история управленческой мысли - Иркутский государственный

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
А.Я. Якобсон, Н.В. Бацюн, А.И. Перфильева
ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
Иркутск 2012
УДК 005(09)
ББК 65.01
Я 46
Рекомендовано к изданию редакционным советом ИрГУПС
Рецензенты
кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики НИ ИрГТУ А.Е. Колмаков;
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и государственного управления М.В. Вихорева
Я 46
Якобсон А.Я., Бацюн Н.В., Перфильева А.И.
История управленческой мысли : учебное пособие. – Иркутск :
ИрГУПС, 2012. – 56 с.
Пособие предназначено для студентов направлений «Менеджмент»
и «Управление персоналом». Изложена история различных школ и направлений менеджмента преимущественно ХХ века. Особое внимание уделено
отечественному опыту.
УДК 005(09)
ББК 65.01
© Якобсон А.Я., Бацюн Н.В.,
Перфильева А.И., 2012
© Иркутский государственный университет
путей сообщения, 2012
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие ................................................................................................. 4
1. Предыстория менеджмента ..................................................................... 5
2. Классическое направление американско-европейского
менеджмента ............................................................................................... 13
3. Гуманистическое направление американско-европейского
менеджмента ............................................................................................... 21
4. Позднейшие подходы американско-европейского менеджмента ....... 25
5. Японский менеджмент ........................................................................... 34
6. Советский опыт менеджмента ............................................................... 43
Библиографический список ....................................................................... 55
3
ПРЕДИСЛОВИЕ
Деятельность менеджера осуществляется во времени и в пространстве. Управляя организацией, принимая решения, разбираясь в поведении
как собственного персонала, так и контрагентов и конкурентов, необходимо не только знать, что рекомендуют в этих случаях современные методики, но понимать, почему не всё и не всегда этими методиками и рекомендациями описывается.
Знание истории обязательно для каждого грамотного человека. Знание истории своего вида деятельности обязательно для каждого специалиста. Вот почему подготовка менеджеров начинается с изучения истории
управленческой мысли.
В любом учебнике менеджмента хоть немного, но говорится о Тейлоре и Файоле, о Маслоу и Мак-Грегоре, во многих – о Богданове и Гастеве. Мы попытались создать пособие, в котором в достаточно лаконичной
форме была бы отражена вся история менеджмента – от каменного века до
наших дней, все национальные школы – американско-европейская, японская, отечественная. Освещая последнюю, мы старались придерживаться
максимальной объективности, не скатываясь ни в апологетику, ни в огульную критику.
Мы не обещаем нашим студентам лёгкого чтения. Работая с нашим
пособием, им придётся прибегать к помощи не только собственной, накопленной в средней школе и чтением книг эрудиции, но к энциклопедиям,
справочникам, интернет-материалам. Но если они это сделают, наградой
им будет умение ориентироваться в истории своей науки, сопоставлять её
с экономической и с всеобщей историей, а возможно, и делать из неё актуальные выводы.
4
1. ПРЕДЫСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Примитивный «менеджмент» глубокой древности
По распространённому мнению, менеджмент – это то же, что управление. На самом деле это отдельное понятие, более узкое. Менеджмент –
это частный случай управления, так называют управление организациями
(в том числе и домашним хозяйством) и в первую очередь работающими в
них людьми.
Менеджмент как специализированный вид деятельности, как профессия, как наука появился на рубеже XIX–XX веков – это общепринятое
положение.
Однако имеет право на существование и другое понимание.
Менеджмент организации исторически появляется, когда возникают
первые объединения людей, созданные с определённой целью. Происходит
это фактически в глубокой древности, с возникновением человеческого
общества, например при коллективной охоте на мамонта. А всюду, где появляются такие объединения, то есть организации, появляется и необходимость управлять.
Однако на протяжении многих веков менеджмент в организациях носил столь примитивный характер, что никто просто не задумывался о нём как
об особом виде деятельности. Можно сказать и иначе: менеджмент был настолько примитивен, что, собственно, не заслуживал этого названия.
Посмотрим, что представлял собой «менеджмент» при рабовладельческом строе. Более правильным представляется применить здесь использовавшийся в работах Карла Маркса термин «азиатский способ производства» – в отличие от «античного». Последний, относящийся к Древней
Греции и Древнему Риму, просуществовал около 1,5 тысяч лет, в то время
как «азиатский» (Месопотамия, Древний Египет, Китай) – не менее 3 тысячелетий. Для него характерно прежде всего государственное владение
рабами и использование их на крупномасштабных работах вроде строительства пирамид, каналов и других гигантских сооружений.
На строительстве были задействованы огромные массы «рабочих»,
которыми управляли надсмотрщики, игравшие роль своего рода «менеджеров». Но посмотрим, чем они отличались от рабочих и менеджеров в современном понимании.
Сама работа была примитивной – физически тяжёлой, но простой, не
требующей никакой квалификации, никакого творчества, никакой самоорганизации. Не было никакого смысла в коллективах типа современных бригад,
где бригадир – рабочий более высокой квалификации – организует труд других рабочих. Надсмотрщик управлял большим количеством рабов напрямую.
Рабы же были абсолютно бесправны. Никакой ценности они не представляли, потому что государство непрерывно вело войны и захватывало всё
5
новых рабов. Поэтому их можно было не жалеть. Если раб выходил из строя
из-за болезни или смерти, надсмотрщик докладывал начальнику строительства, а тот запрашивал у государства новую рабочую силу. Проблемы привлечения, отбора, подбора кадров, таким образом, не существовало.
Не существовало и проблемы мотивации. Единственным поощрением, и вместе с тем единственным стимулом для раба была возможность поесть – не досыта, но так, чтобы не упасть – и дожить до следующего дня,
Ведь плохо работающих как минимум избивали, а нередко оставляли без
еды или попросту убивали.
Правда, уже тогда возникали задачи, в чём-то сходные с современными. Например: как заставить работать надсмотрщиков – говоря современным языком, чем мотивировать «менеджеров». Эта задача вставала перед начальниками строительства, высокопоставленными чиновниками, которые, конечно, тоже должны были быть мотивированными.
Иерархия, таким образом, была несложна. Высшие начальники оказывались мотивированными уже своей близостью к государственному руководству, возможностью карьеры. Что касается надсмотрщиков, то это
были люди примитивные, грубые, малообразованные. Многое в их поведении определялось системой воспитания, которая предполагала абсолютную, фанатичную преданность государству и поставленным им начальникам (подкрепляемую религиозной верой), а с другой стороны – презрение
и жестокость по отношению к рабам. В таких людях недостатка не было.
Отсюда и задача мотивации на этих уровнях не представляла собой
чего-то сложного и не требовала каких-то особенных методов.
1.2. Ранние организации и управление ими
Однако уже в эти времена появлялись зачатки современного менеджмента – в отдельных сферах деятельности.
Первой сферой, где это проявляется, являются вооружённые силы.
Прежде всего, характер «труда» здесь очень сложен.
Действия солдат невозможно запрограммировать, так как они в огромной степени зависят от действий противника. Невозможно в бою и отдавать приказы по любому поводу каждому солдату. Очень часто солдат
вынужден сам принимать решения – в рамках своей компетенции.
Для этого солдат должен быть свободным человеком или, по крайней
мере, пользоваться гораздо большей свободой, чем рабы. Как правило, он
служит по найму – так было уже в древнейшие времена. Его действия носят во многом творческий характер.
Солдаты могли выполнять свою работу лучше или хуже. Им требовалась определённая квалификация – в то время определяемая не образованием, но личным опытом (в наши дни то и другое сочетается).
6
Поскольку боевые, да и походные условия невозможно полностью
предусмотреть заранее, солдаты нередко должны самоорганизовываться,
образуя маленькие коллективы, возможно, со своими неформальными лидерами.
«Труд» солдата не просто опасен для жизни, точно известно, что определённое количество солдат в бою погибнет (опасен для жизни труд, например, охотника, моряка, а в наше время – лётчика, пожарного, монтажника-высотника и др.; но в любой из этих профессий, в отличие от военной, смертности в принципе можно избежать). Чтобы нужная деятельность
выполнялась, солдат необходимо не только стимулировать (скажем, высоким заработком для тех, кто выживет), но и мотивировать, то есть привить
им внутреннее стремление к победе и к выполнению своего долга.
Немотивированный солдат в бою может и отсидеться в спокойном
месте, и даже обернуть оружие против своего командира – обстановка это
нередко позволяет.
В вооружённых силах есть и такое усложняющее явление, как иерархия. Уже в отдалённое время здесь существовали уровни управления (говоря современным языком, отделения, взводы, роты и т. д.). И командир на
каждом уровне не только руководит, но и (в отличие от надсмотрщика) сам
«работает», рискуя при этом жизнью. Следовательно, его тоже нужно мотивировать, причём по-своему на каждом уровне.
Всё это требует вдумчивого, сознательного управления.
Другая область, где возникает потребность в менеджменте, – это частное хозяйство ремесленника или крестьянина. Такие хозяйства существуют с глубокой древности, но особенно типичными они становятся в античную эпоху, прежде всего в Древней Греции, где именно они составляют
основу экономики. Это очень небольшие организации с ограниченным количеством занятых, но всё же организации, в которых задействован некоторый персонал.
В таких хозяйствах, наряду с трудом членов семьи и наёмных работников, нередко используется труд рабов. Но эти рабы принципиально отличаются от работающих на строительстве пирамид или каналов.
Прежде всего, их жизнь и здоровье представляют ценность для хозяина. Рабов покупают на рынке за деньги. Если раб по какой-то причине
выходит из строя, то надо покупать нового, а это дорого. Поэтому раба не
убивают, не калечат, кормят более или менее сносно, дают отдыхать и даже, при необходимости, лечат.
Больше того, хозяин заинтересован в воспроизводстве рабов. Уже
хотя бы поэтому допускаются контакты рабов разного пола, а иногда рабу
позволяют даже иметь семью.
Занятия, в которых используют рабов, могут быть разными. Конечно, на них приходятся наименее квалифицированные и самые тяжёлые работы, но уже само их разнообразие порождает определённую свободу.
7
В частности, у раба бывают неизбежные (нерегулярные) перерывы в работе и вообще свободное время.
Кстати, именно разнообразие работ, на которых используются рабы,
побуждает покупать не только рабов-мужчин, но и рабынь.
В условиях, когда хозяйство невелико, неизбежно сокращается дистанция между хозяевами и рабами. Рабы работают и живут бок о бок с хозяином и его семьёй, а это вызывает несколько более человечное отношение к ним. Конечно, раб для свободного грека или римлянина – всего лишь
«говорящее орудие», что-то вроде домашнего скота. Но за домашним скотом крестьянин ухаживает, бережёт его, даже по-своему любит. С рабом
разговаривают, его воспринимают если не как личность, то как отдельную
особь со своими чертами характера.
Такое сложное хозяйство требует планирования, распределения
средств, организации, расстановки людей, мотивации с учётом личных
особенностей, контроля – словом, менеджмента.
На протяжении многих веков экономические системы (организации)
развивались и совершенствовались, и вместе с ними развивалось и совершенствовалось управление.
Уже в Древнем Риме появляется и затем не перестаёт сохранять своё
значение такой тип экономической системы, как поместье. На поместье
строится экономика феодализма в течение всего Средневековья. В некоторых странах это продолжалось и в Новое время, в частности, в России огромное значение поместья как хозяйственной единицы сохранялось и
в первые годы ХХ века.
Управление поместьем, естественно, было делом гораздо более
сложным, чем управление мелким крестьянским хозяйством. Прежде всего, это большая хозяйственная организация. Здесь ведутся сельскохозяйственные работы в больших масштабах, а также лесозаготовки, строительство, ремесленное производство. Произведённую продукцию, прежде всего
сельскохозяйственную, надо перерабатывать, хранить, а частично и продавать – причём с развитием общества эта часть всё возрастает. Что-то приходится и закупать – опять-таки, со временем всё больше. Это требует
экономической и технологической организации.
Рабочую силу составляют в самом начале рабы, которых быстро –
ещё в Римское время – сменяют колоны, а затем крепостные крестьяне.
Последние несвободны, но и не являются в массе своей рабами, даже при
самых жёстких формах крепостничества (Россия конца XVIII и первой половины XIX века, где существовала категория дворовых, близкая по своему статусу к античным рабам). Трудиться на феодала они обязаны, но их
труд нуждается в организации, достаточно сложной и иерархичной, иногда
и в самоорганизации, а также в стимулировании, преимущественно связанном со страхом наказания (задачу мотивации в значительной мере вы-
8
полняет церковь, воспитывающая соответствующее отношение и к добросовестному труду, и к дисциплине).
