
6
Контроль исполнения договоров
0,5
11
33
132
7
Претензионная работа
0,5
11
33
132
Итого
2376
Дополнительная неплановая работа
№ пп
Перечень работ
Средняя трудоемкость за период, час
За
За месяц
За
За год
смену
квартал
1
Маркетинговые услуги
0,5
11
33
132
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
БЛАНК
Учета трудоемкости работ специалистов
Отдел (сектор) – отдел материально-технического обеспечения (ОМТО)
Штатный состав – инженер ОМТО
Трудоемкость работ
Работа по подготовке, заключению и ведению договоров:
№
Перечень работ
Средняя трудоемкость
п/п
на один договор, час.
1
Поиск поставщиков
16
2
Переговоры с поставщиками
16
3
Подготовка расчетов и смет к договорам
8
4
Оформление и подписание договоров
8
5
Контроль за выполнением работ по договорам
10
6
Подготовка финансовых документов
2
7
Подготовка актов сдачи работ
1,5
8
Подписание актов сдачи работ
1,5
9
Выставление финансовых документов
0
10
Контроль поступления средств
2
Итого
65
Текущая оперативная плановая работа
№
Перечень работ
Средняя трудоемкость за период, час
пп
За смену За месяц
За
За год
квартал
1
Изучение рынка и рекламы
2,0
22
66
264
продуктов
2
Материально-техническое снабжение
2,0
22
66
264
3
Сбытовая деятельность
2,0
22
66
264
4
Подготовка договоров
0,5
22
66
264
5
Контроль исполнения договоров
0,5
11
33
132
6
Претензионная работа
0,5
11
33
132
Итого
1320
Дополнительная неплановая работа
№ пп
Перечень работ
Средняя трудоемкость за период, час
За
За месяц
За
За год
смену
квартал
1
Транспортные услуги
0,5
11
33
132
Другие виды работ
№ пп
1
Перечень работ
Экспедирование грузов
Средняя трудоемкость за период, час
За
За месяц
За
За год
смену
квартал
16
48
192
Таблица 8
Расчет численности работников отдела МТО
№ Подразде
пп ление
1
2
Отдел
МТО
Начальни
к отдела
Виды работ
1.Работа по
подготовке,
заключению и
ведению договоров
2.Текущая
оперативная плановая
работа
3.Дополнительная
неплановая работа
4.Другие виды работ
Итого
Отдел 1.Работа по
МТО подготовке,
инженер заключению и
ведению договоров
2.Текущая
оперативная плановая
работа
3.Дополнительная
неплановая работа
4.Другие виды работ
Итого
Трудое Кол-во Кол-во Годовая Годовая Числ
мкость договор договор трудоем трудоем еннос
на
ов, 2004 ов, 2005 кость, кость,
ть
договор
г.
г.
2004 г. 2005 г.
, час.
29
15
65
29
15
710,5
435
2376
2376
132
132
2244
1885
2943
975
1320
1320
132
132
192
2619
192
2619
1,5
1,3
Таблица 9
Необходимая численность отдела МТО
№
пп
1
2
Подразделение
Отдел МТО, начальник
отдела
Отдел МТО, специалист
Итого
Численность
штатная
Численность
расчетная
1
1,5
Расчетная
избыточность (+)
и нехватка (-)
персонала
- 0,5
1
2
1,3
2,9
-0,3
-0,8
Лучше в дальнейшем уточнить этот расчет при помощи самофотографий рабочего
времени. Их обработка позволяет уточнить численность персонала соответствующих
служб.
Список литературы
1. Иванов Ю. В. Учебно-методические материалы по курсу Экономика, организация и
нормирование труда. – М.: Национальный исследовательский университет МАИ.
Учебно-методический центр дистанционного обучения «Диомен», 2013.
2. Методические основы оценки эффективности труда служащих. – М.: Экономика, 1989.
3. Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебнопрактическое пособие / В. П. Пашуто. – 5 изд., стер. – М.: КНОРУС, 2009.
ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА ОАО «СТЕКЛО»
ГЕН. ДИРЕКТОР
ОТК
Коммерче
ский
директор
Отдел
снабжения
Отдел
сбыта
Склад
готовой
продукции
Техническ
ий
директор
Цеха:
Составной,
Стеклотар
ы,
термостой
кого
стекла,
керамичес
кий
Зам.техдиректора
Админист
ративный
директор
Финансов
ый
директор
Отдел кадров
Бухгалтерия
Энергомеханич
еский отдел
Отдел
обучения
РМЦ
Отдел
информатики
РЭЦ
Технический
отдел
Поликлиника
Материальный
склад
ЦЗЛ
РСУ
Цех КИПиА
Автотранспорт
ный цех
Железнодорож
ный участок
Плановоэкономиче
ский отдел
Юрист
Помощник
Секретарь