Крестьяне имеют и собственное хозяйство, с которого платят оброк.
Иногда (особенно в позднефеодальное время и в не самых плодородных регионах) их вообще полностью переводят на оброк, позволяя наниматься на
работу или даже заниматься предпринимательством. Здесь опять задача для
управления: распределить соотношение между барщиной (прямой принудительной работой в хозяйстве феодала) и оброком, а затем собрать оброк.
Типичной фигурой в поместье является управляющий. Ему необходимы специальные знания, прежде всего агрономические, но также широкие сельскохозяйственные. Он должен разбираться в экономике, уметь
считать деньги и управлять их потоками. Ему надо руководить трудом
крестьян, уметь иногда находить с ними общий язык. Наконец, он должен
быть хорошо мотивирован, блюсти интересы хозяина и не обманывать его.
Долгое время в этой роли выступает крепостной крестьянин – деловой, опытный, сообразительный, в позднефеодальное время грамотный,
выделенный хозяином из крестьянской массы. Специальных знаний ему
обычно хватает – они обеспечиваются крестьянским опытом. Чаще всего
он сам и подбирает промежуточных руководителей, тоже из числа крестьян. Со временем на эту должность начинают нанимать дипломированных
специалистов – обычно агрономов.
1.3. Управление организациями в Новое время
Уже в позднее Средневековье, вначале в Северной Италии, возникает другая форма экономической системы – мануфактура. В XVII–
XVIII веках в Англии мануфактуры перерождаются в фабрики – достаточно крупные капиталистические предприятия, основанные на использовании машин. Управление такими фабриками значительно более
сложно. Постепенно для управления технологическими процессами начинают использовать профессиональных инженеров, а для организации
денежных потоков – экономистов и бухгалтеров.
Мануфактуры и фабрики используют труд наёмных рабочих – лично
свободных людей. Правда, особенно при раннем капитализме, в условиях
преобладания неквалифицированного труда и отсутствия каких бы то ни
было социальных гарантий, рабочая сила имеется в избытке. Угроза голодной смерти заставляет рабочего держаться за своё рабочее место и соблюдать трудовую дисциплину. И всё же свободный рабочий в принципе
может уволиться в любой момент, а может и забастовать, тем более что
технический прогресс приводит к росту числа грамотных, а значит, более
сознательных рабочих.
Всё это приводит к необходимости несколько более тонкого управления. Но оно основывается по-прежнему на интуитивных методах.
9
На фабрике обходятся без специального профессионального менеджмента,
управление осуществляет сам владелец-капиталист, а упомянутые инженеры и экономисты выполняют свои узкоспециальные функции под его непосредственным руководством.
Большое влияние на управление фабриками с конца XVIII века
и особенно в XIX оказывает рабочее движение с одной стороны и распространение социалистических идей – с другой.
Первым стихийным рабочим движением был луддизм: рабочие, видящие угрозу своему благополучию в механизации, ломали машины
и станки. На сторону хозяев встало государство, жестоко наказывавшее
луддитов, так что на этой стадии с угрозами от рабочих можно было ещё
не считаться.
Не очень опасными поначалу казались и различные революционные
идеи – пока эти идеи исходили от образованных выходцев из зажиточных
классов и не проникали в рабочую среду.
В середине XIX века движение «снизу» и идеология «сверху» соединяются и появляется совершенно новое явление, которое оказало и продолжает оказывать в наши дни огромное влияние на всю систему управления, и в особенности на управление персоналом, – это профсоюзы, ставшие коллективными представителями интересов наёмных работников перед лицом работодателей-капиталистов, а затем и государства.
Последнее продолжает всей своей мощью защищать интересы капиталистов (особенно долго в России). Но постепенно приходится идти на
уступки рабочим, организованным в профсоюзы, и представляющим их
интересы политическим партиям. Профсоюзы становятся легальной частью государственной системы. Принимаются законы, ограничивающие
всевластие работодателей. С точки зрения менеджмента это важно тем, что
усложняет управление.
К XIX веку относится ещё одно явление, недостаточно оцененное
современниками. Оно связано с именем английского философа и капиталиста Роберта Оуэна.
Оуэн широко внедрял на своей фабрике в Нью-Ланарке методы
управления, которые стали по-настоящему популярны и широко распространились только во второй половине ХХ века. К ним относились:
– предоставление рабочим жилья,
– улучшенные условия работы,
– социальное страхование,
– относительно мягкий режим труда,
– относительно высокая зарплата с дополнительными выплатами
за хорошую работу.
Сам Оуэн придерживался коммунистическо-социалистических взглядов. Его деятельность в Нью-Ланарке для него самого относилась к серии
утопических экспериментов, поставленных как им самим, так и его много10
численными единомышленниками и направленных на переустройство общества. В большинстве такие опыты никак не опирались на экономические
соображения и вскоре проваливались.
В данном же случае Оуэн соединил социальные принципы с реальным управлением предприятием. Его фабрика приносила прибыль, что,
однако, никак не повлияло на других капиталистов того времени.
1.4. Предпосылки возникновения менеджмента
к началу XX века
К началу ХХ века многое в мире меняется. Прежде всего, изменился
сам капитализм. На смену частнокапиталистическим фабрикам, каждая из
которых принадлежала, как правило, одному хозяину, выполнявшему одновременно и роль менеджера, приходят крупные корпорации. Каждая
корпорация владеет несколькими предприятиями, очень часто географически разобщёнными. Всё это усложняет управление и предъявляет к его качеству повышенные требования.
Появляется новая форма собственности – акционерное общество.
Сложение капиталов множества владельцев, крупных и мелких, как раз
и позволяет расширять производство до невиданных прежде размеров.
Но неизбежным спутником акционерной собственности является ограниченная ответственность инвесторов: каждый из них в случае неудачи рискует только вложенными в акции деньгами. А отсюда его отстранение от
управления: хотя каждый акционер имеет право голоса на собраниях акционеров, текущие решения принимаются без его участия.
Соответственно, требуются люди, которые будут управлять имуществом самой фирмы, и этим людям необязательно быть акционерами.
В то же время изменяется в значительной степени характер рабочей
силы. Появляется и всё расширяется прослойка квалифицированных рабочих. Формируется другая важная прослойка – инженерно-технических работников, которые существовали и прежде, но в незначительном количестве. Это усложнение условий труда порождает перед управлением специфические проблемы. Управлять грамотным человеком сложнее, чем неквалифицированным. Во-первых, он знает свои права. Во-вторых, он конкурентоспособен на рынке труда, представляет для работодателя индивидуальную ценность и осознаёт это.
Кроме того, к этому времени наёмные работники уже хорошо организованы: имеются и получили официальное признание профсоюзы, с которыми приходится заключать коллективные договоры, под руководством
которых проводятся забастовки.
Сложились различные учения и движения разной степени революционности (социал-демократические, коммунистические, анархистские, народнические и др.). В развитых странах на этой базе уже существуют ле11
гальные партии. Они входят в парламенты, они обычно руководят профсоюзами, им удаётся добиться изменений в трудовом и социальном законодательстве. Со всем этим приходится считаться.
В этих условиях возникает потребность в профессиональных посредниках между владельцами предприятий и работниками, а также в теории, которой эти посредники смогут в своей деятельности пользоваться.
Если в течение двух столетий наиболее передовой капиталистической державой оставалась Англия, то к началу ХХ века на эту роль начинают претендовать США (окончательно вышедшие на бесспорное первое
место полвека спустя).
Этому способствовал ряд обстоятельств.
Во-первых, США – это обширная и богатая природными ресурсами
страна. Причём, в отличие от Великобритании или Франции, эти ресурсы
сосредоточены на национальной территории. США не имели большой колониальной империи и не нуждались в ней.
К началу ХХ века территория США уже простиралась от Атлантического до Тихого океана, была пронизана сетью железных дорог и представляла собой единый рынок.
Во-вторых, много значили особенности американского национального менталитета. Американский народ формировался как совокупность иммигрантов, принявших своё непростое, рискованное и жизненно важное
решение – переехать в новое и малоизвестное, ничего не обещающее место. Это были люди, в массе своей едва ли не идеальные для капитализма –
предприимчивые, индивидуалистичные, трудолюбивые, свободолюбивые,
решительные, готовые к риску.
Между тем, и правовые условия способствовали развитию капитализма. Демократическая система правления, невмешательство государства
в экономику, отсутствие сословных ограничений – вот что было нужно
тем, кто решил проявить себя и начать жизнь сначала на новом месте.
В этих обстоятельствах именно в США в начале ХХ века появились
первые научные работы по менеджменту. И в дальнейшем, вплоть до 60-х
годов, когда мир заинтересовался японскими методами управления, эта
наука развивалась почти исключительно американскими теоретиками
и практиками (исключения были единичными, самое яркое – француз Анри Файоль, о котором речь впереди).
Начало первого этапа осмысленно зафиксированного формирования
менеджмента связывают часто с собранием Американского общества инженеров-механиков в 1886 г. На нём Генри Тауном был прочтен доклад
«Инженер в роли экономиста». В докладе была высказана мысль, что инженеров должно интересовать нечто большее, чем техническая эффективность, а именно подсчёт затрат, доходов и прибылей. На презентации присутствовал тот, чьи идеи в ближайшем будущем заложили принципы и направления развития американской промышленности. Это был Ф.У. Тейлор.
12
2. КЛАССИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ
АМЕРИКАНСКО-ЕВРОПЕЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Школа научного управления
«Отцом научного менеджмента» считается Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915).
Он родился в известной и состоятельной филадельфийской семье,
получил хорошее образование, однако, к огорчению своих родителей, желавших направить его по гуманитарной стезе, выбрал карьеру инженера
и предпринимателя. Тейлор не был ни учёным-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Начав с рабочего, он прошёл по нескольким уровням иерархии и дорос до должности главного инженера в металлургической компании. С 1885 г. Тейлор – член Американского Общества инженеров-механиков, которое сыграло большую роль в организации движения за
научные методы управления производством в США.
Основные теоретические концепции Ф.У. Тейлора изложены в его
работах «Управление фабрикой» (1903), «Принципы научного управления» (1911), «Показания перед специальной комиссией Конгресса» (1912).
Менеджмент был определён Тейлором как «организация производства».
До Тейлора считалось наиболее важным найти хорошего управляющего, целью же его подхода стало создание системы организации труда,
базирующейся на экспериментальных данных по расчленению физического труда и его организации на составные части и последующем анализе
этих частей для определения наименьших затрат ресурсов (трудовых, материальных и финансовых) при достижении максимальных результатов.
Основным положением, по Тейлору, являются научно обоснованные
задания рабочему и методы их выполнения, что должно повышать производительность труда.
Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Это
приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров
и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.
Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:
- разработка оптимальных методов осуществления работы на базе
научного изучения затрат времени, движений, усилий и т. п.;
- абсолютное следование разработанным стандартам;
- подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;
- оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата);
13
- использование функциональных менеджеров, осуществляющих
контроль по специализированным направлениям;
- поддержание дружеских отношений между менеджерами и рабочими.
Фактически на протяжении около 30 лет эти принципы, получившие
известность как «тейлоризм», распространяясь на всё новые сферы производства, оставались в основе научного управления.
Вместе с тем, к направлению принадлежали и другие видные деятели, образовавшие так называемую школу «научного менеджмента».
Широкую известность получил график Г. Ганта, отображающий
плановые и реальные объёмы на всех стадиях процесса производства.
Генри Лоренс Гант (Henry Laurence Gantt) (1861–1919) известен как
разработчик в 1910-е гг. диаграммы Ганта, отображающей плановые и реальные объёмы на всех стадиях процесса производства. Диаграммы Ганта
использовались для работы над крупнейшими инфраструктурными проектами США и продолжают оставаться важнейшим инструментом в управлении проектами.
Г. Гант родился в штате Мэриленд. Он окончил школу в 1878 г., а затем продолжил обучение в Университете Джона Хопкинса. В 1887 г. он
начал работать совместно с Фредериком У. Тейлором. Они искали принципы научного подхода в управлении деятельностью персонала. В применении научных принципов управления в своей работе Гант и Тейлор изучали использование различных методов управления на металлургических
и судостроительных заводах. Вместе они проработали вплоть до 1893 г.
Позднее Гант работал консультантом по вопросам управления.
Наследие Генри Ганта для управления производством заключается
в следующем:
– диаграмма Ганта до сих пор остается важным инструментом
управления. Сегодня классическую диаграмму Ганта сменяет ее современная вариация – программа оценки и анализа (ПЭРТ);
– совершенствование системы предупреждения несчастных случаев;
– установление взаимосвязи достигнутых целей и полученного вознаграждения (бонуса): он связал размер бонуса, выплачиваемого руководителям, с оценкой того, насколько хорошо они научили своих сотрудников методам повышения производительности труда;
– идея социальной ответственности бизнеса: он считал, что предприятия имеют обязательства перед обществом и должны быть ответственны
за использование различных ресурсов, и в частности своего персонала.
Оригинальные работы в области научного менеджмента принадлежат супругам Гилбрет. Фрэнк Гилбрет (1868–1924) уделял особое внимание рационализации труда – анализу движений работников в процессе
труда (причём изучал труд столь разных профессий, как каменщик и хирург). Лилиан Гилбрет, пережившая мужа на 38 лет, сосредоточила свои
14
интересы на пионерных разработках в сфере организационной психологии
и управления персоналом.
Подобно Тейлору, Гилбрет обладал явным талантом изобретателя
и уже в 90-е годы стал патентовать свои многочисленные изобретения,
среди которых были бетономешалки, конвейеры и арматурные стержни.
Его компания процветала и вскоре расширила сферу своей деятельности на
всю территорию США. Он стал заключать контракты и с европейцами, открыл представительство своей компании в Лондоне. Если вначале компания занималась главным образом строительством водонепроницаемых
подвалов, то теперь она возводила не только дома, заводы и фабрики, но
и такие инженерные сооружения, как дамбы и каналы.
Столь широкий размах деятельности и насущная необходимость передачи управления рядом проектов в другие руки подтолкнули его к стандартизации отчётных и рабочих процедур, чему и были посвящены первые
две его книги «Система наблюдения» и «Практическая система», увидевшие свет в 1908 г. За ними последовала книга «Система кладки кирпича»,
с которой Гилбрет приступил к системному изучению трудовых движений.
Гилбреты использовали для изучения движений рук и тела киносъёмку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени, вплоть до 1/2000 доли секунды. Этот
прибор помещался ими в кадр кинокамеры, фиксирующей интересовавший
объект, что позволяло точно определить время, затраченное рабочим на
каждое движение. Таким образом, они могли распознать непроизводительные движения, которые не фиксировались невооруженным глазом, и устранить их.
Супруги составили список, в который входили 17 базовых движений – своего рода единиц труда, таких как «выбрать», «взять», «найти»
и т. д., каждое из которых они назвали словом «терблиг» (собственная фамилия, прочитанная наоборот). При помощи поэлементной «терблигдиаграммы» Гилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую
операцию.
Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Харрингтон
Эмерсон (1853–1931), который исследовал принципы трудовой деятельности независимо от типа производства. Он родился в семье профессора английской литературы в Трентоне, штат Нью-Джерси (США). Будучи молодым, он объехал всю Европу, учился в Англии, Германии, Франции, Греции, Италии. Х. Эмерсон свободно говорил на 19 языках и уже в 23 года
стал деканом факультета иностранных языков в университете Небраски.
Вскоре он отказывается от университетской деятельности и уходит в бизнес. Подобно Ф. Тейлору, Х. Эмерсон становится одним из известнейших в
стране консультантов в области управления. Именно Х. Эмерсону принадлежит первенство в придании эффективности подлинно философского
смысла. Он видит причину бедности в мире в том, что всё является неэф15
фективным: труд, методы, цели. Х. Эмерсон первым установил связь между эффективностью и организационной структурой компании, предложив
миру такие меры реорганизации организационных структур, как децентрализация и уменьшение численности персонала, изменение типов оргструктур.
Самой знаменитой работой Х. Эмерсона стала книга «Двенадцать
принципов эффективности», опубликованная в 1913 г. Книга неоднократно
издавалась во многих странах, в том числе в России и СССР. Автор обосновывает, в частности, следующие принципы управления: выработка четко
сформулированных целей, наличие здравого смысла и дисциплины, диспетчеризация и стандартизация рабочего процесса.
Генри Форд (1863–1947), автор книги «Моя жизнь, мои достижения»
(1923), известен прежде всего как крупный предприниматель, основатель
функционирующей и поныне автомобильной корпорации. Одновременно
он был выдающимся менеджером-практиком, продолжателем дела Тейлора в области организации производства.
Форд является ярким примером традиционной американской мечты,
которая стала явью. В Америке таких людей называют «человек, который
сам себя сделал». Родившись на ферме около городка Дирборн, штат Мичиган, он ушел из школы в 16 лет и умер миллиардером в возрасте 83 лет.
Форд применил максимальную специализацию, регламентированный
ритм работы, механизацию транспортных операций, развивал предприятие
как комплекс, обеспечивающий себя всем необходимым, отделял основное
производство от его обслуживания, но, пожалуй, главное его достижение –
это конвейерная система работы.
Первый конвейер был запущен в 1913 г. и стал мощной инновацией –
не только технической, технологической и организационной, но и социальной. Резко выросла производительность труда, одновременно сам труд
рабочего на конвейере (по сравнению с работой станочника) стал монотонным, изнурительным, не требующим высокой квалификации и ниже
оплачиваемым.
После появления внутри менеджмента других направлений и школ
применительно к трудам перечисленных авторов возникли термины «классический менеджмент» и «школа научного управления (или менеджмента)». Последнее понятие объединяло теоретиков и практиков, стремившихся прежде всего рационализировать труд рабочих.
Интересно, что многие из них, в том числе Тейлор, Форд и Гилбрет,
сами начинали в качестве рабочих и прекрасно знали труд этой категории.
Это никак не побуждало их к «классовой солидарности». В их деятельности не учитывались различия между индивидами, возрастание человеческих потребностей, игнорировались предложения рабочих, и в конечном счёте эта деятельность приводила к более интенсивной эксплуатации.
16
Так, Форд, который удвоил минимальную заработную плату рабочих
(чтобы превратить их в покупателей автомобилей), сократил их рабочий
день и ввёл два скользящих выходных (чтобы ускорить технологический
процесс), нанимал доносчиков, которые шпионили за рабочими, и боролся
с профсоюзами, применяя грубую силу и террор. Характерно, что в 1938 г.
его наградил медалью Адольф Гитлер.
2.2. Концепция бюрократических организаций
Ещё одна научная школа классического направления менеджмента
разработана немецким учёным Максом Вебером (1864–1920), известным
прежде всего как философ и социолог.
В конце XIX века многие европейские компании управлялись на
«личной», семейной основе, т. е. работники трудились на определенного
человека, а не на организацию. М. Вебер отстаивал мнение о том, что компании должны управляться на безличной, рациональной основе, и определил эту организационную форму как бюрократию. В данной концепции
основное внимание уделяется рациональному, безличному управлению посредством четкого определения должностных обязанностей и ответственности работника, ведения формальной отчетности, разделения собственности и управления.
В своей работе «Теория социально-экономической организации» Вебер сформулировал принципы построения «идеальной» организации:
- разделение труда на базе функциональной специализации;
- хорошо определённая иерархическая система распределения власти;
- система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;
- система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;
- отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;
- приём в организацию на основе компетентности и потребностей
организации;
- продвижение внутри организации на основе компетентности
и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;
- стремление в идеале к пожизненному найму;
- чёткая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх
для квалифицированных работников;
- управление административной деятельностью как разработка
и установление доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.
Бюрократию М. Вебер рассматривал в двух смыслах: позитивном
и негативном.
17
Воплощением бюрократии в позитивном смысле является государственный аппарат управления. Если он состоит из людей честных и неподкупных, если его штаты набираются из специально обученных чиновников, то они будут относиться к подчинённым объективно и беспристрастно. Чтобы достичь такой цели, необходимо, чтобы соблюдались следующие условия:
– организация свободна в выборе средств для обеспечения своей устойчивости;
– индивиды работают таким образом, что могут быть заменены другими, а для этого каждый должен выполнять только одну задачу;
– труд представляет собой наиболее подходящую меру успеха индивида и является для него основой существования;
– поведение исполнителей полностью детерминировано рациональной
схемой, которая обеспечивает точность и однозначность действий, позволяет
избежать предубеждённости и личных симпатий во взаимоотношениях.
В негативном понимании бюрократия означает искажение рациональных принципов управления. Под бюрократизмом понимают так называемые дисфункции, распространённые в бюрократических организациях:
косность, волокиту, бумаготворчество, канцелярщину, отписки и пр. Негативные тенденции развития управленческих отношений возникают под
воздействием человеческого фактора. Именно поэтому М. Вебер настаивал
на высоком уровне формализации управленческих отношений, на управлении «без эмоций».
Такая концепция предполагала чёткое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчётности,
разделение собственности и управления. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения.
Бюрократические правила и процедуры являют собой стандартный
способ взаимодействия: к каждому из сотрудников предъявляются одни
и те же требования, все они руководствуются одними и теми же правилами. Именно бюрократическая система позволила многим организациям
добиться высокой эффективности деятельности.
Бюрократические модели построения организации получили большое распространение в 30–40-е годы XX века. В дальнейшем увлечение
этим подходом («организация работает, как машина») привело к усилению
громоздкости управленческих структур и стало препятствовать гибкости
и оперативности предпринимательской деятельности.
2.3. Административные принципы
Последняя область классического направления менеджмнта получила известность как административные принципы. Приверженцы этой шко18
лы основное внимание уделяли организации в целом и таким функциям
менеджмента, как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль производительности труда отдельных рабочих.
Основной вклад в развитие административного менеджмента внёс
француз Анри Файоль (1841–1925).
Анри Файоль, горный инженер по профессии, самостоятельно сделал
карьеру до главы крупной группы горнодобывающих предприятий. В последние годы своей жизни А. Файоль, основываясь на собственном управленческом опыте, обобщил свои взгляды на менеджмент в концепции администрирования. Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан в первую очередь с тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою
собственную работу. Более того, он считал, что при правильной организации работы каждый менеджер может добиться успеха. В определённом
смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти
правила рациональной деятельности. Особенность же учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности – управление, чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал.
Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что
для любой деловой организации характерно наличие определённых видов
деятельности:
1) техническая деятельность (производство);
2) коммерческая деятельность (закупка, сбыт, обмен);
3) финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование
капитала);
4) деятельность по безопасности (защита собственности людей);
5) деятельность по анализу, учёту, статистике;
6) администрирование (воздействует только на персонал, при этом не
оказывает влияния на материальные и финансовые ресурсы).
Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой
иерархии и т. п., Файоль подчёркивал, что в то же время она обязательно
должна включать в себя все пять указанных функций.
В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» (1916) он выделяет 14 базисных принципов управления, многие
из которых сохраняют свою значимость и по сей день (порой они даже кажутся тривиальными, но в своё время их провозглашение было инновацией):
1) разделение труда, повышающее квалификацию работников и уровень выполнения работы. Специализация является естественным порядком
19
вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по
объёму и лучшей по качеству, но при тех же усилиях. Это достигается за
счёт сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия;
2) полномочия и ответственность: право отдавать команды в сочетании с ответственностью за результаты;
3) дисциплина, понимаемая как чёткое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, которое базируется на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции;
4) единство распорядительства (единоначалие): распоряжения
только от одного руководителя и подотчётность только одному руководителю;
5) объединение руководства для схожих видов деятельности;
6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам. Менеджер должен добиваться (с помощью личного примера и жёсткого,
но справедливого управления) того, чтобы интересы индивидов, групп
и подразделений не превалировали над интересами организации в целом;
7) вознаграждение персонала – справедливое и стимулирующее;
8) оптимальное соотношение централизации и децентрализации;
9) цепи взаимодействия – чёткое построение цепей следования команд от руководства к подчинённым;
11) справедливость как сочетание доброты с правосудием;
12) стабильность рабочего места, помогающая бороться с текучестью кадров;
13) инициатива: менеджеры должны поощрять подчинённых к выдвижению собственных идей;
14) корпоративный дух. Следует создавать дух единства и совместных действий, развивать командные формы работы.
Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем
не менее, полагал, что их применение на практике должно носить гибкий
характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление.
После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления.
Однако все они, в конечном счёте, были только последователями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.
20
3. ГУМАНИСТИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ
АМЕРИКАНСКО-ЕВРОПЕЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
3.1. Новый подход: «Теория Х и теория Y»
В конце 20-х – начале 30-х годов ХХ века складывается совершенно
новое направление в менеджменте, известное как гуманистическое. Приверженцы этого направления уделяли основное внимание психологии отношений, поведению людей, их потребностям, социальным взаимодействиям и групповым интересам.
Противопоставление двух направлений – научного управления и гуманистического – лучше всего показать на примере теории, разработанной
Дугласом Мак-Грегором. Собственно, в литературе говорят обычно
о «теории Х и теории Y», но фактически это одна теория, сравнивающая
между собой две гипотезы о преобладающих мотивах трудового поведения
работников, два типа управления, отражающих два типа взглядов.
Так называемая теория Х основывается на следующих предположениях (соответственно для организаций типа Х характерны следующие
предпосылки):
- обычный человек от природы не любит работу и старается её избегать;
- большинство людей могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей, только путём принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания;
- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается
не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции
и желает находиться в безопасной ситуации.
Именно на этих предпосылках строятся теории Тейлора, Форда и вообще классического научного менеджмента.
Теория Y основана на иных предпосылках:
- выражение физических и эмоциональных усилий на работе для
человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание трудиться не является изначально, наследственно присущей человеку
чертой. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения
или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль
и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения
человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди
могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для
интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;
21
- ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. При
этом вознаграждение далеко не сводится к денежной оплате: очень важно
удовлетворение потребностей в самовыражении и самореализации (подробнее об этом – ниже);
- обычный человек, воспитанный определённым образом, не только
готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.
Мак-Грегор сделал вывод о том, что управление типа Y гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том,
что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим
образом достигает своих личных целей.
3.2. Школа человеческих отношений
и концепция человеческих ресурсов
Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является
основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20–30-е гг. ХХ века.
Исследователи этой школы отстаивали необходимость и возможность социального давления в поддержку более просвещенного обращения
с работниками. Однако ранние работы в области промышленной психологии и отбора персонала не нашли понимания у менеджеров-практиков, руководствовавшихся тогда идеями научного менеджмента.
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо (1880–1949). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором
Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом
в разработке концепции явилось участие Мэйо в проведении серии экспериментов по изучению производительности труда рабочих, известной как
«Хоторнские исследования».
Данная серия исследований проводилась в течение почти шести лет
(с 10 мая 1927 по 4 мая 1933 г.). в «Вэстерн Электрик Компани» в г. Хоторне. Принято считать, что это было самое крупное из всех исследований,
когда-либо проводившихся в области менеджмента.
В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих различных факторов, формирующих условия труда. Была отобрана
группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты.
22
За столь длительный срок многие факторы изменялись, возникали
различные ситуации, ученым было трудно придти к однозначным выводам
о детерминантах производительности. В конечном итоге ученые пришли
к выводу, что к увеличению производительности труда привели факторы
«человеческих отношений», прежде всего позитивное отношение менеджеров к потребностям работников. Сторонники этой школы до сих пор
придерживаются тезиса о том, что удовлетворение базисных потребностей
является ключом к повышению производительности труда.
Движение за человеческие отношения представляло в какой-то мере
«фермерский» подход к менеджменту: обеспеченные сеном коровы дают
больше молока, а удовлетворенные работники достигают более высоких
результатов. И всё же необходимо сказать, что суть концепции человеческих ресурсов состоит в разработке рабочих заданий в соответствии теориями мотивации, когда работники имеют возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности. К наиболее известным представителям этого направления относят
А. Маслоу (1908–1970) – практикующего медика, психолога и психоаналитика – и Д. Мак-Грегора (1906–1964), президента Антиохийского колледжа
в штате Огайо.
Именно Мак-Грегору принадлежит изложенное выше сопоставление
теории Х и теории Y, подвергающее сомнению основы классического менеджмента.
А. Маслоу показал разнообразие потребностей человека, что тоже
контрастировало с положениями научного менеджмента, исходящими
из предположения, будто рабочий стремится исключительно к максимизации заработка. Он построил иерархию человеческих потребностей («пирамида Маслоу), нижний уровень которой образуют физиологические потребности, затем последовательно идут потребности в безопасности,
в признании социальной группой, в лидерстве и в самореализации.
Известный теоретик менеджмента Мэри Паркер Фоллет (1868–1933)
изучала философию и политические науки, а также социальную психологию и менеджмент. Ее интересовала проблема влияния процесса постановки реальных целей в организации на количество конфликтов. М. Фоллет
считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться
от лишь формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть.
Её трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов
посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию
во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала,
что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии
с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.
23
Мари Паркер Фоллет в своём анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций рассматривала вопросы этики, власти, лидерства,
максимизации отдачи подчиненных. Её концепция открыла новую страницу в теоретических исследованиях.
В книге «Новое государство» (1920), принёсшей ей широкую известность, Фоллет выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла
быть достигнута при правильной мотивации и учёте интересов всех сторон.
Фоллет пыталась совместить концепции школ научного управления,
административной и человеческих отношений.
Идеи М. Фоллет актуальны для менеджеров, работающих в высокотурбулентной среде организаций, так как её концепция лидерства привлекает внимание к людям, а не техническим процессам. М. Фоллет принадлежит актуальное для сегодняшнего дня высказывание: «Не цепляйтесь за
свои планы». В анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций М. Фоллет искала ответы на вопросы, не потерявшие актуальности
и ныне: проблемы этики, власти, лидерства, максимизации вовлечённости
подчинённых. Ее концепции наделения властью, оказания помощи подчинённым вместо жёсткого контроля, прав сотрудников открыли новую эру
в теоретических исследованиях.
24
4. ПОЗДНЕЙШИЕ ПОДХОДЫ
АМЕРИКАНСКО-ЕВРОПЕЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
4.1. Количественный подход
Появление нового направления непосредственно связано с переходом от экстенсивных к интенсивным методам управления производством.
Количественная школа науки управления сформировалась в 50-е гг.
XX в. и существует, совершенствуясь, до настоящего времени. Она привела к углублению понимания сложных управленческих проблем, благодаря
разработке и применению моделей. Широко использованы количественные методы в помощь руководителям, принимающим решения в сложных
ситуациях.
Наиболее известными представителями этой школы являются
Р. Акофф, С. Бир, А. Гольдбергер, Р. Люс, Л. Клейн и др.
Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знаний внесли существенный вклад в теоретическое управление.
Основной особенностью этого научного подхода явилась замена рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Применение количественных методов в управлении
стало эффективным с применением компьютеров.
Количественные методы получили название исследование операций.
Их суть заключается в следующем: вначале разрабатывается модель организационной ситуации, характеризующаяся упрощением реальности и сокращением числа переменных до контролируемого уровня. Затем переменным задаются количественные значения, что позволяет объективно
оценить и понять каждую из них, а также взаимосвязи между ними. Формализованная модель ситуации подвергается дальнейшей математической
обработке, проигрываются различные сценарии её функционирования
и сравниваются их возможные результаты, на основе чего производится
выбор управленческих воздействий.
Создание модели позволяет:
- упростить сложные схемы поведения сокращением числа переменных факторов до пределов управляемости;
- объективно сравнить и описать каждый фактор и отношения между ними;
- использовать компьютеры для конструирования и анализа модели
с большим числом переменных факторов.
В менеджменте чаще всего используются несколько классов моделей: 1) модель оптимизации; 2) модель адаптации. К этим моделям сводятся западные теории так называемого рационального поведения, которое
предполагает следующее:
25
а) существует некоторое множество альтернатив в деятельности индивида;
б) индивид располагает информацией, на основании которой он может предвидеть последствия своего выбора;
в) существует критерий, посредством которого индивид определяет,
какие последствия он предпочитает.
Модель оптимизации – чаще всего статическая модель, предлагающая лучшее решение для данного момента времени.
Нахождение наилучшего решения при изменяющихся со временем
переменных (динамическая модель) называют процессом адаптации и описывают моделью адаптации. То есть оптимизация есть выбор лучшего,
адаптация – движение к лучшему и является более широким понятием.
Существует ещё несколько моделей:
- модель «социальной диффузии» (распространение какой-либо
информации среди работников – слухи, донесения, мнения, сплетни, образ
поведения, нормы, даже ложь), в которой относительно немного мотивированного поведения, а действия и мотивация носят элементарный характер;
- модель подражания (включает три элемента нервных возбуждений: физиологический стимул, нервное волокно и ответную реакцию);
- модель распределения статуса;
- модель распространения состояний;
- модель делегирования полномочий;
- модель взаимодействия с поставщиками;
- модель взаимодействия с потребителями;
- модель кадровой политики или карьеры;
- модель построения дерева целей;
- модель требований к конкурентоспособной технологии и т. д.
При всех достоинствах количественного подхода очевидна его абстрактность, которая не охватывает всего богатства процессов человеческой
деятельности и поведения. Используется количественный подход значительно реже по трём главным причинам:
1) руководители редко сталкиваются с исследованием операций;
2) лишь немногие руководители владеют количественным методом;
3) количественный подход совершенно непригоден при принятии
оперативных решений.
4.2. Процессный подход
Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа
по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовремен26
ное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для
успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая
управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что
также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления
является общей суммой всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку
этой концепции, считал, что существует 5 исходных функций. По его словам, управлять означает предсказывать и планировать, организовывать,
распоряжаться, координировать и контролировать. Другие авторы разработали иные перечни функций: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль,
коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.
В настоящее время выделяют 4 основных функции менеджмента:
планирование, организацию, мотивацию и контроль. Эти функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия
решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная
деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.
4.3. Системный подход
Кроме процессного подхода (развит в 50-е гг., но зарождался в классической школе управления) широко стали применяться системный (конец
60-х – 70-е гг.) и ситуационный (80–90-е гг.) подходы.
Системный подход рассматривает процессы и явления в виде совокупных целостных элементов, структур, движущих ими.
Система – это целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности.
Все организации являются системами.
Системы имеют иерархическое устройство, горизонтальные и вертикальные связи, системам присущи определённые функции, центростремительные и центробежные тенденции, обратные связи (помимо прямых), экзогенные и эндогенные факторы развития.
Можно выделить следующие свойства систем:
- каждая система имеет определённую структуру, обусловленную
формой пространственно-временных связей или взаимодействий между
элементами системы. Систему можно назвать организованной, если её существование либо необходимо для поддержания некоторой функциональ-
27
ной (выполняющей заданную работу) структуры, либо, напротив, зависит
от деятельности такой структуры;
- система стремится сохранить свою структуру (закон самосохранения);
- система не может состоять из элементов, лишённых индивидуальности, идентичных. Нижний предел разнообразия – не менее двух элементов («протон и электрон», «болт и гайка», «он и она»), верхний – бесконечность. Разнообразие отличается от числа разновидностей элементов.
Неодинаковость частей системы определяет её гетерогенность;
- свойства системы невозможно постичь лишь на основании
свойств её частей. [«Познать части без знания целого так же невозможно,
как познать целое без знания его частей» (Блез Паскаль)]. Решающее значение имеет именно взаимодействие между элементами. По отдельным деталям машины перед сборкой нельзя судить о её действии. Совместный
эффект от воздействия двух или более различных факторов почти всегда
отличается от суммы их раздельных эффектов. В системе формируется
сложная зависимость от свойств входящих в неё элементов и подсистем
(система может обладать свойствами, не присущими её элементам, и может не иметь свойств своих элементов).
При взаимодействии элементов в системе возникают свойства,
не присущие ни одному из элементов в отдельности. Целое не является
суммой частей. Этот эффект называют эмерджентностью, и в живой
природе он проявляется с такой силой, что можно говорить о появлении
чего-то из ничего.
Признаки системы:
- множество элементов;
- единство главной цели для всех элементов;
- наличие связей между ними;
- целостность и единство элементов;
- структура и иерархичность;
- относительная самостоятельность;
- чётко выраженное управление.
Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревших предприятие как социальную систему, был американский исследователь Честер Бернард (1887–1961), занимавший в течение двух десятилетий
пост президента New York Bell Telephone Company. Свои идеи он изложил
в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление»
(1948) и других, где на основе системного подхода проанализировалась
деятельность организации и управляющих.
По мысли Бернарда, физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться в согласованно действующие
группы (социальные системы), и дальнейшее сотрудничество людей в их
28
рамках зависит от результатов (достижения цели) и эффективности (минимизации затрат). Всякую такую систему можно разделить на две части: организацию, заключающую только взаимодействие людей, и прочие элементы.
Организации Бернард определяет как системы сознательно координируемой деятельности двух или нескольких лиц и характеризует их,
за исключением государства и церкви, как частные. По мысли Бернарда,
организации могут быть формальными и неформальными. Каждая формальная организация включает в себя:
- систему функционирования;
- систему эффективных стимулов, побуждающих людей к вкладу
в групповые действия;
- систему власти (авторитета), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администрации;
- систему логического принятия решений. Она иерархична (главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную
цель и готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело,
подчиняться единой власти.
Руководитель формальной организации должен обеспечивать деятельность важнейших ее звеньев, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить оптимальное равновесие между противоборствующими силами и событиями, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных.
Цель неформальной организации, по мнению Бернарда, состоит
в распространении неофициальной информации, поддержании устойчивости формальной организации, обеспечении личной безопасности работников, независимости от формальной организации. Таким образом, формальная и неформальная организации воздействуют друг на друга, и неформальная делает формальную более жизнеспособной.
Существование организации зависит от поддержания равновесия
между вкладом в неё людей и удовлетворением ею их потребностей. Люди
будут эффективно сотрудничать с организацией, если им будет предоставлена максимальная выгода. Поэтому первая обязанность руководителя, по
мнению Бернарда, управлять стимулами к деятельности, ибо приказы воспринимаются только в определённых границах.
Честер Бернард выделил четыре типа общих стимулов: привлекательность работ; условия труда; возможность ощутить личное участие;
возможность общения с другими и получение поддержки. Таким образом,
он говорит о необходимости тщательного учёта, прежде всего, моральных
факторов, считая, что многие неудачи менеджеров связаны именно с его
отсутствием.
Основываясь на системном подходе, Бернард выдвинул концепцию
социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой ме29
неджмент должен учитывать в свете перспективных интересов организации те социальные последствия, которые возникают в результате принимаемых решений как внутри неё, так и во внешней среде.
Бернард ввёл понятие неформальной организации. Неформальная
организация существует внутри любой организации, её образуют социальные группы. Учёный настаивал на том, что организацию нельзя рассматривать как бездушный механизм. Другой, не менее значительный вклад
Ч. Бернарда в теорию менеджмента – теория принятия власти, утверждающая, что обладающие свободой воли индивиды имеют право решать,
следовать ли им приказам менеджмента или нет.
Другим представителем системного подхода можно считать крупного современного теоретика в области управления Питера Друкера (1909–
2005). Друкер в определенной степени продолжил линию Анри Файоля
по созданию целостной концепции управления и определению роли профессионального менеджера в организации.
В книге «Практика управления» он отмечал исключительную роль
менеджмента и управленческой элиты, считая её основой предпринимательства и человеческого общества. По его мнению, редко, если вообще
когда-либо, какой-нибудь новый основной институт так быстро доказывал
свою необходимость, и ещё реже какой-нибудь другой институт или новая
руководящая группа возникали так быстро, как разваливался менеджмент
с начала столетия. Не часто в человеческой истории какой-либо другой институт появлялся с такими малыми препятствиями, беспокойствами и противоречиями.
Питер Друкер определяет менеджмент как искусство управления
бизнесом и акцентирует внимание на творческой созидательной стороне
деятельности менеджера как движущей силе всего предприятия. По его
мнению, менеджер решает две задачи: первая состоит в том, что он создает
из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство и в
этом отношении он подобен дирижеру оркестра; но менеджер является не
только дирижером, но и композитором.
Эта задача требует устранения слабых мест и максимального развития и использования сильных сторон организации, прежде всего человеческих ресурсов. Менеджеру нужно постоянно обозревать предприятие как
целое, но за лесом не терять из виду отдельных деревьев, поскольку в определённых условиях частные вопросы приобретают решающее значение.
Во-вторых, задача менеджера состоит в том, чтобы всегда помнить
о перспективах предприятия и делать всё возможное для их достижения.
Но претендовать на серьёзное знание всех конкретных проблем,
с которыми сталкивается менеджер в процессе руководства, было бы неправильно. Он не может быть «универсальным гением», а должен побуждать, направлять, организовывать людей на выполнение работы.
К общим функциям менеджеров на предприятии Друкер отнёс:
30
- организацию и распределение работы, создание необходимой оргструктуры;
- определение целей и средств их достижения, постановку конкретных задач перед людьми;
- создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу,
достижение необходимой согласованности их деятельности, обеспечение
побудительных мотивов работы, использование для этого всех имеющихся
средств;
- анализ деятельности организации, нормирование, оценку всех работников;
- обеспечение подбора и найма персонала.
Столь высокая оценка роли менеджера не помешала Друкеру выдвинуть идею самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и служащие должны избирать специальный орган, занимающийся решением социальных проблем, что, по его мнению, повышает их
ответственность за дело фирмы. Обществу начала 1950-х гг. такая идея
оказалась чуждой и была отвергнута, что стало для Друкера крупнейшим
поражением в жизни. В то же время сегодня многие её положения находят
применение на практике «социального партнёрства».
Едва ли не крупнейшим из всех многочисленных теоретических положений Друкера, сформулированных им в течение его долгой жизни, была концепция, в соответствии с которой во главу управления ставятся цели
организации. Лишь после их выработки, по его мнению, можно определять
её функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времён Файоля,
в соответствии с которой во главу угла ставились функции и процесс.
Американский исследователь Джей Форрестер (род. 1918) разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия. В этой модели присутствует шесть основных параметров и шесть
взаимосвязанных потоков сырья, заказов, денежных средств, оборудования, рабочей силы, информации.
Сложность управления этой системой, по мнению Форрестера, состоит в том, что под влиянием психологических факторов будущий результат может оказаться прямо противоположным первоначальным наметкам. Это толкает менеджеров на достижение хороших результатов в ближайшем будущем, поскольку постановка краткосрочных целей легче из-за
его обозримости. Но управление сложными системами, исходя лишь из
краткосрочных целей, неизбежно ведёт к тому, что их деятельность в перспективе всё более будет ухудшаться.
В 1980-е годы одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом.
31
Исследования данных специалистов в области управления привели
их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи
взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как
по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта
концепция получила название «7S». Ключевыми составляющими являются
следующие:
- стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определённых действий во времени для достижения поставленных целей;
- структура – внутреннее строение организации, определяющее количество подразделений в ней, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
- системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
- штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и дифференцированные по возрасту, полу, образованию и т. п.;
- стиль – способ управления организацией руководителями; сюда
же относится организационная культура;
- квалификация – отличительные возможности ведущих специалистов в организации;
- разделяемые ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.
Изменения в одной переменной через систему связей оказывают
влияние на состояние остальных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними составляет главную задачу современного менеджмента.
4.4. Ситуационный подход
Ситуационный, или кейсовый, подход (80–90-е гг.) является и способом мышления, и набором конкретных действий. Разработанный в Гарвардской школе бизнеса (США), этот подход направлен на выработку ситуационного мышления и непосредственное использование полученных
теоретических знаний, ведёт к анализу реальных ситуаций и принятию типологичных решений. Ситуационный подход, в отличие от процессного и
даже системного, чаще используют в нестандартных случаях, в ситуациях
неопределённости, неожиданного нестандартного реагирования окружающей среды. Подход такого рода воспитывает у менеджеров особые качества: гибкость, предвидение, умение принять запрограммированные решения
в нестандартных ситуациях, быть оригинальными в достижении целей.
Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же
управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно от-
32
личаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие как планирование, или распорядительство, или
контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.
Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно
того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяют
четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации
с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация
и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того,
чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвёртых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.
При этом ситуационные теории отрицают наличие универсальных
подходов к управлению. С точки зрения этих теорий, управление – это,
в первую очередь, искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть её характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления.
33
5. ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
5.1. Исторический фон
В 60–70-е годы ХХ века мир заговорил о «японском чуде». Страна,
практически лишённая природных ресурсов, страна, экономика которой
была в годы войны разрушена бомбардировками, достигла необычайно
высоких темпов роста (более 10 % в год) и вышла на третье место в мире
по масштабам ВНП и промышленного производства, в том числе на первое
по выпуску таких товаров, как автомобили, морские суда, продукция радиоэлектроники и др., и заняла лидирующие позиции в уровне образования населения, социальной политики, качества жизни.
Факторы «японского чуда» многократно изучены и описаны. К ним
относятся:
– послевоенное строительство новых промышленных предприятий
на совершенно новой технической основе (поскольку восстанавливать разрушенные старые было невозможно);
– не стеснённая собственными ресурсами возможность выбирать
и импортировать самое высококачественное сырьё, очень часто дешёвое,
поскольку добывалось в слаборазвитых странах с низкими издержками
на зарплату, а перевозилось крупнотоннажными морскими судами;
– широкое использование зарубежных научно-технических достижений путём скупки патентов;
– отсутствие у страны военных расходов (побеждённой Японии было
запрещено иметь свою армию);
– в то же время снабжение необходимой продукцией армии американской, которая вела войну в Корее, а позже во Вьетнаме;
– долгое время очень низкая зарплата рабочих по сравнению с западноевропейскими и тем более американскими – при не меньшей квалификации и дисциплинированности.
Однако очевидно и то, что успехи японской экономики во многом
обусловлены высоким уровнем менеджмента. Во всём мире возрастает интерес к японским формам и методам управления. Исследователи всё чаще
обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная, или корпоративная, культура, социальная ответственность, этика бизнеса.
Японский опыт заинтересовал американских и европейских менеджеров своей оригинальностью, во многом непохожестью на традиционные,
описанные в предыдущих главах подходы и методы. Он опирался на японские национальные традиции, зачастую связанные со спецификой культуры и менталитета японцев.
Вместе с тем для него свойственно творческое освоение зарубежного
опыта в области организации и управления. В Японии работали некоторые
34
американские специалисты, в частности Карл Деминг, считающийся основателем школы управления качеством. Но эта школа родилась именно
в Японии, оказалась чрезвычайно близка тонко уловленному Демингом
национальному менталитету японцев и воспринимается во всём мире как
элемент японского менеджмента.
5.2. Культурно-ментальный фон
Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть некоторые традиционные черты национального менталитета.
Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их
даже называют прямыми пережитками времен сёгуната Токугавы (XVII –
вторая половина XIX вв.). В первые годы после II Мировой войны, когда
Япония не являлась серьёзным конкурентом, они рассматривались как
признаки социальной незрелости, которые страна должна была преодолеть
после модернизации. Однако по прошествии лет данные «пережитки» не
только не исчезли, но получили совершенно иные оценки и были признаны
стержнем новой японской экономической модели.
Современный японский стиль управления основывается на принципе
старшинства, который существовал всегда, но был значительно усовершенствован именно в эпоху Токугавы в соответствии с заповедями философской школы Б. Исиды (1685–1744 гг.), в свою очередь основанной
на конфуцианской морали.
Исида полагал, что человек отвечает за своё поведение и нравственные нормы, которых он придерживается. По его мнению, ориентиром жизни должна служить человеческая натура. Социальный порядок и прогресс
могут находиться в гармонии с космосом, если люди будут следовать заповедям честности, сдержанности и порядка. Получение прибыли философ
считал справедливым и благородным делом, если коммерсант искренен
в отношениях с покупателями и бережлив в деле. Людей необходимо поощрять, для того чтобы они могли найти удовлетворение в выполнении
рутинной работы. Целесообразный поступок, совершённый в рамках функциональной группы, рассматривался как услуга всей общине, а в более
широком контексте – всему государству. Труд является тем видом религиозной деятельности, где люди могут применить свой энтузиазм и энергию.
Говоря европейским языком, для мышления японцев характерен патернализм. Во главе семьи стоит отец, во главе государства – император,
во главе фирмы – босс. Их функции аналогичны, аналогично и их восприятие «детьми» (подданными, подчинёнными). Отец – непререкаемый авторитет для всей семьи, он может и жёстко приказывать, и наказывать, но известно, что он заботится о семье и всё делает в её интересах, даже если это
и не совпадает с сиюминутным интересом одного из членов семьи.
35
Японец – всегда член группы. Правила поведения в группе могут
меняться по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья,
школа, вуз, микрогруппы, организация, в которой он работает). Выполнить
«долг чести» индивид может, лишь занимая своё, строго определённое место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому – своё место») и проявляя лояльность по отношению к группе, то есть подчиняя
своё поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом
в групповую деятельность, его полезностью для группы.
Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев
в группе и вне неё. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные».
Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен
прилагать к этому усилий. Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.
5.3. Управление персоналом
Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все –
одна семья». Японцы называют организацию «ути», что и означает «дом,
семья». Они убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться,
менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.
Практика показывает, что работники, длительное время работающие
вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер – в этих условиях не следует слишком чётко определять круг обязанностей каждого,
потому что каждый готов делать то, что необходимо.
В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено всё.
Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия»
отождествляется с работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии
называет компанию, где он работает.
Японская система управления стремится усилить отождествление
работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы. Служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха
или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не
36
используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном
случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.
Связанный различными обязательствами по отношению к фирме
и учитывающий разнообразные материальные стимулы сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойдённым другими, переведённым на менее престижную работу и т. д.
Важной составной частью японского менеджмента является система
пожизненного или долгосрочного найма и трудового стажа. Продвижение
по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже
учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую
компанию, лишаются трудового стажа и начинают всё сначала. Рабочие,
меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда,
льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.
Важным методом укрепления связей служащих с руководством
и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг
с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно,
кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической
зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы
независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвящённые в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.
В японских фирмах ежегодно отмечается «день основания компании», что даёт возможность руководству фирм проводить в жизнь идею
«общности интересов» предпринимателей и работников. Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на
производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих
проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами
о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.
Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают
сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием
работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не
сможет хорошо работать.
Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется
отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются
в одном большом открытом зале без перегородок, оснащённом простой
и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том,
что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.
Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том
числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Так, менеджеры
фирмы «Сони» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и осталь37
ные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают
заработную плату. Всё это даёт огромный экономический и нравственный
эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.
Японский менеджмент использует и определённый порядок найма,
продвижения и обучения служащих. При приёме на работу выпускников
средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий,
то есть приём на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наём по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несёт ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу
по рекомендации в компаниях составляет около 45 %.
Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от
США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером,
если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное
пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация
является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.
Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5–6 специальностей и становится профессионалом
широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.
В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающие такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.
Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из
числа работников компании. При этом преследуется несколько целей: вопервых, найти человека, детально знающего специфику производства; вовторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы. Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих
местах. Для повышения теоретического образования своих служащих
японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары.
Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания,
социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7–8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.
На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе;
38
выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная
деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и
в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном
издании; организация загородной поездки для работников с семьями за
счёт фирмы; организация совместных обедов работников с руководством
фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т. п.
5.4. Управление производством
Управление производством как важнейшая часть японского менеджмента представляет собой комплекс мер, включающий в себя систему
«Камбан» («точно в срок»), комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого
контроля и др.
Система «Камбан» впервые была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу
от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывнопоточного многопредметного производства изделий разных моделей; при
этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что
по существу превращается в поштучное.
Смысл работы по системе «Камбан» состоит в том, что на всех фазах
производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту
последующей производственной операции «точно в срок», т. е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются
в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.
На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.
Система «Камбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Камбан» предусматривает
уменьшение объёма обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершённого производства, сведение к минимуму
объёма товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются
большинство складских помещений и высвобождаются производственные
площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.
Главное преимущество системы «Камбан» в её простоте, однако внедрить её отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и
переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения
39
ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Камбан» требует больших затрат, однако после её внедрения затраты
с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счёт
рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.
С системой «Камбан» воедино связана другая система – комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на
друга, в сумме они дают положительный синергетический эффект.
Как говорят японцы, «качество – это состояние сознания, производительность – это способ добродетельного поведения».
Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Камбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно
коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте мури, муда, мура», т. е. излишков, потерь и неравномерности.
Принципиально важными положениями японского опыта управления
качеством в сочетании с системой «Камбан» являются следующие:
1. Высокое качество продукции в Японии – основополагающий
принцип японского менеджмента. «Качество – прежде всего!» – это не
просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объём производства занимает
только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают
или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют
выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока
не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить
выпуск бракованных изделий.
2. Отказ от того, чтобы выпускать во имя выполнения задания ненужную, излишнюю продукцию, что приводит к росту незавершённого
производства: «Не делай ненужной работы только ради того, чтобы
не простаивать».
3. Стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону;
отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять
любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы;
формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются.
40
4. Обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и
гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешёвых специализированных станков вместо
приобретения одного крупного и универсального. До 40 % оборудования,
установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.
При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм создаются специальные центры, которые:
– постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учётом
требований рынка;
– разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведению исследований, связанных с выпуском новых изделий;
– создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают
производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;
– оценивают эффективность функционирования системы контроля за
качеством продукции в соответствии со стандартами качества;
– разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для её установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания
и т. д.
Цель японского предпринимателя – в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому
японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несёт свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются
медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления»
обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.
Крупные промышленные компании Японии используют широкий
набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из
небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за
качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены.
Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член
41
кружка обязан не менее одного раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества
в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей – например, золотой, серебряной
и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом,
или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.
5.5. Управление финансами
Немалый интерес представляет японский опыт управления финансами. В период экономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значение инвестициям и широко привлекали капиталы извне,
прежде всего посредством выпуска акций. В последующем компании стали более жёстко контролировать отношение акционерного капитала к общей сумме активов в целях улучшения структуры капитала. Сейчас более
активно используются собственные ресурсы и всё чаще ограничиваются
инвестиции до уровня, который может быть обеспечен внутренними источниками финансировании.
В японской финансовой практике широкое распространение получило применение конвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции. При выпуске акций для повышения их привлекательности покупателям предоставляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только прибыль по вкладам, но и премию, а компании –
дополнительные источники финансирования.
При падении темпов экономического роста и снижении конъюнктуры компании пересматривают финансовую политику, используют в различных сочетаниях не только акционерный капитал, но и долговременные
обязательства, долгосрочные ссуды. Одновременно пересматриваются инвестиционные программы с целью ограничения размеров привлечённого
капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование. В этой
связи отказываются от излишней централизации, предпочитая горизонтальные связи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного взаимодействия между различными
службами, расширяется практика формирования программно-целевых
структур управления.
Среди множества форм управленческого контроля, используемых на
различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учёта, которая предусматривает ежемесячный скрупулёзный анализ данных бухгалтерской отчётности для проверки соответствия доходов, объёма производства, качества, валовой выручки намеченным плановым заданиям. В процессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым
оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.
42
6. СОВЕТСКИЙ ОПЫТ МЕНЕДЖМЕНТА
6.1. Общий исторический фон:
нетривиальный взгляд на 20-е годы
Как известно, наука менеджмента зародилась и развивалась главным
образом в США. Есть основополагающие работы некоторых западноевропейских авторов, многократно описан оригинальный японский опыт.
О вкладе наших соотечественников известно очень мало, а за рубежом
практически вообще неизвестно.
Независимо от того, насколько такое положение справедливо (т. е.
насколько этот опыт следовало бы знать зарубежным специалистам – возможно, он для них не так уж и интересен, не содержит ничего оригинального, слишком специфичен и т. д.), российским менеджерам (как и представителям любой другой области деятельности) необходимо знать историю своей страны, в том числе и свою профессиональную историю. Тем
более что отечественный опыт менеджмента, хотя, как и положено опыту,
относится к временам прошедшим, продолжает оказывать влияние на
практику управления сегодняшнего дня, и многие проблемы этой практики
не понять, если опираться только на зарубежные теории.
В названии настоящей главы использовано слово «советский», нуждающееся, пожалуй, в обосновании. Практически весь отечественный опыт
менеджмента относится к тому периоду истории, когда существовало государство под названием Советский Союз (хотя работа некоторых авторов
в этой области началась ещё до 1917 г.), и во многом носит отчётливый отпечаток истории и идеологии этого периода.
Прежде всего, необходимо разобраться в истории. В современной
литературе широко распространены попытки как идеализировать советский период отечественной истории, так и демонизировать его, другими
словами, мазать либо белой, либо чёрной краской. По нашему мнению, и
то и другое неправильно, к оценке этого непростого времени необходим
взвешенный подход. И, пожалуй, самое главное при этом – чётко периодизировать советскую историю, подходить к ней дифференцированно.
Начнём с того, что необходимо выделять как совершенно особый период 20-е годы ХХ века. Историческими рубежами этого периода следует
считать, с одной стороны, переход от «военного коммунизма» 1917–
1920 гг. к новой экономической политике (НЭП), начавшийся в 1921 г.;
с другой стороны – фактически государственный переворот, совершённый
Сталиным в 1929 г.
В отличие от последующих годов, это было время авторитарного,
а не тоталитарного режима в нашей стране. Это важное политологическое
различие.
43
В авторитарном государстве власть находится в руках одного человека или группы людей, как и в тоталитарном. Руководство не избирается,
не имеет альтернативы и само назначает нижестоящих руководителей
и своих преемников. Авторитарным был царский режим ХIХ – начала ХХ
веков. Авторитарной была советская власть в 20-х годах, а также в перестроечный период. Во многом авторитарным является и послеперестроечный режим.
Тоталитарный режим отличается тем, что диктатор или правящая
хунта (группа) осуществляет не только политическую власть, но и вмешивается в науку, экономику, искусство, личную жизнь граждан, т. е. пытается руководить всеми сферами жизни, иногда опираясь при этом на какуюто идеологию. Тоталитарным был сталинский период и последующие времена вплоть до Горбачёва. Тоталитарными были также европейские христианские государства в средние века, то же можно сказать о некоторых
современных мусульманских странах (Саудовская Аравия, Иран). Разумеется, тоталитарными были фашистские государства.
В Советском Союзе в 20-е годы ХХ века режим был именно авторитарным. В экономике широко была распространена мелкая и средняя частная собственность, в первую очередь в сельском хозяйстве. В науке, в том
числе экономической, свободно развивались разные направления, при условии, что они не посягали на существующий политический режим.
С другой стороны, в результате революций 1917 года были сняты
многие препятствия для развития научной мысли, существовавшие при
царской власти. Новые же ограничения, которые впоследствии проявились
очень ярко, в 20-е годы были ещё слабо выражены.
Вместе с тем, смена строя в стране ставила перед экономической
наукой новые задачи (связанные с тотальной государственной собственностью на средства производства) и одновременно, как любая революция,
породила массовый энтузиазм и с ним новые механизмы управления.
В итоге в Советском Союзе сложились благоприятные условия для
развития оригинальной отечественной школы менеджмента.
Развитие науки и практики менеджмента шло по нескольким направлениям, из которых укрупнённо можно выделить два.
6.2. Школы и направления научного менеджмента в СССР
в 20-х годах
Развитие управленческой науки в СССР во многом шло параллельно
процессам, имевшим место на Западе. При этом было высказано и частично
осуществлено немало оригинальных и интересных идей, которые при нормальном обмене научной информацией могли бы обогатить мировую науку.
Прежде всего, выделяется фигура А.А. Богданова – медика по образованию, философа, одного из основателей партии большевиков, впоследствии
44
разошедшегося в философских взглядах с Лениным и отошедшего от активной политической деятельности, после 1917 г. одного из организаторов
«Пролеткульта», создателя и директора Института переливания крови.
Главной научной заслугой Богданова в области менеджмента является
создание «единой организационной науки», которую он назвал тектологией.
Богданов считал, что есть очень много общего в функционировании технических систем, биологических организмов и человеческих коллективов и что на
этой основе можно найти универсальные принципы управления ими. Тем самым он предвосхитил – на 25–30 лет – появление кибернетики.
В русле, параллельном с работами западных специалистов по научному менеджменту, заметных успехов добилась школа «научной организации труда» (НОТ) во главе с А.К. Гастевым. Это направление развивалось
прежде всего в Центральном институте труда, создателем и директором
которого был Гастев. Эта школа занималась, в общем, теми же вопросами,
что и Тейлор и другие западные исследователи (рациональная организация
и культура труда), но применительно к специфике советской социалистической экономики.
Ещё одно направление связано с именем П.М. Керженцева. Его работы
были нацелены на один из важнейших аспектов управления – экономию рабочего времени. Он основал и возглавил массовую общественную организацию – Лигу времени. Её члены, работавшие в разных отраслях, на разных
должностях, на общественных началах занимались поиском возможности
экономии времени. Здесь просматривается сходство с будущими японскими
кружками качества, тоже добровольными и неоплачиваемыми.
Большинство достижений экономической и управленческой мысли того времени не стали известны за рубежом, а после сталинского переворота
1929 г. были забыты и в Советском Союзе. И Гастев, и Керженцев,
и многие другие деятели научного менеджмента 20-х годов были в 30-е годы
репрессированы, а все их научные достижения вычеркнуты из литературы и
практики. То же можно сказать и о творческом наследии Богданова, хотя
он умер чуть раньше и ненасильственной смертью (заразился при переливании крови).
6.3. Коммунистическая утопия и менеджмент
Наряду с научным менеджментом, в СССР в 20-е годы ХХ века существовало другое, связанное с ним, но относительно самостоятельное укрупнённое направление в менеджменте, скорее практическое.
Это направление связано с коммунистическими утопиями (очень популярными в то время) и эксплуатацией революционного энтузиазма.
Коммунистические утопии были основаны на представлении, что после
национализации крупной частной собственности все трудящиеся становятся собственниками государства и экономики. На протяжении одного, самое
45
большее двух поколений должен был сформироваться новый человек, работающий исключительно на энтузиазме, отдающий все силы обществу
и не сопоставляющий свой труд с вознаграждением.
После Октябрьской революции значительные слои населения верили
в возможность скорого построения коммунизма, т. е. общества, где все трудятся по способностям, а получают по потребностям. Эта вера подкреплялась
революционным энтузиазмом тех, кто участвовал в революционной борьбе
и в Гражданской войне.
Из литературы мы знаем образ Павки Корчагина, знаем строчки
Маяковского (поэма «Хорошо»): «Мы не уйдём, хотя уйти имеем все права: в наши вагоны на нашем пути наши грузим дрова». Энтузиазм 20-х
годов в советское время часто приукрашивался, в основном преувеличивалась его массовость. Но он, бесспорно, существовал, особенно в некоторых
слоях населения (рабочая молодёжь и др.), что давало некоторые основания надеяться на его расширение в дальнейшем.
Ярким проявлением этого энтузиазма и одновременно инновацией
в менеджменте стали коммунистические субботники.
Первый такой субботник был проведён весной 1919 г. на станции
Москва-Сортировочная Московско-Казанской железной дороги. Рабочие в
свободное время, трудясь бесплатно, отремонтировали три паровоза. Этот
почин был подхвачен другими железнодорожниками, а затем и на промышленных предприятиях.
Известна статья В.И. Ленина «Великий почин», посвящённая субботникам (их тогда называли коммунистическими, поскольку именно бесплатный труд на благо общества предполагался при коммунизме). Эту
статью интересно читать именно сегодня, как важный человеческий документ. Руководитель государства, взявшегося за гигантский социальный
эксперимент, видит в субботниках «ростки нового», «фактически начало
коммунизма», то есть подтверждение своих идей.
Ему казалось: привлечённые первыми энтузиастами, всё новые работники будут втягиваться в движение, и в результате «мы придём к победе коммунистического труда».
Другая инновация, тесно связанная с первой, – социалистическое соревнование, т. е. соревнование между работниками одного предприятия и
одной профессии, или между подразделениями, или между разными предприятиями, когда каждый из участников соревнования стремится не только
к своей победе, но и к подтягиванию до своего уровня отстающих. Поощряются как собственные успехи, так и помощь другим. Так предполагалось
использовать несомненные достоинства конкуренции и одновременно избежать её отрицательных сторон (культивирование эгоизма, жестокость по
отношению к аутсайдерам и т. п.).
Можно ещё упомянуть движение рационализаторов и изобретателей,
объединявшее рабочих, старающихся усовершенствовать технику и техно46
логические процессы на производстве. От других перечисленных форм эта
отличалась наличием материального вознаграждения (хотя первое время
некоторые против этого возражали).
Позже, с переходом к тоталитаризму, все перечисленные начинания, во
многом опередившие японский опыт, не были отменены и забыты –
в отличие от идей научного менеджмента. С ними расправились более тонким
образом. Формально все они были сохранены, а фактически – забюрократизированы. Исчезла добровольность – важнейший принцип в 20-е годы. Разработка рационализаторских предложений или принятие социалистических обязательств превратились в формальные мероприятия, представляющие собой чаще всего не реальную деятельность, а так называемую «показуху».
Это же касается субботников, которые, утратив эпитеты «коммунистический» или «ленинский» (так их называли в 70–80-е годы), дожили до
наших дней и хорошо знакомы всем студентам. Правда, работа на субботниках вполне реальная, но говорить о воспитательной роли, о примере, который показывают добровольцы остальному «персоналу», не приходится.
Разумеется, энтузиазм не исчез мгновенно, он долго проявлялся в
различных частных ситуациях, а во время Великой Отечественной войны –
и массово. Пример «инициативы снизу» (в 1939 г.) показан Аркадием Гайдаром в широко известной книге «Тимур и его команда». Однако менее известна другая книга того же автора – «Клятва Тимура», законченная в
1941 г. Действие там происходит уже после успеха первой повести и снятого по ней фильма. Тимур сидит в своём кабинете, с телефонами, он
преисполнен чувства собственной значительности, даёт интервью газетам, «гоняет» членов своей команды за малейшее нарушение планов и
графиков – словом, яркий образец забюрокрачивания идеи, а заодно и обюрокрачивания человека – совсем ещё юного и по сути хорошего.
6.4. Сталинский менеджмент – исторический фон
Так можно назвать систему управления организациями, существовавшую у нас в стране в 30-е, 40-е и в начале 50-х годов. Эта система сложилась в условиях тоталитарного строя, установившегося в 1929–1930 гг.
Она имела свои яркие проявления в управлении страной в целом.
Важнейшими чертами управления на государственном уровне в годы
сталинизма были:
– тоталитарный характер государства: власть пронизывала общество
сверху до самого низу и контролировала всё вплоть до личной жизни и частных разговоров (ранее, как уже говорилось, государство было авторитарным);
– полное сращивание партийного, профсоюзного, государственного,
хозяйственного аппарата (в предшествующие годы некоторое разграничение этих функций отчасти компенсировало принципиальное отсутствие
разделения властей);
47
– идеологический патернализм: идеология была построена на том,
что власть (любого уровня) является для каждого человека как бы отцом
родным, заботливым, но строгим и справедливым;
– идеологический милитаризм: страна находится во враждебном окружении, война с которым неизбежна, а поэтому необходима бдительность, железная дисциплина и т. д.; вспомним песни того времени, причём
лучшие: «пусть он землю бережёт родную» – из песни о любящей девушке;
«когда настанет час бить врагов...» – из песни о спорте; «дни работы
жаркие, на бои похожие» – из песни о начале трудового пути и прочее;
– репрессивный характер государства (о сталинских репрессиях,
о 1937 годе как их кульминации, о ярлыках «вредители», «враги народа»,
о ГУЛаге, о таких зловещих фигурах, как Ягода, Ежов, Вышинский, Ульрих, Берия, Абакумов и др., и без данного текста написано немало – надо
только не лениться искать и читать);
– восстановление рабовладельческих и крепостнических отношений
в стране и, в частности, по отношению к трудовым ресурсам.
Вот последнее положение необходимо развить поподробнее.
Сталинский переворот (в сталинское время его гордо именовали «Великим переломом»; в годы перестройки многие серьёзные историки приняли
это название, вкладывая в него противоположный смысл: стране переломили
хребет), произведённый в 1929 г., заключался прежде всего в переходе
к сплошной и насильственной коллективизации. До этого года в деревне уже
существовали колхозы как формы кооперации труда, существовали на добровольной основе и наряду с другими формами: ТОЗами (товариществами по
совместной обработке земли), коммунами и др. После 1929 г. осталась только одна форма, и преследовала она цель не столько организации труда,
сколько закрепощения крестьян и возложения на них коллективных обязанностей перед государством на основе круговой поруки.
Практически всё крестьянство было загнано в колхозы. Установился
особый порядок оплаты труда в колхозах; формально он близок к хорошо известной форме коэффициента трудового участия (КТУ): в течение всего
сельскохозяйственного сезона крестьянам лишь ставились отметки о выполненной работе («трудодни»), а поздней осенью пропорционально числу трудодней распределялся весь фонд заработной платы (как правило, в натуральной форме, очень редко и только частично – в денежной). При этом колхоз
должен был сначала рассчитаться с государством, затем выждать максимальное время – не потребует ли государство дополнительных выплат, и лишь когда можно было быть уверенным, что новых поборов не последует, дозволялось из оставшегося расплатиться с работниками. Если какой-нибудь председатель производил расчёт с колхозниками «слишком рано», это называлось
«разбазариванием средств» и влекло за собой наказание.
Закрепощение колхозников закреплялось введённой в начале 30-х
годов паспортной системой. По закону, граждане СССР обязаны были
48
иметь паспорта, но только живущие в городских поселениях. Жители сельской местности паспортов не имели, а следовательно, не могли по своей
воле сменить место жительства, в частности, перебраться в город.
С 1940 г. началось фактическое закрепощение и горожан: было запрещено «самовольное» оставление места работы (т. е. попросту смена работы) «без уважительных причин».
Примерно с 1929–1930 гг. всё активнее использовался труд заключённых, а самих заключённых становилось всё больше. Это был фактически рабский труд, причём близкий не к античному или американскому
рабству, в целом чуть более «мягкому» (на последнее скорее походил труд
крестьян-барщинников в России в последние сотню лет крепостничества).
Это больше напоминало труд государственных рабов в Древнем Египте,
на строительстве пирамид или каналов – где раб мог быть в любой момент
избит или убит, а единственным позитивным стимулом была надежда сегодня сохранить жизнь, где рабы (пленные) поступали в неограниченных
количествах и их жизнь практически не представляла для надсмотрщиков
ни малейшей ценности.
Ещё далеко не всё известно об экономической стороне гулаговской
системы. В качестве иллюстрации, позволяющей составить некоторое
представление о роли рабского сектора в экономике страны, достаточно
напомнить, что в 30-е и 40-е годы такие известные предприятия, как «Лензолото» или Норильский медно-никелевый комбинат, входили в систему
не Министерства цветной металлургии, как позднее, а Министерства внутренних дел (печально известного НКВД). Рабы-заключённые добывали золото, руды, уголь, валили лес, строили города, дороги и каналы – словом,
их вклад в общественное производство по объёмам был сопоставим
с вкладом «свободных» рабочих.
6.5. Сталинский менеджмент на уровне организации
Теперь перейдём к системе управления организацией. Для этой системы в то время характерен так называемый авторитарный стиль руководства. Данное понятие хорошо известно теории менеджмента. Это не совсем то же самое, что авторитарное управление государством, хотя связь
между двумя понятиями очевидна.
Основные черты авторитарного стиля следующие:
– все решения руководитель принимает единолично (изредка
он может спрашивать мнение некоторых подчинённых, но и в этом случае никак этим мнением не связан);
– инициатива снизу не допускается: подчинённый может высказать
своё мнение, только если его спросят;
– решения доводятся до подчинённых в форме приказов, затем осуществляется жёсткий и зачастую мелочный контроль за выполнением;
49
– строгая дисциплина основана в первую очередь на страхе наказания, в гораздо меньшей степени на моральном стимулировании и в очень
незначительной – на стимулировании материальном.
Такой стиль выглядит не слишком привлекательно, однако он оказывается довольно эффективным в некоторых специфических ситуациях, например в армии, где необходимо оперативно принимать решения, от которых зависит очень многое, в том числе жизнь людей, где нет времени советоваться
и обсуждать, а иногда приходится жертвовать одними ради других и в конечном счёте ради общего дела, и бессмысленно обсуждать это с подчинёнными,
часть которых данным решением обрекается на смерть. При этом требуется
высочайшая личная ответственность того, кто принимает решения.
Авторитарный стиль в этих условиях существует в иерархии управления, и начальник каждого уровня по отношению к своим подчинённым
выступает как авторитарный руководитель, отвечая перед своим начальством (в СССР выработалась народная поговорка: «Я начальник – ты дурак,
ты начальник – я дурак»).
Чем более мирный характер носит обстановка, в которой осуществляется руководство, чем более творческий характер носят решаемые задачи, тем авторитарный стиль считается менее пригодным.
Авторитарный стиль сталинского времени характеризуется некоторой спецификой по сравнению с описанной (стоит повторить, хорошо известной не только из жизни, но и из теории менеджмента) моделью.
Можно вычленить следующие специфические черты именно сталинского авторитаризма:
– авторитарный стиль руководства обретает элементы тоталитарного: начальник (в качестве представителя государства) пытается контролировать не только всю деятельность, но и личную жизнь подчинённых;
– тоталитарный стиль нередко влечёт за собой элементы патернализма, а это иногда даже парадоксальным образом смягчает ситуацию
в управляемом авторитарно коллективе; уже в послесталинское время это
окажется ростком разложения трудовой дисциплины и, в конечном счёте,
экономики в целом: начальники, на которых давление сверху ослаблено,
находят для себя более удобным для завоевания авторитета у подчинённых
потакать им – во вред делу;
– зачастую стирается такая, в общем, положительная особенность авторитаризма, как иерархичность управления. Общепринятое в современном
менеджменте положение об оптимальной управляемости фактически отрицается. Начальник мыслит себя непосредственным руководителем всей массы
работников, стоящих ниже него. Отсюда, во-первых, ситуации, когда выговор, порой в оскорбительной форме, делается нижестоящему начальнику при
его подчинённых или в присутствии его непосредственного начальника. Вовторых, отбрасывается представление о компетентностной иерархии, что
50
прекрасно показано в романе Александра Бека «Новое назначение» (который
просто необходимо прочитать каждому менеджеру).
Герой романа, назначенный в 1940 г. наркомом (министром) «стального проката и литья» (должность вымышленная), принимает отчёт начальника «Главтрубостали» (тоже вымышленное подразделение министерства – якобы одно из главных управлений, или главков). Выслушав
доклад, он сказал: «Пройдёмся по заводам», затем – «Теперь по цехам» и,
наконец, «по печам... и затем по станам». Начальник главка, не знающий
положения по отдельным печам и прокатным станам, получает нагоняй.
Это стиль самого Сталина, отличавшегося прекрасной памятью
и любившего её демонстрировать (а также издеваться над подчинёнными, помнившими меньше, чем он). Но очевидно, что прав не Сталин и не
нарком, а начальник главка: он понимает, что в его компетенции – отрасль в целом и заводы (их директора – его непосредственные подчинённые, которых он должен контролировать), а отдельные агрегаты – уже
их сфера; тем более не нужна столь мелочная информация наркому и тем
паче руководителю государства;
– культивируется приоритет последнего распоряжения начальства
над любыми законами и порядками и, в частности, над его же собственными более ранними распоряжениями, а также и над идеологией. Эта особенность (волюнтаризм) глубоко проникла в сознание руководства и рядовых
людей, что имело далеко идущие последствия.
Отсюда вытекало, например, представление о том, что хороший начальник – это тот, без которого (без его непосредственного руководства)
его предприятие работать не может. Директор завода, уехавший в отпуск,
ожидал (и обычно дожидался), что его вызовут обратно телеграммой, потому что без него всё разваливается. Если же заместитель хорошо справлялся с работой и телеграммы не было, директор нервничал: как бы высокое начальство не пришло к выводу, что завод может жить и без него, и не
назначило вместо него заместителя. Сегодня не стоит даже опровергать это
представление – его абсурдность очевидна.
Интересно в связи с этим вспомнить историю достаточно известного романа Александра Фадеева «Молодая Гвардия» (сама история как
раз малоизвестна).
Роман был написан ещё во время Великой Отечественной войны, после освобождения Донбасса, на материале реальных событий. Заняв
в 1942 г. городок Краснодон, немецкие оккупанты прежде всего арестовали и казнили всех коммунистов и активистов, в том числе и тех, кто был
оставлен для организации подпольной борьбы. Такую борьбу по своей инициативе начинают комсомольцы, юноши и девушки. В начале 1943 г. их
почти всех схватили и после пыток казнили. Всё это описал Фадеев, книга
сразу стала популярной, получила Сталинскую премию, по ней был снят
фильм.
51
После этого разразился скандал. Сталин, не удосужившийся ранее
прочитать роман, узнал его содержание из фильма и возмутился: как это
молодые люди действуют по своей инициативе, без партийного руководства! Послушный Фадеев пошёл на беспрецедентный в истории литературы поступок: написал 2-ю редакцию романа (которая с тех пор и изучалась в школах). В этой редакции он «спас» одного из казнённых коммунистов и сделал именно его организатором «Молодой Гвардии».
Весьма похоже на ситуацию с директором завода!
С течением времени происходила очень важная эволюция самого типа сталинского менеджера. Первоначально это, как правило, честный, абсолютно бескорыстный человек, преданный своему делу, творческий
и инициативный – в пределах, допускаемых дисциплиной. Но глубоко ему
присущий авторитарный стиль руководства в сочетании с волюнтаризмом
заставляет его подбирать себе в ближайшие помощники совсем других
людей – послушных, безынициативных, льстивых, преданных не делу,
а начальнику (пока он начальник), а в итоге совсем необязательно честных
и бескорыстных. Именно такие со временем неизбежно приходят на смену
«первому поколению», сохраняя все отрицательные его качества и не сохраняя положительных.
6.6. Позднесоветские и новейшие направления развития
Сразу после смерти Сталина (5 марта 1953 г.) многое в стране начало
меняться. Примерно с 1954 г. началось, а с 1956 г. (после ХХ съезда КПСС)
пошло в массовом порядке освобождение незаконно репрессированных людей из концлагерей. С точки зрения менеджмента это означало уничтожение
сектора рабского труда в народном хозяйстве. (Принудительный труд заключённых сохранялся, но число самих заключённых сократилось на порядки, а
массового беззаконного пополнения их армии уже не допускалось).
Одной из первых мер правительства после смерти Сталина было официальное упорядочение рабочего дня государственных служащих: при Сталине рабочий день был ненормированный, вся страна подстраивалась под
личную особенность сталинского организма – тот любил работать по ночам
(сама по себе черта вполне безобидная). В любой организации в любое время
суток должен был находиться хотя бы кто-то, готовый компетентно ответить
на неожиданный звонок «сверху». Теперь с этим было покончено.
В 1956 г. было введено понятие «увольнение по собственному желанию», столь привычное сегодня. Это был шаг к раскрепощению работников, сделанный по требованию Международной организации труда.
Вместе с тем, хотя порядки в стране и в экономике постепенно становились всё более либеральными, государство оставалось тоталитарным.
Культ Сталина сменился культом коммунистической партии и одновременно – сначала Хрущёва, потом Брежнева. Свобода слова, получения ин52
формации, дискуссий существовала в пределах, строго задаваемых «сверху», причём разрешённое вчера сегодня могло подпасть под запрещение.
Несколько раз принимались разумные решения в области экономики,
особенно во 2-й половине 60-х годов, когда их связывали с именами учёногоэкономиста Е. Либермана («либерманизация») и чаще – тогдашнего премьерминистра А.Н. Косыгина. Общий их вектор был направлен в сторону демилитаризации экономики (в пользу производства товаров народного потребления в больших объёмах и лучшего качества), всё большей свободы предприятий в планировании собственной продукции, использования товарноденежных механизмов. Но на право партийно-государст-венного руководства
управлять экономикой по собственному разумению посягать не разрешалось,
слова «рынок» и «частная собственность» оставались пугалом.
В области управления людьми серьёзным достижением была выдача
паспортов жителям сельской местности – только в конце 70-х годов!
Идеология сталинизма после 1956 г. подверглась критике. На базе этой
критики сложились литература, кинематограф, театр, публицистика так называемых шестидесятников, пошедших в своих либеральных идеях намного
дальше руководства страны. Руководство пыталось с этими идеями бороться,
отходя всё дальше от антисталинизма, особенно в 70-е – 1-й половине 80-х
годов, когда делались даже попытки «реабилитировать» Сталина.
В 1965 г. фурор произвело издание тоненькой (47 страниц!) брошюры В.И. Терещенко «Организация и управление (опыт США)», а также
предшествовавшая этому статья того же автора «Эффект мелочей» в газете
«Известия». Автор много лет был профессором ряда университетов США,
преподавая курс с тем же названием, что брошюра, а также консультантом
в различных компаниях и в Министерстве сельского хозяйства. В 1960 г.
он вернулся на Родину – это был как раз подходящий исторический момент для пропаганды американского опыта.
В.И. Терещенко начинает с почти забытого в СССР имени Тейлора,
он приводит цитату из В.И. Ленина, видевшего в системе Тейлора ценный
опыт, который советскому государству необходимо изучать и во многом
перенимать; он называет рядом с Тейлором Эмерсона, Ганта, Гилбрета,
Форда; он, наконец, демонстрирует, как их идеи применяются в тогдашних
США и Западной Европе.
После этого в литературе появилось выражение «научная организация труда» (НОТ) – со ссылками на зарубежный опыт; Гастев и Керженцев
были посмертно реабилитированы, но их работы не переиздавались и не
изучались. Но слово «НОТ» стало модным – на некоторое время. НОТ обсуждали, НОТ изучали, НОТ внедряли, за НОТ хвалило начальство.
Многое изменилось во 2-й половине 80-х – в период так называемой
Перестройки. Прежде всего, сформировалось резко отрицательное отношение к сталинскому наследию на уровне самого высокого руководства
53
страны и коммунистической партии (М.С. Горбачёв, Э.А. Шеварднадзе,
А.Н. Яковлев, Б.Н. Ельцин и др.).
Появились многочисленные работы историков, чётко проводящие
грань между досталинским и сталинским периодами в политике и в экономике. В области теории менеджмента большими достижениями стали выход в 1990 г. именного справочника, посвящённого советской управленческой мысли 20-х годов, издание упомянутой повести А. Бека «Новое назначение» (написана ещё в 60-х годах, но опубликована только в 1986 г.,
когда автора уже не было в живых) и, едва ли не самое главное, статья
крупнейшего советского специалиста по теории управления (а в те годы и
политического деятеля) Г.Х. Попова, где, на базе книги Бека, анализировалась сталинская «Административная система».
К сожалению, период объективного анализа прошлого был недолгим. Уже в 1990–1991 годах начиналось отношение к прошлому, отличавшееся от доперестроечного лишь знаком: весь период с 1917 по 1991 годы
вновь мазался одной краской, только на этот раз чёрной. Деятели управленческой мысли 20-х годов противопоставлялись советской власти и Ленину, у последних ничего положительного не обнаруживается. «Великого
перелома» как бы и не было.
В 80-е годы получило развитие оригинальнейшее направление советской философской и, в частности, управленческой мысли – системомыследеятельностная методология, деятельностный подход к управлению. Зародившись в 50-х годах, это направление (связанное с именами Г.П. Щедровицкого, П.Г. Щедровицкого, С.В. Попова) «вышло на поверхность» общественной жизни в годы Перестройки, сыграло тогда довольно заметную роль.
Методологи провели тогда по всей стране (в том числе в Иркутской
области) большую серию мыследеятельностных игр (а также выборы руководителей предприятий), в ходе которых пытались внушить многочисленным участникам – учёным и практикам – свои представления о мышлении, деятельности, управлении, преобразовании действительности.
Серьёзный перелом в самых различных сферах жизни общества наметился с переходом к рыночным реформам. Такие понятия, как демократия, правовое государство, многопартийность, теперь записаны в конституции; появилась свобода предпринимательства и частной собственности;
огромное количество организаций стали негосударственными.
Однако пережитки старой системы менеджмента сохраняются в умах
людей и в системе управления. Даже сегодня менеджмент сохранил многие черты сталинского периода, в частности авторитарность. Особенно это
заметно на железнодорожном транспорте, где многие руководители искренне убеждены (несмотря на структурные реформы, децентрализацию,
коммерциализацию, приватизацию и т. п.), что продолжают работать в военизированной отрасли, где важнее всего жесточайшая дисциплина, подкрепляемая наказаниями.
54
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Как работают японские предприятия : сокращенный перевод с английского / под
ред. Я. Мондена, Р. Сибакавы, С. Такаянаги, Т. Нагао. – М. : Экономика, 1989.
2. Корицкий Э.Б., Лавриков Ю.А., Омаров А.М. Советская управленческая мысль 20-х
годов. Краткий именной справочник. – М. : Экономика, 1990. – 233 с.
3. Корицкий Э.Б., Нинциева Г.В., Шетов В.Х. Научный менеджмент: российская история. – СПб. : Питер, 1999.
4. Ленин В.И. Великий почин (О героизме рабочих в тылу. По поводу «коммунистических субботников») // Полн. собр. соч. – 5-е изд. – Т. 39. – С. 1–29.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. : Дело, 1992. –
702 с.
6. Морита А. Сделано в Японии: история фирмы «Сони». – М. : Прогресс, 1993.
7. Попов Г. С точки зрения экономиста // Наука и жизнь. – 1987. – № 4. – С. 54–65.
8. Светник Т.В. Введение в системный менеджмент. – Иркутск : Изд-во ИГЭА, 1996. –
65 с.
9. Терещенко В.И. Организация и управление (опыт США). – М. : Экономика, 1965. –
47 с.
10. Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. –
М. : Республика, 1992. – 351 с.
11. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М. : Экономика, 1988.
12. Якокка Л. Карьера менеджера : пер. с англ. – М. : Прогресс, 1991.
13. Якобсон А.Я. О некоторых мифах отечественной экономической истории // Рыночная экономика, маркетинг, инфраструктура рынка. – Иркутск : Изд-во ИрГТУ,
2002. – С. 5–16.
55
Учебное издание
Якобсон Анатолий Яковлевич
Бацюн Наталья Владимировна
Перфильева Алёна Игоревна
ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
Редактор Ф.А. Ильина
Компьютерный набор: А.Я. Якобсон
Подписано в печать 25.05.2012.
Усл. печ. л. 3,5. Уч.-изд. л. 3,71.
План 2012 г.
56